SINTEZE MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Capitolul I

MANAGEMENTUL PROIECTELOR FUNDAMENTE TEORETICE

n literatura de specialitate este ntlnit o multitudine de modaliti de prezentare a conceptului de proiect, modaliti nsoite de terminologii diverse la nivelul oricrei discipline care folosete sintagma Managementul Proiectelor , ceea ce confer ntregii aciuni de definire a proiectului un statut de procedur complex. Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergtoare necesar realizrii unei alte activiti sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixeaz esena proiectului doar la o intenie de a face ceva. Aceast intenie de a face ceva, de-a lungul timpului, a nceput s prind contur fiind jalonat n timp ntre un moment iniial (de nceput) i unul final (de sfrit). nelegerea att a coninutului termenului de proiect ct i definirea propriu-zis a conceptului de proiect presupun luarea n considerare a urmtoarelor caracteristici: 1. proiectul presupune un ansamblu de activiti jalonate ntre un moment iniial i un moment final; 2. activitile sunt necesare realizrii unui scop comun; 3. desfurarea activitilor i realizarea obiectivelor stabilite necesit un anumit consum de resurse umane, financiare etc. Din caracteristicile i particularitile prezentate anterior se poate desprinde concluzia c fiecare proiect este un proces complex i unic, caracterizat prin scop, durat i resurse. Prin urmare, un proiect poate s fie considerat gestionarul unui set complex de activiti i sarcini care: au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaii stricte; au termene precise de ncepere i de finalizare; au fonduri financiare limitate; sunt consumatoare de resurse umane i de alt natur; sunt multifuncionale, desfurndu-se pe diferite niveluri funcionale. La nivelul oricrui proiect, activitile stabilite i desfurate au un caracter de specificitate, unicitate i noutate, nregistrndu-se unele diferenieri fa de activitile permanente desfurate n cadrul unei echipe sau al unei organizaii (de exemplu, activitatea de ntocmire a bilanului financiar contabil, activitatea de planificare a produciei acestea sunt activiti necesare i obligatorii pentru orice organizaie). Avnd n vedere c planul este un instrument folosit n managementul organizaional, care cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare i termene de realizare, poate
1

fi considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune c este o diferen ntre plan i proiect, care const n aceea c planurile, chiar dac urmresc realizarea unor obiective clar formulate, nu necesit un mod de organizare propriu. Trebuie artat c n unele situaii se poate pune semnul de egalitate ntre termenul de proiect i cel de program, dar trebuie privite i acceptate ca dou noiuni distincte. Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: se deruleaz pe baza unei competiii regionale, naionale sau internaionale; se desfoar pe o perioad mai mare de timp (ntre 1 i 5 ani) i poate s fie reiterat; bugetul este global i poate s fie modificat n funcie de prioritile regionale sau naionale. Rezumnd, se poate susine c un proiect are urmtoarele caracteristici: folosete resurse umane, materiale i financiare; este un demers unic deoarece are o serie de particulariti dictate de obiectivele care trebuie realizate i de rezultatele care se previzioneaz a fi obinute; se bazeaz pe un program de execuie, beneficiind de o durat prestabilit; face apel la metode i tehnici de msurare a calitii; succesul su este determinat de efortul concentrat al unei echipe; se poate desfura intr-un mediu caracterizat de risc i incertitudine. n concluzie, noiunea de proiect nu se poate utiliza n sens larg deoarece poate exista pericolul ca orice activitate mai complex s fie considerat proiect. Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activiti temporare, care au un obiectiv sau mai multe obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale, umane i de alta natura, i sunt condiionate de elemente restrictive referitoare la durat, cost, calitate. Complexitatea definiiei proiectului este determinat i de multitudinea de forme pe care acesta le poate mbrca. O taxonomie a acestora este prezentat n funcie de urmtoarele criterii: 1. Complexitatea proiectului i posibilitatea reiterrii acestuia: proiect lucrare; proiect organizaional; proiect produs. Proiectul de tip lucrare poate s fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la comanda i destinat unui anumit client. n categoria acestor tipuri de proiecte se ncadreaz: proiectele de arhitectur, proiectele de construcii, proiectele din domeniul artistic. Proiectul organizaional este un proiect de perspectiv care nu are un termen de livrare strict, acesta noiune fiind imperceptibil datorit complexitii acestui tip de proiecte. Proiecte de tip organizaional pot fi considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioar. Pentru a nelege proiectele de tip produs este necesar s acceptm produsul ca o parte component, un subansamblu al proiectului i nu ca un element finit al unui proces bine determinat. n consecin, proiectul produs este acel tip de proiect care presupune o anumit frecven ciclic - lansare, cretere, maturitate i declin adresndu-se mai multor clieni. Exemple de proiecte de tip produs: nfiinarea unei firme, proiectul destinat realizrii unui produs. 2. Tipul de activiti pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele necesare i de rezultatele ateptate: proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmresc realizarea sau perfecionarea unui produs, serviciu sau tehnologie);
2

proiecte de organizare (proiecte care se refer la modul de organizarea al unei activiti sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea unui nou sistem informatic n organizaie); proiecte de investiii (proiecte care au ca scop alocarea sau distribuirea, n principal, a resurselor financiare necesare realizrii unei activiti de cercetare sau de producie; proiecte de producie (proiecte care sunt destinate realizrii efective a unui produs sau pentru prestarea unui serviciu); proiecte de distribuie/diseminare (proiecte destinate popularizrii rezultatelor obinute); proiecte sociale (proiecte destinate colectivitilor locale sau ntregii populaii); 3. Aria de aplicabilitate a proiectului: proiecte care se deruleaz la nivel organizaional; proiecte care se deruleaz la nivel local (localitate, jude, grup de judee); proiecte care se deruleaz la nivel regional; proiecte care se deruleaz la nivel internaional; 4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului: proiecte de cercetare-dezvoltare (tiinifice); proiecte artistice; proiecte agro-turistice; proiecte industriale; proiecte ecologice; proiecte de training pentru personalul angajat; proiecte destinate educaiei; 5. Gradul de finanare la nivel organizaional: proiecte de finanare pentru demararea unor activiti economice de producie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care participarea financiar a finanatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanate: doar de Uniunea European; finanate de Uniunea European i din surse naionale; finanate doar din surse naionale; proiecte interne ale organizaiilor destinate dezvoltrii unor noi produse sau servicii, finanate cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituii financiare. Dup tipul de persoan juridic implicat sunt cunoscute urmtoarele tipuri de proiecte: 1. Proiecte financiare ale organizaiilor: proiecte de asisten financiar din partea bncilor; proiecte de listarea la burs; proiecte de asigurri; 2. Proiecte pentru bnci sau societi de asigurri: proiecte de investiii n achiziii de terenuri sau cldiri existente pentru dezvoltarea activitilor de profil; proiecte de construcii pentru noi sedii; proiecte de dotare a noilor sedii de banc cu mobilier adecvat i instalaii de aer condiionat; proiecte de achiziii de aparatur IT, software specializat, (case automate pentru pli ATM-uri), mijloace de transport, echipamente de birotic; proiecte de dezvoltare n cazul bncilor a unor noi produse sau servicii (ex. un nou card, o nou modalitate de plat n sistem electronic e-banking etc.); proiecte financiare: emisiunea de obligaiuni n cazul bncilor;
3

proiecte de finanare prin intermediul programelor de finanare naionale, europene i internaionale; proiecte de cercetare de marketing pentru creterea cifrei de afaceri i poziionarea strategic pe pia; proiecte de formare, training i specializare a resursei umane; 3. Proiecte pentru instituiile din administraie, educaie, cercetare, sntate, cultur, aprare, siguran naional i ntrirea ordinii publice: proiecte de finanare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activitilor curente; proiecte de investiii n achiziii de terenuri sau cldiri existente pentru dezvoltarea activitilor de profil; proiecte de construcii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat i instalaii de aer condiionat; proiecte de achiziii de aparatur IT, software specializat, mijloace de transport i echipamente de birotic; proiecte de formare, training i specializare a resursei umane; proiecte de mobiliti n ar i strintate pentru specializarea angajailor i schimbul de experien; proiecte de realizare de parcuri tiinifice, centre de cercetare, laboratoare i acreditarea naional i internaional a acestora (pentru universiti i institute de cercetare); proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000 n instituiile din administraie, educaie, cercetare, sntate; pentru ministere, prefecturi i primrii pot fi menionate proiecte pentru ntreinerea i dezvoltarea infrastructurii de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare att a spaiilor i utilitilor publice, ct i a prevenirii, proteciei i nlturrii polurii asupra mediului ambiant; 4. Proiecte pentru asociaii i fundaii: proiecte de finanare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea activitilor curente; proiecte de investiii n achiziii de terenuri sau cldiri existente pentru dezvoltarea activitilor de profil; proiecte de construcii pentru noi sedii; proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat i instalaii de aer condiionat; proiecte de achiziii de aparatur IT, software specializat, mijloace de transport i echipamente de birotic; proiecte de formare, training i specializare a resursei umane; proiecte de parteneriat cu instituiile de administraie public, cu cele de educaie i sntate pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de anse; proiecte sociale de integrare a minoritilor etnice i de combatere a discriminrii i a egalitii de anse. O alt modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezint gruparea acestora dup anvergur (talie) n proiecte mici (micro) i proiecte foarte mari (mega). Proiectele mici sunt caracteristice organizaiilor mici. Prin comparaie, megaproiectele au un set de reguli i ndrumri foarte difereniate, prezentnd urmtoarele caracteristici: echipele de proiect au o talie mare i cuprind o diversitate de competene; resursele umane sunt solicitate att pe o perioad scurt ct i pe o perioad lung;
4

 companiile se confrunt cu o restructurare organizaional continu, deoarece fiecare proiect trece prin faze diferite de-a lungul ciclului de via; formele de organizare tip matrice i echip care se autoadministreaz pot fi utilizate interschimbabil. Un proiect poate avea succes n situaia n care: a fost respectat perioada de timp prevzut iniial; s-a ncadrat n costurile bugetate; a nregistrat un nivel de performan superior; clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale; n fluxul de activiti al organizaiei nu s-au produs dereglri; n cultura organizaional nu s-au nregistrat modificri. n practic, n cazul n care nu se realizeaz obiectivele stabilite iniial la nivelul ateptrilor clienilor, proiectele nregistreaz i o serie de eecuri cantitative i calitative. Prin urmare, pot fi ncadrai ca generatori de eecuri cantitative,urmtorii factori: planificarea defectuoas; programarea irealist a termenelor; estimarea greit a resurselor; lipsa unui control eficient al costurilor. Din perspectiva calitativ, eecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datoreaz, n mare parte, lipsei de motivaie a factorului uman. Principalele elemente organizaionale implicate n elaborarea i derularea unui proiect i desfoar activitatea pe dou direcii: o prim direcie dezvoltat la nivelul mediului organizaional, care include ansamblul elementelor de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor i aplicarea programelor de realizare a lor; cea de-a doua direcie reprezentat de mediul proiectului ca element integrat n mediul organizaional i care include ansamblul elementelor din mediul organizaiei ce influeneaz realizarea obiectivelor proiectului. Stakeholderii proiectului reprezint una dintre componentele importante ale mediului proiectului i reprezint persoanele sau organismele care sunt implicate activ n cadrul proiectului i ale cror interese sunt influenate de modul de derulare a proiectului. Principalele categorii de stakeholderi sunt: Stakeholderi principali sunt cei implicai n derularea proiectului pe baza unor relaii contractuale i care au competene i responsabiliti n atingerea obiectivelor proiectului. Stakeholderii principali sunt reprezentai de: echipa i managerul de proiect, acionarii, clienii, furnizorii, managementul de nivel superior al organizaiei, angajaii firmei etc. Stakeholderi secundari sunt cei care nu au o relaie contractual cu proiectul, dar pot avea un interes major n derularea proiectului i l pot influena decisiv. Stakeholderii secundari sunt reprezentai de: concuren, comunitatea local, asociaii ale consumatorilor, mass-media, organizaii profesionale, organizaii de protecie ale mediului etc. n derularea unui proiect, etapele abordrii stakeholderilor sunt urmtoarele: identificarea stakeholderilor; strngerea informaiilor despre stakeholderi; identificarea intereselor majore ale stakeholderilor; identificarea punctelor forte i slabe ale stakeholderilor;
5

 determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor; prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi; implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor. Complexitatea activitilor care se realizeaz pe parcursul derulrii unui proiect impun managementului proiectelor anumite caracteristici, astfel c managementul proiectelor trebuie s fie: centrat pe obiective; centrat pe schimbare; multidisciplinar; inovativ (pentru a cuta noi idei i a rezolva probleme noi); centrat pe control (pentru a asigura finalizarea); orientat spre performan; flexibil (pentru a face fa rapid schimbrilor). Managementul proiectelor trebuie s respecte urmtoarele principii: 1. unicitatea obiectivului un proiect are un singur obiectiv principal (general) care trebuie realizat pe parcursul ciclului de via al proiectului din sursa de finanare prevzut iniial; pe lng obiectivul principal, proiectul poate s aib o serie de obiective secundare care concur la realizarea obiectivului principal; 2. proiectul trebuie s fie realizat de o echipa condus de un singur manager de proiect - care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului; membrii echipei rspund pentru propriile decizii n faa managerului de proiect; 3. descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei; 4. abordarea gradual obiectiv resurse - rezultate, n scopul alocrii eficiente a resurselor, dimensionrii corecte a activitilor i evalurii realiste a riscurilor; 5. evaluarea/reevaluarea att a activitilor ct i a rezultatelor nregistrate pe parcursul ciclului de via al proiectului; 6. monitorizarea i evaluarea permanent a proiectelor att n plan intern, ct i n plan extern.

Capitolul II

TIPURI DE PROIECTE. SURSE DE FINAN ARE EUROPEAN

Una din deciziile strategice ale managementului proiectului are ca obiectiv fundamental finanarea proiectului. Luarea deciziei de finanare a unui proiect are la baz un principiul fundamental care const n gsirea celei mai optime combinaii ntre modul de folosire a banilor i sursa de finanare. n acest context, n procesul de acordare a finanrilor trebuie respectat o metodologie specific pentru demararea i derularea unui program de finanare. Etapele sunt urmtoarele: finanatorul precizeaz domeniile vizate, obiectivele, activitile i elaboreaz metodologia de selecie a proiectelor; finanatorul lanseaz public programul de finanare, oferind un pachet informativ (ghidul programului, cererea de finanare, alte documente); evaluarea proiectelor, acordarea punctajelor i declararea proiectelor ctigtoare (punctajele cele mai mari); implementarea proiectelor; auditul proiectelor. n vederea participrii la licitaie se parcurg urmtoarele etape: alegerea programelor de finanare n concordan cu specificul activitii supuse finanrii; procurarea pachetului informativ i completarea documentaiei, inclusiv a anexelor obligatorii; verificarea documentaiei nainte de depunerea proiectului; depunerea proiectului n termen i primirea numrului de nregistrare; analiza rezultatului licitaiei: dac proiectul este ctigtor se procedeaz la implementarea acestuia, iar dac nu este ctigtor se recomand analiza punctajului. n cazul proiectului ctigtor, dup semnarea contractului (finanator beneficiar) se desfoar urmtoarele aciuni: acordarea primei trane din suma total i demararea proiectului; realizarea rapoartelor periodice de ctre beneficiar i aprobarea acestora de ctre finanator; acordarea celorlalte trane din suma total alocat proiectului; efectuarea unor verificri din partea finanatorului la locul desfurrii proiectului; evaluarea final. Un proiect finanat nerambursabil prin programe ale Uniunii Europene are urmtoarele componente: cererea de finanare; bugetul proiectului; matricea logic; CV-urile persoanelor cu responsabiliti n derularea proiectului; documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului; anexe facultative ( statistici, grafice, studii). Pentru finanarea proiectelor sunt cunoscute urmtoarele categorii de surse: surse interne: o fondurile proprii ale companiilor; o credite bancare pe termen mediu sau lung;
7

o alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri; surse externe : o mprumuturile bancare; o investiiile directe de capital De asemenea, companiile pot apela la instrumente financiare internaionale de tipul fondurilor structurale. Este cunoscut faptul c autofinanarea unei companii funcioneaz n situaia cnd aceasta obine un profit avnd ca destinaie, pe de o parte, remunerarea capitalurilor angajate, iar pe de alt parte, surs de investiii, contribuind astfel la mrirea sau meninerea competitivitii pe pia. Prin urmare, fondurile nregistrate la nivelul companiilor, rezultate din activitile de exploatare i din alte activiti, constituie fondurile proprii ale companiilor i intr n categoria surselor interne de finanare a proiectelor. Att pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizrilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, ct i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare este utilizat amortismentul acumulat la nivelul companiei. De asemenea, n categoria capitalurilor folosite pentru noi investiii sunt ncadrate i ncasrile rezultate din vnzarea echipamentelor scoase din funciune. n situaia unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii sunt utilizate instrumente cunoscute sub denumirea de alocaii de la bugetul de stat. Prin urmare, bugetul de stat aloc fonduri pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc.) iar lista obiectivelor finanate este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energiei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural, investiii care genereaz efecte de antrenare (de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). Creditele externe (mprumuturi bancare) sunt de mai multe categorii i anume: credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare; credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac vehiculul prin care se acord mprumutul sunt bncile; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor. Creditele guvernamentale au la baz convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda creditele i guvernul celei care va primi creditele, stabilindu-se, totodat, i plafoanele de garanii ale mprumuturilor. n acest sens, trebuie artat c n Romnia, guvernul este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte. Condiionarea acordrii creditelor externe pe termen lung, de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, const n atingerea obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare care acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect. n celelalte situaii, bncile pretind o garanie material, finanarea trebuie c corespund unui flux iar produsele ce vor rezulta din execuia proiectului s se constituie n garanii bancare. n acest sens, aceste bnci acord creditul numai pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
8

Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) reprezint una din cile cele mai eficace i mai profitabile pentru proiecte. Acestea antreneaz schimbri substaniale datorit faptului c atrag tehnici i tehnologii moderne, aplicnd un management adecvat. Compania strin poate asigura comenzi i piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. Acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a companiei, cea ce face ca disponibilitatea respectivelor surse de finanare s fie legat direct de mrimea organizaiei care coordoneaz proiectul. Fondurile Structurale (FS) reprezint instrumente financiare prin intermediul crora Uniunea European acioneaz n vederea reducerii disparitilor economice i sociale ntre regiuni, cu scopul de a realiza coeziunea economic i social. Obiectivele Politicii de Coeziune a Uniunii Europene pentru perioada 2007 2013 sunt urmtoarele: obiectivul Convergen: menit s accelereze dezvoltarea economic pentru regiunile rmase n urm, prin investiii n capitalul uman i n infrastructura de baz; obiectivul Competitivitate Regional i Ocuparea Forei de Munc: menit s consolideze competitivitatea i atractivitatea regiunilor, precum i capacitatea de ocupare a forei de munc printr-o dubl abordare (angajai i angajatori); obiectivul Cooperare Teritorial European": menit s consolideze cooperarea la nivel transfrontalier, transnaional i interregional. Fondurile Structurale care finaneaz Programele Operaionale (PO) sunt urmtoarele: FEDR Fondul European de Dezvoltare Regional: investiii n transport, crearea de noi locuri de munc, proiecte de dezvoltare rural, antreprenoriat; FSE Fondul Social European: promovarea integrrii omerilor i a grupurilor dezavantajate pe piaa muncii, prin finanarea unor msuri de instruire i a unor sisteme de recrutare i asisten; FC Fondul de Coeziune: asisten pentru cele mai noi state membre ale Uniunii Europene cu un PIB pe cap de locuitor mai mic de 90% din media comunitar; valoarea finanrii acordate variaz ntre 80% i 85% din valoarea total a proiectului, nefiind acceptate proiecte cu valoare mai mic de 10 mld. Euro; principalele sfere de aciune ale Fondului sunt: n sfera transporturilor: transportul feroviar, rutier, apele teritoriale, transportul aerian civil, transportul combinat; n sfera proteciei mediului: reducerea polurii atmosferice, protecia apelor de suprafa i freatice mpotriva polurii, asigurarea rezervei de ap potabil, gestionarea optim a apelor reziduale, evacuarea deeurilor. Pe lng aceste fonduri structurale, vor fi implementate alte dou instrumente complementare: FEADR Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural; FEP Fondul European pentru Pescuit. n procesul de finanare a proiectelor se utilizeaz mai multe categorii de documente oficiale n form scris. Acestea sunt: Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romniei, de ctre o persoan juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat.
9

 Contractul de parteneriat reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i planul de realizare a proiectului (dup metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Bugetul sau devizul cadru reprezint un ansamblu al resurselor bneti, materiale i de munc alocate unui proiect, precum i planul alocrii acestora. De regul, bugetul unui proiect este structurat pe trei pri. Prima parte conine costul estimat al ntregului volum de lucru care este planificat pentru ca proiectul s fie finalizat. O a doua parte care cuprinde costul volumului de munc ce trebuie depus pentru evitarea, transferarea i atenuarea riscurilor. Partea a treia vizeaz includerea n buget a unei rezerve pentru riscurile ce nu au fost identificate. Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare n care sunt menionate contribuiile partenerilor. Pentru finanare sunt luate n considerare doar costurile eligibile. n consecin, bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua forma unor sume globale. Costurile stabilite la nivelul proiectului, pentru a fi considerate eligibile trebuie: s fie necesare pentru derularea proiectului; s fie incluse n contract i s fie n concordan cu principiile unui management financiar sntos; s fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului; n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale; costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract; costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n ar; transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s corespund celor aplicate pe pia i s nu depeasc suma acceptat de finanator (inclusiv biletele de avion la clasa economic); costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie etc.) trebuie s corespund preurilor pieei. Urmtoarele costuri nu sunt eligibile: rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viitoare; dobnzi datorate; cumprarea de terenuri sau cldiri, cu excepia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct a proiectului; pierderi datorate ratei de schimb valutar.

10

Capitolul III

MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

Acceptnd teza conform creia proiectele pot fi de sine stttoare sau pot fi integrate n demersuri mai complexe, fapt concretizat prin clasificarea prezentat anterior, trebuie artat c orice proiect, indiferent de complexitate, natur, durat etc., are urmtoarea structur: 1. partea scris descriere, analize, studii, calcule, tabele, contracte etc.; 2. partea desenat desene, schie, planuri etc.; 3. partea virtual baze de date, elemente grafice i scrise nregistrate pe suporturi magnetice. Fiecare parte structural poate conine elemente diferite, de natur: economic, tehnic, juridic i de mediu. Punerea n practic a unui proiect presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Definirea i planificarea proiectului: a. definirea scopului; b. identificarea clar a obiectivelor; c. elaborarea propunerii; d. studii de impact; e. studii de fezabilitate; f. planificarea detaliat a proiectului; g. planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale); h. stabilirea instrumentelor de evaluare; i. aprobarea propunerii; 2. Implementarea i monitorizarea: a. constituirea echipei; b. executarea activitilor stabilite; c. executarea activitilor de achiziii; d. desfurarea activitilor de control intermediar; 3. Evaluarea: a. promovarea testelor, dac situaia impune; b. evaluare extern i intern a rezultatelor; c. diseminarea rezultatelor; d. desfurarea activitilor de control financiar intern i extern; e. extensia proiectului, dac situaia impune. Managementul Ciclului de Proiect ( Project Cycle Management PCM ) reprezint un set de instrumente utilizate pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea Logic), metod folosit de multe instituii/organizaii finanatoare la nivel internaional. Totodat, avnd n vedere dezvoltarea corect, la timp i de calitate a multiplelor etape necesare punerii n practic a proiectului se poate vorbi de un management al calitii aplicat. Obiectivul PCM vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, caracteristici care constituie fundamentul elaborrii i implementrii proiectelor sau programelor. La nivel operaional, metodologia PCM caut s aduc mbuntiri prin includerea studiilor de fezabilitate, ca i prin monitorizarea, evaluarea, i elaborarea documentat a
11

deciziilor n stadiile cheie ale elaborrii i implementrii proiectelor i programelor. PCM solicit participarea activ a factorilor interesai (grupuri int, beneficiari, instituii locale i factori de decizie) de-a lungul ntregului Ciclu de Proiect sau Program. Totodat, PCM reprezint o colecie de concepte i instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluznd: conceptul de ciclu al proiectului; analiza factorilor interesai (stakeholderii); instrumentul de planificare Cadrul Logic (Matricea Logic ); indicatori cheie ai calitii; planuri de activiti i resurse; structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului. Prin urmare, eficacitatea PCM depinde n mare msur de calitatea informaiilor disponibile (n special de la beneficiari i grupurile int vizate) i de utilizarea ct mai corect a conceptelor, tehnicilor i instrumentelor specifice create pentru acest scop. Orice proiect, pentru a fi finalizat, necesit parcurgerea anumitor faze de dezvoltare cunoscute sub denumirea de ciclul de via al proiectului. Pornind de la teza conform creia ciclul de via al proiectului se regsete sub diferite forme specifice, n care fiecare dintre etape se materializeaz prin mai multe faze i aciuni, o posibil formulare general prezint urmtoarele caracteristici: 1. Etapa 1 Identificare, analiz, formulare: a) stabilirea obiectivelor generale; b) analiza situaiei existente; identificarea necesitilor; analiza necesitilor; stabilirea prioritilor acestor necesiti; c) decizia asupra oportunitii proiectului; d) definirea ideii proiectului; e) consultarea cu poteniali beneficiari i/sau factori interesai. 2. Etapa 2 Pregtire, estimare, asumare: a) specificarea obiectivelor; b) identificarea resurselor necesare proiectului; c) identificarea resurselor disponibile pentru realizarea proiectului; d) distribuia proiectului pe activiti; e) conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Etapa 3 Implementare, monitorizare, raportare: a) mobilizarea resurselor; b) marketingul proiectului comunicare cu factorii de decizie i poteniali beneficiari; c) monitorizarea i raportarea permanent; d) identificare problemelor; e) identificare soluiilor pentru eliminarea problemelor; f) modificarea obiectivelor i rezultatelor planificate, dac este cazul. 4. Etapa 4 Finalizarea proiectului, evaluare final: a) evaluarea ndeplinirii integrale a sarcinilor de ctre contractor; b) identificarea soluiilor pentru viitoare proiecte; c) identificarea resurselor pentru viitor; d) identificare necesitilor pentru viitoare proiecte. Avnd n vedere gradul sporit al complexitii naturii proiectelor i a concurenei, ciclul de via al proiectelor promoveaz urmtoarele faze: conceptualizare; planificare;
12

 testare; implementare; finalizare. Faza de conceptualizare are ca scop prezentarea i evaluarea preliminar a unui idei. n aceast faz se realizeaz o analiz preliminar a riscurilor, a impactului costurilor, a duratei i a performanei asupra resurselor organizaiei, obinndu-se o prima analiz a fezabilitii efortului. Faza de planificare are rolul de a rafina elementele fazei conceptuale i de a identifica resursele necesare derulrii proiectului, stabilind termene realiste, costuri i parametrii de performan fezabili. n aceast faz se pregtete documentaia necesar pentru derularea proiectului. Din momentul n care costurile totale sunt stabilite cu aproximaie, trebuie s se treac la analiza cost-beneficiu pentru a se determina dac valorile estimate pentru realizarea proiectului au caracter motivaional. Aceast analiz este inclus n studiul de fezabilitate al proiectului. Cea de a treia faza de testare este destinat testrii i standardizrii finale a eforturilor de realizare a activitilor. n aceast faz toat documentaia trebuie s fie finalizat. Faza de implementare integreaz rezultatele proiectului n activitatea organizaiei i urmrete modul n care produsul crete, se maturizeaz i se deterioreaz. Faza final evalueaz rezultatele proiectului pe baza feedback-ului primit de la client i se trece la o realocare a resurselor, n cazul n care acestea mai exist. n aceast faz se evalueaz efortul total i poate servi ca input pentru o alt faz conceptual a unui nou proiect. Pentru proiectele finanate internaional ciclu de via al proiectului este mai complex, fiind compus din urmtoarele etape: 1. Etapa 1: Programarea prima faz a PCM care const n stabilirea cadrului general (direcii i principii) care constituie fundamentul selectrii domeniile de activitate interesate; se materializeaz prin aciuni de consultare i negociere ntre pri; 2. Etapa 2: Identificarea stabilirea i analizarea problemelor i nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor i aciunilor posibile (posibilitatea elaborrii unui studiu de prefezabilitate); 3. Etapa 3: Pregtirea (formulare, proiectare, evaluare ex-ante) mpreun cu factorii interesai se stabilesc obiectivele, propunerile de proiecte i indicatorii de evaluare; pe baza studiului de fezabilitate se schieaz o propunere de finanare; 4. Etapa 4: Finanarea se formuleaz propunerea de finanare(intern, extern, mixt) i se supune aprobrii; 5. Etapa 5: Implementarea operaiuni de alocare a resurselor planificate, executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea stadiilor evolutive, aplicarea msurilor corective; 6. Etapa 6: Evaluarea ex-post (a rezultatelor) evaluarea activitilor reprezentative desfurate la nivelul fiecrei etape de derulare a proiectului cu scopul de a determina modul de ndeplinire a obiectivelor stabilite iniial i eficiena ndeplinirii acestora. Ciclurile de via ale proiectelor sunt diverse i, chiar dac succesiunea fazelor pare s fie asemntoare de la un proiect la altul, exist elemente de difereniere referitoare la durat, cost, riscuri, resurse umane etc. Marea majoritate a specialitilor consider c proiectul ncepe numai dup acceptarea propunerii, deoarece finanarea se aprob numai dup prezentarea studiului de fezabilitate. Activitile necesare pentru realizarea unui studiu de fezabilitate pot fi considerate ca fiind un

13

mini proiect de sine stttor. Succesul unui proiect depinde, n mare msur, de modul n care sunt concepute fazele i activitile sale. n practic, diferitele faze ale proiectului pot varia ca importan sau/i grad de detaliere dar, anumite procese rmn prezente n orice tip de proiect, indiferent de domeniul de aplicare. Principiile eseniale ale PCM sunt: analiza problemelor i gsirea unei soluii potrivite utiliznd analiza SWOT, cadrul logic matriceal etc.; elaborarea documentelor specifice fiecrei faze n scopul asigurrii informrii complete i corecte a factorilor de decizie; consultarea i implicarea permanent a factorilor interesai; formularea obiectivelor proiectului, avnd n vedere nevoile grupurilor int identificate i concentrarea eforturilor asupra realizrii acestora; ncorporarea aspectelor cheie ale calitii nc de la nceputul fazei de proiectare. PCM combin principii moderne de management, instrumente i tehnici analitice, i le aplic n cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura c proiectul: respect i contribuie la realizarea viziunii i misiunii organizaiei; este relevant n vederea rezolvrii problemelor reale ale grupurilor int i beneficiarilor finali; este fezabil, adic obiectivele propuse sunt realiste (posibil de ndeplinit), avnd n vedere constrngerile mediului de lucru i capabilitatea ageniilor de implementare; realizeaz beneficii durabile i sustenabile. Formatul sau Structura de Baz a Documentelor Proiectului i Programului urmrete logica esenial a Cadrului Logic, avnd urmtoarelor elemente: 1. Sumar; 2. Fundamentare: obiectivele generale ale politicii guvernamentale i ale UE i relaiile cu programul sau strategia naional a Comisiei, angajamentul Guvernului de realizare a obiectivelor politicii UE; 3. Analiza sectorial i a problemelor, incluznd analiza factorilor interesai (stakeholderilor); 4. Descrierea proiectului/programului, a strategiei i a obiectivelor de atins: referiri la experiena trecut i legtura cu activitile i/sau programele altor organizaii de finanare (donatori); descrierea interveniei (sau aciunilor) pe care o propune proiectul, pe urmtoarea ax logic: obiective i strategia de identificare a acestora, scopul proiectului, rezultate, activiti, principalii indicatori de verificare; 5. Ipoteze, riscuri i flexibilitate; 6. Aranjamente/Condiii de Implementare: mijloace materiale i umane; proceduri de organizare i implementare; planul (graficul) de desfurare/implementare; bugetul proiectului/programului, co-finanare; condiii speciale i msuri suplimentare ale guvernului/partenerilor (dac este cazul); monitorizare i Evaluare; 7. Factori de calitate: participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de ctre acetia a rezultatelor finale ale proiectului; suportul politicilor i sprijinirea acestora; tehnologia corespunztoare;
14

 aspecte socio-culturale; egalitate de anse; protecia mediului; capaciti instituionale i de management; viabilitate financiar i economic; 8. Anexa: Matricea Logic finalizat sau schiat, n funcie de faz. Formatul de mai sus reflect etapele parcurse pn la faza de formulare a proiectului sau programului, inclusiv. n fazele de implementare, monitorizare i evaluare (intermediar sau final), acest format nu sufer modificri semnificative. Iniiativa de demarare a unui proiect poate fi formulat att de organizaie, ct i de ctre ali iniiatori. Important este ca ea s fie acceptat de factorii de decizie, n special de cei care aloc resursele necesare. Demararea unui proiect presupune, n prealabil, parcurgerea mai multor etape: A. Iniiativa de proiect: 1. analiza situaiei existente; 2. identificarea problemelor/nevoilor; 3. ealonarea problemelor; 4. luarea deciziei privind oportunitatea declanrii proiectului. B. Definirea ideii de proiect; C. ntocmirea studiului de fezabilitate. n organizaii, pentru analiza situaiei existente se folosete metoda analizei SWOT, care semnific: S Strenghts - puncte forte; W Weaknesses - puncte slabe; O Opportunities - oportuniti; T Threats - ameninri. Punctele forte i cele slabe sunt determinate de mediul intern al organizaiei, n timp ce oportunitile i ameninrile sunt generate de mediul extern (concurena, climatul economic, legislaia, tehnologia). Folosirea acestui model permite descoperirea elementelor ce pot avea impact asupra agentului economic n viitor. Un grup int este clar definit atunci cnd exist indicatori msurabili pentru investigarea sa. Totodat, se impune i o delimitare geografic a grupului int i stabilirea mrimii acestuia pe baze: sociale: pentru un proiect ce urmrete reabilitarea punctului termic dintr-o localitate, identificarea grupului int se poate face prin indicarea standardelor reduse de calitate a vieii; economice: n cazul unui proiect ce vizeaz crearea unui reele de irigaii, grupul int va fi format din membrii comunitilor rurale care dein terenuri agricole productive; de mediu: pentru proiect de ecologizare a unei regiuni, grupul int va fii alctuit din persoanele care triesc i muncesc n aceast regiune. Definirea idei de proiect solicit parcurgerea urmtorilor pai: 1. stabilirea scopurilor i obiectivelor proiectului; 2. elaborarea cerinelor. Scopurile sunt elemente cu un nalt grad de generalitate. De regul, ele nu pot fi atinse doar printr-un singur proiect. Obiectivele sunt lucrurile pe care organizaia dorete s le realizeze, adic ceea ce intenioneaz organizaia. Una din cele mai bune ci de asigurare a calitii oricrui proiect, produs sau serviciu este de a stabili n mod corect care sunt cerinele specifice lor. Dac acestea nu sunt definite i
15

prezentate n mod clar, atunci proiectul sau propunerea nu pot fi realizate cu succes. Apoi obinerea specificaiilor clare, n primele faze ale proiectului, mpiedic escaladarea costurilor cauzate de munca suplimentar, insatisfacia clientului i a modificrilor excesive de pe parcursul executrii proiectului i dup aceea, n perioada de asisten i ntreinere a produsului. Majoritatea teoreticienilor din sfera managementului consider c orice obiectiv trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici. Acestea trebuie s fie: msurabile; acceptate; flexibile; perceptibile; tangibile; motivabile. Msurabile. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane admisibile, n condiiile unor costuri acceptabile, precum i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. Acceptate. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s respecte o serie de norme cu caracter regulator, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor, sau de ctre sistemele interne ale organizaiei. Att timp ct nu exista acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic. Flexibile. Alegerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert i, tocmai de aceea, este necesar elaborarea unor scenarii n ipoteza nerealizrii scopurilor iniiale. Sistemul de obiective ales va trebui s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern i extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, sau situaii contrare. Rigiditatea genereaz utilizarea ineficient a resurselor sau efecte negative asupra mediului. Perceptibile. Modul n care se fixeaz obiectivele trebuie s faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va putea s rspund printr-o implicare corespunztoare. Un obiectiv neclar risc s nu fie dus la ndeplinire. Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenei dintre starea prezent i cea dorit printr-o alocare eficient a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este necesar ca obiectivele s fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea cu dezinteres. Motivabile. Obiectivele trebuie s ofere celor implicai n realizarea lor o motivaie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate n timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice efort. n general, orice sistem de obiective este asociat i cu un sistem de recompense. Conceptul de cerin difer de acela de specificaie. Cerina este punctul de plecare n dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin care se descrie produsul i ceea ce trebuie s realizeze el. Specificaia reprezint descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau standardele de performan.

16

Capitolul IV

ELEMENTE DE PLANIFICARE A PROIECTELOR

Implementarea (derularea i finalizarea) cu succes a unui proiect presupune parcurgerea etapei de planificare a proiectului. nsemntatea acestei etape const n faptul c la acest nivel de evoluie se stabilete ce trebuie realizat, cine trebuie s realizeze, pn cnd i cu ce mijloace, astfel nct s se reueasc ncadrarea n parametrii de timp, cost i de calitate impui iniial. De asemenea, planificarea oricrui proiect presupune att selectarea obiectivelor ct i stabilirea metodelor, tehnicilor i mijloacelor necesare pentru realizare a acestora. Cele mai importante atribute ale planificrii sunt urmtoarele: sistematizarea; flexibilitatea; disciplina impus prin analiz i control; capabilitatea de acceptare a intrrilor multifuncionale. Obiectivele urmrite prin planificarea proiectului se refer la: eliminarea i reducerea nesiguranei; mbuntirea eficienei operaiilor; nelegerea mai clar a obiectivelor; asigurarea unei baze pentru desfurarea muncii de monitorizare i control. Pentru planificarea unui proiect se stabilesc urmtoarele etape: formularea obiectivelor; descompunerea activitilor i descrierea acestora; elaborarea planurilor globale; elaborarea planurilor de detaliu. Din punct de vedere al orizontului de timp la care se refer, planificarea mbrac mai multe forme: planificarea strategic, presupune o dezvoltare pe o perioad de peste trei ani, (n cazul proiectelor care au un impact deosebit asupra organizaiei, chiar dac durata este mai mic de cinci ani, acestea sunt adesea tratate ca fiind strategice); planificarea tactic ce vizeaz o durat ntre unu i cinci ani; planificarea operaional care se realizeaz pe o perioad de la ase luni pn la un an. n vederea derulrii proiectului i sub aspectul ncadrrii n termenele stabilite i a resurselor disponibile, este necesar s se ntocmeasc un plan al structurii proiectului (PSP) care s conin informaii referitoare la: dimensiunea proiectului; resursele financiare disponibile i sursele de finanare; termenele limit; resursele umane implicate n realizarea proiectului. Altfel spus, construirea planului structurii proiectului presupune descompunerea acestuia n cele mai mici detalii i alctuirea unei liste cu activiti prin care s se descrie n amnunt ceea ce are de fcut fiecare membru al echipei. Aceast structur permite repartizarea sarcinilor pe pachete de lucru ntre diferitele echipe, departamente sau contractani. n acest context, se poate aprecia c planul structurii proiectului este alctuit din faze structurate pe pachete de sarcini i puncte cheie sau jaloane.
17

La nivelul planului structurii proiectului, se disting dou tipuri de puncte cheie sau jaloane: puncte cheie (jaloane) standard, care sunt stabilite de ctre persoana ce a comandat proiectul sau de ctre un comitet de experi, de exemplu comitetul director; n general, acestea sunt puncte finale pretinse n conceptul unei faze, la nivelul unei organizaii; puncte cheie (jaloane) specifice proiectului, care definesc puncte de referin sau puncte de staionare n interiorul proiectului, cum ar fi: ncheierea irului procese n cadrul fazelor, condiiile contractuale care trebuie ndeplinite pn la un anumit termen, eventual momentele declanrii plilor; aceste momente sunt stabilite de conductorul proiectului. Planificarea proiectului presupune ntocmirea unor documente precum: A - Specificaia Lucrrii (SL - SOW), B - Specificaiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliat a Activitilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliat Organizaional (SDO - OBS), F - Bugetul Proiectului (Project Budget) Structura Detaliata a Activitilor constituie instrumentul central de ordonare i comunicare n cadrul proiectului. Dac este necesar, se pot realiza mai multe SDA-uri n cadrul proiectului, prin mprirea acestuia n funcie de activiti principale, produse, obiective, funciuni, responsabiliti, orientare geografic etc. Dac Structura Detaliata a Activitilor se modific, trebuie modificat i Specificaia Lucrrii. Prin urmare, Structura Detaliata a Activitilor (SDA) mparte proiectul n: pachete de lucrri (Work Packages); sarcini (Tasks); sub-sarcini (Subtasks) (dac este nevoie). Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor i cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta s fie corelat n totalitate cu Structura Detaliata a Activitilor (SDA). Astfel, se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare, i anume: Diagrama Gantt (folosit alternativ sau ca o completare la PERT i CPM); Diagrama GERT (Graphical Evaluation and Review Technique); Diagrama PERT (Tehnic de Evaluare i Analiz a Programului); Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic). Avantajele asigurate prin utilizarea graficului Gantt sunt urmtoarele: poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire special; asigur cunoaterea termenelor minime de ncepere i de terminare a lucrrilor etc. Ca orice lucru imperfect, programarea lucrrilor cu ajutorul graficului Gantt prezint urmtoarele dezavantaje: se aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu red legturile tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei unei activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate posibilitile de suprapunere n timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaterea posibilitilor de decalare a nceperii unor procese de lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.

18

Capitolul V

MATRICEA CADRUL LOGIC INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

n calitate de instrument specific de abordare a unui proiect sau program, Matricea Cadrul Logic combin avantajele structurii funcionale cu structura organizatoric. Matricea Cadrul Logic trebuie considerat un instrument dinamic, care necesit reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilor privind condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implementrii. Construirea unui Matrice se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect. A. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz situaia problematic existent la un moment dat (nainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv situaia dorit n viitor (dup implementarea proiectului). Faza de Analiz se realizeaz n patru pai: A.1. Analiza Factorilor interesai (stakeholders) A.2. Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul actual) A.3. Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor) A.4. Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale). Finalitatea analizei const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Prin urmare, alegerea strategiei presupune att selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect i a altor obiective care vor rmne n afara proiectului, ct i a scopului i a obiectivelor generale ale proiectului. Acest demers presupune: stabilirea unor criterii precise pentru alegerea strategiei; identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea obiectivelor selectate pentru proiect; alegerea strategiei proiectului. B. Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz Matricea Logic, se formuleaz i se planific activitile i resursele. Pentru trasarea matricei cadru logic organizaiile trebuie s ia n considerare: cererile impuse de complexitatea activitilor; tehnologia disponibil; mediul extern; necesitile membrilor organizaiei; tipurile de clieni i/sau de produse. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru coloane i patru linii, cu ajutorul crora sunt abordate dou concepte: I. Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile, respectiv aspectele exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare (fig V.2a). Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor: dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe;
19

 dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute; dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac supoziiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul proiectului este ndeplinit; dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale propuse n proiect. II. Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori (fig. V.2b).

(a)

(b) Fig. V.2. Logica vertical (a) i logica orizontal (b)

A. Prima coloan: Logica interveniei Prima coloan a Schemei Logice este numit Logica interveniei (un proiect este considerat o intervenie) i exprim strategia de baz ce fundamenteaz proiectul, astfel: activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrrile materiale i umane ) mobilizate pe perioada de implementare; urmare desfurrii integrale a activitilor, se obin rezultatele (al 3-lea rnd, prima coloan); rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea scopului (al 2-lea rnd, prima coloan); scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a) Obiectivelor Generale (primul rnd, prima coloan). n practica curent, Rezultatele, Scopul i Obiectivele Generale sunt denumite generic obiective. B. Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite: Obiectivele Generale ale proiectului; Scopul Proiectului; Rezultatele proiectului. C. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare (ex.: rapoarte administrative; rapoarte de management; statistici disponibile; interviuri cu beneficiari; anchete specializate etc.) indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor (msura ndeplinirii acestora este dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). D. Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii Supoziiile (ipotezele) reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?.
20

Pre-condiiile, poziionate n ultima caset la baza coloanei a patra din Matricea Logic i n afara ei, reprezint acele condiii iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie deja ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv a proiectului nu este posibil. Pre-condiiile rspund la ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel nct proiectul s poat fii demarat? Avantajele matricei cadrul logic constau n: posibilitatea partajrii cunotinelor ntre mai multe proiecte; managerul proiectului deine maximum de control asupra resurselor, n special asupra cheltuielilor i asupra membrilor echipei; politicile i procedurile pot fi trasate independent pentru fiecare proiect, dar trebuie s nu intre n contradicie cu politicile i procedurile organizaiei; managerul de proiect are autoritatea de a angaja resursele organizaiei fr a intra n conflict cu celelalte proiecte ce se deruleaz; ofer soluii rapide la posibilele schimbri, conflicte i la necesitile proiectului; ofer o baz material solid care poate s fie mbuntit prin utilizarea resurselor proiectului; stresul este distribuit n cadrul echipei. Dezavantajele matricei cadrul logic constau n: circuit informaional multidimensional; fluxuri de lucru multidimensionale; raportare dual; schimbarea continu a prioritilor; obiectivele manageriale sunt diferite de obiectivele proiectului; dificulti n monitorizare i control. Indicatorii de Verificare ai Obiectivelor reprezint instrumente de msur care fac posibil cuantificarea, n termeni <SMART>, a nivelului atins de obiectivele propuse prin proiect sau program, ca urmare a implementrii acestuia. Definirea i utilizarea IVO permit controlul viabilitii obiectivelor i formeaz baza sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie s fie msurabili ntr-un mod sistematic i posibil de obinut la un cost acceptabil. Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, n general orice tip de surse oficiale, locale sau centrale, n care pot fi gsite informaii necesare identificrii IVO, fie direct, fie prin prelucrare. Dup finalizarea Matricei Logice se trece la ntocmirea planului de activiti i a bugetului. Vor fi necesare informaii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a proiectului trebuie s precizeze alocarea cheltuielilor ctre potenialii finanatori (pot fi unul, doi sau mai muli), astfel nct s rezulte clar contribuia fiecruia.

21

Capitolul VI

MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE PROIECT

Pe msur ce se desfoar procesele de management, la nivelul structurilor organizaionale sunt generate o multitudine de relaii de management ntre componenii acestor structuri sau ntre membri structurilor i mediul extern organizaional. Prin urmare, aceste relaii de management care se realizeaz ntre componenii unui consoriu, sau ale unei organizaii, sau ale unei echipe reprezint raporturi ce privesc funciile managementului i anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluare. Caracteristicile relaiilor de management sunt: a) dimensiunea socio-economic materializat prin natura proprietii i de natura relaiilor economice; b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale etc.); c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personalului societii, de cultura organizaional a acestuia.
piaa muncii calificare carier stabilitate propriu extern autofinanare ncasri/pli intern - disponibil extern - cumprabil extern din documentare competene manageriale competene profesionale calitatea informaiilor cantitatea informaiilor mijloace tehnice

Resurse umane

Resurse

Capital

Tehnologie

Fig. VI.1. Particulariti ale managementului organizaional n funcie de resurse n fig. VI.1. sunt prezentate particularitile managementului la nivel organizaional n funcie de resursele disponibile. Pornind de la faptul c organizaiile implic oameni, fiind dependente n mare msur de efortul lor, esena oricrei instituii este conturat pe efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt determinate de comportamentul oamenilor. Se poate afirma c instituiile, indiferent de natura lor sunt implicate n viaa angajailor i reprezint o parte din existena cotidian a acestora, locul unde i consum cea mai mare parte a timpului lor. Nu este lipsit de importan faptul c resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor etc. Resursele umane reprezint o categorie de resurse perisabile, motiv pentru care neutilizarea acestora n timp util reprezint o pierdere social care nu mai poate fi recuperat.

22

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerial a asigurrii resursei umane n organizaie, n special n ceea ce privete planificarea, supravegherea i controlul acesteia, i mai puin preocupat de rezolvarea problemelor angajailor sau de medierea acestor probleme. Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care vizeaz fluxul de personal din unitate, condiiile de meninere i dezvoltare a acestuia, adic: probleme legate de asigurarea cu personal, ceea ce presupune analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului; probleme privind meninerea personalului, cu referire la compensaia, sntatea i securitatea acestuia, cu acomodarea i relaiile de munc; probleme privind dezvoltarea resurselor umane, cu referire la perfecionarea, evaluarea performanei, dezvoltarea individual i organizaional. Managementul resurselor umane ntr-un proiect include procesele de organizare i management al echipei de proiect. Echipa de proiect este compus din persoane care au atribuite roluri i responsabiliti pentru finalizarea proiectului. Procesele de management al resurselor umane ntr-un proiect implic urmtoarele: planificarea resurselor umane; nominalizarea pe roluri a membrilor echipei pentru derularea proiectului; dezvoltarea echipei mbuntirea competenelor i a interaciunii dintre membrii echipei de proiect; managementul echipei de proiect urmrirea performanelor individuale, furnizarea de feedback; rezolvarea problemelor i a conflictelor; coordonarea schimbrilor n vederea mbuntirii performanelor proiectului. Funcionarea corespunztoare a unei echipe de proiect depinde de urmtoarele aspecte: numele i responsabilitile persoanelor incluse n echipa de proiect; obiectivele urmrite, rezultatele dorite i activitile din portofoliu; informaiile relevante despre proiect: de ce i ct este de important proiectul pentru organizaie; recompensele sau impactul ce pot aprea dup ncheierea proiectului; problemele i restriciile posibile precum i dificultile la nivelul fiecreia dintre prile implicate; condiiile de lucru n echip (subordonare, raportare, stabilirea prioritilor, nivelul de decizie acceptat); regulile ce trebuie respectate n cadrul proiectului. n acest context, se poate afirma c activitile principale cu care se confrunt managementul resurselor umane n cadrul unui proiect sunt urmtoarele: stabilirea organigramei presupune identificarea, documentarea i stabilirea rolurilor, responsabilitilor i relaiilor ierarhice n cadrul proiectului; recrutarea, selecia i angajarea personalului necesar avnd n vedere elementele din fia postului; crearea i dezvoltarea echipei, activitate cu dificultate sporit deoarece presupune dezvoltarea competenelor individuale i de grup pentru maximizarea rezultatelor muncii. n majoritatea proiectelor, planificarea organizaional este conceput naintea nceperii proiectului, dar periodic, pe timpul desfurrii proiectului, acestea sunt revzute i actualizate.

23

n aciunea de realizare a unei organigrame optime, necesare unui proiect, se face apel la o categorie de instrumente specifice care au n vedere constrngerile de timp, fonduri, posturi disponibile etc. n acest context, planificarea organizaional trebuie s promoveze, sub aspectul consecinelor aciunii manageriale, urmtoarele elemente: matricea de atribuire a responsabilitilor; planul de management al echipei de proiect; organigrama organizaional; fia postului; planul de training. Procesul de recrutare i selecie a personalului presupune stabilirea i angajarea persoanelor necesare dezvoltri proiectului i implicarea acestora n scopul realizrii obiectivelor propuse. Pentru succesul demersului se are n vedere urmtoarele elemente de intrare: planul de management al echipei de proiect; fia postului; practici de recrutare. Din categoria tehnicilor de recrutare trebuie amintite negocierea sau recrutarea direct, activiti care vor produce consecine i vor avea ca rezultat final: angajarea membrilor echipei; lista complet cu membri echipei i cu alte persoane angajate n derularea proiectului. Instrumentele i tehnicile folosite pe parcursul activitii de creare i dezvoltare a echipei sunt urmtoarele: activitile team-building aciuni speciale destinate s stabileasc legturi att n interiorul grupului ct i ntre grupuri i niveluri ierarhice diferite; capaciti de management general eseniale pentru dezvoltarea echipei proiectului; sistemul de premiere sistem transparent i obiectiv care permite recunoaterea realizrilor att la nivel individual ct i colectiv, promovarea personalului, premierea personalului(individual sau n echip), inclusiv sancionarea acestuia; instruirea / formarea (training) rol esenial n maximizarea eficienei personalului prin dezvoltarea capacitilor i cunotinelor membrilor echipei proiectului, cerin fundamental a societii cunoaterii. Un aspect foarte important al activitii de management al resurselor umane implicate n cadrul unui proiect l constituie motivarea i n special motivarea non-financiar a echipei. Astzi, la nivel de organizaie, fiecare angajat, n activitatea pe care o desfoar, beneficiaz de urmtoarele categorii de motivaii: motivaii economico-materiale (bunuri, servicii); motivaii psihologico-afective; motivaii sociale (privesc necesitatea de a se recunoate rolul individului n cadrul organizaiei i a societii). Managerul reprezint persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Pentru reuit, un manager de proiect trebuie s mbine urmtoarele competene: competene metodice (gndire strategic, cunotine i experien n domeniul managementului proiectelor, aptitudini organizatorice, cunoaterea instrumentelor de management al proiectelor)
24

competene de specialitate (experien n activitatea de baz, cunotine generale despre coninutul proiectelor); competene sociale (experien n conducere, aptitudini pentru munc n echip, capacitate de motivare a personalului, de soluionare a conflictelor, loialitate i onestitate, spirit critic, incoruptibilitate); competene personale, comunicaionale i relaionale (abilitate n comunicare, prezentare n public, moderare, creativitate, integritate, ncredere n sine). De aceea, n dezvoltarea unui profil optim al managerului de proiect, trebuie s se fac apel la urmtoarele elemente: comportamente: o sesizarea i valorificarea oportunitilor; o iniiativ pentru punerea n micare a lucrurilor; o conducere autonom; o asumarea responsabilitii i a proprietii asupra a ceea ce se ntmpl; o nelegerea substratului situaiilor complexe; o asumarea raional a riscurilor; atitudini: o orientare ctre realizare personal i ambiie; o ncredere n sine i echilibru; o perseveren; o nivel nalt de auto-control (autonomie); o orientare ctre aciune; o nclinare ctre experiena ctigat n munc; o capacitate mare de munc; o hotrre; abiliti: o rezolvarea creativ a problemelor; o fora de convingere; o capacitate de negociere; o capacitatea de a propune soluii viabile; o conducerea holistic a situaiilor create pe parcursul derulrii proiectului; o gndire strategic; o luarea de decizii n mod intuitiv, n condiii de risc i incertitudine; o capacitatea de relaionare cu toate prile implicate (networking).

25

Capitolul VII

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

Cerinele specifice care fac referire la calitatea, costul i durata de execuie, influeneaz oricare tip de proiect iar satisfacerea concomitent a acestor trei cerine este greu de realizat, deoarece presupune existena unor condiii tehnice i organizatorice de un nivel calitativ ridicat. Specific pentru managementul proiectelor este aplicarea Sistem de Management al Calitii att la realizarea proceselor de execuie a proiectului, ct i la produsul care face obiectul proiectului. O nereuit n realizarea acestor aspecte duale poate avea efecte negative asupra organizaiei care execut proiectul, dar i asupra activitii, n general. Calitatea proiectului const ndeplinirea cerinelor clientului, stabilite n prealabil cu acesta, conform unor criterii obiective i msurabile. Aspectele care confer proiectului un nivel calitativ ridicat sunt cele care au n vedere cerinele de sistem i cele de procedur. Gradul de ndeplinire a cerinelor de sistem (a rezultatelor finale ale proiectului) se reflect n: funcionalitatea (gradul de ndeplinire a obiectivelor) proiectului; soluia elaborat (rapiditate, cost, actualitate, nivel tehnologic, design etc.); aria ndeplinirii cerinelor (parial, majoritate, totalitate); integritate (rezolvarea disfuncionalitilor, sigurana datelor, proceduri n cazul reclamaiilor, interfee cu sisteme existente etc.) modularitate (soluii modulare ce permit nlocuirea sau modificarea pe componente); compatibilitatea cu alte soluii sau sisteme existente; fiabilitate (ntreinerea simpl i cu costuri reduse). Cerinele de procedur se refer la ndeplinirea variabilelor privind derularea proiectului (respectarea termenelor, informarea n cadrul proiectului, ntocmirea documentaiei, ntocmirea i respectarea planului de control al calitii etc.). Punerea n practic a unui plan de ndeplinire a cerinelor clientului solicit o bun nelegere a lor. Chiar i n situaia n care n derularea proiectului apar unele neconcordane n relaia cu clientul, rezultatul poate fi considerat ca fiind al unui proiect cu standard ridicat de calitate. De asemenea, exist i posibilitatea ca un proiect derulat fr incidente, cu o soluie corect, s nu satisfac cerinele clientului, situaie n care proiectul nu poate fi considerat de calitate ridicat. Prin urmare, pentru satisfacerea cerinelor clientului, este important relaia dintre cerine specificaii - realizri. Procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat constituie obiectul managementului calitii proiectului. Prin urmare, acesta face apel la toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin urmtoarelor elemente semnificative: a. planificarea calitii; b. asigurarea calitii; c. controlul calitii.

26

Managementul calitii proiectului

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Controlul calitii

Fig. VII.1. Procesele majore ale managementului calitii proiectului Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n figura VII.1. Aa cum rezult i din figura mai sus, managementul calitii proiectului prezint trei componente distincte, cu caracteristici distincte: planificarea calitii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface; asigurarea calitii - evaluarea, la intervalele de timp stabilite, a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru ndeplinirea cerinelor standardelor de calitate adoptate; controlul calitii - monitorizarea rezultatelor proiectului i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative. Dintre instrumentele statistice de control al calitii, semnificative sunt diagrama de flux i tehnica lui Turner: Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea grafic a fluxurilor includ: diagrama cauz-efect, numit i diagrama Ishikawa; aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme; diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor. Diagrama cauza - efect ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze se relaioneaz pentru a produce un anumit efect. Aplicarea metodei Ishikawa i a construirii diagramei cauz - efect presupune parcurgerea urmtoarelor etape: prezentarea problemei: se realizeaz n cadrul unei edine de brainstorming, prin definirea precis a produselor, proceselor sau evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul acestora; expunerea principalelor cauze posibile: pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate cauzele posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite (ex. de cauze: defecte, greeli, ntrzieri, pierderi, accidente); pentru identificarea cauzelor se folosete o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul; gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau subcauze dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realiznd o ramificare pn la un nivel de detaliere care permite analiza acestora; n cazul studierii unor bunuri complexe care prezint un numr mare de cauze este indicat s se ntocmeasc diagrame pariale. Diagrama Pareto. Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i poart numele i care poate fi enunat astfel: urmrind performana unui grup de persoane sau obiecte se constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o importan mare, n timp ce restul au o importan redus.
27

Tehnica lui Turner (rezolvarea structurat a problemei) conform creia rezolvarea problemelor se poate face aplicnd un proces constnd n trei etape: elaborarea, adoptarea i implementarea deciziei. Controlul calitii cuprinde monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, n scopul determinrii conformrii la cerinele standardelor de calitate i identificrii modalitilor de eliminare a cauzelor deficienelor identificate. De cele mai multe ori, n proiect se planific etape intermediare de analiz a calitii pentru a permite ajustarea planului proiectului i efectuarea unor eventuale corecii. n cazul n care n rezultatul final al proiectului este un produs, criteriile de calitate cele mai des impuse sunt: sigurana n funcionare, uurina n utilizare, ntreinerea facil, disponibilitatea, flexibilitatea pentru utilizri ulterioare, eficiena economic, modul n care este documentat, rspunsul n timp i modul n care rspunde cerinelor clientului. n situaia n care proiectul i propune ca rezultat final un serviciu, se evalueaz calitatea acestuia prin prisma personalului care l furnizeaz, criteriile fiind urmtoarele: promptitudinea, competena, accesibilitatea, politeea, aptitudinile de comunicare, credibilitatea i sigurana. Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului, iar rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de ctre echip.

28

Capitolul VIII

MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE

Este cunoscut faptul c orice activitate are un anumit grad de risc iar noi, ca persoane fizice, suntem supui la diverse riscuri. Cu alte cuvinte trim ntr-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine, prin urmare, un important obiectiv att pentru orice structur organizatoric ct i pentru o persoan fizic. De aceea, riscul poate fi considerat un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti cu consecine directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Alte modaliti de a defini riscul sunt: posibilitatea (ansa) de a pierde; expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei; incertitudinea care afecteaz rezultatul; dispersia actuala a rezultatelor ateptate; concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr. Prin urmare, n derularea oricrui proiect exist i riscul nendeplinirii totale sau pariale a obiectivelor impuse de finanator ( beneficiarul i utilizatorul rezultatului proiectului). n general, riscul implic noiunea de incertitudine i are trei componente primare: un eveniment; probabilitatea apariiei acelui eveniment; efectul evenimentului asupra proiectului. Cu alte cuvinte, gradul de manifestare a riscului depinde de probabilitatea sa de realizare, de unde deriv gravitatea riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare. n figura VIII.1 este reprezentat o astfel de clasificare a gravitii riscurilor.

Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderat De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut

Evenimente

Fig. VIII.1. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor

29

O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. n figura VIII.3. sunt date elementele componente ale riscului n proiectele internaionale. Sub beneficiul unei diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint anumite particulariti distincte n raport cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate. Din analiza aspectele prezentate n figur, se poate observa omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele, prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil.
Tehnic ideea s nu fie corect Referitoare la cost resurse insuficiente Prognoza financiar Referitoare la beneficiu beneficii pe termen lung greu de evaluat iniial

Elemente componente ale riscului n proiectele internaionale

Colectivul de cercetare insuficienta calificare a acestuia sau lucru defectuos n echip

Implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe msur

Management defectuos activiti greite sau incompetente ale managerului

Risc de incompeten datorat corupiei

Fig. VIII.3. Elemente componente ale riscului n proiectele internaionale Avnd n vedere c noiunea de proiect este una deosebit de complex, transformarea intrrilor (resursele materiale, umane i financiare existente ntr-un cadru social i politic) n ieiri (nevoile beneficiarilor proiectului) reprezint un proces extrem de dificil de realizat, existnd anse de nendeplinire (total sau parial) a obiectivelor proiectului. Totodat, acceptnd c riscul, la nivel general, reprezint existena posibilitilor de pierdere sau de accident iar n caz particular, reprezint identificarea i nelegerea problemelor poteniale care pot s apar n cadrul unui proiect, se poate sublinia caracterul dual al managementului riscului n proiecte. n acest context, riscurile pot fi clasificate astfel: 1. din punct de vedere financiar: a. riscuri financiare; b. riscuri non-financiare; 2. din punct de vedere al dinamicii: a. riscuri dinamice consecine ale schimbrilor mai mult sau mai puin predictibile din mediul socio economic; b. riscuri statice specifice situaiilor socio-economice stabile ( furturi); 3. din punct de vedere al impactului: a. riscuri fundamentale acele riscuri care implic pierderi impersonale ca origine i consecine, cauzate, de obicei, de fenomene politice, sociale, economice i care afecteaz categorii largi de populaie; b. riscuri particulare acele riscuri provenite din ntmplri singulare, care afecteaz numai anumite persoane, n numr restrns;
30

4. din punct de vedere al caracterului: a. riscuri speculative care implic posibilitatea unei pierderi dar i a unui ctig; b. riscuri pure care lucreaz numai n logica pierde sau nu pierde. Un alt mod de a clasifica riscurile are n vedere strategiile de rspuns la riscuri, detandu-se patru categorii:1 riscuri tehnice; riscuri asociate calendarelor de lucru; riscuri asociate costului; riscuri asociate finanrii. Managementul riscului (MR) este cunoscut ca fiind un proces prin care sunt gestionate evenimentele incerte n scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristic totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. ntr-un proiect sursele de risc sunt infinite, fiind cunoscute sub numele de ameninri, ceea ce permite diferenierea riscurilor i evideniaz responsabilitile manageriale sau ale echipei de proiect. n acest context, managementul riscurilor este perceput ca o activitate de cercetare proactiv prin care se urmrete reducerea la maximum a surprizelor i consecinelor nefaste asociate evenimentelor indezirabile. Rolul managerului de proiect este acela de a lua n calcul riscurile n ceea ce privete durata, costul sau aspectul tehnic. Un bun management a riscurilor are menirea de a exercita un control optim asupra viitorului i ameliorarea considerabil a anselor managerului de a ndeplini obiectivele proiectului n timp, n limitele bugetului i n conformitate cu exigenele tehnice. Etapele unui proces de management al riscurilor sunt prezentate n fig. VIII.5.
Analiza problematicii pentru stabilirea surselor de risc pe baza: structurii de decupaj a proiectului profilului riscurilor documentelor istorice atitudinii managerului de proiect Gravitatea repercusiunilor Probabilitatea de realizare Controlabilitate

Identificarea riscurilor riscuri noi Evaluarea riscurilor riscuri noi Dezvoltarea strategiei de rspuns la riscuri riscuri noi Controlul rspunsurilor la riscuri

dup

Elaborare strategie de reducere a pagubelor Promovarea planurilor de substituire

Aplicarea strategiei de management al riscurilor Observarea i modificarea planului n funcie de noile riscuri Managementul schimbrilor

Fig.VIII.5 Etapele procesului de management al riscurilor Reducerea riscurilor este considerat cea mai agreat cale a managementului riscurilor i se dezvolt pe dou direcii: limitarea probabilitii de realizare a riscului; minimizarea impactului asupra proiectului.
1

Constantinescu, D., Nistrorescu, T., 2008, Op. cit. ,p.p. 173-175 31

Modalitile cel mai des utilizate pentru reducerea probabilitii manifestrii evenimentelor de risc sunt: refacerea calculelor de cost i de durat i suplimentarea capacitilor de intervenie. Acceptarea riscurilor reprezint acea modalitate care se refer la situaiile n care actorii sunt deschii la ideea c un risc se produce i, ca rspuns, acetia sunt motivai s reduc, s transfere sau s mpart riscurile. n aceste situaii de acceptare a riscurilor, se genereaz atitudini prin care se dezvolt planuri de urgen care s fie puse n aciune n cazul n care riscul se produce. Rspunsul la riscuri se bazeaz pe trei instrumente: planul de substituire, fondurile pentru eventualiti i termenele tampon. BIBLIOGRAFIE Constantinescu, D, Nistorecu, T, - Managementul proiectelor. Fundamente, metode i tehnici., Editura SITECH, Craiova, 2008 Iliescu, V., Gherghinescu, O., - Managementul proiectului, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 Negulescu, M.C., Negulescu, M.C., tefnescu, D.E., Opran, C., Stan, S., - Managementul resurselor umane. General i particular, Editura Universitaria, Craiova, 2008 - Managementul proiectelor, Editura SITECH, Craiova, 2010 - Managementul proiectelor europene,Editura Fundaiei Romnia de mine, 2006 - Managementul proiectelor, Bucureti, 2005 (www.e-referate.ro)

32