Passer commande

dune prestation ergonomique

dans le cadre dune action
de prvention des troubles
musculosquelettiques (TMS)
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INRS, 2011.
Conception graphique : Nathalie Florczak. Illustrations : Christophe Achard.
LInstitut national de recherche et de scurit (INRS)
Dans le domaine de la prvention des risques pro-
fessionnels, lINRS est un organisme scientique
et technique qui travaille, au plan institutionnel,
avec la CNAMTS, les CARSAT, CRAM, CGSS
et plus ponctuellement pour les services de ltat
ainsi que pour tout autre organisme soccupant
de prvention des risques professionnels.
Il dveloppe un ensemble de savoir-faire pluridisciplinaires
quil met la disposition de tous ceux qui, en entre-
prise, sont chargs de la prvention : chef dentreprise,
mdecin du travail, CHSCT, salaris.
Face la complexit des problmes, lInsti-
tut dispose de comptences scientiques,
techniques et mdicales couvrant
une trs grande varit de disciplines, toutes
au service de la matrise des risques professionnels.
Ainsi, lINRS labore et diuse des documents
intressant lhygine et la scurit du travail :
publications (priodiques ou non), aches,
audiovisuels, multimdias, site Internet Les publications
de lINRS sont distribues par les CARSAT.
Pour les obtenir, adressez-vous au service Prvention
de la caisse rgionale ou de la caisse gnrale
de votre circonscription, dont ladresse
est mentionne en n de brochure.
LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)
constitue sous lgide de la CNAMTS et soumise
au contrle nancier de ltat. Gr par un conseil
dadministration constitu parit dun collge
reprsentant les employeurs et dun collge
reprsentant les salaris, il est prsid alternativement
par un reprsentant de chacun des deux collges.
Son nancement est assur en quasi-totalit
par le Fonds national de prvention des accidents
du travail et des maladies professionnelles.
Les caisses dassurance retraite et de la sant au travail (CARSAT),
les caisses rgionales dassurance maladie (CRAM)
et caisses gnrales de scurit sociale (CGSS)
Les caisses dassurance retraite et de la sant
au travail, les caisses rgionales dassurance
maladie et les caisses gnrales de scurit sociale
disposent, pour participer la diminution
des risques professionnels dans leur rgion,
dun service Prvention compos dingnieurs-conseils
et de contrleurs de scurit. Spciquement
forms aux disciplines de la prvention des risques
professionnels et sappuyant sur lexprience quo-
tidienne de lentreprise, ils sont en mesure
de conseiller et, sous certaines conditions,
de soutenir les acteurs de lentreprise (direction,
mdecin du travail, CHSCT, etc.) dans la mise
en uvre des dmarches et outils de prvention
les mieux adapts chaque situation.
Ils assurent la mise disposition
de tous les documents dits par lINRS.
Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de lINRS,
de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite.
Il en est de mme pour la traduction, ladaptation ou la transformation, larrangement ou la reproduction,
par un art ou un procd quelconque (article L. 122-4 du code de la proprit intellectuelle).
La violation des droits dauteur constitue une contrefaon punie dun emprisonnement de trois ans
et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la proprit intellectuelle).
Passer commande
dune prestation ergonomique
dans le cadre dune action
de prvention des troubles
musculosquelettiques (TMS)
ED 860
dcembre 2011
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Sommaire
Ce guide a t ralis par un groupe de travail compos de :
Philippe Jandrot, CNAMTS ;
Jean-Luc Mochel, CRAM Alsace-Moselle ;
Bernard Arnaud, Martine Magnier, CRAM le-de-France ;
Jean-Jacques Atain-Kouadio, CRAM Nord-Est ;
Michel Aptel, Juliette Gauter, Christian Midol-Monnet, INRS ;
avec la contribution de Robert Villatte, consultant en ergonomie Ergonomie et comptences
et dAntoine Laville, directeur du Laboratoire dergonomie de lcole pratique des hautes tudes.
Mise jour 2011 : Agns Aublet-Cuvelier, Jean-Jacques Atain-Kouadio et Franois Cail
Introduction .................................................................................................................................................................................................................3
laborer le cahier des charges .............................................................................................................................................................6
Choisir lergonome prestataire.............................................................................................................................................................11
Fiches pratiques
Fiche 1 : La prvention des TMS ......................................................................................................................................................... 14
Fiche 2 : Une conduite de projet pour prvenir les TMS ......................................................................................... 16
Fiche 3 : Lintervention de lergonome dans une dmarche de prvention des TMS............. 18
Fiche 4 : Les acteurs de la dmarche ........................................................................................................................................ 22
Fiche 5 : Les partenaires de la dmarche ............................................................................................................................. 24
Fiche 6 : Exemples dactions ralises...................................................................................................................................... 26
Fiche 6.1 : Atelier de letage de saumon ............................................................................................................................... 27
Fiche 6.2 : Fabrication de biscuits fourrs ............................................................................................................................. 30
Fiche 6.3 : Montage de systmes de freinage ................................................................................................................ 32
Fiche 6.4 : Confection haut de gamme .................................................................................................................................... 34
Fiche 6.5 : Afnage et conditionnement de fromages ............................................................................................ 36
3
Pourquoi ce guide ?
Ce guide a pour objectif de vous aider lors de la rdaction dun cahier des charges
pour passer commande dune prestation ergonomique sur les TMS.
Vous avez lexprience de llaboration de cahiers des charges, notamment
pour la commande de machines.
Ici, vous tes sur le terrain particulier de la sant au travail et sur un type de cahier
des charges qui traite plus de questions de mthodes que de spcications techniques.
Introduction
clarier vos besoins,
dcouvrir la pratique professionnelle et les
comptences dun ergonome, pour dnir
avec le prestataire que vous aurez choisi
une dmarche adapte votre entreprise
pour atteindre les objectifs xs,
trouver des repres, lors du traitement des
rponses reues votre appel
consultation, pour faire un choix pertinent
du prestataire retenir.
Ce guide est divis
en deux parties :
conseils pour laborer
votre cahier des charges,
repres pour analyser
les rponses des prestataires
potentiels et faire un choix.
Dans cette perspective,
ce guide devrait vous aider :
4
Un cahier des charges
pour une prestation ergonomique sur les TMS
Un cahier des charges
Vous tes convaincu quil faut agir sur les TMS et vous envisagez de faire appel un
ergonome extrieur. La recherche dun prestataire potentiel comporte plusieurs tapes :
Dans cette dmarche, la rdaction du cahier des charges (tape 2) constitue un point cl.
En effet,
vous allez devoir commencer par prciser les objectifs que vous souhaitez atteindre
loccasion de lintervention ergonomique,
cest au travers du cahier des charges que vous allez formaliser votre demande
et expliciter vos besoins,
il vous servira de rfrence pour comparer les offres reues en rponse votre appel
consultation.
TAPE 4 TAPE 4 TAPE 4 TAPE 4
5
Pour une prestation ergonomique
Ce type de prestation comporte les spcicits suivantes :
Les prescriptions du cahier des charges portent sur des aspects de mthodes
et de dmarches, et non sur des spcications matrielles.
Lergonome ne se situera pas en expert technique. Sa pratique implique quil puisse
comprendre les situations de travail : pour cela, il va observer, rassembler des donnes
et donc vivre dans les ateliers, participer des runions, discuter avec les personnels
pour valider les rsultats de ses observations et les faire partager.
Lergonome sen va un jour, et il faut donc prciser ce quil doit laisser aprs son intervention.
Latteinte des objectifs est conditionne par une implication effective de lentreprise
et en particulier par la participation des oprateurs.
Lentreprise devra rechercher des garanties, notamment en demandant des rfrences
dautres actions ralises par lintervenant, particulirement dans le champ des TMS.
Sur les TMS
Les TMS relvent de la sant au travail. Les facteurs de risque en sont multiples et
interagissent entre eux.
De ce fait, la prestation ergonomique devra rpondre aux principes suivants :
La dmarche de prvention devra tre globale, cest--dire porter sur lensemble des
facteurs de risque de TMS et impliquer tous les acteurs concerns de lentreprise.
Les indicateurs qui tmoignent de lefcacit de laction engage seront tout
naturellement de nature mdicale : plaintes, pathologies dclares. Mais la diminution de
ces dernires sinscrira progressivement dans le temps. Cest cette tendance vers
lamlioration, le progrs quil faut considrer, plutt quun chiffre brut. Noubliez pas
que ce type de prestation aura, de plus, des retombes positives sur lorganisation, le
climat social, la production, la qualit
Ds la rdaction du cahier des charges, lentreprise devra envisager la suite quelle
souhaite donner laction projete. Au minimum, elle devra pouvoir assurer une veille
sur les situations de travail, car, en matire de TMS, le rsultat nest jamais acquis
dnitivement. Cest une des raisons pour lesquelles la question du transfert
lentreprise des capacits poursuivre laction devra tre aborde ds la dnition des
objectifs viss, pour pouvoir tre prise en compte ensuite par lergonome.
6
laborer le cahier des charges
Le cahier des charges pour une prestation ergonomique est un document formalis,
qui sert de base un appel consultation adress aux ergonomes pressentis.
Il vous permettra de prciser ce qui est vis et ce que devront respecter les deux partenaires.
Il devra par ailleurs faire expliciter par lergonome ses principes, ses mthodes, ainsi que
les outils quil prvoit de mettre en uvre.
En rgle gnrale, on y trouve
les rubriques suivantes :
1. Contexte de la demande
2. Objectifs atteindre
3. Principes gnraux souhaits
pour lintervention
4. Mthodologie et dmarche envisages
5. Outils mis en uvre
6. Phasage de lintervention
7. Aspects nanciers
8. Comptences mobilises
par le ou les intervenants, et rfrences
9. Procdure de traitement des rponses
lappel consultation
Ce chapitre prsente
une structure type
de cahier des charges
adapt au contexte
dune action
de prvention des TMS.
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2
Contexte de la demande
Il sagit, pour vous, de donner des indications concernant :
la prsentation de lentreprise : type, effectifs, produits, marchs, population salarie,
volutions passes et venir
lorigine de la demande et lhistorique des actions ventuellement dj entreprises
propos des TMS : types daction, acteurs, ateliers ou postes concerns
les enjeux autour des TMS, en particulier sur le plan conomique et social.
Objectifs atteindre
Il vous faut prciser, en termes de rsultats attendus, les objectifs viss.
On peut distinguer plusieurs niveaux dobjectifs possibles :
caractriser et localiser le risque TMS dans lentreprise,
tablir un diagnostic : analyser les situations de travail pour valuer les principaux
facteurs de risque sur lesquels agir,
laborer des mesures concrtes mettre en uvre,
exprimenter et valider les solutions proposes,
transfrer lentreprise les capacits de poursuivre la dmarche de prise en charge
des TMS travers des structures ad-hoc.
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Principes gnraux souhaits pour lintervention
Chaque entreprise est caractrise par un mode de management et un style de rapports
sociaux, sous-tendus par des principes et des valeurs.
Dans cette rubrique du cahier des charges, vous devez expliciter les principes avec lesquels
lintervention de lergonome devra tre en cohrence.
Quelques possibilits, titre dexemples :
mise en valeur de la hirarchie intermdiaire et volution de son rle, au-del du seul
aspect technique,
mise en perspective du travail de lergonome avec celui ralis par ailleurs par dautres
acteurs internes ou externes lentreprise : mdecin du travail, service des mthodes,
service prvention de la CARSAT/CGSS, ARACT
recherche de transfert de comptences dans lentreprise,
latitude dinvestigation pour lergonome,
circulation de linformation et communication autour de lavance et des rsultats
de lintervention.
Mthodologie et dmarche envisages
Mme si vous attendez des rponses des ergonomes prestataires sur la mthodologie
quils comptent dvelopper, vous devez faire part de vos ides sur la dmarche qui vous
parat souhaitable et sur les conditions auxquelles elle doit rpondre.
Tout en restant dispos entendre dautres dmarches, vous pouvez faire rfrence
en particulier aux mthodologies prconises par lINRS ou lANACT :
bases sur lanalyse de lactivit de travail,
structures en phases successives : de la connaissance du risque sa matrise,
organisant laction autour dune quipe-projet,
faisant participer les salaris et impliquant les instances reprsentatives du personnel,
vous pouvez galement mettre laccent sur ce qui, vos yeux, pourrait tre des points
cruciaux dune dmarche ou des points faibles auxquels il faut faire attention pour viter
les checs (donner trop dimportance certains interlocuteurs, viter les solutions
usines gaz...).
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Moyens et outils mis en uvre
Cette rubrique vous permet de demander lergonome de prciser les moyens
et outils dinvestigation quil va dvelopper et den justier la pertinence dans le cadre
de la prvention des TMS :
questionnaires denqute auprs des personnels,
entretiens individuels ou collectifs,
observation et analyse des situations de travail,
enregistrements vido,
supports de restitution de rsultats danalyses.
Phasage de lintervention
Il sagit dans cette partie de demander le dcoupage de lensemble de la prestation
en plusieurs phases. Chacune delles sera dnie par :
ses objectifs et les moyens mis en uvre,
sa dure,
son cot, en termes de journes-consultant et de mobilisation des salaris concerns,
les traces produites (rapports, schmas, documents photo et vido).
Lergonome devra galement fournir un planning de son intervention.
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Aspects nanciers
Lobjet est ici de demander au prestataire la fourniture dun devis dtaill, phase par phase,
faisant apparatre les ventuelles options, les frais de dplacement et dhbergement
ainsi que les conditions de paiement : versement la signature du contrat et chances
ultrieures, avec solde lissue de lintervention.
Comptences mobilises
par le ou les intervenants et rfrences
Cette rubrique du cahier des charges devrait vous permettre dobtenir un minimum
de garanties en demandant au prestataire de :
justier les comptences des intervenants prvus pour laction,
vous donner des rfrences dactions similaires menes dans dautres entreprises,
spcialement en matire de prvention des TMS,
vous fournir des renseignements sur la structure dans laquelle lergonome exerce
sa profession (socit, ergonome indpendant), sur la nature de ses activits
et sur les ressources sur lesquelles il peut sappuyer.
Procdure de traitement des rponses
lappel consultation
Il sagit, dans cette dernire rubrique, de prvenir les ergonomes pressentis
de la date limite de remise des rponses, ainsi que de la procdure retenue pour le choix
du prestataire : critres, modalits (audition ventuelle), dlais de conrmation
de la dcision
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Faire un premier tri
Une premire lecture des rponses
reues vous permettra den avoir
une vue densemble et dentrer
dans leurs contenus.
Ds cette prise de connaissance,
vous pourrez carter certaines
propositions, trop pauvres ou trop
dcales par rapport vos attentes,
en termes de projet, de budget et/
ou de planning de ralisation.
1
Choisir lergonome prestataire
En retour votre appel consultation, vous vous trouvez face plusieurs rponses, entre
lesquelles vous allez devoir faire un choix.
Dans un premier temps, vous allez prendre connaissance des diffrentes propositions et
effectuer un premier tri.
Ensuite, il sagira danalyser de manire plus rigoureuse les rponses ainsi pr-
slectionnes. Il pourra apparatre ncessaire dauditionner un ou plusieurs prestataires
potentiels pour afner ou conrmer vos lments dapprciation et faire un choix dnitif.
Restera, en dernier lieu, passer un contrat avec lergonome retenu.
Analyser
Cette analyse vous permettra dvaluer le degr
de pertinence et de cohrence des rponses
pr-slectionnes, en rfrence vos besoins :
vous confronterez pour cela les termes des propositions
avec les diffrentes rubriques du cahier des charges.
Vous pourrez aussi faire ressortir les points forts et
les points faibles de chaque proposition, en les comparant
du point de vue dun certain nombre de critres :
adquation avec le projet gnral de lentreprise,
ralisme au regard des possibilits dimplication
de lentreprise,
rapport qualit/cot,
niveau de garantie offert : ressources mobilises,
rfrences afches
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Passer un contrat avec lergonome
Lorsque vous aurez choisi un prestataire, il vous
restera passer formellement avec lui un contrat,
prcisant les engagements des deux parties ainsi que
les rgles garantissant leurs intrts respectifs : clause
de retard ou de rupture, clause de condentialit,
de proprit intellectuelle des rsultats et de leur
possibilit dutilisation (publication ventuelle)
Si lintervention prend le statut de formation-action,
elle pourra tre inscrite au plan de formation
de lentreprise et impute au budget formation
professionnelle et continue sous certaines conditions.
Auditionner des prestataires
La russite de la mise en uvre de la dmarche implique
une collaboration active de lergonome avec les acteurs
concerns dans lentreprise.
La qualit de cette collaboration reposera en grande partie
sur le mode dintervention de lergonome et sur ses capacits
de communication individuelle et danimation de groupes.
Laudition dun prestataire potentiel vous permettra de prendre
des assurances de ce point de vue et de conrmer ou dinrmer
limpression que vous aviez pu retirer de sa prestation crite.
Elle permettra galement lergonome dexpliciter la dmarche
quil propose, les moyens quil envisage de mobiliser ainsi que
lexprience antrieure quil aura pu dvelopper dans ce type
dintervention.
Prendre la dcision
En tout tat de cause cest vous,
chef dentreprise, quil reviendra
de prendre la dcision nale.
Ceci nexclut pas lintrt vident
de vous entourer de conseils et davis
internes ou externes lentreprise
(service prvention de la CARSAT/CRAM/
CGSS, ARACT*) et de mettre en place,
le cas chant, un processus collectif
prparant la dcision.
* Dans chaque rgion lAgence rgionale
damlioration des conditions de travail
peut avoir une appellation particulire.
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Vous trouverez ci-aprs
un ensemble de ches pratiques
numrotes de 1 6.
Chacune des ches de 1 5
apporte un clairage sur un
certain nombre de questions quil
convient dapprofondir lorsque lon
veut mettre en place une
dmarche
de prvention des TMS.
La che 6 donne des exemples,
non pas titre de modles
reproduire, mais pour tmoigner
des diverses possibilits de prise
en compte dun problme de TMS
en entreprise.
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La prvention des TMS
Les TMS sont en constante augmentation :
le nombre de maladies professionnelles reconnues ce titre augmente rgulirement.
Cette progression sexplique en grande partie par les mutations du monde du travail :
volutions techniques, nouveaux modes dorganisation, contexte socio-conomique
La prvention des TMS passe par la prise en compte de lensemble des facteurs de risque,
en interaction dans lactivit de travail.
Ceci implique :
une approche globale, qui prenne en compte les diffrents aspects du problme
tous les niveaux o les facteurs de risque de TMS trouvent leur origine, depuis
le fonctionnement gnral de lentreprise jusquau poste de travail ;
une approche pluridisciplinaire, qui conjugue les points de vue de diffrents domaines
de comptences ;
une dmarche participative, qui assure limplication de tous les acteurs concerns
dans lentreprise, la fois dans lanalyse du problme, dans la recherche de solutions
ainsi que dans leur ralisation ;
la mise en uvre dune action de prvention des TMS qui suppose une dynamique
que seul le chef dentreprise peut impulser ; une telle action doit sinscrire dans
les objectifs de lentreprise, comme un lment stratgique pour prserver son capital
humain et rester performante ; elle peut revtir plusieurs formes, et en particulier
celle dune formation-action ;
prvenir les TMS, cest transformer les situations de travail en vue de rduire les contraintes
prjudiciables la sant des oprateurs.
Dans cette perspective, une dmarche ergonomique permettra davoir accs
aux informations pertinentes pour identier, partir dune analyse de lactivit de travail,
des pistes de solutions envisageables.
La dmarche est organise en quatre tapes :
INFORMER et ORGANISER la CONCERTATION
Agir ensemble
Transformer
les situations
de travail
Sassurer de
lefcacit
des actions
Connatre le risque
Analyser les situations de travail
VIDAR
SALTSA
questionnaire
TMS
Identier les facteurs de risque
OREGE
Evaluer les sollicitations biomcaniques
valuer Mobiliser Matriser Mobiliser Investiguer Mobiliser Mobiliser
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Bien quelles soient prsentes de manire indpendante, toutes les actions rattaches
chaque tape interfrent entre elles.
Mobiliser
Il sagit dapporter aux diffrents acteurs concerns une information gnrale sur les TMS,
de leur faire prendre conscience des enjeux en question.
Ceci permet de crer un contexte dans lequel puisse se dgager un accord pour agir
ensemble. Le CHSCT, quand il existe, est lune des cibles privilgier dans cette tape,
de par le rle quil aura jouer dans laction, quel que soit son degr dimplication
ultrieure (cf. che 4).
Investiguer
Dans un premier temps, il convient de faire un tat des lieux pour connatre le risque,
la fois sur le plan de la sant des personnes (pathologies dclares, plaintes ),
du fonctionnement gnral de lentreprise (structure
de la population salarie, processus de production, organisation
du travail, niveau dabsentisme ) et du vcu au travail
des oprateurs.
Un traitement de ces donnes permettra de formuler
des hypothses sur les problmes prendre en compte,
hypothses qui orienteront le choix de situations
signicatives analyser plus nement.
Ceci permettra didentier les facteurs de risque de TMS
prsents dans les situations de travail et de mieux
apprhender leurs dterminants (conception
dquipements, amnagement du poste, dpendance
organisationnelle, environnement de travail ).
Matriser
Dans un troisime temps, il sera possible de rechercher des rponses prventives,
en sappuyant sur les comptences multiples associes au projet, runies dans des groupes
de travail sur des thmes spciques.
Les pistes de solutions envisages devront tre values, hirarchises et inscrites dans un plan
de prvention, plus ou moins long terme en fonction des possibilits de lentreprise.
valuer
Lvaluation de lintervention fait partie intgrante de la dmarche de prvention. Elle doit
tre prvue ds linitiation de la dmarche, de faon mettre en place des indicateurs
de suivi pertinents, en cohrence avec les objectifs poursuivis. Ces indicateurs concernent
ltat de sant des salaris vis--vis des TMS, mais ils ne sufsent pas eux seuls valuer
lefcacit des mesures mises en place. Dautres indicateurs en relation avec le processus
dimplantation de la dmarche de prvention et en lien avec la sant de lentreprise
compltent le suivi et permettent dapprcier lvolution de la dmarche court, moyen
et long terme.
Lexprience montre quune priode
de maturation plus ou moins longue
selon le contexte de lentreprise,
est toujours ncessaire au dbut
de laction.
Dautre part, en matire de TMS,
les rsultats ne sont jamais acquis
dnitivement.
Leur prennit ne sera assure
qu travers une veille sur les
situations de travail, que lentreprise
devra mettre en place.
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La question des TMS, vu lenjeu quelle reprsente pour lentreprise et la complexit des
problmes quelle soulve, suppose une mobilisation particulire des nergies, impulse
par le chef dentreprise.
Un mode de rponse appropri rside dans la mise en place dune quipe projet, charge
de dvelopper laction de prvention sur les TMS.
Cette quipe, inscrite dans une stratgie de changement, sera porteuse
dune logique daction caractrise par les principes suivants :
implication effective de tous les acteurs concerns, chacun trouvant la place qui lui
revient, du chef dentreprise aux oprateurs, en passant par les instances reprsentatives
du personnel ;
mise en place dun systme de relations et dchanges permettant une validation des
rsultats de lanalyse ainsi quune recherche concerte des solutions et la prparation des
dcisions correspondantes ;
place importante donne une information claire auprs de lensemble du personnel sur
les fondements et le droulement de laction ;
construction dune comptence collective pour conduire laction elle-mme, mais aussi
pour mieux dtecter et anticiper dans lavenir les signes prcurseurs de TMS.
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Une conduite de projet
pour prvenir les TMS
Analyse et recherche des solutions
Des groupes de travail seront mis en place pour traiter
avec lergonome une question particulire (rdiger
un projet de questionnaire, valider une observation
ergonomique, rechercher des solutions de prvention),
en fonction des besoins qui se rvleront au fur
et mesure de lavancement du projet.
La composition de chacun de ces groupes sera
fonction de la tche qui lui sera assigne
et devra regrouper les comptences ncessaires
dans cette perspective.
Le fonctionnement de ces groupes ne peut tre
laiss limprovisation. Ils doivent tre mandats
de faon prcise : quelle tche raliser ?
quelle dure ? quels moyens ? qui restituer
les rsultats et sous quelle forme ? Lanimateur
du groupe devra tre dsign nommment.
Llaboration et la mise jour du document unique
peuvent servir de support de rexion pour faire
voluer la dmarche.
Pilotage
Le pilotage permet de garantir la fois le bon droulement
de la dmarche et latteinte des objectifs viss :
orienter le droulement de laction ;
construire, avec lergonome, la mise en uvre de son intervention ;
choisir les thmes sur lesquels seront mis en place des groupes
de travail ainsi que la composition la plus pertinente de ces groupes,
en rfrence aux thmes traits ;
organiser linformation du personnel de lentreprise autour du projet ;
assurer la concertation avec le CHSCT (sil existe) ;
animer laction (synthse, suivi des dcisions, planication
des runions, compte-rendu).
valider et capitaliser les rsultats tout au long du droulement
de laction ;
Le pilotage sera assur par un groupe
de composition variable, adapt la taille
et au contexte de lentreprise :
chef dentreprise ou son reprsentant,
ergonome consultant, mdecin du travail
et/ou inrmire de lentreprise,
reprsentants des personnels concerns
par le risque TMS
17
La conduite de projet devra mettre en uvre deux fonctions :
orientation, coordination et validation de laction (pilotage),
rexion-production (analyse et recherche de solutions).
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La prvention des TMS passe ncessairement par une dmarche ergonomique qui
permettra danalyser les situations de travail pour comprendre les origines du risque TMS
et en matriser les diffrents facteurs.
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Lintervention de lergonome dans
une dmarche de prvention des TMS
Dans cette perspective, quels sont les types de prestation les plus
frquents que le chef dentreprise peut demander un ergonome ?
Si le chef dentreprise a dj conduit une premire phase de la dmarche de prvention,
qui a permis de caractriser et de localiser le risque TMS dans son tablissement, il peut
souhaiter passer commande dune prestation circonscrite quelques situations de travail.
Il sagira alors dune intervention ergonomique cible sur des secteurs dtermins de
lentreprise.
Un autre cas de gure peut se prsenter o lentreprise a besoin dun accompagnement
une dmarche de prvention quelle a elle-mme initie. Lintervention ergonomique
attendue pourra alors prendre en charge une part de lingnierie et de la conduite de projet
et articulera investigations de terrain et soutien/incitation une dynamique daction.
Mais le chef dentreprise, tout en ayant dcid de mettre en uvre une action de
prvention peut attendre de lergonome une intervention couvrant lensemble des
tapes de la dmarche : caractrisation du risque, analyse des situations de travail,
recherche de solutions, valuation.
Il peut aussi viser un transfert en interne de comptences pour une prise en charge par
lentreprise du problme des TMS. Lintervention prendra alors la forme dune formation-
action : tout en travaillant sur le terrain, pilots par lergonome, les diffrents acteurs de
lentreprise sapproprieront les capacits poursuivre laction, travers des structures ad
hoc, aprs le dpart de lergonome.
Dautre part, que faut-il savoir de la pratique des ergonomes pour mieux leur passer
commande et ne pas tre drout par leurs mthodes de travail ?
Mme si, dun ergonome lautre, les pratiques peuvent varier, on peut nanmoins
dgager des caractristiques communes.
19
Lergonome va revenir sur la demande, sur le contexte de lentreprise
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui pose beaucoup de questions
Cest parce que
Il cherche comprendre la situation globale, le contexte, les enjeux de lentreprise,
sa culture. Il vise prciser les marges de manuvre dont il pourra disposer.
Il doit reconstituer lhistorique et retrouver le sens de la demande. Il a besoin
de lanalyser : do vient-elle ? qui la porte ? sur quels compromis repose t-elle ?
Il veut vrier quil la bien comprise.
Lergonome va chercher vrier que les conditions sont runies
pour un fonctionnement efcace du comit de pilotage
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui recherche des assurances concrtes en ce qui concerne limplication
active du comit de pilotage.
Cest parce que
Il veut pouvoir se faire une ide de la motivation des membres du comit de pilotage,
de leur capacit travailler dans un collectif. Il veut aussi vrier quils disposent
des moyens ncessaires et en particulier de temps effectif consacrer leur mission.
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui fait de la notion de reprsentation du phnomne TMS chez
les diffrents membres du comit de pilotage, un point central pour le travail de groupe.
Cest parce que
Chacun se fait une ide des TMS, de leur origine et des domaines dintervention possible.
Ces reprsentations devront schanger dans le travail du groupe de pilotage
pour voluer vers une conception partage, sappuyant sur les rsultats de lanalyse
de lactivit de travail.
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Lergonome va passer beaucoup de temps sur le terrain,
observer, changer, valider les rsultats de ses observations,
les faire partager
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui est plus souvent dans les ateliers que dans votre bureau.
Cest parce que
La pratique de lergonomie consiste essentiellement analyser le travail rel.
La variabilit des produits, des modes opratoires, de lactivit gestuelle ncessite
des observations approfondies sur le terrain.
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui fait de loprateur un interlocuteur privilgi.
Cest parce que
Au-del des seules actions visibles, lergonome a besoin de comprendre les activits
mentales qui sous-tendent le travail et le sens que loprateur lui donne.
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui cherche sassurer de la participation directe des salaris
et pas seulement de celle de leurs reprsentants et/ou de leur encadrement.
Cest parce que
Cest dans la pratique mme de loprateur que va se manifester la ralit de lactivit
de travail et non dans ce que peuvent en dire les autres, quelle que soit leur proximit
des situations professionnelles.
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui veut rendre compte de ses analyses non seulement au comit
de pilotage, mais lensemble du personnel concern par celles-ci.
Cest parce que
Au-del de considrations dontologiques, la seule validation effective des observations
de lergonome et de ses analyses se trouve auprs des personnes directement concernes.
Dautre part, ce mode de validation favorise lappropriation des rsultats par lensemble
du personnel, en vue de la recherche de solutions.
21
Lergonome ne va pas fournir des solutions toutes faites
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui se refuse prescrire, lui-seul, une solution technique
votre problme de TMS.
Cest parce que
En effet, sa pratique nest pas celle dun expert et, de plus, il na pas toujours
les comptences sufsantes sur le plan technique : il travaillera avec les comptences
internes et externes lentreprise pour quelles recherchent, testent et retiennent
des solutions adaptes.
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui ne sarrte pas lanalyse du geste.
Cest parce que
Les facteurs de risque lorigine des TMS ne se limitent pas aux gestes professionnels
au poste. Lergonome cherche aussi des origines dans lorganisation du travail
et de la production ainsi que dans la dimension psychosociale des situations de travail.
Ceci ouvre des possibilits dagir bien en amont du geste lui-mme et offre tout
un ventail dactions possibles.
Lergonome va demander du temps pour intervenir valablement
Ne soyez pas drout par
Un ergonome qui propose une intervention sinscrivant sur une dure qui peut
ventuellement vous paratre excessive.
Cest parce que
Lexprience montre que les mthodes de travail dune entreprise, les reprsentations,
les faons de faire et de communiquer ne se changent pas dun coup de baguette magique.
Lergonome va dvelopper tout un processus au cours duquel les acteurs vont voluer
et qui leur permettra de sapproprier les lments de la dmarche.
En de dun certain seuil de dure, le retour sur investissement naura pas lieu.
22
Pour mettre en uvre une action de prvention des TMS, le chef dentreprise devra
mobiliser autour de lui une quipe projet runissant, avec lergonome intervenant,
diffrents acteurs choisis en fonction de la place quils occupent dans la stratgie
de lentreprise ou des comptences quils peuvent apporter au service du projet.
Le service de sant au travail
Le mdecin du travail et/ou linrmire dentreprise ont un rle dterminant dans laction
de prvention des TMS. Ils sont souvent lorigine de la prise de conscience du risque TMS
dans lentreprise. Ils reoivent les plaintes des salaris avant que les pathologies ne se dclarent.
Ils sont donc en possession de signes avant-coureurs qui permettent de donner lalerte.
Dans le processus lui-mme, ils sont incontournables pour :
identier les signes avant-coureurs et lampleur du phnomne,
motiver ventuellement le chef dentreprise et le CHSCT faire quelque chose,
participer aux enqutes et tudes de terrain tout en garantissant le secret mdical,
aider mettre en place des indicateurs, un processus dvaluation,
participer aux actions dinformation et de formation du personnel.
Le CHSCT (sil existe)
A loccasion de laction de prvention envisage, le CHSCT et le chef dentreprise
ne peuvent manquer de sinterroger sur la stratgie quils doivent dvelopper :
il est important que puisse tre clari le rle que le CHSCT peut jouer dans la dynamique
de laction.
Son niveau dimplication peut tre variable, depuis un premier niveau dinformation
sur le droulement du projet, jusqu une implication active dans lvolution du processus,
ses orientations, ses rsultats et leur interprtation.
Dans tous les cas, il faut savoir miser sur la dynamique cre. La plupart des chefs
dentreprise jugent, lissue du processus, que lune des retombes importante rside
dans le changement de relations sociales avec le CHSCT.
Lencadrement de proximit
Lencadrement de proximit est aux premires loges du constat des souffrances
des salaris et des dysfonctionnements qui y sont lis.Ils sont souvent linitiative
de micro-dcisions et de micro-rgulations qui visent grer le compromis entre productivit
et pnibilit. Mais souvent cette situation est vcue comme une contradiction majeure.
Lannonce dune prise en compte de la priorit TMS dans lentreprise, avec venue
dun ergonome extrieur, peut gnrer chez les cadres des sentiments varis : lespoir
dtre pauls dans leurs propres tentatives de prise en charge, mais aussi le doute
quune personne extrieure puisse leur proposer une solution l o ils ont eux-mmes but.
4
F
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e
Les acteurs de la dmarche
23
Le processus doit donc tre gr de manire ce que lon puisse la fois sappuyer
sur cet encadrement pour sa connaissance des situations de travail et quil volue
en mme temps dans sa reprsentation du phnomne et donc dans lanalyse quil porte.
A noter que les tentatives dactions de lencadrement de proximit dpendent de
linformation quon leur dispense et du pouvoir quon leur accorde quant la remise en
cause de certains choix technologiques et organisationnels.
Ingnieurs et techniciens (service des mthodes, bureau dtudes,
animateur scurit, encadrement de production)
Ds que lon touche au process, aux machines, lorganisation de la production
et du poste, on touche la responsabilit professionnelle du personnel charg dtudier
et de prparer les dcisions du chef dentreprise dans ces domaines.
Une stratgie de changement an de rsoudre des problmes de TMS interpelle forcment
ces professionnels, voire les dstabilise. Il faut donc que la concertation avec eux puisse
seffectuer tout au long de la dmarche et pas seulement au moment de la recherche
de solutions.
Ils dtiennent des comptences qui permettent denrichir lanalyse et dlaborer
des solutions adaptes et innovantes. A plus long terme, ils pourront tre la fois initiateurs
et garants de lintgration de la prvention des TMS dans le process de travail.
Les oprateurs
Dans son activit professionnelle quotidienne, loprateur est souvent dans la ncessit
dlaborer des compromis entre sant et travail, entre ce quil est et ce quil doit faire
et les moyens mis sa disposition pour le faire.
Bien souvent, dans llaboration de ce compromis, la prvention risque de ne pas peser
bien lourd. Pour tre efcaces, les solutions proposes devront tenir compte des stratgies
dveloppes et des compromis labors par loprateur, quil est le seul pouvoir expliciter.
Ceci fonde une des caractristiques de la pratique de lergonome qui rserve une place
importante lcoute des oprateurs.
On sait par ailleurs que les solutions les mieux acceptes et les plus prennes sont celles
qui sont construites avec les salaris dans une relle participation.
Le service des ressources humaines
Le service des ressources humaines a un rle cl jouer dans le processus de prvention.
Associ aux dcisions de la direction, il dtient des indicateurs tels que ceux relatifs
labsentisme, au turn-over et aux caractristiques de la population salarie.
Dans le cadre de la dmarche de prvention des TMS, ces indicateurs peuvent permettre
dalerter sur des situations risque et tre utiliss pour valuer lefcacit des solutions
de prvention mises en uvre. Le service des ressources humaines est galement porteur
de solutions de prvention de par son aptitude grer les parcours professionnels
(propositions dvolution de carrire, formation continue, adaptation des horaires
de travail, recherche de solutions en cas de restrictions daptitude mdicale).
24
Pour accompagner la dmarche mise en place pour la prvention des TMS,
le chef dentreprise pourra sappuyer sur les conseils et/ou avoir recours lassistance
de partenaires extrieurs.
Les services de sant au travail (SST)
De nombreuses entreprises ont recours un service interentreprises. Ces services sont
en capacit de remplir les missions alloues au service de sant interne, dautant plus
quils disposent dsormais dintervenants en prvention des risques professionnels (IPRP).
Ces derniers participent la prvention de la sant et de la scurit des salaris ainsi
qu lamlioration des conditions de travail dans un objectif exclusif de prvention.
Les agents des services prvention des CARSAT/CRAM/CGSS
Ces derniers peuvent intervenir diffrents moments dans le cours de laction. En amont,
ils peuvent participer au dpistage, conseiller lentreprise sur la stratgie mettre en place,
aider la rdaction dun cahier des charges pour la commande dune prestation
ergonomique extrieure et au choix du prestataire retenu.
En outre, ils peuvent ventuellement participer linformation et/ou la formation
sur les TMS dans lentreprise, aux cts du service de sant au travail.
Pendant le droulement de laction, ils peuvent, soit suivre lavance du projet en assistant
aux diffrentes runions de prsentation et de restitution des rsultats, soit,
le cas chant, participer plus activement aux diffrentes phases de la dmarche (recueil
de donnes, observations, tudes de solutions, exprimentation, validation).
A lissue de lintervention, ils peuvent tre partie prenante de lvaluation et continueront
suivre lvolution de la situation dans lentreprise, dans le cadre de leur action rgulire
de suivi auprs de celle-ci.
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Les partenaires de la dmarche
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Les chargs de mission du rseau ANACT / ARACT
Ils mnent leurs interventions en sappuyant sur une exprience importante dans
le domaine de lamlioration des conditions de travail, particulirement dans les PME.
Leurs actions sur le thme des TMS se font sous forme de conseil aux diffrentes
composantes de lentreprise. Elles sont bases sur une approche globale du travail, propre
lergonomie, mettant particulirement en valeur les facteurs de risques lis
lorganisation du travail. Les axes de prvention proposs sorienteront vers
des amnagements de poste et vers la recherche de possibilits de transformations
organisationnelles dans un souci permanent damlioration conjointe de la situation
des salaris et de celle de lefcacit de lentreprise.
Les intervenants du rseau ANACT / ARACT sont trs attentifs la qualit de la dmarche
entreprise : partenariale, impliquant les diffrentes composantes de lentreprise,
participative et pluridisciplinaire avec la collaboration possible des autres prventeurs :
mdecins du travail, CARSAT/CRAM/CGSS
Lintervention peut se situer tous les moments de lhistoire de lentreprise sur ce sujet :
dmarrage de laction, poursuite et dveloppement daction, valuation daction,
en amont de la conception dinstallations et de process Les formes de laction sont
adaptes aux besoins de lentreprise. Elle peut prendre la forme dun diagnostic court
(intervention de 5 jours), intervention qui vise aider lentreprise bien poser son
problme spcique en matire de TMS et structurer un projet de prvention, en appui
des ressources internes ou externes. Elle peut prendre dautres formes : formation-action,
accompagnement dune dmarche dj engage par lentreprise, y compris lorsque celle-ci
a recours un consultant. Lintervention peut galement se situer en appui dune action
de prvention sollicitant laide du FACT (Fonds damlioration des conditions de travail).
Le groupe de travail remercie Philippe Douillet de lANACT pour la rdaction de ce paragraphe.
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.5
Entreprise
dafnage et de
conditionnement
de fromage
Fic
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.1
Entreprise
de letage
de saumon
Fic
h
e
6
.2
Entreprise
de fabrication
de biscuits fourrs
Fic
h
e
6
.3
Entreprise
de montage
de systmes
de freinage
Fic
h
e
6
.4
Entreprise
de confection
haut de gamme
Fic
h
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Exemples dactions ralises
27
Nature de lopration
Poste de parage au moyen
dun couteau circulaire nergis
Produit concern
Filets de saumon
Type de solution
Amnagement ergonomique
du poste de travail
et de son environnement.
Amlioration de lorganisation
du travail
Secteur dactivit
Agro-alimentaire
Activit
Atelier de letage de saumon.
Effectif de ltablissement
150
Nombre demplois concerns
16
Origine de la demande
Demande de la direction.
Plaintes des oprateurs auprs
du mdecin du travail.
6
.
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Situation avant
Lopratrice doit saisir le let sur le convoyeur suprieur la vole, aprs un contrle visuel
du remplissage du convoyeur suprieur (rpartition des lates entre les quatre
opratrices).
Elle doit ensuite le dposer sur sa table de travail et raliser le parage du let au moyen
dun couteau circulaire nergis. Suite cette opration, lopratrice doit dposer le let
sur le convoyeur infrieur. Il nexiste pas de rglage en hauteur de la table.
Dmarche mise en place
Suite lmergence des plaintes TMS dans lentreprise, releves par le CHSCT et le mdecin
du travail, la direction de lentreprise questionne le contrleur de scurit de la CARSAT/
CRAM sur une assistance possible.
Aprs un entretien avec un ergonome, la dcision est prise de dmarrer une action de
prvention des TMS sur la base dune analyse ergonomique de lexistant. Le choix dune
intervention sous la forme dune formation-action est retenu par la direction.
Situation avant
28
Les caractristiques de la dmarche ergonomique ont t les suivantes :
Un groupe de travail comprenant des opratrices, une personne de la maintenance,
le mdecin du travail ainsi que lergonome, est constitu.
La volont de la direction tant que lentreprise puisse acqurir la capacit danalyser
elle-mme les problmes de TMS, lappropriation a consist en lacquisition doutils
danalyse dune situation de travail et dvaluation dune gestuelle.
Les informations recueillies auprs de la direction (organisation du travail, rpartition
sociale, stratgie de dveloppement) et auprs du mdecin du travail (plaintes TMS),
ont conduit cibler deux secteurs dactivit et plus prcisment les situations
o une tude ergonomique sera ralise.
Chaque situation a donc t analyse par un sous-groupe. Des entretiens avec lopratrice
et des observations du travail ont t mens (notamment en ce qui concerne la gestuelle
laide de la vido en situation de travail), an didentier les divers facteurs de risque
de TMS. Un diagnostic a donc pu tre nonc, autour duquel le groupe, dans son ensemble,
a men une recherche de solutions.
La dmarche engage, sest droule en parallle avec un projet de transformation
des moyens de production touchant lensemble de lentreprise.
Les prconisations ont ainsi t proposes la direction qui, pour une grande partie,
les a transcrites dans le cahier des charges spcique au remplacement de ce moyen
de production. Cela a t notamment le cas pour les postes de parage.
Dirigeant
Groupe
de travail
Personnel
de production
Oprateurs
postes cibls
Autres
oprateurs
Contenu de ltape
Ergonome
Prsentation de la dmarche TMS
et dcision
Cration dun groupe de travail
Information sur la dmarche
et sur les outils utiliser
Ergonome
+
Groupe de
travail
Analyse et exploitation
des donnes mdicales, sociales
et de production
valuation des facteurs de risque
au moyen dun questionnaire
et choix des postes
laboration des prols
ergonomiques pour les postes
retenus
valuation des facteurs de risque :
rptitivit, force et angles.
laboration de solutions mises
en uvre et validation
Groupe de
travail
Transfert dexprience
vers dautres postes
Acteurs
Animateur
dcision
information
connaissance
entretiens
analyse
valuation
solutions
transfert
1
2
3
4
5
6
7
8
29
Situation aprs et rsultats
Amlioration de la posture gnrale par la mise en place dun sige escamotable
et hauteur rglable du caillebotis.
Amlioration en terme de charge mentale par une distribution automatique du let
aux quatre opratrices.
Amlioration de la posture et de leffort requis lors de la saisie du let par lacheminement
en automatique de celui-ci devant le poste de travail.
Amlioration de la posture et de leffort requis lors de la dpose du let sur le convoyeur
d vacuation.
Satisfaction des salaris et appropriation de la dmarche mise en uvre dans lentreprise.
Situation aprs
30
Situation avant
Histoire de lautomatisation/productivit.
Intrimaires assurant la polyvalence et la rgulation du risque TMS.
Peu de postes allgs du fait des investissements de productivit.
Dmarche mise en place
Reprage par linrmire et le mdecin du travail des plaintes et risques de TMS.
Organisation autour de lenjeu et de limplication, centrale, de la direction.
Organisation de lintervention de lergonome de la CARSAT/CRAM.
Communication avec le CHSCT, lencadrement, le service mdical.
Intervention par formation-action de lergonome.
Plus prcisment, elle sest droule de la manire suivante :
1. Rle dclencheur dans la prise de conscience de la place
des intrimaires dans la rgulation de la pnibilit
et du risque TMS.
2. Diagnostic de lampleur des problmes des TMS par ltude
des dossiers mdicaux et enqute INRS adapte au contexte
(la moiti des salaris se plaint de douleurs !).
3. Implication forte de la direction, en particulier par intgration
de la problmatique TMS dans la stratgie globale
de lentreprise (productivit sauvegarder avec la population
donne).
4. Les propositions de prise en charge par lergonome de la CARSAT/
CRAM mergent sur la base dun climat de conance entre
la CARSAT/CRAM et lentreprise, construit depuis longtemps.
Nature de lopration
Approvisionnement et gestion
de lignes de fabrication de biscuits
Produit concern
Biscuits fourrs
Type de solution
Conception des machines
et de lautomatisation
Organisation du travail
Secteur dactivit
Agro-alimentaire
Activit
Fabrication de biscuits fourrs.
Effectif de ltablissement
200 (dont 40 intrimaires).
Age moyen des CDI lev.
Nombre demplois concerns
40
Origine de la demande
Suite une baisse brutale de commandes,
suppression des intrimaires provoquant une pidmie
de problmes : plaintes, inaptitudes, difcults de placement des salaries sur les lignes lies aux TMS.
Dclenchement de la prise en compte par le directeur.
tude et soutien actif de linrmire et du mdecin du travail au diagnostic (50% des gens se plaignent !).
Crdibilit de lingnieur de la CARSAT/CRAM qui propose les services de lergonome de la CARSAT/ CRAM.
6
.
2
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Un des postes choisis
comme prioritaires amnager
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Les caractristiques de lintervention ergonomique ont t les suivantes :
1. La mise en place dune structure daccompagnement (comit de pilotage).
2. La prsentation en CHSCT et aux chefs dquipe des connaissances de base sur les TMS
et de la dmarche de lergonome.
3. Lamnagement avec le comit de pilotage et le service mdical du questionnaire INRS
sur le stress. Passation et traitement au service mdical.
4. Premiers traitements statistiques de lenqute faisant apparatre limportance
des plaintes et des postes prioritaires par rapport au risque de TMS.
5. Sur ces postes, analyses ergonomiques de lactivit par observations et enregistrements
vidos de squences servant de matriaux une analyse plus collective.
6. Traitement des donnes avec ces proccupations :
que faire sur lexistant ?
quen conclure pour le futur : conception, cahier des charges des machines, implantation...
Situation actuelle
Implication forte de lentreprise.
Trois axes prioritaires :
- tude participative en cours sur des postes prioritaires.
- Cration dun petit atelier pour travail des inaptes.
- Capitalisation sur la stratgie de conception et lachat de machines.
Effets induits positifs sur la crdibilit par rapport au CHSCT et aux salaris
et sur la dynamique cre.
5. Information/formation du CHSCT.
6. Enqute INRS permettant de dtecter deux postes prioritaires pour les investigations
ergonomiques.
7. Observations ergonomiques participatives par lergonome de la CARSAT/CRAM.
8. Partage de lanalyse et recherche de solutions en groupe.
Runir des conditions favorables lintervention ergonomique
Conditions
pour une intervention
participative attendue
et efcace
de lergonome
CARSAT/CRAM
Travail antrieur soutenu de la CARSAT/CRAM
avec lentreprise = crdibilit + conance
Travail du service mdical impliqu et crdible
qui met en vidence le lien sant-travail
Capacit de la direction anticiper lvolution
des enjeux TMS et articuler sant des salaris
avec sant de lentreprise
32
Situation avant
Lopratrice travaillait en position debout. Pour rduire ses dplacements entre
les diffrents postes de montage, elle manipulait les pices bout de bras dans chaque
main en effectuant des mouvements rptitifs de rotation des poignets. Elle se plaignait
de douleurs aux articulations des deux membres suprieurs.
Dmarche mise en place
Questionnaire mdical dpouill par le mdecin du travail.
Suite au constat :
constitution dun groupe de travail,
co-anim avec la CARSAT/CRAM comprenant :
lanimateur de scurit, un ergonome,
une technicienne mthodes pilote
du groupe, ancienne opratrice, le mdecin
du travail, linrmire, un chef dquipe
et deux opratrices de ligne, deux techniciens
(qualit et mthodes), la secrtaire du CHSCT,
tablissement dun questionnaire de vcu
du travail.
choix des postes de travail traiter,
analyse de lactivit,
identication des facteurs de risques,
recherche des solutions,
rimplantation des matriels,
valuation,
modication suite aux observations
des opratrices.
Nature de lopration
Assemblage de pices
mcaniques
Produit concern
Systmes de freinage
Type de solution
Redisposer les matriels
de montage de faon
rduire les dplacements
et lamplitude des mouvements
Secteur dactivit
Mtallurgie - Mcanique
Activit
Montage de systmes de freinage.
Effectif de ltablissement
280
Nombre demplois concerns
20
Origine de la demande
Le mdecin du travail,
sur plaintes des salaries
et mise en vidence de TMS.
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3
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Montage
clavette
Amenage
Montage
joint souple
lvateur
pour palette
de cylindres
vacuation
Montage
joint rigide
33
Situation aprs et rsultats
Lopratrice travaille dun ct (A) ou de lautre (B) de la ligne damene des supports
membranes selon les deux types de montage de joints (rigide ou souple).
Le montage clavette commun ces deux types de montage pivote 180, sur coussin dair.
Le convoyeur damene des sous-ensembles est ajustable. Lopratrice peut saisir les pices
assembler deux mains au plus prs du corps. Elle dispose dun sige assis-debout quelle
peut utiliser pour se reposer et les cadences de fabrication nont pas t modies.
Suite au ramnagement, il y a :
rduction des contraintes posturales (moins de dplacements, travail effectu bras
chis deux mains),
suppression de la plupart des mouvements rptitifs des poignets,
satisfaction des opratrices au niveau de ce poste.
Montage
clavette
B
A
Amenage
Montage
joint souple
lvateur
pour palette
de cylindres
lvateur
pour palette
de cylindres
vacuation
vacuation
Montage
joint rigide
Montage
joint rigide
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Situation avant
Incertitude conomique.
TMS dclars, cots induits, licenciements
Oprations du canal carpien aux effets plus ou moins coteux, longs, handicapants pour tous.
Dmarche mise en place
Vigilance du contrleur proposant laide ergonomique.
Sensibilisation de tous au geste quon ne voit pas et qui fait mal.
Prsentation de la dmarche denqute et dobservations ergonomiques.
Observations et enregistrements vidos retravaills en groupe.
Travaux de groupe pour ltude et la ralisation de prototypes de solutions (chariots,
appuis-bras).
Nature de lopration
Confection de vtements
(tirage bord-cte)
Alimentation des postes
Produit concern
Chemises, polos...
Type de solution
Conception des chariots
Amnagement dappuis
Secteur dactivit
Confection
Activit
Confection haut de gamme.
Effectif de ltablissement
280
Nombre demplois concerns
volutif
Origine de la demande
Le mdecin du travail et linrmire font
apparatre limportance des maladies
professionnelles, les cots directs et indirects. Le contrleur CARSAT/CRAM appuie ce constat. Les TMS ne sont pas la proccupation premire de lentreprise soumise de graves incertitudes conomiques, mais si lon peut faire quelque chose sans argent, alors.
Lemployeur participe une journe
dinformation sur le thme. La CARSAT/CRAM propose les services du ple dassistance
en ergonomie.
6
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Chariot en prototype :
pattes rhausses
Chariot traditionnel :
on est toujours pench et les pieds buttent
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Chariot en prototype :
pattes rhausses
Plus prcisment, elle sest droule de la manire suivante :
1. Accord entre le mdecin du travail et lergonome sur le choix dindicateurs pertinents.
2. Exploitation des indicateurs de suivi des TMS du membre suprieur, de leurs cots
directs et indirects et rapprochement des pathologies et des postes.
3. Prise en compte, malgr la situation conomique incertaine, de la sant des oprateurs
(questionnaire INRS, adapt) et rexions sur lvolution de la pyramide des ges
et des habitudes de travail.
4. CARSAT/CRAM vigilante qui propose en temps utile lintervention dun ergonome
CARSAT/CRAM.
5. Prsentation de connaissances sur les TMS et construction de lintervention
avec le CHSCT, les monitrices, les responsables, les directeurs
6. Stratgie de lintervention visant mobiliser rgulirement les acteurs de lentreprise
au cours de laction, par la mise en uvre ds que possible damnagements.
Les caractristiques de lintervention ergonomique ont t les suivantes :
1. Sensibilisation des partenaires de lentreprise et de lencadrement.
2. Lobservation et lutilisation dune camra pour effectuer des enregistrements vido
sur des activits rvles risque (identies grce un questionnaire sur les TMS,
spcique au service mdical, auprs de 237 personnes concernes).
3. Utilisation des supports vidos auprs de lencadrement et des membres du CHSCT,
an de dvelopper un regard neuf, apte dtecter les gestes anormaux, les risques
de TMS.
4. Investissement dans deux axes concrets prioritaires : les chariots dalimentation des
postes (1000 chariots) et accoudoirs/appuis-bras pour les tables de tirage de bord-cte
et abaissement du niveau de la hauteur du plan de travail.
5. Soutien la ralisation en interne des amnagements (voir photos), des prototypes
et de lexprimentation.
6. Information sur les premiers rsultats relatifs lensemble de la dmarche auprs
des 280 salaris.
Situation aprs et rsultats
Tests des prototypes.
Implication de comptences internes (salaris, monitrice, mcanicien, inrmire).
Formation du personnel par une kinsithrapeute galement ergonome.
Rexion sur les groupes autonomes qui namliorent pas les TMS.
Dveloppement sur dautres priorits.
36
Situation avant
Le mdecin du travail connat la situation mais ne peut rien faire seul. Les opratrices
travaillent dans des conditions difciles et favorables lapparition des TMS.
Ambiance froide, environ 8C.
Niveau de bruit lev > 85 dB (A).
Cadence de mise en carton des sachets de gruyre rp leve : 45 55 par minute.
Activit de contrle de ltanchit des sachets.
Postures de travail contraignantes (problmes dorsolombaires).
Nombreuses manutentions et manipulations :
- formage du carton puis stockage,
- mise en carton,
- pose des tiquettes,
- fermeture des cartons et stockage.
Dmarche mise en place
Recherche de statistiques des maladies professionnelles de latelier rp.
Sensibilisation des dcideurs pour entreprendre une action globale et participative avec
laide de la CARSAT/CRAM.
Analyse de lactivit relle latelier rp par lergonome et propositions de pistes daction.
Restitution la direction et la matrise du secteur concern.
Confrontation des points de vue pour choisir les solutions les plus adaptes.
Suivi du ressenti des opratrices laide dun questionnaire.
Participation du technicien de la CARSAT/CRAM lamnagement du nouvel atelier.
Pilotage et suivi de la dmarche par le technicien de la CARSAT/CRAM.
Nature de lopration
Conditionnement des sachets de
gruyre rp en cartons et contrle
de ltanchit des sachets
Produit concern
Sachets de gruyre rp
Type de solution
Amlioration des conditions
de travail
Secteur dactivit
Agro-alimentaire
Activit
Af nage et conditionnement de fromages.
Effectif de ltablissement
330 dont 10 15 intrimaires.
Nombre demplois concerns
40 personnes pour latelier rp.
Origine de la demande
Plusieurs maladies professionnelles du tableau 57 dclares et reconnues pour le personnel de latelier rp en 1997 (5 MP reconnues) et en 1998 (8 MP reconnues). Le directeur de
production fait appel lergonome de la
CARSAT/CRAM, pour laider mettre en place une action damlioration des manutentions
manuelles dans le secteur af nage. Lingnieur de la CARSAT/CRAM ngocie pour que
lentreprise, la suite de cette action, sengage dans une dmarche de prvention des TMS au niveau de latelier rp.
6
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Les caractristiques de la dmarche ergonomique ont t les suivantes :
1. Conception dune formation-action de type manutention manuelle partir de lanalyse
des savoir-faire trs spciques et de lexprience acquise, destination dun groupe
de personnes relais du secteur afnage.
2. Exploitation de la dynamique gnre pour argumenter lintrt de dvelopper
une dmarche de prvention globale latelier rp.
3. Constitution dun groupe de pilotage et dun groupe de travail.
4. Analyse de lactivit relle latelier rp (observations, entretiens, vido)
5. Intgration des rsultats de lanalyse de lactivit relle lors du transfert de latelier
rp.
6. Confrontation des points de vue pour le choix des solutions.
7. Test, validation et suivi des amnagements.
vacuation des cartons
vers les expditions
Table
daccumulation
Sortie
densacheuse
Tapis
38
Situation aprs et resultats
Dj ralis :
Latelier a t modi et rimplant dans un autre secteur de ltablissement en plusieurs
zones dactivit (quatre zones).
Un programme de reconditionnement des machines densachage a t mis en place an
de diminuer leurs missions sonores.
Les opratrices travaillent dans une ambiance plus chaude (environ 12C).
Parmi les solutions testes, une est retenue : la mise en place chaque ligne dune table
tournante permettant laccumulation des sachets de gruyre rp.
Suppression du port des cartons entre la table daccumulation et le tapis dvacuation
des cartons.
Empilage des cartons sur palette par dautres personnes.
Reste raliser :
Rglage en hauteur des tables tournantes.
Traitement acoustique de la zone dactivit des opratrices.
Installation dun distributeur dtiquettes.
Dplacement des scotches uss.
Achat dun chariot gerbeur lectrique pour le transport et la mise des bobines de lm.
Suivi du ressenti des opratrices et validation des amliorations mises en place.
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Notes
40
Notes
Pour commander les lms (en prt), les brochures et les afches de lINRS,
adressez-vous au service prvention de votre CARSAT, CRAM ou CGSS.
Services prvention des CRAM
CRAM ALSACE-MOSELLE
(67 Bas-Rhin)
14 rue Adolphe-Seyboth
CS 10392
67010 Strasbourg cedex
tl. 03 88 14 33 00
fax 03 88 23 54 13
prevention.documentation@cram-
alsace-moselle.fr
www.cram-alsace-moselle.fr
(57 Moselle)
3 place du Roi-George
BP 31062
57036 Metz cedex 1
tl. 03 87 66 86 22
fax 03 87 55 98 65
www.cram-alsace-moselle.fr
(68 Haut-Rhin)
11 avenue De-Lattre-de-Tassigny
BP 70488
68018 Colmar cedex
tl. 03 88 14 33 02
fax 03 89 21 62 21
www.cram-alsace-moselle.fr
CARSAT AQUITAINE
(24 Dordogne, 33 Gironde,
40 Landes, 47 Lot-et-Garonne,
64 Pyrnes-Atlantiques)
80 avenue de la Jallre
33053 Bordeaux cedex
tl. 05 56 11 64 36
fax 05 57 57 70 04
documentation.prevention@carsat-aquitaine.fr
www.carsat-aquitaine.fr
CARSAT AUVERGNE
(03 Allier, 15 Cantal, 43 Haute-Loire,
63 Puy-de-Dme)
48-50 boulevard Lafayette
63058 Clermont-Ferrand cedex 1
tl. 04 73 42 70 76
fax 04 73 42 70 15
preven.carsat@orange.fr
www.carsat-auvergne.fr
CARSAT BOURGOGNE
et FRANCHE-COMT
(21 Cte-dOr, 25 Doubs, 39 Jura,
58 Nivre, 70 Haute-Sane,
71 Sane-et-Loire, 89 Yonne,
90 Territoire de Belfort)
ZAE Cap-Nord, 38 rue de Cracovie
21044 Dijon cedex
tl. 08 21 10 21 21
fax 03 80 70 52 89
prevention@carsat-bfc.fr
www.carsat-bfc.fr
CARSAT BRETAGNE
(22 Ctes-dArmor, 29 Finistre,
35 Ille-et-Vilaine, 56 Morbihan)
236 rue de Chteaugiron
35030 Rennes cedex
tl. 02 99 26 74 63
fax 02 99 26 70 48
drpcdi@carsat-bretagne.fr
www.carsat-bretagne.fr
CARSAT CENTRE
(18 Cher, 28 Eure-et-Loir, 36 Indre,
37 Indre-et-Loire, 41 Loir-et-Cher, 45 Loiret)
36 rue Xaintrailles
45033 Orlans cedex 1
tl. 02 38 81 50 00
fax 02 38 79 70 29
prev@carsat-centre.fr
www.carsat-centre.fr
CARSAT CENTRE-OUEST
(16 Charente, 17 Charente-Maritime,
19 Corrze, 23 Creuse, 79 Deux-Svres,
86 Vienne, 87 Haute-Vienne)
4 rue de la Reynie
87048 Limoges cedex
tl. 05 55 45 39 04
fax 05 55 45 71 45
ccirp@carsat-centreouest.fr
www.carsat-centreouest.fr
CRAM LE-DE-FRANCE
(75 Paris, 77 Seine-et-Marne,
78 Yvelines, 91 Essonne,
92 Hauts-de-Seine, 93 Seine-Saint-Denis,
94 Val-de-Marne, 95 Val-dOise)
17-19 place de lArgonne
75019 Paris
tl. 01 40 05 32 64
fax 01 40 05 38 84
prevention.atmp@cramif.cnamts.fr
www.cramif.fr
CARSAT LANGUEDOC-ROUSSILLON
(11 Aude, 30 Gard, 34 Hrault,
48 Lozre, 66 Pyrnes-Orientales)
29 cours Gambetta
34068 Montpellier cedex 2
tl. 04 67 12 95 55
fax 04 67 12 95 56
prevdoc@carsat-lr.fr - www.carsat-lr.fr
CARSAT MIDI-PYRNES
(09 Arige, 12 Aveyron, 31 Haute-Garonne,
32 Gers, 46 Lot, 65 Hautes-Pyrnes,
81 Tarn, 82 Tarn-et-Garonne)
2 rue Georges-Vivent
31065 Toulouse cedex 9
tl. 0820 904 231 (0,118 /min)
fax 05 62 14 88 24
doc.prev@carsat-mp.fr - www.carsat-mp.fr
CARSAT NORD-EST
(08 Ardennes, 10 Aube, 51 Marne,
52 Haute-Marne, 54 Meurthe-et-Moselle,
55 Meuse, 88 Vosges)
81 85 rue de Metz
54073 Nancy cedex
tl. 03 83 34 49 02
fax 03 83 34 48 70
service.prevention@carsat-nordest.fr
www.carsat-nordest.fr
CARSAT NORD-PICARDIE
(02 Aisne, 59 Nord, 60 Oise,
62 Pas-de-Calais, 80 Somme)
11 alle Vauban
59662 Villeneuve-dAscq cedex
tl. 03 20 05 60 28
fax 03 20 05 79 30
bedprevention@carsat-nordpicardie.fr
www.carsat-nordpicardie.fr
CARSAT NORMANDIE
(14 Calvados, 27 Eure, 50 Manche,
61 Orne, 76 Seine-Maritime)
Avenue du Grand-Cours, 2022 X
76028 Rouen cedex
tl. 02 35 03 58 22
fax 02 35 03 60 76
prevention@carsat-normandie.fr
www.carsat-normandie.fr
CARSAT PAYS DE LA LOIRE
(44 Loire-Atlantique, 49 Maine-et-Loire,
53 Mayenne, 72 Sarthe, 85 Vende)
2 place de Bretagne
44932 Nantes cedex 9
tl. 02 51 72 84 08
fax 02 51 82 31 62
documentation.rp@carsat-pl.fr - www.carsat-pl.fr
CARSAT RHNE-ALPES
(01 Ain, 07 Ardche, 26 Drme, 38 Isre,
42 Loire, 69 Rhne, 73 Savoie,
74 Haute-Savoie)
26 rue dAubigny
69436 Lyon cedex 3
tl. 04 72 91 96 96
fax 04 72 91 97 09
preventionrp@carsat-ra.fr - www.carsat-ra.fr
CARSAT SUD-EST
(04 Alpes-de-Haute-Provence,
05 Hautes-Alpes, 06 Alpes-Maritimes,
13 Bouches-du-Rhne, 2A Corse Sud,
2B Haute-Corse, 83 Var, 84 Vaucluse)
35 rue George
13386 Marseille cedex 5
tl. 04 91 85 85 36
fax 04 91 85 75 66
documentation.prevention@carsat-sudest.fr
www.carsat-sudest.fr
Services prvention des CGSS
CGSS GUADELOUPE
Immeuble CGRR, Rue Paul-Lacav, 97110 Pointe--Pitre
tl. 05 90 21 46 00 - fax 05 90 21 46 13
lina.palmont@cgss-guadeloupe.fr
CGSS GUYANE
Espace Turenne Radamonthe, route de Raban,
BP 7015, 97307 Cayenne cedex
tl. 05 94 29 83 04 - fax 05 94 29 83 01
CGSS LA RUNION
4 boulevard Doret, 97704 Saint-Denis Messag cedex 9
tl. 02 62 90 47 00 - fax 02 62 90 47 01
prevention@cgss-reunion.fr
CGSS MARTINIQUE
Quartier Place-dArmes, 97210 Le Lamentin cedex 2
tl. 05 96 66 51 31 - 05 96 66 51 32 - fax 05 96 51 81 54
prevention972@cgss-martinique.fr
www.cgss-martinique.fr
Lors de la rdaction dun cahier des charges pour passer
commande dune prestation ergonomique sur les troubles
musculosquelettiques (TMS), le chef dentreprise doit
laborer un document inhabituel, car il prend en compte
des aspects mthodologiques plus que techniques.
Ce guide a pour objectif de laider, notamment clarifier
ses besoins, dcouvrir la pratique professionnelle
et les comptences dun ergonome, laborer le cahier
des charges, et trouver des repres pour analyser
les rponses la consultation et faire un choix pertinent
du prestataire.
dition INRS ED 860
2
e
dition dcembre 2011 5 000 ex. ISBN 978-2-7389-1977-9
Passer commande
dune prestation ergonomique
dans le cadre dune action
de prvention des troubles
musculosquelettiques (TMS)
Institut national de recherche et de scurit
pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles
30, rue Olivier-Noyer 75680 Paris cedex 14

Tl. 01 40 44 30 00
Fax 01 40 44 30 99

Internet : www.inrs.fr

e-mail : info@inrs.fr
P
o
u
r

l
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c
h
ef

d

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n
t
r
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p
r
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