Motivacin de los dems Objetivos de Aprendizaje -Diagnosticar problemas de desempeo laboral - Mejorar las habilidades de los dems relacionadas

con el trabajo. - Promover un ambiente de trabajo motivador. Aprendizaje de Habilidades Incremento de la motivacin y del desempeo Diagnstico de problemas en el desempeo laboral Mejoramiento de las habilidades individuales Promocin de un ambiente de trabajo motivador Elementos de un programa eficaz de motivacin

Incremento de la motivacin y del desempeo El fin de este captulo est en la creacin de un ambiente de trabajo en donde los empleados sean altamente productivos y estn muy motivados. Se le pregunto a Phil Jackson cul era su mtodo para motivar a los jugadores profesionales de basquetbol. Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien, todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivaran solos. Este captulo est centrado en la descripcin del proceso de seis pasos para llevar a cabo esta meta. El primer lugar, para establecer la etapa de este anlisis comenzaremos con uno de los problemas ms molestos que enfrentan los directivos (Como identificar de manera correcta las causas subyacentes de un desempeo deficiente de los empleados). 1. Diagnstico de problemas en el desempeo laboral. Los supervisores tienden a atribuir la causa del desempeo laboral deficiente a la baja motivacin (Bittner y Gardner, 1995). Es decir, cuandolos empleados fracasan en satisfacer sus expectativas de desempeo, los supervisores tienden a culpar por este resultado al esfuerzo insuficiente, muchas veces expresado en trminos de falta de inters o compromiso.

La tendencia a hacer suposiciones acerca de porqu las cosas pasan, sin el beneficio del escrutinio, es un ejemplo de lo que los psiclogos llaman predisposicin de atribucin. ( Choi, Nisbett y Norenzayan,1999). Debido a que los supervisores por lo general creen que si trabajan ms duro tendrn un mejor desempeo, asumen que su propia experiencia aplica a otras posiciones organizacionales y ambientes de trabajo. El problema con este acercamiento al problema del diagnstico es que se presta a soluciones simplistas, que evocan el proverbio chino: por cada cien hombres que cortan las hojas de un rbol enfermo, solo uno se inclina a inspeccionar las races. Varios acadmicos organizacionales por ejemplo, Gerhart, 2003; Steers, Porter y Bigley 1996 ; Vroom 1964) han resumido las determinantes del desempeo laboral como sigue: Desempeo: habilidad x motivacin (esfuerzo) Donde Habilidad= aptitud x entrenamiento x recursos Motivacin= deseo x compromiso. De acuerdo con esta frmula el desempeo es el producto de la habilidad multiplicada por la motivacin, la habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por el entrenamiento y recursos y la motivacin es el producto del deseo y el compromiso. La funcin multiplicadora en estas frmulas sugiere que todos los elementos son esenciales. Por ejemplo, los trabajadores que tienen 100% de la motivacin y 75% de la habilidad requerida para desempear una actividad pueden rendir en una proporcin superior que la promedio. Sin embargo, si estos individuos tienen slo 10% de la habilidad requerida, ninguna cantidad de motivacin les permitir desempearse de manera satisfactoria. La APTITUD se refiere a las habilidades y destrezas innatas que la persona aporta a un trabajo. Estas entraas capacidades mentales y fsicas, pero para muchos trabajos orientados a la persona tambin implican caractersticas de la personalidad. La mayor parte de lo que llamamos habilidad natural en los adultos puede rastrearse a experiencias previas de mejoramiento de estas, como el modelado de las habilidades sociales de los parientes o de los hermanos mayores. Sin embargo, es til considerar el entrenamiento como un componente separado de la habilidad, dado que representa un mecanismo importante de mejoramiento del desempeo de los empleados.

La habilidad debe evaluarse durante el proceso de ubicacin del trabajo mediante la seleccin de candidatos contra los requerimientos de habilidades del trabajo. Si un candidato tiene deficiencias menores en la aptitud de habilidades, pero muchas otras caractersticas deseables, se puede utilizar un programa intensivo de entrenamiento para incrementar las calificaciones del candidato para desempear el trabajo. Nuestra definicin de HABILIDAD es ms amplia que la mayora. Nos enfocamos en la habilidad para desempearse, ms que la habilidad dl ejecutante. Por lo tanto, ms que en la habilidad ejecutante. Por lo tanto, nuestra definicin comprende un tercer componente situacional: recursos adecuados. Individuos que con frecuencia son altamente capaces y bien entrenados se sitan en casos en lo que se inhibe el desempeo laboral. En especfico, no se estn dando los recursos (tcnicos, de personal, polticos) para ejecutar de manera eficaz las actividades asignadas. La motivacin representa el deseo y compromiso de un empleado para desempearse y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo. Algunas personas desean completar una actividad pero se distraen o desaniman con facilidad. Tienen un fuerte deseo pero un compromiso bajo. Otros trabajan de manera afanosa aunada a una persistencia impresionante, pero a su trabajo le falta inspiracin. Estas personas tienen alto compromiso pero un deseo bajo. La primera pregunta de diagnstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo redimiento es si las deficiencias en el desempeo de la persona radican en la falta de habilidad o en la falta de motivacin. Los directores necesitan cuatro piezas de informacin con el fin de contestar esta pregunta ( Michener, Fleishman y Vaske, 1976): 1. Qu tan difciles son las actividades que se asignan al individuo? 2. Qu tan capaz es el individuo? 3. Con cunto ahnco est el individuo tratando de tener xito en el trabajo? 4. Cunto ha mejorado el individuo?

En trminos de estas cuatro preguntas, por lo general la baja habilidad se asocia a actividades muy difciles, baja habilidad se asocia a actividades muy difciles, baja habilidad individual general, evidencia de un esfuerzo fuerte y falta de mejoramiento en el tiempo. La respuesta a la pregunta Existe un problema de habilidad o de motivacin? Tiene ramificaciones de largo alcance para las relaciones director-subordinado. La investigacin en este tema ha mostrado que los

directivos tienden a aplicar ms presin a una persona si sienten que esta de manera deliberada no est desempendose a la altura de la de las expectativas, en vez no desempearse en forma eficaz debido a fuerzas externas e incontrolables. Los directivos algunas veces justifican la eleccin de una estrategia de influencia enrgica con base en la pobre actitud del subordinado, en su hostilidad hacia la autoridad o falta de dedicacin. Por infortunio, si el diagnstico del directivo es que el desempeo deficiente e incorrecto se relaciona con la habilidad en vez de la motivacin, la creciente presin como respuesta empeorar el problema. Si los individuos con desempeo deficiente sienten que la direccin es insensible a sus problemas (carencia de recursos, entrenamiento adecuado o plazos realistas) pueden responder en forma contraproducente a cualquier tctica con objeto de incrementar su esfuerzo. Es muy probable que desarrollen un problema motivacional ( es decir, su deseo y compromiso disminuirn) en respuesta a la insensibilidad de las acciones de Puo de hierro del director. Al ver esta respuesta, los directivos sentiran que el diagnostico original est confirmado, y que emplearan formas an ms fuertes de influir para forzar el cumplimiento. El circulo vicioso resultante es en extremo difcil de romper y subraya los altos riesgos implicados en el diagnstico preciso de los problemas de bajo desempeo. En este captulo examinaremos los dos componentes del desempeo con mayor detalle, comenzando con la habilidad. Analizaremos las manifestaciones de la baja habilidad y la motivacin deficiente, sus causas y algunas sugerencias de soluciones. Dedicaremos ms atencin a la motivacin, dado que la motivacin es ms el centro de las interacciones gerente-subordinado da a da. Aunque la habilidad tiende a permanecer estable durante largos periodos, la motivacin flucta; por tanto, requiere vigilancia ms cercana y recarga frecuente. Mejoramiento de las habilidades individuales La falta de habilidad de una persona puede inhibir un buen desempeo por mltiples razones. La habilidad pudo haber sido diagnosticada de manera inapropiada durante el proceso de seleccin previo a la contratacin, los requerimientos tcnicos de un trabajo pueden haber sido radicalmente mejorados, o una persona que se desempeaba muy bien en una posicin puede ser promovida a una posicin de nivel ms alto que sea muy demandante.( El principio de Peter afirma que a las personas por lo general se les promueve a una posicin por encima de su nivel de competencia). Adems el apoyo en recursos materiales y humanos puede haberse reducido debido a los recortes del presupuesto organizacional.

Como apunta Quick (1991, 1977), los directores deben estar atentos a cualquier signo de deterioro en la habilidad de los individuos. A continuacin hay tres seales de peligro para las posiciones directivas: La opcin de Reabastecimiento se enfoca en las necesidades de apoyo del trabajo, las cuales incluyen personal, presupuesto y autoridad poltica. Preguntar Tiene todo lo necesario para desempear este trabajo de manera satisfactoria? Permite al subordinado expresar su frustracin relacionada con apoyo inadecuado. Dada la tendencia natural de los individuos a culpar a causas externas por sus errores, los directivos deben explorar con detalle las quejas de sus subordinados acerca de la falta de apoyo para determinar su validez. Aunque los empleados exageren sus demandas, comenzar su discusin acerca del bajo desempeo de esta manera es un sntoma de su disposicin a ayudarnos a resolver el problema desde su perspectiva en vez de encontrar defectos desde la suya. La siguiente opcin menos amenazante es el reentrenamiento. Las compaas estadounidenses con ms de 100 empleados tienen un presupuesto excedente de $60 mil millones destinados a entrenamiento formal. Por impartir este entrenamiento, estas empresas gastan $42 mi millones en entrenadores comerciales ( Reese, 1999; Tomlinson, 2001). ste es un gasto considerable para las empresas estadounidenses, pero las razones para estos gastos son claras. En primer lugar, la tecnologa esta cambiando tan rpido que las habilidades de los empleados pueden volverse obsoletas pronto. Se estima que 50% de las habilidades de los empleados caducan en el lapso de tres a cinco aos (Moe y Blodget,2000). En segundo lugar, los empleados por lo general cubren una cantidad de diferentes posiciones a lo largo de sus carreras, cada una de las cuales demanda diferentes competencias. Por ltimo, los cambios demogrficos en nuestra sociedad conducirn a una fuerza laboral cada vez ms envejecida. Con el fin de las compaas sigan siendo competitivas, ms y ms de ellas deben retener a sus empleados ms antiguos. Los programas de entrenamiento pueden tomar mltiples formas. Por ejemplo, muchas empresas estn utilizando ms tecnologa computacional en la educacin. Esto puede implicar instruccin tcnica interactiva y juegos de negocios que simulen los problemas que experimentan con ms probabilidad los directivos en la organizacin. Las formas ms tradicionales de entrenamiento incluyen cursos universitarios subsidiarios y seminarios de administracin o tcnicas internas. Algunas compaas han experimentado con permisos sabticos para liberar a los directivos a los especialistas tcnicos en jefe de las presiones del trabajo, de manera que puedan concentrarse en su renovacin.

La forma ms rpida de entrenamiento es el entrenamiento a distancia, en el cual los cursos formales se ofrecen a travs de internet. En muchos casos, el reabastecimiento y reentrenamiento son remedios insuficientes para el bajo desempeo. Cuando esto sucede, el siguiente paso por explorar es el REAJUSTE de la persona con desempeo deficiente para sus actividades. En tanto que el subordinado de actividades y habilidades que alcanzan los objetivos organizaciones y proporcionan un trabajo gratificante y significativo. Si la descripcin de trabajo revisado es imposible de efectuar es inadecuada, la cuarta alternativa es la reasignacin de la persona con bajo rendimiento, ya sea a una posicin de menor responsabilidad o a una que requiera menor conocimiento tcnico o habilidades interpersonales. La ltima opcin es la Liberacin. Si el reetranamiento y la redefinicin creativa de las asignaciones de actividad no funcionan y si no existen oportunidades para la reasignacin en la organizacin, el directivo puede considerar liberar al empleado de la organizacin, el directivo puede considerar liberar al empleado de la organizacin. Esta opcin por lo general est limitada por acuerdos sindicales, polticos corporativos, consideraciones por antigedad y regulaciones gubernamentales. Este enfoque de tratar los problemas de habilidad se refleja en la filosofa de Wendell Parsons, director general de Stamp-Rite. El afirma que uno de los aspectos ms desafiantes de la direccin es ayudar a los empleados a reconocer que el mejoramiento y progreso en el trabajo no siempre son posibles. Promocin de un ambiente de trabajo motivador El segundo componente de desempeo laboral es la motivacin. Aunque es importante ocuparse del entrenamiento y el apoyo de las necesidades de los subordinados y estar involucrados de manera activa en el proceso de contratacin diaria a los subordinados es igualmente vita. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y fortalecer la motivacin de sus subordinados, lo que se refleja en su esfuerzo e inters. En una de las contribuciones fundamentales para el pensamiento directivo, Douglas Mc Gregor (1960) introdujo el trmino Tera X para referirse al estilo directivo caracterizado por una supervisin cerrada. La suposicin bsica de esta teora es que la gente en realidad no desea trabajar con ahnco o asumir responsabilidades. Por lo tanto, con el fin de

conseguir que se haga el trabajo, los directivos deben ejercer coercin, intimidacin, manipulacin y supervisin muy de cerca a sus empleados. En contraste Mc Gregor adopt una visin de la Teora X de los trabajadores. Argument que los trabajadores en esencia queran hacer un buen trabajo y asumir ms responsabilidad; por lo tanto, la funcin de la administracin es ayudar a los trabajadores a realizar su potencial mediante la canalizacin productiva de su motivacin para triunfar. El supuesto predominio de la perspectiva de la Teora X trae a colocacin una serie interesante de preguntas acerca de la motivacin. Cul es el propsito de ensear habilidades de motivacin a los directivos? Los directivos deben aprender estas habilidades para ayudar a sus empleados a alcanzar su potencial? O, estamos enseando esas habilidades a los directivos de tal forma que puedan manipular de manera ms eficaz el comportamiento de sus empleados? Como se muestra en la figura 1, los programas de motivacin eficaces no slo pueden sino, que se deben enfocar en aumentar tanto la satisfaccin como la productividad. Un alto nfasis en la satisfaccin con bajo nfasis en el desempeo representan una visin irresponsable de la funcin de la direccin. Los directivos que enfatizan la satisfaccin con exclusin del desempeo sern considerados como personas agradables, pero su estilo de direccin indulgente menoscaba el desempeo de sus subordinados.

Un fuerte nfasis en el desempeo para exclusin de la satisfaccin es igualmente ineficaz. Esta ocasin, en vez de ser indulgente, el directivo est imponindose. En esta situacin, los directivos tienen poco inters en cmo se sienten los empleados acerca de sus trabajos. El jefe emite rdenes y los empleados deben seguirlas. Los empleados explotados son empleados infelices, y los empleados infelices pueden buscar empleo con la competencia. Por lo tanto, aunque la explotacin puede incrementar la productividad en el corto plazo, sus efectos a largo plazo por lo general disminuyen la

productividad por el creciente ausentismo, la rotacin de empleados y en algunos casos hasta el sabotaje y la violencia. Cuando los directivos no hacen nfasis ni en la satisfaccin ni en el desempeo, estn ignorando sus responsabilidades y los hechos a la mano. La negligencia resultante refleja falta de direccin. La estrategia de motivacin integrante enfatiza por igual el desempeo y la satisfaccin. Los directivos eficaces son capaces de combinar lo que parecen ser fuerzas rivales en programas integradores y sinrgicos. En vez de aceptar la sabidura convencional que dice que las fuerzas rivales se cancelan una a la otra, sacan provecho de la tensin entre los elementos combinados para crear nuevos enfoques de manera creativa. La visin integradora de la motivacin propone que aunque la importancia del empleado parezca buena sobre lo que hace y cmo es tratado no se puede minimizar, esta preocupacin no debe eclipsar la responsabilidad de la direccin de conservar a las personas responsables para lograr los resultados. Los directivos deben evitar la doble trampa de trabajar para originar un estado de nimo alto en los empleados por su propio bien, o presionar por resultados de corto plazo en detrimento del compromiso a largo plazo. Los mejores directivos tienen personas productivas que tambin estn satisfechas con su ambiente laboral ( Kotter,1996)Elementos de un programa eficaz de motivacin Ahora cambiemos al centro de esta discusin: un programa paso a paso para crear un programa integrador, sinrgico y motivacional basado en la creencia de que los empleados de manera simultnea pueden tener un alto rendimiento y estar personalmente satisfechos. Los postulados claves en los que se basa nuestro marco se resumen en la tabla 1. Cuando los autores tomaron sus primeros cursos acadmicos en esta materia, se les ense el modelo siguiente: Satisfaccin Motivacin Desempeo

Sin embargo, en el transcurso de nuestra carrera hemos observado las siguiente crticas a este punto de vista de que Vacas contentas dan ms leche en cuanto a desempeo laboral.

Ahora se cree que: Motivacin Desempeo Satisfaccin

En segundo lugar las correlaciones entre estas tres variables fueron muy bajas y surgieron que haba una gran cantidad de factores adicionales que necesitan ser aadidos a este modelo bsico. Por ejemplo, ahora sabemos que el alto rendimiento conduce a satisfaccin elevada si los trabajadores creen que su organizacin refuerza el alto desempeo mediante su eventual vinculacin a recompensas valiosas. En otras palabras el desempeo conduce a la satisfaccin cuando es claro que las recompensas estn basadas en el desempeo, segn se compar con la antigedad o la asociacin. La adicin de este vnculo intermedio entre desempeo y recompensas (ms comnmente conocidas como resultados) ha mejorado de manera muy notable nuestra comprensin de las dinmicas organizacionales asociadas al desempeo laboral que se ha incorporado en un modelo mejorado: Motivacin Desempeo Resultados Finales Satisfaccin

Establecimiento de Expectativas Claras de desempeo Los primeros 2 elementos de nuestro programa motivacional integral se enfocan en el vnculo motivacin desempeo. Los anlisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia a una conversacin reveladora entre Alicia en el Pas de las

Maravillas y el gato Chesire. Cuando se enfrent a una decisin entre un cruce de caminosm, Alicia le pregunt al gato le pregunt a Alicia a dnde estaba pensando ir. Al descubrir que Alicia no tena en mente ningn destino real, el gato le aconsej de una manera apropiada que no haba ninguna eleccin que hacer. Con esta parbola en mente, los directivos deben comenzar diagnosticando el clima motivacional de su ambiente diagnosticando el clima motivacional de su ambiente de trabajo mediante la pregunta Existe acuerdo y aceptacin acerca de las expectativas de desempeo? El fundamento de un programa de motivacin eficaz es el establecimiento de metas apropiado (Locke y Latham). La teora del establecimiento de metas sugiere que las metas se asocian a un desempeo mejorado debido a que movilizan esfuerzos, dirigen la atencin y alientan la persistencia y el desarrollo de estrategias. La prominencia del establecimiento de metas es tan bien reconocido que ha sido incorporado en numerosas herramientas formales de direccin, como direccin por objetivos ( MBO management by objectives). El establecimiento eficaz de metas tiene tres componentes crticos: proceso del establecimiento de metas, caractersticas de las metas y retroalimentacin.

Las metas que son especificas son mesurables, inequvocas y conductuales. Las metas especficas reducen los malos entendidos acerca de qu comportamientos sern recompensados. Las advertencias como ser confiable, trabajo arduo, tomar la iniciativa o hacer el mejor esfuerzo, son muy generales y difciles de medir por lo tanto de valor motivacional limitado. Las metas tambin deben ser consistentes. Las metas son inconsistentes ( en el sentido de que ambas requieren mucho esfuerzo que no puede ser cumplido al mismo tiempo) crean frustracin y evasin. Una de las caractersticas ms importantes de las metas es que son apropiadamente desafiantes. En pocas palabras, las metas difciles son ms motivadoras que las fciles. Una explicacin de esto se denomina motivacin por realizaciones (Atkinson,1992; Weiner,2000). Aunque no existe algn estndar nico de dificultad que se adecue a todas las personas, es importante tener en mente que las expectativas altas por lo general promueven un desempeo alto y las bajas disminuyen el rendimiento (Davidson y Eden, 2000). Como afirma un directivo experimentado: Obtenemos lo que esperamos. Warren Bennis, autor de The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Cant Lead, concuerda con esto. Adems de elegir el tipo correcto de meta, un programa eficaz de metas tambin debe incluir retroalimentacin. La retroalimentacin proporciona oportunidades para aclarar las expectativas, modificar la dificultad de la meta y obtener reconocimiento. Eliminacin de Obstculos para el desempeo Uno de los ingredientes principales de un programa eficaz de metas es un ambiente de trabajo de apoyo. Despus de establecer las metas, los directivos deben cambiar su atencin en facilitar el cumplimiento exitoso mediante la concentracin en la parte de habilidad de la frmula de desempeo. La ayuda de la direccin debe provenir de muchas maneras, incluso asegurarse de que el trabajador tiene la aptitud requerida para el trabajo, proporcionar el entrenamiento debido, los recursos necesarios de seguridad y alentar la cooperacin y el apoyo de otras unidades de trabajo.

Los individuos que aprecian su autonoma e independencia prefieren directivos con un estilo de liderazgo muy participativo debido a que les brinda mayor flexibilidad de controlar lo que hacen. En contraste las personas que prefieren la asistencia de los dems al tomar decisiones al establecer prioridades y el resolver problemas, prefieren una implicacin mayor de la direccin. Los empleados capaces y experimentados sienten que necesitan menos asistencia por parte de sus directivos debido a que estn entrenados de manera adecuada, saben cmo obtener los recursos necesarios y pueden manejar enredos polticos con sus contrapartes en otras unidades. Aprecian a los directivos que les delegan responsabilidades, pero que de manera constante verifican si es necesaria la ayuda adicional. Bill Dyer, consultor lder en negocios, observ que los directivos eficaces por lo regular hacen a sus subordinados tres simples preguntas: Cmo va tu trabajo? Qu es lo que disfrutas ms y qu menos? Cmo puedo ayudarte a tener xito? Al hacer estas preguntas permite a los directivos afinar su funcin facilitadora. Consolidacin del desempeo y mejora del comportamiento Despus de referirnos al modelo de motivacin bsico de Cuatro Factores ahora cambiaremos nuestra atencin de los antecedentes del desempeo laboral (relacin motivacin Desempeo) a sus consecuencias ( relacin desempeo-resultados).

Nuestro anlisis acerca de este elemento importante de un programa motivacional eficaz est basado en 2 principios relacionados: 1) En general, los directivos deben vincular las recompensas con el desempeo, en vez de con la antigedad o la sociedad, y 2) los directivos deben utilizar la disciplina para extinguir comportamientos contraproducentes y tratar de recompensar para reforzar comportamientos productivos.

Empleo de recompensas como refuerzos Aqu se encuentra la clave para reforzar el alto rendimiento: los comportamientos que afectan de manera positiva el rendimiento deben ser reforzados finalmente mediante el empleo de recompensas muy deseadas. Cuando las recompensas estn vinculadas a comportamientos deseados, refuerzan (fortalecen; incrementan la frecuencia de este comportamiento). Si una organizacin recompensa a todas las personas por igual, o sobre alguna base distinta del desempeo, entonces es probable que los individuos con alto desempeo sientan que estn recibiendo menos recompensas de las que merecen. Por supuesto, los individuos con alto rendimiento son la clave para el xito de cualquier organizacin. Por lo tanto, los esquemas motivacionales deben orientarse para mantener a este grupo de empleados satisfechos. La mejor forma de cambiar el comportamiento de un individuo en un escenario laboral es cambiar el comportamiento de su directivo. (Thompson, 1978: 52). Empleo de las recompensas y de la disciplina en forma apropiada Los psiclogos denominan al proceso de vincular recompensas y castigos con comportamientos en tal forma que los comportamientos sean ms o menos parecidos para persistir en Condicionamiento operante. En este enfoque utiliza una amplia variedad de estrategias motivacionales que implican la presentacin o eliminacin de reforzadores positivos o negativos o el uso de ninguno de estos en absoluto. Aunque existen diferencias tericas y experimentales en estas estrategias, como la que hay entre refuerzo negativo y

castigo, para el propsito de nuestro anlisis nos enfocaremos en tres tipos de respuestas directivas para el comportamiento del empleado: ninguna respuesta (Ignorancia), respuesta negativa (disciplina) y respuesta positiva (recompensa).

El centro de estudio ser en el uso apropiado de estrategias disciplinarias y gratificantes, como se muestra en la figura 3. Enfoque disciplinario: entraa responder en forma negativa ante el comportamiento de un empleado con la intencin de desalentar la incidencia futura de tal comportamiento. Enfoque gratificante: consiste en la vinculacin de comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado. Cuando un directivo aprendiz completa un informe de manera oportuna, el supervisor lo recompensa por su prontitud.

Tanto la disciplina como la recompensa son tcnicas tiles y viables, y cada una tiene lugar en el repertorio motivacional eficaz del director.

Estrategias para modelar el comportamiento

Fomento de resultados intrnsecos

Hasta ahora nuestro anlisis de la relacin desempeo resultado se ha enfocado en los resultados extrnsecos como; pagos, promociones y los cumplidos. Resultados intrnsecos asociados, los que experimenta en forma directa un individuo como resultado del desempeo exitoso de una actividad. Estos incluyen sentimientos de logro, autoestima y el desarrollo de nuevas habilidades. Los directivos eficaces entienden que la interconexin laboral tiene un fuerte impacto en el desempeo del trabajo. Motivacin de los trabajadores mediante el rediseo del trabajo El diseo del trabajo es el proceso de hacer coincidir las caractersticas del trabajo con las habilidades e intereses de los trabajadores. Un modelo popular de diseo laboral propone que las dimensiones particulares del trabajo ocasionan que los trabajadores experimenten reacciones psicolgicas especificas llamadas estados. La figura 4 muestra la relacin entre las dimensiones laborales centrales, los estados psicolgicos crticos que producen y los resultados laborales y personales resultantes. Se ha encontrado en diferentes investigaciones empricas que 5 dimensiones centrales laborales (variedad de habilidades, identidad de la actividad, importancia de la actividad, autonoma y retroalimentacin).

Necesidades Personales y Motivacin Personal La lgica de un modelo jerrquico de necesidades ms bsicas insatisfechas. Es decir, hasta que una necesidad de nivel ms bajo haya sido satisfecha, una necesidad de ms alto haya sido satisfecha, una necesidad de ms bajo haya sido insatisfecha, una necesidad de ms alto nivel no ser activada. Tal vez el ejemplo mejor conocido de un modelo de necesidades jerrquicas fue el propuesto por Abraham Maslow. Uso de la teora de la necesidad para superar los errores comunes de atribucin Entender la teora de la necesidad ayuda a los directivos a comprender si las recompensas organizacionales son reforzadores importantes para individuos especficos. Si una recompensa satisface una necesidad personal activada, se puede usar para reforzar comportamientos individuales deseados.

Ser Justo y Equitativo Una vez que se hayan determinado las recompensas apropiadas para cada empleado, los directivos deben entonces considerar cmo distribuir esas recompensas ( Cropanzano y Folger, 1996). La equidad se refiere a las percepciones de los trabajadores acerca de la justicia de las recompensas. Las evaluaciones de equidad estn basadas en un proceso de comparacin social en el que los trabajadores individualmente comparan que estn obteniendo de la relacin laboral (resultados) y que estn obteniendo de la relacin laboral (resultados) y que estn aportando a su relacin laboral (insumos). Suministro de Recompensas Oportunas y Retroalimentacin precisa Todos estos elementos son necesarios para un programa motivacional eficaz, pero no son suficientes. Como expresamos antes, un error comn es asumir que todas las recompensas son reforzadoras. De hecho, el potencial de refuerzo de una recompensa depende de su vinculacin en la mente de quien la recibe con los deseos especficos de fortalecimiento de quien la da. Cuando me comportaba X, recibia el resultado Y. Y debido a que valoro Y, voy a repetir X. La habilidad de quienes reciben la recompensa para hacer este reforzamiento de la conexin mental ( el comportamiento X resultado Y) se relaciona con dos aspectos sobre cmo la recompensa es administrada: 1. Duracion del tiempo entre la ocurrencia del comportamiento deseable y la recepcin dela recompensa. 2. La especificidad de la explicacin de la recompensa. Estos son los dos ltimos componentes de nuestro programa motivacional. Por lo tanto, la sexta y ltima pregunta diagnostica contiene 2 partes. La primera es Estamos obteniendo lo mximo de nuestras recompensas administrndolas sobre una base oportuna como parte de un proceso de retroalimentacin? Existe un segundo aspecto crtico de la coordinacin con el tiempo del reforzamiento: la consistencia de la administracin de recompensas. Aplicar una recompensa cada vez que ocurre un comportamiento se denomina reforzamiento continuo.