UNIDAD 4 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

4.1 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Se define como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los problemas y aprovechar las oportunidades. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

4. 2 IMPORTANTES DE UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

La situacin de la organizacin respecto a la rama econmica productiva donde se desarrolla. La etapa del ciclo de vida de la organizacin por la que transita. El estilo organizacional que prevalece en la organizacin.

Su principal objetivo es someter a la organizacin a un autoanlisis, mediante exmenes peridicos que permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para resolverlos. Los sistemas de informacin adquieren un rol protagnico en el diagnstico, pues son los que van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y corregirlas.

CONDICIONES PARA LLEVAR ACABO EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos:
1. Es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico. 2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. 3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. 4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin. 5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

ELEMENTOS DEL DIA DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Generacin de informacin
1. Forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados. 2. Metodologa utilizada para recopilar la informacin (entrevistas, cuestionarios y observacin) 3. Frecuencia con que se recolecta la informacin.

Organizacin de la informacin
1. 2. El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin El almacenamiento apropiado de los datos.

3.

El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

Diagnstico Funcional
-Examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin. -Las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. -Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo.

Objetivos del Diagnstico Funcional

-Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. -Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. -Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional.

DIAGNSTICO CULTURAL
Es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos del Diagnstico Cultural:

Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organizacin Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los miembros de la organizacin.

Categoras del anlisis del Diagnstico Cultural

Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.

4.3 LAS MANIFESTACIONES CONCEPTUALES Y SIMBLICAS ESTN CONSTITUIDAS POR LAS SIGUIENTES CATEGORAS Y ELEMENTOS: ESPIRITUALES: CONDUCTUALES:: Ideologa / filosofa, Lenguaje, comportamiento smbolos, mitos verbal, no verbal , rituales y formas rituales y formas de e de interaccion. historia.

ESTRUCTURALES: Politicas y procedimientos ,normas,sistema de status internos,estructura del poder.

MATERIALES: Tecnologia, instalaciones, mobiliario y equipo.

4.4 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

A continuacin se presentaran los principales aspectos de algunos de los modelos diagnsticos que pueden ser utilizados por las organizaciones, de acuerdo a cada problemtica y o situacin que est este presentando en su actualidad

4.4.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.

El profesor canadiense Henry Mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas. Mintzberg comienza por afirmar que para que una organizacin funcione necesita de una consistencia interna o armona, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea basndose en la divisin del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fcil. Y para constituir esa armona o consistencia se necesita de una serie de de mecanismos coordinadores que favorecen la interaccin entre las personas que forman la organizacin. 1. En primer lugar tenemos la adaptacin o ajuste mutuo, entendido como la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal entre las personas sin supervisin ni relaciones de autoridad. La autogestin para entendernos. 2. El segundo mecanismo de coordinacin es La supervisin directa, que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerrquica. 3. Y por ltimo, las organizaciones se coordinan mediante la normalizacin, en la que la coordinacin se realiza mediante la especificacin o programacin de los diversos aspectos del trabajo. La normalizacin se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organizacin (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y a las reglas que la organizacin emplea para controlar de forma general todos los trabajos. Mintzberg elabora a continuacin un modelo general que cumplen todas las organizaciones:

Estructura de Mintzberg

Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:

El ncleo de operaciones

En la base de cualquier organizacin se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo bsico relacionado con la fabricacin de los productos o la prestacin de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.

El pice estratgico

Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organizacin. Es bastante comn ver a profesionales tambin en su pice estratgico, estamos acostumbrados a ver a mdicos dirigiendo hospitales en vez de gestores econmicos. Esto se debe a que los profesionales no slo controlan su propio trabajo, sino tambin aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan.

La lnea intermedia

Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta direccin hasta el ncleo de operaciones. Se tratara de la mesocracia organizativa.

La tecnoestructura

Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organizacin afectando al trabajo de otros.. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de seleccin de personal, formacin, organizacin y mtodos, etc.

El personal o staff de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organizacin desde el pice hasta el ncleo.. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetera, informtica (siempre que no sea el objeto de la organizacin). En la figura podemos apreciar tambin que la ideologa lo engloba todo. Para Mintzberg la ideologa representa la cultura de la organizacin, es decir, las creencias y tradiciones.

Mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de informacin claramente diferenciados:
El flujo de trabajo de operaciones que atraviesa el ncleo de operaciones y corresponde a las funciones de input, de proceso de transformacin y de output. Los flujos verticales de informacin y de toma de decisiones que subiendo desde el ncleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el pice estratgico. El flujo de informacin de staff que comunica la lnea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la informacin y asesoramiento de staff a las decisiones de la lnea.

Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados y del entorno en el que la organizacin ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organizacin puede adoptar. Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia.

Esta es una de las partes ms curiosas de este modelo, Mintzberg adapta el grfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologas, como indica la figura siguiente:

Modelos de organizaciones

La estructura simple: Son empresas pequeas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisin directa de los empleados. A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura. Organizacin divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autnomas, cada de ellas con una estructura propia, dbilmente acopladas bajo una direccin administrativa nica. Es tpica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sera una empresa u organizacin compuesta por empresas u organizaciones de menor tamao. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional. La adhocracia significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organizacin fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptacin mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organizacin se fomenta la innovacin por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnologa. Burocracia maquinal. En este tipo de organizaciones, se da una proliferacin de reglas, normas y comunicacin formal. Uno de los principios de Mintzberg es que cuando mayor es la edad de una organizacin ms formalizado es su comportamiento. As que, de partida, una organizacin con burocracia maquinal no suele ser una organizacin joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo estn muy normalizados.

Segn Mintzberg pertenecen a este tipo de configuracin una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderrgica, una prisin, unas lneas areas, un gran fabricante de automviles La burocracia profesional pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de produccin artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la normalizacin de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados profesionales para su ncleo de operaciones, confirindoles a continuacin un control considerable sobre su propio trabajo. Esta configuracin tiene naturaleza burocrtica por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisin de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organizacin, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la prctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situacin concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones hbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayora de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin; la mayora de las organizaciones funcionales de gran tamao, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.

Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos:
I. Definir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los negocios en que se encuentra la organizacin. El orden jerrquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organizacin. II. Definicin detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales especficos que hacen la organizacin. III. Se completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de gestin de recursos humanos y de recompensas.

Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideracin es de especial inters para el diagnstico:
I. Apoyo a la implementacin de programas estratgicos, II. Facilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratgicas.

Es posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuada:

I. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. II. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. III. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armona con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. IV. Falta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuacin necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posicin estratgica de la empresa. V. Falta de coordinacin entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integracin. VI. Duplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin. No hay una adecuada diferenciacin entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. VII. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Esto podra estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. VIII. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. La empresa debera replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.

En trminos generales, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organizacin. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboracin de recetas, la coherencia entre los tres elementos sealados es una condicin sine qua non de una organizacin efectiva. La gestin estratgica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros de la organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visin estratgica compartida que se base en valores consensuales. Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma, que implica una definicin de objetivos para la organizacin total. Esta visin de la organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estratgicos de carcter crtico. La plataforma estratgica es el vehculo que permitir comunicar los programas de accin que pudieran desprenderse de esta visin organizacional.

Para que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en sta, se requiere de dos procesos complementarios.
I. Adecuada utilizacin de los procesos administrativos: planificacin, control, gestin de recursos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La estructura organizacional debe reflejar la visin de la organizacin en trminos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignacin de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacin, etc.

II.

Adecuada comprensin y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder, as como tambin de los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empata, obediencia. etc.

4.4.3 La Teora de la Contingencia

La Teora de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinmico interno externo. Segn este enfoque, la relacin entre la organizacin y su entorno inmediato es nicamente de carcter adaptativo; de ello se desprende que el modelo ptimo de organizacin est sujeto al entorno con el que se relaciona. El anlisis de la capacidad adaptativa de una organizacin se halla centrado en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones.

Lawrence y Lorsch
El Trabajo de Lawrence y Lorsch estudi cmo las condiciones del mercado y tecnolgicas condicionan a los procesos organizativos. As las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciacin interna, que aquellas cuyo entorno es menos complejo y ms estable. Para comenzar los autores se hacen cuatro preguntas pertinentes: 1. Cmo son las demandas del entorno frente a organizaciones diferentes y cmo se relacionan estas demandas con el funcionamiento interno de las organizaciones eficaces? Es cierto que las organizaciones en un entorno seguro o estable hacen un uso ms exclusivo del a jerarqua formal para lograr la integracin y si es as, por qu? Se debe a que se requiere menos integracin o a que en un entorno ms seguro estas decisiones pueden ser tomadas de forma ms eficaz en los ms altos niveles de la organizacin? Existe el mismo grado de diferenciacin en la orientacin y en la estructura de los departamentos, en aquellas organizaciones que tienen diferente entorno industrial? Si en industrias diferentes se requiere ms diferenciacin entre departamentos, puede esto influir en los problemas de integracin de las partes de la organizacin? Influenciara esto a los mtodos organizativos para lograr la integracin?

2.

3. 4.

4.4.4 MODELO HAGALO USTED MISMO o Do it yourself!... Modelo para armar

os modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el an lisis de organi aciones. ermiten destacar ciertas varia les y sus relaciones ofreciendo una visin simplificada del funcionamiento de la organi acin. na caracter stica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores am ientales en cuanto a la definicin que le otorgan a los rasgos organi acionales. sto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas fle i les de organi acin que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas.

n modelo es de gran utilidad en el diagnstico organi acional. l modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organi acional. n la ela oracin del modelo se de e cuidar de elegir las varia les relevantes y las relaciones entre stas. continuacin se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen m s pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categor as que permiten una visin r pida y glo al.

u as a tener presentes para la ela oracin de un modelo de diagnostico propio

ORGANIZACI N-AMBIENTE: la organ acin de e ser entendida dentro de su entorno. as

varia les am ientales tienen una importancia crucial en la constitucin del sistema organi acional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin, relacin con sus miem ros, etc. - istoria de la organi acin - elaciones entre la organi acin y la sociedad - nsercin ecolgica de la organi acin - nsercin de los miem ros en la sociedad

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL : la organi acin se caracteri a por una

identidad, por sus particularidades, su queha cer organi acional. am i n la cultura de la sociedad en la que se inserta de e tenerse en cuenta ya que permitir o impedir modos concretos de relacin organi acional. - Mitos acerca del trabajo - Creencias acerca de las relaciones laborales - Creencias acerca de los plazos roes y villanos roes annimos - Valores compartidos - stilo de vida inducido por la organi acin

ESTRUCTURA: permite visuali ar el perfil de la organi acin

- Descripcin de los miem ros de la organi acin, en t rminos de edad, se o, educacin, antecedentes laborales, etc. - Descripcin de la estructura de la organi acin organigrama, diagrama de planta, organi acin del trabajo - Identificacin de departamento y grupos formales de trabajo. - Descripcin de su unidades se trata de una organi acin funcional, divisional, matricial, h rida niveles y pesos relativos de la l nea y el staff - Descendentes - Ascendentes - Horizontales - Formal vs informal: el rumor

COMUNICACIONES: Es central diagnosticarlas para conocer sus pro lemas principales. odo
pro lema de la organi acin es un pro lema de comunicacin y puede ser detectado a trav s del sistema de comunicaciones.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son complementarios

y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo. - efinicin de la l nea de mando - Estilos de mando

- paricin del lidera go - Criterios de surgimiento del liderazgo - Existencia de liderazgo ejecutivo - Prestigio y status formal vs informal - rgani acin informal

MOTIVACI N Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los

miem ros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su squeda. nteresa indagar de esta manera en los mecanismos utili ados por la organi acin para lograrlo y cual es la motivacin de los tra ajadores. - ol ticas de administracin ecursos umanos adoptadas - reocupacin por motivacin la oral - otivacin e istente hacia los fines organi acionales - Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores - atisfaccin insatisfaccin con respecto al inter s que demuestra la organi acin por sus miembros - Motivaciones individuales

CLIMA LABORAL: tmsfera la oral creada entre los propios tra ajadores y su
relacin con los superiores. - ensacin con respecto al am iente la oral - Relaciones informales - istencia ine istencia de reconocimiento por tra ajo reali ado y sensacin de pertenencia a la organi acin - Clima laboral con respecto a normativa organizacional

SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
tra ajadores, de defenderse o hacerse o r. Tener presente: - Existencia de sindicatos - roceso de seleccin de l deres - osicin del sindicato frente a conflictos - Imagen de los dirigentes - nfluencia en pol ticas y toma de decisiones organizacionales - Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES: s el proceso de mayor significacin dentro de la organi acin, por

este motivo es precisa la comprensin del mismo para la ela oracin de un correcto diagnostico. - remisas de decisin - uienes y en qu grado participan en la toma de decisiones - anales de decisin - Especificidad de las decisiones - asta qu nivel se adoptan y qu pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.