El Modelo Penta

El Modelo Penta ha sido diseado como una herramienta tcnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor econmico. Este es la interaccin entre los cinco pilares bsicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organizacin y los mercados. El pilar de la estrategia. El pilar central es la Estrategia, esta nos ayuda a de inir los propsitos de la organi!acin. El propsito undamental es aumentar continuamente el valor de la compa"a. La creacin de valor econmico. En general la ganancia se compone de los #ngresos menos los costos. La misin de la empresa, las habilidades distintivas y el vector estratgico Misin: es la vinculacin lgica entre los re$uerimientos de los mercados, el porta olio de negocios, el vector estratgico de cada negocio y las habilidades distintivas con las $ue la empresa decide actuar en esos negocios. %a estrategia es de inir cual es la misin de la empresa. %a determinacin de la Misin consiste en decidir en $ue negocios la empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversin. Para esto hay $ue determinar varios puntos: Crear Valor Econmico Determinacin de los segmentos de mercado, para determinar el atractivo del mercado se debe pensar en las reas de estrategias o unidades de negocios, $ue dependen de los recursos o habilidades distintivas de la empresa, $ue nos llevan a las venta!as competitivas. Vector estratgico, la empresa debe decidir cual ser el vector para cada unidad de negocios. El vector es la determinacin undamental de $ue $uiere conseguir la empresa en el largo pla!o para esa unidad de negocios. El pilar de los recursos" &ay varios di erentes tipos de recursos: #ente" un recurso estratgico bsico. $ecursos tangibles" o 'peracionales, son los productivos (materia prima, materiales). o *inancieros, considerados en cantidad y calidad. (proporcin de capital propio y ajeno, estructura de capital). o #n raestructura, (depsitos, o icinas, in ormtica). $ecursos intangibles" o #n ormacin o +ecnolog"a o #magen o ,rdito, posibilidad de endeudamiento. o +iempo, recuperacin de inversiones en el menor tiempo posible. o Pertenencia, (in ormacin, lealtad, motivacin) o Plasticidad, capacidad de cintura, anticipacin y pi$ue. o Estabilidad, nivel de diversi icacin adecuado. %a habilidad distintiva de la empresa surge como un emergente sistmico entre la combinacin de estos -. tipos de recursos. El %undamento del &ilar de los Mercados" +rece variables para evaluar el atractivo de un determinado mercado. /arreras de entrada, (costos, competitividad, legales, tecnolgicas, etc.) /arreras de salida, (gremiales, emocionales) Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los distribuidores. Poder de negociacin con el cliente inal. #mpacto de los Escenarios E0ternos, escenario econmico, tecnolgico, pol"tico legal, sociocultural, demogr ico y ecolgico. 1ivel de rivalidad, en el mercado $ue estamos anali!ando. Envergadura y tasa de crecimiento, del sector. Presin de los productos sustitutos.

+amao de la apuesta, lo $ue se arriesga proporcionalmente con respecto al total de recursos. 2inergia, entrar o no en el sector de acuerdo a la conveniencia. ,ompatibilidad cultural, (cultura, ideolog"a, sistemas de hbitos). Los %actores cr'ticos de (ito 3son los condicionantes imprescindibles $ue debe cumplir una empresa para poder crear valor econmico en su negocio. El vector estratgico, debe ser de inido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y potenciales y los actores cr"ticos de 0ito actual y potencial. Conversin y posicionamiento. %a primera macroactividad es la conversin" como trans ormamos insumos en un producto. %a segunda es el posicionamiento" la trans ormacin de ese producto en un concepto con valor para un determinado consumidor, algo para alguien. %a conversin ser"a la construccin de la cosa, y posicionamiento la construccin de la imagen. %a habilidad distintiva tiene $ue ver con el lado de la conversin de recursos, mientras $ue la ventaja competitiva tiene $ue ver con el posicionamiento en los mercados. 4ueda planteado el eje $ue llamamos ormulacin de la estrategia, $ue no sea solamente una a irmacin terica, sino $ue nos indi$ue como 5clavar el clavo6. El pilar de la Cultura. Por cultura entendemos: los valores, las creencias, las aspiraciones con las $ue $ueremos conducir la empresa, la orma como las cosas deben ser en el uturo mani estando en el presente. Estas creencias uncionan como un sistema de hbitos. %a cultura hace $ue los hbitos condicionen la estrategia. %os hbitos pueden ser de tres ormas: E0pl"citos, con lo cual son verdaderas pol"ticas, claras y establecidas. #mpl"citos. ,amu lados. %a di erencia entre los valores y los hbitos consiste en $ue los valores son las aspiraciones con las cuales $ueremos conducir la empresa, mientras $ue los hbitos con las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. %os hbitos son las reglas aceptadas de la conducta $ue prescriben cuales son las actitudes y las conductas apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo. %a relacin entre la cultura y el desempeo es cada ves mas obvia. El pilar de la )rganizacin. El pilar de la organi!acin se divide en tres elementos: 'rganigrama o ar$uitectura de la organi!acin. 2istemas de #n ormacin. Procesos 7erenciales: el planeamiento, programacin, presupuestario, incentivacin y control. Las interacciones ente los pilares y sus e%ectos. ,uando la cultura en ati!a hacia adentro hablamos de e iciencia, y cuando en ati!a hacia a uera hablamos de e ectividad. ,uando la organi!acin se adapta a los mercados y se di erencia hablamos de adaptacin, mientras $ue cuando la organi!acin apunta hacia la optimi!acin de los recursos se habla de centrali!acin, integracin y consolidacin. 8daptacin implica promover los cambios imprescindibles, mientras $ue la integracin implica evitar los cambios innecesarios. 1uestra postura es $ue de la interpretacin entre los pilares del Penta, surge un emergente sistmico. El emergente sistmico es el $ue de ine cual es el valor econmico de la empresa.

El Modelo Mapos
M*&)+" Estrategia competitiva de una ,E%a estrategia competitiva es la articulacin de la uncin de conversin y la de posicionamiento. %a conversin es la trans ormacin de recursos en productos. El posicionamiento signi ica decidir el concepto de un negocio $ue es decidir un acople ente el rango del mercado (la amplitud de e0pectativas $ue han de ser cubiertos) y un rango de produccin (la amplitud de variedades di erenciales de produccin $ue son con iguradas para satis acer esa necesidad). ,ada sector de la econom"a re$uiere un determinada uer!a de posicionamiento y una determinada uer!a de conversin, $ue son ambas consecuencia de la intensidad competitiva de cada sector econmico. 7racias a estos conceptos se ha diseado pantalla en la $ue los sectores econmicos son categori!ados de acuerdo con la intensidad re$uerida de ambas uer!as. 9e esta manera se permite la comprensin para competidores o interesados, del nivel de rivalidad y su naturale!a. MORFOLOGA PROD-MERCADO MPM %a Masa cr"tica del sector $ue est siendo anali!ado depende de la cantidad de inversin re$uerida para las actividades de posicionamiento y para las de conversin. El gra ico de MPM indica el resultado entre baja y alta uer!a re$uerida posicionamiento, y entre baja y alta uer!a re$uerida de conversin. El tipo de MPM del sector in luye en la cultura de las empresas $ue en l operan. %as : categor"as: Tierra: alta uer!a re$uerida de conversin, con baja uer!a re$uerida de posicionamiento #mplica una ventana estratgica. Para un ingresante $ue disponiendo de la uer!a re$uerida de conversin, pudiera mejorar la uer!a de posicionamiento $ue el sector est empleando. Ej: siderurgia, metalurgia Agua: nivel bajo de intensidad re$uerida de ambas. Ej: el campo agropecuario #mplica una alta probabilidad de encontrar ventanas estratgicas. Aire: baja uer!a de conversin y alta uer!a de posicionamiento. %as ventajas di erenciales con las $ue estos productos compiten no estn basadas en uertes di erenciaciones tcnicas o son muy cilmente imitadas. Ej: 2hampoo Puede presentarse -a ventaja estratgica si se detecta -a ventaja competitiva proveniente de -a uer!a importante de conversin, $ue uera di "cil de imitar. Fuego: este es el sector de mayor complejidad estratgica, la intensidad competitiva es m0ima. %a aparicin de -a ventaja estratgica es espordica y muy breve. CONVERS !N El anlisis de conversin se debe iniciar por la determinacin de la situacin de la empresa en c;u de los -. recursos clave en relacin con las empresas competidoras. %uego se debe determinar cmo deber"a ser la situacin de c;u de los -. recursos, dados los recursos de la estrategia. 9e este anlisis surge la habilidad distintiva.. <no o ms de los -. recursos ha de ser considerado como punto de lan!a para $ue la empresa pueda lograr sus objetivos en el sector. 8$u" se detecta una brecha esta $ue debe ser inmediatamente cubierta. Es necesario tener en cuenta el impacto sobre la totalidad de cual$uier modi icacin en uno de los recursos ya $ estos se interrelacionan entre s". En todos los casos se busca e- emergente sistmico. %uego, solo otro de los recursos puede ser empleado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia. LA CADENA DE V*L)$ Valor de una UEN: capacidad de ese negocio para generar -a accin de palanca estratgica en el resto del porta olio. Este es un e ecto sistmico con respecto al total y no slo su resultado individual. Cadena de valor agregado: representacin gr ica de las actividades $ue agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos $ue lo componen hasta $ue es entregado al cliente inal. ,uantas ms actividades la componen a la empresa, mayor es su nivel de integracin vertical. %a medida del nivel de integracin vertical es importante en el anlisis estratgico ya $ue es undamental para evaluar el nivel relativo de integracin vertical comparando el nivel propio con el de los competidores. %a cadena de valor sirve tambin para detectar ortale!as y debilidades de la <E1 al compararla con la de los competidores. &)+.C.)-*M.E-/) Estrategia competitiva: con iguracin de decisiones de conversin y posicionamiento. Estas son di erentes dimensiones de la estabilidad $ue liga a -a empresa y a su mercado y $ue consisten en la traduccin en trminos competitivos de los procesos reali!ados interna y e0ternamente 0 todas las reas uncionales. %a estrategia es orientada hacia e-determinado cliente con el objetivo de $ue este, elija el producto (marca) $ue la empresa le o rece. %a estrategia debe penetrar distintas capas $ue encapsulan al constante 8l penetrar esas capas, la estabilidad desde el lado de la o erta, se +rans orma. En -a percepcin desde el lado de la demanda. El cons construye -a interpretacin del producto y de la empresa. El conjunto percibido de c; marca est integrado 0 la interpretacin $ de los atributos percibidos reali!a el cliente. ,ada marca es e- conjunto Percibido.

,ada conjunto percibido es contrastado 0 el cliente con -a Estructura #deal de 8tributos. Esta es -a con iguracin simblica de atributos esperados $ue al cliente le signi ica la e0pectativa $ considera ptima para satis acer su deseo: el conjunto Esperado (,'1E2). 8$uel conjunto percibido (marca) $ue le signi i$ue al cons la con iguracin de atributos ms parecida al conjunto. Esperado, va a ser el $ue logre ms motivacin 0 ser elegido. +.#-.0.C*D) <n producto slo ad$uiere valor en relacin con las e0pectativas del cons y con los productos $ compiten con l. El mercado es el lenguaje en $ue los demandantes y los o erentes hablan a travs de productos. 9ebemos distinguir la estructura de signos, $ue es const en la o erta, signi icado $ue la demanda interpreta. 2e deben distinguir signi icados, e- producto puede ser di erenciado slo si signi ica algo di erente $ue el resto. 9e a$u" surge la idea de 5valor6 y de ella, la nocin de 5ventaja competitiva6. El valor ser una uncin de la oposicin de di erencias, las ventajas di erenciales de valor. 9i erenciacin desde el punto de vista de la demanda: si consideramos a -a produccin como el 5satis actor de -a necesidad6, han de ser las di erencias percibidas entre este signi icado y otros signi icados (marcas) las $ue harn relevante el valor de ese producto. ,omo la competencia entre producto slo tiene lugar en la mente del $ue compra, lo $ue compite son slo las percepciones $ue l tiene. E+/$,C/,$*L.+M) Posicionar es codi icar, pero el cdigo tiene $ue ser tal $ue el cons, al $uien la est dirigida, pueda obtener el mismo signi icado $ue sta intent dar. C)-1,-/). E+&E$*D) 2C)-E+3 Cones: pa$uete de atributos esperados 0 el cons. %as e0pectativas son la esperan!a. Es - con iguracin simblica de cmo el cons imagina $ debe ser la 5cosa6 para satis acer su necesidad. 5Es el complejo conjunto de satis acciones de valor6, $ue se espera obtener de la cosa, y esto es lo $ue hace $ la cosa tenga valor. %os re$uerimientos, atributos esperados, cambian. 1ada muere, se trans orman. 1uestra 5cosa6 ser la produccin;servicio, si signi ica -a alternativa vlida $ue compatibilice dinmicamente con los re$uerimientos $ue el cliente imagina. 8$u" se produce la liga entre conversin y posicionamiento. En este punto cr"tico de contacto es en el $ - 5habilidad distintiva6 debe ser traducida en -a 5ventaja di erencial6. 8$u" comien!a la ,ompetitividad y la creacin de =alor Econmico. %a Estrategia. competitiva es la guerra entre las interpretaciones $ue el cons tiene de las cosas. El producto $ gana es a$ul $ue ms se acerca a la #magen del cliente de cmo su necesidad debe ser satis echa. El producto es la interpretacin. %as Estrategia opuestas de empresas competidoras slo son los veh"culos $ue transporta. 2ignos hacia el campo de la demanda, donde estos signos son convertidos en 5interpretaciones6. EL &$)CE+) DEC.+)$.) DEL C)-+. %as Estrategia de productos $ logran penetrar los campos, cultural, social y psicolgico $ encapsulan al cliente, se decodi ican como 5,onjunto Percibidos6. Para determinar el valor de -a marca es necesaria: > ,onocer el conjunto esperado > ,onocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados competidores. -a produccin (conjuntos percibido), slo ad$uiere valor 0 oposicin. %os productos no son nada uera del mercado en el $ue cobran su verdadera identidad en contraposicin a los dems. El cons contrasta c; marca con sus e0pectativas y elije el $ ms se apro0ime. El $ue est mejor posicionado en su mente. El cons interpreta -a conjunto percibido, -a marca, $ue incluye todos los atributos percibidos en el producto ampliado. +odas las caracter"sticas y tambin todo tipo de e0periencias anteriores. ,on respecto al precio (<no de los atributos percibidos) el cons lo contrasta con su e0pectativa de precio. El precio se integra en la percepcin de cada marca y el cons decodi ica -a interrelacin de atributos. #$*D) DE 0)C) Es la interseccin entre en conjunto esperado y el conjunto percibido. .-D.CE DE D)M.-*-C.* El "ndice de dominancia de -a marca es e0presado como el valor $ue el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las dems. %a marca $ue domina es a$uella $ue logra $ue sus ventajas competitivas sean ms valoradas 0 el cliente. *M&L.*C.4- * M*+ DE 5 C)-+. %a e0istencia de di erentes segmentos en e- mercado signi ica $ue, los distintos cons presentan conjunto esperados $ue pueden ser considerados signi icativamente di erentes: %"der real, %"der precario, *uerte seguidores, ?e!agado absoluto.

LA MATR " DE L DERA"GO 8lta, 9ominancia, /aja, 8lta *oco /aja %a locali!acin de -a marca en la Matri! indica e- tipolog"a competitiva $ue debe estar uertemente correlacionada con el desempeo de esa marca en trminos de volumen de ventas y participacin de mercado. 9e la Matri! de lidera!go, pueden ser categori!adas @ tipolog"as competitivas para el anlisis de c; marca: 1- Liderazgo real: alto grado de o o y alto "ndice de dominancia %a marca se ha alejado de la presin competitiva de las dems y cuenta c; ventajas competitiva. 2- Fuerte seguidor: alto grado de oco, "ndice de dominancia negativo. 'tra marca dispone de ventajas competitiva A valoradas $ las de esa empresa. 3- Me-too ( uertes seguidores): alto grado de oco, no dispone de ventajas com. 2i no e0iste - l"der lo A probable es $ todos los competidores $ caen en este cuadrante, compitan con productos casi idnticos. !- "i erenciado pero malo: alto "ndice de dominancia, bajo grado de oco. %a marca est di erenciada pero c; bajos "ndices de satis accin del cons. #- Liderazgo precario: al producto di erenciado pero malo, si no e0isten mejores productos, esta producto malo puede estar liderando el mercado. $- %ezagado a&soluto: bajo grado de oco, "ndice de dominancia negativo. <n producto uera de la carrera competitiva de este mercado. D.-*M.C* C)M&E/./.V* %a situacin competitiva de -a produccin puede ser modi icada, dependiendo de la capacidad de maniobra o le0ibilidad con $ cuenta la empresa, tanto en la uncin de conversin como en la de posicionamiento. 9el interjuego entre conversin y pos depende la posibilidad de $ue surjan las condiciones como para mejorar el nivel de competitivo. En la Matri! de Maniobra, las producciones estn categori!adas segBn su competitividad y su capacidad de maniobra.

8lta ,apacidad de Maniobra /aja

,onsolidacin del lidera!go Postura estable decreciente

Postura estable ,reciente +rampa estable

8lta ,ompetitividad /aja Produccin con alta competitividad y alta competitividad de maniobra son los l"deres y lo seguirn siendo. L)+ &$)D,C/) +,+/./,/)+ Producto de otras clases genricas $ interceptan nuestro mercado. El grado de sustitucin de- mercado es otra variable para el anlisis estratgico a ra"! de esto podemos ubicar a nuestros componentes directos o indirectos. L* +.-E$#.* E-/$E &$)D,C/)+. El concepto de sinergia de posicionamiento se da cuando un producto es percibido por el cons con mayor valor 0 ser saciado avorablemente con otro. %a sinergia es el resultado sistmico positivo de la asociacin entre imgenes de productos. Pero sin embargo, la contrapartida de e- uerte asociacin es e- incremento de riesgo. <n desempeo bajo de- producto puede a ectar al resto. E-VE$#*D,$* 6 /*+* DE C$EC.M.E-/) DEL ME$C*D) 9e las variables $ indican la energ"a del mercado, el tamao y la tasa de crecimiento son las ms empleadas. En ambos conceptos el mercado es considerado como -a agregacin de segmentos. %a tasa de crecimiento del mercado re$uiere de- anlisis A pro undo ya $ue no todos los segmentos var"an en la misma proporcin y direccin en el mismo momento. +asa de crecimiento: promedio de todas las variaciones de los di erentes segmentos dentro de- mercado espec" ico. +amao y +asa de ,recimiento son variables $ue deben ser complementadas 0 la *ragmentacin y la ,oncentracin. 0$*#ME-/*C.)- 6 C)-CE-/$*C.4Concentraci'n: uni icacin de las pre erencias de grupos cuyas con iguraciones de atributos buscados ueran antes signi icativamente separables. Esto produce e- cambio en los segmentos ya $ue stos tienden a uni icarse demandando la innovacin. Fragmentaci'n: sucede cuando las pre erencias se distribuyen patrocinadas como consecuencia de la presencia en el mercado de A de- atributo discriminador, en torno de los cules se polari!an las pre erencias. "emanda: e0pectativas del cons (atributos esperados) Estos atributos esperados nunca son homogneos, la demanda puede tener una particin en segmentos. %as e0pectativas pueden cambiar, produciendo as" cambios en la disposicin de los segmentos $ue con orman la demanda total del mercado. %a empresa puede intro -a innovacin $ue interese a e- gran nBmero de clientes $ue no esperaban el bene icio o recido 0 esa innovacin. -a demanda previamente ragmentada puede concentrarse sBbitamente en torno de ese nuevo bene icio. 2in embargo, luego de comprobar el resultado positivo de esta innovacin, otras empresas incorporan este cambio. Esto neutrali!a la ventaja competitiva creando -a nueva ragmentacin del mercado.

Esta medida del estado transitorio de la ventaja competitiva es e- signo de la e ervescencia de innovacin de ese mercado. ,omo consecuencia de la alta inestabilidad, las empresas competitivas re$uieren e- es uer!o permanente de anticipacin y adaptacin, de conversin y posicionamiento. M*/$.7 DE &)+.C.)-*M.E-/) 2M*&)+3 El primer paso del anlisis estratgico se basa en la matri! de posicionamiento. %o $ue trata sta matri! es el resultado del cruce entre los distintos segmentos de mercado $ se permita detectar y las distintas di erenciaciones de productos $ue pueden ser generadas, ya sea en orma real o potencial. 9e stos cruces surgen grados de oco, de dominancia, estimaciones de ingresos, de bene icios y tasa de rentabilidad. 2e debe encontrar el acople entre posicionamiento y conversin ma0imice los resultados. Esta tambin permite priori!ar los distintos cruces y poder as" decidir e- negocio mBltiple.. %a estrategia de multiposicionamiento es conveniente cuando la creacin de valor econmico se incrementa y cuando e0isten e ectos sistmicos entre los distintos negocios, donde c;u de ellos bene icia a los dems. Esta estrategia se utili!a si el potencial de generar ri$ue!a es mayor. C.CL)+ DE V.D* DEL &$)D. vs. EV)L,C.)- DEL ME$C*D) -> Ciclo de vida del productividad: la curve del volumen acumulado de la venta de -a produccin , indica la orma en $ue las innovaciones se di unden entre - grupo $ las adopta. 1( Etapa de introducci'n: comien!an a incorporar el prod a$uellos $ perciben - grado de oco uerte de su estrategia de atributos y el conjunto esperado. 2( Etapa de crecimiento: se incorpora la mayor"a temprana, produciendo - uerte aumento de ventas. 'bjetivo: di undir en el segmento elegido Evaluar la dominancia de la marca Evaluar las posibles maniobras competitivas. Evaluar las posibles modi icaciones en los segmentos 3( etapa de madurez) la tasa de incorporacin de nuevos indica comien!a a dejar de ser creciente, y tiende a cero. 'bjetivos: 8tender los posibles re$uerimientos nuevos. ,onsolidar la posicin lograda en los segmentos con$uistados. Mantener la tasa de inc de nuevos cons. !( etapa de saturaci'n: la tasa de inc es cero. %os objetivo coinciden con los de la etapa anterior, pero nuevas con de atributos deben estar preparadas para e- nuevo posicionamiento. #( Etapa de declinaci'n: la tasa de abandono de cons comien!a a crecer. $( Etapa de petri icaci'n: el crecimiento de la tasa de abandono pide uer!a y se hace A suave. El productivo mantiene e- grupo de cons con e- grado de lealtad. Este ciclo es criticado y es reempla!ado 0 evolucin del mercado. C> Evoluci'n del mercado: descripcin de las di erentes necesidades cuya satis accin se demanda. El producto es un ensamble producido a nivel "sico y objetivo y a nivel simblico o subjetivo, entre conversin y posicionamiento $ue debe ser entendido en trminos de movimiento a travs del espacio y del tiempo. F'rmula e*plosiva: transitoriedad, novedad y diversidad. %a evolucin de - mercado es la evolucin relativa de sus segmentos. Estudiar su evolucin consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la composicin de c; segmentos, y la de este con los dems. 8*$$E$*+ DE .-#$E+). E-0)9,E CL:+.C) +arreras de ingreso) son de endibles para los segmento de mercado individualmente no dependen del ,=, evolucionan y se +rans orma en relacin con el ciclo de evolucin del mercado, in luyndose entre s". %as barreras, 0 lo tanto, son de competitividad. 8 la alta de barrera en e- espacio de mercado, las llamamos ventana estratgica.