BALANCED SCORECARD

Indice
I. II. III. INTRODUCCION .................................................................................................................................................... 2 ANTECEDENTES .................................................................................................................................................... 3 MARCO TEORICO.............................................................................................................................................. 4

Qu es Balanced Scorecard? ...................................................................................................................................... 4 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.5. 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.6. 3.7. IV. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. V. VI. VII. PRINCIPIOS DEL BSC ..................................................................................................................................... 4 ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD ............................................................................................... 5 Perspectivas del Balanced Scorecard ................................................................................................... 5 OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD ...................................................................................................... 6 CONSTRUCCIN Y APLICACIN .................................................................................................................... 7 Diseo del BSC...................................................................................................................................... 7 Implementacin del BCS ............................................................................................................................ 10 Etapas de la implementacin ............................................................................................................. 10 Integracin del BSC ............................................................................................................................ 10 Seguimiento del BSC .......................................................................................................................... 10 El Software ......................................................................................................................................... 10 Quines lo usan? ...................................................................................................................................... 12 Beneficios del BSC ...................................................................................................................................... 12 EL BSC Y EL PLANEAMIENTO RURAL............................................................................................................... 13 BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE GESTION DE DESARROLLO .................................... 13 EL BSC COMO UNIFICADOR DE LA PERCEPCIN DE LA REALIDAD ......................................................... 14 ELEMENTOS DEL ANALISIS ........................................................................................................................ 15 CASO DE EJEMPLO..................................................................................................................................... 15 CONCLUCIONES .................................................................................................................................................. 17 RECOMENDACIONES ...................................................................................................................................... 18 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................. 18

I.

INTRODUCCION

La planificacin proporciona una direccin y un sentido de desempeo; puede ayudar a lograr o incrementar el xito, facilita a la direccin el cambio y al adaptacin al entorno y contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

Para que las ventajas de planificacin se pongan de manifiesto es imprescindible contar con unos adecuados sistemas de informacin y control .Sin ellos es imposible alcanzar la flexibilidad del proceso. Estos tres elementos actan entre s. En los ltimos aos la planificacin aplicada al desarrollo del medio rural de nuestro pas y nuestra regin ha sido mediante mtodos como la Planificacin estratgica, marco lgico, entre otros. Sin embargo poco o nada se ha visto planificaciones mediante el Balanced ScoreCard, con desarrollos sociales ejecutados, evaluados y garantizados. Un mtodo nuevo que est revolucionando generalmente en empresas. Uno de los objetivos y metas de esta publicacin es dar a conocer al lector como sera el avance del desarrollo social, aplicando este nuevo mtodo de planificacin especficamente centrado al medio rural

II.

ANTECEDENTES

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas despus de su creacin en 1987. Analog Devices dise un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard as como el Consultor David Norton, notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor nfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa est en funcin de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. .

Scorecard

Mdicion y reporte

alineacion y comunicacion

Gestion estrategica corporativa

GRAFICO 1. Etapas de la formacin cronolgica del BSC. Fuente: Propia.

De esta manera se cre el trmino Balanced Scorecard, pues identificaron otras reas diferentes a la financiera para medir el desempeo de una organizacin. El BSC ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centr en la medicin y reporte (1992), posteriormente el concepto se ampli para utilizar la herramienta para la alineacin y comunicacin de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa 3

En 1992 Robert Kaplan y David Norton estudiantes de Harvard Busines Review, escriben el libro titulado The Balanced Scorecard measures that Drive Performance (el Balanced Score Card Mediciones que llevan a resultados) revolucionando la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

III.

MARCO TEORICO
3.1.- Qu es Balanced Scorecard?

La traduccin de Balanced Scorecard en espaol, literalmente, sera "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en ingls. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa de planificacin, una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce y cambia la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin, as mismo est basada en 5 principios fundamentales.

3.2.- PRINCIPIOS DEL BSC

Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia. Lograr que la estrategia sea objetivo de todos y de todos los das. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Clasificar y traducir la visin y la estrategia.

Formacin estratgica.

Comunicacion y conexin

planificacin y establecimiento de objetivos.

GRAFICO 2. Uno de los principios del BSC es hacer de la estrategia un proceso continuo controlado por el cuadro de mando integral. Fuente: Propia.

Segn Mario Vogel (ponente especialista en BSC a nivel mundial), "BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

3.1.

ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

La aplicacin del Balanced Scorecard empieza con la definicin de la misin visin y valores de la organizacin. La estrategia de la organizacin solo ser consistente si se han conceptualizado esos elementos. A partir de la definicin de misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo esta ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos de modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un plano o mapa estratgico. 3.1.1. Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. a) Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

b)

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton). c) Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. d) Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

3.2.

OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia. Alcanzar enfoque. Desarrollar liderazgo. Intervencin estratgica. Educar a la organizacin. Fijar metas estratgicas. Alinear programas e inversiones. Para enlazarlo al sistema de incentivos. Mejorar el sistema de indicadores actuales. Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica.

Para qu sirve? El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa. 6

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.

3.3.

CONSTRUCCIN Y APLICACIN

Quines lo hacen? Gente que est capacitada en manejo de planificacin estratgica, recursos compartidos con software y sistemas de informacin digital, saber el idioma ingls es casi indispensable para un programador de planificacin estratgica a travs del Balanced Scorecard. El personal es necesario para el xito de la construccin e implementacin del Balanced Scorecard, bsicamente se dividen en tres reas - rea del arquitecto.- es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el sistema de gestin. - rea del agente de cambio.- sirve de gua para el desarrollo al nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el gerente general ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. - rea del comunicador.- es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.

Cmo se hace? En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes etapas bien diferenciadas:

3.3.1.

Diseo del BSC

En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que va a armar el BSC. Etapas en el diseo de un BSC: Anlisis de la situacin actual. Anlisis FODA, Anlisis econmico- financiero y anlisis de la capacidad operativa. Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el modelo BCS. Formular el modelo BCS. (considerando la visin, misin y valores.) Desarrollo de la estrategia general del negocio. Se define la estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de qu manera, la organizacin piensa alcanzar su visin. Descomposicin de objetivos estratgicos. Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de mayor detalle y corto plazo.

Los objetivos deberan estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, clientes, procesos internos, Aprendizaje y crecimiento. Creacin del mapa estratgico. Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro d una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis ara ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.

GRAFICO 3. Estructura de un mapa estratgico BSC aplicado a una empresa comercial de negocios. Fuente: El Balanced Scorecard; la herramienta ms eficaz para la Administracin Estratgica Moderna, Puerto Vallarta, Mxico, Mayo, 2004. Grafico 3. Estructura de un mapa estratgico BSC aplicado a una empresa comercial de negocios. Fuente: El Balanced Scorecard; la herramienta ms eficaz para la Administracin Estratgica Moderna, Puerto Vallarta, Mxico, Mayo, 2004.

Grafico 4. Ejemplo de mapa estratgico determinando los componentes como factores causa y efecto enmarcados de diferentes colores. Fuente: Dvila, A., El cuadro de mando Integral.

Definicin de las mtricas.

Una vez construido el mapa estratgico, donde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuales sern as mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en qu medida estamos alcanzado cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras 23% - 30% orientados al cliente 28% - 30% Procesos internos. 23% - 25% Aprendizaje y crecimiento

Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (por que afecta a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).

Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas.

Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia. 9

3.4.

Implementacin del BCS

En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o sistemas de informacin. En esta etapa se debe gestionar la fase previa de diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la edicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.

3.4.1.

Etapas de la implementacin Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de datos.

3.4.2.

Integracin del BSC

es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Ese proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo Excel o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

3.4.3.

Seguimiento del BSC

Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y su despliegue. Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.

3.4.4.

El Software

Por qu se hace necesario un software?

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3.4.4.1. Utilidad de software.

Para lograr la implementacin exitosa.

La implementacin de un BSC con cierto grado de automatizacin, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la organizacin. El grado de control que se alcanza posibilita la detencin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios. Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y caractersticas generales: o Accesibilidad de la informacin. o Flexibilidad en la configuracin. o Trazabilidad. o Multiusuario. o Amigable. o Rpido o Implementable por etapas o Robusto y escalable. o Tenga consistencia e integridad en los datos.

3.4.4.2. Lista de prioridades a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC.

- Permitir administrar la estructura de la empresa. - Los formatos de los indicadores son compatibles con las caractersticas de los indicadores de la empresa. - Posee carga de indicadores en forma manual - Posee carga de indicadores en forma automtica (depende de los sistemas d la organizacin). - Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores. - Presenta una interface visual amigable. - Los indicadores poseen semforos. - Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos. - Posee una navegacin sencilla e intuitiva - Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la definicin de perfiles de usuario. - Permite acceder a informacin histrica. - Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio. - Permite definir diferentes tipos de unidades de medida.

3.4.4.3. algunos software del mercado

QRP QRP Scorecard Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard Delphos Fiber Flex BI Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC (CAS HILE S.A de I) Cognos.

Bitam Microsoft Balanced Scorecard Framwork. Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Healthise Balanced Scorecard. S.A.S.

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Quines lo usan? A nivel mundial pese a que fue diseado para ayudar bsicamente a alcanzar los objetivos de las empresas comerciales con respecto a lo financiero, hoy en da generalmente lo usan los gobiernos e instituciones pblicas descentralizadas, seguido por hospitales e instituciones, Empresas de tecnologa, manufactureras, telecomunicaciones; as como servicios financieros diversos, bancos, productos de consumo, ingeniera/ construccin, transporte, Farmacuticas, medios de comunicacin, Educacin, etc. La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

3.5.

Beneficios del BSC

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

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El modo tradicional de valorar rendimientos se basa en resultados financieros sin contemplar otros activos intangibles o del conocimiento, tales como la cualificacin de los procesos internos, clientes fieles y satisfechos, capacidad de innovacin, formacin de empleados, alta calidad de productos y otros. Menos del 60% de los ejecutivos seor y menos del 10% del total de ejecutivos piensan que tienen una clara comprensin de la Estrategia de la Compaa. Una accin orientada a la comprensin de la estrategia de la organizacin podra tener una influencia significativa en el xito. El BSC es consciente de que No es suficiente una Visin Estratgica correcta, por lo que ayuda en la conexin precisa con los Objetivos y Retos de los departamentos. El BSC puede ayudar a convertir la estrategia en accin de la siguiente manera: Estableciendo relaciones Causa/Efecto entre mediciones. Por ejemplo mejorando la formacin de los pre-venta que rendir en clientes ms satisfechos y finalmente en incremento de beneficios Creando un esquema de trabajo de valoracin de los indicadores de los conductores de rendimiento con los sistemas de retroceso correctivo de las acciones.

IV.

EL BSC Y EL PLANEAMIENTO RURAL

La gestin de proyectos, concepcin, identificacin, formulacin, evaluacin, negociacin, gerencia y evaluacin ex-post es un mbito de conocimiento en proceso de elaboracin. Lejos estamos de contar con el modelo de excelencia que nos garantice la ptima asignacin de recursos a partir de principios de equidad y eficiencia.(Miranda, 2007) Diversas metodologas pueden ser aplicadas para mejorar la ejecucin de proyectos, planes y estrategias. La vinculacin de modelos de formulacin de proyectos, BSC y tcnicas cuantitativas puede brindar un conocimiento ms profundo de la estrategia elaborada, al cual concurran aspectos cualitativos y cuantitativos tanto como factores culturales y diversidad de intereses y circunstancias condicionantes (positivas o negativas) para el xito de la gestin. El Anlisis Estructural puede ser usado para identificar las variables que participen de la estrategia. Esta metodologa es una herramienta de estructuracin de la reflexin colectiva que permitir describir el sistema mediante ...el uso de una matriz que interconecta a todos los componentes del sistema. Este mtodo permite estudiar esas relaciones e identificar las variables esenciales.(Godet, 1993)

4.1. BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE GESTION DE DESARROLLO

Vincula, en forma sistmica, los objetivos estratgicos con las relaciones causa-efecto que los logran, verificando mediante indicadores (inductores de actuacin e indicadores de resultado) el grado de xito alcanzado, los avances hacia las metas fijadas, el cumplimiento de los procesos, la utilizacin de recursos y facilitando el entendimiento compartido de las cuestiones. El concepto bsico es ... unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo 13

plazo(Olve, 2000). Caracterstica central para reunir distintos proyectos tendientes a un fin comn. De este modo las iniciativas estratgicas pueden configurar varios proyectos estratgicos para la solucin de un problema. Los indicadores sealarn los factores crticos de xito del plan y permitirn tambin alinear los esfuerzos de distintos actores para aplicar la estrategia. La integracin y agrupamiento de los ndices en las estrategias clsicas de Norton y Kaplan, puede representar con precisin el funcionamiento de la estrategia integrada por varios proyectos: en la perspectiva Financiera, los ndices econmico-financieros, (clasificadores del gasto, recursos, relaciones, ejecucin presupuestaria, etc); en la perspectiva de Clientes: ndices relacionados con los resultados obtenidos y la percepcin de los ciudadanos (ocupacin, sanitarios, educacin, NBI, riesgo social, etc); en la perspectiva de Procesos Internos: ndices representativos de los procesos de gestin del plan (grado de avance, eficiencia en el uso de los recursos, relaciones entre objetivos y resultados, etc), en la perspectiva de Capacitacin y Aprendizaje: ndices relacionados con la vinculacin de los grupos que desarrollan proyectos especficos integrados en la estrategia (incremento de competencias, vinculacin entre unidades ejecutoras, integracin de acciones, participacin etc). La informacin no financiera suele ser la de mayor relevancia en la realizacin de estrategias de proyectos pblicos, y es la que tiene mayor vinculacin con la formulacin de escenarios que es necesaria para el Planeamiento Estratgico Gubernamental.(Uzal, 2001). La integracin de proyectos en un mismo programa permitir desarrollar un BSC para el mismo y obtener un feed-back del conjunto mediante indicadores. Es una modalidad frecuente establecer oficinas de gestin de proyectos (Project Management Office) en entidades pblicas y privadas que faciliten la articulacin, el seguimiento mediante procesos y metodologas comunes. A finales de la dcada y durante los primeros aos del siglo XXI, se empez a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratgicos de la organizacin, creando y gestionando el portafolio de proyectos de la empresa, pensando en el concepto de negocios, concentrndose en problemas estratgicos, de comportamiento organizacional y de recursos humanos, ms que en procedimientos y procesos tcticos.(De Marco, 2009). El BSC es un mecanismo de gestin del conocimiento que puede ser usado eficazmente, en combinacin con otras tcnicas, para lograr mejores resultados en el manejo de programas y proyectos complejos. Si vinculamos los arboles de problemas con los arboles de objetivos, en razn de los proyectos que pueden resolverlos, es factible construir, a partir de las perspectivas convenientes, el BSC que represente el programa estratgico a realizar. De all, el paso prximo lo constituye el armado de un sistema de indicadores, que reflejar la evolucin de los indicadores representativos de la estrategia y de los proyectos que la integran.

4.2.

EL BSC COMO UNIFICADOR DE LA PERCEPCIN DE LA REALIDAD

El comportamiento integrado de la accin, que busca el BSC, tiene un obstculo inicial que son las diferentes percepciones de la realidad. La descripcin de la situacin que realiza un sistema de indicadores causa-efecto, puede reunir el planteo de los problemas con el de sus soluciones, resumindolas en un sistema de indicadores. 14

4.3.

ELEMENTOS DEL ANALISIS

En una gestin integrada, donde intervienen la estructura municipal, organizaciones intermedias, ciudadanos, comunidades de prctica, organismos gubernamentales provinciales y/o nacionales y otros, lograr una visin comn depender de la definicin de cuatro elementos principales constitutivos de la estrategia: Los referentes emergen del QUE como Objetivos. Se despliegan a travs del COMO en las competencias. Se consolidan mediante el PARA QUE en el aprendizaje organizacional Y se expanden a partir del POR QUE en la definicin de los lmites de la actividad.

Es significativo que muchos conocimientos necesarios para una gestin de proyectos comunales no sean explcitos y solo puedan ser detectados a travs de la conducta de los beneficiarios. Por ejemplo, los valores prevalentes en grupos o sectores sociales. Estos deben ser detectados mediante indicadores que reflejen su cuantificacin. Un adecuado manejo de indicadores podr reflejar factores no cuantitativos y servir de elemento de calificacin a las demandas y servicios de gobierno. (Edvinson, 98) Por otra parte, es necesario que los problemas tengan cierto grado de homogeneidad y generalizacin para poder establecer variables comunes en los diferentes niveles en que sean tratados, como tambin objetivos compatibles tales como: Las restricciones o condiciones edilicias aplicables a un barrio residencial son absurdas en las zonas comerciales. Los condicionantes ambientales son propios de cada rea o sector (urbano, industrial, de recreacin y turismo). La densidad poblacional y por ende toda las relaciones sanitarias o de servicios que las contienen son sensiblemente distintas y tienen diferente significacin econmica financiera y social.

4.4.

CASO DE EJEMPLO

El modelo siguiente fue planteado para una situacin de crisis socioeconmica y signific la comparacin de dos alternativas que podan contribuir a la superacin de la misma. La comuna ha tenido tradicionalmente diversidad de recursos econmicos derivados de la industria metalmecnica, agroalimentaria y turismo receptivo y este anlisis es lo que resume el ejemplo. El caso fue desarrollado sobre situacin real en el municipio de Tandil, en la ctedra de Cuadro de Mando Integral de la carrera de Ingeniera en Sistemas de la Facultad de Ciencias Exactas de la UNICEN. El anlisis es mostrado mediante Lo primero a elaborar es el mapa conceptual del programa, en este caso para lograr la disminucin de desempleo en la zona. En el mapa conceptual del Grfico 5 , los colores indican las perspectivas del BSC, Capacitacin y Aprendizaje (verde), Procesos (azul), Clientes (colorado) y Finanzas(gris) Los bloques rellenos indican los objetivos del proyecto en si, los cuales quedan integrados en el 15

BSC.

GRAFICO 5. Mapa conceptual del programa selecionado.

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F I N A N Z A S

o AUMENTO DE ACTIVIDAD ECONMICA - Aumento de ingresos por tasas - Incremento de recursos disponibles o AUMENTO DE INVERSIN EN CONSTRUCCIONES.

C L I E N T E S

o AUMENTO DE DEMANDA DE SERVICIOS - Incremento en la cantidad de turistas - Disminucin de estacionalidad. - Estabilizacin de la demanda

P R O C E S O S

o DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA SERVICIOS PBLICA Y PRIVADA. - Construccin e implementacin de parque temtico. - Desarrollo de productos. - Mayor vinculacin de paseos y servicios. o GENERACION DE IMVERSIONES PRIVADAS TURISMO. o GESTION DE CREDITOS PARA EL SECTOR.

DE

EN

F O R M A C I O N

o PLAN DE PROMOCION TURISTICA - Capacitacin de guas. - Difusin. - Desarrollo de servicios tursticos. o PROYECTO PARQUE TEMATICO

GRAFICO 6. Cuadro de conceptos del BSC.

V.

CONCLUCIONES

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC. 17

Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

VI.

RECOMENDACIONES

El Balanced Scorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aqu presentados, consistencia de las que muchos Proyectos, organizaciones, entidades, etc. Todava carecen

VII.

BIBLIOGRAFIA

1. Alberto Fernndez, El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia, Espaa, 2001. 2. BERRY, M.J.A. y LINOFF, G. (1997) Data Mining Techniques. For Marketing, Sales and Customer S u p p o r t . J. Wiley & Sons. ISBN 0-471-17980-9 3. Dvila, A., El cuadro de mando Integral, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n 75, Barcelona, 1999. 4. Kaplan y Norton, Having Trouble with Your Sytrategy? Then Map It, Harvard Business Review, Boston Septiembre Octubre de 2000. 5. Miguel Anza C., El Balanced Scorecard; la herramienta ms eficaz para la Administracin Estratgica Moderna, Puerto Vallarta, Mxico, Mayo, 2004. 6. Pgina web Monografias.com/BalancedScoreCard 7. Pagina web Wikipedia.com/BSC 8. Treacy, M., y Wieserma, F., The Discipline of Market Leaders, Addison- Wesley, 1995.

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