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Mestrado Acadmico em Administrao

FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Um Estudo em uma Empresa Nacional do Setor Eltrico

FUSES E AQUISIES

MIRIAM APARECIDA DA SILVA PEREIRA

Belo Horizonte 2007

MIRIAM APARECIDA DA SILVA PEREIRA

Um Estudo em uma Empresa Nacional do Setor Energtico

FUSES E AQUISIES

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Acadmico em Administrao da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de Estratgia. Concentrao: Organizao e

Linha de Pesquisa: Relaes de Poder e Dinmica das Organizaes Orientadora: Dr. Marlia Novais da Mata Machado

Belo Horizonte 2007

A Deus, por me conceder o dom da inteligncia e por me ensinar, por meio do seu exemplo, o poder advindo da coragem e perseverana. Aos meus queridos filhos, que so a razo da minha vida, pela compreenso, pacincia e todo o seu amor. Ao meu pai, principalmente, que mesmo to longe, noite e em cada dia de estudo. A minha querida me, por me apontar o caminho por meio do amor.

est to perto em cada palavra escrita, em cada

AGRADECIMENTOS

trabalho, por ter me acolhido com tanto carinho, respeitando as minhas idias e me incentivando no caminho da busca pelo resultado de um trabalho aprimorado; e confiana nesta etapa to importante da minha vida profissional; minha querida amiga professora e diretora Maria da Conceio, pelo apoio Ao Superintendente da Cemig e amigo Joo Batista Zolini Carneiro, pela

Professora Dr. Marlia Novais da Mata Machado, minha orientadora neste

pacincia e pela grande contribuio, por meio do seu conhecimento sobre o assunto investigado neste trabalho; Aos professores Elaine, Suely, Claudia e Ary; aos meus colegas da Cemig Marilene, Miriam Paula, Andra Ridolfi, Marcelo, Marco Tlio, Llian, Procpio, Eliana e lvaro; amigos que sempre estiveram por perto me apoiando com tanto respeito e bondade; Ao meu querido amigo Marcos Ackel, que me fez acreditar que daria certo, contribuindo com seu carinho, tempo e pacincia; minha me, minha irm Maria Clara, ao meu sobrinho querido Pedro

Augusto e a toda a minha famlia, pelas palavras de incentivo e de compreenso, porque tudo o que fao por amor a eles.

RESUMO

Este estudo apresenta as razes de uma empresa X, do setor eltrico brasileiro, estar realizando transaes de fuses e aquisies. Baseando-se no referencial terico sobre o assunto e em entrevistas realizadas com empregados da empresa em estudo, responsveis pelas aquisies efetuadas nos ltimos anos, apresenta-se uma anlise compreendendo a teoria e a prtica. Como resultado do estudo, identificou-se que o Brasil na dcada de 1990, diante de um novo cenrio mundial,

busca recuperar sua posio na economia, tornando-se menos vulnervel s dominado por monoplios governamentais, passa por um processo de

condies externas. Diante desse novo ambiente, o setor eltrico, at ento transformao da sua estrutura energtica, em busca de desenvolvimento. E, para isso, permite a entrada de novos investimentos privados. A mobilidade do capital advinda da abertura dos mercados e das reformas promovidas pelo governo no setor eltrico sinaliza uma consolidao das empresas, uma vez que somente as grandes organizaes com recursos disponveis tero como realizar os investimentos consolidao, a empresa em estudo tem realizado fuses e aquisies nos ltimos necessrios ao desenvolvimento do setor. Em face deste movimento esperado de anos e sinaliza para a continuidade deste processo pautando suas aes alinhadas diretriz de seu plano diretor 2005/2035, que consiste no seu planejamento estratgico, que crescer e agregar valor.

Palavras-chave: Fuso. Aquisio. Consolidao. Capital.

ABSTRACT

This study presents the reasons why an enterprise X belonging to the Brazilian electrical sector is realizing merging and acquisitions transactions. Based on the theoretical referential about the issue and on interviews with enterprises key employees, responsible for the conducted acquisitions in the last years, this study presents an analysis between the theory and the real practice. As a result of the study, it was identified that Brazil, in the 90s decade, seeing a new world scenario, searches to recover its position in economy, becoming less vulnerable to external conditions. Facing this new electrical sector environment, until now dominated by government monopoly, undergoes a transformation process of its energetic structure, searching development and, because of this, allows the input of new private investments. The mobility of capital, allowed by the markets opening and by the restructuring promoted by the government in the electrical sector, signals that enterprises are consolidating, once only large organizations, with available resources, will have the means to accomplish the necessary investments to develop the sector. Seeing this waited consolidation movement, the studied enterprise has accomplished merges and acquisitions in the last years, indicating the continuity of this process, directing its actions aligned to the policies of the 2005/2035 director plan, which consists of its strategic planning that is to grow and aggregate value.

Keywords: merge; acquisition; consolidation; capital.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5

A economia em transformao...................................................... 23 Quatro momentos percebidos durante a dcada de 1990..... ...... 26 Fuses, aquisies e associaes Referncias conceituais...... 32 Razes para realizar fuses e aquisies..................................... 45 Grupamento das razes para se realizar transaes de fuses e Razes: transaes de fuses e aquisies................................. Consolidao das razes para se realizar fuses aquisies...................................................................................... 47

QUADRO 6 QUADRO 7

47

aquisies...................................................................................... 51 QUADRO 8 QUADRO 9 Razes: Transaes de F&A: Percepo do entrevistador........... 68 Autores referenciados pela figura 3 69

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Fuses e aquisies no Brasil: nmero de transaes ..................... Real at o primeiro trimestre do ano de 2007 ..................................

25

TABELA 2 Total acumulado de transaes, por setor, desde o incio do Plano 28 30 TABELA 3 Ranking setorial de transaes Ano de 2006 ................................. Energticas Perodo: 1994 a 2006 .................................................

TABELA 4 Ranking de transaes de F&A Setor de Companhias 31

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FiGURA 4

O modelo tridimensional do ambiente............................................... As razes das fuses e aquisies transfronteiras...........................

19 50

Relao dinmica entre as razes para realizaes de F&A ........... 69 Consolidao das razes para realizar fuses e aquisies............. 73 Distribuio geogrfica da Empresa X em 2004............................... Distribuio geogrfica da Empresa X em 2007............................... 58 59

MAPA 1 MAPA 2 GRFICO 1 GRFICO 2

Razes citadas pelos entrevistados.............................................. 66 Freqncia das razes citadas pelos entrevistados..................... 67

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica BFB Banco Francs e Brasileiro CCEE Cmara de Comercializao de Energia Eltrica EPE Empresa de Pesquisa Energtica FDC Fundao Dom Cabral GE General Electric

LSA Lei das Sociedades Annimas NCC Novo Cdigo Civil

MAE Mercado Atacadista de Energia RH Recursos Humanos

SEB Setor Energtico no Brasil

SIN Sistema Interligado Nacional

UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................... 1.2 Problemtica ................................................................................................... 1.3 Objetivos ......................................................................................................... 1.3.2 Especficos ................................................................................................... 2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................. 12

1.1 Justificativa ...................................................................................................... 14 15 16

1.3.1 Geral ............................................................................................................. 16 17 18 18 21 31 37 43

2.1 Ambiente: impactando as estratgias ............................................................

2.2 Histrico das aquisies no Brasil: conjuntura econmica .............................

2.3 Fuses e aquisies: terminologias e conceitos ............................................. 2.4 Fuses e aquisies: etapas do processo ...................................................... 2.5 Fuses e aquisies: fatores que influenciam ................................................

3 A EMPRESA X NO CONTEXTO DO SETOR ELTRICO ................................. 53 3.1 Regulamentao que impacta as transaes de fuses e aquisies ............ 53 3.2 A empresa X: breve histrico .......................................................................... 57

4 METODOLOGIA ................................................................................................. 61 4.1 Caracterizao da pesquisa ............................................................................ 61 4.2 Modelo de pesquisa ........................................................................................ 4.3 Unidade de anlise e observao.................................................................... 61 61

4.4 Tcnicas de levantamento de dados ............................................................... 62 4.5 Forma de anlise de dados ............................................................................. 62 5 ANLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 5.1 Limitaes do estudo....................................................................................... 65 70

6 CONCLUSO ..................................................................................................... 72 REFERNCIAS ..................................................................................................... 77 APNDICES........................................................................................................... 82

12 1 INTRODUO

O sculo XXI trouxe uma nova configurao para o ambiente de trabalho, em que todos devem adaptar-se a uma sociedade que se transforma rapidamente, com exigncias e oportunidades em constante mutao. De acordo com Schermerhorn (2007), as naes esto se tornando cada vez mais interdependentes. Os avanos tecnolgicos, principalmente em comunicao e transporte, somados

desregulamentao dos mercados, abrem fronteiras, possibilitando uma nova economia interligada, global, de incerteza, permitindo um maior fluxo de pessoas, dinheiro, bens, servios e informaes. O novo cenrio econmico possibilitou, de acordo com Kimura e Suen (1997),

que as organizaes modernas buscassem o ingresso em novos mercados, visando obter economias de escala na produo e maior participao em mercados promissores, denominados emergentes.

basicamente privada, grande o papel reservado aos Estados Nacionais em proporcionar um ambiente adequado ao apoio s empresas neles sediadas. Considerando o exposto pelo autor, torna-se importante ressaltar que nos ltimos anos, de acordo com a EPE (2005, p. 40), o Brasil vem recuperando sua posio relativa na economia mundial e reduzindo sua vulnerabilidade externa, com fundamentos macroeconmicos slidos e a implantao de reformas estruturais, buscando o crescimento econmico sustentado.

Para Dupas (2001, p. 44), ainda que a concorrncia global seja uma questo

dominado por monoplios governamentais, veio a sofrer um processo de transformao a partir dos anos de 1990 quando foi promovida a desestatizao de

A partir desse novo cenrio econmico, o setor eltrico, que, inicialmente, era

empresas no pas, processo que abriu o mercado para agentes privados, criando um para o Brasil o incio de uma nova era econmica, em que uma economia fechada e sem competitividade torna-se aberta e globalizada. que desde 2004 o Brasil adota um novo modelo para o setor eltrico, apoiado em

ambiente mais competitivo. Segundo Guarita (2002), a dcada de 1990 representou

Diante das novas exigncias do mercado, Tolmasquim (2007, p. 26) afirma

paradigmas como estabilidade regulatria, saneamento financeiro e aumento dos

13

investimentos, visando reduzir os riscos para os investidores e o das tarifas para os consumidores. Para o mesmo autor, com o novo modelo do setor eltrico, podemos garantir que o setor est cada vez mais atrativo para os investidores. Em complemento, Guarita (2002) ressalta que neste cenrio que as

empresas em busca de ganhos de escala de produo, sinergias financeiras e realizando transaes de fuses e aquisies.

tecnolgicas, atuao em outras regies geogrficas, dentre outros atrativos, vm Da mesma forma, Pinto Jr.; Iootty (2005, p. 3) afirmam que o crescente aumento das operaes de fuses e aquisies na dcada de 1990 como estratgia de expanso das empresas de energia foi impactado por fatores como acesso a crdito no mercado internacional, facilidade de remessa de lucros s suas matrizes originais e facilidade de acesso a diferentes formas de captao de recursos financeiros, todos caractersticos de mercados globalizados. Diante do contexto de mudanas na economia mundial, em que o Brasil

busca solidificar-se por meio do crescimento econmico sustentado, fica clara a importncia do setor eltrico nesse processo. A partir das afirmativas descritas pelos longo dos anos, desde a abertura dos mercados, em 1990, viu-se a possibilidade, por meio deste estudo, de investigar as razes que levam uma empresa brasileira do setor eltrico a efetuar transaes de fuses e aquisies. Primeiramente, no captulo 2 foi investigado o ambiente em que se enquadra a empresa analisada, pois certo que os ambientes interno e externo exercem influncias no processo decisrio da empresa quanto a suas estratgias de atuao. Tambm levantou-se o histrico das aquisies no Brasil, a fim de analisar o crescimento ao longo dos anos influenciam as organizaes realizarem transaes de fuses e aquisies. dessas transaes, os conceitos, as etapas do processo e os fatores que No captulo 3, faz-se um breve histrico da empresa em questo e autores, no que se refere ao aumento das transaes de fuses e aquisies ao

descrevem-se as barreiras regulamentares do setor eltrico, s quais est sujeita a empresa no que diz respeito s transaes de fuses e aquisies. Finalizando, aquisies. foram identificadas as razes de a empresa X realizar operaes de fuses e Para a realizao deste estudo, com base no roteiro apresentado no

APNDICE A, foram entrevistados 13 empregados responsveis pelas aquisies na empresa X nos ltimos anos, sendo:

14 a) seis integrantes da rea de Coordenao de Participaes e Aquisies, b) o diretor da Diretoria de Finanas, Participaes e Relaes com Investidores; c) o diretor da Diretoria de Distribuio e Comercializao, tendo em vista o aspecto regulatrio, ao qual as transaes de fuses e aquisies da organizao em questo esto sujeitas; d) o assessor do diretor presidente; e e) quatro empregados de reas afins, de suporte aos processos de fuses e aquisies realizados pela empresa at o primeiro semestre de 2007. Superintendncia de Tecnologia e Informtica, Superintendncia de Planejamento Corporativo e Tarifas, Superintendncia de Gesto de Finanas Corporativas e Superintendncia de Planejamento Estratgico. responsveis por todas as aquisies j realizadas;

1.1 Justificativa

No ano de 2004, a empresa X, objeto deste estudo, criou em sua estrutura organizacional a rea de Coordenao de Participaes e Aquisies, responsvel por prospectar, identificar e avaliar novas oportunidades de aquisies de empresas

do setor eltrico, por meio de pesquisas exploratrias, coordenao de dueavanadas de valuation.

diligence, visitas a data-roons e modelagem econmico-financeira utilizando tcnicas A estratgia da empresa fica bem sinalizada a partir da criao desta rea, ou

seja, tornar-se um player mais importante em um mercado turbulento, por meio de fuses e aquisies que permitiro obter sinergias operacionais, aumento conseqente do seu fluxo de caixa e criao de valor para o acionista. Considerando que a empresa X lucrativa, que seu endividamento

pequeno e que desfruta de timo conceito no mercado, a proposta de buscar e

assegurar o crescimento em um ambiente turbulento indicativo de sua disposio de crescer assumindo riscos, o que pode ser entendido, do ponto de vista de Palazzo (1993, p. 116), como um fator de sobrevivncia, e no apenas uma atitude

15 de ousadia por parte de seus dirigentes. Para o mesmo autor, quanto maior o risco, mais ele deve ser planejado, medido e controlado. A autora deste estudo integra o quadro de empregados da empresa X desde 1983, o que lhe permitiu, tendo em vista fazer parte da equipe da rea criada em 2004 responsvel pelas aquisies e participaes, perceber sua disposio de crescer por meio de aquisies, uma vez que vem investindo grande volume de entrar nos negcios com participaes, e no como majoritria, pois dessa forma o risco fica diludo entre os scios e possibilita empresa X no atingir por meio de uma s aquisio, os limites do mercado de energia determinados por lei, o que participaes permite empresa X no levar para os scios todos os pesos e limitaes de uma estatal. Ao contrrio, se ela entra com menos de 50% traz a agilidade da iniciativa privada para o empreeendimento. No entanto, este procedimento exige complexidade em termos da gesto societria, pois, mesmo no sendo majoritria, ela dever influenciar o negcio de forma decisiva. Diante do exposto, identificar por que a organizao X do setor eltrico sinaliza a inteno de dar continuidade a esse processo. Entrar no negcio com

recursos nessas operaes. A estratgia que a empresa adota consiste em optar por

brasileiro reavalia suas estratgias de crescimento e decide realizar transaes de

fuses e aquisies fundamental para compreender e, conseqentemente, projetar ponto de vista de Barros, Souza e Steuer (2003, p. 17), as transaes de fuses e aquisies tm causado profundas mudanas, alterando os padres de gesto, produo e emprego no mundo todo, sendo um fenmeno que tende a continuar.

o futuro dos processos de gesto e emprego no mundo empresarial globalizado. Do

1.2 Problemtica

Este estudo tem como objeto de pesquisa a Empresa X, brasileira, do setor eltrico. Trata-se de uma das maiores e mais lucrativas empresas de energia eltrica do Brasil. Mantm um portflio equilibrado de negcios no setor, com uma base extremamente slida, que lhe permite competir para manter a atual carteira de grandes clientes e se redirecionar estrategicamente, buscando preservar as sinergias existentes e crescendo de forma sustentvel com base em investimentos

16 que tenham retorno e criem valor ao acionista. Sua estratgia pode ser resumida em duas grandes linhas de atuao: a) ampliao da rea de atuao, com foco no setor eltrico; e servida. importante ressaltar que a empresa X, conforme determinao da Lei 10.848, de 15 de maro de 2004, que dispe sobre a comercializao de energia eltrica, modelo societrio ao novo modelo institucional do setor eltrico. passou pelo processo de desverticalizao, que consiste na adequao do seu A desverticalizao da empresa X compreendeu a criao de trs empresas: Com o objetivo de tornar claro o seu crescimento no perodo de 2004 a 2007,

b) gerao constante de valor para os acionistas e para a comunidade

uma holding, que exerce o papel de controladora; uma distribuidora, para exercer as atividades de distribuio; e uma terceira, que exerce as atividades de gerao e transmisso de energia eltrica. Pela reestruturao societria, o grupo da empresa X ficou composto, em 2004, por: 1 holding controladora, 11 empresas e 6 consrcios. O crescimento expressivo da empresa X, no perodo de 2004 a 2007, por

meio de aquisies realizadas, pode ser percebido pela sua nova composio societria em 2007, em que o nmero de empresas aumentou de 11 para 40 e o nmero de consrcios, de 6 para 7, o que sinaliza um movimento contnuo de expanso por meio de fuses e aquisies. A partir desse contexto, a investigao deste estudo pretende explorar:

eltrica?

Por que razes esto se realizando fuses e aquisies no setor de energia

1.3 Objetivos

1.3.1 Geral

Identificar por que razes so realizadas transaes de fuses e aquisies na Empresa X.

17 1.3.2 Especficos

a) identificar as influncias internas e externas organizao que atuam b) identificar a regulamentao relativa ao processo de fuses e aquisies Brasil; e c) identificar os fatores que influenciam a empresa X a realizar transaes de fuses e aquisies. sobre as estratgias de fuses e aquisies adotadas pela empresa X;

ao qual est sujeita a empresa X do setor pblico de energia eltrica no

18

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Ambiente: impactando as estratgias

ela est inserida permite entender os mecanismos estratgicos de crescimento por ambientes internos e externos.

Relacionar a organizao ao ambiente, ou seja, identificar o contexto em que

ela adotados, como transaes de fuses e aquisies, diante das influncias dos De acordo com Matos (1981), optar pela estabilidade tranqila em algo

essencialmente dinmico utpico. Significa extermnio. O crescimento a forma de expresso de vida. Caracteriza-se por proporcionar situaes de desequilbrio, por provocar divergncias de idias, por importar em quebra de paradigmas e por transformar a vida das pessoas e as estruturas. Diante da expresso algo essencialmente dinmico seria possvel concluir que o autor refere-se ao ambiente. Ele complementa quando reafirma que o crescimento leva ao conceito de mudana e esse, a uma colocao indiscutvel: inovao ou obsoletismo. Ilustra de forma metafrica citando que as sociedades

tecnolgicas esto sofrendo de progeria, ou envelhecimento precoce. Elas no esto o tempo em que vivem (MATOS, 1981). poucos ambientes estticos e que a incerteza caracteriza o mundo empresarial.

ficando senis, mas experimentando ritmos de mudana anormalmente rpidos para Da mesma forma, Robbins (2006) enfatiza que no cenrio atual existem

Sujeito a mudanas, o ambiente composto por foras internas e externas s organizaes, que podem afetar o seu desempenho. Tendo em vista que a incerteza do ambiente uma ameaa ao desempenho das organizaes, estas

implementaro estratgias na tentativa de limitar essa incerteza, ou seja, de lidar com ela, transformando as ameaas em oportunidades. Para o mesmo autor, capacidade, volatilidade e complexidade so as trs dimenses fundamentais do

ambiente de qualquer organizao. A capacidade possibilita identificar at onde o mesmo pode sustentar o crescimento. A volatilidade indica o seu grau de instabilidade, o quanto ele dinmico ou estvel. A complexidade percebida por

19 dois fatores: o grau de heterogeneidade e a concentrao entre os elementos do ambiente. Ou seja, um ambiente simples homogneo e concentrado, enquanto que um ambiente complexo tende a ser heterogneo e disperso. A figura 1 resume a definio de ambiente, tendo em vista suas trs dimenses. Abundante Estvel v capacidade o l a t I complexidade l i d a d e Dinmico

Simples

Complexo

Escasso

Figura 1 O modelo tridimensional do ambiente Fonte: Elaborada pela autora a partir de ROBBINS, 2006, p. 90.

Assim, as organizaes que esto inseridas em ambientes considerados escassos, constantemente monitorar o ambiente.

As setas na figura 1 indicam o movimento em direo maior incerteza.

dinmicos e complexos enfrentam o maior grau de incerteza e precisam Segundo Mintzberg e Quinn (2001, p. 60), o ambiente de uma empresa nos

negcios, como o de qualquer outra entidade, o padro de todas as condies e influncias externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento. Os autores enfatizam que formular uma estratgia ter o futuro em mente. Para que isso seja possvel, necessrio conhecer os aspectos relativos ao ambiente no qual a organizao est inserida. Da mesma forma, Schermerhorn (2007), quando conceitua organizao,

tambm ressalta o ambiente como agente de fora de mudana, referindo-se a um conjunto de pessoas trabalhando juntas, compartilhando um propsito amplo, ou seja, contribuindo de forma real e positiva para retornar valor sociedade. Enfatiza que incertezas, vo provocar aumento da necessidade de organizaes capazes de as caractersticas do ambiente externo atual, com todas as mudanas e

20

aprenderem e de se adaptarem aos novos tempos, por meio de pensamento sistmico, viso compartilhada e aprendizado em equipe. No que diz respeito ao pensamento sistmico, para Wood Jr.; Vasconcelos e

Caldas (2003, p. 44), constitui uma abordagem alternativa ao reducionismo. As diversas dimenses envolvidas em processos de fuses e aquisies, por exemplo, deveriam ser tratadas como um fenmeno complexo em todas as suas dimenses, ou seja, estruturais, humanas e tecnolgicas. As estratgias adotadas pelas organizaes diante de um ambiente global em

constante alterao, segundo Silva Junior e Ribeiro (2001, p. 89), implicam novas

formas de associaes por meio de relacionamentos cooperativos entre empresas. A partir desse novo contexto, as empresas buscam reduzir seus custos e riscos, ter maior flexibilidade e construir vantagens competitivas em torno de suas competncias essenciais, deslocando-se do posicionamento competitivo para a cooperao competitiva. Em complemento, do ponto de vista de Harrison (2005), as tticas de

crescimento adotadas pelas empresas diante dos ambientes dinmicos esto relacionadas aos possveis crescimentos, internos ou externos. Elas utilizam recursos internos para gerar vendas nas empresas j existentes ou para alcanar novos mercados. O crescimento externo envolve cooperao com outras organizaes ou a aquisio destas. Considerar o ambiente institucional e regulatrio no qual as empresas esto

inseridas, segundo Pinto Jr. e Iootty (2005), fundamental para definir as tticas de crescimento, uma vez que implica, de forma decisiva, as estratgias competitivas acesso ao mercado financeiro nacional e internacional so fatores que podem constituir limites s estratgias traadas e, tambm, ao seu desempenho. Esse novo contexto de ambiente globalizado, segundo Dupas (2001), introduziu uma varivel nova na discusso da eficincia econmica. O capitalismo necessrios liderana tecnolgica de produtos e processos, poucos grandes contemporneo implica, tendo em vista o grande volume de investimentos grupos por setor no topo da cadeia produtiva que decidiro o que, quanto, quando, de produo. Os processos mais utilizados para a concentrao so: fuses, que sero adotadas pelas mesmas. Poltica cambial, taxa de juros e condies de

como e onde produzir operando em nvel global e buscando a diminuio dos custos aquisies, joint ventures e acordos tecnolgicos. Ao mesmo tempo em que se

21 globaliza no topo, fragmenta-se na base, por meio de franquias, terceirizaes,

subcontrataes e parcerias. A eficincia do atual modelo oligopolista se d por meio da manuteno de dura concorrncia, permitindo queda nos preos e melhora de qualidade em vrios produtos globais. No que diz respeito s transaes de fuses e aquisies como estratgias

de concentrao, segundo Barros; Souza e Steuer (2003, p. 17), so motivadas por essa nova lgica competitiva do mercado em todos os segmentos econmicos, pressupondo saltos tecnolgicos e busca de novos mercados.

2.2 Histrico das aquisies no Brasil: conjuntura econmica

aquisies no Brasil, principalmente no setor de energia eltrica, diante das propsito, de mostrar a evoluo dessas operaes, buscando identificar as razes que as motivaram ao longo desse perodo, como tambm a tendncia dessas operaes para o futuro.

Os estudos levantados sobre a evoluo das transaes de fuses e

principais mudanas da economia desde a dcada de 1990 at os dias atuais, tm o

De acordo com Matias, Barretto e Gorgati (1996), para o completo entendimento de um processo como o de fuses e aquisies, fundamental compreender a conjuntura econmica que lhe d suporte. Princpios nacionalistas, propsitos protecionistas, reservas de mercado,

estatizao e concesso de incentivos fortemente subsidiados para a expanso do setor produtivo privado, de acordo com Rossetti (2001, p. 67-68), caracterizam o cenrio estratgico do governo brasileiro durante as quatro dcadas, do ps-guerra ao final dos anos 1980, excetuando-se a abertura industrialista do perodo 1956 1960. O autor distingue a formao de dois extremos: a construo de um parque presena de empresas estrangeiras nas situaes em que a capacitao tecnolgica nacional era insuficiente ou no competitiva. O capital nacional privado estaria bens finais de consumo de menor contedo tecnolgico ou para elos das cadeias

produtor estatizado para as questes estratgicas; e, nos demais segmentos, a

destinado aos setores de tecnologias dominados ou de fcil acesso, voltados para produtivas das grandes empresas estatais e dos conglomerados estratgicos. As

22 conseqncias da postura do governo brasileiro at final dos anos 1980, no campo empresarial foram o descaso para com padres de excelncia em materiais, Uma economia apresenta-se fechada, caracterizada por movimentos processos e produtos e o comprometimento da produtividade e da competitividade. de cartelizao, ou seja, coalizes no competitivas definidas intramuros no sentido de eliminar a simples concorrncia e cartorizao, que compreendem mecanismos de proteo de interesses patrocinados pelo prprio governo, com um setor privado protegido e um setor pblico corporativo, tendo em vista os interesses que se vinham cristalizando ao longo do tempo. Segundo Matias, Barretto e Gorgati (1996), o Brasil vivenciou durante a dcada de 1980 um perodo de instabilidade econmica. Na transio do final dos Rossetti (2001), estatizada e protegida por fundamentos solidificados, v-se atingida, anos 1980 para a ltima dcada do sculo XX, a economia brasileira, conforme uma vez que comea um amplo processo de mudanas em sintonia com os de mercados. A economia do pas passou a ter sustentao a partir de novos

movimentos mundiais de liberao das transaes interfronteiras e de globalizao propsitos estratgicos. Em pouco tempo, todas as bases de sustentao do velho modelo foram demolidas. O novo modelo de insero do pas, na emergente economia globalizada, caracterizada pela estabilizao monetria, pelo fim do longo atrair capitais externos, traz novos propsitos estratgicos, modificando nos anos 1990 seus fundamentos macroeconmicos: ciclo de hiperinflao, pela desregulamentao de mercados e pela disposio em

para o Brasil o incio de uma nova era econmica, deixando de ser uma economia fechada, sem competitividade, para se transformar em uma economia aberta e globalizada. Robbins (2006), a transformao de uma velha economia em uma nova economia, conforme ilustra o quadro 1: Essa nova era econmica apontada por esses autores implica, segundo

Da mesma forma, Guarita (2002) ressalta que a dcada de 1990 representou

23 QUADRO 1 A Economia em Transformao


limitam

A VELHA ECONOMIA Fronteiras competio nacionais

A NOVA ECONOMIA

a Fronteiras nacionais quase insignificantes na definio dos limites de operao da organizao A tecnologia refora hierarquias rgidas e Mudanas tecnolgicas na gerao, limita o acesso s informaes armazenagem e utilizao das informaes as tornaram mais acessveis. As oportunidades de emprego se Oportunidades de trabalho destinadas a destinam aos trabalhadores industriais trabalhadores do conhecimento. Populao relativamente homognea Caracterstica da Populao: diversidade cultural A empresa desconhece o ambiente A empresa aceita suas responsabilidades externo sociais Conduo da economia: grandes Economia conduzida por empresas pequenas, corporaes empreendedoras Consumidores adquirem o que as Necessidades do cliente conduzem os negcios. empresas fornecem Fonte: ROBBINS, 2006, p. 5.

transformando a economia mundial, ou seja, a globalizao, as revolues tecnolgicas, principalmente nos segmentos da computao, telecomunicao e exigibilidade, grande diversidade cultural e aumento do esprito empreendedor. informao, sociedades com expectativas diferentes, clientes com maior grau de Gorender (1997), previu que o sistema capitalista mundial sofreria mudanas

A partir do quadro 1, podem-se verificar as principais mudanas que esto

de grande impacto no ltimo tero do sculo XX e que a revoluo tecnolgica seria um dos fatores de transformao. No que se refere s empresas do setor de energia mundial nos ltimos 20

anos, segundo Pinto Jr. e Iootty (2005), so grandes os desafios frente ao seu

ambiente competitivo diante das transformaes tecnolgicas e desregulamentao de mercado. Nesse novo cenrio, v-se a criao de novas oportunidades de negcios e consequentemente o crescimento da dimenso e da intensidade da competitividade na escala internacional. A mudana do perfil econmico brasileiro possibilitou, segundo Guarita (2002) aumentar a competitividade de grande parte dos segmentos por meio do acesso a matrias-primas, produtos intermedirios, mquinas e equipamentos mais modernos e eficientes. O Plano Real contribuiu para esse novo cenrio, inserindo o Brasil no mundo globalizado e, conseqntemente, incentivando operaes de fuses e

24 aquisies de empresas no cenrio mundial.

importantes ciclos de transformao do modelo empresarial brasileiro: o da reengenharia de negcios, predominando as aquisies e fuses. Alianas passaram a ser adotados em larga escala nos anos 90, difundindo-se em todos os setores produtivos. seguintes fatores: a) globalizao de mercados; b) intensificao dos fluxos mundiais de investimentos estrangeiros diretos; c) reduo dos mecanismos tradicionais de proteo; d) remoo de barreiras; e) privatizaes; e Para o autor, as transaes de fuses e aquisies foram favorecidas pelos estratgicas, joint ventures, consrcios e os contratos de longa durao tambm

Rossetti (2001, p. 71) ressalta que nesse novo cenrio acontece um dos mais

f) processos sucessrios em empresas familiares. Em complemento aos fatores levantados por Rossetti (2001), Wood Jr.; Vasconcelos e Caldas (2003) entendem que o crescimento do nmero de transaes de fuses e aquisies, tanto no Brasil quanto em outras economias diferentes modos: a) desregulamentao dos mercados locais, associada s tendncias internacionais em direo globalizao, permitindo que as empresas estrangeiras adquirissem empresas brasileiras; b) programas de privatizao, que criaram oportunidades para que muitas empresas estrangeiras e brasileiras adquiressem grandes operaes nos setores de energia, telecomunicaes e bancrio; e emergentes, foi favorecido pelo processo de liberalizao econmica, segundo trs

c) elevada competio internacional, associada acelerada mudana adquirirem umas s outras.

tecnolgica, obrigando s empresas domsticas a se fundirem ou a

ltimas dcadas do sculo XX envolveram empresas de diferentes portes e pases.

Para Barros et al. (2003), as transaes de fuses e aquisies nas duas

As operaes realizaram-se em resposta competitividade do cenrio, regidas por uma nova concepo produtiva que implica alteraes nos padres de gesto e de produo, assim como o estabelecimento de novas formas de relaes de trabalho.

25 Segundo Guarita (2002, p. 24), foi muito tmida a evoluo das operaes de

fuses e aquisies nos primeiros anos da dcada de 1990. Uma maior agressividade nas transaes entre empresas era dificultada pela incerteza quanto ao futuro do Brasil, tendo em vista o descontrole da inflao. Diante desse fato,

ficava difcil estabelecer planejamentos estratgicos de mdio e de longo prazo em empresas tanto nacionais quanto estrangeiras. A partir de 1994, quando da implementao do Plano Real, o mercado de fuses e aquisies comeou a crescer, fechando em 1990, 186 negcios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e 1994, 32% dos negcios efetivados envolveram capital estrangeiro, contra 52% no perodo de 1995 a 1999.

transaes, nos anos de 1990 no Brasil cresceu ao ritmo mdio acumulado de 5,7% ao ano. Conforme sintetizado na tabela 1: TABELA 1 Fuses e aquisies no Brasil: nmero de transaes
Total de transaes 186 184 252 245 218 260 349 401 363 325 2.783 Ano a ano 186 185 207 217 218 224 242 262 273 278 278 Mdia anual acumulada % anual de variao -0,5 11,9 4,8 0,1 2,8 8,0 8,3 4,2 1,8 5,7

No entanto, do ponto de vista de Rossetti (2001, p. 74-75), o nmero de

Anos 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Perodo

Fonte: Rossetti (2001, p. 74)

foi de 2.783, com mdia anual de 278, o que indica mais de uma transao a cada nmero de transaes em torno de 180 anuais, alcanando, em 1997, um total de macroeconmicos apresentaram, no mesmo perodo, ritmo equivalente a esse no pas. Ressalta ainda que o ritmo das fuses e aquisies foi fortemente impactado por condies permanentes e mudanas de estrutura, assim como por movimentos

Conforme ilustrado na tabela 1, o total de transaes no pas nos anos 1990

dia, se forem considerados apenas os dias teis. Esse ciclo iniciou-se com um 401 transaes. Para o mesmo autor, raros indicadores de desempenho

26 e efeitos-contgio de ajustes em outras economias

conjunturais

internos

emergentes. Entretanto, mesmo diante de todas restries internas e externas, ilustrados no quadro 2, durante a dcada de 1990, na inteno de identificar os fatores que favoreceram o crescimento das operaes.

houve crescimento das operaes. Distinguem-se quatro diferentes momentos,

QUADRO 2 Quatro diferentes momentos percebidos durante a dcada de 1990


PERODOS 1990-1992 FATOS OCORRIDOS Definio da estratgia de insero global; primeiras privatizaes e boas oportunidades de negcio em vrios campos simultaneamente. Risco Brasil ampliado; economia instvel, com inflao alta. Estabilizao da moeda a partir do Plano Real; clareza e determinao na definio das estratgias nacionais; risco Brasil menor; programa de privatizaes implantado; altas taxas de crescimento.

1993-1994 1995-1997

Reduo do crescimento; risco cambial e polticos; privatizaes em ritmo lento. Fonte: Elaborado pela autora a partir de: Rossetti, 2001, p. 77. 1998-1999

perodo de 1990 a 1999 retrata acontecimentos que justificam o crescimento mdio acumulado de 5,7% ao ano das transaes de fuses e aquisies. Pode-se primeiras privatizaes, por inflao alta e pelo risco Brasil ampliado. No entanto, no perspectivas de crescimento por meio de uma estratgia nacional clara e determinada favoreceram as transaes de fuses e aquisies. No perodo de 1998 em vista a crise das economias emergentes, ocasionando reduo do ritmo de crescimento, a ampliao do risco cambial e outros fatores. No entanto, de acordo com Rossetti (2001, p. 78), mesmo com tudo isso, porm, o nmero de fuses e aquisies no Brasil manteve-se em bom ritmo. perceber que de 1990 a 1994 o cenrio econmico brasileiro foi impactado pelas perodo de 1995 at 1999, com a estabilizao da moeda advinda do Plano Real, as

Conforme relacionado no quadro 2, o movimento histrico pertinente ao

a 1999, o mercado de capitais de todo o mundo viveu momentos dramticos, tendo

27 Pinto Jr. e Iootty (2005) tambm ressaltam o impacto positivo na dcada de

1990 quanto s operaes de fuses e aquisies em todo o mundo. Estatsticas da UNCTAD (2000) demonstram que, incluindo operaes domsticas e cross border, fuses e aquisies cresceram a uma taxa anual de 42% ao longo do perodo de 1980 a 1999. Nesse mesmo perodo, os autores enfatizam que os setores de energia tambm foram impactados pelo processo de mudana patrimonial por meio de caractersticas bsicas de mercados globalizados, como: acesso a crdito no mercado internacional, facilidade de remessa de lucros s suas matrizes originais e facilidade de acesso a diferentes formas de captao de recursos financeiros. Estudo realizado pela rea de Corporate Finance da KPMG (2007) faz uma operaes de fuses e aquisies, decorrentes, primeiramente, das

anlise da dcada de 1990 e revela um crescimento acumulado de 134% no nmero de transaes de fuses e aquisies no perodo, concluindo que: fuses e aquisies cresceu mais de 44%; recursos estrangeiros; c) os Estados Unidos foram o pas que mais investiu no Brasil, seguido de d) o crescimento mdio do perodo na soma geral, incluindo operaes acumulado no perodo de 134%. Frana, Portugal e Espanha; a) o volume de transaes envolvendo capital estrangeiro no Brasil por meio b) das 2.308 operaes realizadas na dcada de 90, 61% envolveram

domsticas e cross border, foi de 13% ao ano, com crescimento

mercado de fuses e aquisies atravessa a maior crise dos ltimos anos, com uma baixa no volume de negcios nos Estados Unidos da Amrica em torno de 62,3% de 11 de setembro de 2001, somado crise de confiana nesse perodo. No Brasil, em relao a 2000, justificada pela suspenso dos fluxos financeiros aps o episdio o volume de negcios em 2002 teve uma queda de 44,5%, de 109 para 71 transaes, se comparado aos primeiros cinco meses de 2001, segundo o jornal Gazeta Mercantil de 18.06.02. Segundo o autor, a expectativa para o segundo semestre de 2002 de que muitas operaes surjam entre empresas brasileiras, energia eltrica. consequncia da consolidao de setores como o bancrio, telecomunicaes e de

No perodo de 2001 e 2002, para Guarita (2002, p. 26), em nvel mundial, o

28 TABELA 2

Total acumulado de transaes por setor, desde o incio do Plano Real at o primeiro trimestre do ano de 2007.
SETOR Alimentos, bebidas e fumo 1994-2000 229 2001-2005 155 2006 43 2007 (1 Tri) 13 Total 440 331 291 280 230 230 183 182 162 141 115 108 105 96 91 86 84 83 72 67 59 43 41 40 34 34 30 29 29 29 28 19 18 17 13 13 11 7 273 4.144

Tecnologia de Informao 127 148 46 10 Telecomunicaes e mdia 136 123 28 4 Instituies financeiras 164 91 21 4 Companhias Energticas 68 97 61 4 Metalurgia e siderurgia 98 86 38 8 Publicidade e editoras 78 79 19 7 Produtos qumicos e petroqumicos 110 41 21 10 Petrleo e gs 48 103 8 3 Seguros 87 48 6 0 Partes e peas automotivas 81 21 10 3 Eltrico e eletrnico 72 19 14 3 Servios para empresas 43 40 17 5 Produtos qumicos e farmacuticos 45 35 15 1 Transportes 35 37 11 8 Supermercados 60 26 0 0 Madeira e papel 53 21 8 2 Construo e produtos de construo 56 20 7 0 Lojas de varejo 36 20 15 1 Produtos de engenharia 45 17 1 4 Txteis 41 14 2 2 Cimento 26 13 4 0 Aviao 15 14 11 1 Higiene 14 22 4 0 Embalagens 27 6 1 0 Servios porturios e aeroporturios 15 13 6 0 Minerao 7 14 9 0 Indstrias extrativistas 23 6 0 0 Montadoras de veculos 23 4 0 2 Shopping centers 12 9 5 3 Hotis e restaurantes 14 6 6 2 Servios pblicos 14 5 0 0 Fertilizantes 11 6 1 0 Hospitais e lab. De anlises clnicas 8 4 5 0 Design e projetos grficos 9 2 1 1 Ferrovirio 12 1 0 0 Vesturio e calados 4 4 3 0 Imobilirio Relacionado em outros 7 Outros 221 22 26 4 Total geral 3.196 363 473 112 Fonte: Elaborada pela autora, a partir de estudo KPMG Corporate Finance Ltda, 2007.

29

Pesquisa da KPMG (2007), conforme tabela 2, traz o total acumulado das transaes de fuses e aquisies por setor, desde o incio do Plano Real at o primeiro trimestre de 2007, sendo possvel observar que desde 1994 at o primeiro trimestre de 2007 foram realizadas 4.144 transaes de fuses e aquisies, sendo 230 referentes s Companhias Energticas. Dessas 230, 29,5% ocorreram no perodo de 1994 a 2000; 42,3%, no perodo de 2001 a 2005; 26,5%, o que corresponde a 61 transaes, durante o ano de 2006; e 1,7%, no primeiro trimestre de 2007. energticas no ano de 2006 apontadas no estudo, 24, ou 10,5%, foram domsticas e 37, ou 16%, foram cross border (alm fronteiras), sendo 17 cross border 1, 16 cross border 3 e 4 cross border 4, conforme definio: a) cb1 empresa de capital majoritrio estrangeiro adquirindo de brasileiros capital de empresa estabelecida no Brasil; b) cb3 empresa de capital majoritrio brasileiro adquirindo de estrangeiros capital de empresa estabelecida no Brasil; c) cb4 empresa de capital majoritrio estrangeiro adquirindo de estrangeiros capital de empresa estabelecida no Brasil. A tabela 3, mostra o ranking setorial de transaes em 2006, conforme pesquisa realizada pela KPMG (2007), destacando-se em primeiro lugar o setor de Companhias Energticas, com um total de 61 transaes de fuses e aquisies, seguida da Tecnologia de Informao e Alimentos, Bebidas e Fumo. Das 61 transaes de fuses e aquisies efetuadas por companhias

30 TABELA 3 Ranking setorial de Transaoes Ano de 2006


1 RK Companhias Energticas Tecnologia de Informao Setor Total 61 18 RK Petrolfero Setor de Total 8 7 6 6 6 5 5 4 4 3 2 1 1 1 1 1 25

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

46 43 38 28 21 e 21 19 17 15 e 15 14 11 11 10 9 8

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Alimentos, Bebidas e Fumo Metalurgia e Siderurgia Telecomunicaes e Mdia Instituies Financeiras Produtos Qumicos Petroqumicos Publicidade e Editoras Servios para empresas Lojas de Varejo Produtos Qumicos Farmacuticos Eltrico e Eletrnico Aviao Transportes Partes e Peas Automotivas Minerao Madeira e Papel

Construo e Produtos construo Hotis e Restaurantes Seguros

Servios Porturios e Aeroporturios Hospitais e laboratrio de anlises clnicas Shopping Centers Cimento Higiene Vesturio e Calados Texteis Design e Projetos Grficos Embalagens Fertilizantes Locao e revenda de veculos Produtos de engenharia Outros

Fonte: Elaborada pela autora, a partir de estudo realizado pela KPMG Corporate Finance Ltda, 2007.

de transaes de fuses e aquisies, conforme tabela 4, do setor de Companhias lugar em 1995 para o 2 lugar em 2001, alcanando em 2006 o 1 lugar.

A partir desse estudo, pode-se identificar a evoluo das posies no ranking

energticas desde 1994 at 2006. Constata-se que o setor de energia sai do 25

31 TABELA 4 Ranking de transaes de F&A setor de Companhias Energticas: Perodo de 1994/ 2006 Perodo 94 Transaes 0 Ranking 95 1 25 96 9 11 97 17 7 98 11 11 99 10 9 00 20 6 01 36 2 02 16 5 03 17 4 04 12 8 05 16 7 06 61 1

Fonte: Elaborada pela autora, a partir da KPMG Corporate Finance Ltda, 2007.

ainda no se esgotou, e provvel que seu ritmo seja reacelerado no primeiro binio da dcada de 2001 a 2010. Os processos de fuses e aquisies no Brasil e no mundo,

Conforme Rossetti (2001, p. 86), o ciclo de fuses e aquisies no Brasil

independentemente do setor da economia, de acordo com Guarita (2002, p. 26), so

irreversveis e tero uma maior participao em negcios futuros: cabe aos prepar-los para o futuro. A interdependncia global chegou para ficar.

empresrios adequar suas empresas a esta nova ordem, profissionaliz-los e

2.3 Fuses e aquisies: terminologia e conceitos

estratgicas entre as empresas, especialmente as transaes de fuses e

A identificao dos conceitos e das terminologias das possveis combinaes

aquisies, tem por finalidade possibilitar uma melhor compreenso dos objetos do estudo, a fim de identificar as razes pelas quais as empresas adotam essas estratgias de gesto de negcios. Para Barros, Souza e Steuer (2003, p. 18), vrias so as formas de

combinao estratgica entre as empresas que variam de network relativamente investimentos variam segundo o tipo de relacionamento, tendo em vista que cada um tem seu prprio formato legal. Esses novos formatos de operao referenciados

informal at a aquisio, com desaparecimento completo de uma delas. Os

pelas autoras a partir de Mirvis e Marks (1998) podem evoluir de acordo com um processo que vai desde um simples licenciamento, passando por aliana, parceria, joint venture e fuso, at a aquisio. O oposto dessas transaes refere-se aos

32 processos de ciso, que compreendem a formao de uma nova empresa a partir da dissoluo de parte de sua operao. De acordo com Rossetti (2001), alianas estratgicas, joint ventures,

consrcios e os contratos de longa durao cresceram consideravelmente nos

ltimos tempos. No entanto, cabe ressaltar que entre as formas de reengenharia de negcios adotadas no modelo empresarial brasileiro predominam as operaes de fuses e aquisies. No que se refere ao formato de parcerias ou alianas estratgicas, segundo

Silva Jnior e Ribeiro (2001, p. 91), relevante observar que, para se

caracterizarem como parcerias ou alianas estratgicas, as duas ou mais empresas aliana uma opo estratgica para o desenvolvimento e a competio, alm de crescimento hierrquico e fuso e aquisio.

que se unem devem permanecer independentes depois da formao da aliana. A ser uma alternativa s relaes transacionais com clientes e fornecedores, ao O quadro 3 relaciona conceitos de alguns formatos de operaes, como:

fuses, aquisies, joint venture, consrcios e outras formas de associaes encontrados na literatura sob o ponto de vista de vrios autores:

QUADRO 3: Fuses, aquisies e associaes referncias conceituais


Aliana estratgica

Tipologia

Parceria

. Associao entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns para juntamente desenvolverem uma nova atividade (ROSSETTI, 2001, p. 72). . Realizada entre concorrentes, denota cooperao, ou seja, empresas participantes se unem em direo a um objetivo estratgico, de longo prazo em comum (MIRVIS; MARKS, 1998). . Ocorre a partir do momento em que as empresas tomam a forma de um empreendimento completamente novo (SILVA JUNIOR;RIBEIRO, 2001, p. 91). . Ocorre, na lgica da cadeia de valor, entre a empresa e fornecedores ou clientes. Denota cooperao. Empresas se unem em direo a um objetivo estratgico, de longo prazo em comum (MIRVIS; MARKS, 1998).

Descrio sumria

continua...

33 ...continuao

Joint venture

Tipologia

Consrcio

Contrato durao Fuso

de

longa . Acordo, pacto ou conveno entre empresas para a execuo de atividade comum (ROSSETTI, 2001, p. 72).

. Literalmente significa unio de risco. Associao de empresas para o desenvolvimento e execuo de projetos especficos, sem caracterizar sociedade ou nova companhia (ROSSETTI, 2001, p. 72). . Criao de uma nova empresa, formalmente separada daquelas que a criou, com governana, cultura, fora de trabalho e procedimentos prprios ( MIRVIS e MARKS, 1998). . Uma entidade criada quando duas ou mais empresas renem parte de seus recursos para criar uma entidade separada de propriedade conjunta (HARRISON, 2005, p. 172). . Grupo de empresas formado para aquisio de outra empresa, execuo de uma obra ou financiamento de um projeto de grande envergadura (ROSSETTI, 2001, p. 72).

Descrio sumria

. Unio de duas ou mais companhias que formam uma nica empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou mais prspera (ROSSETTI, 2001, p. 72). . Envolvem a criao de uma organizao, a partir da combinao de duas ou mais empresas, com nova identidade. As empresas que lhe deram origem deixam de existir legalmente. (MIRVIS e MARKS, 1998) . Ocorre sempre que duas organizaes se juntam para formar uma nica empresa; as aquisies so o tipo mais comum de fuso (HARRISON, 2005, p. 191). Aquisio .Compra de controle acionrio de uma empresa por outra (ROSSETTI, 2001, p.72) .Uma organizao adquire o controle das aes de outra organizao ou diretamente de seus proprietrios (HARRISON, 2005, p. 191). Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Rossetti (2001); Mirvis e Marks (1998); Silva Junior e Ribeiro (2001); Harrison (2005).

Fabretti (2005), como transaes em que o comprador assume o controle total da empresa a partir da compra de todas as suas aes ou quotas de capital, podendo manter a mesma denominao da companhia adquirida. Uma vez adquirido o controle acionrio, em uma uma assemblia geral, nomeado um Conselho de Administrao, que, por sua vez, nomeia uma nova Diretoria e um Conselho Fiscal. Torna-se importante esclarecer, no que se refere participao societria, ou

Na perspectiva jurdica, pode-se denominar aquisies de acordo com

seja, compra de quotas do capital da empresa, que o Novo Cdigo Civil (NCC), Ou seja, consideram-se coligadas as sociedades que em suas relaes de capital,

captulo VIII, art. 1.097, procura estabelecer como gnero as sociedades coligadas. so controladas, filiadas, ou de simples participao. Entretanto, na Lei das

34 Sociedades Annimas (LSA), captulo XX, art. 243, 1, entende-se que duas sociedades so coligadas quando uma participa, com 10% ou mais, do capital da outra, sem control-la e, no 2 do mesmo art., denomina-se por controlada a sociedade na qual a controladora, diretamente ou por meio de outras controladas, titular de direitos de scio que lhe assegurem, de modo permanente, preponderncia nas deliberaes sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores. O conceito de fuso, de acordo com o art. 228 da LSA, a operao pela

qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes suceder em todos os direitos e obrigaes. Atualmente, segundo Fabretti (2005), as empresas realizam as operaes de fuses de forma indireta, ou seja, mediante a criao de uma sociedade holding controladora, evitando, dessa maneira, a extino das empresas fusionadas e as consequncias tributrias desse encerramento de atividades. 169-170), juridicamente independente, constituda com a finalidade especfica de participar do capital de outras sociedades, tambm juridicamente independentes, geralmente em proporo que lhe assegure o controle delas. O termo holding se origina do verbo ingls to hold, que significa segurar, manter, controlar, demonstrando assim as aplicaes de uma holding, ou seja, assegurar o controle societrio, manter o grupo de empresas, controlar para que no se desviem de seus posteriores. Podem ter as seguintes finalidades: objetivos econmicos financeiros, bem como preserv-las para as geraes a) holding pura sua atividade civil e tem por objetivo exercer o controle de outras empresas, participando de seus resultados. Sua receita bruta , distribuio atualmente est isenta de imposto de renda; basicamente, constituda de lucros e dividendos das controladas, cuja b) holding mista este tipo de sociedade constituda para preservar o patrimnio do fundador. Alm dos lucros e dividendos recebidos de auferidas do aluguel de bens imveis e rendimentos de ttulos e valores imobilirios, sendo estas outras receitas tributadas; participaes societrias, podem tambm receber outras receitas, como as Cabe ressaltar que a sociedade holding, de acordo com Fabretti (2005, p.

c) holding administrativa poder ditar as normas de administrao das controladas, uniformizando os procedimentos administrativos e contbeis, mesmo para as controladas estabelecidas em outros pases, reduzindo,

35 dessa forma, custos e burocracia (FABRETTI, 2005, p. 171).

fuses e aquies tenham caractersticas diferenciadas, na prtica a quantidade de fuses reais to pequena que podem-se englobar os dois tipos de transaes basicamente em aquisies. Para as mesmas autoras, mesmo que as transaes de formam uma terceira, com nova identidade, sem predominncia das empresas controlada por uma das extintas, aproximando-se das transaes de aquisies.

Para Tanure e Canado (2005), mesmo que teoricamente as transaes de

fuses ocorram por meio da combinao de empresas que deixam de existir e anteriores, na realidade, o que acontece que a empresa constituda fica sendo Entretanto, segundo Camargos e Barbosa (2004), uma aquisio pode ser

tratada como uma compra ou uma simples permuta de aes, do que indicaria uma

fuso. Pelo aspecto fiscal, caso a aquisio seja tratada como uma compra e os do que as haviam comprado, ela ser tributada. No entanto, se for tratada como uma fuso, considerando que os acionistas da empresa vendedora trocaram suas aes mesma no ser tributada. antigas por aes da nova empresa criada e no houve ganho ou perda de capital, a Da mesma forma, Harrison (2005) relaciona os conceitos de fuses e

acionistas da empresa vendedora tiverem negociado suas aes por um preo maior

aquisies quando afirma que uma das formas mais comuns de fuso so as aquisies nas quais uma organizao adquire o controle das aes de outra organizao ou diretamente de seus proprietrios. Em complemento Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 84) ressaltam que em uma transao de aquisio uma empresa adquire um nmero suficiente de aes para obter o controle de outra empresa. Os autores afirmam que o nome dado para a transao, fuso ou aquisio, depende principalmente dos fatores legais, contbeis e das estratgias de relaes com o mercado. Na verdade, para os autores, ocorrem fuses fica muito parecida com aquisies. muito poucas fuses de iguais. Assim que assinado o acordo, a maioria das Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 587), h trs procedimentos

legais bsicos que uma empresa deve adotar para adquirir outra organizao: fuso ou consolidao, aquisies de aes e aquisies de ativos: a) fuso ou consolidao: em uma fuso, a empresa compradora conserva seu nome e identidade, adquirindo os ativos e passivos da empresa comprada, que deixa de existir como entidade independente. No entanto,

36 uma consolidao igual a uma fuso, exceto pelo fato de ser criada uma empresa inteiramente nova, ou seja as duas deixam de existir legalmente. As regras aplicveis a fuses e consolidaes so basicamente as b) aquisio de aes: oferta de venda de aes privadas de uma empresa uma aquisio de aes, nenhuma assemblia de acionistas necessria; mesmas;

diretamente aos acionistas comunicada por meio de avisos pblicos. Em no se exige qualquer votao. Geralmente, uma operao hostil, ou seja, nem sempre as negociaes so tranqilas, entre cavalheiros e, frequentemente uma pequena parte de acionistas no aceita a oferta, impossibilitando que a empresa-alvo seja completamente absorvida. Portanto, tendo em vista que a absoro completa de uma empresa por outra exige uma fuso, muitas das aquisies de aes se transformam mais tarde em uma fuso formal;

c) aquisio de ativos: uma empresa compra outra, adquirindo todos os seus empresa vendedora. em trs tipos: Para os mesmos autores, os analistas financeiros classificam as aquisies

ativos. Esse processo exige a aprovao formal dos acionistas da

a) aquisio horizontal: adquirir uma empresa do mesmo setor da empresa adquirinte; b) aquisio vertical: envolve empresas situadas em nveis diferentes do c) conglomerado: no h relao entre a empresa adquirente e a adquirida; envolve empresas em ramos de atividades diferentes. processo de produo;

crescimento envolvem cooperao com outras organizaes ou a aquisio das mesmas. A empresa que utiliza a estratgia do tipo horizontal tem por objetivo: aumentar suas linhas de produtos ou servios.

Em complemento, Harrison (2005) ressalta que estratgias externas de

ganhar participao em um determinado mercado; expandir-se geograficamente; e

37 2.4 Fuses e aquisies: etapas do processo

os propsitos deste estudo, entender o processo como um todo, a fim de identificar possveis razes em cada fase do mesmo. As diretrizes traadas pelas empresas na realizao de fuses e aquisies,

Conhecer as etapas das transaes de fuses e aquisies possibilita, para

segundo Hau (2001), refletem a estratgia de aquisio adotada pela organizao,

sendo muito teis nas etapas de seleo de oportunidades e negociao. Para cada aquisio existe uma estratgia, implcita ou explcita. No a aquisio que d certo ou errado, e, sim, a estratgia utilizada por detrs dela.

Da mesma forma, segundo Barros, Souza e Steuer (2003), todas as etapas do processo de aquisio so influenciadas pelos fatores determinantes da transao. Os autores exemplificam com a aquisio do Banco Francs e Brasileiro escolha da estratgia adotada pelo comprador durante o processo de integrao. Ou seja o porqu de se adquirir fundamental para que se defina como adquirir. O Banco Ita, para garantir a incorporao de know-how do BFB, tomou todos os de fazer. De acordo com Guarita (2002), um grande problema das empresas brasileiras quanto ao ponto de partida das transaes de fuses e aquisies o de se alternativas a adotar, como se elabora um projeto, quais as suas fases e, principalmente, qual o valor da empresa. Para a questo levantada quanto estrutura que deveria ser montada pelas estruturar para dar incio ao processo de venda ou compra. Ou seja, quais as (BFB) pelo Ita, ressaltando que a razo da aquisio foi fundamental para a

cuidados necessrios para que no fosse imposto o prprio jeito do banco de ser e

corporaes diante da possibilidade do desenvolvimento de um novo negcio,

Seiffert (2005) concluiu que as etapas de desenvolvimento so universais. A partir do momento em que existe a oportunidade, ela deve ser selecionada entre as alterantivas, desenvolvida ou implantada; e, a partir da, produzir valor, o que desenvolvimento de novos negcios, a corporao deve passar por uma etapa de normalmente est associado ao seu crescimento. Antes do incio de qualquer preparao, que envolve, normalmente, a definio dos objetivos e estratgias, alm

da formao de equipes e responsveis e da criao de uma estrutura mnima que

38

possibilite o desenvolvimento do processo. Estudar novas oportunidades de negcios desenvolver simulaes econmico-financeiras, anlises de sensibilidade e identificao de opes reais, para, a partir, da poder avaliar se vivel prosseguir, tendo em vista que o processo geralmente demanda maiores recursos e tempo dos principais executivos. Para o autor, caso seja escolhida a aquisio como estratgia de entrada no novo negcio, pode-se realizar uma screening diligence, que compreende uma auditoria mais simplificada que pode se resumir a apenas uma visita. Caso a oportunidade siga para a prxima etapa, vale a pena efetuar uma due adquirida. tpica comea com o desenvolvimento da estratgia da operao e a seleo da empresa a ser adquirida. A partir da, ocorre o que os autores chamam de due ponto crucial do processo, a partir do momento em que se iniciam as negociaes formais com a empresa a ser adquirida. Caso as negociaes sejam bem-sucedidas formalizao, partindo, assim, para a ltima etapa, que seria a da integrao. diligence, ou seja, a avaliao da viabilidade da aquisio. Essa avaliao torna-se o Do ponto de vista de Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 91), uma aquisio diligence tradicional, procurando checar os ativos e passivos da empresa a ser

e a due diligence seja concluda como positiva, a transao prossegue para a Algumas organizaes determinam uma equipe responsvel por cada fase do diz respeito a questes tcnico-financeiras e legais. No entanto, mesmo sendo especialistas, os integrantes da equipe devem ter uma viso geral de todos os

processo, desde o planejamento at sua execuo, exigindo especializao no que

aspectos do processo de avaliao, devendo trabalhar em conjunto com os gestores que tero a responsabilidade decisria da transao, ou seja, aqueles que iro implementar a estratgia da aquisio. O contexto apresentado pode ser ilustrado a

partir do exemplo da Empresa General Electric (GE), que utiliza a estratgia de manter desde o incio das negociaes de aquisies o futuro lder de negcios e o gestor de recursos humanos como integrantes da equipe responsvel por todo o processo. Os autores ressaltam que a equipe da due diligence, frente da aquisio entre fronteiras, deve ter a sensibiidade em perceber que cada pas requer atitudes diferentes no momento da investigao prvia de uma aquisio.

a etapa do processo de due diligence, que possibilitaria uma viso mais estratgica de todas as reas da empresa, Barros; Souza e Steuer (2003, p. 27) afirmam que

Quanto formao de uma equipe multidisciplinar com expertise para cumprir

39 essa no uma regra geral. O que geralmente acontece so equipes formadas para

avaliar riscos financeiros da operao, o que tem transformado o processo de due de dados disponibilizados pela empresa. O olhar direcionado para o fator financeiro da operao, por meio de profissionais selecionados na etapa da due-diligence e, conseqentemente, a ausncia de profissionais com outras vises, tem deixado de lado aspectos como a qualidade dos recursos humanos, do marketing, dos clientes e outros, reforando assim a necessidade de incluir nas equipes de due diligence profissionais capacitados para analisar, avaliar e organizar de forma adequada os dados sobre gesto de pessoas. Da mesma forma, Mirvis e Marks (1998), afirmam que, normalmente, a etapa da due diligence centra-se em anlises financeiras, focando valores relativos a taxas, impostos, enfim, questes legais que poderiam impactar a transao. O objetivo auxiliar na definio do preo a ser pago. Profissionais da rea de Recursos Humanos (RH) no tm participado efetivamente dos processos de aquisio, conforme relatado por Tanure; Evans e Pucik (2007), nos Estados Unidos engajada no processo depois que a negociao oficializada. De acordo com os autores, no Brasil 55% dos dirigentes das empresas adquirentes apostam num processo de integrao cultural natural entre as pessoas, no sendo necessria uma atuao especfica da rea de RH. Apontam que uma razo para deixar a rea de Recursos Humanos fora do processo de anlise a confidencialidade que envolve a maioria das aquisies antes que se anuncie a oferta ou acordo. A formao de equipes, ou times, que seriam responsveis por todas as e Europa. Em 80% das transaes de fuses e aquisies, a rea de RH s

diligence em avaliao focalizada praticamente em aspectos quantitativos, a partir

etapas do processo da aquisio o fator defendido por Harding e Rovit (2005) como fundamental nos casos de sucessos. A dedicao em tempo integral desse time s fuses e aquisies depende da complexidade da atividade de transaes, do tamanho e natureza da organizao-me, bem como da estrutura do time. Agumas empresas, estrategicamente, preferem ter seu time central, baseado na matriz; outras preferem seus times em campo, onde as coisas acontecem. Os integrantes dessas equipes adquirem expertise a cada transao e representam uma memria viva e ambulante da instituio, fator diferencial nas prximas aquisies. O time formado responsvel por toda a transao de aquisio. Qualquer que seja a abordagem escolhida pela empresa, ele uma constante ao

40 longo de todo o processo. So experts internos que revisam os objetivos da organizao, recomendam as transaes e analisam os nmeros. Na fase da due diligence, o time central responsvel por colher informaes e avaliar a situao econmica da transao, incluindo-se a a avaliao financeira, recebendo apoio de equipes jurdicas e tributrias internas. Investir em uma due diligence estratgica aumenta as chances de evitar

erros e possibilita a criao de valor real para o acionista:

[...] uma due diligence no o tipo de atividade que faz o corao bater mais rpido. mais frequentemente como uma conversa de bastidores indigna da ateno dos tits e feiticeiros fazedores de chuva que escrevem a histria corporativa, na linha de frente dos negcios. Mas conforme o exemplo da Bridgepoint mostra, quando uma empresa est considerando uma aquisio, no h melhor lugar para as altas instncias estarem focadas (HARDING; HOVIT, 2005, p. 95).

negociao, etapa que, na maioria das vezes, pode ser longa e estressante, sendo necessrio que os profissionais envolvidos no processo sejam determinados e perseverantes. Nesta etapa, questes como nmero de pessoas envolvidas e pago pela empresa a ser adquirida. Quando o dono da empresa a ser vendida est frente da negociao, pode tornar o processo mais demorado e exigir cuidados especiais, tendo em vista que a demora desvia o foco do proprietrio, reduzindo o talentos e uma despreocupao com a manuteno da carteira de clientes, dentre outros fatores. Estudo quantitativo e qualitativo realizado pelas autoras em 196 empresas listadas entre as 500 maiores do Brasil revela que o perodo de negociao dura, em mdia, 9,2 meses, sendo o nmero mdio de 10 participantes da empresa adquirente e oito da adquirida. como bancos e consultorias, assim como a questo da adrenalina da caada e a busca do sucesso pelos gestores da organizao, criam uma necessidade emocional para que o negcio seja concretizado. Para Tanure; Evans e Pucik (2007, p. 99) o tempo entre a assinatura e a implementao pode ser de vrios meses ou at, um ano, pois depende dos acionistas e da necessidade de aprovao dos rgos reguladores. Assinado o De acordo com Ghoshal e Tanure (2004), elementos externos transao, importncia dos resultados da due diligence, contribuem para ajustar o preo a ser

Aps a due diligence, de acordo com Barros, Souza e Steuer (2003), ocorre a

nvel de investimento, podendo tambm ocasionar um possvel desligamento de

41 contrato de aquisio e efetivada a troca do proprietrio, d-se incio s mudanas organizacionais e de liderana. Nessa fase de integrao ps-aquisio hora de colocar no lugar uma nova organizao, apontar outra liderana e assegurar-se de que os melhores talentos sejam retidos pela empresa. A etapa final do processo de aquisio a integrao, que, para Barros,

Souza e Steuer (2003), de grande importncia para que se garanta o sucesso do empreendimento. dia de due diligence o primeiro dia de planejamento de integrao, o que determina que, mesmo compreendendo fases distintas no processo, a due diligence e a integrao esto interrelacionadas no contexto. A viabilidade e o custo da aquisio. Para que se realize uma due diligence profunda e estabelea um preo justo imprescindvel que se levem esses determinantes em considerao. A fase de integrao, segundo Tanure e Canado (2005, p. 3), fundamental Em complemento, Harding e Rovit (2005, p. 120) enfatizam que o primeiro

integrao so sem dvida os grandes determinantes do sucesso ou fracasso de um

para garantir o sucesso de toda a operao. Confirmam o exposto por Harding e Rovit (2005) quando afirmam que apesar das fases de deciso sobre a compra e da integrao se apresentarem como nicas e separadas, na realidade, elas so determinante da outra. De acordo com Barros, Souza e Steuer (2003), a equipe que vai promover a integrao ps aquisio ou fuso deve ter gerentes das duas empresas, assim como pessoas com credibilidade nas suas respectivas equipes. Nesse momento, ter habilidade e capacidade de lidar com o estresse fator fundamental. Estudo quantitativo e qualitativo realizado pelas autoras, com 196 empresas listadas entre as 500 maiores do Brasil, na viso dos dirigentes que responderam, revela que o maior o tempo quando o(s) fundadore(s) permanece(m) na empresa adquirida. Vasconcelos e Caldas (2003) ocorre em trs fases. A primeira compreende a seleo e avaliao das possveis aquisies ou fuses, possibilitando a escolha da empresa. A segunda corresponde ao processo de negociao. A terceira envolve o processo de integrao ps-fuso ou aquisio. Da mesma forma que Tanure e Canado (2005) ressaltam a importncia da fase de integrao para o processo, A conduo do processo de fuses e aquisies segundo Wood Jr.; perodo de integrao dura, em mdia, 24 meses. Segundo Rourke (1992), pode ser interativas e devem ser consideradas em conjunto, sendo uma inclusive

42

enfatizando que a mesma deve ser considerada de forma interativa com todas as outras etapas. Os autores aqui referidos tambm sinalizam a importncia da fase de integrao, afirmando que essa ltima crucial para o sucesso da transao. Pesquisa realizada por Wood Jr., Vasconcelos e Caldas (2003) sobre 54 casos de fuses e aquisies demonstram que, de forma significativa, a grande maioria dos entrevistados considerou que o processo de integrao foi conduzido de maneira coercitiva:
[...] mesmo depois de um quarto de sculo de expanso do discursso participativo nos livros populares de administrao e na retrica dos administradores, parece que os tomadores de deciso ainda preferem adotar um perfil centralizador e buscar solues autocrticas (WOOD JUNIOR; VASCONCELOS; CALDAS, 2004, p. 43).

parte dos compradores no pensa na fase de integrao da empresa e comporta-se como tubares no frenesi de se alimentar: uma vez apanhada a presa, perdem o interesse em com-la. No entanto, reafirma a importncia do processo de integrao para o sucesso do empreendimento. De acordo com Barros (2001, p. 133), desde o incio das transaes de

Rourke (1992) confirma os fatos j levantados quando afirma que a maior

fuses e aquisies as grandes questes so o que fazer para diminuir o sofrimento positiva, agregando valor ao negcio. Para a autora, necessrio identificar qual em trs diferentes nveis:

desse processo e o que fazer para que as diferenas culturais contribuam de forma grau de aculturao ser o do processo em questo, uma vez que ele pode ocorrer a) assimilao cultural ocorre quando uma empresa absorve a outra, ou seja, existe uma cultura dominante; b) mescla cultural a cultura mesclada de forma equilibrada, ou seja, existe c) pluralidade cultural as diferentes culturas passam a coexistir. No existe uma situao melhor ou pior. A cultura da empresa adquirente no tem influncia na cultura da empresa adquirida. uma convivncia das culturas sem dominncia de uma delas;

Da mesma forma, Duarte (2001) ressalta que grande parte dos problemas apresentados ps-aquisio pode ser atribuda ao processo de integrao entre as empresas adquirente e adquirida. A gesto do processo de integrao depende de

dois fatores: da estratgia de aquisio adotada; e da forma de como conduzida a

43 integrao. Ou seja, autonomia do timing das mudanas e da equipe de executivos nomeados para a realizao do processo. Um exemplo do reflexo das estratgias nas diretrizes adotadas pelas

empresas na fase de integrao, determinando a maneira de conduzir a gesto de do Bemge. De acordo com Tanure; Evans e Pucick (2007), o Ita preservou a poltica de gesto de pessoas do BFB por alguns anos, aps a aquisio, enquanto que implantou sua poltica rapidamente na aquisio do Bemge. Conforme os aquio de competncias e no segundo caso a compra de market share.

pessoas, foi a diferena de atitude do Banco Ita em relao s aquisies do BFB e

autores, as razes so que no primeiro caso o que norteou a transao foi a

2.5 Fuses e aquisies: fatores que influenciam

fuses e aquisies, v-se a necessidade de identificar os possveis fatores que levam as organizaes a realizarem essas operaes. O processo de deciso das organizaes quanto diversificao, de acordo

Aps descrever o histrico, os conceitos e as etapas das transaes de

com Seiffert (2005), dinmico e acontece a partir de uma lista de oportunidades oferecidas, constantemente atualizada e revisada. A deciso por parte da organizao de realizar novos negcios ou de alavancar os j existentes baseia-se nas oportunidades que so avaliadas, selecionadas e priorizadas, a partir de sua estratgia de crescimento j definida. Comparadas ao empreendimento interno, de acordo com Harrison (2005), a popularidade das transaes de fuses e aquisies tem aumentado nas ltimas dcadas. Esse fato poderia ser explicado pela possibilidade, de por meio das operaes, as organizaes conseguirem crescimento ou diversificao de forma relativamente rpida, proporcionando a entrada em novos mercados, a aquisio de novos produtos ou servios, o conhecimento de novos processos de converso de recursos, a integrao vertical, a expano geogrfica e o portflio corporativo. Na mesma linha de raciocnio, Ghoshal e Tanure (2004) consideram que

aquisies, crescimento orgnico e alianas estratgicas so os trs grandes meios

44 de expanso de um negcio, os quais, mesmo tratando-se de estratgias independentes, no so mutuamente exclusivos. As taxas de insucesso das operaes de fuses e aquisies so muito altas, entretanto, para os autores, criar valor ou capturar valor so as razes pelas quais as empresas realizam aquisies atualmente. As empresas se propem a adquirir marcas e penetrar em novos

mercados em busca de criao de valor, ao mesmo tempo em que buscam obter know-how, ou seja, capturar valor com a expertise da empresa adquirida pela adquirente. Pesquisa feita no Brasil por Barros (2003) demonstra que as aquisies para a obteno de know-how tm sido menos freqentes.

aproximadamente 70% de todas as fuses e aquisies fracassam no que se refere difcil para uma empresa de classe mundial evoluir com base apenas no crescimento orgnico:

Segundo Harding e Rovit (2005), de acordo com estudos acadmicos,

criao de valor real. Ao mesmo tempo, evidncias empricas sugerem ser muito

A charada baseada no ruim com ela, pior sem ela: as fuses fracassam mais frequentemente do que so bem-sucedidas mas so indispensveis. Desta forma, como o executivo visionrio concilia a baixa probabilidade de sucesso da transao com a necessidade de moldar fuses dentro da estratgia de crescimento da empresa? (HARDING; ROVIT, 2005, p. 21).

fuses e aquisios, os dirigentes de empresas brasileiras, conforme Barros, Souza realizadas, sinalizando que a avaliao mais baixa tende insatisfao com os fatores financeiros. Por meio de pesquisa quantitativa e qualitativa sobre as

No entanto, mesmo diante do percentual de fracasso das transaes de

e Steuer (2003), esto, em mdia, satisfeitos quanto aos resultados das operaes

operaes de fuses e aquisies realizadas no Brasil a partir de 1995, as autoras revelam, conforme mostra o quadro 4, que 59% das aquisies no Brasil foram motivadas por razes vinculadas ao mercado.

45 QUADRO 4

Razes para realizar fuses e aquisies


Empresas % 59 Razes para realizar fuses e aquisies Motivada por razes vinculadas ao mercado: Aumento de participao; Aquisio de marcas; Penetrao em novos mercados. Razes relacionadas a ganhos de escala Questes ligadas a preo Questes ligadas tecnologia Outros

11,7 9,1 1,3 18,9

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Barros; Souza, Steuer, 2003, p. 23.

so identificadas pela literatura, de acordo com Cartwright e Cooper (1995). A motivaes do corpo diretivo. As duas lgicas esto muito interligadas, tendo em conseqncia o aumento do valor da empresa:

Duas grandes lgicas para a realizao de transaes de fuses e aquisies

primeira delas est relacionada maximizao de valor da empresa; a segunda, s vista que o ideal seria que as razes do corpo diretivo tivessem como ltima

A lgica da maximizao do valor ocorre quando o principal motivo aumentar o valor para o acionista, imprimindo sinergia por meio de economia de escala ou transferncia de conhecimento. As motivaes do corpo diretivo esto apoiadas na lgica de mercado, no aumento de market share, prestgio da direo e reduo do nvel de incerteza (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003, p. 22-23).

como motivao do corpo diretivo, para Hau (2001, p. 56), so freqentemente uma razo poderosa para realizar aquisies. No entanto, o grau de agilidade uma das principais razes da preferncia pela aquisio, em detrimento a um processo de tecnolgica, em muitos setores, exigem resposta rpida, justificando a estratgia de

Orgulho, arrogncia e ambio pessoal, fatores que poderiam ser traduzidas

desenvolvimento interno. Fatores como desregulamentao sbita e revoluo crescimento por meio das aquisies. Quanto estratgia de defesa, o autor

enfatiza que, tendo em vista a vulnerabilidade aquisio por estrangeiros, muitas

46

empresas nacionais fundem-se na tentativa de se tornarem grandes demais para serem compradas. Segundo Evans, Pucik e Barsoux (2002, p. 23), domnio de mercado,

expanso geogrfica, aquisio e/ou alavancagem de competncias, aquisio de

recursos, ajuste ao mercado competidor e desejo irracional de executivos so os necessidade de diversificao pura e tambm do aproveitamento de situaes de citadas, por exemplo melhoria de posio no mercado e aquisio de tecnologia.

motivos para se realizar aquisies. No entanto, Rourke (1992) ressalta a reestruturao quando a empresa tem problemas de performance, alm das j Do ponto de vista do grupamento das diversas razes que se enumeram na

bibliografia, Sterger (1999) afirma que as mesmas podem estar reunidas em dois grupos: a) tradicional baseia-se no princpio de que os objetivos da aquisio esto b) transformacional quando os objetivos da aquisio se referem a uma mudana desenvolvimento de novo portflio. de patamar, um novo modelo de ngcios ou ao relacionados expanso e consolidao do mercado; e

mais complexas, exigindo maior ateno no que diz respeito gesto de pessoas.

As aquisies classificadas como transformacionais para Sterger (1999) so De acordo com Wood Jr., Vasconcelos e Caldas (2003, p. 42), que realizaram

pesquisa sobre 54 casos de fuses e aquisies ocorridos no Brasil, buscando identificar os objetivos e as consequncias dos processos locais, as razes mais frequentemente mencionadas para justificar a onda de fuses e aquisies incluem

imperativos de crescimento, mudanas econmicas ou tecnolgicas, necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economias de escala e escopo. Os autores concluram que tambm se pode considerar dois grupos quanto aos motivos averiguado. No entanto, compreendem razes estratgicas e polticas e institucionais. Os grupos e, quadro 5. conseqentemente os motivos pertinentes a cada um deles esto relacionados no

47 QUADRO 5 Grupamento das razes de se realizar transaes de fuses e aquisies


Razes estratgicas GRUPO Reao ou antecipao RAZES a um movimento dos

concorrentes; Surgimento de novos entrantes ou produtos e servios substitutos; Necessidade de gerar economias de escala. Razes polticas e institucionais Influncia dos acionistas, parceiros governamentais ou de negcios; Motivos polticos dentro da organizao; Exemplo de outras companhias tidas como modelos; Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Wood Jr.; Vasconcelos; Caldas, 2004, p. 42.

Concluindo, os autores lembram que menos da metade desses motivos realmente agrega algum valor s empresas e a seus acionistas. Afirmam: essa VASCONCELOS; CALDAS, 2004, p. 42). Enfatizam a possibilidade de essas transaes ocorrerem no apenas por razes prticas e objetivas, mas tambm por tendncia, ou seja, as empresas tm de seguir umas s outras. interesses pessoais do corpo diretivo ou, simplesmente, por uma questo de De acordo com Kimura e Suen (1997), as transaes de fuses e aquisies uma questo que sem dvida merece ser investigada (WOOD JUNIOR;

acontecem por razes estratgicas, financeiras, ou ambas, podendo ser agrupadas em trs contextos, conforme ilustrado no quadro 6:

QUADRO 6 Razes: transaes de fuses e aquisies


Crescimento e diversificao Razes Crescer em tamanho, ou em participao de mercado, ou em diversificao do mbito dos produtos da empresa pode ser alcanado por meio de fuses e aquisies, que possibilitam transpor barreiras mesmo, culturais, possibilitando rpido acesso a mercados. mercadolgicas e, Contexto

at

continua...

48 ... continuao

Razes Sinergia

Contexto

Caracterizada pelas economias de escala resultantes da diminuio de custos indiretos das empresas fusionadas.

Aumento de capacidade

Muitas vezes, empresas combinam-se para aumentar sua capacidade administrativa, financeira e tecnolgica (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1995).

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Suen; Kimura (1997)

funes redundantes, o aumento da participao de mercado e a melhora das fontes

As fuses estratgicas procuram atingir escalas, mediante a eliminao de

de matrias-primas e dos canais de distribuio. As financeiras visam melhora do fluxo de caixa mediante a aquisio de empresas que podem ser reestruturadas. ativos improdutivos ou no compatveis. Esse procedimento se daria por meio de cortes drsticos de custos e vendas de De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 593-594), muitas razes

so apresentadas pelas empresas para justificar as fuses e aquisies. Sinergia uma delas. H quatro categorias bsicas de fontes de sinergia: aumento de receitas, reduo de custos, reduo de impostos e diminuio do custo de capital.

Os ganhos fiscais tambm podem incentivar os gestores nos processos de aquisies, ou seja, o uso de prejuzos fiscais decorrentes de prejuzos operacionais, o uso de capacidade ociosa de endividamento e o uso de fundos excedentes. No entanto, do ponto de vista de Harding e Rovit (2005, p. 103-106), aumento de participao no mercado e sinergia so fatores que impulsionam as transaes de fuses e aquisies. Para os mesmos autores, a busca por sinergia transaes. Muitas das fuses e aquisies fracassam, em grande parte, por causa sinergia. preciso considerar as sinergia positivas, ou seja, o lado positivo da

consiste em entrar em um dos territrios mais perigosos do universo das da avaliao extremamente otimista da promessa de aumento de receita por equao, quando o resultado de 1 + 1 soma 3, ou mais e as sinergias negativas, que so exatamente o que soa: quando 1 + 1 soma menos do que 2. A tentao em contabilizar as coisas de que no se gosta. negociaes enxergar e contabilizar as coisas de que se gosta, e no enxergar e

49 De acordo com Tanure; Evans e Pucik (2007), as razes que levam as

empressa a realizar fuses e aquisies podem ser estratgicas, tticas ou relacionadas a egos corporativos. Citam alguns exemplos: a) domnio de mercado ganhar economias de escala e controle sobre b) expanso geogrfica entrar em novos mercados a para ampliar sua c) alavancagem de competncias no desenvolvimento de novos produtos, d) obteno de recursos adquirir empresas com reservas comprovadas de nos riscos de crditos e na gesto de dbito; cobertura geogrfica e sua cota de mercado global; canais de distribuio;

e) capacidade de aquisio adquirir pequenas empresas emergentes com f) ajuste competio estabelecer estratgias de aquisio semelhantes g) preo adquirir um negcio pela oportunidade de preo; e execuo das transaes de fuses e aquisies. s usadas pelos seus principais competidores; competncia nas inovaes de mercado;

produto, ao invs de explorar novos campos;

h) arrogncia executiva o ego da alta administrao contribuindo para a Em complemento, Guarita (2002, p. 24) afirma que fatores como a

necessidade de ganhos de escala de produo, atuao em outras regies

geogrficas, surgimento de novos produtos e busca de sinergias financeiras e por meio de aquisies.

tecnolgicas so razes que levam grandes conglomerados de empresas a atuar Desejo de sobreviver e prosperar em um mercado mundial globalizado seria o principal fator estratgico que impulsiona a rpida expanso das fuses e aquisies transfronteiras, de acordo com UNCTAD (2000), que enfatiza a existncia de uma relao dinmica entre os fatores fundamentais que impulsionam as empresas a realizar transaes de fuses e aquisies para alcanar seus objetivos estratgicos com as mudanas em torno da economia mundial: b) acesso a ativos patrimoniais; c) aumento da eficincia mediante as sinergias; d) aumento de tamanho; e) diversificao (distribuio do riscos); a) busca de novos mercado, possibilitando uma posio dominante;

50

f) motivos financeiros; e g) motivos pessoais (comportamento). aquisies transfronteiras, de acordo com a UNCTAD (2000), so: a) informao, tecnologia; As principais mudanas da economia que guardam relao com as fuses e

b) normas e regulaes do mercado (privatizaes, abertura das mercados, programa de desregulamentao); e c) mercado de capitais.

Mudanas no ambiente global:


Tecnologia Quadro Regulatrio Mudanas no mercado de capitais

Atividade de F&A transfronteiras

Novos negcios, oportunidades e riscos

Empresas fazem F&A para:


Aumentar ativos propriet rios estrat gicos Aumentar ativos propriet rios estrat gicos Ganhar poder de mercado ee dom nio de mercado Ganhar poder de mercado dom nio de mercado Obter ganhos sin rgicos Obter ganhos sin rgicos Tornar-se maior Tornar-se maior Diversificar e diluir riscos Diversificar e diluir riscos Explorar oportunidades financeiras Explorar oportunidades financeiras Colher benefcios Colher benefcios

Respostas gicas Respostasestrat estrat gicasdas dasempresas empresas para es paradefender defendereemelhorar melhorarsuas suasposi posi es competitivas competitivasnum numambiente ambiente mut vel mut vel

E para fazer rpidamente: Tempo

Figura 2 As razes das fuses e aquisies transfronteiras Fonte: UNCTAD, World Investment Report (2000), p. 154.

A figura 2 representa os diversos fatores fundamentais que impulsionam as empresas a realizar fuses e aquisies transfronteiras, relacionados com as oportunidades e as presses do cenrio econmico mundial, a fim de possibilitar que sua competitividade no mercado global.

as empresas alcancem seu principal objetivo estratgico, que defender e aumentar

51 O quadro 7 resume as razes apontadas pelos diversos autores neste estudo. QUADRO 7 Consolidao das razes para se realizar fuses e aquisies Razes Autores

Total

Motivos do corpo diretivo

Evans;Pucik;Barsoux (2003). Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004). Hau (2001). Cartwright e Cooper (1995). UNCTAD (2000).

Crescimento

Rourke (1992) Kimura; Suen (1997). Harding; 6 Rovit (2005). Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004). UNCTAD (2000). Barros; Souza; Steuer (2003).

Sinergia

Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004) Kimura; 5 Suen (1997). Harding; Rovit (2005). Ross; Westerfield; Jaffe (1995). Guarita (2002)

Penetrar em novos mercados Ghoshal;Tanure (2004). Tanure; Evans; Pucik (Criar valor) (2007). UNCTAD (2000). Barros; Souza; Steuer (2003). Evans;Pucik;Barsoux (2003). Cartwright e Cooper (1995). Diversificao Aquisio Expertise de da recursos

Kimura; Suen (1997). Harrison (2005). UNCTAD 3 (2000). Tanure; Evans; Pucik (2007). 1

reservas comprovadas adquirida Ghoshal; Tanure (2004). 1

(Capturar valor) Reao ou antecipao a um movimento dos concorrentes Ganhos de escala domnio Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004). Guarita 5 de mercado Revoluo tecnolgica (2002). Barros; Souza; Steuer (2003). Tanure; Evans; Pucik (2007). Hau (2001) Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004). Barros; 2 Souza; Steuer (2003). Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004). 1

continua...

52 ... continuao Total

Razes
Hau (2001) Steuer (2003). Capacidade de aquisio Influncia dos

Autores

Defesa Preo

Tanure; Evans; Pucik (2007). Barros; Souza; 2

Tanure; Evans; Pucik (2007).

1 1

acionistas, Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004)

parceiros governamentais ou de negcios Novos entrantes ou produtos e Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004). Guarita 2 servios Rapidez (2002). Hau (2001). Harrison (2005). 2 1

Desejo de sobreviver em um UNCTAD (2000). mercado mundial globalizado

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de diversos autores levantados no referencial terico

53

3 A EMPRESA X NO CONTEXTO DO SETOR ELTRICO

3.1 Regulamentao que impacta as transaes de fuses e aquisies

regulamentao do setor eltrico no contexto das transaes de fuses e aquisies

O objetivo deste captulo identificar as principais mudanas ocorridas na

envolvendo as empresas que exercem atividades de gerao, transmisso, questo tem como objeto uma empresa com essa caracterstica.

distribuio e comercializao de energia eltrica. Salienta-se que o estudo em De acordo com a EPE (2005), o processo de abertura econmica iniciado em

1990 e aprofundado em 1994, com o Plano Real, fez com que o Brasil passasse por uma fase complexa de ajustamento, exigindo reformas institucionais, modernizao dos processos de produo, busca por maior eficincia e produtividade, e uma crescente terceirizao da economia. Segundo a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), a aprovao da

Lei 8.987, de fevereiro de 1995, que trata da concesso dos servios pblicos, deu incio reforma do Estado no Brasil. Quatro meses depois, em julho de 1995, a Lei 9.074 regulamentou a legislao anterior no que diz respeito ao mercado de energia para permitir o ingresso de recursos da iniciativa privada no aumento da oferta de energia eltrica. Em dezembro de 1996, foi criada a ANEEL, agente regulador do setor de energia eltrica, pela Lei 9.427, cujo regulamento foi definido no Decreto 2.335, de 6 de outubro de 1997, estabelecendo suas diretrizes, atribuies e reguladora estender sua ao aos mais diversos pontos do Pas. estrutura bsica, bem como o princpio da descentralizao, que permite agncia O captulo I, art. 1, do Decreto 2.335 denomina a ANEEL autarquia sob

regime especial, com personalidade juridica de direito pblico e autonomia patrimonial, administrativa e financeira, vinculada ao Ministrio de Minas e Energia. Sua finalidade, conforme o art. 2, regular e fiscalizar a produo, transmisso, acordo com as diretrizes e polticas do Governo Fderal.

distribuio e comercializao de energia eltrica, tendo em vista a legislao e de Suas competncias so definidas por meio do captulo II, art. 4, podendo-se

54 ressaltar entre diversos outros dispositivos, a implementao de polticas e diretrizes do Governo Federal para a explorao de energia eltrica :

[...] implementar politicas e diretrizes do governo federal para a explorao de energia eltrica e o aproveitamento dos potenciais de energia hidrulica; Incentivar a competio, supervisionando-a em todos os segmentos do setor de energia eltrica; Propor ajustes e as modificaes necessrias modernizao do ambiente institucional de sua atuao; Atuar nos processos de definio e controle dos preos e tarifas; Autorizar cises, fuses e transferncias de concesses; Promover intercmbio com entidades nacionais e internacionais; Extinguir a concesso e a permisso de servios de energia eltrica (DECRETO N 2.335; CAPTULO II, ART. 4). De acordo com o SEB (2006), desde a dcada de 1990 diante de um ambiente mais competitivo, o Brasil precisou desenvolver um aparato legal que permitisse a transformao de sua estrutura energtica, uma vez que o setor agentes privados, elevando, assim, o processo de competio. Uma das medidas adotadas pelo governo para o setor foi a determinao da desverticalizao dos seguimentos das empresas pela Lei 10.848/04. que estabelece novas regras para o setor eltrico brasileiro. proibido que: a) empresas de distribuio exeram atividades de gerao e transmisso de b) empresas de gerao sejam coligadas ou controladoras de sociedades Interligado Nacional (SIN). implantado, por meio da integrao dos diversos sistemas de um mesmo estado, seguindo-se a interligao dos sistemas dos estados de uma mesma regio e, finalmente, ocorrendo a implantao das ligaes entre as regies. Hoje o Brasil transmisso. conta com um sistema eltrico interligado, com mais de 83.000 km de linhas de Na dcada de 1970 o SIN, segundo ABRATE (2007), comeou a ser energia eltrica, bem como de venda de energia para consumidores livres; Em 15 de maro de 2004, o presidente da Repblica sancionou a Lei 10.848, De acordo com o art. 8 da Lei 10.848, entre diversos dispositivos, fica necessitava de novos investimentos, o que seria possvel por meio da entrada de

que desenvolvam atividades de distribuio de energia no Sistema

55 A Lei 10.848, em seu art. 2, determina que as concessionrias, as

permissionrias e as autorizadas de servio pblico de distribuio de energia eltrica do SIN, devero garantir o atendimento totalidade de seu mercado, mediante contratao regulada, por meio de licitao e, pelo art. 4, autoriza a criao da Cmara de Comercializao de Energia Eltrica (CCEE), pessoa jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, sob autorizao do Poder Concedente e regulao e fiscalizao pela ANEEL, com a finalidade de viabilizar a comercializao de energia eltrica de que trata esta lei. A CCEE suceder ao Mercado Atacadista de Energia Eltrica (MAE). De acordo com Boletim Energia (2005), o novo modelo societrio, diante da

exigncia, por meio da Lei 10.848, de reestruturao societria das empresas de energia por meio da desverticalizao, envolve a transformao, a incorporao, a SIN a separar as participaes em empreendimentos de gerao, transmisso e comercializao de energia, assim como isolar participaes acionrias em outras empresas e em atividades alheias concesso do servio de distribuio. fuso e a ciso total ou parcial das concessionrias, obrigando as distribuidoras do

Poder-se-ia concluir a partir da Lei 10.848 que uma empresa que exerce atividades de gerao, transmisso, distribuio e comercializao de energia setor impe normas e procedimentos para que essas empresas atuem de forma conjunta e harmnica para continuarem atuando competitivamente no setor eltrico. eltrica diretamente alcanada por esses dispositivos legais e que a regulao do

Para isso, conforme determinao da lei, necessrio implementar um modelo societrio que minimize eventuais impactos nas tarifas de seus consumidores; ou seja, buscar, entre outras medidas, alternativas que otimizem a carga tributria e os demais custos das empresas. segmentos de gerao ou transmisso, mas possibilitar que gerao e transmisso No permitir que as empresas de distribuio tenham vnculo com os

permaneam juntas, poderia levar a concluir, de acordo com SEB (2006), que as segmento, construindo novas empresas de gerao, com a entrada de agentes privados. (2005, p. 40), o Brasil, nos ltimos anos, a partir de fundamentos macroeconmicos Diante das exigncias advindas de um ambiente competitivo, segundo EPE

empresas de gerao poderiam promover um ambiente mais competitivo nesse

slidos e da implantao de reformas estruturais voltadas para o crescimento

56 econmico sustentado, vem recuperando sua posio relativa na economia mundial, que pode ser corroborada pelos seguintes aspectos: a) maior abertura do mercado para a economia mundial; b) enfrentamento sistemtico das questes relacionadas ao chamado custo c) sociedade integrada em solicitar aes do governo no sentido de alterar a base das desigualdades e as causas centrais da pobreza; d) retomada de investimentos no setor eltrico, tendo em vista a modelo institucional. energia eltrica, de procedimentos que garantam o controle da participao dos tendo em vista o contnuo ingresso de novos agentes no setor, em decorrncia dos Diante da necessidade de adoo pela ANEEL, agente regulador do setor de estabilizao do ambiente regulatrio por meio da aprovao do novo Brasil;

agentes econmicos na atual fase de transio do mercado de energia eltrica, processos de desverticalizao e privatizao de empresas de energia eltrica, condies para participao desses agentes nas atividades do setor.

foram estabelecidos pela Resoluo 278, de 19 de julho de 2000, limites e Dentre diversas definies apresentadas no art. 2 da Resoluo 278, esto:

a) empresa do setor: a titular de concesso, autorizao ou permisso para atuar no setor de energia eltrica como empresa de gerao, transmisso ou distribuio ou como agente comercializador; acionistas ou quotistas; c) empresas vinculadas: so coligadas, controladas ou controladoras; d) capacidade instalada de um sistema: o somatrio das potncias

b) agente econmico: compreende empresas do setor, assim como seus

instaladas, das usinas de gerao de energia eltrica, concedidas ou localizadas no sistema;

autorizadas, e das capacidades autorizadas de importao de energia e) capacidade instalada de uma empresa em um sistema: o somatrio das potncias instaladas, concedidas ou autorizadas, das usinas de gerao de energia eltrica em operao localizadas no sistema, ponderadas pelas participaes da empresa nestas usinas;

f) participao de um agente na capacidade instalada de um sistema: o percentual da capacidade instalada do agente econmico em um sistema

57 em relao capacidade instalada deste sistema;

g) participao de um agente na energia distribuda em um sistema: o percentual da energia distribuda pelo agente econmico em um sistema em relao energia distribuda neste sistema.

agente econmico na capacidade instalada no mbito do setor eltrico, ou seja, para participao superior a 20% (vinte por cento) na capacidade instalada do sistema eltrico nacional. O item 2 determina que nas regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste, regies Norte e Nordeste de 35% (trinta e cinco por cento). o limite de 25% (vinte e cinco por cento). O item 3 determina que o limite para as O art. 4 da Resoluo fixa os mesmos percentuais de participao do art. 3.

O art. 3 da Resoluo fixa as normas e os limites de participao de um

as geradoras. O item I do art. determina que um agente econmico no pode deter

No entanto, sobre a energia distribuda do sistema eltrico, ou seja, para as distribuidoras.

art. 3 da Resoluo Normativa 278, de 19 de julho de 2000, que fixava os limites de tanto do sistema eltrico nacional quanto dos subsistemas, ou seja, Sul, Sudeste, Centro Oeste, Norte e Nordeste.

Em 6 de fevereiro de 2007, pela Resoluo Normativa n 252, fica revogado o

participao de agentes no segmento de gerao em relao capacidade total

A partir de todos os fatos apresentados, poder-se-ia concluir que o setor eltrico do Brasil, que at ento era dominado por monoplios governamentais, passa, com a abertura dos mercados, a conviver com um ambiente mais competitivo, levando o pas a desenvolver instrumentos capazes de transformar sua estrutura sinalizando uma trajetria de crescimento para o setor: energtica, possibilitando receber novos investimentos privados

3.2 A empresa X : breve histrico

este estudo um pouco da histria da empresa, sem, no entanto, identific-la no que diz respeito s estratgias adotadas para fazer face aos processos de fuses e aquisies nos ltimos anos.

de fundamental importncia para o entendimento da pesquisa trazer para

58 Em 8 de janeiro de 2004, o presidente da repblica sancionou a Lei 10.848,

que estabelece novas regras para o setor eltrico brasileiro. A empresa X, que exerce atividades de gerao, transmisso, distribuio e comercializao de energia eltrica, foi diretamente alcanada pelos dispositivos legais constantes da se nova lei, evitando severas penalidades e diversas restries. Uma das grandes lei. Para continuar atuando competitivamente no setor eltrico, foi preciso adequarmudanas que faz parte das premissas do novo modelo do setor eltrico brasileiro na criao de empresas distintas para as atividades de gerao, transmisso e distribuio, at ento integradas em uma nica empresa. O modelo societrio implantado pela empresa X compreendeu a criao de

foi a segmentao de suas atividades, por meio da desverticalizao, que consistiu

trs empresas: uma holdin,g para exercer o papel de controladora; uma para exercer as atividades de distribuio; e outra para exercer as atividades de gerao e passa a ser composta por 11 empresas e 6 consrcios, compreendendo uma rea geogrfica de atuao limitada ao seu Estado. O mapa 1 ilustra a distribuio geogrfica da empresa X em 2004 no qual se transmisso de energia eltrica. A partir do novo modelo societrio, a empresa X

percebe a concentrao de todo o grupo praticamente em uma nica regio:

MG

ES 10 empresas

SC 1 empresa
Mapa 1 Distribuio geogrfica da empresa X em 2004 Fonte: Reelaborado pela autora a partir de dados da organizao em estudo

59

Em setembro de 2004, a empresa X constituiu em sua estrutura organizacional a rea de Coordenao de Participaes e Aquisies, sob a Investidores, composta por sete empregados, cuja responsabilidade era prospectar, identificar e avaliar novas oportunidades de aquisies de empresas do setor eltrico. A estratgia de constituir uma rea com um nmero pequeno de empregados responsabilidade da Diretoria de Finanas Participaes e de Relaes com

poderia levar a concluir que o empreendimento a ser desenvolvido seria pouco agressivo, ou seja, de longo prazo. No entanto, em 2004 a empresa, que mantinha em seu portflio de negcios seis consrcios e 11 empresas, chega em agosto de 2007 com sete consrcios e 40 empresas. O mapa 2 ilustra a distribuio geogrfica da empresa X em 2007, que deixa evidente o crescimento de mercado atingido:

4 empresas

PA CHI

MA

MG 1 empresa 21 empresas RJ SC 2 empresas

ES

1 empresa 11 empresas

Mapa 2 Distribuio geogrfica da empresa X em 2007 Fonte: Reelaborado pela autora a partir de dados da organizao em estudo

Em novembro de 2004, a empresa X ratificou seu Plano Diretor 2005/2035 (2004), que consiste no seu planejamento estratgico de longo prazo para o perodo de 2005 a 2035, pautando suas aes alinhadas Diretriz do Acionista Controlador, que crescer e agregar valor. Esse o pilar mestre que orientou a elaborao do Plano Diretor, cujos embasamentos esto alinhados aos elementos da viso da organizao:

60

a) agregao de valor para a companhia; b) aumento de participao no mercado; d) atuao no Brasil; e) atendimento a todos os seus consumidores; f) parceria com a comunidade onde atua; g) crescimento no mercado de gs; setor; i) tornar a cultura da companhia voltada para resultados empresariais; j) ser cliente preferencial de seus fornecedores; k) garantir a sustentabilidade; e l) resguardar a qualidade de seus produtos e servios. Em outubro de 2007, a empresa fez uma reviso de seu estatuto, que h) poltica de dividendos reconhecida como a mais consistente e atrativa do c) tornar-se uma das melhores empresas para se trabalhar;

originou uma mudana organizacional, para possibilitar a essa gesto dos diversas alteraes, criou-se uma rea especfica para tratar de novos

empreendimentos uma viso de suporte, de sustentabilidade organizacional. Entre empreendimentos, a Diretoria de Desenvolvimento de Novos Negcios, e a Superintendncia de Gesto de Participaes, vinculada Diretoria de Finanas, Relaes com Investidores e Controle de Participaes, para administrar as fuses e aquisies.

aquisies. Estes procedimentos so indicativos da continuidade dos processos de Conhecer os movimentos internos que a organizao pesquisada neste

estudo vem fazendo auxilia no entendimento das respostas obtidas por meio das entrevistas, tendo em vista que o ambiente interno da organizao est sendo preparado, ao que tudo indica, para dar continuidade aos processos de fuses e aquisies, o que pode ser entendido como conseqncia dos sucessos auferidos at agora nos empreendimentos realizados.

61 4 METODOLOGIA

4.1 Caracterizao da Pesquisa

caracterizada como um estudo emprico de campo que de acordo com Gil (2002, p.

De acordo com os procedimentos metodolgicos, esta pesquisa pode ser

53), procura o aprofundamento das questes propostas e seus resultados costumam fenmenos. Para o autor o pesquisador realiza a maior parte do trabalho pessoalmente, pois enfatizada importncia de o pesquisador ter tido ele mesmo uma experincia direta com a situao de estudo.

ser mais fidedignos uma vez que desenvolvido no prprio local em que ocorrem os

4.2 Modelo de pesquisa

Qualitativa,

que

segundo

Vergara

(2006,

p.

258),

subjetividade, a descoberta, a valorizao da viso de mundo dos sujeitos. Os dados anlises de cunho interpretativo. Os resultados obtidos no so generalizveis.

contemplam

so coletados por meio de tcnicas pouco estruturadas e tratados por meio de

4.3 Unidade de anlise e de observao

Participaes e Aquisies, responsveis por todas as aquisies realizadas desde

Foram entrevistados seis dos sete empregados da rea de Coordenao de

2004; o diretor da Diretoria de Finanas, Relaes com Investidores e Controle de Participaes; o diretor da Diretoria de Distribuio e Comercializao, tendo em vista o aspecto regulatrio ao qual a organizao est sujeita; o assessor do diretor presidente; e mais quatro empregados de reas afins, de suporte aos processos de fuses e aquisies: Superintendncia de Telecomunicaes e Informtica,

62 Superintendncia de Planejamento Corporativo e Tarifas, Superintendncia de Gesto de Finanas Corporativas e Superintendncia de Planejamento Estratgico.

4.4 Tcnicas de levantamento de dados

Os dados foram coletados por meio de entrevistas, feitas com base em roteiro semi-estruturado apresentado no (APNDICE A). Tendo em vista as normas da empresa, antes da aplicao do instrumento foi

encaminhada Diretoria de Finanas, Participaes e de Relaes com Investidores

e para a rea de Recursos Humanos uma carta explicando a natureza do estudo e no interior da empresa. O roteiro foi composto de seis itens, que sugeriram perguntas abertas que, conforme Lakatos e Marconi (2001), so tambm chamadas livres ou no limitadas; as quais permitem ao informante responder livremente, usando linguagem aquisies.

sua importncia, a fim de solicitar autorizao para que a pesquisa fosse realizada

prpria, e emitir opinies. O foco do roteiro atingir o objeto em estudo: fuses e

4.5 Forma de anlise de dados

anlise de contedo, empregada para tratamento de material qualitativo, que permite no apenas a quantificao de algumas respostas, mas tambm um tratamento qualitativo, temtico, dos dados obtidos. Segundo Franco (2005, p. 13), o ponto de partida da Anlise de Contedo

A anlise das informaes obtidas por meio das entrevistas deu-se pela

a mensagem, seja ela verbal (oral ou escrita), gestual, silenciosa, figurativa, documental ou diretamente provocada. Implica comparaes do contexto, que podem ser multivariadas, embora obrigatoriamente direcionadas a partir da sensibilidade e da competncia terica do pesquisador. Para a mesma autora, as

63 operaes de comparao e classificao visam estabelecer semelhanas e diferenas. Em complemento, Bardin (1977) ressalta que a anlise de contedo

compreende trs etapas bsicas: a) pr-anlise; b) explorao do material; e c) tratamento dos dados e interpretao. A pr-anlise tem por objetivo organizar o material. Possui trs incumbncias: a) escolher os documentos a serem submetidos anlise; b) formular as hipteses e/ou dos objetivos; e

c) elaborar os indicadores que daro sustentao interpretao final.

da pr-anlise. O tratamento e a interpretao referem-se gerao de inferncias e dos resultados da investigao. Segundo Franco (2005, p. 37), definidos os objetivos da pesquisa, delineado

A explorao do material corresponde implementao dos procedimentos

o referencial terico e conhecido o tipo de material a ser analisado, o pesquisador vai definir as Unidades de Anlise, que se dividem em: a) unidades de registro: a menor parte do contedo. Sua ocorrncia registrada de acordo com as categorias levantadas, por exemplo: palavra: usada para determinar a freqncia relativa; tema: indispensvel na pesquisa de opinies, pode ser uma simples sentena, um conjunto delas atributos definidores de um texto, etc; e Definidas as unidades de anlise, procede-se definio das categorias que, b) unidades de contexto: imprimem signficado s unidades de anlise. ou um pargrafo; personagem: pessoas passveis de classificao; item:

segundo Franco (2005, p. 57:59), consiste em classificar os elementos constitutivos analogias, a partir de critrios definidos. As categorias podem ser criadas a priori,

de um conjunto, por diferenciao seguida de reagrupamento baseado em ou seja, so determinadas em funo de uma resposta especfica do investigador,

ou no so definidas a priori, ou seja, emergem da fala, do discurso, do contedo das respostas e implicam constante ida e volta do material de anlise teoria. Exige maior conhecimento terico por parte do investigador. Diante dos objetivos da pesquisa definidos, delineado o referencial terico e

definidas as unidades de anlise e as categorias, procede-se explorao, ao tratamento dos dados e interpretao.

64

Diante do contexto apresentado, os passos seguidos para analisar as 13 entrevistas realizadas na empresa X foram: a) transcrio de cada uma das 13 entrevistas gravadas; b) construo de um quadro para cada entrevista, separando as falas do entrevistado e do entrevistador em colunas (no APNDICE B, a ttulo de exemplo, apresentado um desses quadros);

c) construo de um quadro resumo para cada entrevista, relacionando transaes de fuses e aquisies (APNDICE C);

apenas o que responde pergunta de investigao: por que realizar

d) definio da unidade de registro utilizada: Tema, que, segundo Franco e) definio de quatro categorias que representam o grupamento das razes f) construo de um quadro relacionando todas as quatro categorias com de se realizarem fuses e aquisies; (2005), indispensvel na pesquisa de opinies e representaes sociais;

suas respectivas subdivises e transcrio dos temas das entrevistas, que compreendem sentenas e pargrafos, para o quadro de categorias j definidas (APNDICE D); e

g) concluso da pesquisa a partir da compreenso dos dados codificados.

65 5 ANLISE DOS RESULTADOS

A partir da pesquisa realizada na empresa X, em que se procurou identificar as razes de a organizao estar realizando transaes de fuses e aquisies, foram levantados diversos fatores indicativos desse movimento. quatro categorias, o que, de acordo com Franco (2005, p. 57), trata-se de uma categorias o ponto crucial da anlise de contedo. Foram utilizados como referncia um agrupamento de razes proposto por Barros; Souza e Steuer (2003, p. A anlise do material apurado nas entrevistas teve incio com a definio de

operao de classificao de elementos constitutivos de um conjunto. A criao de

23) que consiste em razes vinculadas ao mercado e um grupamento proposto por institucionais. A partir desses modelos, foram criados mais dois grupamentos que correspondem s razes de estratgia de eficincia e outras. As quatro categorias foram assim subdivididas: a) categoria 1 razes vinculadas ao mercado, compreendendo: crescimento, b) categoria 2 razes polticas e institucionais, compreendendo: rapidez de retorno ao acionista, influncia do acionista, agregar valor para o acionista e dividendos; c) categoria 3 estratgia de eficincia, compreendendo: sinergia, tecnologia; e d) categoria 4 outras. A partir das categorias, utilizou-se como unidade de registro Temas. De valorizao da marca e segurana;

Wood Jr.; Vasconcelos e Caldas (2003, p. 42) que consiste em razes polticas e

acordo com Franco (2005), tema significa uma assero sobre determinado assunto. Retirou-se de cada entrevista uma sentena, o conjunto delas ou, at (APNDICE D). mesmo, pargrafos, que foram transportados para as tabelas de codificao criadas Diante dos temas relacionados, em cada subgrupo das categorias, vislumbrou-se a possibilidade de analisar o material por quatro aspectos: a) quantos dos 13 entrevistados citaram as razes categorizadas no estudo em questo;

66 b) quantas vezes cada razo categorizada foi citada pelos entrevistados. cada uma das razes para os entrevistados; razo predominante para cada entrevistado;

Diante desse nmero, foi possvel verificar os nveis de importncia de

c) qual a percepo do entrevistador, a partir da entrevista como um todo, da d) qual a relao que as razes guardam entre si uma vez que foi possvel notar uma relao dinmica entre elas. De acordo com UNCTAD (2000), impulsionam as empresas a realizar transaes de fuses e aquisies. so dinmicas as relaes recprocas entre os fatores fundamentais que Diante das estratgias de anlise abordadas, o grfico 1 representa o nmero

de entrevistados que citaram as razes categorizadas no estudo em questo:

Razes Citadas

Grfico 1 Razes citadas pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora

razo para que a empresa X tenha realizado transaes de fuses e aquisies; 12 consideram o crescimento, e 10 a influncia do acionista. A categoria Outros

Conforme o grfico 1, todos os 13 entrevistados consideram segurana como

apontou como razes: oportunidade, ou seja, o momento, a regulamentao do de energia eltrica para o prprio desenvolvimento do Brasil.

setor eltrico, o plano diretor da empresa e a importncia de investimentos no setor

67 A segunda abordagem utilizada neste estudo, apresentada no grfico 2,

representa o nmero de vezes que cada razo foi citada pelos empregados da empresa X entrevistados: Freqncia de Razes

Grfico 2 Freqncia das razes citadas pelos entrevistados Fonte: Elaborado pela autora

em suas falas crescimento e segurana como razes da empresa X estar realizando transaes de fuses e aquisies. O crescimento da organizao diante do mercado foi mencionado 41 vezes. A questo da segurana, ou seja, da sobrevivncia da organizao diante do risco que o mercado consolidado implica foi mencionado 40 vezes. A terceira abordagem utilizada neste estudo parte da percepo do entrevistador sobre o contexto de cada entrevista. Os entrevistados, diante das questes levantadas, enfatizaram algumas razes, o que permitiu, pesquisadora aprofundar na questo, a fim de perceber a conotao de importncia que cada entrevistado tinha em relao a determinadas razes para se realizar fuses e aquisies. A percepo est ilustrada no quadro 8:

Diante do grfico.2, percebe-se que os empregados entrevistados enfatizaram

68 QUADRO 8 Razes: transaes de fuses e aquisies: percepo do entrevistador Entrevistados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Segurana Segurana Crescimento Crescimento Segurana Influncia do Acionista Crescimento Influncia do Acionista Dividendos Rapidez Influncia do Acionista Segurana Segurana Razo para se realizar fuses e aquisies

nfase por parte dos entrevistados em segurana e crescimento. Ficou visvel a preocupao de muitos em crescer at atingir o limite permitido pela legislao, para assim no correr riscos diante de um mercado em processo crescente de competio: a) Olha, eu acho que quem no cresce caminha para morrer (Entrevistado: 04); b) A estabilidade no gera crescimento. Para voc crescer, deve criar a instabilidade. Quando h instabilidade, somos obrigados a dar um passo (Entrevistado: 07); c) A velocidade do crescimento se acelera ao ponto em que voc atinge aquela escala mnima para se manter dentro de um mercado que est crescentemente mais competitivo (Entrevistado: 12); muito difcil crescer (Entrevistado: 11).

A partir de frases extradas das entrevistas, foi possvel perceber uma grande

d) O crescimento no se faz; voc v. Se no correr risco, tambm a fica A quarta abordagem utilizada neste estudo parte da relao dinmica que as

razes guardam entre si. Para que esta anlise fosse possvel, primeiramente foram

69 levantadas todas as razes apresentadas pelo estudo e desenvolvido o diagrama que indica a relao entre elas (FIG. 3). O quadro 9 traz o nome completo dos autores referenciados.

Reao movto concorrentes


W

Defesa
H

Sobrevivncia
U

Marca Preo
BT

Credibilidade Agregar Valor

Captao de recursos

Segurana

Capacidade Aquisio
BKRUW

Diversificao
WG BCELTU

KSU

Caixa Ativo

Crescimento

Novos produtos/ servios Acompanhamento de Mercado

Novos mercados Expanso Geogrfica


W CEHUW

Poder

Influncia Acionista

Motivos Corpo Diretivo

Receita

Autores:
A - HR B - BSS C - CC E - EPB G - Guarita H Hau K - KS L - GT O - RWJ R Rourke S - Harrison T - TEP U - UNTAC W - WCV

Tecnologia
BW

AGKOW

Eficincia

Lucro Lquido

Dividendos

Sinergia Capturar Valor


L

Ganho Escala
BGHTW

Rapidez de retorno ao acionista


HS

Figura 3 Relao dinmica entre as razes para realizao de fuses e aquisies. Fonte: Elaborada pela autora.

QUADRO 9 Autores referenciados pela figura 3


Abreviat. A B C E G H K Autor Harding; Rovit (2005) Barros; Souza; Steuer (2003) Cartwright; Cooper (1995) Evans; Pucik; Barsoux (2003) Guarita (2002) Hau (2001) Kimura; Suen (1997) Abreviat. L O R S T U W Autor Ghoshal; Tanure (2004) Ross; Westerfild; Jaffe (1995) Rourke (1992) Harrison (2005) Tanure; Evans; Pucik (2007) UNCTAD (2000) Wood Jr.; Caldas; Vasconcelos (2004) Fonte: elaborado pela autora

70 Conforme ilustrado na figura 3, a relao dinmica entre as razes para se

realizar transaes de fuses e aquisies possibilita uma viso de conjunto de todas as razes levantadas nesta pesquisa e as respectivas relaes entre elas, refletindo a lgica corporativa da empresa X.

ganho de escala esto na realidade em busca de eficincia, que possibilitaria um melhor resultado da empresa, indicativo de maior lucro lquido e consequentemente, fim desta linha de razes a rapidez de retorno ao acionista. distribuio de dividendos de forma mais rpida para o acionista. Ou seja, a razo A figura 3 ao abarcar todas as razes encontradas nesta pesquisa e na

Pode-se perceber, por exemplo, que as razes sinergia, capturar valor e

literatura, fornece um quadro de referncia que permite uma interpretao mais precisa do conjunto das razes. Citada 41 vezes, a razo crescimento no poderia ser analizada de maneira

isolada. De acordo com o diagrama, crescimento na realidade uma razo meio para alcanar a razo fim que segurana. A influncia do acionista, citada 16 vezes nas entrevistas, no deveria ser

vista isoladamente. Ela agiria por meio de sua influncia nas motivaes do corpo

diretivo, levando a aes que resultariam em aumento de eficincia ou tambm ao aumento do ativo, com suas respectivas conseqncias, implicando em segurana e uma maior rapidez de retorno ao acionista. razes rapidez de retorno ao acionista e poder, entretanto, podem ser vistas como um fim, uma vez que tm fundamentao em si mesmas. Percebe-se diante do contexto da dinmica entre as razes de se realizar fuses e aquisies que grande (2007), preciso uma terra de valentes, quando a sobrevivncia no mercado exige ousadia e coragem para ampliar as prprias fronteiras. parte delas meio para justificar estas razes fim. De acordo com Viegas-Lee A razo segurana, citada 40 vezes nas entrevistas, juntamente com as

5.1 Limitaes do Estudo

Por ser empresa de economia mista, a empresa X pode ter seu corpo dirigente mudado a cada mandato do governo estadual. Essas alteraes podem

71 significar mudanas a curto prazo nas estratgias de gesto adotadas pela organizao, limitando os resultados obtidos neste estudo data em que foi realizado. Dois outros fatores devem ser considerados: primeiro apenas uma empresa do setor eltrico foi investigada, apesar deste estudo ter se baseado em 29 movimentos de transaes de fuses e aquisies; segundo o ano limtrofe da ser objeto de pesquisa futura. pesquisa 2007, indicando a necessidade de a questo levantada neste estudo vir a

72 6 CONCLUSO

do crescimento da economia. Ocorre tambm a partir de fatores vinculados, direta

A dinmica do mercado de energia eltrica no acontece apenas em funo

ou indiretamente, a esse crescimento, como: populao, domiclios, projetos setor prejudica a indstria, o emprego e a sociedade de uma maneira geral, tornando cada vez mais difcil o desenvolvimento do pas.

industriais, clima e avanos tecnolgicos. Portanto, a falta de investimentos nesse

reestruturao em 2003 e 2004, com o desenvolvimento de um modelo misto, com a participao do Estado e do setor privado. Um dos dispositivos foi a Lei 10.848, de 15 de maro de 2004, que estabeleceu a desverticalizao, com o objetivo de coibir a concentrao de atividades de um mesmo setor. transmissora, distribuidora e exatamente nesse novo cenrio mundial que a empresa X, geradora, comercializadora de energia eltrica,

Diante desse contexto, o setor eltrico passou por um processo de

desenvolvendo seu planejamento estratgico, baseado na premissa evidenciada em seu Plano Diretor de que crescer fundamental para agregar valor. Para o presente trabalho, foram entrevistados 13 empregados da empresa X, responsveis pelas transaes de fuses e aquisies. Pde-se observar claramente que existe uma grande preocupao por parte dos empregados quanto ao movimento de investimentos necessrios para o desenvolvimento do setor

vem

eltrico, o que indica a existncia de uma escala mnima de tamanho das empresas para que se possa absorver estes investimentos. muito evidente por parte dos entrevistados a percepo de que nos prximos anos o Brasil ter apenas algumas poucas grandes companhias dominando o cenrio de energia nacional. A prpria participao na energia distribuda no sistema eltrico nacional superior a 20% e regional superior a 25%, j sinaliza que a consolidao em cinco grandes grupos de energia eltrica no Brasil esperada. Percebeu-se tambm pelas entrevistas que, tendo em vista o crescimento da

regulamentao, quando estabelece que um agente econmico no poder deter

economia do Brasil, a opo da empresa X de crescer de forma mais rpida por meio de fuses e aquisies, tendo em vista que o crescimento por meio do seu mercado vegetativo muito pequeno, pois depende do crescimento da populao e

73 da economia como um todo, o que indica que se ela no crescer por meio de aquisies, estar fadada a ficar estagnada em um mercado interno j maduro, correndo o risco, em algum momento, de ser consolidada por outro agente do setor. Portanto, est em busca de crescimento, certa de que o caminho longo e que implica grandes riscos para o acionista, motivo esse que levou ao estabelecimento de regras, a partir do seu Plano Diretor, que garantam a segurana do negcio. Tambm foram ligeiramente citadas nas entrevistas razes como tecnologia,

sinergia, recursos disponveis, oportunidade, valorizao da sua marca, influncia do acionista e o prprio Plano Diretor, que estabelece um planejamento estratgico de crescimento. No entanto, o que se pode perceber que a empresa X quer ser uma das grandes consolidadoras do setor; e para isso necessita adquirir escala, tamanho e agressividade. impulsionam a empresa X a realizar fuses e aquisies. A figura 5 ilustra essa composio, desenhada a partir da percepo da autora, tendo em vista os resultados das entrevistas realizadas: Considera-se importante ressaltar neste estudo o contexto das razes que

Novo rio NovoCen Cen rioMundial Mundial

Abertura econmica nos anos 90

BRASIL BRASIL Ajustes rios AjustesNecess Necess rios

Plano Real Reformas processo de produo Reformas institucionais Terceirizao da economia

Governo

Reestrutura o Reestrutura odo do Setor trico SetorEl El trico Brasileiro Brasileiro

A Nova Economia

Capital Privado Fuses & Aquisies

A Velha Economia

Setor trico SetorEl El trico Brasileiro Brasileiro Consolidado Consolidado

Crescimento Segurana Rapidez Acionista Marca Sinergia Dividendos Tecnologia Outros

Razes:

Figura 4 Consolidao das razes para realizar fuses e aquisies Fonte: elaborado pela autora a partir dos resultados das entrevistas

74

fuses e aquisies tem como ponto de partida a abertura econmica nos anos de 1990, aprofundada em 1994 com o sucesso do Plano Real. O Brasil passa por um

Conforme ilustrado na figura 4, o que est levando a empresa X a realizar

perodo de ajustamento a esse novo cenrio mundial, buscando recuperar sua posio na economia por meio da reduo da sua vulnerabilidade externa. Como reflexo desse novo ambiente, o setor eltrico, imprescindvel ao desenvolvimento do investimentos (que os governos no conseguiam mais realizar), transforma sua estrutura energtica, possibilitando a entrada de novos investimentos privados, que impactam as operaes de fuses e aquisies podem ser resumidas em: a) Lei 9.427 de dezembro de 1996, criou a ANEEL; b) 9 de julho de 2000 pela Resoluo da ANEEL 278, foram estabelecidos os limites e as condies para a participao dos agentes econmicos nas Distribuio; atividades do setor de energia eltrica para os segmentos de gerao e c) 15 de maro de 2004 foi sancionada a Lei 10.848, que estabelece novas regras para o setor eltrico brasileiro, determinando a desverticalizao dos seguimentos das empresas; d) 6 de fevereiro de 2007 pela Resoluo da ANEEL 252, diante do cenrio atual do setor eltrico brasileiro e com a inteno de melhor adequar a legislao atual realidade de mercado, revogou-se o art. 3 da Resoluo da ANEEL 278, que fixava limites de participao de um agente econmico na capacidade instalada no mbito do setor eltrico, ou seja, caem os limites para as geradoras. A mobilidade do capital permitida a partir da abertura dos mercados e das reestruturaes promovidas pelo governo no Pas, principalmente no setor eltrico, sinaliza a consolidao das empresas deste setor, tendo em vista que a quantidade de recursos disponveis nas grandes corporaes ir permitir que as mesmas sada, a no ser vender seus ativos. Esses fatores conduzem teoria de Dupas (2001), que ressalta a mobilidade do capital provocada pela abertura dos mercados no incio da dcada de 1980 e a formao de gigantes mundiais no topo da cadeia ofeream propostas vantajosas e competitivas para as menores, que no tero pas, at ento dominado por monoplios governamentais e carentes de novos

vo possibilitar o desenvolvimento do setor. As mudanas do setor eltrico que

75 produtiva, em face do grande volume de investimentos necessrios liderana tecnolgica de produtos e processos, que decidiro o que, quanto, quando, como e onde produzir. Da mesma forma, o contexto reafirma uma das razes enunciadas vulnerabilidade no mercado e fundem-se para ficar grandes demais para serem compradas. Pode-se ressaltar o contexto apresentado por meio de uma frase de um dos 13 entrevistados: aquela velha histria. So cinco ou seis vagas na garagem. Ou ns estamos dentro ou ns estamos fora. A partir da, em resposta ao fatos levantados neste estudo, a empresa X decide crescer de forma rpida e sustentvel, sem colocar em risco os ativos da organizao, respeitando seus covenants determinados no Plano Diretor, buscando empreendimentos com parceiros na tentativa de diluir o risco iminente e demonstrando ao mercado que ir crescer com sustentabilidade. Considerando o exposto, pode-se ressaltar a teoria de Hau (2001) quando afirma que uma das principais razes para as empresas adotarem estratgias de aquisio a agilidade do processo. Isso pode tambm ser evidenciado por uma frase extrada da entrevista: Quando voc faz uma aquisio o objetivo final do investimento chega mais rpido. A gente brinca que receita na crescer, fica claro, nas entrevistas, que ser por meio de fuses e aquisies, uma vez que a forma mais rpida de agregar valor ao acionista. Frases extradas das entrevistas confirmam o exposto: a) Quem no cresce caminha para morrer ; b) Vamos nos adaptar competncia para o crescimento; por Hau (2001) que estabelece a defesa; ou seja, as empresas percebem sua

veia, porque no tem todo aquele processo demorado da construo. O fator

c) Os investidores querem alm da rentabilidade; querem tambm o aumento do fluxo de caixa. Ento, uma maneira de crescer rapidamente realmente adquirindo outras empresas; estamos investindo.

d) Nosso objetivo crescer realmente; ter retorno em cima do que Pode-se ento concluir, por meio das quatro anlises realizadas neste estudo,

sem no entanto exaurir, que o qu est levando a empresa X a realizar transaes

de fuses e aquisies um conjunto de razes que guardam uma relao dinmica valor, dividendos, sinergia, tecnologia e outros. Percebe-se que as operaes de fuses e aquisies na empresa X so estratgias que vo possibilitar sobretudo

entre si: crescimento, valorizao da marca, rapidez, influncia do acionista, agregar

76 segurana em um mercado onde inexorvel a consolidao do setor de energia eltrica por meio de junes de empresas. Ou seja, est acontecendo na Europa, vai acontecer no Brasil, assim como tambm na Amrica Latina. E, no caso da empresa

X, ela quer estabelecer uma marca que tenha condies de competir com qualquer investindo para ser consolidadora. no Brasil, possibilitada pela estabilidade econmica, moeda valorizada, mercado de crescente dos fundos de investimento, registrando, de acordo com Viegas-Lee Por meio do contexto ilustrado e diante de uma onda de consolidaes forte

investidor. Ela no quer correr o risco de ser consolidada. Pelo contrrio, est

capitais aquecido, fortalecimento do ambiente regulatrio, internacionalizao (2007), 293 operaes de fuso e aquisio no primeiro semestre de 2007, um nmero maior do que no mesmo perodo no ano passado, permitindo que o Brasil mundo, este estudo sugere a necessidade de investigaes similares no futuro. hoje figure entre os 15 mercados com maior volume de operaes do gnero no Ressalta a importncia de as razes sejam continuamente analisadas no apenas de forma isolada, mas guardando o princpio de que existe uma lgica empresarial externos organizao, produzindo impacto nas estratgias de fuses e aquisies. que as compreende. Esta lgica pode sofrer influncias dos ambientes internos e

77 REFERNCIAS

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82 APNDICES

APNDICE A APNDICE B APNDICE C APNDICE D

Roteiro para a pesquisa em questo .............................. Quadro de Entrevista Exemplo .................................... Quadros Resumo das Entrevistas .................................. Quadro Razes por Categoria ........................................

83 84 88 116

83 APNDICE A Roteiro para a pesquisa em questo.

13 entrevistas com executivos-chave e gerentes dos processos de fuses e aquisies: Objetivos especficos da pesquisa Identificar as organizao que atuam sobre as estratgias de fuses e aquisies adotadas pela empresa X. influncias internas e externas Roteiro desde a dcada de 90 como fatores de influncia nas 2 No Brasil, durante os anos 90 vencendo todas as nmero de transaes cresceu. Muitos autores afirmam decises de adquirir outras empresas; 1 As mudanas associadas ao ambiente competitivo

restries internas e os impactos de origem externa, o que mais de 50% no representam sucesso. Verificar se corremos algum risco e porque continuamos realizando as operaes.

3 Estamos crescendo em pernas, braos, mos. Verificar se o tronco, ou seja, a estrutura da organizao esta acompanhando o crescimento. 4 As etapas do processo de aquisio, embora independentes, influenciam todo o processo . Verificar o processo da due diligence ou de uma screen dilience. Identificar a regulamentao relativa ao processo de fuses e aquisies ao qual est sujeita a empresa X do setor pblico de energia eltrica no Brasil; 5 As regulamentaes do setor eltrico no que diz respeito a fuses e aquisies. Verificar a influncia sobre de competio as transaes de fuses e aquisies diante do contexto 6 Vrios razess so enunciados no estudo, verificar em cada aquisio efetuada pela empresa, razess como: Crescimento (ampliao de escalas operacionais) Sinergia Diversificao Outros

Identificar os fatores que influenciam a empresa X a realizar transaes de fuses e aquisies

Aumento de capacidade