23 Empresas Familiares U1 PDF

Unidad 1
La dinmica de las empresas familiares

TEMARIO
1.- Deniciones sobre la empresa familiar 2.- Etapas de la empresa familiar 3.- Evolucin de la empresa familiar 4.- Ventajas y desventajas de la empresa familiar 5.- Modelos conceptuales
EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

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INTRODUCCIN
En esta unidad comenzaremos posicionndonos respecto a la realidad y dinmica de las empresa familiares. Para ello abordaremos aspectos fundamentales que servirn como base para el entendimiento de las unidades restantes. Esta unidad es: DINMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.- Presentar la anatoma de las empresas familiares 2.- Exponer el sistema empresa-familia-patrimonio y los ciclos del mismo. 3.- Presentar las ventajas y desventajas de este modelo empresario 4.- Analizar los diferentes modelos conceptuales de la empresa familiar
Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 19
LA DINMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

a.- INTRODUCCIN
Es sabido que toda rea de conocimiento debe sustentarse sobre una base terica; sin embargo en el campo de la administracin de empresas familiares, la fuente primaria de material esta constituido por la amplia experiencia, investigaciones y bibliografa dedicada a las empresas no familiares en general y que se ha intentado aplicar en las familiares. Esto sin lugar a dudas facilita el entendimiento de muchas de las cuestiones puntuales que se suscitan en las empresas de las familias, pero lejos est de prever una cuestin fundamental sobre la que se cimentan este tipo de empresas tales como las cuestiones de la familia, las cuestiones de los miembros de la familia, las cuestiones de la familia con la empresa, las cuestiones de la propiedad (patrimonios) ; con la particularidad de que se debe sostener desde una perspectiva sistmica que permita entender todas las interrelaciones que se presentan entre ellas. Para decirlo de manera simple pero sin olvidar la importancia de tantos estudios empricos y pragmticos sobre las empresas no familiares; stos no han tenido en cuenta un factor fundamental y denitivo que marca el perl de las empresas familiares, el vnculo entre los miembros de la o las familias que tienen intereses en la econmica. Este vnculo debe sustentarse en el afecto de manera primaria y si no se lograse, al menos debe sustentarse en el respeto entre los miembros de la familia, de manera de lograr el equilibrio de los sentires e intereses entre los familiares sanguneos, polticos, de diferentes troncos familiares, etc. La importancia de este factor- el afectivo no es casual en las empresas de familia ya que es considerado un bien supremo y como tal debe ser cuidado y engrandecido a lo largo del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores trasciendan a lo largo de las generaciones. Es ste el espritu de la inmensa mayora de las familias e intenta ser replicado en sus empresas.

20 La dedicacin especica al estudio y conocimiento de la realidad de las empresas familiares en el mundo es relativamente nueva ya que se ha iniciado apenas tres dcadas atrs, lo que permite armar que es una ciencia nueva y como tal no puede formular leyes estrictas y universales y difcilmente lo pueda lograr debido a las caractersticas particulares de cada familia que es propietaria de su empresa.
B. DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

Ofrecer una denicin de empresa familiar representa un gran reto. Si bien existe un consenso en las apreciaciones no existe una denicin universal, puesto que a lo largo del tiempo de estudio de esta modalidad de empresas son muchas las situaciones que surgen y que llevan a cambiar conceptos anteriores para formular nuevas deniciones. De cualquier manera existen algunos conceptos claros y bsicos que la mayora de los estudiosos, investigadores y catedrticos, sin olvidar a los empresarios consideran inexorablemente al momento de conceptualizar una empresa familiar:
FAMILIA EMPRESA PROPIEDAD TRASCENDENCIA
A estos deben agregarse algunos factores que se pueden encuadrar como intangibles pero que tienen una incidencia trascendental en las empresas de familia:
RESPETO AMOR RELACIONESINTERPERSONALES INTERESESPERSONALES

Antes de exponer la denicin que ser adoptada a los nes de este curso se presentan una serie de deniciones proporcionadas por varios de los principales estudiosos de las empresas familiares:
Tabla 1. Deniciones de empresa familiar segn Handler
AUTOR Alcorn
DEFINICIN Organizacin lucrativa operada y controlada por una familia Una empresa que en la prctica es
Barry
controlada por los miembros de una familia
Barnes y Hershon
Organizacin controlada por uno o varios miembros de una familia Una organizacin en la cual los miembros
Lansberg, Perrow, Rogolsky
de una familia tienen el control legal sobre la propiedad
Stern
Una organizacin controlada y operada por los miembros de una o mas familias La interaccin entre empresa y familia
Davis
establece el carcter bsico de estas organizaciones y dene su singularidad
Ward
Una organizacin que pasar a la siguiente generacin para su direccin y control Una organizacin controlada y operada por los miembros de una familia
Belausteguigoitia
A los nes de establecer la posicin de este curso en relacin a la denicin de las empresas familiares se presenta ahora nuestra perspectiva al respecto:

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Una empresa sobre la cual una o varias familias que tienen una parte sustantiva de la propiedad, pueden ejercer el control que les permita adoptar las decisiones sobre la empresa y su patrimonio y que adems promueven su continuidad a poder de futuras generaciones, sin importar si los nuevos directivos sean o no miembros de la familia o expertos no familiares.
Posiblemente esta perspectiva respecto a las empresas familiares pueda generar alguna sorpresa; pero por los aos de experiencia asesorando a empresas familiares me permite aseverar que uno de los principales conictos que se presenta entre generaciones de una misma empresa, est en la obligatoriedad de que las empresas de la familia deben ser conducidas por los familiares. Afortunadamente con el paso de los aos, este paradigma obligatorio en las empresas familiares ha tomado un carcter opcional. Es oportuno desagregar la denicin expuesta en ltimo trmino. Veamos Control: el control no solo se logra por el predominio en la propiedad sino que se facilita tambin por la participacin en los niveles de direccin de la empresa. El control debe relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa y su patrimonio. Propiedad: la propiedad se logra a partir de la participacin accionaria en el caso de las sociedades de capital. En el caso de empresas unipersonales la propiedad se da por la titularidad de los bienes y derechos de y sobre la empresa. Decisiones sobre la empresa y la familia: el carcter sistmico que sostiene a las empresas familiares debe llevar a establecer benecios para ambas instituciones de manera equitativa. Continuidad en futuras generaciones: si bien en el Cuadro 1 se ha podido observar que solo Ward hace una referencia explcita a esta caracterstica, es fundamental incorporarla dado que en caso de omitirse se estara condenando a

las futuras generaciones a la no participacin en cuestiones vinculadas con la responsabilidad que podran asumir en caso de convertirse sus miembros efectivamente en sucesores de la generacin actual. Directivos familiares o no familiares: lo que debe priorizarse son las capacidades por sobre los compromisos intrafamiliares. Tal como lo plantea Imanol Belausteguigoitia, es un error denir a las empresas familiares por su tamao, as como creer que se trata de organizaciones pequeas y locales. Ciertamente la gran mayora de las micro y pequeas empresas son familiares, pero tambin muchas de las grandes empresas o corporaciones como Walmart, Ford, Samsung, Bimbo, Carrefour, Michelin, Fiat y Arcor, tambien pueden ser encuadras como familiares. Si se focaliza sobre Argentina y el resto de los pases latinoamericanos se puede conrmar que la amplia mayora de emprendimientos micro y pequeos corresponden a familias que las han iniciado con el n de lograr por lo general el sustento familiar y a lo largo de su evolucin han cambiado su perspectiva a partir del nacimiento de sus hijos y de los nietos de los fundadores. Con la continuidad de las generaciones aquellas pequeas empresas se han convertido en medianas o grandes, pero es dable reconocer el origen familiar del emprendimiento.
C. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

Las empresas familiares en el mundo representan entre el 65 al 90% del conjunto total de empresas con particularidades por pases -. En la tabla siguiente se pude observar la diferente composicin de algunos casos en el mundo.
Tabla 2 Empresas familiares en el mundo
REINO UNIDO
AUSTRIA
ALEMANIA
FRANCIA
USA
ESPAA
76%
83%
93%
60%
81%
75%

24 Esta sinttica exposicin expresa claramente el valor incidental de las empresas familiares en las economas de los pases. Es de fundamental importancia el aporte que este tipo de empresas genera en los PBI, en la oferta de trabajos sustentables o en el desarrollo de pequeas ciudades y regiones. Pero todava hay ms informacin positiva y negativa sobre las empresas familiares:
Lo positivo
El 90% de los 15 millones de negocios en los Estados Unidos son familiares, cubren el 50% de todos los salarios pagados y representan el 40% del PIB. La tercera parte de las empresas que aparecen en la revista Fortune dentro de las 500 ms grandes, son de propiedades familiares o controladas familiarmente. Las empresas familiares son, en la actualidad, el corazn del sector empresarial espaol, generan el 70% del PIB y el 80% del empleo privado, lo que signica que contratan a ms de 8.000.000 de trabajadores. Se estima que en pases como Mxico y Chile, ms del 90% de las empresas son familiares. Peter Leach arma que el 70% de los negocios en el Reino Unido son empresas familiares y se estima que el 50% de la gente con empleo trabaja en un negocio familiar.
Lo negativo
En Estados Unidos el 40% de las empresas familiares desaparecen en los primeros 5 aos. Slo un 40% pasa a la segunda generacin, y una muy baja cantidad - el 12% - pasa a la tercera generacin. En Inglaterra el 24% pasa a la segunda generacin y el 14% a la tercera. En Canad estas mismas cifras son del 30 y 10% respectivamente. Los principales motivos de discontinuidad de las empresas familiares en la

segunda y tercera generacin no son atribuibles a factores del negocio, el contexto, la legislacin ni los mercados. Son consecuencia de la falta de planicacin anticipada de la sucesin a la nueva generacin. Grco N 1 Causas de no trascendencia de 2 a 3 generacin
El 20% sucumbi por dificultades propias del negocio
El 10% fracas por la Falta de un sucesor competente
El 60% desapareci por dificultades y conflictos familiares que pudieron haberse previsto y solucionado anticipadamente
El 10% sucumbi por falta de capital para inyectar a la empresa.
Lo expuesto es claro en relacin a la importancia que tiene entender las particularidades de las empresas familiares y el particular valor que debe asignarse al ncleo familiar como continente de innumerables cuestiones que tienen un efecto importante en la continuidad de las propias empresas.

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D. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

En una publicacin de la UDEM de Mxico el consultor especializado en empresas familiares Carlos Kaplum expone el Modelo de las Edades o del Crecimiento: A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, adems, debe tratar de crecer. B. Edad de la reorganizacin funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). Desemboca en la crisis de la delegacin: el empresario deber aprender a trabajar en equipo. C. Edad de la delegacin efectiva multinegocios: se van deniendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autnomas, a travs de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento. D. Edad nal: aparicin del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.
Si bien el transcurso de las empresas de familia a travs de estas edades no es universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sntomas. Sin embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporacin de las nuevas generaciones en cualquiera de las edades.
E. LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las empresas se distinguen, entre otros factores, por los ciclos evolutivos desde sus inicios y a lo largo de todo su desarrollo. Los fundadores las inician con un concepto de generacin de recursos para el sustento familiar con grandes sacricios personales y econmicos y el resultado de ellos es la lenta evolucin de las mismas, hasta llegar a una etapa de despegue que precede a la de desarrollo y consolidacin. Los fundadores no se han sentido empresarios hasta que sus es

econmicas lograron la primera escala pos crecimiento. Generalmente cuando ven que sus esfuerzos se consolidan, asumen formalmente su condicin de empresario. Han pasado algunos aos para la empresa pero tambien para la familia de los empresarios. Aquel empresario, al ver crecer a sus hijos se proyecta en ellos y esta proyeccin no solo es emocional, tambien suele serlo en la continuidad de sus empresas. Los ciclos evolutivos de las empresas familiares siguen avanzando y llegan en un momento a lo que yo llamo el punto de mayor criticidad en las empresas de familia y que esta referida a la sucesin de la generacin vigente. Este punto es coincidente con la consolidacin de la empresa. En el caso de las empresas familiares se presenta una particularidad a diferencia de las compaas no familiares, y es que en esta instancia de consolidacin es cuando los fundadores comienzan o padecen de un cansancio prematuro como consecuencia del tremendo esfuerzo realizado. Generalmente este momento, es el que plantea la alternativa de que los posibles sucesores pasen a ocupar el lugar de los fundadores. Es un momento particular pues requiere de anticipacin para que las consecuencias de este traspaso sean positivas y no se conviertan en factores de desavenencias y conictos de diversa ndole, que puede traer aparejado un impacto negativo en el sistema familia y el sistema empresa. La grca siguiente permite apreciar diferentes momentos en la vida de las empresas relacionadas con las edades de los fundadores o generacin vigente, con la de los posibles sucesores y con la de la misma empresa. Como se puede ver en la graca, el momento de conuencia de las edades de los fundadores y los posibles sucesores que estn marcadas con un primer crculo generalmente se produce en un momento positivo de las empresas. As tambien puede observarse que en esta conuencia las empresas familiares deben aceptar que es necesario entender que se est accediendo a un Nuevo

28 Ciclo; que debe ser abordado con rigurosidad en su construccin pues deben tomar parte ambas generaciones, la que rige y la que suceder.
Grco N 2 Ciclos evolutivos de la empresa familiar
Madurez
Crecimiento
NUEVO CICLO
Desarrollo Declinacin Comienzo
AOS EMPRESA EDAD FUNDADORES EDAD HIJOS
0 25/30 5/10
5 31/35 11/15
10 36/43 16/20
15 44/48 21/25
20 48/55 26/33
25 56/60 34/38
30 61/70 40/46
La construccin del Nuevo Ciclo

La construccin del Nuevo Ciclo en las empresas familiares no debe ser tomado como una refundacin de la empresa en su carcter estricto. Si debe considerarse como un proceso que iniciado anteriormente, debe llevar a la recticacin, raticacin o determinacin de la VISIN EMPRESARIAL. Lo particular de esta visin del nuevo ciclo es que debe ser acordada y denida desde las dos generaciones, la que va a ser sucedida y quienes se harn cargo en el futuro. Es bueno que si est vigente la primera generacin o generacin fundadora, tambien tome parte; no puede desaprovecharse la sabidura lograda en materia de la empresa. La visin empresarial no debe ser tomada como un mero hecho formal, es un factor vital pues ha de convertirse en el marco de la trascendencia de la empresa desde el acuerdo de por los menos dos generaciones que estn compartiendo o por compartir, el management y/o el control de la empresa.

No es menos importante que esta actualizacin de la visin empresaria, impacta sensiblemente en la perspectiva de la familia y las ramas que han de generarse en el futuro a partir del tronco central.
Vale la pena remarcar un aspecto importante en el relacionamiento de dos de los tres sub-sistemas interactuantes en el sistema empresa familiar; la empresa a travs de sus fundadores y las generaciones sucesivas van trasmitiendo valores fundamentales de la cultura de la familia; no pueden postergarse, no deben olvidarse. Estos valores son los que debern un marco a la cultura de la empresa.
El reconocimiento y ejercicio de estos valores en la gestin cotidiana de la empresa impactarn fuertemente en la consolidacin de la cultura empresaria lo que lleva a mejorar las condiciones de sustentabilidad de las relaciones en las familias.
F. LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

Cuando una empresa est fuertemente vinculada a una familia, los lazos familiares tienen una importancia tal que condicionan muchos de los aspectos de la conduccin de la empresa. La estructura de la familia, su estilo de comunicacin, la relacin con la autoridad paterna o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el conicto, las situaciones no resueltas y la constitucin de lmites, todo esto unido a los esfuerzos y expectativas del fundador (sea hombre o mujer) son determinantes de la suerte que corre la empresa familiar, sobre todo cuando se logra superar la primera generacin. No se puede conocer la dinmica de la empresa separada del contexto familiar y viceversa

30 Se establece entre la familia y la empresa un lazo inviolable y de contornos imprecisos que impide ver donde termina la familia y empiezan los negocios. No hay separacin entre una y otra: ambas, familia y empresa, son una sola. Lograr independencia absoluta de los tres subsistemas que conforman el complejo empresa familiar es una quimera, pero que debe ser acometida, pues de no ser as, los profesionales que nos dedicamos a facilitar la resolucin de situaciones complejas en las empresas de familia, perderamos seguramente nuestro rol. Es imperioso sacar a la luz la realidad revelada: en las empresas familiares hay conictos o habr conictos. Dnde comienzan? En casa o en la empresa? Si bien no hay reglas generales, se puede arriesgar con un alto grado de certeza que, en general, estn originadas en personas familiares que permiten que prevalezcan cuestiones emocionales por sobre los factores racionales. Lo que yo llamo confusin de roles en unos casos y falta de desjerarquisacin situacional en otros. Un caso general suele presentarse en las esposas de empresarios que una vez pasada la etapa de crianza de los hijos, descubre que tiene mucho tiempo libre y va a ayudar en la empresa en lo que haga falta, casi siempre en la administracin. Sucede que la empresa no tiene necesidad genuina de esa ayuda, y termina inventando una nueva funcin slo para tener ocupado a un miembro de la familia, en este caso la esposa de un socio. Las consecuencias casi obvias son el aumento innecesario de la estructura, el malestar en el personal, la intromisin en las decisiones y el aumento de las rencillas conyugales, por nombrar solo algunas. Todas las acciones y reas en la empresa familiar estn teidas del color cultural de la familia. Conocer su estilo de comunicacin propio, por ejemplo, nos ensea mucho sobre cmo se acostumbra a plantear o por el contrario como evita tratar temas ridos o dolorosos ya sea en los aspectos personales, nancieros o de salud. Si estn habituados a hablarlos francamente, creando los espacios de discusin madura de los hechos, hay una alta probabilidad de que se muestren maduros en las discusiones de temas nancieros, salariales y hasta de sucesin

de la empresa. Y es as porque la familia, clula primaria del sistema empresa-familia, tiene incorporada la discusin franca como herramienta para la resolucin de conictos. Del mismo modo, el respeto que el fundador tenga por la voluntad de sus hijos -an por sobre sus propios deseos- , el reconocimiento de las habilidades y vocacin de cada uno de ellos por encima de su calidad de primognito y la nocin de la diferencia entre igualdad, justicia e idoneidad de sus hijos determinarn el tipo de management que se recomiende o se imponga y estas dos situaciones impactarn decididamente en la continuidad de la empresa, su crecimiento o su cada. Pases muy distintos en cuanto a su historia y cultura como los de Amrica del Norte, Centro Europa o Latinoamrica, con pymes familiares con caractersticas casi idnticas presentan similares comportamientos. Esto es as porque las caractersticas de este tipo de empresas se generan en los valores, la losofa, y el estilo familiares ms que en las normas del pas donde desarrollan sus negocios. Las pymes familiares se sustentan en su creacin en los valores de la familia fundadora y estos valores se plasman en la empresa cada da de su existencia. Si esto fuera tan lineal se podra armar que cuando se conocen los valores de la familia se entiende en gran medida la cultura de la empresa. Pues no; a diferencia de las empresas no familiares en las cuales es posible transcribir a un documento aspectos trascendentales de su cultura empresarial, en las empresas familiares resulta distinto. La propia cultura de los familiares que es parte activa de la empresa tornan extremadamente dinmica la cultura de su empresa. Es ms difcil escribirla en un documento debido a su volatilidad. Por ejemplo, en la empresa no familiar cuando el CEO es sucedido por un nuevo CEO, ste no suele refundar la empresa sino que se ajusta a seguir lineamientos, valores y hbitos ya establecidos con anterioridad. Digo esto de otra manera, su racionalidad supera a lo emocional. En el caso de las empresas familiares sta ltima situacin no es tan fcil de lograr y solemos encontrarnos justamente con situaciones inversas; lo emocional busca prevalecer sobre lo racional. Esto se demuestra claramente con la necesi-

32 dad impostergable de que las empresas familiares acometan oportunamente la construccin de sus PROTOCOLOS FAMILIARES y determinen sus RGANOS DE GOBIERNO mas adecuados, antes de que se acometa el hecho de la sucesin y traspaso de
una generacin a otra. De esta forma se van a reducir al mnimo la prevalencia de los factores emocionales sobre los racionales, lo que lleva a sostener dos aspectos por lo menos:
La profesionalidad en el manejo de las empresas familiares La armona entre los miembros de los familiares de la empresa Para poder mantenerse en los mercados y crecer, las PyMes estn obligadas a iniciar y sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus productos y desarrollar mercados internacionales. La tecnologa y el acceso a nuevas fuentes de nanciacin se hacen imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de la continuidad de la empresa, lo cierto es que las ventajas innatas de las PyMes para afrontar el cambio de nada sirven si el empresario y su familia no estn dispuestos a iniciar un camino de transformacin cultural. Empresario y familia deben generar los espacios necesarios para que sus colaboradores alcancen sus propias metas al tiempo que ayudan a la empresa a alcanzar el xito. La transformacin, adecuacin o redenicin de la Visin y Misin se logra slo con una mente abierta a nuevas ideas, un management profesional, una madura planicacin de la sucesin y una comunicacin eciente, (dejo de lado a pesar de su importancia, los planes de negocios, la planicacin estratgica y estrategia de producto que no son tema de este artculo). Las herramientas sealadas son las que el empresario y su familia debern poner a funcionar si desean pasar de un micro emprendimiento a un negocio familiar que vaya ms all de la segunda generacin.
G. FACTORES DE ATENCIN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Las familias empresarias estn conformadas en si mismas por una gran red de relaciones sicosocioeconomicas complejas. Es decir en relaciones internas interac-

tan al unsono relaciones de carcter afectivo en paralelo con otras relaciones de carcter cultural. As por ejemplo, se puede ver como en las empresas familiares suelen entrecruzarse varias y cambiantes culturas familiares al tiempo que entre sus miembros se materializan relaciones de carcter profesional, econmico y jurdico. Es difcil incidir ecazmente en una empresa familiar si no se entiende dicha complejidad tanto por parte de las propias familias como por parte de los posibles asesores externos que ellas interactan. As pues para poder iniciar el entendimiento de esta temtica se va a profundizar en aquellos factores ( mbitos y capacidades ) que son fundamentales de gestionar de manera adecuada en una empresa familiar; as como tambin dar un modelo marco de anlisis que permita entender el doble escenario, tanto de las empresas familiares como de las familias empresarias. Denir una empresa familiar no es una tarea fcil pero adems cuando se hace se tiende a priorizar algunas de sus variables: la sicolgica, la social, la econmica, la jurdica, la profesional, etc. Sin embargo todo ello est amalgamado en cada empresa familiar de manera nica a lo largo de su evolucin. Cada familia empresaria tiene su propia identidad y cada empresa familiar tiene una cambiante forma de evolucionar. Ni ella misma puede asegurar en cada generacin como va a realizar tal evolucin dado que no solo las presiones del entorno inciden en su futuro sino tambin el azar de algunos de sus acontecimientos. Teniendo en cuenta esta complejidad Cules son los factores de atencin a partir de los cuales las personas inmersas o en contacto con dicha realidad pueden servirse para orientarse y actuar ecazmente? y cules son los objetivos que persiguen con dichos factores las familias empresarias, que cuando los consiguen generan en sus empresas garantas de xito y de continuidad? Si se va por parte se puede avanzar en el anlisis:

34 Veamos, 1.- Las familias empresarias estn unidas no solo por un pasado sino tambien por una expectativa de futuro que les motiva para su unin. 2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo dicha empresa se ha convertido en familiar sino que ella es el origen y la base de su gobierno. Es decir una empresa familiar cuya familia no tiene capacidad para gobernarse ecazmente tendr bajas o nulas posibilidades de continuar durante mucho tiempo como una empresa familiar. Es altamente probable que desaparezca o que se fraccione.
Por tanto la familia en si misma es el factor esencial de la existencia y continuidad de la empresa familiar. Las empresas familiares lo son porque adems de ser familias, son emprendedores, es decir creadoras de empresas.
La empresa es algo mas que una actividad, es un sistema socioeconmico es decir una sociedad de personas con roles profesionales diferentes y objetivos comunes que al tiempo que les permiten hacer realidad sus expectativas econmico-profesionales les permite identicarse como grupo sico-sociolgico con perl propiamente familiar e inters en perpetuarse como tal. Sin este doble objetivo no existe la identidad de empresa familiar. Dicho esto, no debe soslayarse el rol fundamental de una empresa cual es el de maximizar benecios, mejorar su posicionamiento y buscar el liderazgo en el sector de competencia. Sin lograr todos o varios de estos propsitos, la empresa ha de caer en una crisis compleja que en muchos casos ni la mejor cohesin, voluntad y compromiso de la familia, lograr revertir. Afortunadamente y tal como lo muestran las ltimas estadsticas respecto a las causas de derrumbe de las empresas familiares, esta ltima situacin no es habitual, ya que la causa de la discontinuidad se ha encontrado dentro de la familia empresaria y su bajo nivel
anticipatorio de los hechos obvios a que debern enfrentarse en un futuro impostergable. Para completar este ttulo vale destacar que una de las variables que caracteriza a las empresas familiares de las no familiares es que sin una sucesin exitosa no hay continuidad posible para dichas empresas familiares. Resulta lgico que con la entrada de una nueva generacin muchas empresas se ven obligadas a replantearse sus modelos de actuacin y redenirse a si mismas. La sucesin implica para las empresas familiares algo ms que la seleccin de un o una sucesor/a y su plan de profesionalizacin, seguramente implicara una redenicin de las relaciones internas entre los herederos familiares. En el Cuadro N 3 puede observarse claramente cuales son los diferentes mbitos claves que tiene incidencia en la conjuncin familia-empresa y que permitir entender la complejidad que plantean las empresas familiares al momento de encarar un proceso de anlisis, tanto sea de la familia, los directivos, los accionistas o los consultores.
Cuadro N 1 mbitos claves en la conjuncin familia-empresa
EMPRESA (eficacia)
Creacin de actividad competitiva
NEGOCIO (captacin oportunidades)
Intereses compartidos
FAMILIA (valores e Identidad comn)
PATRIMONIO (garantizar la propiedad)
Resultados
SUCESION (continuidad)
Proyeccin futura

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H. LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Se presentan a continuacin las capacidades esenciales que hacen posible el xito y la continuidad de toda empresa familiar y que deben ser tenidas en cuenta con un valor absoluto y muy relevante:
1.- Capacidad empredendora

Como se ha dicho anteriormente el emprendedurismo es una cualidad innata o adquirida que envuelve a la familia empresaria. Las generaciones actuales deben convertir esta capacidad en un valor transmisible a las nuevas generaciones o facilitar que stas busquen una formacin adecuada para incorporarla.
Cuadro N 2 Capacidad emprendedora
CAPACIDAD EMPRENDEDORA = VISION DE EMPRESA
VISION DE NEGOCIO
Sistemas de produccin eficaces
Captacin y aprovechamiento de oportunidades
2.- Capacidad de cohesin interna

La cohesin interna debe existir entre los miembros de la familia empresaria y de estos con el proyecto empresario, sus ejecutivos y accionistas. Cuadro N 3 Capacidad de cohesin interna
CAPACIDAD DE COHESION FAMILIAR
IDENTIDAD COMUN
VALORES COMPARTIDOS
Origen y pasado colectivo
tica y proyectos de futuro compartido
3.- Capacidad de transmisin de valor

Como se ha insistido a lo largo de este curso, los valores son factores preponderantes. Se forman a nivel de la familia y luego deben ser traspasados a la empresa y verse reejado en su cultura. Si bien este traspaso es prcticamente lgico o natural, en el caso de la primera a la segunda generacin, a partir de sta debe formalizarse, vale decir debe ser explicito y jugar un rol clave en la gestin, las decisiones y los deberes de todos los que integran la empresa. Cuadro N 4 Capacidad de transmitir valor
LA TRANSMISION DE VALOR
PATRIMONIO
SUCESION
Transmisin de valores empresariales
Transmisin de valores y capacidades socio profesionales
4.- Capacidad de lograr solidez jurdico-familiar

Los aspectos jurdicos de la empresa y de la familia en relacin a su participacin (patrimonio y derechos y obligaciones) deben encontrar un punto que promueva un nivel de seguridad extremadamente eciente. La empresa busca naturalmente crecer y aanzarse tanto en los mbitos internos como externos. Pero a medida que esto sucede es necesario proteger los diferentes factores ( derechos + propiedad ) de la empresa de manera de contar con un blindaje frente a circunstancias imprevistas y que pudieran afectar los logros de generaciones en perjuicio de la familia y la empresa.
Cuadro N 5 Capacidad para lograr solidez jurdico familiar
SOLIDEZ JURIDICO FAMILIAR
EMPRESA
PATRIMONIO
Sistema de produccin eficaces
Compromisos jurdicos de asegurar la propiedad

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5.- Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar

La profesionalizacin debe ser procurada en los cinco mbitos (empresa, patrimonio, familia, negocio y sucesin).
Cuadro N 6 Profesionalizacin de la familia empresaria
PROFESIONALIZACION DE LA FAMILIA EMPRESARIA
NEGOCIO
SUCESION
Preparacin para conocer el sector y captar oportunidades
Preparacin para decidir y afrontar con xito el futuro de la empresa familiar
Para sintetizar el contenido de este capitulo se puede concluir que la gestin de los cinco mbitos de gestin existentes en toda empresa familiar ( empresa-negociofamilia-patrimonio-sucesin) solo tiene garantas de llevarse a buen n si la familia empresaria es capaz de desarrollar en paralelo tambin cinco capacidades bsicas; capacidad emprendedora, capacidad de cohesin interna, capacidad de transmisin de valor, capacidad de solidez jurdico-familiar y la capacidad de profesionalizarse como tal la familia empresaria.
En el Cuadro 7 puede verse grcamente la interaccin de las cinco capacidades con los cinco mbitos.
Cuadro 7 Interaccin entre mbitos y capacidades en la empresa familiar
CAPACIDADES EMPRESA (eficacia) Creacin de actividad competitiva NEGOCIO (captacin oportunidades)
Emprendedora
Intereses compartidos
Cohesin interna
FAMILIA (valores e Identidad comn)
Trasmisin de valor
PATRIMONIO (garantizar la propiedad)
SUCESION (continuidad) Resultados
Solidez jurdico-familiar
Profesionalizacin de
la familia empresaria
Fuente: La empresa familiar Fernando Nogales
I. PROS Y CONTRAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Guillermo Salazar produjo un muy interesante artculo a travs del cual se propuso explicitar fundamentales aspectos respecto a las empresas familiares rerindose a las ventajas y fortalezas y desventajas y debilidades de stas. La practicidad de la perspectiva del autor al abordar este tema facilitar el entendimiento de los factores propios y externos que tienen incidencia en el complejo sistema de las empresas familiares.
Proyeccin futura

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VENTAJAS Y FORTALEZAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Figura 1 - Ventajas y fortalezas de la empresa familiar
LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un crculo familiar relativamente sano estn unidos por lazos afectivos con la exibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicacin slidas. LA COMPRENSIN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento. ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD: como una extensin de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.
CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa. COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar maniestan en la prctica su consagracin al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando ms energa y tiempo. FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicacin ni trabas burocrticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa. EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la conabilidad de los clientes. INVERSIN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeas compaas arriesgan capital en formacin, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo. LIBERTAD DE DECISIN Y ACCIN GERENCIAL: las empresas familiares, de carcter pequeo y privado, son ms libres de seguir sus propias intuiciones. CARCTER CONFIDENCIAL: las pequeas empresas familiares mantienen desempeos y detalles relativamente ocultos. COMPROMISO SOCIAL: ntimamente relacionada con la regin y su poblacin, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

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DESVENTAJAS Y DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Figura 2 Desventajas y debilidades de la empresa familiar
PLAN DE SUCESIN: es un proceso muy interesante que culmina en la construccin del Protocolo Familiar. Lo mas valioso de este proceso es que posibilita la interaccin de todos quienes tienen algn inters, participacin o perspectiva dentro de la empresa o en la empresa y la familia. POLTICAS DE EMPLEO: las empresas familiares deben trabajar en una poltica de empleo trascendente y que incluya tambin a los miembros de la familia que son o sern parte de la empresa. PLAN DE NEGOCIOS: contar con una herramienta de gestin tan fundamenta y de fcil construccin se torna una medida impostergable. LAS COMUNICACIONES: se han convertido en uno de los tres factores mas crticos en la continuidad de las empresas familiares.
MANEJO DE CONFLICTOS: resulta impostergable que las familias empresarias dispongan de una mecnica o metodologa homologada por todos quienes son parte de estas es que les permita asumir y resolver los conictos o diferencias como un medio de crecimiento y no de freno y rupturas. DELEGACIN: posiblemente sea una de las acciones de la gestin empresarial mejor explicables pero de difcil aplicacin. En las empresas familiares la situacin se complejiza an mas; los actuales dirigentes o generaciones de dirigentes debern asumir una doble va de delegacin, en la empresa y en la familia aunque no necesariamente se coincida en las personas para cada . CAPACITACIN: las estadsticas mundiales respecto a la discontinuidad de las empresas familiares de una generacin a otra demuestran que en un alto porcentaje se debe a la falta de una profesionalidad adecuada de quienes integran ambas es. ORGANIZACIN: resulta evidente que el desorden favorece la improvisacin con el alto riesgo que esto implica. Las empresas familiares deben ajustar su organizacin integral como paso previo a trabajar en un proceso de sucesin. Sin hacerlo prcticamente est asegurado la falta de inters y motivacin de la prxima generacin en asumir el mando de la empresa familiar.
J. LUZ Y SOMBRA EN LA EMPRESA FAMILIAR

Nada es verdad ni mentira, todo es segn el color del cristal con que se mire reza un refrn universalmente conocido que ilustra la relatividad de las situaciones. A partir de este dicho se podr ver que lo que puede ser visualizado como una fortaleza, a la vez puede verse como debilidad y viceversa. En general se suelen tener mas presentes las debilidades de las empresas familiares que sus fortalezas. Se pone ms atencin a los grandes fracasos y pleitos

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familiares y se pone menos inters en escuchar los grandes xitos que tambin tienen estas empresas. A pesar de esta tendencia despus del anlisis que se har a continuacin, quedar claro que las fortalezas de las empresas familiares son muchas y muy variadas. Imanol Belausteguigoitia expone tambin lo que el considera algunas de las debilidades y fortalezas ms importantes de la empresa familiar:
Tabla N 3 Debilidades y fortalezas de la empresa familiar
DEBILIDADES Nepotismo Enfeudamiento Autocracia Paternalismo Parlisis directiva Resistencia al cambio Manipulacin familiar Profesionales poco calicados Falsa seguridad
FORTALEZAS Las relaciones afectivas El compromiso El servicio La visin a largo plazo La vocacin Rapidez en las decisiones Estabilidad de los ejecutivos
LAS DEBILIDADES
El nepotismo: el diccionario dene esta palabra como la preferencia por parientes al otorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada como la primera debilidad de las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia aunque carezcan de vocacin, inters y capacidad. Algunos familiares estn dentro de las organizaciones ms por responder a una necesidad de familia que por beneciar a la empresa. Cuando se da esta situacin los ascensos dependen esencialmente de las relaciones de sangre lo que lleva a condicionar la eleccin de los directivos mediante una seleccin teida por la emotividad familiar

El enfeudamiento: muchas veces los responsables de reas de las empresas suelen considerar a aquellas como de su propiedad procurando evitar la participacin de colaboradores. La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusin de los roles de quienes lideran la institucin familiar que por lo general la llevan al seno de la empresa. La parlisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las empresas familiares quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si se los compara con los de las empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento, especialmente cuando los niveles evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen los niveles posibles, debidos por lo general a la pasividad que suele provocar una rara mezcla del xito con la antigedad en el poder. La manipulacin familiar: cuando la inuencia del sistema familiar en el de la empresa es negativo puede llevar al establecimiento de algunas modalidades de chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera. La contratacin de profesionales inexpertos: si bien es una situacin poco comn, cuando se produce tiene un efecto devastador. La falsa seguridad: esto se origina en miembros de la familia que consideran que por serlo les asegura su permanencia en la empresa, sin importar si sus niveles de trabajo son adecuados o por lo menos ecaces.
LAS FORTALEZAS
Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas que comparten un proyecto comn (familia empresa) las instituciones pueden lograr mejores resultados. El compromiso: hacia la organizacin es una de la principales ventajas de las empresas familiares ya que el involucramiento es por lo general mas real que en el caso de las empresas no familiares.

46 El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se presenta una marcada vocacin y naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparacin con el que brindan empresas no familiares. La visin de largo plazo: esta expresado en la trascendencia que los fundadores y sus continuadores esperan de las nuevas generaciones en la continuidad de la empresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones de muy largo plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueos, sin que sean antagnicos. La vocacin: en las empresas familiares la vocacin puede ser heredada a condicin de que sea este un propsito de los mayores. La rapidez en la toma de decisiones: en las empresas familiares se facilita la toma de decisiones importantes en mucho menor tiempo que en las no familiares, entre otras razones por el corto tramo de control y la responsabilidad directa en sus consecuencias. La estabilidad de los ejecutivos: cuando sta es consecuencia de las acciones de los ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del ser familiar se facilita el trabajo cmodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar de una comodidad ganada en la funcin.
K. MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.-EL MODELO DE SISTEMAS
La Teora General de Sistemas tiene su origen en una serie de investigaciones llevadas a cabo en los aos treinta. Si bien su mayor desarrollo tuvo lugar en los aos que siguieron a la conclusin de la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo a partir de la dcada del cincuenta con las investigaciones del bilogo alemn Ludwig von Bartalany quien tuvo una notable inuencia en el desarrollo de la citada teora..

La nocin bsica de esta teora es el concepto de sistema, el cual puede denirse como un conjunto de elementos interrelacionados, que persiguen el logro de un n. La aportacin ms relevante de este enfoque reside en reconocer que la actividad de una parte de la organizacin afecta a la actividad de cualquiera de las dems. Segn esta teora, la empresa puede ser considerada como un sistema abierto, en permanente interaccin con el entorno o marco socioeconmico del que recibe inputs (entradas) y al que ofrece outputs (salidas), una vez que los primeros han sido sometidos a un proceso de transformacin. Pero para que pueda cumplir la nalidad que le es propia, la empresa necesita disponer de un sistema de control o regulacin que conduzca la misma hacia la consecucin de sus objetivos. A este mecanismo de control se le denomina retroalimentacin o feedback. En el caso de la empresa familiar, su estudio como sistema comenz con algunos artculos publicados en los aos 60 y 70 Estos primeros clsicos utilizaban un modelo conceptual que armaba que las empresas familiares se componen de dos subsistemas superpuestos: la familia y la gestin. Cada uno de estos dos crculos tiene sus propias normas, reglas de admisin, estructura de valores y organizacin. Los problemas surgen porque las mismas personas tienen que cumplir obligaciones en ambos crculos; por ejemplo, ser padres hermanos y simultneamente gerentes de la empresa. Consecuentemente, desde el inicio de este estudio, se evidenci que el desafo clave para todas las empresas familiares se centra en la deteccin de estrategias capaces de satisfacer ambos subsistemas al mismo tiempo.
Familia
Empresa

48 Este concepto de dos sistemas ha sido la base para la realizacin de investigaciones sobre estrategia, competitividad y anlisis de una organizacin tan compleja como es la empresa familiar. Estos estudios permiten entender decisiones que desde el punto de vista de la gestin empresarial no parecen adecuadas, pero que incorporan la racionalidad al tener en cuenta el otro subsistema: la familia. As, la decisin de adoptar una estrategia de expansin en la empresa, en un momento inadecuado desde la perspectiva de un manager profesional, puede resultar lgica en una empresa familiar cuando su verdadero objetivo no es el crecimiento del negocio, sino la necesidad de mantener las mismas proporciones de capital de todos los hermanos co-propietarios. Esta es una de las principales razones por las cuales la presin o conicto entre los crculos familia y empresa constituyen el primer concepto prctico a estudiar. Para validar el concepto de la empresa familiar como la suma de dos subsistemas y poder ver los componentes de los mismos se recomienda leer con atencin el contenido de la tabla siguiente:
TABLA N 4 - CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
SISTEMA FAMILIAR
Base afectiva Incondicionalidad Vnculos vitalicios Vnculos naturales Distribucin Confianza Seguridad Solidaridad Econmico / medio Objetivos para las personas Factores subjetivos
SISTEMA EMPRESA
Base racional Condicionalidad Vnculos temporales Vnculos sociales Acumulacin Control Riesgo Competencia Econmico / fin Personas para los objetivos Factores objetivos
Se puede observar que los componentes de los sistemas expuestos son claramente antagnicos pero absolutamente interdependientes, y esto lo que los hace interesantes y que ha motivado tremenda cantidad de estudios por parte de los especialistas. En trabajo es lograr que los antagonismos se conviertan, con un tratamiento adecuado, en factores sinrgicos y potentes.
2.-EL MODELO DE LOS TRES CRCULOS

Tagiuri y Davis consideraron que la gran variedad de empresas familiares existentes estara mejor representada si el subsistema de gestin se escindiera en dos crculos, que diferenciasen entre la gestin y la propiedad de la empresa. De esta forma, poda contemplarse la posibilidad de ser propietario y no gestor, ser las dos cosas al mismo tiempo, o ser slo gestor. Surge as el modelo de los tres crculos, que se representa a continuacin: El modelo de los tres crculos describe el sistema de la empresa familiar como tres subsistemas independientes pero superpuestos: gestin, propiedad y familia. Como ya se mencion en el epgrafe anterior, este modelo es fruto de las investigaciones de Ward, Davis, Tagiuri y Lansberg.
Figura N 3 Sistema de los tres crculos
PROPIEDAD EMOCIONAL
Empleados miembros de la familia 1 2 FAMILIA GESTION 3
Miembros de la familia
Empleados no familiares
Accionistas miembros de la familia
4 Accionistas que trabajan en la empresa
PROPIEDAD 5
MANAGER SOCIO PADRE
Accionistas

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Desde la perspectiva de la gestin de la empresa familiar, es necesario considerar que cada mbito tiene unos objetivos, unas actividades crticas y unos rganos de gobierno diferentes. A continuacin se detallan las tres variables asignadas a cada crculo en el modelo. En el mbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el mantenimiento de la armona familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades crticas destacan la denicin de la misin familiar y del protocolo familiar, el diseo y gestin ecaz de los rganos de gobierno familiar, y la gestin de los conictos familiares. Los principales rganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia. En el mbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armona accionarial, la gestin del patrimonio con el n de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la estabilidad o mejora de la rentabilidad y la posicin competitiva. Entre sus actividades crticas destacan la denicin del plan estratgico de la empresa, el diseo y gestin ecaz de los rganos de gobierno accionarial y la seleccin de los miembros del consejo de administracin, la gestin de los conictos entre socios, y la seleccin del sucesor. Los principales rganos de gobierno son el Consejo de Administracin, el Consejo de Familiar y otros consejos especcos en caso de que la modalidad empresarial as lo requiera. En el mbito de la empresa se persigue la mxima ecacia, la mejora del clima organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades crticas destacan el diseo de la estructura organizativa, la gestin del cambio y de la innovacin, y el establecimiento de la poltica de recursos humanos: seleccin, desarrollo, identicacin y compromiso del personal. Los principales rganos de gobierno son el comit de direccin y otros comits funcionales. El modelo de los tres crculos permite el estudio de uno de los principales problemas de la empresa familiar; los conictos originados por los diferentes grupos de inters, donde se entremezclan los debates familiares con las dicultades empresariales.

Basndose en caractersticas como la pertenencia a la familia, la colaboracin laboral y la condicin de propietario, el modelo permite distinguir ocho grupos diferentes de inters dentro de la empresa familiar. En el primer grupo se incluyen aquellas personas que son miembros de la familia, que en la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen participacin en la propiedad del capital.(1) El segundo grupo hace referencia a aquellas personas que son miembros de la familia y trabajadores de la empresa, pero no son socios. Dentro de esta categora se podran realizar subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y los que no, y entre los que pueden en un futuro convertirse o no en propietarios.(6) El tercer grupo est constituido por miembros de la familia, que trabajan en la misma y al mismo tiempo son propietarios. Tambin se podra subdividir en categoras en funcin de su porcentaje de participacin en la propiedad y su poder de inuencia en la empresa y la familia.(7) El cuarto grupo lo componen personas que, siendo miembros de la familia y propietarios, no trabajan en la empresa. Este grupo suele entrar en conicto con el tercero, al existir una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembros conictos de intereses ante decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto de dividendos o planes de expansin con cierto riesgo.(4) El quinto grupo aglutina aquellas personas que trabajan en la empresa, pero que no son ni miembros de la familia ni propietarios. El mayor conicto que puede surgir de este grupo viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los profesionales con una amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de no entender los valores familiares (siendo en muchas ocasiones reejo de recelos y envidias por parte de los miembros familiares directivos).(3) El sexto grupo se compone de trabajadores de la empresa, que sin ser miembros de la familia tienen una participacin en el capital de la compaa. A este grupo

52 suelen pertenecer personas de conanza a los que se les entrega una participacin minoritaria para tratar de retenerlos, y familiares polticos que por circunstancias diversas (como por ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen trabajando y siendo accionistas de la empresa.(5) El sptimo grupo lo constituyen los propietarios que ni trabajan en la empresa ni forman parte de la familia. En este grupo se pueden plantear problemas similares a los integrantes del quinto grupo. Como ya se coment en el captulo dos al hablar de las sociedades de capital riesgo, los socios externos permiten una mayor profesionalizacin de la empresa familiar, exigiendo la primaca de los criterios empresariales sobre los familiares.(2) El octavo y ltimo grupo incluira un conjunto de personas muy heterogneo que tiene inters en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres crculos. Se reere a grupos de inters como clientes, proveedores y com social. Segn los autores de este modelo, la elaboracin del protocolo familiar debera basarse en las diferencias entre estos ocho grupos, tratando de resolver los conictos planteados por la interseccin de los tres mbitos descritos.
Desde la perspectiva de este curso y al solo efecto de explicitar lo expuesto vale insistir en que la imagen ideal, solo ideal del sistema de los tres crculos planteados precedentemente sera que los todos empresa, familia y patrimonio se toquen pero sin solaparse. Esto mercara con absoluta precisin la independencia de los tres componentes en su accionar pero sin abandonar el concepto de lo sistmico.
Los consultores especializados en empresas familiares deben apuntar claramente a lograr esta situacin, no deben cejar en su esfuerzo para lograrlo (an sabiendo de lo ideal de esta perspectiva).
3.-La propiedad emocional

La propiedad emocional puede describirse como un sentido de cercana y pertenencia a la empresa familiar muy estrechamente unido a la propia identidad de la persona que la experimenta. Es el camino crtico que une la prxima generacin y la empresa familiar, y aunque intangible y difcil de denir se impone como el eslabn intergeneracional que acompaa la propiedad de la empresa familiar. Es muy importante fortalecer este eslabn sobre todo en la primera juventud de los miembros de la prxima generacin cuando la empresa familiar quiz no est entre sus intereses principales, y es cuando la generacin vigente debe adaptar y dirigir los esfuerzos para llamar su atencin. Este concepto de propiedad emocional ha surgido a partir de un complejo estudio realizado por Asa Bjornberg y Nigel Nicholson de London Business School, y que est basado en las participaciones y respuestas de ms de 600 miembros de familias empresarias procedentes de ms de 60 pases. Para entender en la prctica el concepto de propiedad emocional se cita un caso real originado en una consultoria realizada en una empresa comercial mediana y muy prspera a tal punto que lideraba y lo hace an su sector de competencia, cuyo titular y nico dueo expresaba una gran decepcin sobre sus tres hijos dos jvenes graduados y un tercero a punto de hacerlo debido a que ellos jams haban mostrado inters en la empresa y de ninguna manera estaba en sus planes hacerse cargo de la misma cuando el padre se retirara o falleciera. Suena ilgico no? Pero no debe nadie dejarse llevar por las apariencias ni por la voz ms fuerte cuando se encuentra analizando una divergencia. Consultados los tres hijos, por separado, respecto de su intencin de no tener ningn tipo de vinculacin con la empresa, la respuesta fue concluyente y unnime. Como pretende usted que estemos interesados en hacernos cargo de la

54 empresa si desde que tenemos uso de razn hemos escuchado de nuestro padre crticas por los problemas que le traa la empresa, o su intencin de venderla para dejar de sufrir y recuperar la salud y hasta en algn momento regalrsela a sus hermanos (que no son socios sino empleados con alta jerarqua) con tal de mantener un buen vnculo familiar. Vern ustedes que luego de esta respuesta es fcil entender el concepto de propiedad emocional. Evidentemente no estaba instalada en los hijos pues no haba sido impulsada por su padre en particular o por sus padres en general. No es este un ejemplo para adjudicar culpas, de ninguna manera; es solo un claro ejemplo de que el proceso de sucesin en las empresas familiares amerita un tiempo adecuado y un entendimiento claro de parte de las generaciones mayores en la formacin de sus posibles sucesores. La propiedad emocional, al igual que los valores, la educacin, la cultura; se debe trasmitir de padres a hijos desde edad temprana. Nadie puede convencer a otra persona a que se emocione sino tiene razones para ello. Nadie puede alquilar o pedir razones para emocionarse. Reza un dicho popular armando que el presente es siempre consecuencia del pasado, ni suerte ni destino; resultados. Los procesos de sucesin en las empresas familiares no deben comenzar a pensarse e implementarse cuando los hijos se van poniendo grandes. Debe iniciarse al momento de que los fundadores o la generacin que esta en la gestin o con la propiedad de las mismas, avizoran un futuro empresarial con alguna certeza y suean con ser trascendidos por sus hijos o familiares. Esto no signica de manera alguna que los hijos tienen la obligacin de ser parte de la empresas de sus familias, pues si esto fuera una ley, seguramente el nivel de desapariciones de empresas familiares desde la segunda generacin sera mayor a partir de no respetar las decisiones y proyecciones de las siguientes generaciones ( hijos, sobrinos, hermanos ).
Volviendo al caso del empresario y sus tres hijos; en la actualidad (2008), la empresa sigue creciendo, los hijos no trabajan en ella, el fundador trabaja menos .y un manager profesional esta cumpliendo de maravillas con su cometido. Lo ms importante; la familia est unida y el tema de la empresa ha dejado de ser un escollo o un factor generador de conictos. No obstante esto y en una acertada medida, la familia ya se ha protocolizado luego de un adecuado proceso de sucesin que se pudo llevar a cabo con la activa participacin de todos los familiares y ejecutivos seleccionados a tal efecto.
4.- EL MODELO DE LOS CINCO CRCULOS

Este modelo es una ampliacin del Modelo de los Tres Crculos que se presentara anteriormente y busca distinguir los grupos de inters ligados a la empresa familiar.
NEGOCIO
GESTION
SUCESION
PROPIEDAD
FAMILIA
Figura N 4 - Modelo de los Cinco Crculos de la obra de Joan M. Amat
Joan Amat, el creador del modelo asevera: Por su parte, el modelo de los cinco crculos complementa al modelo anterior permitiendo analizar la problemtica de las tres reas consideradas por Davis. Para ellos el anlisis de la empresa familiar ampla y profundiza mas, en primer lugar, en el rea de la empresa que se ha desglosado en dos aspectos para facilitar su comprensin y diagnstico. As, el modelo distingue entre la gestin de la empresa, que se reere especialmente a la dimensin organizativa de la misma, y la empresa como negocio, que

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se reere a la perspectiva estratgica de la empresa y su competitividad en funcin de sus productos, mercados y recursos. Adems, se ha incluido una quinta rea que es central en todo el proceso de la empresa familiar: la sucesin. As, las cinco reas que comprende el modelo son la familia, la propiedad, el negocio, la gestin y la sucesin....
LAS CUATRO LEYES NATURALES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
El profesor John Davis reeja la problemtica de esta diferencia en la evolucin en la enunciacin de lo que l denomina las Cuatro Leyes Naturales de las Empresas Familiares: Primera ley: Las familias crecen ms rpido que las empresas Segunda ley: Las expectativas econmicas de las familias son mayores de generacin en generacin Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez ms dependientes econmicamente de la empresa. Cuarta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta. Lo expuesto por el profesor Davis permite disponer de una sntesis muy apretada de la realidad de las empresas familiares. Sin embargo no est incluyendo una ley, que a nuestra consideracin puede considerarse una obviedad; a medida que se incrementan el nmero de miembros de la familia y de estos dentro de la empresa, la probabilidad de ocurrencia de conictos que pueden ser previstos, aumenta notablemente. Adems de esto no es posible dejar de incorporar otra obviedad; el crecimiento de las familias, generacin tras generacin, lleva a la incorporacin de familiares politicos y esto a su vez trae aparejado la posibilidad de desavenencias en las parejas y los matrimonios. Como se puede ver, abonando lo expuesto por Davis, el cmulo de factores que pueden llevar a tornar dicultosa la continuidad de las empresas familiares crece a medida que el tiempo pasa pero tambin de manera inversa cuando no se anticipan los hechos, prcticamente inevitables.
Como dato referencial puede observarse que en las cuatro leyes propuestas por Davis y en las dos obviedades descriptas; no existe una focalizacin estricta a la empresa misma como econmica. Se focaliza particularmente en la familia empresaria.
5.- EL MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

Si bien el Modelo de los Tres Crculos aclara las perspectivas de los puntos de vista de los diferentes subconjuntos del sistema, la descripcin que este hace se circunscribe a un momento especco. Es as como al aadir la dimensin tiempo, se obtiene una nueva visin del proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cmo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y accionistas. Gersick y sus colaboradores proponen el Modelo Evolutivo Tridimensional que explica cada uno de las dimensiones individuales o ejes de evolucin de los subsistemas Familia, Empresa y Propiedad y las etapas por las que suele atravesar con el tiempo.
Figura N 5 Modelo evolutivo tridimensional de Gersick Kelin
Eje de la Empresa
Madurez
Expansin/ Formalizacin
Arranque Familia joven de negocios Propietario controlador Sociedad de hermanos Consorcio de primos Ingreso en el negocio Trabajo conjunto Cesin de la batuta
Eje de la Familia
Eje de la Propiedad

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Durante la evolucin de los ejes, transcurren las etapas importantes que coinciden con la aparicin simultnea de los varios acontecimientos de cada subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades hbridas que representan la transicin de una etapa a otra. Las escasas empresas que continan su existencia ms all de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras, pudiendo darse el caso de que pierdan su esencia familiar. El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueo el paquete accionario de la empresa de una generacin a otra. En el caso de las empresas unipersonales esta situacin es muy compleja. Al retirarse el propietario de la empresa, que es lo que transere a sus sucesores sino esta claro la propiedad del patrimonio? Qu parte del patrimonio corresponde a la familia y que parte a la empresa?. Esta no es una cuestin menor pues es una causal frecuente de diferencias muchas veces irreconciliables entre los miembros de la familia y que terminan atentando contra la continuidad de la econmica que ha originado una gran parte del patrimonio en conicto. La dimensin evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un perodo de intensa actividad para el ncleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la cesin de la batuta, momento de la sucesin generacional en donde la gran mayora fracasa. El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compaas que no son de origen familiar.
Actividad de Auto Aprendizaje

Actividad 1 .- Identique una empresa familiar que usted conozca y escriba cuales son las principales fortalezas y desventajas que considera deben sus propietarios y familiares acometer en el corto plazo.
Actividad 2 .- Que acciones le recomienda a una empresa familiar para fortalecer la propiedad emocional?
Actividad 3 .- Identique cuales son los factores que hacen a las empresas familiares del resto de las empresas.

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LECTURA COMPLEMENTARIA N 1
LA EMPRESA FAMILIAR, UN MODELO DE SISTEMA DE VALORES
Josep Tpies, John Ward
Documento original: Family Values and Value Creation. The Fostering of Enduring Values Within Family-Owned Businesses - 2008
La visin a largo plazo de las empresas familiares contrasta con la presin del corto plazo que impera en otro tipo de compaas. Los negocios familiares se caracterizan tambin por un slido sistema de valores, implcito o explcito, que impregna toda su actividad, su estrategia y su forma de hacer las cosas, tal y como explica el profesor Ward en la introduccin del libro. Por eso, en un momento en que directivos, inversores e incluso opinin pblica lamentan la falta de valores en el mundo empresarial, las empresas familiares se perfilan como un modelo a seguir. Retos de futuro Nadie duda del papel relevante que las empresas familiares tienen en las economas desarrolladas, un aspecto que Fernando Casado, director del Instituto de Empresa Familiar pero lo cierto es que se trata de un campo de estudio joven, cuya historia apenas se remonta tres dcadas. Esto se debe, en parte, a la naturaleza tmida de las empresas familiares, que tienden a proteger la privacidad de sus negocios. En este sentido, las empresas familiares deben afrontar diversos desafos si quieren sobrevivir en un mundo global como el actual. En primer lugar, existe una necesidad de apertura. La interconexin entre empresas familiares, a travs de sus consejeros, es casi inexistente en comparacin con las no familiares, segn explican Josep Tpies y Fabrizio Ferraro, profesores del IESE, y Erica Salvaj, profesora de ESE. La nica excepcin la presentan aquellas firmas que han incluido directivos no familiares en sus juntas directivas. Pramodita Sharma, de la Wilfrid Lauriel University, y Mattias Nordqvist, de la Jnkping International Business School, proponen una clasificacin que categoriza a las empresas familiares segn el nivel de compromiso de sus miembros. Se trata de un sistema complejo que contiene ms de 70 categoras y que toma como base la teora

de los grupos de inters y la teora clsica de los tres crculos de la empresa familiar, que distingue entre empresa, familia y propiedad. Por su parte, John A. Davis, de Harvard Business School, distingue ocho categoras que, segn su autor, engloban todos los sistemas familiares posibles. Cada uno de estos grupos tiene un carcter nico y completamente distinto a los dems, y es el resultado de la combinacin de varios negocios, familias y formas de propiedad. Otro aspecto clave a la hora de analizar este tipo de compaas es el papel de los propietarios familiares, que son el corazn de la empresa, como escribe el profesor Tpies en las conclusiones. Cabe distinguir, en primer lugar, los dos tipos de poder que pueden darse, y que se explican en el captulo firmado por Miguel ngel Gallo, del IESE. Potestas es el poder que un dueo ejerce sobre sus bienes, o el que se obtiene mediante el uso de la fuerza, segn Gallo; mientras que auctoritas se refiere al poder otorgado a una persona como consecuencia de sus habilidades profesionales. Para que todo funcione adecuadamente, en la empresa familiar debe reinar la auctoritas, pero el propietario debe ser capaz de mantener su profesionalidad a la vez que voluntariamente modera la potestas que le corresponde por ley. Encontrar este equilibrio es deseable, pero no fcil. Los aspectos emocionales Sabine Klein, de la European Business School, muestra la influencia que los propietarios directivos tienen en el desempeo de la empresa familiar, as como en la estructura organizacional. La autora analiza cmo su grado de vinculacin con la empresa familiar guarda una estrecha relacin con el xito y la trascendencia del negocio. En la pervivencia de la empresa tambin es crtica la relacin que se establece entre los diferentes miembros de la familia que trabajan en la compaa. Segn Ludo Van der Heyden y Quy Nguyen Huy, ambos de INSEAD, los aspectos emocionales tienen un papel clave dentro de la empresa familiar. Los autores aseguran que los procesos de equidad contribuyen a la inteligencia emocional a nivel organizacional (empresas familiares emocionalmente inteligentes). Los aspectos emocionales son muy importantes tambin en los procesos de sucesin. Nigel Nicholson y sa Bjrnberg, de la London Business School, presentan el concepto de apego o propiedad emocional, que puede existir de manera totalmente independiente de la propiedad econmica, y puede ser algo muy real e importante incluso para miembros de la familia que no tienen un inters econmico en la empresa. A la inversa, tambin puede faltarle propiedad emocional a accionistas importantes.

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La transicin generacional es otra de las grandes preocupaciones de los empresarios familiares. Uno de los errores ms habituales es considerar la sucesin como un acontecimiento puntual, en lugar de cmo un proceso que puede (y debe) prepararse. Es ms, el proceso de sucesin es una oportunidad de futuro, que no debe verse como una obligacin. Este es uno de los siete errores ms comunes que suelen producirse durante el proceso de sucesin, segn explica Guido Corbetta, de la Bocconi University. Corbetta ofrece tambin algunos consejos para evitarlos, como dejar bien claros los lmites entre propiedad, empresa y familia, o promover una cultura del mrito que evite el nepotismo y los crculos viciosos. El mrito ha de ser el ADN del empresario, asegura Corbetta. El patrimonio es otro aspecto delicado que puede crear tensiones en la familia empresaria y dificultar el proceso de sucesin. Para evitarlo, puede ser muy til contar con una Single Family Office, una oficina que administre la riqueza familiar, segn afirman Heinrich Leichtenstein y M. Julia Prats (IESE), y Raffi Amit y Todd Millay (Wharton) a partir de un estudio sobre la estructura y las prcticas de las Oficinas Familiares. El captulo resalta que estas oficinas profesionales se encargan tambin de otros temas relacionados con la gestin de grandes patrimonios, como son la educacin de la familia y la filantropa. Los valores esenciales Sin embargo, la mejor herramienta para contrarrestar las dificultades que surgen en las empresas familiares extensas son, sin duda, los valores. Por eso es tan importante identificarlos, porque los valores de la familia configuran la cultura de la empresa familiar, asegura John L. Ward. Difieren en algo de los del resto de compaas? Son ms humanas, ms emocionales, dice Ward. Y aade que las empresas familiares enfatizan la colectividad y avanzan analizando el pasado y mirando al futuro, ms all del presente. En definitiva, las empresas familiares se han de ver no slo como patrimonio sino como una combinacin de propiedad y valores. Es decir, la empresa familiar implica legado y gobierno; no slo sirve a un objetivo financiero, sino que tambin es un modo de transmitir ciertos valores y proporcionar un servicio a la comunidad en la que est integrada, concluye Josep Tpies.
UNA PERSPECTIVA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN ARGENTINA
Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la totalidad de los pequeos y medianos emprendimientos Puntos Importantes Slo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y nicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesin por escrito. Solamente un 11,5% afirm contar con un plan de sucesin y un 62% reconoci que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos. Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestin. Entre los problemas ms frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicacin entre familiares y el traspaso generacional. A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirm contar con un plan de sucesin, (aunque no especific si verbal o por escrito) y un 62% reconoci que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos. Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificacin es una constante en casi la totalidad de las pequeas y medianas empresas locales. En general los emprendedores no suelen tener formacin administrativa, slo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro pas la mayora de los emprendedores no tiene formacin, trabajan con la intuicin, y el contador, que debera ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificacin, explica un asesor del Inaref. Sin plan Si bien un 38% de los encuestados manifest poseer un organigrama y el 35% seal que cuenta con una gua descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratgicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.

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El plan de negocios es poner la empresa en nmeros, es saber cul es la situacin econmica y financiera, es planificar qu va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo, Los nmeros eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cunto mejor o peor estn, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reduccin de costos, etc. y, adems, pueden percibir donde estn los problemas, agrega. En cuanto a la falta de definicin de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestin. Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al disear un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales. El establecimiento de los roles y la determinacin de las funciones de cada integrante de la compaa es uno de los puntos que ms resistencia genera entre los empresarios Pyme.
LA EMPRESA FAMILIAR MS ANTIGUA DEL MUNDO
Publicado por medievalum Mayo 2007
Puede un empresario actual imaginar que su negocio seguir en actividad y en manos de su familia dentro de 14 siglos? La respuesta es, obviamente, no. Tuvo suerte el constructor de templos japons Kongo Gumi, quien fund su empresa familiar nada menos que en el ao 578 de nuestra era, y sigue funcionando. Pero Kongo Gumi fue adquirida a comienzos de 2006 por el grupo Takamatsu, lo que le quita el primer puesto en la clasificacin de empresas familiares realizada esta semana por la revista americana Family Business Magazine. Ese puesto de honor recae ahora en otra empresa del pas del Sol Naciente: la hotelera Hoshi Ryokan, fundada en Komatsu en 718 y que festeja este ao su 1.289 aniversario. La familia Kongo lleg de Corea por invitacin del prncipe Shotoku hace ms de 1.400 aos con el encargo de construir el templo budista de Shitennoji, que existe an actualmente. Todava hoy, la 40 generacin de esta familia sigue construyendo y reparando templos desde su cuartel general de Osaka, dirigido por Toshitaka Kongo, de 51 aos. Por su parte, la familia Hoshi dirige un hotel y spa en Komatsu desde el ao 718. El albergue puede recibir 450 turistas en 100 habitaciones. En este muy exclusivo club de empresas centenarias, que vieron nacer y morir imperios y sobrevivieron a guerras mundiales y catstrofes naturales, Espaa ocupa un puesto importante gracias a dos negocios familiares bien conocidos: Codornu y Bodegas Osborne. En el puesto 17 de la lista, el informe explica que Jaume Codornu adquiri la compaa en el ao 1551, y desde entonces la bodega ha conocido cinco siglos de vida. En 1976, el rey Juan Carlos declar las bodegas Codornu monumento histrico y artstico, visitado anualmente por 200.000 personas y que produce 60 millones de botellas.

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A Codornu le sigue, a bastante distancia y en el puesto 92, Osborne, bodega fundada en 1772 por el ingls Thomas Osborne Mann, que era propietario de una empresa exportadora en Cdiz. Segn Family Business Magazine, Osborne obtuvo un xito rpido gracias a su amistad con el cnsul britnico de la poca, quien le permiti almacenar sus vinos en las bodegas privadas del consulado. La empresa tiene hoy 700 empleados y es dirigida por Toms e Ignacio Osborne. Saliendo del Lejano Oriente y Espaa, las empresas familiares que ms abundan en esta lista son de Italia y Francia, seguidas a cierta distancia por Inglaterra y Alemania. As, en los primeros 10 puestos de la clasificacin encontramos al Chteau de Goulaine, fundado en Francia en el ao 1000 y dedicado a los viedos. La cuarta es la empresa de fundicin de campanas Fonderia Pontificia Marinelli, fundada en Agnone, Italia, igualmente en el ao 1000. Las campanas producidas por esta empresa siguen sonando desde Pekn hasta Jerusaln, pasando por Nueva York. Siguen los productores de vino y aceite de oliva Barone Ricasoli, fundada en Siena (Italia) en 1141; los fabricantes de vidrio de Murano, Venecia, Barovier y Toso de 1295, y la posada Pilgrim Haus de Alemania, fundada en 1304 en Soest, cerca de Francfort. Cierran la lista de las 10 empresas ms antiguas del mundo la papelera Richard de Bes, fundada en Francia en 1326; los cerrajeros Torrini de Florencia, de 1369, y la vincola Antinori, de la misma ciudad italiana, fundada en 1385. La clasificacin no es cientfica, y puede ser corregida, aclaran los editores de Family Business Magazine. El responsable de la investigacin es el profesor William OHara, autor del libro Siglos de xito. OHara comenta en el prefacio de la obra: Antes de la corporacin multinacional, existi el negocio familiar. Antes de la Revolucin Industrial, existi el negocio familiar. Antes de la Ilustracin y el apogeo de la Grecia Clsica, existi el negocio familiar. El resultado de sus investigaciones es la compilacin de las 100 ms antiguas empresas del mundo que siguen en manos de las familias fundadoras. Al observar la lista de las 100 empresas ms antiguas del mundo, se deduce que el vino y la comida han sido desde siempre caminos seguros hacia el xito centenario. Sin duda, un recorrido envidiable en esta poca en la que las empresas nacen y desaparecen casi cotidianamente al azar de los vaivenes burstiles, ofertas pblicas de adquisicin de acciones y dems absorciones multinacionales y deslocalizaciones.

Pero eran otros tiempos
LA EMPRESA FAMILIAR: EL ETERNO DILEMA DE LA SUPERVIVENCIA
Por Leonardo Granatos y Nahuel Oddoness
Acerca del concepto de empresa La empresa familiar se presenta histricamente como una de las primeras organizaciones sociales creadas por el hombre. La empresa es la organizacin del trabajo ordenado a la creacin de riquezas en beneficio y realizacin de cuantos la integran, y al servicio de la comunidad (Kechichian, 1995: 155). Segn Mascheroni y Muguillo (2001: 41), la empresa es () un complejo de produccin o intercambio de bienes y servicios, dinamizado por el factor afectado a esa actividad especfica en el mbito econmico (1). Estas definiciones encierran, a nuestro entender, tres cuestiones a tener en cuenta: La actividad del empresario: dada a partir del propio significado de emprender, entendido como iniciativa, decisin y responsabilidad para la bsqueda de una finalidad econmica, en donde subyace la suposicin de capacidad organizativa y actuacin eficiente en el mercado. La finalidad econmica: la empresa es una unidad organizada para la produccin de bienes y servicios destinados al intercambio. El grupo humano: entendido como el accionar de un grupo compuesto por personas que obran libremente sobre las cosas en base a sus propias capacidades. Si bien el estudio de la empresa es el tema central del derecho mercantil moderno, como resalta Etcheverry (1987: 503) para nosotros la empresa no es una categora

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jurdica, sino un concepto del campo de la economa poltica, til en este caso, a los fines de analizar las ventajas y desventajas de la empresa familiar en pocas de la tan mentada aldea global. La familia como grupo humano y empresario La familia es un grupo compuesto por personas emparentadas entre s, en donde persiste la idea de alguna condicin comn y particular solo a ese grupo. Los lazos de sanguinidad son parte estructural del vnculo, y a partir de los mismos se identifican las relaciones como directas (sanguneas) y polticas (Belluscio, 2002: 4). El empresario familiar sintetiza familia y propiedad. Desde una visin jurdico econmica la familia fue una unidad, incluso en el Derecho Privado Romano, segn el cual el pater famili era el nico sujeto de derechos patrimoniales. Segn Puebla (1999: 36) este concepto se mantiene durante el perodo feudal y renace el aspecto econmico con la institucin del bien de familia. Lo que distingue a una empresa como familiar es el grado de presencia y control administrativo y financiero que tengan los propietarios y su familia dentro de la misma. A mayor nmero de familiares trabajando en una empresa; y a mayor concentracin de las decisiones, ms familiar ser sta, y mayor el potencial de conflictos a su interior (Romero, 1995). Empresa familiar es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece a un solo grupo familiar como la modesta unidad econmica en la que trabajan los miembros de una familia con unos pocos empleados ajenos, entrando a su vez su categorizacin en pequea y mediana empresa (PyME). De acuerdo a Martnez Nogueira (1996: 33), sus problemas especficos estn asociados al entrelazamiento de las cuestiones familiares con las decisiones inherentes al mbito empresario. Donnelley (1974) considera a una empresa familiar cuando aquella ha estado ntimamente identificada por lo menos durante dos generaciones con una misma familia, y cuando esta vinculacin ha ejercido una influencia mutua sobre la poltica de la empresa y sobre los intereses y los objetivos de la familia. Deben presentarse, al menos, alguna de las siguientes circunstancias: la relacin familiar como un factor de importancia a la hora de determinar la sucesin gerencial; esposa e hijos de ejecutivos formando parte del directorio; valores institucionales de la empresa identificados con los de la familia; la actuacin de los miembros de la familia se identifica, o se cree identificar, con la reputacin de la empresa; los

parientes se sienten involucrados a retener las acciones por factores afectivos an cuando la empresa est con perdidas, la posicin de los funcionarios familiares en la empresa influencia su posicin en la familia, un miembro de la familia debe definir sus relaciones con la empresa al terminar su carrera (Donnelley, 1974). En lo que respecta a los fundadores de estas empresas, los mismos se caracterizan por un manejo de tipo autocrtico, presentando una imagen paternalista y buscando grupos adictos con los que practican un rgimen ad hoc de premios y castigos. Se quiere lograr una suerte de comportamiento parroquial de los subordinados. Estas caractersticas, no son necesariamente negativas. Las mismas son reconocidas como positivas en los primeros aos de stas empresas; conforme pasan los aos, los cambios generacionales, los cuestionamientos a la propia autoridad pueden desencadenar crisis de legitimidad. La falta de intercambios de la empresa con el medio en constante proceso de evolucin puede originar crisis de aislamiento; y al no realizarse los mencionados y necesarios cambios, se originar crisis de modernizacin (Puebla, 1999: 40).
Ventajas y desventajas de la empresa familiar A los fines de abordar los desafos de la empresa familiar en la globalizacin, resulta til analizar las ventajas y desventajas de la misma. Entre las ventajas se presenta como un valor esencial el compromiso con la empresa. Hay un mayor compromiso de los integrantes de la familia con la compaa. Este concepto hace que muchas organizaciones empiecen su puesta en marcha siendo familiares debido a la escasez de recursos con la que parten la mayora de los negocios y emprendimientos. Los problemas que pueden presentarse para las empresas familiares (extensivos a las PyMEs) en pases como el nuestro, suelen clasificarse en externos e internos. Entre los primeros contamos con: falta de crdito, recesin, desocupacin, interrupcin de la cadena de pagos, cargas impositivas y previsionales, costo elevado de los insumos, el proceso de globalizacin en s mismo. Entre los segundos encontramos: escasa organizacin y profesionalizacin, carencia de organigrama, descripcin de funciones y una poltica de remuneraciones vinculada a la productividad, falta de control del flujo de caja, carencia de ciertas habilidades gerenciales como la toma de decisiones racionales y otras de ndole interpersonal.

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Leach (1991) resea las ventajas de este tipo de empresa enumerando los siguientes puntos: el compromiso; seguido por el conocimiento; la flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero; la planeacin a largo plazo; una cultura estable; la rapidez en la toma de decisiones; los valores de la confiabilidad y el orgullo personal. Un estudio patrocinado por la Fundacin BBVA y realizado por profesores de la Universidad de Zaragoza, arroja interesantes datos econmicos sobre el caso de las empresas familiares en Espaa. En principio, siguiendo este estudio, se puede sostener que las empresas familiares seran ms eficientes y productivas pero menos rentables. En este sentido, las empresas familiares en los sectores manufactureros contribuyen proporcionalmente ms que las no familiares a la acumulacin de activos tecnolgicos: en 1998, entre las empresas familiares con ms de 200 trabajadores el 79% hacen I+D, el 53,3% consiguen innovaciones de producto y el esfuerzo de I+D sobre ventas se sita en el 2%; entre las no familiares de similar dimensin las cifras son 74%, 41,6% y 1,74%, respectivamente (Galve Grriz y Salas Fum, 2003). La comparacin entre empresas familiares y no familiares lleva a conclusiones similares cuando se trata del nmero de patentes registradas, innovaciones de proceso, gastos de publicidad y actividad exportadora. Sin embargo, no existen diferencias apreciables entre empresas familiares y no familiares en variables de estructura financiera y costo de deuda (Galve Grriz y Salas Fum, 2003). Por su parte, las desventajas pueden ser reseadas en virtud de los denominados problemas clsicos: rivalidad entre hermanos, juegos de poder entre gerentes y jefes pertenecientes a los equipos de cada hermano, influencia en las decisiones por parte de familiares que no trabajan en la empresa, deseo obsesivo del padre de mantener unida a la familia en torno a la empresa, decisiones tomadas visceralmente o con base en criterios totalmente subjetivos, etctera.
Orlando Alvarez (2004), identifica los problemas de las empresas familiares a partir de superposicin institucional (2), problemas de seleccin (3), problemas de compensacin (4), problemas de evaluacin (5) y problemas de adiestramientos y desarrollo (6). Para Leach (1991), las desventajas de este tipo de empresas, estaran dadas a partir de la rigidez del fundador; los desafos comerciales; la modernizacin de las tcnicas ya obsoletas; el manejo de las transiciones; el incremento de capital; la sucesin;

los conflictos emocionales, el liderazgo y su grado de legitimidad y la mezcla de intereses. En lo que respecta a la continuacin de la empresa familiar, las desventajas que plantean mayores riesgos son las siguientes: en primer lugar, la no delegacin del poder en la toma de decisiones. Alrededor de dos tercios de los fundadores no delega el poder de decisin ni de mando en sus hijos u otros subordinados. Esta situacin antes descripta bloquea la formacin de equipos eficaces, capaces de afrontar las exigentes condiciones actuales como una elevada presin tributaria, demandas de calidad y diferenciacin por parte del mercado, avances tecnolgicos acelerados, competencia interna y externa, necesidad de mejora de los procesos y disminucin de los costos, opciones de tercerizacin, falta de crditos accesibles, entre otras cuestiones. En segundo lugar, encontramos la carencia de un plan de sucesin. Entre las causas ms frecuentes se encuentran: resistencia del fundador a aceptar el paso del tiempo y la declinacin natural, competencia con sus hijos y subordinados, falta de intereses extra-laborales, temor a la prdida de status y de poder, desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel econmico del fundador luego del retiro y molestias por posible dependencia de los mismos. Identificando la continuacin de la empresa con una determinada generacin podramos sostener que en las empresas de primera generacin se da la siguiente situacin: el fundador est al mando de las decisiones ms importantes y delega lo mnimo (Romero, 1995). En estos casos, los sistemas administrativos son incipientes. Algunos de sus sucesores inician el ingreso a cargos claves. Como resultado tenemos: la defensa de mitos que no permiten la innovacin, una excesiva concentracin en la rutina y poca atencin a lo estratgico, la ausencia de planeamiento del relevo generacional. Una segunda generacin que se identifica con el intento de mando por parte de los hijos, en la cual el esquema de relacionamiento se presenta de la siguiente manera: el fundador se ha retirado o fallecido y los sucesores estn a cargo de los negocios familiares. Existe ms de una rama familiar interesada en el desempeo y los resultados econmicos de la empresa. Nos encontramos de esta manera con conflictos de poder entre los sucesores, ausencia de normas y polticas claras entre los socios familiares y un dbil conocimiento de los asuntos claves del negocio por parte de los mismos.

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El dilema de la supervivencia: la solucin de la previsin Las empresas familiares han sobrevivido al mundo globalizado, pero ste impele a una adaptacin constante de sus propias perspectivas histricas. Cambio y continuidad se presentan as como las variables a tomar en cuenta ante esta situacin mundial. Las mismas se enlazan con el factor previsin; debido a que desde nuestra ptica, solo logran sobrevivir a los cambios, aquellas empresas en las cuales la previsin est a la orden del da, la determinacin en la organizacin de las esferas intra-empresarias, que a la vez son familiares, se presenta como necesario para la continuidad de la misma (7). El planeamiento estratgico debe ser primero para la familia y luego para la empresa. Ningn negocio de tipo familiar podr lograr una profesionalizacin e institucionalizacin en su administracin si no se atiende a la proyeccin estratgica de la familia (Bolaos, 2005). La profesionalizacin se presenta as como una cuestin medular al estudiar el tema de la trascendencia (8). La institucionalizacin se presenta como el diseo y la implementacin de una estructura de gobernabilidad o governance (9) entre los diferentes intereses de las partes constitutivas de la empresa. Desde esta perspectiva, la institucionalizacin consiste en la creacin de las dependencias necesarias para el correcto funcionamiento de la empresa. A modo de ejemplo, el consejo familiar (10) y las juntas directivas (11), han constituido estructuras que han fortalecido la gobernabilidad. Continuando con esta lnea de supervivencia, la formulacin de distintos planes tanto para la familia cuanto para la empresa, se presenta como un eslabn clave. Encontramos as, planes estratgicos familiares, planes estratgicos empresariales, planes patrimoniales familiares, planes de sucesiones, planes de contingencia, etctera. El plan estratgico familiar guiar la evolucin de la familia en relacin con la empresa. Un documento que podra resultar de este plan podra ser la Carta Magna, que viene a constituir una suerte de Constitucin de la Empresa Familiar, donde se establecen lmites, alcances y polticas de relacin entre familia empresa propiedad. Este documento, usualmente redactado por un consultor externo, es firmado por los familiares como un compromiso para seguir las lneas de accin descriptas (Lechuga, 2005). Los planes de sucesin constituyen otra herramienta de suma importancia para la perdurabilidad de la empresa, y para que sta no sea afectada por los cambios generacionales.
La voluntad del fundador de planificar su sucesin es un factor decisivo que separa las empresas familiares que perecen de las que logran completar exitosamente su transicin hacia un liderazgo de segunda generacin. La sucesin plantea al fundador varias alternativas: escoger un sucesor y conservar la empresa en familia; escoger un sucesor y emitir acciones al pblico; vender la empresa; fusionar la empresa con otra; disolver la empresa; evitar la planificacin y adoptar la alternativa de cero plan. sta ltima es la ms costosa y destructiva de las opciones, amenaza la estabilidad financiera de la familia. Sin embargo, es la que ms frecuentemente adoptan los fundadores Para la mayora de los fundadores la planificacin de su propia sucesin constituye una actividad difcil. Para facilitar el proceso existen algunas ideas como: la bsqueda de asesora profesional legal externa; acudir a los colegas fundadores; nombrar una junta directiva independiente; planificar futuras actividades de trabajo. El fundador puede involucrarse en el planeamiento estratgico, dedicarse a la preparacin de la nueva generacin de gerentes, emprender actividades que sean independientes de la familia o de la empresa. Los siguientes son para Romero (2005) algunos consejos para empresarios deseosos de planificar una buena sucesin: conforme una baraja de candidatos; incluya a profesionales no familiares que compitan con los familiares; institucionalice un consejo de administracin o una junta directiva que eduque a sus familiares en la toma de decisiones colectivas; estimule los potenciales sucesores para que adquieran experiencia en otros negocios. Asimismo, fomente el inters de sus familiares por el negocio pero no obligue a ninguno a ingresar en el mismo dado que debe respetar su libre eleccin; facilite a los potenciales sucesores aprender los aspectos bsicos del negocio, construya colectivamente las reglas y polticas claves de su empresa y elabore un acuerdo familiar o protocolo de familia; imagine un escenario para usted fuera de la empresa y comience a construirlo (Martnez Echezrraga, 2005). Este protocolo antes mencionado se presenta como el salvavidas de las empresas familiares. Vegas (2005) sostiene que: el relevo generacional supone un completo cambio en la estructura de poder y un gran foco de problemas para las empresas familiares (...) un instrumento para solucionar estos conflictos es el protocolo familiar.

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El protocolo suele ser considerado un pacto de caballeros, fuente de derechos y obligaciones para los miembros de la familia. ste es til para cualquier tipo de compaa siempre que el fundador y sus socios posibles sucesores- tengan la voluntad del cambio generacional y estn dispuestos a asumirlo. Es un traje que nace del consenso (Vegas, 2005); y si bien el consenso no implica unanimidad garantiza la supervivencia de la empresa familiar. Los protocolos deben ser elaborados en base a las necesidades y particularidades de cada familia. Las confecciones estndar no sirven cuando se habla de empresas familiares, porque como se sostiene coloquialmente si cada familia es un mundo, tambin lo es la empresa producto de sta. Las regulaciones, instituciones y acuerdos deben ser particulares y nicos a la familia y sus miembros. La diferenciacin que le dio origen, permite aqu la persistencia en el tiempo, solo si la misma se mantiene de manera intergeneracional.
Conclusin En el presente trabajo hemos abordado la cuestin de las empresas familiares como modelo econmico, y aquellas ventajas y desventajas que sirven como punto de partida para llevar a cabo un anlisis de estos esquemas de organizacin productiva. Sin lugar a dudas, las empresas familiares no son ajenas al actual rumbo de globalizacin mundial, y a las exigencias y desafos que tales circunstancias acarrean para esta particular estructura empresaria. En este sentido, la profesionalizacin de los integrantes de las empresas familiares y la previsin en los negocios, especialmente a partir de los protocolos familiares, parecieran constituir pilares fundamentales para comenzar a resolver el eterno dilema para la supervivencia de dicho tipo de empresa.

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Unidad 1

La dinmica de las empresas familiares

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 19

LA DINMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

B. DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 21

controlada por los miembros de una familia

Lansberg, Perrow, Rogolsky

de una familia tienen el control legal sobre la propiedad

establece el carcter bsico de estas organizaciones y dene su singularidad

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 23

C. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL MUNDO

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 25

El 20% sucumbi por dificultades propias del negocio

El 10% fracas por la Falta de un sucesor competente

El 10% sucumbi por falta de capital para inyectar a la empresa.

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

D. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

E. LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 27

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

Desarrollo Declinacin Comienzo

AOS EMPRESA EDAD FUNDADORES EDAD HIJOS

La construccin del Nuevo Ciclo

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 29

F. LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 31

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

G. FACTORES DE ATENCIN PREFERENCIAL EN LA EMPRESA FAMILIAR

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 33

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 35

Creacin de actividad competitiva

NEGOCIO (captacin oportunidades)

FAMILIA (valores e Identidad comn)

PATRIMONIO (garantizar la propiedad)

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

H. LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

1.- Capacidad empredendora

CAPACIDAD EMPRENDEDORA = VISION DE EMPRESA

Sistemas de produccin eficaces

Captacin y aprovechamiento de oportunidades

2.- Capacidad de cohesin interna

CAPACIDAD DE COHESION FAMILIAR

Origen y pasado colectivo

tica y proyectos de futuro compartido

Unidad 1 : Dinmica de las empresas familiares 37

3.- Capacidad de transmisin de valor

Transmisin de valores empresariales

Transmisin de valores y capacidades socio profesionales

4.- Capacidad de lograr solidez jurdico-familiar

SOLIDEZ JURIDICO FAMILIAR

Sistema de produccin eficaces

Compromisos jurdicos de asegurar la propiedad

EMPRESAS FAMILIARES: Gestin y sucesin

5.- Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar

PROFESIONALIZACION DE LA FAMILIA EMPRESARIA

Preparacin para conocer el sector y captar oportunidades