Companhia startup

Uma companhia start-up ou startup uma empresa com um histrico operacional limitado. Essas empresas, geralmente recm-criadas, esto em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados. O termo se tornou popular internacionalmente durante a bolha da internet, quando um grande nmero de empresas ponto com foram fundadas. Uma startup uma empresa nova, at mesmo embrion ria ou ainda em fase de constitui!o, que conta com pro"etos promissores, ligados # pesquisa, investiga!o e desenvolvimento de ideias inovadoras. $or ser "ovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra caracter%stica das startups possuir risco envolvido no negcio. &as, apesar disso, so empreendimentos com bai'os custos iniciais e so altamente escal veis, ou se"a, possuem uma e'pectativa de crescimento muito grande quando do certo. (lgumas empresas " solidificadas no mercado e l%deres em seus segmentos, como o )oogle, a *ahoo e o Eba+, tambm so consideradas startups. Essas empresas, normalmente de base tecnolgica, possuem esp%rito empreendedor e uma constante busca por um modelo de negcio inovador. Este modelo de negcios a maneira como a startup gera valor , ou se"a, como transforma seu trabalho em dinheiro. Um e'emplo o modelo de negcios do )oogle que se baseia em cobrar por cada clic- nos anncios mostrados nos resultados de busca. Outro e'emplo seria o modelo de negcio de franquias. o franqueado paga ro+alties por uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franquiador , e por isso aumenta suas chances de gerar lucro. Empresas que criam modelos de negcio altamente escal veis, a bai'os custos e a partir de ideias inovadoras so empresas startups. /tartups no so somente empresas de internet. Elas s so mais frequentes na internet porque bem mais barato criar uma empresa de soft0are do que uma indstria.

ndice
1 2nvestimento 3 /tartups e 4ecnologia 5 /tartups, &tricas e 6rescimento (celerado 7 /tartup e (gilidade 8 &odelo de 9egcios em 6en rios de &udan!as : 2nova!o ; <abilidades para (cessar e 6ompartilhar 2nforma!=es > 6ompet?ncias Essenciais em /tartups @ Aibliografia 1B Cefer?ncias

Investimento
Duando falamos em startups outra palavra que surge com frequ?ncia investimento. Eevido ao ambiente de incerteFa em que desenvolvido o negcio, at que o modelo certo se"a encontrado, o investimento utiliFado de risco. &as e'iste uma srie de investidores que buscam por empresas startups para investirem, por isso o empreendimento que desenvolve uma boa idia inicial possuiu mais chances de sucesso em encontrar investidores.

Startups e Tecnologia
9o cen rio atual, onde a economia dominada por soft0are e Go foco dos negcios mudou de tomos para bitsH I6ooper, Ceimann e 6ronin, 3BB;J, as startups precisam ser geis e estarem continuamente preparadas para as mudan!as. Em empresas intensivas em tecnologia da informa!o Ie cada veF maior o nmero de empresas que emprega intensamente solu!=es de hard0are e soft0are, direta ou indiretamenteJ, esta questo se torna essencial para sobreviv?ncia. G&ore and more business are utterl+ dependent on soft0areH. &ilhares de empresas, de todos os tamanhos, que ofertam produtos e servi!os utiliFam soft0are em cada aspecto de sua opera!o, gesto, vendas I6OO$EC, CE2&(99 E 6CO929, 3BB;J.

Startups, Mtricas e Crescimento Acelerado

Outro tema que vem ganhando importKncia nas /tartups de 4ecnologia a utiliFa!o de mtricas que de maneira simples e'ponham ao empreendedor o atual est gio de seu negcio. Aastante utiliFadas para avalia!o de 2nvestidores no momento de capta!o de recursos para as /tartups, mtricas como o custo de aquisi!o de clientes I6(6J,%ndice de cancelamentoI6hurn CateJ ou o valor do tempo de vida do cliente ILifetime MalueJ esto se tornando cada veF mais necess rias as /tartups de crescimento acelerado.

Startup e Agilidade
9este cen rio surge o manifesto gil que rediscute o processo de desenvolvimento de soft0are e ressalta a importKncia de valores como foco no cliente, nas mudan!as, na agilidade e em equipes multidisciplinares e e'tremamente capacitadas INOOLEC, 3BB1P NOOLEC, <2)</&24<, 3BB1J. O manifesto no se aplica somente a desenvolvimento de produtos de soft0are, mas, sim, a repensar as empresas amplamente. 9o artigo Qourne+ to0ards agilit+. the agile 0heel e'plored o grupo de pesquisas (gile &anufacturing Cesearch )roup I(&C)J, introduF o agile 0heel reference model I(OC&J, identificando pr ticas e pol%ticas que devem ser seguidas pela organiFa!o gil. ( organiFa!o gil envolve processos e pessoas em todo o ciclo de negcios, em cen rios onde as mudan!as so uma constante, os praFos cada veF mais curtos e os clientes mais e'igentes.

Modelo de Negcios em Cenrios de Mudanas

Cu+ )uerra discute uma problem tica bastante atual que a cria!o de novos negcios com modelos que possam gerar valor e permanecer lucrativos e inovadores. Estes negcios so, geralmente, gerados em cen rios de muita incerteFa. )uerra citando Cies diF. Guma startup uma institui!o humana desenhada para entregar um novo produto ou servi!o sob condi!=es de e'trema incerteFaH I)UECC(, 3B13J. O professor Cu+ )uerra ressalta, em suas notas de aula, que. R...S recomendado que um modelo se"a adotado para minimiFar riscos e reduFir praFos no lan!amento de startups. uma

veF obtido um Gproduto m%nimo vi velH IGminimum viable productHJ, importante buscar feedbac- do cliente sobre o produto, suas caracter%sticas e funcionalidades, iterando e pivotando produto e modelo de negcio # medida que se aprende com o processo. E lembra, novamente, Eric6om o ob"etivo de permitir que se crie um ambiente prop%cio a inova!o, surge, segundo o mesmo artigo, a frmula Glean startupH que consiste na constante busca por um casamento perfeito entre o produto e o cliente, e baseia-se essencialmente na ideia de que startups so hipteses, e que preciso aplicar Go mtodo cient%fico na identifica!o da oportunidade de mercadoH. Cies, citando que Ga combina!o de e'celentes produtos com timos modelos de negcio que faro a diferen!a no mundo competitivo da inova!o tecnolgicaH. Mitor (ndrade refor!a tambm que a ess?ncia da metodologia Lean a preocupa!o em estabelecer um mtodo cient%fico para viabiliFar o aprendiFado de forma r pida na busca de um modelo de negcios repet%vel e escal vel. $ara entender melhor este cen rio comple'o, que se intensifica na dcada atual, &art+ 9eumeier I3B1BJ cita o levantamento dos problemas capciosos de nossa dcada, Gproblemas to dif%ceis e pervasivos, que parecem no ter solu!oH. 9este estudo, patrocinado pela 9eutron e pela Universidade de /tanford, consta a seguinte lista. 1. Equilibrar metas de longo praFo e demandas de curto praFo 3. $rover retorno sobre conceitos inovadores 5. 2novar com a crescente velocidade das mudan!as 7. Mencer a guerra pelo talento classe mundial 8. 6ombinar rentabilidade e responsabilidade social :. $roteger margens em um setor GcommoditiFanteH ;. &ultiplicar o sucesso por meio de colabora!o entre silos >. Encontrar espa!os ine'plorados e ao mesmo tempo rent veis no mercado @. Enfrentar o desafio da ecosustentabilidade 1B. (linhar a estratgia # e'peri?ncia

Inovao
(lm da responsabilidade social e da sustentabilidade que por si s " se constituem desafios globalmente discutidos com impactos srios na qualidade de vida dos pr'imos mil?nios, a inova!o constante e o talento so fatores que esto sempre citados nos diversos modelos. 4rott I3BB3J em 2nnovation and 9e0 $roduct Eevelopment discute a gesto de inova!o em desenvolvimento de novos produtos. 9este, faF um levantamento da defini!o de inova!o. /egue algumas destas defini!=es. T O processo de realiFar melhorias IintroduFindo novos recursosJ T ( a!o de introduFir algo novo I4he (merican <eritage Eictionar+J. T O processo de traduFir ideias novas em algo tang%vel com impactos sociais T Uma nova ideia, mtodo ou dispositivo I&erriam-Oebster OnlineJ T ( e'plora!o bem sucedida de novas ideias IEepartment of 4rade and 2ndustr+, UUJ. T ( mudan!a que cria uma nova dimenso de performance - $eter Eruc-er I<esselbein, 3BB3J T Uma ideia criativa que realiFada RINrans QohanssonJS I<arvard Ausiness /chool $ress, 3BB7J T ( capacidade de realiFar continuamente um estado futuro dese"ado IRQohn Uao, 4he 2nnovation &anifesto, 3BB8SJ 4idd, Aessant e $avitt I3BB8J classificam os tipos de inova!o em. produtos, processos, posicionamento e paradigma. Os autores reafirmam tambm as vantagens estratgicas da inova!o em produtos e servi!os, processos e pro"etos.

(inda com o ob"etivo de au'iliar a cria!o e desenvolvimento de empreendimentos inovadores com potencial de crescimento e'ponencial, foi proposto o Ausiness &odel 6anvas, (le'ander Oster0alder que trou'e uma importante contribui!o para, ao definir os nove blocos b sicos de um modelo de negcio e seus relacionamentos. 9o centro, os clientes, seus segmentos e as proposi!=es de valor. $ermeando, os canais, o relacionamento com o cliente, flu'os de receita, atividades-chaves, recursos, parceiros e estrutura de pre!o e custo. 4odos estes elementos precisam ser cuidadosamente pensados e repensados em cen rios dinKmicos onde parceiros, concorrentes, investidores e clientes t?m novas e crescentes demandas.

a!ilidades para Acessar e Compartil"ar In#orma$es

<aec-el and 9olan I1@@@J discutem tambm que a empresa que alme"a sobreviver deve desenvolver um D2 que inclui. habilidades para acessar o conhecimento e a informa!o, habilidade para e'trair significado dos dados, habilidade para integrar e compartilhar estas informa!=es. E detalham como a tecnologia da informa!o importante para obter vantagem competitiva. $ara au'iliar o compartilhamento e a valida!o das informa!=es no s internamente, mas tambm com investidores, parceiros, mentores, Mitor (ndrade, em notas de sala de aula, ressalta a importKncia da ferramenta visual para desenhar o modelo de negcios. (ndrade ressalta ferramentas como Ausiness &odel 6anvas, Ausiness &odel 4oolAo' como au'iliadoras deste processo. Estes modelos e ferramentas no so essenciais somente em startups, mas devem ser usadas tambm em empresas que esto constantemente se renovando e, portanto, mais preparadas para enfrentar mudan!as. O autor segue a refle'o citando Uearns em $rophits in the dar- que diF. GV preciso qualidade para entrar no "ogoH. E, ainda, empresas que realmente dese"am prosperar, precisam criar arquiteturas completamente novas, que redefinam a organiFa!o do trabalho, as informa!=es e as pessoas.(pesar da mudan!a do paradigma industrial, o livro ( grande 4ransi!o de Qames &artin I1@@:J continua atual e discute a necessidade da cria!o dos processos de negcio de uma empresa que prioriFe a defini!o e redefini!o constante do flu'o estratgico de valor. O flu'o estratgico de valor tem sido ob"eto de estudos h v rias dcadas, desde que entramos na era do conhecimento e a gesto de negcios e os cen rios envolvidos se tornaram muito mais comple'os e globaliFados I&(C429, 1@@:J.

Compet%ncias &ssenciais em Startups

Eesenvolver compet?ncias para reagir # mudan!a a resposta para os cen rios atuais. Equipes multidisciplinares e autogerenci veis e a tecnologia da informa!o so fatores cr%ticos de sucesso. 9o livro ( empresa orientada pelo design de &art+ 9eumeierI3B1BJ, o autor prop=e o design como solu!o atravs da constru!o da cultura da inova!o, traFendo a gesto do design para dentro da empresa.

(lguns princ%pios norteadores destas empresas so a promo!o da criatividade, a colabora!o, foco na agilidade, na capacita!o cont%nua, recompensas # solu!o de problemas comple'os e todas as a!=es devem sempre estar articulados com uma viso de longo praFo. Estabelecer uma cultura de inova!o esbarra em uma srie de fatores ambientais que esto arraigados no dia a dia da empresa. Uanter I3BB5J, no estudo da promo!o da criatividade em ambientes empresariais, elaborou uma lista de fatores que devem ser combatidos. predominKncia de relacionamentos verticaisP aus?ncia de a!=es que promovam as comunica!=es horiFontaisP ferramentas, recursos, ve%culos formais para inova!o limitadasP refor!o da cultura da inferioridade Ionde se refor!a a cren!a que as inova!=es /empre ocorrem de fora para dentroJ. Celembrando a reinven!o do flu'o de valor de &artin I1@@:J, Gum flu'o de valor um con"unto de atividades do in%cio ao fim que gera um resultado para o clienteH. R...S Ga reinven!o do flu'o de valor sucateia o processo de trabalho e'istente, substituindo por um processo radicalmente diferenteH R...S. Nocando o cliente interno e e'terno preciso perguntar a todo instante. E'iste uma melhor forma de faFer istoW E estar preparado para reavaliar e mudar continuamente. Ee forma que o modelo para lan!amento de startup que testa e avalia hipteses deve estar presente no dia a dia das empresas para que a mesma possa continuamente sobreviver e se adaptar a mudan!as. Aessand e 4idd argumentam que este processo cont%nuo, mas evolutivo. O processo de desenvolvimento de novos produtos e servi!os , evoluindo da simples ideia para os produtos, servi!os ou processos de sucesso , um processo gradual de redu!o de incerteFas por meio de uma srie de est gios de resolu!o de problemas, desde a fase de busca e de sele!o at a implementa!o, conectando o mercado e os flu'os tecnolgicos relacionados durante o mesmo IAE//(9E, 42EE, 3BB;J. 6ooper sugere um processo sistem tico em est gios que permitem reduFir a incerteFa atravs de critrios de deciso avaliados a cada fase de desenvolvimento. ( empresa adaptada # nova dcada deve, portanto, ser orientada ao design, incluindo mtodos e ferramentas que possibilitam a cria!o e avalia!o cont%nua de produtos, processos e flu'os de valor que possam encantar o cliente e'terno e interno a todo tempo. /ilvio &eira I3B13J, analisando o cen rio da inova!o no Arasil, apresenta a proposta de Et-o0itF e Le+desdorff, composta por tr?s hlices em intera!o fundamentais no desenvolvimento da inova!o na sociedade e economia. &eira ressalta que governo, academia e indstria so to essenciais como Ga dupla hlice do E9( interage para criar, manter e evoluir a vidaH. NaFendo a analogia para refor!ar a importKncia deste tipo de modelo para a sobreviv?ncia dos modelos de negcio brasileiros no conte'to mundial. O modelo e'plora o papel de cada uma das institui!=es no arran"oP os processos de comunica!o entre as entidades e com os ecossistemas de conhecimento ao redor e as organiFa!=es h%bridas que se desenvolveram com a participa!o de mais de uma das hlices. ( amplia!o do modelo por Le+desdorff incluiu outras hlices essenciais como o usu rio e o conte'to onde este usu rio est inserido que e'plicam o funcionamento dos sistemas globais,

nacionais, regionais, locais de inova!o, sem dei'ar de lado as considera!=es sobre firmas individuais, representando no somente o ambiente Iou Gambiente socialHJ onde as inova!=es ocorrem, mas tambm as intera!=es entre conhecimento, inova!o e ambiente em um mesmo cen rio. ( proposta de /ilvio &eira concebida na rede de business designers 2UEO(2 que a quinta hlice se"a o capital empreendedor G" que conceitos, capacidades e cone'=es associadas a investimento de risco e seus agentes so absolutamente essenciais para os processos de inova!oH. 9este conte'to, importante pensar ainda em Menture capital no cen rio brasileiro. /egundo &eirelles Iet al, 3BB>J que amplia esta discusso, a e'presso venture capital, da l%ngua inglesa, na maioria das veFes traduFida para a l%ngua portuguesa como capital de risco e capital empreendedor. O trabalho de &eirelles Iet al, 3BB>J apresenta, com base na literatura e em fontes secund rias de dados, caracter%sticas e tend?ncias, assim como a potencialidade desta alternativa de financiamento para as empresas em geral e, sobretudo, para as empresas de base tecnolgica. &auricio 6arvalho no blog da 2UEO(2 fala de importantes caracter%sticas que devem estar presentes no esp%rito empreendedor. XO empreendedor deve ter a sensibilidade de captar necessidades e aspira!=es adormecidas, a aud cia para acord -las e a perseveran!a para nutri-las diariamente. R...SO empreendedor um eterno aprendiF, nunca satisfeito com aquilo que aprendeu, sempre buscando aquela pe!a nova de conhecimento que vai encai'ar no gigantesco quebra-cabe!as que vem montando ao longo de sua vida, at sua misso encontr -lo.R...S( misso do empreendedor nunca o lucro. ( misso do empreendedor quase sempre algo intang%vel e coletivo. V a"udar outros a serem mais eficientes, a viver melhor, a no sofrer, a sonhar mais alto, a chegar mais longe. $or isso, no e'iste empreendedorismo solit rio.O empreendedor , acima de tudo, um mission rio. /ua grande obra disseminar aquele sonho para outros. V descobrir e agregar novos sonhadores que este"am dispostos a alimentar e transformar aquela ideia em algo cada veF mais real. V cometer erros, aprender com eles e no ter medo de cometer novos errosR...S.X

'i!liogra#ia
(9EC(EE, M. 9otas de aula no grupo 2nternet e Male do /il%cio. Eispon%vel em. Yhttp.ZZinterneteovaledosilicio.grou.psZ[ . \ltimo acesso em B; de Qun. de 3B13 6(CM(L<O, &aur%cio. $EC(]^ 6omo (ssimW. Eispon%vel em. Y http.ZZ000.i-e0ai.comZ[ . \ltimo acesso em B; de Qun. de 3B13 6OO$EC, (., CE2&(99, C., 6CO929 E., (bout Nace 5 , 4he Essencials of 2nteraction Eesign. 2ndianapolis. O2LE*. 3BB; NOOLEC, &., <2)</&24<, Q., 4he (gile &anifesto. 4he /oft0are &agaFine, (go., 3BB1. NOOLEC, &., Oriting the (gile &anifesto. Eispon%vel em. Yhttp.ZZmartinfo0ler.comZarticlesZagile/tor+.html[ . \ltimo acesso em B; de Qun. de 3B13 )UECC(, CU*. /tartups escal veis e a e'perimenta!o com modelos de negcio. Eispon%vel em. http.ZZ000.investimentosenoticias.com.brZultimas-noticiasZartigos-

especiaisZstartups-escalaveis-e-a-e'perimentacao-com-modelos-de-negocio.html. \ltimo acesso em B; de Qun. de 3B13 <(E6UEL, /tephan, 9OL(9, Cichard. &anaging b+ Oire. Aoston. <arvard Ausiness Cevie0, 1@@@. U(94EC, C.&. I3BB5J Cosabeth &oss Uanter on the Nrontiers of &anagement. <arvard Ausiness /chool $ress, Aoston, &ass. &(C429, Qames. ( grande transi!o. Usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para reorganiFar pessoas, tecnologia e estratgia. /o $aulo. Nutura, 1@@:. &E2C(, /ilvio. (s tr?s hlices da inova!o ,que so cinco, afinal. Eispon%vel em. Y http.ZZ000.i-e0ai.comZ[ . \ltimo acesso em B; de Qun. de 3B13 &E2CELLE/, Qorge N(C2(, Lu]s , $2&E94( Qnior, 4aba"ara, CEAEL(44O, Eais+ (parecida do 9ascimento. Menture capital e private equit+ no Arasil. alternativa de financiamento para empresas de base tecnolgica. )est. $rod., (br 3BB>, vol.18, no.1, p.11-31.

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