CURS ANTREPRENORI AT

Formarea abilitatilor antreprenoriale in 7 pasi:

Pasul 1: Intreprinzatorul si decizia de a deschide o afacere; motivatia
- Analiza mediului de afaceri din Romania;
- Principalii factori de influen n dezvoltarea antreprenorial
- Identificarea surselor de idei<
- Metode care pot genera noi idei
- Creativitatea i noile tehnici de lucru
Pasul 2: Obiectul de activitate produs / servicii
Pasul 3: Piata analiza oportunitati si diferentiatori
- Analiza necesitatilor beneficiarilor si ofertei concurentilor
- Branding
- Segmentarea pietii si identificarea grupului tinta
- Stabilirea strategiilor de comunicare catre consumatorul final
Pasul 4: Planificarea afacerii
- Planul de afaceri
- Risc si reusita in afaceri
- Strategiile de business
Pasul 5: Managementul afacerii
- Selectia si recrutarea personalului
- Promovarea produselor / serviciilor
- Vanzari si negociere
Pasul 6: Comunicarea in afaceri: imagine si persuasiune
- Comunicarea interna
- Comunicarea cu partenerii de afaceri
Pasul 7: Controlul afacerii










NOTIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND BUSINESS PLANUL

1. DEFI NI TI A SI OBIECTI VELE BUSI NESS PLANULUI

Business planul defineste modul de derulare a unei activitati specifice pe parcursul
unei perioade determinate de timp.
Activitatea specifica la care se refera planul de afaceri poate consta in operatiunile
unei firme, ale unei firme individuale sau ale unui grup de firme sau poate avea in vedere
operatiunile derulate de un singur department din cadrul firmei, etc.
Perioada viitoare acoperita de planul de afaceri se poate intinde de la cateva luni la
intrega durata a unui proiect specific (pana la 2-3 ani). Planul de afaceri acopera de regula
o perioada scurta sau medie de timp.
De obicei, business planul analizeaza situatia curenta a unei firme si defineste un
program de activitate general, insotit de planuri operationale mai detaliate si de bugete
intocmite in perioada vizata.
Business planul cuprinde toate domeniile de activitate ale firmei, dar principalele
teme, chiar daca difera ca si continut de la o firma la alta acorda cea mai mare atentie
activitatii de marketing, de productie si finantelor firmei. Un business plan poate fi
utilizat in numeroase scopuri foarte diverse, dar principalele obiectivesunt urmatoarele :
1. Exprimarea formalizata (documentata) a principalelor procese desfasurate de
firma.
2. Sustinerea unei cereri de finantare
3. Precizarea unui cadru detaliat de derulare a unui proiect- actiuni specifice
4. Business planul este un excelent instrument pentru managementul operational
(curent) al firmei.
Un plan de afaceri ideal trebuie sa raspunda tuturor acestor obiective, insa
ierarhizarea lor este foarte importanta pentru reusita planului.
Elaborarea unui plan de afaceri parcurge urmatoarele etape :
1.Definirea activitatilor economice desfasurate de firma
2.Definirea situatiei actuale sau diagnosticul global al firmei
3.Definirea pietelor firmei, a segmentelor de piata vizate, a caracterului concurentei si a
pozitiei de piata a firmei
4.Formularea obiectivelor firmei pentru perioada la care se refera planul
5.Articularea unei strategii pe termen mediu pentru atingerea obiectivelor
6.Identificarea riscurilor si oportunitatilor associate activitatii firmei
7.Precizarea masurilor de limitare a riscurilor si de exploatare a oportunitatilor
8.Detalierea strategiei in planuri de activitate
9.Estimarea veniturilor, cheltuielilor si fluxurilor de trezorerie prin articularea unui plan
financiar
10.Sinteza informatiilor accumulate in documente concise si clare
11.Aprobarea planului
12.Punerea planului in aplicare

Inainte de a incepe elaborarea propriuzisa a planului este absolut necesara gasirea
unor raspunsuri precise la urmatoarele doua intrebari :
1.Ce de planifica de fapt ?
2. In ce scop se planifica ?


2. MODELUL GENERI C AL UNUI BUSI NESS PLAN

Un plan de afaceri trebuie sa fie concis si usor de citit. Eventualele materiale statistice
si determinari cantitative trebuie incluse in forma detaliata in anexele la plan pentru a nu
impovara lectura acestuia.
Cateva subiecte care trebuie prezentate in anexe in mod obligatoriu :
1. Materiale de context general care informeaza cititorul despre procesele sau conceptele
specializate care sunt critice pentru plan si reprezinta mai mult decat simple definitii ale
unei notiuni.
2. Caracterizari detaliate ale produselor
3. Brosuri si pliante de marketing
4. Analize financiare detaliate
5. Date personale complete (cv-uri, parcursuri profesionale)
6. Organigrame
Principalele sectiuni ale unui plan de afaceri pot fi urmatoarele :
1. Cuprinsul (1 pag)
2. Date preliminare despre firma (1-2 pag)
2.1. Informatii juridice si de contact
2.2. Definitii generale privind principalele aspecte ale activitatii firmei
3. Rezumatul planului (2 pag)
4. Situatia curenta a firmei (1-2 pag fiecare din urmatoarele)
4.1. Informatii de baza economico-financiare privind firma
4.2. Scurt istoric si structura actionariatului
4.3. Organizarea activitatii si echipa manageriala
4.4. Produsele si serviciile firmei
4.5. Dispozitivul de exploatare (infrastructura de activitate-spatii)
4.6. Competentele de baza necesare pentru desfasurarea performanta a activitatii
5. Analiza mediului extern al firmei (1-2 pag fiecare)
5.1. Caracterizarea generala a mediului economic specific firmei
5.2. Analiza pietelor firmei
5.3. Analiza concurentei
5.4. Avantajele concurentiale detinute si pozitia de piata
6. Strategii si planuri operationale (1-2 pag fiecare)
6.1. Obiective
6.2. Strategia generala de activitate
6.3. Planul operational
7. Analiza financiara (1-2 pag fiecare)
7.1. Diagnosticul financiar al firmei
7.2. Previziunea vanzarilor ( cifra de afaceri)
7.3. Cheltuieli de investitii
7.4. Cheltuieli de exploatare
7.5. Cash-flow si nevoile de finantare (fluxul de lichiditati)
8. Analiza stocurilor
8.1. Analiza pragului de rentabilitate si a indicatorilor riscului de faliment
8.2. Identificarea factorilor critici si restrictii in activitatea firmei
8.3. Identificarea factorilor de succes
8.4. Scenarii de evitare sau minimizare a riscurilor
9. Concluzii (3-4 pag)
10. Anexe

Inainte de a trece la elaborarea planului de afaceri trebuie identificata o ordine de
prioritate a motivelor pentru care planul este considerat necesar :
1. A atrage fonduri de finantare
2. A obtine aprobari pentru anumite actiuni sau proiecte
3. A documenta cu precizie o anumita activitate
4. A crea un instrument de management curent
Mai intai, trebuie ierarhizate cele 4 motivatii in functie de situatia reala a firmei, iar
apoi fiecare dintre ele trebuie detaliata. Dupa aceea, se trece la elaborarea unei liste cu
toate persoanele potential sau real interesate de utilizarea planului de afaceri. In
continuare pentru fiecare din aceste persoane trebuie imaginat un set de argumente
specifice a caror scop este de a-i convinge in functie de interesele particulare pe care le
urmaresc, de fezabilitatea planului.
Acest exercitiu trebuie sa ofere o idee suficient de clara asupra subiectelor care
trebuie tratate in plan.

Sinteza etapelor de parcurs pentru demararea propriuzisa a procesului de
elaborare a business planului :
1. Identificati prioritatile care va determina sa elaborati planul
2. Identificati cititorii potentiali precum si interesele, nevoile, preferintele si ideile lor
preconcepute
3. Schitati un cuprins al planului
4. Intocmiti o prima versiune a rezumatului
5. Ganditi-va la ce ar trebui sa contina sectiunea concluzii
6. Incepeti prin alcatuirea unei liste a punctelor tari, a punctelor slabe, oportunitatilor si
amenintarilor caracteristice firmei.

Principalele elemente ale rezumatului unui business plan sunt :
1. Enuntul obiectivului planului ( de exemplu : SC X SRL solicita o finantare in valoare
de 300.000 $ in scopul achizitionarii unei noi linii tehnologice de tipul Y).
2. Capacitatea si competenta echipei manageriale indicand in ce mod aceasta poate
asigura succesul proiectului
3. Caracteristici de baza ale produselor si serviciilor aratand calitatile lor speciale
4. Segmentele de piata ocupate de firma si factorii de competitivitate unici pe care ii
detine
5. Celelalte active, puncte forte, competente si avantaje
6. Enuntul general al strategiei
7. Informatiile financiare de baza
8. Modul in care vor fi cheltuite fondurile solicitate sau care sunt aprobarile necesare
pentru demararea proiectului.
Concluziile planului de afaceri reprezinta de fapt o sinteza a principalelor avantaje si
dezavantaje caracteristice firmei pe de o parte si a facilitatilor (oportunitatilor) si
riscurilor.
Exemple de domenii in care pot fi identificate puncte forte si slabe :
1. Productia
Puncte forte : productivitatea inalta, calitatea productivitatii, fiabilitatea si
flexibilitatea fluxurilor tehnologice ;
Puncte slabe : uzura morala a utilajelor, dificultati de aprovizionare cu materii
prime si materiale de calitate.
2. Managementul general al firmei
Puncte forte :buna gestiune a stocurilor, o structura organizatorica care imbina
simplitatea cu rigoarea, proceduri de control simple si clare, criterii decizionale bine
definite ;
Puncte slabe : proasta gestiune a resurselor umane, un sistem de remunerare
nestimulativ, lipsa unui sistem coerent de bugete.
3. Marketing si vanzari
Puncte forte : programe performante de marketing direct , formarea adecvata a
personalului de marketing :
Puncte slabe :lipsa unor cercetari de piata recente , un buget insuficient al
publicitatii.
4. Experienta
Puncte forte : succes obtinut in strainatate
Puncte slabe : o serie de esecuri in lansarea unor produse noi.
5. Proprietate intelectuala
Puncte forte: detinerea unor marci comerciale recunoscute
Puncte slabe : patente sau brevete care expira
6. Cladiri si terenuri
Puncte forte :amplasare excelenta, cu vad comercial
Puncte slabe : contract de inchiriere prea costisitor
7. Tehnologii informatice
Puncte forte : existenta unor baze de date diversificate si complexe, gestiunea
informatizata a operatiunilor firmei
Puncte slabe : slaba calificare a personalului in domeniul utilizarii calculatorului,
lipsa soft-urilor performante
8. Finante-contabilitate
Puncte forte; Cash-flowuri pozitive, o contabilitate bine organizata
Puncte slabe: grad de indatorare ridicat
9. Alte competente
Puncte forte: o eficienta activitate de cercetare-dezvoltare
Puncte slabe : proasta intretinere a utilajelor, decorul necorespunzator al spatiilor.

Domenii in care pot aparea oportunitati si amenintari:
1.Piata
Oportunitati:-un ritm dinamic de dezvoltare a pietei.
Amenintari:-piata de desfacere a atins faza de maturitate.

2.Ramura/sector
Oportunitate: o concurenta fragmentata.
Amenintare: concurenti cu competente dezvoltate in domeniul cercetare-dezvoltare sau a
sistemului de distributie puse bine la punct.
3.Reglementari ale domeniului
Oportunitate-respectarea standardelor avantajeaza produsul firmei.
Amenintare-introducerea unor noi standarde va creste costurile activitatii.
4.Piata fortei de munca
Oportunitate-resurse umane calificate disponibile pe plan local.
Amenintare-un sindicalism agresiv care ameninta cu greve.
5.Piata financiara
Oportunitate-acces la capitaluri in conditiile unor dobanzi preferentiale.
Amenintare:introducerea unor restrictii privind creditul de consum.
6.Cursul de schimb valutar
Oportunitate:-materii prime din import mai ieftine.
Amenintare:-aprecierea leului face mai scumpe produsele autohtone.
7.Asociatii ecologice
Oportunitati:-posibilitatea de a comercializa produse ecologice sau sisteme tehnologice
ecologice.
Amenintare:-costuri suplimentare legate de respectarea standardelor ecologice.
8.Conjunctura si tendinte economice generale
Oportunitati:-cresterea economiei va duce la imbunatatirea veniturilor populatiei .
Amenintare:-restructurarea in anumite ramuri poate duce la aparitia somajului.
9.Politica guvernamentala
Oportunitate:-relaxarea fiscala.
Amenintare:-acordarea de privilegii financiare a unor companii straine.
10.Calamitatile naturale
Oportunitate:-comercializarea de echipamente speciale, produse pentru ajutorul umanitar.
Amenintare:-distrugerea infrastructurii de activitate.



CUNOASTEREA MEDIULUI INTERN SI EXTERN AL FIRMEI


I .DESCRIEREA MEDIULUI I NTERN
Principalele etape de parcurs pentru a cunoaste potentialul intern al firmei:
1.Enuntati informatiile de baza despre firma:
-denumirea firmei;
-statutul juridico-organizatoric(SRL,SA);
-capitalul social si structura actionariatului;
-adresa juridica;
-numarul din registrul comertului si codul fiscal;
-licente,brevete,contracte speciale,informatii fiscale, informatii legate de securitatea
sociala daca sunt relevante;
-amplasarea principalelor spatii de productie,comercializarea sau prestare a serviciilor;
-numarul de angajati(operationali,tesa);
-consultanta de specialiate(juridica,audit,financiar-contabila)si cenzori.
2.Enuntati viziunea,misiunea si filozofia firmei.
3.Schitati un scurt istoric al firmei-includeti un rezumat al informatiilor
financiare pentru ultimii 3 ani de activitate, detaliile complete fiind prezentate intr-o
anexa speciala.
4.Descrieti actuala organizare a firmei:
-prezentati organigrama si o succinta descriere a principalelor posturi manageriale si
operationale;
-prezentati membrii consiliului de administratie(sau administratorii)precum si echipa
manageriala(nume, studii,varsta,experienta).
5.Prezentati infrasctructura de afacere a firmei (dispozitv de
exploatare):cladiri,terenuri,mijloace de productie,principalele tipuri de active
circulante(stocuri, creante,disponibilitati).
6.Descrieti produsele si serviciile firmei.
7.Identificati competentele fundamentale ale firmei.
Pentru o buna cunostere a firmei este necesara o permanenta corelare a informatiilor
incluse in planul de afaceri cu obiectivele firmei.
Principalele tipuri de obictive urmarite de o firma:
1.Maximizarea valorii de piata a firmei sau a actiunilor acestora.
2.Maximizarea rentabilitatii.
3.Maximizarea dividentelor platite.
4.Maximizarea cotei de piata.
5.Maximizarea activului total.
6.Crestrea ritmiticitatii activitatilor si minimizarea unor riscuri economice si
financiare specifice.
7.Pozitionarea firmei ca tinta a unor oparatiuni de fuziune sau absorbtie astfel incat
actualii proprietari sa realizeze un beneficiu financiar imediat.
8.Intentia proprietarilor de a-si extinde afacerile urmarind constituirea
unuiimperiu.
9.Asigurarea unei evolutii stabile a afacerii.
10.Promovarea unei misiuni de responsabilitate sociala.
Un aspect important este precizarea misiunii firmei.Este nevoie de o imagine clara
privind activitatile pe care le desfasoara firma.Pe baza acestei imagini trebuie definita o
idee privind ce este firma si incotro ea se indreapta pe termen lung. Deasemenea,
misiunea evidentiaza optica generala a managementului firmei privind organizarea si
desfasurarea afacerii. Misiunea trebuie definita intr-un mod foarte precis. Ea trebuie sa
descrie cu exactitate actiunile pe care firma isi propune sa le realizeze in urmatorii 3-4 ani
si rezultatele pe care doreste sa le obtina.Cu alte cuvinte, misiunea este de fapt o
declaratie de intentie cu scopuri foarte precise.
In general la formularea misiunii trebuie concentrate asupra competentelor
specifice ale firmei, a nevoilor particulare, a clientilor pe care firma isi propune sa le
satisfaca si asupra modului concret de realizare a acestui lucru.
Misiunea nu trebuie sa se rezume la o simpla descriere a produselor sau serviciilor
firmei.

Exemplul 1 de misiune:Frozen Pizza.
Frozen Pizza se angajeaza sa produca cele mai ieftine meniuri complete din
Iasi.Obiectivele urmarite in urmatorii 3 ani sunt:sporirea satisfactiei clientilor prin
dublarea numarului de sosuri vegetale si de peste, pe care le oferim si reducerea pana la
maximum 20 de minute a timpului de livrare la domiciliu, imbunatatirea conditiilor
generale de munca si dotarea fiecarui angajat cu echipamentul necesar la nivelul celor
mai inalte standarde in domeniu, cresterea cu cel putin 70% a cotei de piata.
Exemplul 2 :Misiunea Trustului de proiectare si constructii Alfa SA.
Alfa SA isi propune in urmatorii 4 ani sa dobandeasca cele mai preformante
competente privind coordonarea si executia unor lucrari de constructii complexe, civile si
industriale.Obiectivele urmarite in urmatorii 4 ani sunt:
1.Dezvoltarea compartimentului de proiectare prin atragerea celor mai buni specialisti
din zona Moldovei cu varsta sub 45 de ani.
2.Dezvoltarea unor parteneriate cu bancile comerciale in vederea facilitarii finantarii
proiectelor desfasurate.
3.Dotarea tehnologica la cele mai inalte standarde internationale.

Pe parcursul procesului de planificare trebuie analizata situatia financiara a firmei
pentru cel putin ultimii 3 ani, adica sa se prezinte datele financiare istorice.
Acest discurs urmareste 2 obiective:
1.-intelegerea a ce se intampla din punct de vedere financiar in firma;
2.- se refera la comunicarea informatiilor respective intr-o forma utila cititorilor planului
de afaceri.
In cazul in care firma e recent infiinatata, lipsa unor informatii financiare istorice ar
putea fi considerate in egala masura atat un dezavantaj cat si un avantaj.
Daca firma are un istoric includeti un tabel cu date concise prezentand pentru fiecare
din cei 3 ani precedenti informatii anuale privind:
1. Cifra de afaceri.
2. Profilul brut (inainte de impozitare).
3. Profilul brut ca procent din cifra de afaceri.
4. Cheltuieli de exploatare pe categoriile principale (in legatura cu obiectivul de
interes comercial).
5. Cheltuieli privind dobanzile.
6. Profitul net.
Avantajele financiare detaliate sunt prezentate intr-o anexa.Oricum nu trebuie
introduse informatii financiare fara a le insoti si de o scurta analiza si interprezentare.
Este utila prezentarea informatiilor financiare si in modele sintetice:grafice, diagrame,
tabele.
In cazul firmelor recent infiintate nu exista date financiare istorice, iar firma va fi
judecata in functie de estimarile previzionate tinandu-se cont de marjele de eroare legate
de riscuri.
Daca Business planul este elaborat in vederea fundamentarii unei investitii sau cereri
de finantare este necesara si includerea unor date privind:
1. Activele economice disponibile firmei atat la valoarea lor contabila cat si la valoarea
lor de piata.
2. Solvabilitatea firmei.
Unul dintre elementele esentiale a prezentarii generale a firmei consta in evidentierea
competentelor fundamentale ale firmei.
Competetentele reprezinta acele arii de activitate in care firma dispune de calitati
specifice care o avantajeaza in ochii clientilor.
Competentele reflecta ansamblul experietelor acumulate si al aptitudinilor obtinute pe
masura confruntarii cu probleme si oportunitati particulare.Ele se pot rezulta deasemenea
si din investitii in anumite tipuri de resurse considerate critice.
Exemplu de competente:
1. In domeniul fabricatiei: rapiditatea executiei, adaptarea produsului la cerintele
specifice ale clientilor, flexibilitatea infrastructurii de productie, capacitatea de a optimiza
costurile;
2. In domeniul propritatii intelectuale :detinerea unor brevete, marci, locuinte, drepturi
de exclusivitate;
3. In domeniul distributiei:livrarea rapida catre clienti; accesibilitatea punctelor de
distributie.
4. In domeniul financiar: o buna gestiune a trezoreriei, accesul la fonduri suplimentare.
Domeniile in care trebuie competente specifice sunt:
1. Capacitatea de executare, dezvoltare.
2. Dezvoltarea produselor.
3. Managementul achizitiei sau al furnizorilor.
4. Fabricatie.
5. Infrastructura de activitate.
6. Managementul stocurilor.
7. Managementul canalelor de distributie.
8. Cercetarea pietei.
9. Tehnicile de comercializare si managementul clientilor.
10. Managementul informatiilor.
11. Negocierile .
12. Operatiuni de import-export.
Competenta- punct forte al firmelor.

2.DESCRIREA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZATIEI

Analiza externa a firmei parcurge urmatoarelr etape:
1.Colectarea informatiilor din documentatia de activitate a firmei, din studii de
piata, surse publice(carti, reviste, studii de specialiatate).
2.Analiza evenimentelor si proceselor externe din perspectiva influentelor pe care
acestea le exercita sau le pot exercita asupra firmei.
3.Analiza clientului, intelegerea logicii pietii pe care-si desfasoara activitatea
firmei si imaginarea unor posibile modalitati de extindere a pietei.
4.Identificarea si analiza concurentei existente si potentiale.
5.Realizarea unei scurte prezentari a pietii actuale a firmei.
6.Identificarea avantajelor concurentiale pe care le detine firma.
Un aspect esential al intelegerii modului de functionare a pietii fiermei este segmentarea
acestuia.

Exemplu de segmentare a pietii:

Criterii de segmentare Consumatori individuali Firme
1.Activitatea economica -in functie de ocupatie -in functie de sectorul ec.
2.Dimnesiunea -familie, gospodarie -nr. de angajati
-marimea activelor
-cifra de afaceri
3.Amplasarea -urban,rural
-regim alimentar
-regiune interna, tara
-regiune europeana
4.Resurse -nivel de venituri -capitali la dispozitie
-profituri
5.Atitudini -fidel, neutru, reticent -axat pe calitate,
punctualitatea executarii
comenzii, limitarea
riscurilor
6.Beneficiile clientului -economie de bani -cresterea performantei
propie
7.Relatia cu clientul -clientul actual sau potential -clientul actual sau potential
8.Practica de cumparare -spontan , constant -centaralizare
-descentralizare
9.Finantarea cumpararii -plata cash,electronica
-vanzare in rate
-credit commercial
-plata pe loc
10.Loialitatea clientului -cumparator frecvent -cumparari repetitive

(+ alte criterii de proiect)- alte surse
Intelegerea comertului este deasemenea un aspect important al analizei externe a firmei.
In analiza comertului pot fi urmati urmatorii pasi:
1.Definirea domeniului de activitate a firmei si identificarea firmelor cu care acestea
intra in executie.
2.Clasificarea concurentilor in grupuri strategice( dupa marime, distante fata de liderul
pietei, tipul de avantaje concurentiale, resurse specifice, performante obtinute).
3.Evaluarea capacitatilor de care dispun concurentii.
4.Evaluarea pozitiei concurentilor pe puncte pornind de la clientelele lor tinta si politicile
de preturi.
5.Evaluati strategiile concurentilor cu accent pe urmatoarele elemente: produse , preturi,
distributie, plubicitate , imagine.
6.Formarea unei idei despre modul in care vor reactiona si se vor comporta concurentii pe
piata in viitor.
7.Descrierea detaliata a diferentei care exista intre firma si liderul pietii sub aspectul
capacitatii concurentiale.
Pentru a clasifica corect concurentii pot fi utile urmatoare intrebari:
1. Ce nivel de vanzari vizeaza acestia?
2. Asupra caror segmente de piata se concentreaza ei?
3. Au o strategie axata pe piata sau pe produs?
4. Concurentii produc sau doar vand marfuri?
5. Detin propiile marfuri sau vand sub licenta?
6. Pun accent pe pret sau pe caracteresticile produselor?
7. Sunt diversificati sau specializati intr-un anumit domeniu?
8. Vand produse de marca sau produse comune?
9. Ofera game complete de produse sau produse unice?


TEMA 3. STRATEGIA SI PLANUL OPERATIONAL

I. Identificarea strategiei firmei
Intelegerea situatiei curente a firmei si a mediilor ei exterioare faciliteaza descrierea
urmatoarelor elemente:
1. Misiunea firmei
2. Obiectivele firmei
3. Competentele fundamentale
4. Avantajele concurentiale
5. SWAT
Cunoasterea acestor elemente permite documentarea strategiei firmei. In acest scop, se
parcurg urmatoatele etape:
1. Precizarea domeniilor de afaceri ale firmei: segmentele de piata, activitati
specifice,produse unice.
2. Intelegerea fundamentala a avantajelor concurentiale.
3. Prezentarea strategiei firmei .
4. Specificarea obiectivelor .
5. Identificarea beneficiilor viitoare asteptate.
Pentru elaborarea unei strategii si a planului operational se parcurg urmatoare etape :
1. Analiza portofoliului de activitati .
2. Analiza portofoliului de produse .
3. Elaborarea strategiei propriu-zise .
4. Elaborarea strategiilor functionale(de productie, functii financiar-contabile, functii
marketing, functii resurse umane si administrative generale) .
5. Identifiacrea nevoilor de resurse .
6. Fixarea obiectivelor strategice ( pe termen lung ) .
7. Elaborarea planurilor operationale de activ ( pe termen scurt ) .
8. E laborarea planurilor operationale pe functiile firmei .
9. Estimarea costurilor de implementare a planurilor .
Pentru a analiza portofoliul de activ, sunt parcurse urmatoarele etape:
1. Delimitarea fiecarei arii de activitate( productie, comert ) si estimarea
atractivitatii economice a fiecareia dintre ele.
2. Analiza sinergiilor dintre activ ( identificarea domeniilor in care pot fi exploatate
cu un efect maxim competentele si avantajele concurentiale ale firmei).
3. Evoluarea riscurilor si beneficiilor specifice fiecarei activitati .
4. Identificarea fluxurilor de trezorerie generate de domeniul de activitate .
Cateva exemple de criterii privind atractivitatea unei activitati :
1. Amploarea pietei
2. Ritmul de dezvoltare al pietei
3. Intensitatea concurentei
4. Existenta unor bariere de intrare pe piata ( reglementari juridice, marimea
minima a capitalului necesar, detinerea unor marci, brevete sau licente ) .
Dupa estimarea atractivitatii este necesara evaluarea pozitiei competitive a firmei in
fiecare domeniu de activitate pe baza urmatoarelor criterii :
1. Cota de piata
2. Imaginea produselor firmei
3. Nivelul rotativ al costurilor si profiturilor
4. Accesul la resurse cu capacitate de importanta decisiva
Sinergiile dintre activitati sau armonizarea acestora pot sa apara in urmatoarele
domenii :
1. Managenent ( administrare generala) : exploatarea aptitudinilor existente pentru
gestiunea punctelor comune sau a sistemelor informatice .
2. Cercetare-dezvoltare-aptitudini in domeniul proiectarii pieselor de schimb sau
elaborarea procedurilor servite urgent la solicitarea clientilor.
3. Integrarea verticala : obtinerea de beneficii prin exerciatrea unui control direct
asupra furnizorilor surselor de aprovizionare, asupra canalelor de distributie.
4. Marci si licente : utilizarea unei marci vechi , celebre, pentru lansarea si
promovarea unor produse noi .
5. Marketing si vanzari : utilizarea sistemului de marketing existent pentru a
dezvolta activitati noi .
6. Gestiunea costurilor : utilizarea acelorasi capacitati de operare penru fabricarea
sau comercializarea unei game diverse de produse .
O strategie este evaluata pa baza umatoarelor criterii:
1. Rentabilitatea capitalurilor investite .
2. Riscul pierderii investigatiilor efectuate .
3. Proprietate si control asupra afacerilor ( ce activitati trebuie dezvoltate prioritar
si la ce active ar trebui sa se renunte? )
4. Potentialul de crestere al firmei .
5. Stabilitatea veniturilor viitoare .
6. Prestigiul asigurat
7. Responsabilitatile sociale implicate de strategie.

II Strategii functionale ale firmei

II.1 Strategia de marketing :-in functie de acceptul pus fie pe potentialul intern al
firmei, fie pe oportunitatile pietii , strategia de marketing poate fi urmatoarea :
1. Strategia orientata spre oferta :- este determinata de capacitati de operare
existente ale firmei, raspunzand la intrebarea :Ce anume poate produce sau
vinde firma ?
Aceasta strategie presupune investitii suplimentare reduse, riscuri mai mici si o
perioada de rentabilizare a investitiilor mai scurta .Neajunsul ei este dat de faptul ca
este oarecum limitativa, bazandu-se in mare masura pe ceea ce firma a realizat deja .
2. Strategia orientata spre cerere este obtinuta de nevoile actuale sau viitoare ale
pietei raspunzand la intrebarea :De ce produse sau servicii , pe care le putem
oferi, ar avea nevoie piata ?
Strategia presupune investitii mai importante dar si riscuri mai mari, iar perioda
de rentabilizare a investitiilor este mai lunga. Avantajele acestei strategii sunt legate de
deschiderea firmei catre noi activitati, domenii de afaceri, produse sau piete .
II.2 Strategia de productie
O strategie de productie are in vedere urmatoarele domenii :
1. Calitatea ( controlul calitatii, testarea produselor, respectarea standardelor ISO,
respectarea standarderelor de protectia mediului )
2. Procese de fabricatie ( amplasarea si proiectarea spatiilor de productie,
procedeele si tehnologiile utilizate, starea fizica si morala a utilajelor, gradul de
automatizare, logistica productiei, controlul proceselor, productia muncii )
3. Capacitatile de productie ( capacitatea minima si maxima, gradul de utilidare a
capacitatilor, fluctuatii sezoniere sau ciclice, flexibilitatea sistemului de fabricatie )
4. Stocurile ( nivelul optim al stocurilor, sursele si modalitatile de aprovizionare,
natura relatiilor cu furnizorii, rapiditatea executatii comenzilor ) .
5. Forta de munca ( disponibilitatea personalului calificat sau necalificat, metdele de
evaluare a performantelor, motivarea personalului, instruirea si pregatirea
profesionala a acestora ) .
II.3 Strategii privind serviciile administrative si auxiliare
Aceste strategii se intereseaza de urmatoarele domenii :
1. Tehnologii informationale (disponibilitatea si gradul de modernizare a
sistemelor informatice, gradul de integrare a sistemelor, gestiunea bazelor de
date, securitatea informatiilor, accesul la internet, competenta personalului in
utilizarea IT )
2. Resurse umane ( angajarea si instruirea personalului, conditiile creditelor,
conditiile contractuale, salariile si primele, calitatea comunicarii cu angajatii,
valorile si principiile etice respectate de manager in relatiile cu subordonatii )
3. Finante ( gestiunea trezoreriei, atragerea capitalurilor, capitalurile proprii,
conditiile creditelor contractate, gestiunea creantelor, datorii si obligatii de
plata, controlul si auditul financiar )

III Planificarea operationala

Etapele planificarii operationale sunt urmatoarele :
1. Divizarea strategiei generale si a strategiilor functionale in componente pe cat
posibil mai mici .
2. Identificarea legaturilor intre aceste componente si a cronologiei realizarii lor .
3. Ierarhizarea activitatilor, programand cat mai aproape de inceput activitati de
importanta critica sau cele care prezinta cele mai mari riscuri .
4. Definirea unor obiective tinta cuantificabile pentru fiecare activitate .
5. Atribuirea responsabilitatilor .
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare si raportare pentru fiecare obiectiv
tinta .
7. Executia planului .
8. Elaborarea unor masuri de interventie ori de cate ori un obiectiv tinta nu e
realizat sau se constata aparitia unor probleme majore .



ELEMENTE DE ANALIZA SI PREVIZIUNE FINANCIARA

I Principalele corelatii financiare la nivel de firma

Etapele de urmat pentru pregatirea analizei financiare :
1. Sistematizati informatii privind cele trei tipuri de operatiuni financiare ale
firmei :vanzari, cheltuieli de capital ( investitii ) si cheltuieli de exploatare .
2. Identificati modul in care cele trei tipuri de operatii sunt corelate si se reflecta in
principalele repoarte financiare ale firmei ( bilant, fondul de rezultate ) .
3. Inainte de a realiza analiza vanzarilor si costurilor asigurati-va ca dispuneti de
informatii concrete si ca intelegeti presupusele corelatii contabile .
Principalale relatii financiar-contabile la nivelul firmei sunt urmatoarele :


Rapoarte financiare Perioada de timp


Proiectia vanzarilor


Cheltuieli de capital

Cheltuieli de exploatare


Principalele sectiuni ale unu bilant contabil sunt :
Activ Pasiv
1. Active imobilizate
2. Active circulante
3. Disponibilitati
1. Capital propriu
2.Datorii pe termen lung
3.Datorii de exploatare
Total ACTIV Toatal PASIV

Etapele unei previziuni financiare corecte :

Bilant contabil
Cantitatea de profit
si pierderi
Tabloul fluxurilor
de trezorerie
I
s
t
o
r
i
c
a

(

t
r
e
c
u
t
u
l

)

A
c
t
u
a
l
a

(

p
r
e
z
e
n
t

)

P
r
e
v
i
z
i
u
n
e

(

v
i
i
t
o
r

)

A. Proiectati veniturile din vanzari- aceasta este cea mai importanta etapa. Ea se
bazeaza pe analiza de piata efectuata anterior. Mai intai se previzioneaza
volumul banzarilor cantitativ, apoi aceste cantitati sunt inmultite cu pretul de
vanzare pt a transforma volumul in valoarea veniturilor brute. Apoi, sunt scazute
toate cheltuielile legate de aceste vanzari (materii prime, materiale, transporturi )
pentru a determina profitul brut
B. Identificati cheltuielile de capital necesare . Aceste cheltuieli depind in mod
strict de marimea activelor imobilizate pe care firma intentioneaza sa le procure
sau sa le creeze pe parcursul unui exercitiu, in concordanta cu strategia sa de
dezvoltare .
C. Analizati cheltuielile de exploatare- cheltuieli legate de activitatea curenta .
D. Articulati un tablou al fluxurilor de trezorerie viitoare .
Previziunile fluxurilor de trezorerie vor releva nevoia de finantare sau surplusurile
de disponibilitati ale firmei. In functie de rezultalul concret necesar sau surplus financiar
trebuie sa sugerati managementului firmei masurile de ajustare a strategiilor de marketing
si financiar .
O dificultate suplimentara poate sa apara cand se constata o nevoie de finantare
prea mare, in acest caz impunandu-se ajustarea veniturilor previzionate pornind de la
ipoteza ca voluml vanzarilor previzionate anterioare a fost subestimat. De aceea, inainte
de a trece la previziunile financiare trebuie verificat daca strategia si planul de marketing
si vanzari al firmei au fost alcatuite intr-o varianta pesimista, optimista sau realista .

II Elemente metodologice privind determinarea profitului brut

Sinteza etapelor de urmat pentru determinarea profitului brut :
1. Precizati tendintele economice generale care vor afecta in viitorul apropiat
activitatea firmei.
2. Precizati modul concret in care aceste tendinte vor afecta fiecare activitate sau
produs al firmei .
3. Analizati tendintele generale de evolutie a presupuselor produse si piete ale
firmei .
4. Specificati modul in care strategia si planurile firmei vor afecta cererea pentru
produsele acesteia .
5. Folositi concluziile etapelor 1-4 pentru a previziona volumul si vanzarea firmei .
6. Determinati costurile legate de aceste vanzari .
7. Determinati profitul brut (vanzari-costul vanzarilor ) .
Schema generala a previziunii profitului brut:



Tendinte privind economia U.E.





Tendinte privind starea
economica generala din Romania


Tendinte privind evolutia ramurii



Posibile evolutii ale firmei in
cadrul pietelor






Previziunea profitului brut
1. Previziunea volumului vanzarii ( fizic )
2. Previziunea valorica a vanzarii ( volum x pret )
3. Determinarea costurilor vanzarii
4. Previziunea profit brut ( volumul vanzarii
costul vanzarii )

Factori care influenteaza volumul vanzarilor (pe ex transporturilor turistice):
1. Tendinte de evolutie fundamentale cresterea economica in ultimii 3-4 ani care
au deblocat turismul in masa sau modificarea stilului de viata al tinerilor care in
present sunt predispusi sa calatoreasca mai mult.
2. Interventii guvernamentale modificari pe termen scurt a politicilor de sustinere a
turismului, relativa relaxare fiscala.
3. Variatiile sezoniere turismul din perioada vacantelor, turismul din perioada
sarbatorilor religioase.
4. Cererea pentru o anumita clasa de produse turistice (calatorii turistice)
5. Cererea pentru o categorie de produse turistice (transport aerian, feroviar..)
6. Cererea pentru produsul firmei serviciile specifice de transport feroviar
7. Cererea pentru produse concurente sau de substitutie
8. Cererea pentru alte produse fara vreo legatura directa cu produsul firmei. Aceasta
cerere reprezinta o rezerva de venit disponibil pe care o firma de transporturi
turistice ar putea sa o deturneze in folosul sau.

Activitatea de previziune este utila a fi inceputa cu examinarea evidentelor
contabile si a rapoartelor financiar istorice .
In cazul in care este vorba de o firma recent infiintata care nu dispune de
suficiente informatii istorice ar trebui sa fiti capabili sa va creati o idee rezonabila despre
fortele sau tendintele care isi vor exercita influenta asupra vanzarilor firmei .
Deasemenea, este utila in previziuni reexaminarea concluziilor desprinse in urma analizei
mediului unei firme. Aceasta analiza permite identificarea rapida a factorilor care
afecteaza vanzarile firmei. Un aspect important este descoperirea si intelegerea relatiilor
de interdepandenta care exista intre afacerile sau produsele realizate de firma si afacerile
sau produsele realizate in amontele sau avalul acestora.
Este vorba deci de identificarea unor indicatori orientativi-factori declansatori ai cererii
pentru produsele sau serviciile firmei .
Etapele pentru o prezentare reusita a previziunii vanzarilor :
1. Sa sistematizati corelatiile logice care stau la baza previziunii .
2. Prezentati toate deovezile istorice care sa sustina argumentele aduse .
3. Precizati ipotezele pe care va-ti bazat ( daca=>atunci ) .
4. Explicati modul in care previziunea tine cont de tendintele de evolutie din sector
sau de pe pietele firmei .
5. Prezentati previziunea vanzarilor .
6. Prezentati modul in care au fost determinate costurile vanzarilor si pe aceasta
baza profitul brut .
7. Includeti la anexe un tabel de sinteza cu presupusele date ciclice .
8. Identificati si explicati presupusele riscuri posibile legate de previziuni si
imaginati scenarii alternative in cazul in care aceste riscuri ar avea loc .
9. Folositi formule de exprimare simple, clare si concise .






APLICATII DE ANALIZA SI PREVIZIUNI FINANCIARE


PROBLEMA 1. Aplicatie :

Analiza echilibrului financiar al firmei

Se da:
1.Bilant

Posturi Inceput
perioada
Sfarsit
perioada
Diferente Observatii
ACTIV
1.imobilizari
2.amortiz.cumulate
3.imobiliz.nete(1-2)
4.stocuri
5.creante clienti
6.trezorerie

1050.00
750.00
300.00
135.00
150.00
52.50

1260.00
825.00
435.00
172.50
187.50
7.50

210.00
75.00
135.00
37.50
37.50
-45.00

Investitie
Amortize.anuala



Variatie trezorerie
TOTAL ACTIV 637.50 802.50 165.00
PASIV
1.capital social
2.rezerve

135.00
75.00

135.00
84.00

0.00
9.00


Dividende neplatite
3.profit repartizat
4.cap.propriu(1+2+3)
5.datorii termen lung

6.cap.permanent(4+5)
7.furnizori
8.decont.salariati,buget
15.00
225.00
120.00

345.00
270.00
22.50
31.50
250.50
240.00

490.50
285.00
27.00
16.50
25.50
120.00

145.50
15.00
4.50


Rambursari -30
Imprumuturi noi
150
TOTAL PASIV 637.50 802.50 165.00

2.Contul de rezultate la sfarsitul perioadei

Venituri Cheltuieli
1.vanzari 1500.00 1.achizitii terti 600.00
2.cheltuieli personal 750.00
3.amortizari 75.00
4.ch.financiare(dobanzi) 12.00
5.impozit pe profit 31.50
6.profit nerepartizat 31.50
TOTAL VENIT = 1500.00 TOTAL CHELTUIELI= 1500.00



Rezolvare:

1.Calculul fondului de rulment

FR=CPR-AInete FR-fond rulment
FRo=345-300=45 AI-active imobilizate
nete
FR1=490.50-435=55.50 CPR-capital propriu
FR=FR1-Fro=55.50-45=10.50 FR-variatia fod rulment

2.Determiarea nevoii de fond de rulment NFR

NFR=St+Creante-Dex Dex-datorii de exploatare=(furizori+ch.salariati,buget)
NFRo=135+150-(270+22.50)= -7.50 St-stocuri
NFR1=360-312= 48
FR=NFR1-NFRo=48 - (-7.50)=55.50

3.Calculul trezorerii nete TN

TN=FR-NFR
TNo=45-(-7.50)=52.50
TN1=55.50-48=7.50
TN=Cash flow=TN1-TNo=7.50-52.50=-45

4.Calculul capacitatii de autofinantare a firmei

VAD=vanzari-achizitii terti
VAD=1500-600=900
EBE=VAD-Ch.personalul=900-750=150
EBE- excedent brut de exploatare
CAF-capacitate de finantare
CAF=EBE-Ch.fiantare-impozit profit=150 12 - 31.50=106.50

5.Articularea tabloului de finantare al firmei

Alocari financiare-nevoi Resurse financiare
1.achizitii de imobilizari(investitii)
210.00
2.dividende neplatite
9.00
3.rambursari(dat.termen lung)
30.00
1.capacitate autofinantare-CAF-
106.50
2.imprumuturi noi
150.00
Subtotal I
249.00
Subtotal I (1+2)
256.50
4.cresterea fond rulment
10.50
5.cresterea stocurilor
37.50
6.cresterea creantelor
37.50
3.cresterea datoriilor de exploatare
19.50
(285+27-270-22.50)
Subtotal II (5+6)
75.00
Subtotal II
19.50
4.Cresterea nevoii de fond rulment
55.50
TOTAL =
324.00
TOTAL(Sub.tot.I+Sub.tot.II)
276.00


Echilibrul financiar- masura in care alocarile firmei corespund din punct de vedere al
structurii cu resursele finaciare.

Fondul de rulment se calculeaza pe baza a doua marimi: capitalul propriu si active
imobilizante nete.

Capital propriu= capital + datorii pe termen lung

FR=CPR-AInete

AI nete sunt considerate nevoi financiare pe termen lung.

Fondul de rulment= Resurse pe termen lung-Nevoi financiare pe termen lung

Este bine ca FR sa fie > 0 , aceasta indicand ca este asigurat un echilibru financiar intre
nevoile si resursele financiare pe termen lung.

Daca FR<0 echilibrul financiar pe termen lung nu este asigurat, adica resursele
financiare pe termen lung nu sunt suficiente pentru a acoperi nevoile pe termen lung.

Nevoia de fond de rulment NFR

NFR exprima necesarul de finantare a activitatii curente a ciclului de exploatare.

O nevoie crsecatoare se justifica numai daca volumul activ al firmei a crescut de la o
perioada la alta.

Trezoreria neta TN

TN=FR-NFR


Trezoreria neta reprezinta surplusul monetar creat de firma pe parcursul unui
exercitiu financiar fiind expresia globala a echilibrului global al firmei.

Daca TN >0 atunci echilibrul fianciar global a fost asigurat.
Daca TN <0 atunci firma sufera de un dezechilibru financiar global.

Cash-flow fluxul de lichiditati al perioadei.
Scaderea lui sau o valoare negativa reprezinta semnul deteriorarii echilibrului financiar.





Problema 2.

Se da :

1.Bilant

ACTIV PASIV
1.imobilizari
1260.00
1.capital social
135.00
2.amortizari
825.00
3.imobilizari nete (1-2)
435.00
4.stocuri
172.50
5.creante clienti (datorii)
187.50
6.disponibilitati
7.50
2.rezerve
84.00
3.profit nerepartizat
31.50
4.capital propriu (1+2+3)
250.50
5.datorii pe termen lung
240.00
6.capital permanent (4+5)
490.50
7.furnizori
285.00
8.decontari cu salariatii si bugetul
27.00
TOTAL ACTIV (3+4+5+6)=
802.50
TOTAL PASIV (6+7+8) =
802.50


2.Cont de rezultate

VENITURI CHELTUIELI
1.vanzari
1500.00
1.achizitii terti
600.00
2.cheltuieli personal
750.00
3.amortizari
75.00
4.cheltuieli financiare
12.00
5.impozit profit
31.50
6.profit nerepartizat
31.50
TOTAL VENITURI=
1500.00
TOTAL CHELTUIELI =
1500.00




Se cere:
1.Ratele de rentabilitate economica si financiara
2.Ratele de structura ale capitalurilor

Rezolvare:

1.Calculul ratei de rentabilitate economica Re

Re = EBE / Cap.investit x 100

VA=vanzari achizitii terti = 1500-600=900
EBE= VA cheltuieli cu personalul = 900-750=150

Cap.investit = imobilizari+nevoia fond rulment+disponibilitati

Cap.investit = 1260+48+7.50=1315.50

Re = 150 / 1315.50 x 100 = 11.4%

Descompunerea rentabilitatii economice in doi factori

Re = 150 / 1315.50 x 100= EBE / CA x CA / Cap.investit
( 1 ) ( 2 )

- factorul ( 1 ) rata marjei brute de acumulare
- factorul ( 2 ) coeficient de rotatie a capitalurilor investite prin cifra de afaceri

Re= 150 / 1500 x 1500 / 1315.50 = 0.10 x 1.14 = 0.114

De regula analiza se face pe 2 ani consecutive, iar variatia rentabilitatii economice
se explica prin variatia de la o perioada la alta a celor 2 factori in care a fost descompusa.

Descompunerea rentabilitatii economice in trei factori

Re = EBE / VAD x VAD / imobilizari x imobilizari / capital investit
( 1 ) ( 2 ) ( 3 )


- factorul (1) rata marjei asupra valorii adaugate
- factorul (2) productivitatea activelor fixe
- factorul (3) gradul de imobilizare a capitalului investit sau coeficientul
investitiilor strategice

Re = 150 / 900 x 900 / 1260 x 1260 / 1315.50

2.Calculul rentabilitatii financiare

Rf = profitul net / capital propriu x 100

Rentabilitatea financiara sau rentabilitatea capitalurilor proprii

Profitul expl. = EBE - amortizare =150 75 = 75

Profitul current = profit expl. + profit financiar ( sau rezultat financiar )

Rezultatul financiar = venitul financiar cheltuieli financiare = 0 12 = - 12

Profitul current = 75 +( -12 ) = 63

Profitul net = profit current impozit profit = 63.00 31.50 = 31.50

Rf = 31.50 / 250.50 x100 = 12.57 %

Faptul ca Rf este mai mare decat Re arata ca firma reuseste sa suplimenteze
profitabilitatea capitalurilor proprii printr-o utilizare judicioasa a datoriilor pe termen
lung, obtinand in acest fel un efect de levier financiar al indatorarii pozitiv.

Rf = Re + ( Re d ) x DTL / CP
( nu trebuie calculat la proiect )

d = rata dobanzii la datoriile pe termen lung

Descompunerea Rf in doi factori

Rf = profit net / capital propriu x 100 = profit net / CA x CA / capital propriu
(1) (2)

- factorul (1) rata marjei nete de acumulare
- factorul (2) rotatia capitalurilor proprii prin cifra de afaceri

Rf = 31.50 / 1500 x 150 / 250.50

Descompunerea rentabilitatii financiare in trei factori

Rf =profit net / capital propriu x 100 = profit net / CA X CA / active total x pasiv
total / capital propriu
(1) (2) (3)

- factorul (1) rata marjei nete de acumulare
- factorul (2) rotatia activului total prin cifra de afaceri
- factorul (3) rata globala de indatorare

3.Ratele echilibrului financiar

3.1.Rata de finantare a activelor fixe brute

= capital permanent / imobilizari x 100 = 490.50 / 1260 x 100 = 38.92%

Aceasta arata ca activele imobilizate ca nevoi durabile de finantare sunt acoperite
in proportie de 38.92% de catre capitalurile permanente , ca resursa financiara durabila.

Rata de finantare a activelor fixe nete

= capital propriu / imobilizari x 100 = 250.50 / 1260 x 100 = 19.88%

Aceasta arata ca imobilizarile sunt finantate doar in proportie de 19.88% din
capitalurile proprii.

3.2.Rata de finantare a nevoii de fond de rulment

= FR /NFR X100 = 55.50 / 48.50 X100 = 115.62%.

Aceasta rata este de preferat sa fie > 1(100 procente) pentru a evidentia existenta
la sfarsitul perioadei a unei trezorerii nete pozitive.

Daca rata este < 1( 100 procente) este un semnal ca firma sufera de u dezechilibru
financiar.

3.3. Rata de lichiditate

= Active circulante / datorii pe termen scurt x 100

Activele circulante = stocuri + creante +disponibilitati+datorii pe termen
scurt=

= furnizori + decontari cu salariatii si bugetul = 367 /213 x100 = 117.78%

Aceasta valoare arata ca prin activele circulante de care dispune firma reuseste sa-si
acopere toate datoriile pe termen scurt , ramanandu=I si un excedent de lichiditate de
17.78 %.
Daca rata < 1 ( 100 procente ) rezulta ca firma nu reuseste sa-si sustina obligatiile de plat
ape termen scurt pe seama activelor circulante.

3.4. Rata capacitatii de plata imediata
= disponibilitati / datorii pe termen scurt x 100 = 7.50 / 213x 100 =2.4%

Aceasta valoare arata ca pe seama lichiditatilor avute in conturile bancare si casa , firma
nu reuseste sa acopere decat 2.4% din datoriile sale pe termen scurt.
Normativul financiar bancar este sub 10%.


4.Rate ale indatorarii

a)rata indatorarii globale (levierul)=datorii totale / capitaluri proprii = 552/250.5
x100 =220.35%
Datorii totale = Datorii pe termen lung+Datorii exploatare

Normele financiar bancare impun existenta unui levier mai mic de 2 (200%) pentru a
acorda in continuare imprumuturi in conditii de garantie majora.

b) Rata datoriilor financiare= Datorii pe termen lung / Capitaluri permanente x100

Capitaluri permanente = Capital propriu + Datorii pe termen lung = 240/480.5 x
100 = 48.83%.

Aceasta rata caracterizeaza gradul de indatorare al imprumutului pe termen lung.
Normele bancare impun o rata mai mica de 0.5 (50%).

c) Rata creditelor de trezorerie = Credite de trezorerie / Nevoia de fond de rulment
x100

Credite de trezorerie- credite bancare pe termen scurt ( cu scadenta sub 1 an )
Normele bancare impun o valoare subunitara a acestei rate.

3.Analiza cash-flow-ului firmei

Se da bilantul firmei la inceputul si sfarsitul perioadei.


ACTIV PASIV
1.Imobilizari 700 750 1.Capital propriu 680 700
2.Stocuri+ creante 250 300 2.Dat.pe t.lung 220 260
3.Disponibilitati 100 110 3.Dat.de exploatare 150 200
TOTAL ACTIV 1050 1160 TOTAL PASIV 1050 1160






Cont de rezultate la sfarsitul perioadei

1.Cifra de afaceri 2100
2.Ch.monetare de exploatere 650
3.Amortizari 100
4.Dobanzi 110

Se cere:

1.Cash-flow de gestiune CF
2.CF disponibil
3.CF disponibil pe actionari
4.CF disponibil pentru creditori

Rezolvare :

1.Calculul CF de gestiune

CF de gestiune- fluxul de lichiditati degajat de activitatea curenta a
firmei(productie,vanzare)
CF gestiune=Profitul net + Amortizari + Dobanzi
Profitu net = ( CA Ch.monetare pt.exploatare Amortizari
Dobanzi)(1-t)
= (2100-650-100-110)(1-0.16) = 1240 x 0.84 = 1041.6.
t = cota impozit pe profit

CF gestiune = 1041.6 + 100+ 110 = 1251.60.

2.Calculul CF disponibil (CFD)

CFD- CF ramas la dispozitia firmei dupa achitarea tuturor obligatiilor acesteia legate de
investigatii si de finantarea activitatii curente.
CFD = CF gestiune imobilizari - nevoia de fond de rulment
Imobilizari = Imobilizari 1 Imobilizari 0 + Amortizari = 750 -700 +100 =150

NFR = NFR1 NFR0 = 100-100=0.
NFR = Stocuri + Creante Datorii de exploatere
NFR1 = 300-200=100
NFR0 = 250-150=100

CFD = 1251.60-150-0= 1101.60

3.Calculul CF disponibil pt.actionari

CFD actionari - acea parte a CFD care ramane in exclusivitate la dispozitia
proprietarilor firmei pentru a satisface nevoile personale.
CFD actionari = Profit net Capitaluri Proprii
Capitaluri Proprii = CP1 CP0 = 700-680 = 20.
CFD actionari = 1041.6-20= 1021.60.

4.Calculul CFD pentru creditori

CFD creditori- acea parte a CFD pe care o incaseaza institutiile financiar bancare ca
urmare a imprumuturilor puse la dispozitia firmei.
CFD creditori = Dobanzi Datorii pe termen lung
Datorii pe termen lung = Dat.pe t.lung 1 -Dat.pe t.lung 0 = 40.
CFD creditori = 110-40=70.


4.Analiza riscurilor economice ale firmei

Firma realizeaza o cifra de afaceri de 2000 milioane.
Cheltuielile variabile inregistrate de firma pe parcursul exercitiului 1600 milioane lei iar
cheltuielile fixe de 100 milioane lei.

Se cere :
1.Determinarea si analiza indicvatorilor de risc economic al firmei

Rezolvare:
1.Calculul marjei asupra cheltuielilor variabile, in expresie absoluta si relativa (in
procente )

Marja asupra cheltuielilor variabile absolute (MCV)
a) MCV = CA -Ch.variabile = 2000mil -1600 mil = 400mil.
b) MCV relativa % = MCV/CA x 100 = 400mil / 2000 mil x100 = 20%

2.Determinarea pragului de rentabilitate ca cifra de afaceri

Pragul de rentabilitate este acel volum al activitatii in care veniturile totale
egaleaza cheltuielile totale ale firmei iar profitul 0.
Cu o cifra de afaceri mai mica de pragul de rentabilitate firma merge in pierdere.
Cu o cifra de afaceri mai mare de pragul de rentabilitate firma inregistreaza profit.

CA prag rentab. = Ch.fixe / MCV % = 100 mil / 20% = 500 mil.

3.Calculul pragului de rentabilitate in zile

PR zile = CA pr / CA realizata x 360 = 500 mil /2000 mil x 360 = 90 zile

Aceasta inseamna ca firma pentru a-si acoperi toate cheltuielile trebuie sa functioneze
90 zile din an iar restul de 270 zile trebuie sa functioneze pentru profit.

4.Calculul ratei riscului de exploatare

Rata risc. de exploatare = CApr / CArealizata x 100 = 500 mil / 2000 mil
x100 = 25%

Cu cat rata riscului de exploatare este mai mare cu atat si riscul economic specific al
firmei este mai mare si invers.

5.Calculul indicelui de securitate al firmei

Is =( CA realizata -CA pr ) / CA realizata = (200-500) /2000 = 1500 /2000=
0.75

Cu cat valoarea Is tinde spre 1 cu atat riscul economic al firmei este mai mic si invers.

6.Calcularea indicatorului de pozitie absolut si relativ

a) indicatorul de pozitie absolut ()

= CArealizata -CApr = 2000-500=1500

b) indicatorul de pozitie relativ ()
= (CArealizata Capr) / CApr = 1500 /500 =3 = 300%
Cu cat si inregistraza valori mai mari de la un an la altul cu atat riscul economic
este mai mic si invers.

mai este numit si indicator de flexibilitate absoluta evidentiind capacitatea firmei de a-
si adapta oferta la cerintele pietei.

mai este numit si coeficient de valabilitate (sensibilitate a rezultatelor conomice
obtinute de firma in raport cu variatiile CA)

Situatia firmei in raport cu programul de rentabilitate adica situatia riscului economic
mai poate fi apreciata astfel:

1.Situatie instabila daca CA realizata este cu mai putin de 10 % deasupra
pragului de rentabilitate.

2.Situatie relativ stabila daca CA realizata este intre 10 si 20% deasupra pragului
de rentabilitate.

3.Situatie confortabila daca CA relizata depaseste pragul de rentabilitate cu 20%.






FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI


Principalele forme juridice sub care se poate desfura activitatea afacerilor
particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaii, societi).
- familial;
- societate cu rspundere limitat;
- societate n nume colectiv;
- societate n comandit simpl;
- societate n comandit pe aciuni;
- societate pe aciuni;
- societate agricol;
- societate cooperatist n domeniul meteugresc.
- cooperativ meteugreasc;
- societate cooperativ meteugreasc;
- societate comercial cooperatist pe aciuni
- asociaia organizaiilor cooperatiste
a. ntreprinderea individual aparine din punct de vedere al patrimoniului,
unei singure persoane. Este forma cea mai larg rspndit, mai ales pentru firmele
de dimensiuni mici i mijlocii, este o ntreprindere cu riscuri nelimitate.
b. ntreprinderea de grup prezint drept caracteristic definitorie dreptul de
posesiune asupra patrimoniului su, din partea a cel puin dou persoane.
Capitalul social este constituit prin contribuiile a cel puin dou persoane (5 n
societile pe aciuni), ceea ce pune problema mpririi ntre ele a contribuiei lor
la activul net sau la controlul ntreprinderii.
- asociaia familial - este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se afl n
coproprietatea membrilor unei famili. Aceast asociaie e format din membrii
familiei care posed integral competenele privind managementul tuturor
activitilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt i proprietari i lucrtori
efectivi n cadrul acesteia.
- societatea cu rspundere limitat este forma de asociere n care obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii, n numr limitat,
rspund numai cu prile sociale.
- societatea n nume colectiv toi asociaii rspund nedeterminat i solidar de
datoriile societii, iar prile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
- societatea n comandit simpl se caracterizeaz prin faptul c obligaiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai, asociaii comanditari fiind rspunztori numai
pn la nivelul aportului lor.
- societatea n comandit pe aciuni capitalul social este mprit pe aciuni, iar
obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a asociailor comanditai, comanditarii fiind obligai numai
la plata aciunilor lor.
- societatea pe aciuni este forma de asociare n care obligaiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai la plata aciunilor lor.
- societatea agricol n acest domeniu se pot constitui asociaii de diverse tipuri:
asociaii simple, prin care nu se creeaz o nou persoan juridic, societi de
drept civil i societi comerciale. Asemenea asociaii pot constizui toi
proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi n gospodriile proprii sau n
formele de asociere, for de munc salariat. Aceste asocieri se pot constitui prin
nelegere verbal sau scris, fr formalitate juridic, cei n cauz stabilindu-i
singuri obiectul de activitate i condiiile n care-i desfoar activitatea.
- societatea cooperatist n domeniul meteugresc este o asociaie
independent care este constituit pe baza urmtoarelor principii: asocierea liber
consimit, caracterul individual al asocierii, caracterul personal al titlurilor
nominative de valoare, constituirea i dezvoltarea patrimoniului cooperatist,
organizarea i managementul organizaiei cooperatiste n mod democratic,
asigurarea continuitii micrii cooperatiste. n cadrul cooperaiei meteugreti
sunt incluse urmtoarele forme:
- cooperativa meteugreasc este o asociaie independent, cu
caracter economic i social, care este constituit pe baza consimmntului liber
exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, n scopul desfurrii activitii n
comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau nchiriate.
- societatea cooperativ meteugreasc este o societate cu
personal i capital social variabil. Ea este alctuit din persoane fizice de diverse
categorii sau calificri profesionale, care se asociaz pe baza consimmntului
liber exprimat.
- societatea comercial cooperatist pe aciuni asociaie de
persoane fizice care, pe baza consimmntului liber exprimat, constituie un
capital social prin aciunile nominative emise de societate. Obligaiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai doar la plata aciunilor lor,
rspunznd fiecare n limita valorii acestora.
- asociaia organizaiilor cooperatiste urmrete realizarea unor
aciuni de interes comun ct i asigurarea unor servicii i produse specializate. Se
formeaz pe baza liberului consimmnt, asocierea se poate face pe plan
teritorial, profesional sau la nivel naional.

ntreprinztorul trebuie s aleag forma juridic a afacerii innd cont de
urmtoarele elemente:
- Domeniul n care urmeaz s-i desfoare activitatea;
- Mrimea afacerii i posibilitile de dezvoltare;
- Partenerii posibili de viitor n dezvoltarea afacerii;
- Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere n etapa respectiv i n viitor.
Cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare este cea a
persoanelor fizice care vor s desfoare activiti comerciale sau care vor s
presteze diferite servicii.
Se pot enumera avantajele acestei forme:
- Filiera de autorizare este scurt;
- Taxele de autorizare sunt mai mici;
Pe baza evidenei contabile n partid simp, impozitarea se face pe diferena
calculat, dintre veniturile ncasate i cheltuielile suportate pentru realizarea
acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
- Posibiliti mai mici de dezvoltare a activitii;
- Posibiliti reduse de finanare i autofinanare;
- Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator;
- Imposibilitatea de a ntocmi ntotdeauna documente justificative pentru
consumul de produse din gospodria proprie.



Cadrul legal pentru organizarea activitii ntreprinztorilor

Decretul lege nr.54/1990 privind organizarea i desfurarea activitii
ntreprinztorilor individuali i asociaiilor familiale ca cea mai simpl form de
manifestare a iniiativei particulare;
Legea nr.26/1990 referitoare la Registrul Comerului prin care se reglementeaz
nmatricularea obligatorie a organizaiilor n care se constituie iniiativa
particular i regimul denumirilor, emblemelor i a firmelor;
Legea nr.31/1990 care definete i reglementeaz formele legale de constituire a
persoanlor juridice care desfoar acte de comer n societi comerciale. Aceast
lege a fost completat prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea
ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM



STRATEGII ANTREPRENORIALE
Peter Drucker n cartea lui Inovaia i sistemul antreprenorial identific patru tipuri
generice de strategii antreprenoriale:
"arunc n lupt toate resursele pe care le ai"
"lovete acolo unde nu este nimeni"
"utilizeaz breele/niele de pia"
"schimb valorile i caracteristicile"

1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai este o strategie mai puin previzibil,
fiind necrutoare i neadmind greeli. Dac reuete recompensele sunt foarte mari, n
caz contrar nu exist a doua ans. Strategia este foarte riscant pentru a fi folosit n alte
scopuri dect inovaii majore.
Ca i exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveia, una din cele mai mari profitabile
companii farmaceutice. n 1925 era o firm mic ce vindea vopsele textile. n perioada n
care vitaminele au fost descoperite, iar lumea tiinific nu le accepta, a achiziionat
patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea
din Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a investit toi banii
pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru aceast afacere.
Dup 60 de ani jumtate din piaa mondial a vitaminelor era deinut de Hoffman La
Roche.
2. Lovete acolo unde nu este nimeni este strategia care conine dou forme:
- imitaia creatoare unde antreprenorul face ceva ce a fcut altcineva deja, dar l
mbuntete, inovnd
Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile n acest scop i care se
procura doar cu reet. Pn nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deinea
supremaia i nu avea nici o contraindicaie. Tylenol nu este aa de puternic, nu provoca
tulburri gastrice i nu avea efecte. Cnd acest medicament s-a procurat fr reet,
succesul n SUA a fost mult mai mare dect au prevzut productorii. Acest success a
creat ocazia pentru imitaia creatoare: firma Johnson &Johnson care a neles c exist
o pia pentru un medicament ce nlocuia aspirina. Tylenol a aprut ca un analgesic
universal i sigur i n 2 ani conducea piaa.
n cazul judou-lui antreprenorial - strategie care implic, n primul rnd, ocuparea unui
"cap de pod" ntr-o afacere sau pe o anumit pia (prost aprat sau, pur i simplu,
neaprat); urmeaz, dup realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" i
apoi a ntregii zone
Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul.
Productorii americani au estimat c el va fi gata pn n 1970. Preedintele firmei Sony,
citind n ziar despre existena tranzistorului, a plecat n SUA i a cumprat licena Bell
Labs pentru suma de 25.000$. (de menionat c firma Sony nu era cunoscut n afara
granielor Japoniei i nu se ocupa de aparatur electrocasnic pentru consumatori). Peste
doi ani firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piaa
american, iar peste cinci ani captase ntrega pia mondial.
3.Gasirea si ocuparea unei brese ecologice aceast strategie tinde la obinerea
controlului ntr-o zon limitat i s-i fac pe cei care o practic imuni la concuren i
imposibil de provocat.
Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i
faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat.
Un exemplu l reprezint mrcile importante de autoturisme. Aceste specializri le-au
mpins att de n fa nct nimeni nu poate s le concureze, devenind astfel standard.
4.Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs aceast strategie este ea
nsi o inovaie. Ea transform produse vechi n ceva nou, le schimb utilitatea, valoarea
i caracteristicile economice.
Ca i exemplu poate fi dat firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta
a fost fabricat s poat fi folosit doar cu lamele produse de el.

Strategii de dezvoltare a antreprenorilor

Pentru a realiza o cretere echilibrat, ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele
strategii de cretere:
Strategii de cretere intensiv
Strategii de cretere extenisv
Strategii de diversificare


Strategii de cretere intensiv

Creterea intensiv se poate realize prin creterea volumului vnzrilor i a numrului
consumatorilor din piaa int existent. Ea se concentreaz asupra exploatrii existente
prin dezvoltarea pieei curente. n literature de specialitate sunt cunoscute trei tipuri de
strategii de cretere intensiv:
1. Strategii de penetrare a pieei
2. Strategii de dezvoltare a pieei
3. Strategii de dezvoltare a produsului

1) Strategii de penetrare a pieei , prin aceast strategie ntreprinderea ncearc s
mreasc volumul vnzrilor prin penetrarea pe pia i fixarea unei inte prin strategii de
marketing eficiente. Publicitatea este o metod de informare (informaii de utilizare a
produsului, calitatea foarte bun a produsului i preuri atractive).
Pentru cei care nu utilizeaz produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.
2) Strategii de dezvoltare a pieei
Dezvoltarea pieei se poate face n regiunile limitrofe sau n regiunile cu o populaie
dens (poate mri vnzrile produsului), ea const n expansiunea geografic a firmei.
3) Strategii de dezvoltare a produsului


!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse sau servicii sau
oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai
costisitoare ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor
existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mia scurt de timp ntruct piaa
ncepe s devin saturat.

4.2 Strategii de cretere extensiv
Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri.
Aceasta se poate face printr-o strategie de:
integrare vertical
integrare orizontal
integrare modular.



Strategia de integrare vertical.
O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. I ntegrarea n
amontepresupune controlul unei pri sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza
iniial prin intrarea unei noi afaceri (achiziionarea unui nou furnizor sau de
aprovizionare). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i
reducerea costurilor. I ntegrarea n aval presupune controlul procesului de distribuie fie
prin vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie
achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un
control mai mare asupra comercializrii produsului.

b) Strategia de integrare orizontal.
Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui
concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente.

c) Strategia modular.
Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care are
cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid,
costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de reducere a noului produs mult mai
mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiii, banii pot fi folosii n activiti cu
cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezint
meninerea unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma
crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei.

4.3. Strategii de diversificare
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i
domeniul actual de activitate. De regul aceast strategie se folosete atunci cnd
ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s
schimbe direcia firmei din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii.
Diversificarea se poate realiza:
Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc identificarea unor
noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei).
Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri cu totul
diferite de cele eseniale.



Algoritmul elaborrii planului de afaceri n firmele de comer,
turism i servicii

Definiie, caracteristici, funcii

Definiia planului de afaceri:
Planul de afaceri este un instrument managerial de aciune, elaborat ntr-o anumit
logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri.
Planul de afaceri reprezint un document previzional, construit la interfaa mai
multor domenii economice: management strategic, management operaional,
managementul proiectelor, managementul investiiilor, managementul resurselor
umane, finane, marketing, contabilitate.
Planul de afaceri este ntocmit n vederea punerii n practic a strategiilor de
afaceri, el poate fi elaborat la nivel de produs, grup de produse, activiti
comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiiilor de capital.
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
- un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i
dorete s obin un anumit profit;
- mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de
afacere)
- un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri).

Caracteristicile unui plan de afaceri:
Prezint o imagine de ansamblu asupra afacerii
Planul de afaceri, n cazul n care este bine ntocmit, poate fi n acelai timp i un
studio de fezabilitate
Este un instrument de mbuntire a managementului ntreprinderii
Creeaz managerului posibilitatea de a-i comunica ideile i proiectele tuturor
utilizatorilor externi ntreprinderii (bnci, investitori, parteneri poteniali)
Planul de afaceri devine o unealt indispensabil firmei datorit numrului
cerinelor i ofertelor de finanare.
Finanarea bancar datorit problemelor intervenite prin eecul unor proiecte
economice (unele de foarte mari proporii), bncile au devenit nencreztoare i
nedispuse s mai continue politica mprumuturilor conform procedurilor
tradiionale (n mod tradiional, bncile nu cereau un plan de afaceri de la
solicitanii de mprumuturi, bazndu-i ncrederea pe analiza anterioar i actual
privind activitatea economic-financiar a ntreprinderii). Astfel, o firm de
mrime medie, poate fi situat ntr-o poziie favorabil i poate obine finanarea
dorit cu ajutorul unui plan de afaceri scris
Investiia de capital spre deosebire de bnci, investitorii doresc s li se
demonstreze profitabilitatea proiectului de investiii propus, care s permit
recuperarea investiiei la o rat accelerat (20% la 60% annual, sau cinci pn la
maximum apte ani). n plus ei vor dori s afle cum i cnd i vor recupera banii
investii, prin vnzarea companiei sau pe alt cale, pentru a se lmuri asupra
probabilitii unei profitabiliti crescute. Astfel, investitorii urmresc i
analizeaz atent urmtoarele aspecte:
Rezultatele nregistrate de firma solicitant;
Piaa de desfacere;
Persoanele din conducerea societii;
Performanele conducerii;
Fezabilitatea ndeplinirii previziunilor;
Unicitatea produsului i tehnologia lui;
Calitatea managementului
Dac pentru bnci interesul const n existena unor aciuni capabile s stea drept
garanii pentru suma mprumutat, pentru investitori interesul se afl n calitatea
oamenilor care conduc firma i n profitabilitatea pe durat ct mai mare a
acestora.
Alianele strategice se refer la cercetarea tiinific aplicativ comun, la
problemele dezvoltrii produsului de marketing, de regul i n mod tipic ntre
corporaii mari i firme de mrime mic, dar n dezvoltare.
Cel mai adesea, pentru firmele n cretere, aranjamentul include o combinaie de
sprijin financiar i acces la canalele de distribuie bine consolidate. Efortul comun
poate s dureze mai muli ani. Firmele mari vor s analizeze planul de afaceri al
unei firme de mrime medie, nainte de a se angaja la un contract pe termen lung.
Fuzionrile firmele de mrime caut un mijloc de expansiune, uneori prin
fuziune i pentru aceasta are tot mai mult nevoie de un plan de afaceri.
Relaiile cu clienii i distribuitorii de cele mai multe ori, organizaiile mari sunt
reticiente s intre n aranjamente cu firme de mrime medie, datorit faptului c
sunt necunoscute, dar un plan de afaceri bine ntocmit poate nltura nencrederea
i dubiile.

Funciile planului de afaceri
Funcia de planificare n timp i spaiu a activitii sau a afacerii
Funcia de creditare care se manifest n cazul n care afacerea se finaneaz din
surse externe, prin intermediul bncilor sau investitorilor
Necesitatea Planificrii

Un business plan de succes e un document care conine prospecte noi i descrie
potenialul companiei. El reprezint un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan
poate fi n cutarea fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea i
marketing-ul unui producs nou. Sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bankar
pentru producerea unui echipament.
Business planul, la fel ca i materialele promoionale i de reclam, ar trebui s
aduc avantaje firmei prin modul su de alctuire adic prin organizarea, detalierea i
realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie s fie urmtorul:
- s pun n discuie planurile companiei pentru perioadele de scurt i de lung
durat
- s indice faptul c aceste scopuri pot fi atinse
- s demonstreze c realizarea planului va satisface cerinele cititorului

Utilitatea Extern a Planului

Odat ce numrul oportunitilor pentru finanare i alte tipuri de suport extern s
lrgete, business planul devine un instrument al companiei pentru profitarea de aceste
oportuniti.
Finanarea Bancar bncile tradiional nu au cerut business planuri formale de
la aplicani pentru credite , bazndu-se doar pe rapoartele financiare din trecut i cele
curente. Totui, problemele create de ctre euarea proiectelor de imobil i creditele
strine cu grad de risc ridicat de la sfritul anilor 80 i ncep anilor 90 au condus la
faptul c bankerii s se ndoiasc de modul lor de evaluare a potenialilor debitori.
Business planul a devenit, deci, un element favorabil n competiia intens de
achiziionare a fondurilor creditare. Bancherii doresc s tie mai mult dect care este
suma i pentru ce vor fi utilizai banii, este foarte interesant de cunoscut dac firma va
supravieui n caz de eec i dac i va pstra capacitatea sa de achitare a creditelor, care
e garania n caz de insolvabilitate, etc.
Fondurile de Investiie
Investitorii privai i firmele cu capital mixt de asemenea nu vor susine o
companie fr un plan scris. Spre deosebire de banchiri a cror interes principal este
restituirea sumei mprumutate i a dobnzilor respective, investitorii sunt interesai de
profituri foarte nalte 25-60% anual, pe perioade de la 3 la 7 ani, pe lng faptul c doresc
s tie cum i vor ntoarce investiiile efectuate ntr-o companie sau alta. Pentru a-i
atinge scopurile sale investitorii urmresc ntr-un business plan urmtoarele:
- nregistrrile companiei, piaa, executanii cheie;
- probabilitatea atingerii prognozelor;
- unicatul produsului i a tehnologiei sale;
- calitatea managementului.
Business planul de asemenea este cerut n cazul realizrii alianelor strategice,
fuziunilor, relaiilor dintre client i distribuitor.

Utilitatea intern a Planului

Business Planul este un instrument de management foarte important. El
mputernicete managementul s planifice creterea companiei i s anticipeze
schimbrile ntr-un mod bine structurat. Executivii uneori argumenteaz faptul c este
fr folos compunerea unui BP deoarece piaa se schimb att de repede nct planul
foarte repede se nvechete. n timp ce este adevrat faptul c schimbrile sunt, i se
ntmpl pe parcursul evoluiei firmei, procesul de pregtire a BP e cel puin la fel de
important ca i nsi planul. El face ca managementul s managementul s analizeze
business-ul n detaliu i s s-i stabileasc scopurile sale n concordan cu BP. El de
asemenea stabilete anumite etaloane n baza crora poate fi monitorizat evoluia firmei
n timp. Elementul cel mai important al BP e faptul c el supune ntregul colectiv
managerial aceluiai scop. BP de asemenea este un document util pentru companiile cu
multiple locaii i operaiuni.
Top managementul poate monitoriza BP nu doar pentru a fi siguri c planificarea
formal are loc, dar i pentru determinarea dac planurile finisate corespund cu scopurile
financiare i de pia de lung durat.


PROCESUL BUSINESS PLANULUI

Atunci cnd vorbim despre BP un lucru poate fi spus cu certitudine, ele vin n
diferite forme, mrimi, i coninut. Dar toate BP au anumite scopuri n comun. ele
trebuie s descrie produsul sau serviciul care trebuie s fie vndut i piaa pe care trebuie
s fie vndut, sau s descrie cum va fi produs bunul dat sau cum va fi prestat serviciul,
dac vorbim despre servicii. Dac planul e intenionat pentru utilizare extern, el de
obicei va descrie cine este implicat n companie, ci bani sunt necesari, cum aceste
fonduri vor fi cheltuite, i cel mai important, cum i vor restitui banii alocai investitorii,
i cnd aceast restituire va avea loc.
Toate BP trebuie s conin aceste elemente expuse ntr-un mod ct mai clar,
concis i desigur convingtor. Avnd n vedere c toate planurile trebuie s trebuie s
aib aceste atribute comune, este important s ne pregtim bine nainte de procesul de
compunere a BP. Sunt patru etape importante de pregtire pentru elaborarea BP:
1. Colectarea Informaiei
2. Stabilirea Schemei Planului
3. Determinarea Tipului de Plan
4. mprirea Resposabilitilor

Colectarea Informaiei
BP sunt efective sau nu n mare msur datorit datelor pe care se bazeaz, iar
datele trebuie s fie veridic i obiectiv.
Informaia esenial e compus din:
a. numele exact al ntreprinderii, adresa, data i forma de organizare juridic,
statele n care firma are dreptul s efectueze afaceri.
b. structura juridic
c. resumeurile fondatorilor i managerilor cheie
d. statisticile de pia, incluznd dimensiunile pieei, tendinele recente de
cretere, numele participanilor majori, factori determinani, pozitivi i negativi
care pot afecta creterea de pe viitor
e. numele competitorilor, cu ct mai mult informaie posibil despre fiecare din
ei, incluznd vnzrile lor, profiturile, tehnicile de marketing i de vnzare,
tendinele recente n vnzri
f. date despre costul muncii i a materialelor de producie
g. articole de gazet sau magazine despre afacerea dat i despre industria dat.
h. numele clienilor poteniali
i. furnizorii principali, i termenele de furnizare
j. informaie R&D, incluznd proiecte ce se desfoar, i sunt planificate.
k. regulamente i legi care ar putea afecta business-ul, att positiv ct i negativ.
l. info despre brevete, mrci comerciale i copyright.

Schema Planului

BP trebuie s fie organizat n seciuni bine definite. De obicei planurile au
seciuni separate, care pun n discuie strategia companiei, produsul sau serviciul,
planurile de marketing i de vnzare i desigur informaia financiar.
Crearea unei scheme bune impune pe executivi s ajung la anumite decizii care
va repartiza ce i unde se va afla n plan. Spre exemplu nu trebuie s fie mixate n acelai
compartiment att descrierea pieei produsului ct i descrierea produsului ca atare.
Un exemplu ar Schemei Planului ar fi:
I. Sumar Executiv
II. Compania
III. Piee i Competiia
IV. Produsul sau Serviciul. Descriere i Analiz
V. Vnzarea
VI. Producerea
VII. Informaia Financiar
VIII. Normative i oraruri
IX. Diverse anexe.

Determinarea tipului de plan

Persoanele care alctuiesc BP pentru prima dat deseori se ntreab, ct de mare i
de detaliat ar trebui s fie planul???. De fapt regul exacte nu exist n privina acestui
fapt. Lungimea planului va depinde n mare msur de ceea ce dorim s atingem si ct de
complex sau sofisticat va fi activitatea firmei noastre. La general vorbind exist 3 tipuri
de BP:
1. Plan sumar e utilizat de executivi n cazul dorinei de redeschidere a unei lini
de credit pentru a obine un nivel redus de fonduri. Ex. Dac avem nevoe de
$100.000 pentru a dezvolta un produs nou pe o pia existent ne putem
expune planul n 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi drept un plan de
testare a mediului investiional, i n cazul unei situaii favorabile, poate fi
compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult s arate
potenialilor finanatori c noi ne-am fcut temele i nelegem piaa.
2. Business Plan Complet e compus din 20-40 de pagini i descrie operaiunile
companiei i proiectele n detaliu. Acest tip de plan este cerut n cazul n care
cantitatea de fonduri necesare e mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru
fondarea unei companii Hi-Tech de producie.
3. Business Plan Operaional pentru companii care sunt bine fondate, i e un
plan care poate fi o ghid important pentru top-manageri. El de asemenea
asigur faptul ca managerii s neleag bine direcia companiei i rolul lor n
atingerea scopului companiei. Din necesitate BP organizaional trebuie s fie
desfurat 100 pagini. Cu ct conine mai multe detalii, cu att e mai mult
probabil ca managerii individuali s-i neleag rolul lor n atingerea scopurilor
ntreprinderii.

Repartizarea Responsabilitilor

BP poate fi pregtit n mai multe feluri. O abordare general este pentru
conducerea fiecrei arii de management adic marketing, vnzri, producie. Managerul
principal revizuiete schiele, discut cu managerii i ajusteaz materialul. O alt
abordare este ca top managerul s compun un copie preliminar complet a planului
care mai apoi este distribuit la ceilali manageri din top management pentru a fi revizuit
i modificat n dependen de inteniile managerilor pe fiecare specializare. O abordare
care nu este susinut n practica elaborrii BP este desigur angajarea consultanilor din
exterior. Aceast idee poate semna cu o idee care ar economisi timp util pentru alte
activiti, ns un expert financiar care va citi planul dat poate uor diferenia planul
compus de consultani i de obicei BP dat e sortit eecului. Investitorii poteniali au
nevoie de un BP adevrat, i nu de sugestiile unor outsideri.

SUMARUL EXECUTIV

Cea mai important seciune a BP destinat outsiderilor reprezint SE. Dac
Sumarul dat sugereaz un business promitor pentru investiie sau pentru mprumuturi,
experii vor citi mai departe. Informaia esenial e lipsit de valoare dac e ascuns
undeva ntr-o seiune posterioar, pn la care cititorul poate nici s nu ajung.
Mai nti de toate e important de reinut c aceasta nu trebuie s reprezint o
prefa a BP, si trebuie s fie o versiune a BP foarte scurt. Deci SE reprezint cea mai
concis form a BP.
Un SE efectiv descrie toate elementele cheie ale BP n 2 pagini sau mai puin. El
trebuie s includ urmtoarele informaii eseniale:
1. O sinops a strategiei companiei pentru succes.
2. O descriere succint a pieei (de rnd cu ingredientele pentru succes care fac
compania noastr deosebit pe pia dat).
3. O descriere succint a produsului sau serviciului
4. O descriere succint a calificrii echipei de management care ar aduce succes
companiei (trebuie de inclus i o descriere a contribuiei echipei date la alte
afaceri ncununate de succes).
5. Un sumar al datelorr financiare din trecut i a celor prognozate, la fel ca i
venitul anual i venitul net pentru ultimii 5 ani.
6. O estimare a sumei de fonduri necesare i o declaraie despre modul n care vor
fi utilizai banii.

COMPANIA, STRATEGIA & ECHIPA DE MANGEMENT

Fiecare companie are un trecut i o strategie. O companie care recent a fost
format de asemenea i are trecutul formrii sale. Seciunea BP care se refer la
companie, strategie i echipa de management permite executivilor s descrie forele
motrice ale businessului. ntrebrile ce trebuie rspunse n seciunea dat sunt foarte
complicate dar i valoroase.
Trecutul, prezentul i viitorul
Este important pentru oricine s-i neleag trecutul firmei i starea curent
pentru a putea proiecta viitorul. Seciunea dat e mprit n 3 pri: istoria, starea
curent, viitorul parte care e cel mai dificil de descris. Cel mai important element n
descrierea direciei viitorului companiei este ca el s aib sens n condiiile trecutului i a
prezentului. Spre exemplu o cretere cu 20% timp de 3 ani a vnzrilor pe viitor este
irelevant n cazul n care n 10 ani precedeni volumul vnzrilor nu a atins mcar o
cretere cu 10% anual.

Strategia
Reprezint o nelegere i descriere a abordrii la general a produciei i vnzrii
produselor i serviciilor de ctre companie. Strategia poate fi descris n termeni de
principii de baz sau filosofice. Termenii descriptivi utilizai nu sunt la fel de importani
ca si procesele de gndire i considerare ce stau la baza ideilor exprimate. Strategie e
baza n care alte activiti ale companiei adic marketingul, producia, vnzrile, i alte
funcii, sunt organizate i concepute.

Echipa de Management i Descrierea ei
nainte de acceptarea investirii sau acordrii mprumutului potenialii finanatori
deseori cerceteaz detaliat fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie s
descrie cum e organizat firma noastr, care sunt datoriile i responsabilitile fiecrui
individ. O schem a structurii organizaionale este util
Tot aici e valoroas efectuarea unei sinteze a trecutului fiecrui manager, i
prezentarea resumeurilor.

PIAA

Secia de marketing reprezint n cele mai dese cazuri urmtoarea seciune care va
fi analizat de potenialii finanatori dup Sumarul Executiv.
Deoarece Marketingul afecteaz toate prile companiei de la designul
produsului pn la finane, aceast seciune a BP trebuie s conving potenialii
investitori c exist pia pentru produsele sau serviciile noastre, i c noi nelegem
forele pieei care ne afecteaz compania.

Identificarea Pieei
Seciunea de MK a BP trebuie s nceap cu descrierea pieei companiei noastre.
Aceast nseamn rspunderea la un ir de ntrebri:
1. Ce e piaa?
2. Ct de mare e piaa?
3. Care sunt tendinele pieei?
4. Care e competiia?

nelegerea Pieei
n afar de prezentarea componenei i organizrii pieei, executivii trebuie s dea
dovad de nelegere a dinamicii cheie a pieei. Aceasta de asemenea poate fi interpretat
prin intermediul unor ntrebri:
1. Ce motiveaz decizia de cumprare?
2. Cum e segmentat piaa?
3. Cum produsul sau serviciul nostru va fi poziionat pe pia?
4. Care va fi strategia noastr de aprare?
5. Care este poziia potenialilor consumatori ai produciei noastre?

PRODUSUL SAU SERVICIUL

BP noustru ar trebui s descrie complet i concis produsele sau serviciile noastre
i s explice cum ele sunt produse. Descrierea noastr ar trebui s ofere finanatorilor
poteniali idei despre modul n care produsul nostru difer de acelea ale competiiilor.
Investitorul potenial trebuie s fie convins c noi oferim ceva mai eficient i mai bun
dect competiia noastr. Aceast seciune de asemenea trebuie s conving investitorii
poteniali c noi vom face ceea ce spunem c vom face cu privire la producie. Ei trebuie
s fie siguri c compania noastr poate produce produsul sau serviciul descris la timp, cu
calitate nalt i la costurile anticipate.

Prezentarea Produsului
Dac am creat deja prototipul produsului trebuie de inclus o fotografie al lui.
Dac este mic i nu prea costisitor - precum un bun alimentar sau al bun de consum - am
putea include i o mostr. Dac produsul nc nu a fost conceput ar trebui s includem cel
puin o diagram conceptual. Dac produsul sau serviciul e derivat de la o tehnologie
noua sau o aplicaie inovativ a unei tehnologii existente, ar trebui s explicm aceast n
detaliu.
Descriind produsul nostru e important de inut n minte faptul c majoritatea
investitorilor i bancherilor nu sunt oameni de itiin.

Elemente ce in de Dezvoltarea Produsului
Acest compartiment trebuie abordat din urmtoarele puncte de vedere:
1. Descrierea detaliat a cerinelor R&D
2. Descrierea dependenei de alte tehnologii de ultim or
3. Menionarea tehnologiilor competitive
4. Explicarea unde produsul sau serviciul va conduce compania
5. Descrierea modalitilor de protejare a bunului odat lansat pe pia.

Producerea i Alte Operaiuni
Aici e necesar de menionat cum noi vom produce bunul sau cum vom presta
serviciul dat. Aceasta nseamn c ar trebui s rspundem la urmtoarele ntrebri:
1. De ct spaiu de producie e nevoie?
2. Ce tipuri de echipamente vor fi necesare?
3. n ce ncpere vom produce bunul/presta serviciul?
4. Snt oare procese critice care nu au fost dezvolate?
5. Sunt oare unele detalii sau materiale care sunt dificil de obinut i sunt
costisitoare n timp?
6. Sunt oare detalii care pot fi obinute de peste ocean?
7. Sunt oare detalii sau materiale care sunt disponibile dintr-o surs unic?
8. Care sunt sursele de suport pentru aceste materiale?
Tot aici ar trebui s includem i costurile de producie, destul informaie pentru a
convinge potenialii investitori c noi nelegem c costurile noastre vor fi la diferite
nivele de producie, explicaii ale posibilelor planuri de reducere a costurilor de
producie.

Alte elemente de menionat la seciunea Produs/Serviciiu sunt Controlul calitii,
Serviciile Post-vnzri, Reglementrile guvernamentale tangeniale noului proces de
producie, noului produs sau serviciu, Definirea costurilor de producie costurilor R&D,
producie, control al calitii, asigurare, i alte aspecte

VNZAREA I PROMOVAREA

Vnzrile i promovarea sunt analizate separat de MK deoarece ele sunt lucruri
diferite, vnzarea include diferitele eforturi de convingere a consumatorilor s procure
producia noastr.
Nici un aspect al businessul-ui nu e mai important dect determinarea cum vor fi
efectuate vnzrile. Fr vnzri nu exist business-un, indiferent ct de bun este
producia, cercetarea de marketing, etc. Descrierea procesului de vnzare trebuie s
cuprind trei aspecte metodele de vnzare- adic canale i metode de distribuie,
ajutorarea vnztorilor, promoia agresiv.

INFORMAIA FINANCIAR

Seciunea financiar a BP e scris ultima, dup ce au fost asamblate datele
privitoare la costuri si venituri poteniale. Cantitatea i tipul de informaie financiar
necesar pentru BP nostru depinde n mare msur de stadiul de dezvoltare al companiei
i de care sunt obiectivele planului. Companiile mai mature, vor avea la dispoziie mai
multe date istorice i de aceea rapoartele sale financiare trebuie s fie mai complete.
Pentru o companie care necesit fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui s
descrie la general tipul i volumul de finanare cerut.
Ar trebui s fie stresat faptul c planificarea financiar utilizat n BP este
esenial pentru toate companiile. Procesul de asamblare a previziunilor financiare ajut
executivii s fie n stare s sesizeze mai devreme att problemele poteniale ct i ariile
de oportunitate.

Cererea de Finanare
Companiile care urmresc obinerea unor fonduri, trebuie s includ n cadrul
compartimentului IF cererea de finanare . Aceasta trebuie s exprime ci bani avem
nevoie, de ce avem nevoie de bani, i ce vom face cu ei. n timp ce cererea de finanarea
vine de obicei n seciunea ntia datele sale se mresc considerabil de pe urma
rapoartelor financiare care urmeaz a fi analizate. De aceea trebuie de avut n vedere:
1. s fim consisteni
2. s fim flexibili n ceea ce privete suma cerut
3. s indicm cum va fi afectat structura de capital
4. s descriem planuri financiare adiionale
5. s monitorizm datoria
6. s descriem necesitile pe viitor.

Rapoartele Financiare
Rapoartele financiare ale companiei sunt baza seciunii financiare a BP.
Pregtirea acestor rapoarte necesit expertiz n finane i contabilitate. Urmtoarele
consideraii sunt importante pentru elaborarea acestor rapoarte:
1. Restriciile temporare
2. Previziunile prognozate
3. Previziuni de vnzri
4. Costurile vnzrilor
5. Inventarul
6. Creanele
7. Banii
8. Aciuni simple i prefereniale
9. Investiiile
10. Proprietatea i deprecierea
11. Datoria i cheltuielile privitor pli dobnzilor
12. Datorii creditoare
13. Cheltuieli de MK
14. Costurile de R&D
15. Cheltuieli generale i administrative
16. Taxe pe venit
17. Analiza senzitivitii

n urma analizei rapoartelor financiare experii financiari vor determina dac
ntreprinderea va putea n ultim instan s le aduc avantaje.






COMBINAREA TUTUROR DATELOR

La momentul dat al procesului de pregtire a BP trebuie s fim gata s exprimm
toate lucrurile sus menionate n forma lor final. ntreaga noast echip trebuie deja s
aib datele organizate n sub form de maculatoare, schie.
Urmtoarele noastre aciuni sunt:
Rescrierea extensiv Muli executivi sunt obosii de procesul de scriere, din cauza
schielor lor iniiale care sunt prost organizate. E important de inut n minte c cele mai
bune scrieri vin din rescrierile extensive. Chiar i cei mai experimentai profesioniti
rescriu de mai multe ori varianta BP nainte de prezentarea variantei sale finale. Cel mai
bine e ca scrierea final s fie amnat pentru o sptmna sau 2-. Iar atunci cnd
relum scrierea BP problemele lui vor fi mai evidente.
Consultarea opiniei unui outsider schia BP ar trebui s fie analizat de cel puin 2 pri
independente, pentru a elimina posibile deficiene ce din anumite motive nu au fost
observate de noi.
Tendina spre detalii BP nostru trebuie s prezinte ct mai multe detalii, dar detali n
care poate fi cel mai mult interesat cititorul. Trebuie definite anumite prioriti care n BP
sunt expuse conform secvenei lor logice.
Considerearea mai multor versiuni ale BP - pentru a asigura un spaiu de mobilizare a
opiunilor noastre cu cerinele potenialilor investitori.
Pregtirea unei prezentri orale- Dac BP nostru reuete s conving outsiderii c
business ul nostru are un viitor solid, ei vor dori s tie mai multe. n acest cazul dat ei
vor dori s se ntlneasc cu executivii cheie i s-i ntrebe mai multe ntrebri referitoare
la proiect. Pentru aceasta se pregtete o prezentare succint de 15-30 minute pentru a
suma planul i a face cunoscut echipa de management. Aceast prezentare trebuie s fie
atent structurat. Trebuie s fie pregtite schie sau chiar scenarii ale discuiilor. Slide-uri
sau transparente de asemenea ar trebui incluse n prezentare.
Drept concluzie a putea spune c trebuie s inem minte faptul c activitatea
bancar, investiia, achiziia i alte relaii ce se dezvolt din BP nu sunt asemenea
cstoriilor. n cazul dat BP e mai mult ca o prim ntlnire, iar prezentarea i ntlnirile
ce vor urma sunt o parte component din procesul de a face curte. Dac noi prezentm
BP nostru ct mai bine, mai atractiv n perioada de curte, perspectiva noastr pentru un
mariaj fericit i productiv mai trziu este mrit considerabil.


Etapele elaborrii planului de afaceri

Procesul elaborrii unui plan de afaceri implic culegerea de informaii
corecte i convingtoare i sistematizarea i prelucrarea informaiilor nainte de
elaborarea lui.
Culegerea de informaii necesare elaborrii planului se refer la:
- Numele exact al firmei, adresa, data i felul nregistrrii, domeniile n care
este pregtit firma s fac afaceri;
- Structura legal a firmei;
- Rezumat asupra celor care au ntemeiat firma i managerii ei de baz;
- Elemente privind piaa produsului sau serviciului;
- Tendinele i posibilitile de expansiune ale pieei;
- Numele competitorilor, inclusive vnzrile lor, profiturile, metodele de
marketing i distribuie i tendinele nregistrate recent la vnzri;
- Date despre costul materialelor i al forei de munc;
- Evidene scrise despre performanele produselor i serviciilor;
- Procesul tehnologic i progresul tehnic;
- Necesarul de active imobilizate;
- Lista furnizorilor i condiiile de vnzare ale acestora;
- Numele eventualilor clieni
- Cercetarea i dezvoltarea, informaii privind proiecte realizate i care se
planific pentru viitor;
- Reglementri legale care pot afecta afacera;
- Patente (brevete), dreptul de copier, informaii asupra mrcii de fabric i
comer.

- Alte elemente necesare elaborrii planului de afaceri, se refer la:
- Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri;
- Modalitatea de finanare;
- Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie;

Componentele unui plan de afaceri

Un plan de afaceri conine, de regul, o serie de componente obligatorii:
- scrisoarea explicativ
- rezumatul planului de afaceri;
- planul propriu zis
- anexele
Scrisoarea explicativ
Scopul aceteia este acea seciune a planului care trebuie s determine interesul
susintorilor de a citi Planul n ntregimea lui. Acesta cuprinde toate punctele cheie.
Aceasta trebuie s fie concis i redactat pe o singur pagin. n introducere se prezint
motivele pentru care a fost ales adresantul respective, urmn ca n textul scrisorii s fie
prezentat foarte pe scurt coninutul planului de afaceri, iar n ncheiere se precizeaz
disponibilitatea de a furniza detalii suplimentare asupra afacerii.

Cuprinsul planului propriu.zis
n funcie de cei crora le este destinat planul de afaceri, acesta poate conine elemente
specific, utile sau solicitate. Totodat, n nfuncie de mprejurri, anumite seciuni pot
avea o pondere mai mare sau mai mic n importana planului de afaceri.
Principalele elemente ce trebuie incluse ntr-un plan de afaceri sunt:
1. Titlul
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (scurt introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa i managementul companiei
6. Prezentarea pieei produselor, serviciilor
7. Obiective
8. Strategia firmei i implementare
9. Informaii financiare
10. Anexe i alte documente


1. Titlul reflect la ce face referire planul n cauz. Tot pe prima pagin a planului de
afaceri, pe lng titlu, ar trebui s se gseasc i datele de identificare i de contact ale
firmei.
2. Cuprins & capitol un tabel, care poate fi mutat i la sfritul planului, cu capitolele
planului de afaceri i cu numrul
paginilor la care se regsesc aceste
capitole

3. Sumarul planului de afaceri, dei
deine o mic parte din materialul ce
urmeaz a fi prezentat potenialilor
investitori sau creditori, prezint o
foarte mare importan n obinerea
sprijinului acestora.
Rolul lui este de a-l incita pe cititor s
l parcurg n continuare.

4. Descrierea firmei (afacerii)
- Scurt istoric al firmei: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluie al
firmei, realizri majore, problem majore
- Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mrci, brand-uri
- Forma legal a firmei i acionariatul: pri deinute de fiecare, detalii cu privier la
capital, fondatori, etc.
- Date de identificare a firmei: adres, telefon, e-mail, persoan de contact, wib-site-ul
firmei;
- Locul n care se desfoar activitatea i implicaiile acestei situaii (de exemplu privind
utilitile, fora de munc etc.).
- Domeniul de activitate n care firma intr n concuren cu altele i stadiul de
dezvoltare n care acest domeniu se afl sub incidena afacerii preconizat a se iniia.
- Alte detalii: evoluia numrului de salariai, cota de pia deinut, resursele eseniale
ale firmei, tendina vnzrilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei,
etc.
5. Echipa & managementul firmei o prezentare a echipelor, oamenilor,
departamentelor din companie, a modului de organizare i a echipei de management.
- organigrama firmei;
- caracterizarea managerului general i a echipei lui;
- precizarea ariei de responsabilitate a conductorilor;
- modalitatea de control-supraveghere a personalului
- structura de personal i politica de personal a firmei
6. Prezentarea pieei produselor, serviciilor
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
descrierea i evidenierea calitilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor (identificarea
produsului i serviciilor, parametrii economici ai produselor i serviciilor: pre de
vnzare, costuri etc) analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oprtuniti, ameninri)
analiza mediului extern PEST (politic, economic, social, tehnologic)
evidenierea anumitor caliti/avantaje fa de produsele/serviciile competiiei
(enumerarea principalilor concureni, caracterizarea produselor i serviciilor concurenei,
reputaia concurenei, modul de distribuie n cazul concurenei)
mbuntiri planificate ale produselor/serviciilor
viitoare noi produse/servicii planificate
planul de producie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.
Tehnologia actual i poziionarea firmei pe pia
Asigurarea calitii: calitatea fa de client, rezolvarea plngerilor
descrierea actualilor clieni i a celor poteniali (caracterizarea clienilor actuali, studiul
comportamentului consumatorilor, venitul clienilor i modalitatea de achiziie a
produselor i serviciilor)
caracterizarea segmentului de pia: localizarea geografic a pieei de desfacere, mrimea
pieei, tendinele pieei, identificarea pieei int, etc.
mrimea pieei de desfacere
o eventual segmentare a pieei
tendina i evoluia pieei
sumare ale eventualelor studii de pia disponibile
7. Obiective se pot face estimri realiste a obiectivelor firmei / afacerii pe termen scurt i
lung.

8.. Strategia firmei/afacerii & implementare se descrie strategia de abordare /
introducere a produselor i serviciilor pe pia (sau n cazul unor produse existente,
strategia de meninere / mbuntire a lor). Tot aici se pot evidenia strategiile de
marketing pentru produsele i serviciile respective ct i modalitile de punere n
practic a acestora.

9. Informatii financiare. n multe cazuri, de exemplu n cazul ncercrii obinerii de
fonduri de la diverse organism sau instituii naionale, acest capitol este cel mai important
din cadrul unui plan de afaceri.
Multe instituii au cerinte propii i exacte cu privire la informaiile pe care se ateapt s
le regseasc n acest capitol. De multe ori acestea furnizeaz i modele pentru aceast
capitol. Partea financiar a unui plan de afaceri cuprinde:
- analiza anterioar a afacerii (unde este cazul)
- prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile
- ntocmirea situaiilor previzionate (bilan, cont de profit i pierderi, tabloul fluxurilor de
trezorerie)
- identificarea riscurilor asociate analiza de sensibilitate
11. Anexe si alte documente
Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din
planul dv. de afaceri.
Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea
cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii,
traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri.
Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de
specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din
modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.
PLAN DE AFACERI
(model)
<maxim 20 de pagini, inclusiv eventualele anexe>

INFORMAII ADMINISTRATIVE
Data nfiinrii ntreprinderii 21 MARTIE 1993
Numr de angajai 7
Bilanul Contabil nregistrat la administraia financiar 25.03.2004
Cifra de afaceri 2.715.313 mii lei
Profitul net 1.058.642 mii lei
Procentul din capitalul social deinut de acionari persoane
fizice sau juridice strine
-
Procentul de capital social deinut de ntreprinderi care au
mai mult de 249 de angajai
-

Asociai / acionari
Persoane fizice Adresa completa, nr. telefon Actiuni (%)
A
5
B 35
C 20
D
20
E 20
Persoane juridice Adresa completa, tel., nr. inregistrare,
cod fiscal
Numar
angajati
Actiuni (%)
1.
Total 100%

DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIETII

1. Istoricul ntreprinderii:
Scurt prezentare a evoluiei ntreprinderii, evoluia activitii.

SC AXA SRL a fost infiintata in 21 ianuarie 1993 avand denumirea initiala SC IMPEX
SRL si ca asociati urmatoarele persoane: K.I., M. D si G. L.. Societatea a fost inregistrata la
Oficiul Registrului Comertului Covasna sub numarul J14/1000/21.03.1993. In 10
octombrie 1995, cei trei asociati au cedat partile sociale d-lui R. T., care a devenit astfel
asociat unic al societatii, schimbandu-se si sediul si denumirea societatii. In 19 octombrie
1995 denumirea a devenit SC AXA SRL.

In 5 septembrie 1997 au fost primiti 4 asociati, s-a marit capitalul social la 4 milioane lei si
s-a intocmit un nou contract de societate, astfel incat in prezent firma are ca asociati
urmatoarele persoane:
R T 2 parti sociale
K S 14 parti sociale
K M 8 parti sociale
F P- 8 parti sociale
S A 8 parti sociale

Prin actul aditional incheiat in 5 septembrie 2001, se modifica domeniul principal de
activitate al societatii in 452 Constructii de cladiri si de geniu civil, activitatea principala
fiind 4521 Lucrari de constructii, inclusiv lucrari de arta. Sediul societatii a fost
inregistrat in orasul Covasna, str. Muncii nr. 3. In urma recodificarii activitatilor din
economia nationala, s-a schimbat denumirea activitatii principale in 4521 Constructii de
cladiri si lucrari de geniu si s-a eliberat un nou certificat de inregistrare in 13 ianuarie 2005.
Prin acest nou act aditional s-a adaugat si activitatea 5510 Hoteluri.

2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile
(sortimente, calitate, cantitate, evoluie n timp etc.)
Descrierea sumar a activitii curente (dac este cazul se pot aduce detalii ntr-o anex la
acest Plan). n cazul activitii de turism se va descrie modul n care se realizeaz sejurul
(se vor descrie pachetele turistice/sejururile i modul cum acestea se realizeaz)

Principalele activitati desfasurate in prezent de societate sunt urmatoarele:
4521 Constructii de cladiri si lucrari de geniu
2051 Fabricarea altor produse din lemn
4542 Lucrari de tamplarie si dulgherie
4533 Lucrari de instalatii tehnico-sanitare
4534 Alte lucrari de instalatii

Dintre lucrarile de referinta ale societatii mentionam:
anul 2000 constructia unui bloc de locuinte de 16 apartamente in orasul Covasna
anul 2001 reabilitarea Scoala Generala clasele I-IV din comuna Zabala, jud. Covasna
anul 2002 consolidare si reparatie capitala baza de tratament la Spitalul de Cardiologie
din Covasna
anul 2002 2 case de locuit (P+E) in orasul Covasna
anul 2004 lucrari de reparatii la Hotel Hefaistos, orasul Covasna

Activitatea firmei a fost modesta in primii ani de la infiintare, fiind relansata in anul 1998,
dupa schimbarea actionariatului. In perioada 1998 2000, cifra de afaceri a crescut
constant; in anul 2001 s-a realizat achizitia blocului de locuinte de serviciu, care face
obiectul prezentei investitii.


Peste 95% din cifra de afaceri a societatii este realizata din lucrari de constructii, restul
provenind din inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii.
Tipurile de lucrari de constructii efectuate de societate includ:
constructii noi de locuinte
constructii noi de cladiri administrative
reabilitari, reparatii capitale si modernizari ale unor constructii existente
reabilitari instalatii sanitare si electrice
lucrari de tamplarie ferestre din PVC cu geamuri termopan produse in atelierele proprii
ale societatii

3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :

SC AXA SRL are un patrimoniu divers care include imobile si terenuri, precum si
mijloace de productie specifice activitatii de baza (lucrari de constructii si productie
tamplarie)

Mijloace fixe mii lei
Nr.
crt.
Denumire mijloc fix (pe grupe conform
HG 964/1998 cu modificrile ulterioare)
Valoarea rmasa la data
ultimului bilan contabil
1. Bloc de locuinte 454.564
2. Casa de locuit 805.107
3. Casa de locuit 659.416
4. Garaj 7.083
5. Masina universala de tamplarie 11.000
6. Cazan gaz 12.357
7. Masina de tencuit 49.653
8. Vibrator monofazic 21.354
9. Ciocan demolator 36.250
10. Copiator 3.072
11. Mobilier 12.961
12. Computer 8.176
Total 2.080.993

TERENURI
Nr.
crt Localitate
Suprafaa
totala
(mp)
Din care
ocupat
(mp)
Valoarea
contabila (mii
lei)
Serie
certificat
Nr
certificat
Data
emiterii
1. Covasna 3.350,5 257.103
6510;
2555
Total 3.350,5 257.103

Piaa

a) Principalii clieni:

Principalii clienti ai societatii in anul 2004 sunt prezentati in tabelul urmator, atat ca
valoare a tranzactiilor, cat si ca pondere:
Nr. crt.
Client
(Nume i adresa)
Valoare tranzaciilor pe
anul 2004 ( mii lei) Pondere %
1
SC A SRL
Covasna 1.344.335 36,91
2
SC B SRL
Covasna 41.235 1,13
3 PRIMARIA COMUNEI C 101.115 2,78
4
SC CD SA
Sfantu Gheorghe 206.357 5,67
5
SC CONSTRUCT SRL
Cluj-Napoca 904.243 24,83
6
SC PAX SRL
Sfantu Gheorghe 623.486 17,12
7
SC HEFA SA
Covasna 309.093 8,49
8
SC R.C. SRL
Bucuresti 50.208 1,38
9 Persoane fizice 62.118 1,71
Total 3.642.190 100%

Clientii societatii sunt situati in judetul Covasna (peste 75%) dar si in alte zone ale tarii.
Distributia geografica a clientilor constituie un mod de a preintampina riscul dependentei
de un numar limitat de clienti.

In anul 2004, 95,78% din cifra de afaceri a societatii a fost realizata din diferite lucrari de
constructii efectuate pentru clientii firmei (societati comerciale), restul provenind din
inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii (atat societatilor comerciale, cat si
persoanelor fizice).

b) politica de desfacere, canale de distribuie;

Specificul activitatii principale a societatii determina orientarea spre o politica de
desfacere directa, prin contacte cu potentialii clienti interesati de realizarea unor investitii
in domeniul imobiliar: lucrari de constructii, reabilitari si modernizari, lucrari de instalatii
si tamplarie. Produsul oferit de SC AXA SRL este unul complex, ingloband atat
constructia efectiva, elemente de tamplarie produse in atelierele societatii, cat si
instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare la cheie conform proiectului
clientului.

1. comanda


2. lucrare

Acest sistem de lucru prezinta avantaje atat pentru client, cat si pentru societatea noastra.

Avantaje pentru client Avantaje pentru societate
se contracteaza un singur furnizor SC AXA
SRL pentru realizarea la cheie a investitiei
durata mai scurta de realizare a investitiei
(furnizorul are posibilitatea de a efectua
lucrari simultan)
monitorizarea directa a tuturor lucrarilor
asigurarea calitatii dorite de client
scurtarea termenelor de executie
(posibilitatea de a efectua lucrari simultan)
se asigura desfacerea pentru produsele
realizate de societate

c) Concurena
Descriei concurenii i principalele informaii deinute despre acetia. Ce v difereniaz
de acetia?

SC AXA SRL a urmarit in permanenta activitatea concurentilor societatii, firme care
activeaza in acelasi domeniu. In prezent, in judetul Covasna, dupa numarul de angajati,
exista 4 firme de constructii mijlocii i aproximativ 40 de firme mici. Dintre acestea pot fi
mentionate urmatoarele societati: SC Constructii RDG SRL, SC Conico SRL, SC Ax
SRL, SC Valdek SRL, SC Sigur SRL, SC YP Constructii SRL. La aceste firme de
constructii se adauga mai multe firme specializate in instalatii, din care se disting: SC
Baumeister SRL, SC Termoprest SRL, SC Rombau SRL.

SC AXA SRL

CLIENT

Diferenta principala dintre S.C. AXA SRL si firmele concurente este generata de faptul ca
firma noastra poate executa constructii la cheie, fiind concentrata pe calitate. Societate
ofera un produs complex, de la constructia efectiva, elementele de tamplarie produse in
atelierele societatii, instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare conform
proiectului clientului fara a fi necesara subcontractarea unor lucrari.

5. Numr de angajai pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.)

Conducerea societii este asigurata de cei cinci asociati ai societatii, care indeplinesc
functia de administrator conform contractului de societate si nu sunt remunerati.

Funcia
actual
Numele i
Prenumele
Studii Experiena profesional
(cu precizarea funciei, a responsabilitilor
i a perioadei)
Asociat
administrator
R T medic veterinar Administrator SC DOKI SRL (cabinet
veterinar) 14 ani experienta
Asociat
administrator
K S maistru
constructor sef
de santier
Administrator SC CONS SRL, SC AXA
SRL 34 ani experienta in domeniul
constructiilor
Asociat
administrator
K M tehnician
constructii
30 de ani experienta in domeniul proiectarii
in constructii
Asociat
administrator
F P contabil 30 de ani experienta in domeniul financiar-
contabil
Asociat
administrator
S A tehnician
constructii
28 ani experienta in domeniul constructiilor

Personalul
Numr total de salariai: 7
Structura numeric de personal
conducerea societii: 0
personal direct productiv: 7
calificri zidari 4 persoane
fierar betonist 1 persoana
lacatus mecanic 1 persoana
tamplar 1 persoana
personal indirect productiv: 0


PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICIT SPRIJIN
FINANCIAR NERAMBURSABIL

1. Descrierea proiectului

Tipul investiiei (bifai opiunile care vi se potrivesc)
Modernizare/Reabilitare X
Dotare X
Construire structur de agrement

a) serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice,
caracteristici, preuri)
Oferta de servicii este personalizata in functie de tipul clientilor, astfel:
clientii individuali: servicii de cazare cu mic dejun inclus, room service, supraveghere
copii, curatatorie-spalatorie (la cerere);
clienti corporativi: servicii de cazare cu mic dejun inclus, organizarea de
conferinte/intruniri/seminarii, servicii de catering (la cerere).

Pretul serviciilor de cazare cu mic dejun inclus va fi de 19 Euro/persoana, din care 16
Euro pentru cazare si 3 euro pentru micul dejun. Tariful pentru inchirierea salii de
conferinte va fi de 20 Euro/zi, incluzand echipamentele specifice (computer,
videoproiector, ecran de proiectie etc.). De asemenea, se vor oferi servicii specifice de
alimentatie publica, prin barul amenajat la receptia hotelului; personalul va asigura si
servicii de room-service. Pretul produselor va fi afisat la bar si in fiecare
camera/apartament. Dupa caz, personalul hotelului va contacta bazele de tratament pentru
a face programari pentru consultatii/proceduri balneare. Tarifele pentru acest servicii se
vor achita de catre clienti la bazele de tratament.

Se intentioneaza dezvoltarea unor pachete turistice pentru grupuri care pot include:
transfer turisti (cu mijloace de transport inchiriate), cazare si mic dejun la hotel, vizite la
obiective culturale, trasee turistice cu ghid specializat etc. Pretul acestor servicii va tine
cont de costul serviciilor de transport (lungimea traseului transfer de la gara sau de la
aeroport pentru turistii straini), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de
ghizii disponibili.

b) caracteristici principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/ modernizate/
construite prin proiect
Cladirea propusa spre reabilitare si dotare prin prezentul proiect este in proprietatea SC
AXA SRL din anul 2001, destinatia initiala fiind aceea de bloc de locuinte de serviciu.
Blocul de locuit are regim de nlime P+4 i un subsol tehnic. nlimea nivelului curent
este de 2,73 m. Cldirea este orientat cu faada principal (cu intrare) spre Vest, spaiile
locuibile avnd simpl orientare, fie Vest, fie Est. Construcia are o lungime total de
13,65 m i o lime de 13,20 m. n zona casei scrii, limea este mai mic, de 9,26 m. Pe
fiecare nivel exist cte 4 apartamente de tip garsonier, formate dintr-o camer (dou cu
cte 14,11 mp, celelalte dou cu 13,98 mp), o chicinet (avnd 3,05 mp respectiv 3,04
mp), o baie (de 3,37 mp respectiv 3,36 mp), antreu (1,92 mp respectiv 1,91 mp) i o
cmar de 0,25 mp. Apartamentele au acces dintr-un coridor longitudinal, care la un
capt comunic cu casa scrii.

Aria construit la sol este de 157,22 mp, aria parterului de 156,53 mp, iar aria etajului
curent de 159,27 mp. Aria construit desfurat (fr subsol) rezult de 793,61 mp, iar
aria desfurat de 950,83 mp, incluznd i aria subsolului tehnic. Aria util total a
construciei este de 752,7 mp, din care arie locuibil de 280,90 mp.

Finisajele existente n prezent sunt urmtoarele: nvelitoare bituminoas pe teras care
prezint deteriorri, infiltraii; tencuieli de cca 2 cm grosime la interior cu mortar de
ciment-var la perei i tavane, finisate n general cu zugrveli obinuite, n majoritatea
apartamentelor deteriorate; tencuieli exterioare degradate care necesit refacere; pardoseli
din covor PVC n camere, n unele fiind montate pardoseli din parchet, n general
deteriorate; pardoseli mozaic n bi, chicinete, coridoare i casa scrii; tmplrie din lemn
(ui celulare, ferestre cuplate) uzate i de calitate necorespunztoare

c) amplasament
Cladirea este amplasata in centrul statiunii Covasna, pe str. Republicii nr. 10, in
apropierea bazei de tratament. Cladirea are regim de inaltime P+4 fiecare nivel fiind
constituit dintr-un hol de acces si 4 garsoniere, cu baie si bucatarie proprie. La fiecare etaj
exista un spatiu de depozitare.

Cldirea este situat n zona seismic de calcul C, cu perioada de col 1,0 sec, n zona B
privind ncrcrile date de zpad, n zona A privind ncrcrile date de vnt i n zona IV
climatic. Construcia se ncadreaz n categoria de importan C conf. HG 261/94 i
clasa de importan III conf. normativ P100-92.

d) capaciti preconizate (suprafa teren, arie construita, arie desfurat, volum
construit), sistem constructiv
Prin investitia propusa se urmareste schimbarea destinatiei cladirii din bloc de locuinte in
hotel clasificat la 3 stele, prin recompartimentari, lucrari de reabilitare ale instalatiilor,
lucrari de finisaje interioare si exterioare, mansardare si dotare cu mobilier si
echipamente specifice, astfel:
subsol tehnic (centrala termica)
parter: receptie, bar, 2 camere duble din care una adaptata pentru persoane cu handicap,
spatiu administrativ, vestiar
etaj 1: salon mic dejun/sala instruire, 2 camere duble
etaj 2: 4 camere duble, spatiu de joaca pentru copii
etaj 3: 4 camere duble, oficiu
etaj 4: 4 camere duble, oficiu (camera lenjerie)
mansarda: 4 camere duble
Ulterior, la subsol vor fi amenajate spatii de relaxare si utilitare: sala fitness si gimnastica
medicala, sauna, spalatorie.

Structura vertical de rezisten a cldirii este alctuit din perei structurali (diafragme)
din beton armat n sistem fagure. Fundaiile sunt continue rigide, executate din beton
simplu, elevaiile din beton armat. Planeele sunt executate din beton armat monolit.

Caracteristici dup transformare:

- nlime la streain = 14,80 m
- nlime total =
18,95 m
- aria desfurat = 1115,96
mp
- aria construit desfurat = 958,74
- numr de nivele = 6
- numr camere de hotel = 20
- aria construit la sol = 159,79 mp
mp
- aria util desfurat =
873,56 mp
- volumul construit = 2367,89
mc
e) vechime
Blocul de locuinte a fost construit in anul 1979 si este racordat la reteaua urbana de
alimentare cu apa si curent electric si la cea de canalizare. Incalzirea a fost asigurata prin
reteaua de termoficare a orasului, care in prezent nu mai este functionala. Societatea a
efectuat demersurile necesare pentru racordarea la reteaua de alimentare cu gaz metan,
urmand ca incalzirea sa se realizeze printr-un sistem propriu (centrala termica).

f) dotare cu utiliti (alimentare cu apa, canalizare, gaze, curent electric)
Utilitatile sunt asigurate astfel:
Ap potabil: racord la reeaua GOSCOM
Canalizare: racord la reeaua GOSCOM
Energie electric: racord la reeaua Electrica S.A.
Gaz: racord la reeaua Distrigaz
Energie termic i ap cald menajer: Central termic proprie
Telefonie: reeaua Romtelecom

g) descrierea principalelor etape ale lucrrilor (reabilitare/modernizare/construire),
precum i detalierea costurilor conform devizului estimativ; instalaii si amenajri
interioare si exterioare
Pentru a asigura o funcionalitate corespunztoare a hotelului sunt necesare anumite
modificri structurale i nestructurale, care s satisfac prevederile normativelelor n
vigoare i s permit clasificarea unitii. Fiecare garsonier (execptand cele care primesc
alte destinaii) se va transforma ntr-o unitate funcional de cazare. Camera garsonierei
devine camer de hotel dubla, iar suprafaa ei va fi ntregit cu spaiul fostei chicinete,
menajata ca dressing (incluzand spaiu pentru bagaje, dulap, msua de toalet cu oglind
i taburet). Bile rmn cu funciunea neschimbat, se vor schimba obiectele sanitare, iar
n loc de cad se va monta o cabin de du.

La parter, n zona intrrii, se va crea holul public cu recepia. Pentru a asigura suprafaa
necesar acestei funciuni, holul existent se va mri prin desfiinarea camerei de gunoi,
demolnd pereii neportani i prin unificarea holului cu suprafaa camerei adiacente
practicnd un gol ntr-un perete portant, fapt care impune i lucrri de consolidare a
peretelui slbit. De asemenea, holul va fi extins i spre exterior, prin nzidirea spaiului
actual acoperit dar nenchis din faa intrrii, renunarea la windfang i la cele dou ui
metalice simple i montarea unei ui de intrare din aluminiu cu geam termopan. n faa
intrrii se va executa o copertin din lemn cu nvelitoare de igl. Fosta chicinet
adiacent se transform n spaiu pentru pstrat bagajele turitilor. Suprafaa astfel
rezultat a holului de primire va fi = 42,87 mp. Tot la parter se va amenaja spaiul
administrativ, un vestiar i dou grupuri sanitare pentru personal. Una dintre camerele de
hotel de la parter se va amenaja special pentru persoane cu handicap.

La etajul 1 se va amenaja spaiul pentru mic dejun/sala de instruire, prin unificarea unei
camere cu usctoria i amenajarea buctriei i a unui grup sanitar. Salonul pentru luarea
micului dejun/sala de instruire va avea suprafaa de 25,80 mp i va avea 23 de locuri,
acoperind circa 70% din capacitatea de cazare. Buctria va avea o suprafa de 3,33 mp.
Usctoriile de la etajele 2-4 vor primi alte funciuni, la etajul 2 urmnd s se amenajeze o
camer de joac pentru copii, la etajul 3 oficiul pentru cameriste, iar la etajul 4 magazia
de lenjerie curat.

O dat cu lucrrile de transformare se va executa un acoperi de arpant din lemn cu
nvelitoare din igl n locul acoperiului teras existent. n spaiul astfel creat, la
mansard se vor amenaja 4 camere de hotel identice cu cele de la etajele inferioare. De
asemenea se va prelungi scara de la etajul 4 la mansard. Astfel, regimul de nlime al
blocului va fi P+4+M.

Langa casa scarii se va monta un ascensor de persoane exterior, cu structur metalic,
accesul de pe fiecare nivel la ascensor fiind asigurat prin demolarea parapetului ferestrei
existente. Se va reface finisajul exterior al blocului. Se va nlocui tmplria din lemn
exterioar (ferestre din lemn tristrat cu geamuri termopan) i cea interioar (ui celulare
gata finisate). La intrare se va monta o u din profile de aluminiu cu geam termopan. Se
vor nlocui pardoselile, prin montarea pardoselilor din parchet laminat, cu excepia bilor
i a buctriei, unde se vor monta pardoseli din gresie. n bi i n buctrie se va executa
placaj din faian la perei pn la tavan. Zugrvelile n toate spaiile se vor executa cu
vopsele de dispersie lavabile. Se vor reface scrile din beton mozaicate la intrarea n bloc
inclusiv o ramp pentru accesul persoanelor cu handicap.

Instalaii termomecanice i hidraulice n C.T. Agentul termic, apa cald 90 - 70C
necesar pentru funcionarea instalaiei de nclzire, va fi asigurat de o central termic
proprie amplasat la subsolul cldirii. Centrala termic va fi dotat cu dou cazane
funcionnd pe combustibil gaz metan i un boiler avnd capacitatea de 400 l. Evacuarea
gazelor arse se va face printr-un co de fum din aluminiu termoizolat.
Instalaii termice interioare. Pentru asigurarea confortului termic n cldire se va reface
integral instalaia interioar de calorifer. Conductele vor fi executate din evi de cupru
pentru instalaii. Corpurile de nclzire vor fi din oel prevzute cu robinete de reglaj i
nchidere (tur - retur).
Instalaii sanitare interioare. Pentru asigurarea satisfacerii necesitilor igienico-sanitare
se propune dotarea cu grupuri sanitare compuse din cabina de du, lavoar i vas WC
precum i dotarea buctriei cu spltor de vase. Spre traseele de canalizare se vor
asigura pante de scurgere 1,5%. Pe fiecare nivel se va monta un hidrant de incendiu.
Instalaii electrice interioare. Se va reface ntreaga instalaie electric interioar.
Distribuia energiei electrice se va face de la firida electric de racord montat la intrarea
n cldire. Distribuia energiei electrice n apartamente se face de la tablourile de
apartament cu 3 circuite. Corpurile de iluminat se vor monta direct pe plafon sau perete.
Pentru telefonie s-a prevzut conductor tip TCY 0,5 mm, montat n tub de protecie IPY.
Pentru instalaia radio-TV se va prevedea cablu coaxial montat sub tencuial n tub de
protecie IPY.
Instalaii de utilizare gaz-metan. Alimentarea cu gaz natural al obiectivului se va asigura
din reeaua exterioar existent n zon. Instalaiile interioare de utilizare vor asigura
alimentarea cu gaz a centralei termice proprii precum i a buctriei.
Racord canalizare pluvial. Canalizarea se va racorda la reeaua de canalizare pluvial
existent GOSCOM din vecintate, printr-o conduct din font scurgere u 100 mm.

Cheltuielile totale pentru reabilitare/modernizare sunt in valoare de 5.258.615 mii lei,
detaliate astfel:
Modificri interioare - rezisten 248.755 Instalaii electrice 219.339
Modificri interioare -
arhitectur
2.150.40
4
Instalaii termomecanice n C.T. 79.242
Modificri exterioare,
amenajare C.T.
140.812 Instalaii hidraulice n C.T. 16.167
Demontare instalaii sanitare 17.290 Fundaii ascensor 18.800
Demontare instalaii termice 12.242 arpanta din lemn 594.519
Demontare instalaii electrice 24.400 Finisaje exterioare, reabilitare termic perei
exteriori
841.346
Instalaii sanitare interioare 274.735 Instalaii utilizare gaz 10.000
Instalaii termice interioare 282.454 Construire retele exterioare pentru utilitati 250.396
Organizare de santier lucrari de constructii 77.714

h) descrierea dotrilor ce se vor achiziiona prin proiect (utilaje, instalaii, echipamente),
ara de origine a bunurilor achiziionate; valoare estimat (lei)

Hotelul va respecta cerintele impuse de HG 1328/27.12.2001 privind clasificarea
structurilor de primire turistice si normele metodologice aprobate prin Ordinul
510/28.06.2002 de MTCT, indeplinind criteriile minime obligatorii corespunzatoare unei
clasificari de trei stele din mediul urban:
starea cladirii va fi foarte buna (fiind o constructie renovata si modernizata); va fi
semnalizata cu firma luminoasa, se va mentiona categoria si va dispune de spatii proprii
de parcare;
organizarea spatiilor de primire: serviciu de receptie 24 ore, spatii pentru pastrarea
bagajelor turistilor si a materialelor sportive;
instalatii: hotelul va beneficia de incalzire centrala
echipare sanitara: camerele duble cu grup sanitar propriu - cuva, cabina de dus, lavoar,
vas WC
dotarea camerelor: pardoseli din parchet laminat, acoperite partial cu covoare de lana;
holurile au pardoseli din parchet laminat, iar salonul de mic dejun/sala de instruire,
grupurile sanitare si bucataria au pardoseli din gresie; mobilier uniform ca stil (2 paturi
individuale cu 2 noptiere, dulap cu usa dubla, masuta cu 2 fotolii, comoda televizor,
cuier, masa de toaleta, taburet, suport pentru bagaje, 2 sezlonguri pentru balcon); patul
individual va avea dimensiuni de 1,10/2,10 m; articolele de lenjerie vor include: huse de
protectie saltea, paturi, perne, cearsafuri, prosoape pentru fata si pentru baie; dotarile
camerelor vor include televizor, telefon, minibar frigorific, scrumiera, pahare, perii de
haine, umerase, trusa de cusut, trusa pentru curatat incaltamintea
holul de primire si receptia vor fi mobilate cu mobilier specific, comoda TV si televizor,
masuta cu fotolii, seif pentru pastrarea valorilor turistilor, seif pentru bani, casa de
marcat, centrala telefonica si fax, telefon public, computer, trusa medicala
salon mic dejun si bucatarie dotate cu : aragaz, combina frigorifica, cafetiera, cuptor cu
microunde, hota, carucior instrumentar, masa inox, 5 mese cu 4 locuri, scaune, tejghea,
instrumentar si vesela pentru servire

Dotarea hotelului va urmari obtinerea a peste 70 de puncte la evaluarea criteriilor
suplimentare prevazute in anexa 1.1.b la normele metodologice sus-mentionate: parcare
proprie (10 puncte), ferestre antifonice (10 puncte), bar de zi (5 puncte), salon pentru
micul dejun (5 puncte), receptie TV prin cablu in camere (5 puncte), spalatorie (10
puncte), reviste si ziare gratuite, spatii de agrement : sauna (10 puncte), sala de fitness (5
puncte), gimnastica medicala (5 puncte), baby-sitter (5 puncte), camera de joaca pentru
copii (5 puncte), sala de conferinte (5 puncte) dotata corespunzator cu video-proiector,
ecran de proiectie.

Valoarea estimata a dotarilor (conform Listei principalelor utilaje si dotari anexate)
este de 4.492.800 mii lei

i) descrierea accesului la infrastructura de baza i a infrastructurii specifice pentru proiect
(drumuri acces, captarea apei, staii de energie sau de apa, instalaii de foc, observatoare,
ghiduri)
Obiectivul este situat pe str. Republicii nr. 10, n intravilanul localitii Covasna, ntr-un
cartier de blocuri de locuit, n imediata apropiere a centrului staiunii. Drumul de acces la
hotel este acoperit cu covor asfaltic. Toate utilitatile (apa, energie electrica, gaz metan)
vor fi asigurate de la retelele orasenesti, energia termica va fi asigurata de centrala
termica proprie instalata la subsolul cladirii.

2. Suma investiiei:

Total cheltuieli eligibile 7.823.492.000 lei, din care:
Contribuia din fonduri publice 3.911.746.000 lei
Contribuia n numerar a solicitantului 3.911.746.000 lei
Total cheltuieli neeligibile (suportate integral de solicitant) 2.995.289.000 lei.

3. Structura i numrul personalului necesar a fi angajat, inclusiv estimarea
numrului de personal specializat care va fi angajat.

SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de
munca care vor include urmatoarele categorii de personal: manager hotel, - 1 persoana,
receptioner 3 persoane (dintre care sef receptie 1 persoana), cameriste 2 persoane,
ospatar 1 persoana, bucatar 1 persoana, barman - 1 persoana, administrator 1
persoana, fochist 1 persoana, paznic 1 persoana. In procesul de recrutare se va tine
cont de alegerea celor mai potrivite persoane pentru posturile nou create astfel ca
obiectivele propuse sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate fluctuatiile prea
mari de personal. In functie de sezonalitate si de cerintele clientilor, se va apela la
personal suplimentar care sa raspunda diferitelor solicitari: baby-sitter, instructor de
sport, instructor pentru gimnastica medicala.

4. Descrierea detaliat a activitilor
___________________________________________________________________
Cuprinde titlul i o descriere detaliat a fiecrei activiti care va fi desfurat pentru
obinerea rezultatelor. n acest sens, descrierea detaliat a activitilor nu trebuie
confundat cu planul de aciune ( vezi pct.5)
Activitile trebuie s rspund la obiectivele specifice ale proiectului, s fie clar
identificate i detaliate, s fie coerente i corelate ntre ele i s conduc la obinerea
rezultatelor
Activitile trebuie s fie realiste i realizabile cu resursele proiectului.

Obiectivul investitiei il constituie reabilitarea, amenajarea interioara si dotarea cu
mobilier si echipamente specifice a hotelului. Activitatile necesare atingerii obiectivului
sunt:

activitati de organizare
Scopul acestor activitati este asumarea responsabilitatilor de catre fiecare membru al
echipei de implementare, stabilirea planului de actiune, procedurile de evaluare a
progresului activitatilor implementate. In prima luna dupa semnarea contractului de
finantare nerambursabila echipa propusa pentru implementarea proiectului se va
familiariza cu procedurile specifice de lucru impuse de autoritatea contractanta: proceduri
de achizitie, proceduri de plata, raportari catre finantator, etc.

Pentru fiecare membru al echipei se va intocmi o fisa a postului si se vor stabili
responsabilitatile in implementarea proiectului. Periodic se vor organiza sedinte ale
echipei de implementare la care se vor discuta problemele curente si se vor stabili etapele
urmatoare de lucru. Managerul de proiect va colabora permanent cu responsabilul
financiar pentru a urmari situatia platilor efectuate.

activitati pregatitoare pentru realizarea achizitiilor
Realizarea achizitiilor (de produse si de lucrari) se va face cu respectarea procedurile
impuse de legislatia in vigoare, in functie de valoarea contractului ce urmeaza a fi atribuit:
achizitiile pe baza de o singura oferta se vor desfasura dupa studierea prealabila a pietei si
evaluarea atenta a ofertei potentialilor furnizori
la achizitiile pentru care se aplica procedurile de licitatie simplificata/licitatie deschisa se
va urmari parcurgerea etapelor specifice, dupa caz: intocmirea documentatiei (caietul de
sarcini), invitarea potentialilor furnizori/publicarea anuntului, inmanarea documentatiei
potentialilor ofertanti, evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, luandu-se in
considerare urmatoarele: raportul pret/calitate, servicii in perioada de garantie si post
garantie, facilitati de plata, facilitati de transport

Managerul de proiect, responsabilul tehnic si responsabilul financiar vor raspunde de
intocmirea corespunzatoare a dosarelor de achizitii. Se vor numi comisii de evaluare
pentru fiecare tip de achizitie, comisii care vor evalua ofertele depuse si vor desemna
castigatorii. Procesele verbale ale sedintelor si toata corespondenta cu ofertantii vor fi
indosariate si pastrate de catre secretarul desemnat.

incheierea contractelor cu furnizorii si realizarea efectiva lucrarilor de constructii
Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de lucrari de constructii
vor fi invitati pentru semnarea contractelor. Lucrarile de reabilitare/modernizare vor
include:
lucrari de recompartimentare (pentru realizarea spatiilor necesare noii destinatii: receptie,
hol de primire, spatii administrative, vestiare pentru personal, salon mic dejun/sala de
instruire, spatiu de joaca pentru copii, oficiu cameriste, camera pentru lenjerie etc.)
lucrari de reabilitare a instalatiilor sanitare
lucrari de reabilitare a instalatiilor electrice
lucrari de reabilitare a instalatiilor termice; centrala termica a hotelului va fi alimentata cu
gaz metan din reteaua orasului si este proiectata sa asigure necesarul de energie termica
pentru buna functionare a hotelului si a spatiilor aferente
lucrari de inlocuire a tamplariei (ferestre, usi)
lucrari de reabilitare a finisajelor interioare si exterioare (pardoseli, tencuieli, zugraveli)

Managerul de proiect impreuna cu responsabilul tehnic vor monitoriza realizarea
lucrarilor, iar responsabilul finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii
costurilor acestor lucrari.

incheierea contractelor si achizitia bunurilor
Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de bunuri vor fi invitati
pentru semnarea contractelor. Se urmareste ca prin achizitia de bunuri sa se respecte
normele de clasificare la trei stele. Pentru a asigura un grad de confort ridicat, se va urmari
ca utilajele achizitionate sa fie de cea mai buna calitate, iar mobilierul, corpurile de
iluminat, obiectele sanitare, obiectele decorative sa fie uniforme ca stil si de bun gust.

Managerul de proiect va monitoriza livrarea bunurilor conform graficului, iar
responsabilul finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor
lucrari.

recrutarea si angajarea noului personal
SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de
munca care vor include urmatoarele categorii de personal: manager hotel - 1 persoana,
receptioner 3 persoane (dintre care sef receptie 1 persoana), cameriste 2 persoane,
ospatar 1 persoana, bucatar 1 persoana, barman - 1 persoana, administrator 1
persoana, fochist 1 persoana, paznic 1 persoana. In procesul de recrutare se va tine
cont de alegerea celor mai potrivite persoane pentru posturile nou create, femei sau
barbati, astfel ca obiectivele propuse sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate
fluctuatiile prea mari de personal. In functie de sezonalitate si de cerintele clientilor, se va
apela la personal suplimentar care sa raspunda diferitelor solicitari: baby-sitter, instructor
de sport, instructor pentru gimnastica medicala.

Cerintele minime pentru angajare vor include:
manager hotel - o persoana cu experienta in turism, posesor al unui brevet de tursim
receptioner 3 persoane, absolvente de liceu/cursuri de calificare, cu cunostinte de limbi
straine, utilizarea calculatorului, notiuni de specialitate; acestea vor lucra in trei
schimburi, cate una pe schimb; una dintre persoane va avea functia de sef de receptie;
administrator 1 persoana, calificata, cu experienta in activitati specifice de intretinere
instalatii
cameriste 2 persoane necalificate
ospatari 1 persoana, calificata
bucatar - 1 persoana, calificata
barman - 1 persoana calificata
fochist - 1 persoana, calificata
paznic - 1 persoana, necalificata

Angajarea se va face pe baza de contract de munca cu durata nedeterminata, respectand
prevederile Codului Muncii. Fisa postului va fi anexa la contractul individual de munca si
va sta la baza evaluarii activitatii fiecarui angajat. Daca vor fi identificati candidati care nu
indeplinesc conditiile stabilite, dar care dovedesc potential de dezvoltare profesionala,
acestia vor putea fi angajati si instruiti ulterior, fie la locul de munca, fie prin frecventarea
unor cursuri organizate de furnizori de servicii de calificare.

inaugurarea oficiala a hotelului si promovarea serviciilor de cazare si a activitatilor
conexe in vederea atragerii de clienti
Dupa incheierea lucrarilor de constructii si dotarea hotelului, se va organiza un eveniment
de lansare in scopul mediatizarii proiectului si a rezultatelor.
De asemenea, se va realiza si o campanie de promovare sustinuta in mass media locala si
prin intermediul agentiilor de turism si al tour-operatorilor. Activitatea de marketing
vizeaza informarea si atragerea clientilor prin actiuni promotionale, ca premise ale unei
vanzari active, actiuni care au o mare importanta in situatia unui hotel nou. Activitatile
pentru promovare vor include:
indicatoare rutiere de semnalizare amplasate in locuri cu circulatie incetinita (la
intersectii)
firma luminoasa
bannere
carti de vizita
editarea unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si
activitatile conexe oferite clientilor
hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru corespondenta
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
eveniment de lansare cocktail pentru inaugurarea hotelului
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
participari prin colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de specialitate (Targul
National de Turism din Bucuresti, primavara 2006 si Targul International de Turism din
Bucuresti, toamna 2006, expozitia TRANSILVANIAN TOURISM EXPO Sf.
Gheorghe)
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
actiuni de PR organizare de evenimente gazduite de hotel
O parte dintre acestea se vor realiza chiar inainte de prima luna de functionare, altele au
caracter periodic si vor fi implementate in decursul timpului, urmarind cresterea
constanta a numarului de clienti. Dupa evenimentul de lansare, hotelul devine functional,
activitatea personalului urmand a fi supravegheata de catre managerul de hotel. La
receptie se va lucra in 3 schimburi pentru a se asigura permanenta serviciilor de cazare.

activitati de evaluare si monitorizare a implementarii proiectului
Echipa de implementare va organiza sedinte periodice in vederea monitorizarii activitatii de
implementare a proiectului si va consemna constatarile si deciziile luate, precum si
modalitatile de rezolvare a problemelor. Aceste sedinte vor viza:
evaluarea progresului inregistrat in implementarea proiectului, respectarea termenelor si
etapelor pentru fiecare dintre activitati
evaluarea activitatilor echipei de implementare si a personalului nou angajat: modul de
asumare a sarcinilor, stabilirea unor recompense/sanctiuni
analiza si rezolvarea situatiilor critice aparute
Pe toata perioada de implementarea a proiectului se vor desfasura activitati specifice de
evaluare interna si monitorizare cu scopul de a asigura realizarea indicatorilor si atingerea
obiectivelor propuse.

Indicatorii care vor arata realizarea obiectivelor si mijloacele de verificare ale acestora
sunt:

Activitate
Indicator Mijloc de verificare
a. Activitati de organizare Responsabilitati asumate in echipa
de implementare
Procese verbale ale
sedintelor, fisa postului
b. Activitati pregatitoare
pentru realizarea
achizitiilor
Documentatii de achizitie
intocmite in lunile 2-3
Dosarele de achizitii
c. Incheierea contractelor
cu furnizorii si realizarea
efectiva lucrarilor de
constructii
Clasificarea hotelului la trei stele
Capacitate de cazare de 40 locuri
de cazare in 20 camere duble
Cresterea capacitatii de cazare in
judetul Covasna cu peste 1%
Contracte lucrari

Certificat de clasificare
capacitate de cazare
d. Incheierea contractelor
si achizitia bunurilor
Clasificarea hotelului la trei stele
Dotari aferente celor 40 locuri de
cazare
Contracte achizitii
Certificat de clasificare
e. Recrutarea si angajarea
noului personal
Crearea a 12 noi locuri de munca Contracte de munca
incheiate, liste de plata
f. Inaugurarea oficiala a
hotelului; promovarea
serviciilor de cazare si a
Cresterea gradului de ocupare de
la 50% in primul an la 70% in
anul 5 de functionare
Comunicate de presa,
contracte cu agentii de
turism, registru de
activitatilor conexe in
vederea atragerii de clienti
clienti, documente
contabile
g. Activitati de evaluare si
monitorizare a
implementarii proiectului
Implementarea proiectului
conform Planului de actiune
Procese verbale ale
sedintelor de evaluare


5. Durata i planul de aciune


Durata proiectului va fi de 18 luni.

Nota: Planul de aciune nu trebuie s conin date precise, ci s menioneze simplu "luna
1", "luna 2", etc. Se recomand ca solicitanii s prevad o rezerv de timp n planul de
aciune, ca o precauie. Planul de aciune nu trebuie s includ descrierea detaliat a
activitilor, ci numai titlul (v rugm s v asigurai c titlurile activitilor sunt aceleai
cu cele prevzute la punctul 4). Toate lunile care nu au prevzute activiti trebuie
menionate n planul de aciune mpreun cu perioadele corespunztoare.

Planul de aciune pentru perioada de execuie a proiectului trebuie s fie suficient de
detaliat pentru a ilustra pregtirea i implementarea fiecrei activiti.
Planul de aciune trebuie elaborat dup urmtorul format:


Toate activitile trebuie implementate n perioada de execuie a
proiectului, maximum 20 luni.. Durata proiectului i a fazelor sale
trebuie sa fie realiste.
Planul de aciune trebuie s fie realist, complet, clar i coerent cu
informaiile furnizate la punctul 4, iar activitile sale trebuie s
urmeze o secven logic.


6. Rezultate ateptate

6.1 Efecte directe

Maxim 1 pagina. Fii precii i ncercai s cuantificai rezultatele ct
de mult posibil.

Performane i indicatori: (indicatori de impact concrei i msurabili:
contribuia beneficiarului, numrul locurilor de munc nou create,
cost mediu pe loc de munc creat, rezultate financiare etc.)

In afara de performante i indicatori, Prezentai rezultatele fizice ale
proiectului ( numr de metri ptrai modernizai, numr de turiti
care vor beneficia de servicii, numarul de pachete turistice realizate
i modul cum acestea vor fi promovate-site, bennere, pliante etc.)

Performante si indicatori:
Contribuia beneficiarului va consta din: contributie in numerar in
valoare de 3.911.746.000 lei (50% din cheltuielile totale eligibile),
sustinerea cheltuielilor neeligibile pe perioada implementarii
activitatilor proiectului (costurile organizarii procedurilor de
achizitie, costurile de asistenta si consultanta pentru intocmirea
situatiilor si raportarilor solicitate de autoritatea contractanta,
costurile de executare a lucrarilor de mansardare a cladirii, costuri de
proiectare si asistenta tehnica, alte costuri pentru dotari)

Numrul locurilor de munc nou create: 12 persoane (calificate si necalificate)
angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata, alte persoane pentru prestarea
unor servicii suplimentare, angajate sezonier.

Cost mediu pe loc de munc creat: 898.231.333 lei/loc de munca nou creat



Activitate
a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
Activitati
de
organizare

Activitati
pregatitoa
re pentru
realizarea
achizitiilo
r

Incheierea
contractel
or si
realizarea
lucrarilor
de
reabilitare

Incheierea
contractel
or si
achizitia
bunurilor

Recrutare
a si
angajarea
noului
personal

Inaugurar
ea
hotelului
si
promovar
ea
serviciilor

Activitati
de
evaluare
si
monitoriz
are

Rezultate financiare:

Rezultate financiare -
activitate turism
2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686

Rezultatele fizice ale proiectului sunt:
numr de metri ptrai modernizai: 1.115,96 mp
numr de turiti care vor beneficia de servicii: 1.981 la un grad de ocupare de 70 %
numarul de pachete turistice realizate: 2 (turism balnear 71,5% din turisti si turism de
afaceri 28,5% din turisti)
modul de promovare a serviciilor cuprinde: indicatoare rutiere de semnalizare amplasate
in locuri cu circulatie incetinita (la intersectii); firma luminoasa; bannere; carti de vizita;
editarea unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si
activitatile conexe oferite clientilor; hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi
utilizate de clienti pentru corespondenta particulara; brosura pentru servicii
complementare (lista meniu pentru room-service, etc); eveniment de lansare cocktail
pentru inaugurarea hotelului; inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si
internationale; participari prin colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de
specialitate; promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor
colaboratori; publicitate media; actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale,
reduceri); actiuni de PR organizare de evenimente gazduite de hotel.

Realizarea investitiei propuse va avea ca efect dezvoltarea serviciilor pe orizontala (cu
implicatii asupra locurilor de munca, taxelor locale), care nu sunt oferite de SC AXA
SRL:
alimentatie publica pentru asigurarea meselor (pranz si cina, evenimente festive
importante)
transport transferul turistilor la/de la gara, aeroport; transport in excursii organizate la
cererea turistilor, individuali sau corporativi
divertisment si cultura facilitatile din statiune (baruri, discoteci, sali de sport, muzee,
expozitii)
servicii medicale bazele de tratament din statiune vor deservi mai multi clienti
alte servicii (coafor/frizerie, cinematograf etc.)


6.2. Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descriei posibilitile de reluare i extindere ale rezultatelor
proiectului.
Identificai n mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate i extinse
dup finalizarea proiectului.
Artai cum este justificat potentialul de multiplicare prin nevoile i cererile sectorului
turistic din zona int selectata.

Prin dotarile, serviciile si activitatile conexe desfasurate si prin amplasarea in centrul
statiunii Covasna hotelul va oferi turistilor individuali si clientilor corporativi (oameni de
afaceri) o moderna, eficienta si facila modalitate de a petrece un sejur deosebit, de a
beneficia de avantajele zonei si de a organiza conferinte, seminarii si alte manifestari de
acest gen.

Desfasurarea noii activitati a societatii, profitabilitatea afacerii si oferirea de noi locuri de
munca pentru locuitorii din Covasna si localitatile limitrofe, va avea un impact pozitiv
asupra dezvoltarii zonale, in special in ceea ce priveste serviciile pe orizontala (alimentatie
publica si divertisment), tinand cont de faptul ca la hotel se va pregati doar micul dejun.
Clientii individuali vor putea servi masa la restaurantele din statiune iar pentru clientii
corporativi se vor contracta, la cerere, servicii de catering.

Cladirea moderna, dotarile si echipamentele oferite la vor reprezenta un impuls pozitiv
pentru societatile interesate in mentinerea unui standard inalt de calitate in serviciile
turistice, intr-unul din statiunile de importanta nationala. SC AXA SRL isi propune sa
devina un model pentru societatile concurente si un lider pe piata locala a serviciilor
turistice, contribuind astfel la imbunatatirea calitatii serviciilor si la cresterea atractivitatii
statiunii cu influenta directa asupra cresterii numarului de turisti, romani si straini.
Societatile care administreaza hotelurile construite inainte de 1989 vor fi stimulate sa
realizeze investitii importante in infrastructura de cazare si sa ofere servicii de calitate
superioara.
Dezvoltarea afacerii in sectorul turismului si cresterea profitului SC AXA SRL va
crea premise favorabile unor noi investitii in extinderea capacitatii de cazare si
diversificarea gamei de servicii prin construirea unui restaurant propriu in imediata
vecinatate a hotelului.


PIAA POTENIAL I PROMOVAREA SERVICIILOR
(realizate n urma implementrii proiectului)

7.1 Principalii clieni poteniali*
Oferta de servicii se va adresa clientilor individuali si clientilor corporativi, in functie de
tipul de turism practicat (turism balnear sau turism de afaceri).

Numele
Serviciul sau pachetul turistic
% din
vnzri
- estimare
Valoarea anual,
(lei)
- estimare -
Clienti individuali Servicii cazare
Servicii alimentatie publica
54,1%
16,9%
4.676.672
1.753.752
Clienti corporativi Servicii cazare
Servicii alimentatie publica
Servicii inchiriere sala conferinte
21,6%
6,7%
0,7%
1.864.128
699.048
58.240
Total venituri (estimare 2010) 100% 9.051.840

Estimarea veniturilor din vanzari s-a efectuat pentru un grad de ocupare de 70% si o
pondere a turismului de afaceri de 28,5% din total (2 zile pe saptamana).

7.2 Principalii furnizori i sau antreprenori (cel puin 3) de pe pia pentru fiecare
dintre utilajele, instalaiile, echipamentele sau lucrrile pentru care se solicit
finanare prin Subprogram. (Precizai spre care furnizori v ndreptai atenia i de ce
dac avei deja o opiune).

Potentialii furnizori pentru aceste achizitii sunt prezentati in tabelul urmator. Oferte ale
unor potentiali furnizori sunt atasate.
Tip achizitii Furnizori
Lucrari de constructii si
instalatii
Baumeister SRL
Sigur SRL YP Constructii SRL
Mobilier Mokisz Dekor
SRL
Elvila SRL Mobexpert SRL
Obiecte sanitare
Romstal SRL
Apicom SRL Bucurex Comimpex
SRL
Centrala termica Serstil SRL Radox SRL
Romstal SRL
Corpuri de iluminat Mobexpert SRL Massive SRL
Elba SA
Obiecte electrocasnice Altex SRL Domo SRL Primex SRL

Selectarea furnizorilor se va baza pe o analiza a ofertelor de pe piata, luandu-se in
considerare urmatoarele:
raportul pret/calitate
servicii in perioada de garantie si post garantie
facilitati de plata
facilitati de transport.
Contractarea achizitiilor se va face respectand procedurile impuse de contractul de
finantare nerambursabila.

7.3 Date privind concurena
(Cte ntreprinderi ofer servicii identice, similare sau nlocuitoare pe piaa pe care
activai? Enumerai principalii dumneavoastr competitori i o scurt descriere privind
volumul i mrimea acestora). Ce v difereniaz de concureni; enumerai puncte tari,
puncte slabe ale afacerii dumneavoastr n comparaie cu concurena

Urmarind tendintele la nivel national, intre anii 1990-1995, capacitatea si activitatea de
cazare turistica din judetul Covasna a inregistrat o scadere (de la 4.355 de locuri la 3.477
de locuri), crescand usor in perioada urmatoare (la 3.541 in 2000, 3.571 in 2001,
ajungand la 3.940 de locuri in 2002). La 31 iulie 2002 existau 60 structuri de primire
turistica cu urmatoarele functiuni: 20 hoteluri si moteluri, o cabana turistica, un camping,
3 vile, 5 tabere de copii, 8 pensiuni turistice si 22 de pensiuni agro-turistice.

In statiunea statiunea Covasna si imprejurimi sunt mai cunoscute urmatoarele structuri de
cazare:
Hotel Bradul** - 100 camere
Hotel Caprioara*** - 263 locuri
Hotel Cerbul** - 210 locuri
Hotel Covasna** - 113 locuri
Hotel Montana** - 100 camere
Hotel Dacia**
Hotel Hefaistos** - 100 camere
Hotel Turist*
Hotel Best Western Balvanyos***
Camping Valea Zanelor
Casa de odihna a pensionarilor
Pensiunea Schneider

O analiza comparativa a concurentilor se prezinta astfel:

Denumire
hotel
Capacitate
cazare
Tarif mediu
cazare/ pers./ zi
(lei pentru
2005)
Servicii
Hotel
Hefaistos**
100 camere 865.000 - cazare, masa,
- tratament (2 proceduri)
Hotel
Bradul**
100 camere 850.000 - cazare, pensiune completa
- tratament (2 proceduri)
Hotel
Montana**
100 camere 830.000 - cazare, masa,
- tratament (2 proceduri)
Hotel Best
Western
Balvanyos***
13 camere
single
63 camere
duble
2
apartamente
- 720.000-
960.000
in functie de
tipul camerelor,
fara tratament
- 25-35 Euro
pentru turisti
straini
- oferta variata de cazare in camere
duble/single Lux, Superior sau
Standard
- posibilitate de pensiune completa
- agrement (sauna, masaj, jacuzzi,
contra cost)
- tariful pentru turistii straini include
3 proceduri de tratament

O analiza SWOT pentru noua activitate a societatii (diversificarea prin introducerea
activitatii de turism) prezinta punctele tari, slabe, oportunitatile si amenintarile:

Puncte tari (S)
cladire modernizata, camere spatioase cu baie proprie,
chicineta si balcon, apartamente cu living si dormitor
servicii de calitate ridicata, la nivel de 3 stele
oferta complexa, pentru turism balnear si turism de afaceri
(sala de conferinte si echipamente specifice), care prezinta
sezonalitate complementara
locuri de parcare
spatiu de joaca pentru copii
Puncte slabe (W)
lipsa unei baze de tratament
proprii
capacitate relativ mica de
cazare (20 camere)
lipsa unui restaurant
propriu pentru oferirea de
pensiune completa
Oportunitati (O)
frumusetea peisajului; 12 rezervatii si parcuri naturale in
judet; lipsa poluarii in zona
existenta in statiune a unor baze de tratament recunoscute,
mofete, izvoare naturale
diversitate culturala si etnica
context legislativ favorabil: HG 1122/2002; L 143/2003;
OG 510/2002; OG236/2000, L 462/2001; cota TVA
diferentiata
turismul balnear reprezinta o prioritate in PND 2004-2006
interesul administratiei publice pentru dezvoltarea
turismului
posibilitatea de a exploata zonele montane tot cursul anului
forta de munca disponibila care poate fi atrasa in sistemul
serviciilor turistice
Amenintari (T)
investitiile competitorilor in
modernizarea capacitatilor
de cazare si cresterea
calitatii serviciilor acestora
infrastructura de transport
necorespunzatoare


7.4 Cum se va organiza desfacerea serviciilor.
(Cum vei livra serviciile. V vei ocupa dumneavoastr de clieni sau vei apela la agenii
de turism?)

Desfacerea produselor turistice se va realiza:
direct: clientii pot apela la serviciile oferite la receptia hotelului, prin achitarea
contravalorii serviciilor
indirect: prin intermediul unor agentii specializate care vor revinde produsele clientilor
individuali sau corporativi

7.5 Aciuni de promovare a vnzrilor. (Cum vor afla clienii despre serviciile
dumneavoastr, ce buget vei aloca pentru promovarea serviciilor, ce metode de reclam
vei folosi?)

Pentru organizarea evenimentului de lansare si promovarea initiala a serviciilor turistice
se va aloca un buget de 8.000 Euro. Actiunile de promovare a serviciilor vor include:
materiale de prezentare:
pliante, in policromie, care prezinta spatiile de cazare, de conferinte si activitatile conexe
oferite clientilor
indicatoare rutiere, bannere si firma luminoasa
carti de vizita si hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru
corespondenta particulara
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
organizarea de evenimente promotionale:
eveniment de lansare cocktail pentru inaugurarea hotelului
actiuni de PR cu ocazia unor manifestari pe plan local: Nedeia Mocaneasca in orasul
Covasna Voinesti Zilele oraului Covasna
participari la targuri si expozitii de specialitate anuale
Targul National de Turism din Bucuresti, primavara
Targul International de Turism din Bucuresti, toamna
TRANSILVANIAN TOURISM EXPO Sfantu Gheorghe
alte metode:
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media: anunturi in presa scrisa locala si nationala, spoturi radio si TV
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
site internet cu posibilitatea de rezervare on-line

7.6 Nivelul preului (Descriei strategia dumneavoastr de preuri pentru fiecare serviciu,
nivelul preului n comparaie cu concurena, cu produsele nlocuitoare i cu calitatea
acestora)

Tarifele practicate in statiunea Covasna se situeaza intre 830.000 865.000 lei/zi/pers si
includ cazare la nivel de 2 stele, pensiune completa si 2 proceduri de tratament. Aceste
tarife sunt diferentiate in functie de sezon, iar pentru grupuri sunt negociabile. Unele
hoteluri practica tarife diferentiate (mai mari) pentru turisti straini.

Tariful practicat pentru serviciile de cazare (inclusiv micul dejun) este de 19 Euro/zi/pers,
din care 3 Euro reprezinta contravaloarea micului dejun. La un curs de schimb de 38.000
lei = 1 Euro, tariful pentru cazare si mic dejun se ridica la suma de 722.000 lei/zi/pers.
Tarifele sunt negociabile in cazul grupurilor, in functie de marimea acestora si de durata
sejurului.

Tariful pentru inchirierea salii de conferinte este de 20 Euro/zi, respectiv 760.000 lei/zi.
Acest tip de serviciu este unic pe piata locala, iar la nivel judetean mai exista doar in
statiunea Balvanyos, in cadrul Hotelului Best Western.

La stabilirea tarifelor s-a avut in vedere acoperirea costurilor (directe si indirecte), nivelul
preturilor practicate de competitorii locali, precum si tendintele actuale la nivel national.


Serviciile complementare sunt tarifate astfel:
supraveghere copii in spatiul de joaca, programari pentru consultatii/proceduri balneare la
bazele de tratament din statiune, room-service, parcare sunt incluse in pretul cazarii
serviciile prestate la cerere: curatatorie-spalatorie, catering (la cerere), transfer turisti - in
functie de tarifele furnizorilor respectivi
organizarea de excursii turistice cu ghid specializat tariful va fi calculat in functie de
costul serviciilor de transport (lungimea traseului), costul intrarilor la obiectivele vizate,
tarifele prestate de ghizii disponibili.


PLANUL DE FINANARE AL AFACERII I PROIECIILE FINANCIARE PENTRU
URMTORII 5 ANI DUP IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

(Ce cheltuieli de producie estimai? Dar profitul? Rata profitabilitii = 100xProfit/
cheltuieli de producie =? Sursele de finanare ale investiiei de unde se asigur?)

La proiectiile financiare ale contului de profit si pierderi si fluxului de numerar s-a avut
in vedere atat activitatea curenta (lucrari de constructii si executie elemente de tamplarie)
a firmei, cat si cea de servicii turistice. Cursul de schimb folosit in previziunile
financiare a fost: 1 Euro = 38.000 lei.

La estimarea veniturilor pentru perioada 2006-2010 s-au utilizat ipotezele urmatoare:
veniturile din activitatea curenta vor inregistra o crestere medie anuala cu 10%
veniturilor din servicii turistice urmaresc un grad de ocupare crescator, astfel: 50% in
anul 2006, 55% in anul 2007, 60% in 2008, 65% in 2009 si 70% in anul 2010, precum si
a tarifului practicat.
Estimarea gradului de ocupare s-a realizat in functie de statisticile existente mentionate in
PND si de gradul de ocupare la nivelul statiunii pe anul 2004 comunicat de Primaria
orasului Covasna (adresa anexata prezentei documentatii).

Veniturile din activitatea de servicii turistice tin cont de gradul de ocupare si se compun
din:
venituri din cazare, la un tarif de 16 Euro/zi/persoana
venituri din servicii de alimentatie publica (se considera venituri din mic dejun 3
Euro/zi/pers. si bar 3 Euro/zi/pers)
venituri din alte servicii (inchiriere sala conferinte 20 Euro/zi)

Cheltuielile de exploatare ale societatii sunt compuse din:
pentru activitatea curenta - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile,
cheltuieli cu utilitatile, salariile si taxele aferente si alte cheltuieli de exploatare
pentru activitatea turistica - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile
(alimente pentru prepararea micului dejun, materiale de curatenie, consumabile, lenjerie),
cheltuieli cu combustibilii si utilitatile (energie electrica, gaz metan, apa, salubritate),
impozite si taxe, cheltuielile directe cu salariile si taxele aferente (pentru cei 10 angajati
direct productivi; nivelul salariilor variaza in functie de calificare si postul ocupat),
cheltuielile indirecte cu salariile si taxele aferente (pentru managerul si administratorul
hotelului), cheltuieli de promovare, amortizari (50 de ani perioada de amortizare pentru
cladire, 10 ani pentru echipamente si 3 ani pentru bunuri), alte costuri directe.
Pentru anii urmatori nivelul cheltuielilor va creste in medie cu 5% pentru cheltuielile cu
materiile prime, materialele, utilitatile etc. si cu 10% pentru cheltuielile de personal.

In tabelele urmatoare sunt prezentati principalii indicatori pentru perioada 2006-2010
pentru activitatea de turism si pentru intreaga activitate a societatii. La calculul
indicatorilor pentru anul 2006 se are in vedere faptul ca investitia se va finaliza in luna
octombrie iar activitatea de turism va genera venituri doar aferente lunilor noiembrie si
decembrie. Activitatea curenta va cunoaste o evolutie constant crescatoare.




Indicatori activitate
turism
2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686
Marja profitului
(100xprofit net/cifra de
afaceri) 12,82% 36,86% 39,03% 40,37% 41,40%
Rata profitabilitatii
(100xprofit net/cheltuieli
de producie) 37,20% 107,55% 114,13% 117,92% 120,51%

Indicatori total
activitate
2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri (euro) 114.222 273.814 299.579 326.304 354.085
Profit net (euro) 31.217 98.416 114.322 129.856 145.911
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 27,33% 35,94% 38,16% 39,80% 41,21%
Rata profitabilitatii
(100xprofit net/cheltuieli de
producie) 50,26% 84,54% 91,77% 97,57% 102,79%

Evolutia veniturilor, a profitului brut si a cheltuielilor in perioada 2006-2010


Sursele de finantare ale prezentei investitii sunt:
3.914.746 mii lei finantare nerambursabila (50% din costurile eligibile)
3.914.746 mii lei cofinantare (50% din costurile eligibile) si acoperirea costurilor
neeligibile in valoare de 2.955.289 mii lei, din surse proprii ale solicitantului: profitul
reinvestit al anilor 2004 si 2005, o parte din veniturile realizate in anul 2006, resurse
financiare ale asociatilor societatii.


9. IPOTEZE I RISCURI MAJORE

Care sunt ipotezele principale pe care le-ai folosit n elaborarea proiectului dv. de
investiii?

Dezvoltarea si diversificarea activitatii va contribui la cresterea cifrei de afaceri si a
profitului net al societatii

In anul 2001, societatea a achizitionat un activ constand dintr-un bloc de locuinte de
serviciu, situat in statiunea Covasna. Veniturile incasate de societate in anul 2004 ca
urmare a activitatii de inchiriere a locuintelor catre persoane fizice se ridica la suma de
62.000.000 lei (1.632 Euro la cursul de 38.000 lei/Euro).

Asociatii au analizat oportunitatea dezvoltarii si diversificarii activitatii societatii prin
schimbarea destinatiei actuale a activului in hotel clasificat la trei stele. Previziunea
veniturilor din activitatea turistica arata o eficienta net superioara a exploatarii activului,
acestea ajungand la valoarea de 177.804 Euro (in anul 2007, la un grad de ocupare de
55%).

Complementaritatea celor doua tipuri de servicii oferite grupurilor tinta (turism balnear si
turism de afaceri) asigura un grad de ocupare relativ constant pe durata unui an de zile,
nefiind afectat de sezonalitatea activitatii turistice, in general

La nivel national (conform statisticilor mentionate in Planul de actiune pentru dezvoltarea
turismului in Regiunea Centru pentru perioada 2004 2006 si PND 2004-2006),
statiunile balneare detin primul loc atat in ceea ce priveste indicele de utilizare a
capacitatii de cazare (o medie de 50,8%, hotelurile ajungand la 55,2%), cat si durata
sejurului unui turist, cu o medie de 13,9 zile.

Situatia gradului de ocupare la nivelul statiunii Covasna, in anul 2004, intocmita de
Primarie arata un grad de ocupare mediu de 65%, cu diferente intre lunile ianuarie-martie
(grad de ocupare mai scazut) si iulie-august (grad de ocupare de 100%).

Tinand cont de aceste fluctuatii, turismul de afaceri va fi promovat mai intens pe perioada
de inceput de an asigurandu-se astfel un grad de ocupare relativ constant pe durata
intregului an. Gradul de ocupare estimat va creste ca urmare a activitatilor de promovare
directa a serviciilor oferite, a promovarii indirecte pe care clientii satisfacuti o vor face si
a cresterii atractivitatii zonei prin multiplicarea modelului propus de SC AXA SRL.
Estimarile pornesc de la un grad de ocupare de 50% in primul an de functionare (situat
sub media locala de 65%) si se stabilizeaza la un procent de 70% in anul 2010.

Care sunt riscurile majore pe care le anticipai n cadrul afacerii/investiiei dv.?
(descriei riscurile de pia, financiare i legislative)

1. Riscurile de piata:
clientii se pot orienta spre oferta de cazare a hotelurilor care dispun de o baza proprie de
tratament;
concurentii isi pot diversifica oferta de servicii pentru a atrage mai multi clienti
intarzieri in aprovizionare datorate furnizorilor

2. Riscuri financiare:
activitatea curenta nu va asigura necesarul de lichiditati pentru cofinantare
pierderi datorate distrugerii bunurilor care alcatuiesc dotarea hotelului ce determina
necesitatea unor investitii suplimentare pentru inlocuirea acestora

3. Riscuri legislative: modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii
turistice (taxe si impozite)

Ce putei face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?

1. Riscurile de piata pot fi preintampinate astfel:
incheierea de contracte ferme cu bazele de tratament din statiune, oferirea unui serviciu
gratuit de programare a procedurilor pentru clientii hotelului; investitie viitoare in
amenajarea unei baze proprii de tratament
monitorizarea atenta a ofertei de servicii a concurentilor (preturi, servicii suplimentare
etc.) si a activitatilor promotionale desfasurate de acestia cu scopul de a adapta permanent
oferta proprie la nevoile clientilor in functie de reactia concurentilor
prevederea unor clauze contractuale care sa minimalizeze efectele eventualelor intarzieri
in aprovizionare de catre furnizori; incheierea contractelor cu mai multi furnizori pentru
livrarea aceluiasi tip de produse, in special pentru produsele perisabile; crearea unor
stocuri tampon de materiale si consumabile neperisabile etc. pentru a nu afecta confortul
clientilor.

2. Riscuri financiare:
in cazul in care necesarul de lichiditati pentru cofinantarea investitiei nu poate fi asigurat
integral din activitatea curenta, societatea poate contracta un credit bancar (scrisoarea de
bonitate din partea BRD-GSG SA Agentia Covasna arata ca solvabilitatea patrimoniala a
societatii este de 100%, iar lichiditatea imediata este de 366,58%) sau poate atrage alte
surse de finantare (investitori, asociati)
pentru a diminua pierderile datorate distrugerii bunurilor se vor incheia contracte de
asigurare pentru cladire si dotarea acesteia

3. Modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii turistice nu reprezinta
un risc foarte ridicat avand in vedere politica de dezvoltare a turismului si prioritatea
acordata serviciilor, in general, in Planul National de Dezvoltare

10. ALTELE

V rugm s adugai/anexai orice alte elemente pe care le considerai relevante pentru a
evidenia faptul c ai analizat n detaliu problemele generate de implementarea acestui
proiect, inclusiv eficiena lui economic.

***

Surse de finanare pentru ntreprinztori: forme specifice, managementul
fluxurilor de numerar, asigurarea echilibrului financiar

Sursele de finanare ale ntreprinderilor: forme specifice

Dup stadiul su de dezvoltare, mediul financiar pune la dispoziia intreprinderii o gam
de mijloace de finanare mai mult sau mai puin substanial. Finanarea este de o
importan vital pentru supravieuirea i dezvoltarea intreprinderii.
Pe de o parte, intreprinderea trebuie s obin lichiditi pentru a-i onora datoriile
cu scaden apropiat, asigurndu-i echilibrul financiar pe termen scurt.
Pe de alt parte, intreprinderea trebuie s promoveze investiii comerciale
tehnologice sau sociale care s-i permit s se dezvolte n viitor. n acest caz se pune
problema finanrii pe termen lung. Ca urmare finanarea condiioneaz supravieuirea
intreprinderii, perspectivele sale de dezvoltare, performanele sale prezente i viitoare,
autonomia proprietarilor i conductorilor ei. De aici rezult importana care o are
perfecionarea metodelor i instrumentelor de selectare a mijloacelor de finanare
necesare intreprinderii.
Se pune astfel problema selectrii a patru tipuri de resurse de finanare :
Autofinanarea intreprinderii;
Finanarea extern prin participarea la capitalul propriu al intreprinderii;
Finanarea extern prin mprumutari de credite pe termen lung i scurt, acordat
intreprinderii ;
Creditarea dintre intreprinderi (creditul comercial).
Autofinanarea este constituit din surplusurile pe care intreprinderea le produce i care
sunt folosite pentru finanarea activitii sale viitoare.
Creterea de capital propriu reprezint aporturile de capital pe care intreprinderea
leprimete din exterior. Aceste aporturi pot fi furnizate de asociaii deja existente ,care
sunt furnizori de capitalur. n ambele cazuri este vorba de o finanare extern , furnizorii
de capital primind titluri de participare ( aciuni , pri sociale )n schimbul aporturilor.
mprumuturile sunt contracte fcute de persoane fizice i juridice care rmn
creditorii intreprinderii i nu ca proprietari. Acestea sunt tot surse externe.
Creditul intern intreprinderii, reprezint una din cele mai importante forme de
finanare pe termen scurt din economie i const n creditul comercial acordat de
o firm pentru cumprarea i vnzarea unor bunuri i echipamente.
Dup destinaia fondurilor, sursele de finanare se mpart n :
Utilizri permanente
Utilizri temporare(ocazionale)
Utilizarile permanente se refer la finanarea dotrii cu echipamente, la finanarea
exploatrii i la finanarea trezoreriei.
Utilizrile ocazionale se refer la operaiile particulare efectuate cum ar fi finanarea
exporturilor finanarea inovaiilor , finanarea investiiilor care vor aduce economie de
energie,finanarea crerii de intreprinderi.

5.2. Autofinanarea
Autofinanarea corespunde resurselor noi obinute din activitatea intreprinderii i
destinate s finaneze activitatea viitoare. Autofinanarea constituie modul de finanare
original, ntruct corespunde primelor forme istorice ale avansrii de capital de capital. Pe
de alt parte ea reprezin forma fundamenta de finanare, deoarece celelalte moduri de
finanare (finanarea direct i finanarea prin intermediere) constituie anticipri ale unei
autofinanri viitoare.
Ca urmare autofinanarea este cel mai rspndit principiu de finanare i
presupune c intreprinderea i asigur dezvoltarea cu fore proprii , folosind drept surs
de finanare o parte din profitul obinut n exerciiul financiar expirat. Indicatorul
principal de apreciere al autofinanrii l reprezint capacitatea de autofinanare , care
determin prin cele dou metode cunoscute

Importana autofinanrii pentru finanarea intreprinderii
Autofinanarea constituie o resurs financiar, avnd un statut deosebit n politica de
finanare a intreprinderii. n primul rnd, autofinanarea ,corespunde resurselor care
permit realizarea de cheltuieli pentru meninerea potenialului productiv, adic pentru
compensarea uzurii fizice i morale a activelor pe termen lung (amortizare). n al doilea
rnd, autofinanarea asigur compensarea riscurilor de exploatare, referitoare fie la
anumite elemente de activ (provizioane pentru deprecierea creanelor, a stocurilor,etc.),
fie asupra ansamblului patrimoniului (previzioane pentru pierderi i cheltuieli).
n sfrit, autofinanarea corespunde prii din rezultat care este meninut i
reinvestit n activitatea intreprinderii. Primele dou componente ale autofinanrii
corespund resurselor necesare pentru reconstituirea capitalurilor angajate permanent n
activitate .
A treie component permite s se lrgeasc producia i s se dezvolte activitatea
intreprinderii i poart denumirea de autofinanare de cretere .
Deci:Autofinanarea=(Amortizare-Previzioane) - Autofinanarea de meninere
+Profitul nedistribuit Autofinanare de cretere.
Autofinanarea poate viza dou direcii fundamentale. Pe de o parte,
autofinanarea vizeaz activele imobilizate (investiiile), iar pe de alt parte
autofinanarea permite rambursarea datoriilo. Comparaia ntre suma datoriilor pe termen
lung i mediu i cea a mrimii autofinanrii permite s se aprecieze capacitatea de
rambursare a dotoriilor.
Indicatorul care exprim capacitatea de rambursare de ctre intreprindere a
datoriilor este dat de raportul ntre datoriile pe termen mediu i lung i mrimea
autofinanrii. Recurgerea la acest indicator se justific prin faptul c autofinanarea
msoar capacitatea intreprinderii de a crea un surplus monetar , singura surs de fonduri
pentru rambursarea datoriilor pe termen mediu i lung. Dac acest raport prezint valori
mai mici de 2 ani rezult c intreprinderea dispune de o ridicat capacitate de rembursare
i este n msur s solicite noi mprumuturi fr s se pericliteze solvabilitatea la termen.
Intreprinderile pentru care acest indicator depete 3 ani are o sczut capacitate de
rambursare, iar recurgerea la noi datorii le agraveaz situaia.
Aceste considerente arat c autofinanarea constituie fundamentul capacitii de
rembursare. Toat autofinanarea fiind obinut prin activitatea intreprinderii, ea apare ca
singura garanie pentru autonomie i stabilitate financiar. Exist i alte surse stabile, n
afara autofinanrii, cum ar fi creterea de capital sau mprumuturile pe termen mediu i
lung.
Dar insuficiena autofinanrii face s se reduc posibilitatea de finanare extern
fiindc furnizorii externi de fonduri nu vor accepta s aduc resurse dect dac suma
autinanrii este linititoare.

5.3. Aporturile la capitalul propriu

Creterea de capital social prin aport n numerar i n natur.
Aport extern la capitalul propriu corespunde, fie fondurilor aduse de proprietar
pentru constituirea intreprinderii, fie fondurilor adugate cu ocazia creterii capitalului.
Aceste aporturi se efectueaz :
fie n natur (cedarea ctre intreprindere de imobile, materiele, active necorporale);
fie n bani lichizi sau numerar
n contrapartid, aductorii de fonduri sunt recunuscui ca participani la capitalul
intreprinderii, adic sunt proprietari a unei pri a capitalului devenind asociai. Cea mai
mare parte a intreprinderilor se organizeaz ca societi de capital, adic societi n care
aportul de capital se face prin titluri liber negociate, care nu angajeaz resposabilitatea
conductorului dect numai prescris.
n Romnia, conform Legii 31/1990 republicat, s-au creat urmtoarele tipuri de
societi de capital :
societi anonime pe aciuni, care se caracterizeaz prin faptul c responsabilitatea
acionarilor este limitat la suma participrii la capitalul social. Capitalul social este
divizat n aciuni, care sunt liber negociate i care se elibereaz n schimbul unui aport n
numerar sau n urma incorporrii unor rezerve.
societatea n comandit pe aciuni, cuprinde dou tipuri de societi comanditori i
comanditai.
Primii rspund personal, solidar i nemrginit cu ntreaga avere prezent i viitoare,
pentru bunul mers al societii, n timp ce ceilali ( comanditorii) rspund numai pn la
contribuia la capitalul social.
societatea n comandit simpl, se caracterizeaz prin divizarea capitalului social n pri
sociale, aceast sum fiind nscris n balan pe dou conturi distincte , n conformitate
cu categoriile de asociai: cont capital pentru partea vrsat de comanditai i cont
comandit pentru capitalul adus de comanditori.
Societate n nume colectiv, se caracterizeaz prin divizarea capitalului n pri sociale,
care nu sunt titluri negociabile i nu pot fi cedate dect cu consimmntul tuturor
asociailor.
Fiecare asociat, indiferent de marimea prii sociale este rspunztor solidar i nemrginit
fa de obligaiile societii.
societatea cu rspundere limitat este o unitate de tip intermediar, ntre societatea n nume
colectiv i societatea comercial pe aciuni apropiindu-se de acestea din urm mai ales n
ceea ce privete formalitile de constituire, capitalul social este divizat n pri sociale,
responsabilitatea asociatului merge pn la mrirea aportului la capital.

Coninutul i caracteristicile aciunilor
Observm c forma cea mai rspndit, de constituire a capitalului social al
societilor pe aciuni este emisiunea de aciuni. Aciunile prezint multe caracteristici :
titlul de participare care confer deintorului calitatea de coproprietar, dndu-i dreptul de
distribuire a beneficiilor sub forma de dividende ;
titlul de coproprietar, fr valoarea garantat n sensul c n caz de lichidare, acionarii
vor fi despgubii din ceea ce rmne dup achitarea tuturor creditorilor
aciunile nu aduc venituri certe mrimea dividendelor anuale depinznd ntotdeauna de
rezultatele financiare ale societii comerciale i de decizia de distribuire a dividendelor .
Din punct de vedere al valorii sceptice aciunile pot fii:
aciuni cu valoare nominal reprezentnd suma minim pe care trebuie s-o depun un
acionar, capitalul social nefiind altceva dect suma valorilor nominale a aciunilor; la
valoarea nominal se calculeaz i se remunereaz capitalul; valoarea nominal
reprezint minimul cu care se poate vinde o aciune i totodat maximul ca care se pote
sporii capitalul;
aciuni fr valoare nominal care nu au pe titlu nici o valoare; valoarea lor se stabilete
cu prilejul negocierii, urmnd ca ntreaga sum s se mobilizeze la capitalul social.
n legtur cu valoarea aciunilor se mai ntlnete i categoria de valoare real, aceea cu
care se vnd i se cumpr aciunile, ea pote fi valoarea bursier pentru societile cotate
la burs i valoare intrisec(contabil) pentru aciunile necotate.
Din punct de vedere al dreptului pe care aciunile le confer deintorilor ntlnim:
cu privilegiu de vot, care este ataat aciunii i nu cumprtorului iniial, astfel nct
acest privilegiu se transfer fiecrui deintor succesiv, n cazul n care aciunea circul
prin vnzare-cumprare; se exprim n AGA i CA i presupune dreptul de control al
acionarilor care poate merge pn la preluarea conducerii societii comerciale.
aciuni cu privilegiu de dividend, drept ce exist pentru toate aciunile, el decurgnd din
dreptul de coproprietate; acest drept este egal pentru diferite categorii de aciuni i nu
devine valabil dect cnd hotrete societatea comercial s distribuie dividende.
Deci aciunile pot fi:
fr drept specific de dividend
nsoite de drept specific de dividend (cu privilegiu de dividend)
Aciunile cu privilegiu de dividend au certitudinea primirii dividendului n cazul n care
profitul afectat distribuirii de dividende nu ajunge pentru toate aciunile existente.
Din masa total a profitului acionarii pot primii randamente diferite n funcie de acest
privilegiu: aciunile privilegiate primesc sigur procentajul prevzut, n timp ce aciunile
fr acest privilegiu pot primi mult mai mult, egal sau mai puin n raport cu randamentul
aciunilor privilegiate. Aceste aciuni au ca avantaj sigurana i stabilirea veniturilor
anuale i dezavantajul c nu permit creterea randamentului peste procentajul stabilit
expres n aciuni.

Dreptul preferenial de subscriere
Emisiunea de noi aciuni la un PE competitiv (situat ntre VN i cursul vechi) face ca
valoarea bursier a aciunilor s scad, crend aparena c vechii acionari sunt n
pierdere.
n realitate, emisiunea de noi aciuni nu provoac nici o pierdere pentru vechii
acionari ca urmare a reglementelor legale privind dreptul preferenial de subscriere, pe
care-l dobndesc vechii acionari. Ei au dreptul de a cumpra preferenial un numr de
aciuni noi proporional cu numrul de aciuni vechi deinute i acestea acioneaz
compensatoriu fa de scaderea valorii bursiere a aciunilor. Dreptul prefenial de
subscriere =cursul vechi al acionarilor noua valoare bursier cptat dup efectuarea
emisiunii.






D
n
= dreptul preferenial de subscriere;
N = numrul aciunilor vechi;
n = numrul aciunilor noi;
C = cursul vechi;
P = preul de emisiune
Teoretic dreptul preferenial de subscriere se vinde mpreun cu aciunea veche,
adic este ataat de ea. n realitate de la nceputul perioadei de subscriere sunt detaate de
aciunile vechi, negociindu-se pe o pia separat piaa drepturilor de subscrier.


Tehnica emiterii aciunilor
Suplimentarea capitalului social prin emiterea de noi aciuni i punerea n vnzare
antreneaz un aport de noi capitaluri. Aciunile noi sunt identice cu cele vechi sub
aspectul drepturilor pe care le confer. Vechii acionari au dreptul preferenial de
subscriere la dezvoltarea capitalului. Preul de emisiune (PE) al noilor aciuni trebuie
gndit nct s fie suficient de mare fa de valoarea nominal (VN) pentru a deine
fondurile suplimentare peste capitalul social. Diferena dintre preul de emisie i valoarea
nominal se concretizeaz n prime de emisiune. La stabilirea PE trebuie s se in seama
de:
fragilitatea cursului vechilor aciuni;
n
*
(C-P)
d
n
=
_____________

N+n
(N
*
C)+(n
*
P)
D
n
= C -
___________________

N+n





nivelul PE practicat de societile concurenei
caracteristicile economico-financiare ale societii de referin.
Cu ct PE este mai mare cu att mai mare trebuie s fie numrul aciunilor puse n
vinzare pentru a se mplini suma totala a eminiunii. Pe de alt parte, numrul prea mare
de aciuni emise conduce n viitor la plata unui volum mai mare de dividende, ceea ce
greveaz asupra gestiunii de trezorerie. Numrul mai mic de aciuni impune un PE mai
ridicat ceea ce pote prejudicia succesul activitii de plasare a aciunilor pe pia.
Pentru creterea capitalului n numerar exist:
creterea VN a vechilor aciuni
emiterea de noi aciuni
Creterea VN a vechilor aciuni presupune apelul la acionarii existeni i acordul lor
de a suplimenta cu fonduri capitalul social, operaie greu de realizat.
Emiterea de noi aciuni: operaie mai uoar. Aciunile puse pe pia pot fi
cumprate de oricine, dar vechii acionari au dreptul preferenial de cumprare.
Dificultatea rezult n stabilirea PE.

Creterea capitalului social prin incorporarea rezervelor .
n cazul creterilor de capital prin incorporarea rezervelor, intreprinderea
incorporeaz n capitalul social o fraciune din rezervele reprezentnd beneficiile
anterioare obinute i nedistribuite proprietarilor. Cu ocazia unei astfel de creteri de
capital se procedeaz la distribuirea de aciuni gratuite acionarilor proporional cu
participarea lor la capitalul intreprinderii. Creterea de capital social prin incorporarea
rezervelor, nu aduce resurse financiare noi pentru societatea comercial, deoarece i pn
la incorporarea n capitalul social, intreprinderea dispune de sumele respective
contabilizate la rezerve.
Dup incorporare fiecare acionar dispune de mai multe aciuni, ns beneficiul se
va mpri n funcie de numrul de aciuni, astfel ca volumul dividendului pe aciune
depinde de mrimea total a beneficiului .
Dac beneficiul nu crete i menine suma total repartizat ca divident, dar scade
randamentul pe aciuni. Dac crete suma beneficiului, sporete att volumul total al
dividendelor ct i randamentul aciunilor. Aceast operaie de cretere de capital prin
incorporarea rezervelor, contribuie la consolidarea ncrederii partenerilor de contract i a
bncilor n intreprindere. Prin creterea capiatlului social intreprinderea i poate garanta
mai bine creditele primite.
Dreptul de atribuire de aciuni.
Distribuirea gratuit de ctre acionarii existeni nu este un privilegiu deoarece ele
aparineau de drept tot acionarilor
Dreptul de atribuire (este egal cu diferena dintre valoare bursier nainte i dup
emisiune. Emisiunea de aciuni distribuite gratuit se aseamn cu o emisiune obijnuit
de aciuni n care preul de emisiune este egal cu zero.






n
*
C
D
a
=
___________
N+n






n= numrul activurilor noi;
N=numrul aciunilor vechi;
C=cursul vechi;
P=preul de emisiune;
D
a
= drept de atribuire.
Primind aciuni gratuite acionarii au tot mai mult ncredere n viabilitatea
intreprinderii, ca atare ,ei ezit s vnd aciunile la burs manifestnd tendina pstrrii
capitalului.

Creterea capitalului prin conversia datoriilor
Aceast modalitate de cretere a capitalului este proprie marilor societi
comerciale pe aciuni, care anterior au efectuat mprumuturi obligatorii, emind
obligaiuni convertibile n aciuni si se poate realiza numai de ctre acele societi care au
cel puin 2 ani vechime i doua bilanuri aprobate. Cu prilejul emisiunii se stabilete
termenul n care se poate face conversiunea, precum i raia de conversie ce va fi
utilizat.
Obligaiunile convertibile n aciuni sunt preferabile obligaiunilor simple, cci
permite deintorului, dup convertire, s beneficieze de eventuala cretere economic a
societii comerciale. n acelai timp obligaiunile convertibile sunt preferabile i
aciunilor, cci dac nu sunt convertibile rmn totui obligaiuni aductoare de ctiguri
anuale sigure.
Conversia obligaiunilor n aciuni se realizeaz cu prilejul unei creteri de capital,
cnd creanierul pierde calitatea de obligator, devenind acionar.
La fel ca incorporarea de rezerve, creterea capitalului prin conversia datoriilor
pare s nu aib inciden asupra finanrii intreprinderii , fiindc se vireaz la capitalurile
proprii o sum care figura anterior n conturile de datorii fr a se modifica mrimea
global a resurselor. Toat operaia are trei incidente directe sau indirecte asupra
finanrii.
n msura n care datoriile sunt transformate n participare la capital, intreprinderea scap
la o scaden viitoare i crete stabilitatea finanrii;
Pentru ca suma datoriilor se diminueaz i cea a capitalurilor crete intreprinderea este
mai puin ndatorat, conversia datoriilor, conversia datoriilor i va permite s-i
reconstituie capacitatea de ndatorare (deci va putea s solicite noi imprumuturi ) i
implicit capacitatea de finanare.
Dac scadena datoriilor care fac obiectul conversiei este apropiat , operaia efectuat
micoreaz presiunea exercitat asupra trezoreriei intreprinderii i se reduce astfel nevoile
immediate de finanare. Fa de cele menionate se concluzioneaz c dintre toate
formele de cretere a capitalului numai cele care se fac prin aporturi n numerar i n
natur apar n mod direct ca operaii de finanare. Creterile de capital realizate prin
incorporarea rezervelor sau conversia datoriilor sunt avantajoase prin restructurarea
resurselor deja obinute i nu afecteaz direct mrimea lor total.Toate aceste operaiuni
exercit o influen indirect asupra condiiilor de finanare a intreprinderii.

5.4. Recurgerea la ndatorare (mprumuturi)
Finanrile pe termen lung, prin ndatorare sunt n toate cazurile, finanri externe.
Ele pot fii realizate sub forma direct, prin care intreprinderile care au nevoie de
finanare se mprumut direct de pe piaa financiar direct de la deintorii de capital, ct
i n mod indirect, cnd ntre cei ce necesit finanare i cei care dein lichiditile apar
intermediarii financiari sub forma bncilor i altor instituii financiare nebancare.
O clasificare a diferitelor forme de ndatorare s-ar prezenta astfel:

Forme de ndatorare:
mprumut prin apel direct mprumut obligatar
mprumuturi prin intermediari financiari
pe termen lung i mediu
credite pe termen lung i mediu
leasing
pe termen scurt
credite de mobilizare
credite de trezorerie

Managementul fluxurilor de numerar
Noiunea de flux i interpretrile sale

Noiunea de flux este important pentru construirea tabloului de finanare sau a
tabloului utilizri-resurse, document ce permite analiza echilibrului financiar n termeni
de flux.
Pentru a efectua o analiz n termenii analizei dinamice se impune clasificarea
diferitelor tipuri de fluxuri la nivelul ntreprinderii i evidenierea legturilor existente
ntre ele.
Fluxurile pot fi clasificate dup operaiile pe care le declaneaz i dup ciclurile
de activitate pe care le susin, astfel:
fluxuri legate de activitatea de exploatare
fluxuri legate de activitile financiare
fluxuri legate de activitatea de investiii
fluxuri legate de activitatea extraordinar
Folosind un alt criteriu pentru clasificarea fluxurilor i anume cel al incidenei contabile,
se pun n eviden urmtoarele:
variaia elementelor de activ i pasiv
variaia situaiei nete
variaia rezultatului perioadei
circulaia efectiv a activelor monetare

Tabloul de finanare nevoi-resurse

Tabloul de finanare explic modul de formare a fondului de rulment net global i modul
de utilizare a acestuia, pn la determinarea unei trezorerii nete ca rezultat al bilanului de
la sfritul exerciiului contabil. n principal, tabloul de finanare se stabilete pe baza a
dou bilanuri succesive i a contului de profit i pierdere aferent exerciiului analizat.
Tabloul de finanare permite descrierea relaiei de egalitate ntre fluxurile de utilizri i
fluxurile de resurse pe o perioad trecut.
Pentru a construi un tablou de finanare se aplic urmtorul principiu al reconstituirii
resurselor i utilizrilor, astfel:
resursele corespund creterii posturilor de pasiv sau diminurii posturilor de activ
utilizrile corespund creterii posturilor de activ sau diminurii posturilor de pasiv
Acest principiu poate fi schiat astfel:

UTILIZARI RESURSE
|Activ
+Pasiv
|Pasiv
+Activ

Aplicnd acest principiu asupra datelor din bilanurile unei perioade analizate se ajunge la
construcia bilanului diferenial, unde sunt puse n eviden variaia elementelor de activ
i de pasiv.
Urmtorul pas este identificarea elemntelor de activ i pasiv ce corespund utilizrilor i
resurselor dup criteriul duratei sau maturitii acestora..
Clasificarea utilizrilor i resurselor dup durat este permis prin distincia ntre
micrile din partea de sus i micrile din partea de jos a bilanului, ntre resursele
respectiv utilizrile, pe termen mediu i lung, i cele pe termen scurt.
Tabloul de finanare cuprinde dou pri.
Prima parte a tabloului de finanare analizeaz modul de realizare, n dinamic, a
echilibrului structural ntre elementele stabile ale bilanului funcional, adic variaia
fondului de rulment net global. n aceast parte a tabloului se evideniaz politica de
investiii i de finanare promovat de ntreprindere n decursul perioadei analizate.
Partea a doua a tabloului de finanare, analizeaz modul cum s-a utilizat fondul de
rulment net global (pentru acoperirea nevoii de fond de rulment) n asigurarea
echilibrului funcional ntre elementele ciclice ale bilanului (utilizri i resurse ciclice) i
al echilibrului monetar dintre ncasri i pli.

Resursele permanente sunt:
CAF
Creterea de capital (numerar sau natur)
Contractare de noi datorii financiare
Subvenii alocate
Utilizrile permanente corespund:
investirilor n imobilizri (necorporale, corporale, financiare)
vrsrilor de dividende
rambursri de datorii financiare
scderea capitalurilor
Resurse ciclice sunt:
reduceri de stocuri i creane
creterea datoriilor de exploatare
Utilizrile ciclice
creterea stocurilor i creanelor
reducerea datoriilor de exploatare

Schematic, tabloul de finanare se prezint astfel:


UTILIZARI (|A+P) RESURSE (|P+A)
Dividende pltite din exerciiul precedent
Achiziionarea elemntelor de activ
Reducerea capitalurilor proprii
Rambursarea datoriilor financiare
CAF
Cesiunea sau reducerea elemntelor de activ
Creterea capitalurilor proprii
Creterea datoriilor financiare
I. VARIAIA FONDULUI DE RULMENT NET GLOBAL (AFRNG)
Creterea stocurilor i creanelor de
exploatare
Creterea altor debitori
Reducerea datoriilor de exploatare
Reducerea datoriilor ctre ali creditori
Reduceri de stocuri i creane de exploatare
Reducerea altor debitori
Creterea datoriilor de exploatare
Creterea datoriilor n afara exploatrii
II. VARIAIA NEVOII DE FOND DE RULMENT (ANFR)
III VARIAIA TREZORERIEI NETE (AFRNG-ANFR)
4.2. Tabloul fluxurilor de trezorerie

Tabloul fluxurilor de trezorerie este situaia ce permite urmrirea i interpretarea evoluiei
poziiei financiare a ntreprinderilor. El este singura situaie financiar ce permite s se
prezinte proveniena resurselor (elementelor de trezorerie) ntreprinderii i utilizarea lor.
Acest document nu poate fi ntocmit de utilizatorul extern numai cu ajutorul bilanului i
contului de profit i pierdere, deoarece o comparaie ntre mrimile ce figureaz n dou
bilanuri succesive arat variaiile nete, dar nu i cele brute.
Arhitectura tabloului fluxurilor de trezorerie a fost influenat, n mod implicit, de
cercetarea generat o dat cu proliferarea pieelor financiare i mai ales de:
modelul de luare a deciziei de ctre investitor;
modelul de evaluare a ntreprinderii, adoptat n teoria financiar;
ipoteza de eficien a pieelor de capitaluri.
Cercetrile i practica bursier au dovedit c interesul investitorului se regsete, mai
degrab, n fluxurile monetare, dect n beneficiile contabile sau indicatorii derivai.
Tabloul fluxurilor de trezorerie permite s se stabileasc un raport ntre informaiile
contabile i procesul de luare a deciziilor de ctre investitor, unul dintre obiectivele
acestui model fiind de a ajuta investitorul n aprecierea capacitii ntreprinderii de a plti
dividende.
Fiind utile investitorilor, informaiile furnizate de tablou contribuie la asigurarea
eficienei pieelor financiare. Pe o pia eficient, preul unui activ financiar este
rezultatul unei estimri corecte a valorii actualizate a fluxurilor viitoare de venituri
generate de deinerea acestuia.
Tabloul fluxurilor de trezorerie este prezentat n standardele internaionale de
contabilitate n norma internaional IAS 7 Situaiile fluxurilor de numerar.
Informaiile referitoare la fluxurile de numerar aferente unei activiti sunt utile deoarece
constituie pentru utilizatorii situaiilor financiare ale entitii o baz de evaluare a
capacitii acesteia de a genera numerar i echivalente de numerar, precum i a utilitii
acestor fluxuri. Utilizatorii doresc s cunoasc amnunte despre capacitatea unitii de a
genera fluxuri de numerar, despre durata acestor fluxuri i, de asemenea, despre
modalitatea n care le utilizeaz societatea, pentru a putea astfel lua decizii economice
privind entitatea in cauz. Situatia fluxurilor de numerar i ajut, de asemenea, pe
utilizatori la efectuarea unor comparaii ntre societi diferite deoarece aceasta elimin
efectele utilizrii de tratamente contabile diferite pentru aceleai tranzactii sau
evenimente.
Obiectivul normei IAS 7 este de a impune furnizarea de informaii cu privire la istoricul
micrilor de numerar i de echivalent de numerar ale unei ntreprinderi, prin intermediul
situaiei fluxurilor de numerar, clasificndfluxurile de numerar din timpul perioadei n
fluxuri din activiti de exploatare, investiie i finanare.
Conform normei IAS 7, expresia fluxuri de trezorerie desemneaz ansamblul intrrilor i
ieirilor de lichiditi sau de echivalente de lichiditi. Lichiditile se refer la fondurile
disponibile i la depozitele la vedere. Echivalentele de lichiditi sunt plasamente pe
termen scurt, foarte lichide, convertibile cu uurin ntr-o mrime determinat de
lichiditi i a cror valoare nu risc s se schimbe n mod semnificativ.
Situaia fluxurilor de numerar este parte component a situaiilor financiare i trebuie
ntocmit n fiecare perioad pentru care sunt prezentate situaiile financiare.
nainte de aderarea la standardele internaionale de contabilitate, n contabilitatea
romneasc se utiliza tabloul de finanare, modelul francez. Principala critic adus
tabloului de utilizri i resurse este dat de disimularea fluxurilor monetare. El nu permite
relevarea influenei fenomenelor de stocaj i a decalajelor temporare care pot exista ntre
contabilitatea unui flux financiar i a consecinei sale monetare, dup caz, ncasare sau
plat, asupra disponibilitilor. Altfel spus, cele dou influene mpiedic indicatorul
excedent brut din exploatare s capete o expresie riguroas de disponibiliti. n mod
corespunztor, capacitatea de autofinanare este numai un surplus monetar potenial.
Un pas nainte pe linia creterii gradului de relevan a informaiilor generate de
contabilitatea de angajamente este calculul i utilizarea indicatorului excedent de
trezorerie din exploatare (ETE), plecnd de la excedentul brut din exploatare (EBE):


ETE

=

EBE
- Producia stocat (stoc final stoc iniial)
+ Variaia stocurilor din aprovizionri (stoc iniial stoc final)
- Variaia creanelor clieni (solduri finale solduri iniiale)
+ Variaia datoriilor fa de furnizori (solduri finale solduri iniiale)

Cum variaia stocurilor, a creanelor clieni i a datoriilor fa de furnizori, ca sum
algebric, genereaz indicatorul variaia necesarului n fond de rulment, relaia anterioar
devine:
ETE = EBE Variaia necesarului n fond de rulment
Acest lucru permite s se evidenieze anumite dezechilibre financiare.
Dar calculul i utilizarea ETE n analizele financiare erau insuficiente pentru asigurarea
unor abordri mai relevante aa cum sunt cele bazate pe analiza solvabilitii i a riscului
de faliment.
Era nevoie de un alt instrument care s depeasc modelul tradiional al tabloului de
utilizri i resurse, ca situaiile de trecere de la bilanul de deschidere la bilanul de
nchidere. Aa cum contul de profit i pierdere explic formarea rezultatului, era util s se
conceap o situaie care s explice variaia de trezorerie.
ntr-o astfel de situaie, trezoreria devine informaie cheie, deoarece, prin ea,
ntreprinderea i finaneaz activitatea i i asigur perenitatea. Prin ea, se determin
indicatorii necesari gestiunii i analizei financiare, att pe termen scurt, pentru msurarea
solvabilitii, ct i pe termen lung, msurarea nevoii de finanare.
Printr-o astfel de informaie, se asigur obiectivitate n analiz, deoarece, spre deosebire
de fondul de rulment, necesarul n fond de rulment i capacitatea de autofinanare,
trezoreria nu este un concept dominat de incidena conveniilor i politicilor contabile.
Se poate afirma ce menirea de baz a tabloului fluxurilor de trezorerie este s furnizeze
informaii relevante privind ncasrile i plile unei ntreprinderi, n cursul unui
exerciiu, pentru a ajuta utilizatorii de situaii financiare, n special investitorii, n
evaluarea solvabilitii acesteia.
n cadrul tabloului, operaiile de numerar sunt grupate pe trei activiti: exploatare,
investiie i finanare. Pentru fiecare, funcie pornind de la analiza comparativ ncasri i
pli, se determin fluxurile de numerar ce intr sau ies, i echivalentele de numerar.
Analiza structurii de detaliu vizeaz modelul tabloului relevat de norma IAS 7. Alegerea
acesteia se datoreaz rolului pe care normele internaionale l joac asupra normalizrii
marii majoriti a rilor, inclusiv ara noastr.

Fluxurile de trezorerie ale activitii de exploatare

Activitile de exploatare sunt principalele activiti generatoare de vanituri i orice alte
activiti cu excepia celor definite ca fiind activiti de investiii sau de finanare.
Mrimea micrilor de trezorerie legate de exploatare este un indicator cheie al msurii n
care ntreprinderea a degajat, prin exploatarea sa, suficiente fluxuri de trezorerie, pentru a
rambursa mprumuturile sale, a menine capacitatea sa de exploatare, a vrsa dividende i
a realiza noi investiii, fr s recurg la alte surse externe de finanare. De asemenea,
utilizate cu alte informaii, informaiile privind diferitele categorii de fluxuri istorice de
trezorerie legate de exploatare pot s fie utile pentru previziunea fluxurilor viitoare de
trezorerie aferente exploatrii.
Fluxurile de trezorerie ale activitilor de exploatare sunt, n mod esenial, consecina
principalelor activiti generatoarede venituri ale ntreprinderii. Ca urmare, ele sunt, n
general, rezultatul operaiilor i evenimentelor care concur la formarea rezultatului net.
Constituie fluxuri de trezorerie ale exploatrii, cu predilecie, urmtoarele elemente:
ncasrile care decurg din vnzarea de bunuri i de servicii;
ncasrile care provin din redevene, onorarii, comisioane i alte venituri;
plile privind furnizorii i salariaii;
plile de impozite, excepnd cazurile cnd ele vizeaz activitile de investiii sau de
finanare.
O ntreprindere poate s dein titluri n scopuri comerciale, caz n care acestea sunt
asemntoare stocurilor achiziionate pentru a fi revndute. Ca atare, fluxurile de
trezorerie, care provin din achiziionarea i cesiunea de titluri deinute n scopuri
comerciale, sunt incluse n categoria activitilor de exploatare. n mod asemntor,
avansurile de cas i mprumuturile acordabile de instituiile financiare sunt clasificate, n
general, n categoria activitilor de exploatare, tiut fiind c ele se refer la principala
activitate generatoare de venituri a acestui tip de uniti.
Unele operaii, precum cesiunea unei imobilizri de tipul instalaiilor de producie, pot s
genereze un plus sau un minus de valoare, care afecteaz rezultatul net. Fluxurile de
trezorerie legate de astfel de operaii nu aparin, totui, exploatrii, deoarece astfel de
operaii intr sub incidena activitilor de investiii.
O ntreprindere trebuie s prezinte fluxurile de trezorerie aferente activitii de exploatare
fcnd apel:
- fie la metoda direct, conform creia infornaiile se refer la ncasri i pli (intrri i
ieiri de fonduri) brute;
- fie la metoda indirect, conform creia rezultatul net este corectat, pentru a ine cont:
de influena operaiilor care nu au un caracter monetar;
de orice report sau regularizare a ncasrilor sau plilor trecute sau viitoare, presupuse de
exploatare;
de elementele de venituri sau de cheltuieli asociate fluxurilor de trezorerie care vizeaz
investiiile sau finanarea.
IAS 7 recomand ntreprinderilor utilizarea metodei directe, pentru c aceast metod
permite obinerea de informaii care se dovedesc a fi utile pentru estimarea fluxurilor
viitoare de trezorerie, fapt ce nu este posibil prin aplicarea metodei indirecte.
Metoda direct presupune operarea direct presupune operarea direct n fluxuri
monetare, pe care le grupeaz n diferite categorii de ncasri i de pli.
Norma internaional nu face referire la categoriile ce trebuie constituite. Pe baza
exemplelor sale, se poate ajunge, totui, la urmtoarea prezentare tip:


Fluxurile de trezorerie relative la activitile de exploatare prin metoda direct:

Fluxul net de trezorerie relativ la activitile de exploatare

=

ncasri generate de relaiile cu clienii
- Pli n favoarea furnizorilor i personalului
- Dobnzi i dividende pltite
- Pli privind impozitele asupra beneficiilor
- Alte pli generate de exploatare
Elementele extraordinare

Not: Dobnzile i dividendele pltite ar putea fi incluse, de asemenea, n categoria
fluzurilor de finanare, iar plile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi
mprite ntre activitile de exploatare, cele de investiii i cele de finanare.
Conform metodei directe, informaiile privind principalele categorii de intrri i ieiri de
fonduri brute pot s fie obinute:

fie pe baza nregistrrilor contabile ale ntreprinderii;
fie prin ajustarea vnzrilor, costului vnzrilor (sau dobnzilor i veniturilor asimilate i
dobnzilor debitoare i cheltuielilor asimilate, pentru o instituie financiar) i celelalte
elemente ale contului de profit i pierdere n funcie de:
variaiile intervenite n cursul exerciiului, n cadrul stocurilor, creanelor i datoriilor de
exploatare;
celelalte elemente fr inciden monetar;
celelalte elemente pentru care incidenele monetare constau n fluxurile de investiii sau
de finanare.

n privina metodei indirecte, prezentarea tip a normei internaionale vizeaz urmtoarele
categorii:



Fluxurile de trezorerie relative la activitatea de exploatare prin metoda indirect

Rezultatul net naintea impozitrii i elementelor extraordinare
Eliminarea veniturilor i cheltuielilor fr inciden asupra trezoreriei:
+ Cheltuieli cu amortizrile i provizioanele
- Venituri din amortizri i provizioane
Eliminarea veniturilor i cheltuielilor nelegate de exploatare:
Rezultatul cesiunii imobilizrilor i plasamentelor
+ Cheltuieli privind dobnzile
- Venituri din plasamente

=

Rezultatul din exploatare naintea variaiei necesarului n fond de rulment
Variaia stocurilor
Variaia conturilor clieni i a altor creane de exploatare
Variaia conturilor furnizori i a altor datorii din exploatare
- Dobnzi i dividende pltite
- Pli privind impozitele asupra baneficiilor
Elementele extraordinare

=

Fluxul net de trezorerie relativ la activitile de exploatare

Not: Dobnzile i dividendele pltite ar putea fi incluse, de asemenea, n categoria
fluzurilor de finanare, iar plile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi
mprite ntre activitile de exploatare, cele de investiii i cele de finanare.
Conform metodei indirecte fluxul net de trezorerie care provinne din activitile de
exploatare se determin prin ajustarea rezultatului net, innd cont de incidena:
variaiilor intervenite n cursul exerciiului, n cadrul stocurilor, creanelor i detoriilor
din exploatare;
altor elemente care nu comport nici ncasri, nici pli, precum amortizrile,
provizioanele, impozitele amnate, ctigurile sau pierderile din schimb nerealizate,
beneficiile nedistribuite alr societiilor asociate i interesele minoritare (n contextul
conturilor consolidate);
altor elemente pentru care incidena asupra trezoreriei se realizeaz prin fluxurile de
investiii i cele de finanare.
O alt soluie de prezentare a a fluxului net de trezorerie, care provin din activitile de
exploatare, pe baza metodei indirecte const n reliefarea veniturilor i cheltuielilor
aferente contului de profit i pierdere i a variaiilor intervenite n cursul exerciiului n
cadrul stocurilor, creanelor i datoriilor din exploatare.


Fluxurile de trezorerie ale activitii de investiii

IASC reamintete c fluxurile care rezult din activiti de investiii indic n ce msur
plile au fost efectuate petnru achiziionarea de active destinate s genereze venituri i
fluxuri de trezorerie viitoare.
Fluxurile de trezorerie ale activitilor de investiii ofer informaii privind maniera n
care ntreprinderea i asigur perenitatea i creterea. Ele se refer la:
pli efectuate pentru achiziionarea de imobilizri corporale i necorporale, precum i a
altor active pe termen lung, inclusiv cheltuielile de dezvoltare capitalizate i plile
implicate de imobilizrile produse de ntreprindere pentru sine;
ncasri care decurg din vnzarea de imobilizri corporale i necorporale, precum i a
altor active pe termen lung;
pli efectuate pentru achiziionarea de titluri de participare i de titluri de crean ale
altor ntreprinderi, precum i pli efectuate pentru achiziionarea de participaii n
ntreprinderi de tip joint-venture (altele dect plile efectuate pentru instrumente
considerate ca fiind echivalente de lichiditi sau deinute n scopuri comerciale);
ncasri relative la vnzarea de titluri de participare i de titluri de crean ale altor
ntreprinderi, precum i ncasri relative la vnzarea de participaii n ntreprinderi de tip
joint-venture (altele dect ncasrile generate de instrumente considerate ca fiind
echivalente de lichiditi sau cele deinute n scopuri comerciale);
avansurile de trezorerie i mprumuturile acordate (altele dect avansurile i
mprumuturile acordate de o instituie financiar);
ncasri care decurg din rambursarea avansurilor i mprumuturilor acordate altor pri
(altele dect avansurile i mprumuturile acordate de o instituie financiar);
IAS 7 nu precizeaz care sunt rubricile de constituit corespunztoare acestor fluxuri.
Totui, exemplele furnizate n anexa normei conduc la urmtoarea prezentare tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activitile de investiii

Fluxul net de trezorerie relativ la activitile de investiii

=

Cesiunea filialei X
- Achiziionarea filialei Y (-) trezoreria achiziionat
- Achiziionarea de imobilizri
- Achiziionarea de plasamente
+ ncasri ce rezult din cesiunea de imobilizri
+ ncasri ce rezult din cesiunea de plasamente
+ Dobnzi ncasate
+ Dividende primite (ncasate)

Prezentarea separat a fluxurilor de numerar provenite din activiti de investiie este
important deoarece fluxurile de numerar reprezint msura n care cheltuielile au servit
obinerii de resurse menite s genereze venituri i fluxuri de numerar viitoare. Fluxurile
de numerar globale provenite din achiziiile i din cedrile de filiale i alte uniti de
afaceri trebuie prezentate separat i clasificate drept activiti de investiie.

Fluxurile de trezorerie ale activitii de finanare

Activitile de finanare sunt acele activiti care antreneaz schimbri n mrimea i
structura capitalurilor proprii i capitalurilor mprunutate ale ntreprinderii.
Prezentarea separat a acestor fluxuri n tabloul de trezorerie este dat de posibilitatea
utilizrii lor n previziunea sumelor pe care aportorii de capitaluri le vor retrage din
fondurile (capitalurile) viitoare.
Micrile de trezorerie generate de activitile de finanare se refer la:
ncasrile din emisiunea de aciuni i de alte instrumente ale capitalurilor proprii;
vrsminte efectuate acionarilor pentru achiziionarea sau rscumprarea aciunilor
ntreprinderii;
ncasri din emisiunea de mprumuturi obligatare, de mprumuturi statutare, de bilete de
trezorerie, de titluri de mprumut ipotecar sau a altor titluri de mprumut pe termen scurt
sau lung;
rambursarea sub form de lichiditi a sumelor mprumutate;
vrsminte efectuate de un locatar pentru reducerea soldului datoriei referitoare la un
contract de locaie finanare.
IAS 7 nu precizeaz care sunt rubricile de constituit corespunztoare. Totui, exemplele
furnizate n anexa normei conduc la urmtoarea prezentare tip:
Fluxurile de trezorerie relative la activitile de finanare:

Fluxul net de trezorerie relativ la activitile de finanare

=

Creterea de capital, n numerar
- Rambursarea de capital, n numerar
+ Emisiunea (contractarea) de mprumuturi (altele dect cele de trezorerie)
- Rambursarea de mprumuturi (altele dect cele de trezorerie)
- Rambursarea de datorii ce rezult din contractele de locaie - finanare
- Dobnzi i dividende pltite



Asigurarea echilibrului financiar

2.1. BILANUL CONTABIL I CONCEPTUL JURIDIC AL PATRIMONIULUI
n cadrul general de ntocmire i prezentare a situaiilor financiare, elaborat de
Comitetul pentru Standarde Internaionale de Contabilitate, se prevede c: Situaiile
financiare descriu rezultatele financiare ale tranzaciilor i ale altor evenimente,
grupndu-se n clase cuprinztoare conform caracteristicilor economice. Aceste clase sunt
numite structurile situaiilor financiare.
Structurile bilanului legate n mod direct de evaluarea poziiei financiare sunt:
activele, datoriile i capitalul propriu. Structurile contului de profit i pierdere, legate n
mod direct de evaluarea performanei sunt veniturile i cheltuielile.
n linii mari analiza financiar are la baz informaiile extrase din bilanul
contabil, cu anexele aferente. Totui, n funcie de necesitile analizei, se pot avea n
vedere i alte documente financiar contabile obinute de la diferite persoane angrenate
n activitatea societii comerciale respective.
Formal, conform reglementrilor legale, situaiile anuale ale firmei trebuie s
cuprind:
bilanul
contul de profit i pierdere
situaia modificrilor capitalului propriu
situaia fluxurilor de trezorerie
politici contabile i note explicative.
Formatul bilanului prescurtat potrivit OMF nr. 1752/2005 este urmtorul:

Active imobilizate
Imobilizri necorporale
Imobilizri corporale
Imobilizri financiare
Active circulante
Stocuri
Creane
( Sumele care urmeaz s fie ncasate dup o perioad mai mare de un an trebuie
prezentate separat pentru fiecare element )
Investiii pe termen scurt
Casa i conturi la bnci

Cheltuieli n avans
Datorii: sumele care trebuie pltite ntr-o perioad mai mare de un an
Active circulante nete/datori curente nete
Total active minus datorii curente
Datorii: sumele care trebuie pltite intr-o perioad mai mare de un an
Provizioane
Venituri n avans
Capital i rezerve
Capital subscris ( prezentnd-se separat capitalul vrsat i capitalul nevrsat )
Prime de capital
Rezerve din reevaluare
Rezerve
Profitul sau pierderea raportat()
Profitul sau pierderea exerciiului financiar
Bilanul contabil reflect situaia patrimoniului la un moment dat, ceea ce creeaz o
anumit imagine static asupra realitii la nivelul firmei.
Bilanul contabil apare ca o necesitate de analiz i msurare periodic a patrimoniului,
abia n secolul al XIX-lea cnd marile ntreprinderi industriale i comerciale au simit
nevoia s fac distincia ntre capitaluri i venituri. Tot atunci, i din aceleai motive a
aprut i contul de rezultate.
Aceast practic i gsete explicaia n cteva fenomene, i anume: numarul societilor
pe aciuni se multiplic, se separ conducerea ntreprinderilor de proprietari, conductorii
find obligai s informeze periodic asupra modului n care au gestionat patrimoniul i
activitatea; contabilul apare ca mediator ntre proprietari i conductori, rmnnd, totui,
subordonatul acestora din urm.
n formul general bilanul a fost i este considerat ca un document care permite s se
cunoasc, la un moment dat, patrimoniul unui comerciant, persoan fizic sau juridic,
patrimoniu definit ca ansamblul drepturilor i obligaiilor acestui comerciant. De
asemenea, bilanul a fost, i mai este nc, recunoscut ca un instrument static.
Conform unei prime grupe de abordri, patrimoniul este format din ansamblul bunurilor
(corporale i necorporale), al drepturilor i obligaiilor ce caracterizeaz situaia unei
entiti patrimoniale la un moment dat, exprimate n etalon monetar. Determinarea,
structurarea i cunoaterea patrimoniului se realizeaz cu ajutorul bilanului.
Plecnd de la conceptul de patrimoniu, bilanul poate fi interpretat n mai multe moduri.
Din punct de vedere economic, bilanul reprezint capitalurile titularului de patrimoniu,
acestea fiind reprezentate att sub aspectul originii lor, respectiv resursele, ct i al
modului de utilizare. Acest mod de interpretare genereaz ecuaia economic a bilanului:

UTILIZRI = RESURSE
Care este echivalent cu ecuaia:

ACTIV = PASIV
Un bilan, din punct de vedere economic, ne dezvluie, la sfritul exerciiului financiar,
mai multe aspecte: de unde provin fondurile necesare finanrii activelor ntreprinderii,
care sunt necesitile de finanare sau care a fost utilizarea dat resurselor de care a dispus
ntreprinderea. Din punct de vedere juridic bilanul reflect drepturile de proprietate i de
crean, n activul bilanului, i datoriile ntreprinderii fa de trei i asociai, n pasivul
bilanului, clasificate ntr-o ordine raional.
n conformitate cu o a doua grup de abordri, bilanul trebuie s rspund la nevoile de
analiz economico-financiare ale ntreprinderii, deci sunt orientate pe finalitatea
bilanului.
Modelul de bilan adoptat n tara noastr prevede o structurare a activelor dup destinaia
lor, iar a pasivelor dupa proveniena lor. Plecnd de la bilanul ntocmit i prezentat de
ntreprinderi, printr-o regrupare dup funciile acesteia se poate ajunge la o abordare a
bilanului de tip funcional, unul din modele fiind prezentat n tabelul 3.1.1.

Funcia de
investiii
Activ imobilizat
Capitaluri proprii
Funcia de
finanare
Funcia de
exploatare
Stocuri (+)
Creane clieni (-)
Datorii fa de furnizori
Datorii Financiare
Funcia de
trezorerie
Titluri de plasament (+)
Disponibiliti
Tabel 3.0.1. Prezentarea funcional a bilanului
1)

Prin datele pe care le conine, bilanul ndeplinete dou funcii principale:
Funcia de generalizare a informaiilor contabile este determinat de modul n care
bilanul sistematizeaz i grupeaz informaiile contabile. Dei dispersate n mai multe
conturi, aceste informaii au capacitatea ca reflectate prin bilan s caracterizeze
activitatea economic.

1)

Niculae Feleag, Ion Ionacu Tratat de contabilitate financiar, vol. I, Editura
Economic, Bucureti 1998, pagina 77

Funcia de informare rezult din analiza datelor prezentate n bilan care astfel este
transformat ntr-un instrument de gestionare eficient i de conducere a unitii
patrimoniale.
Conform unei a treia grupe de abordri, de sorginte anglo-saxon, bilanul este
documentul de sintez care prezint situaia financiar a ntreprinderii n cadrul cruia pot
fi definite trei mase valorice:
Activele sau bunurile (Assets);
Datoriile (Liabilities);
Capitalurile proprii (Shareholders equity).
Spre deosebire de majoritatea rilor europene, n care activul bilanier este prezentat n
ordinea cresctoare a lichiditii lor, iar pasivele n ordinea cresctoare a exigibilitii lor,
n Statele Unite, firmele i prezint activele i pasivele n ordinea descresctoare a
lichiditii, respectiv a exigibilitii lor.
Bilanul permite formularea de judeci de valoare privind riscul pe care i-l asum o
ntreprindere i evaluarea micrilor viitoare de trezorerie. Pentru aceasta se poate
proceda la o analiz a bilanului prin prisma lichiditii/exigibilitii i flexibilitii
financiare cu care se confrunt ntreprinderea.
Lichiditatea se refer la intervalul de timp necesar pentru ca un element de activ s fie
realizat sau convertit n disponibiliti, iar exigibilitatea, la nivelul de timp necesar penru
ca o datorie s fie achitat.
Flexibilitatea financiar reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a lua msurile
necesare, n vederea modificrii valorilor i calendarului micrilor de trezorerie, astfel
nct s se poat face fa nevoilor i situaiilor neprevzute. Cu ct flexibilitatea
financiar a unei ntreprinderi este mai mare, cu att riscul acesteia de a intra n faliment
este mai mic.
n concluzie, prin bilan se prezint situaia elementelor patrimoniale n etalon valoric. Se
cunosc astfel, starea bunurilor economice la un moment dat, lichiditatea, creanele i
datoriile societii. Pe baza acestuia putndu-se analiza performana economico-
financiar a ntreprinderii i se pot trage anumite concluzii privind starea i poziia
acesteia pe pia.

Analiza echilibrului financiar pe baza bilanului patrimonial

Analiza pe baza bilanului patrimonial face parte din ananiza echilibrului financiar. Prin
echilibru financiar al ntreprinderii se poate nelege o coresponden ntre nevoile de
capitaluri, pe de o parte i posibilitatea obinerii lor pe de alt parte.
Studiul financiar al bilanului evideniaz modalitile de realizare a echilibrului financiar
sau patrimonial al ntreprinderii la un moment dat permind o analiz financiar static.
Obiectivele analizei pe baza bilanului patrimonial sunt urmtoarele:
pune n eviden riscul de insolvabilitate al ntreprinderii i anume apreciaz dac
ntreprinderea i poate onora angajamentele asumate fa de teri;
studiaz posibilitatea elementelor de pasiv de a deveni scadente la un anumit termen i a
elementelor de activ de a fi transformate n lichiditi;
pune la dispoziia proprietarilor i acionarilor informaii cu privire la valoarea activului
realizabil (a valorii care o posed), informaii necesare i creditorilor pentru care valoarea
activului reprezint garania creanelor lor.
Aceast analiz pune n eviden mai multe aspecte, i anume existena sau inexistena
unui echilibru financiar pe termen lung care s contribuie i la meninerea echilibrului
financiar pe termen scurt, la reducerea gradului de ndatorare i la sporirea siguranei unei
ntreprinderi, plasarea eficient sau ineficient a trezoreriei astfel nct s se afle din timp
dac disponibilitile sunt lenee ducnd astfel la o scdere a rentabilitii ntreprinderii.
De asemenea, rspunde la ntrebarea: dispune ntreprinderea de o capacitate evideniat
prin aspecte calitative ale ciclului de exploatare, de a-i echilibra nevoile ciclice din
resurse ciclice?
Principiul de baz al analizei pe baza bilanului patrimonial este urmtorul: activele pe
care i le procur ntreprinderea s fie acoperite cu capitaluri care rmn la dispoziia
ei pe un interval de timp cel puin egal cu durata de via a respectivelor active. Aceasta
este o condiie elementar, eseniala, dar nu i suficient pentru asigurarea echilibrului
financiar al ntreprinderii.
Conform acestui principiu, pe seama capitalurilor permanente se constituie mai nti
activele imobilizate, iar dac aceste capitaluri sunt mai mari dect activele imobilizate,
atunci ntreprinderea dispune de un fond de rulment. Pentru a permite formarea i
calcularea fondului de rulment net, bilanul trebuie organizat n aa fel nct elementele
de activ i de pasiv s fie regrupate pe baza criteriilor de lichiditate/exigibilitate. Astfel se
ajunge la construcia unui bilan financiar care se prezint astfel:

(AI)
ACTIVE IMOBILIZATE
(CPM)
CAPITALURI PERMANENTE din care:
capitaluri proprii (CP)
datorii financiare pe termen lung (DF)
(ACR)
ACTIVE CIRCULANTE, din care:
stocuri (ST)
creane (CR)
(DEX)
DATORII DE EXPLOATARE
(DPB)
DISPONIBILITI BNETI
(CRT)
CREDITE DE TREZORERIE
Tabelul 3.1.1. Abordarea financiar a bilanului

Egalitatea bilanier dintre activ i pasiv, respectiv principiul fundamental financiar se
pstreaz, cum este i firesc, i dup transformarea bilanului din bilan contabil n bilan
financiar. Rezultatul pozitiv, profitul, se nscrie n pasiv, la masa de capitaluri proprii, iar
pierderea se poate nscrie n activ, reprezentnd o utilizare ineficient a pasivului sau,
cazul situaiei din Romania diminueaz capitalurile proprii.

Principalii indicatori care se calculeaz pe baza bilanului financiar sunt:
Fondul de rulment net (FRN),
Fondul de rulment propriu (FRP),
Fondul de rulment strin (FRS),
Nevoia de fond de rulment (NFR),
Trezoreria net (TN)
Situaia net (SN)

Fondul de rulment net.
Reprezint o modalitate concret de utilizare a capitalurilor permanente, el fiind o
realitate cert, constatabil cu precizie, ori de cte ori ncheiem bilanul. Acest fond de
rulment net contribuie la meninerea echilibrului financiar pe termen scurt, la reducerea
gradului de ndatorare i la sporirea siguranei ntreprinderii.
Noiunea de fond de rulment net (FRN) poate fi definit prin dou formulri echivalente,
exprimnd, fie o abordare a prii de sus a bilanului, fie o abordare a prii de jos a
bilanului.
Pe baza elementelor din partea de sus a bilnaului:
FRN = Capitaluri permanente (CPM) Active imobilizate (AI)
CPM exclusiv amortizri i provizioane
AI n valoare net
(Sau)
FRN = Capitaluri permanente (CPM) Active imobilizate (AI)
CPM inclusiv amortizri i provizioane
AI n valoare brut

Pe baza elementelor din partea de jos a bilanului
FRN = Activ circulant net Datorii mai mici de un an i pasive de trezorerie

Interpretarea fondului de rulment net:
Dac fondul de rulment net este egal cu zero (FRN = 0), o ipotez foarte puin probabil,
i nentlnit prea des n practic, atunci activele imobilizate sunt acoperite n totalitate
din resursele permanente ale ntreprinderii iar activele circulante sunt acoperite strict din
datoriile pe termen scurt, fr posibilitatea degajrii unui excedent de lichiditate. Rezult
astfel o armonizare perfect a structurii resurselor cu utilitatea acestora.
Dac fondul de rulment net este mai mare dect zero (FRN > 0), activele imobilizate au
fost finanate n ntregime din capitalurile permanente rmnnd un surplus care ar putea
fi utlilzat pentru finanarea activelor circulante. Situaia n care activele circulante
transformabile n lichiditi sunt mai mari dect datoriile pe termen scurt semnific un
fapt favorabil n ceea ce privete solvabilitatea, deoarece se sugereaz c ntreprinderea
beneficiaz de persective favorabile n ceea ce privete capacitatea sa de rambursare.
Dac fondul de rulment net este mai mic dect zero (FRN < 0), capitalurile peranente nu
sunt suficiente pentru a finana activele imobilizate. Aceasta semnific faptul c resursele
ciclice folosite pentru finanarea activelor imobilizate au o pondere mare ceea ce are
influene nefavorabile asupra gradului de ndatorare pe termen scurt, periclitnd
capacitatea de plat i trezoreria curent a ntreprinderii.

Fondul de rulment propriu
Este indicatorul care prezint gradul de autonomie financiar. Prezint o semnificaie
mult mai limitat dect fondul de rulment net, exprimnd autonomia pe care
ntreprinderea o dovedete n finanatea investiiilor de imobilizri.
Formula de calcul a fondului de rulment propriu (FRP) este urmtoarea:
FRP = Capitaluri proprii (CP) Active imobilizate nete (AI)


Interpretarea fondului de rulment propriu:
Acest indicator asigur gradul de libertate, de autonomie, n luarea deciziilor de investiii
privind dezvoltarea ntreprinderii.
Un fond de rulment propriu pozitiv (FRP > 0) semnific faptul c ntreprinderea este
capabil s-i finaneze activele imobilizate din resurse proprii, deci exist autonomie.
Un fond de rulment propriu negativ (FRP < 0) semnific faptul c imobilizrile sunt
finanate doar parial din fonduri proprii ea fiind nevoit s apeleze la fonduri strine
pentru a finana o parte din imobilizrile sale.

Fondul de rulment mprumutat (strin)
Diferena dintre fondul de rulment net i fondul de rulment propriu reprezint msura
ndatorrii pe termen lung, pentru finanarea nevoilor pe termen scurt.
De obicei fondul de rulment strin (FRS) este egal cu datoriile financiare ale
ntreprinderii.
Acesta se calculeaz dup formula:
FRS = Fond de rulment net (FRN) Fond de rulment propriu (FRP)
Interpretarea fondului de rulment strin:
Dac fondul de rulment strin este pozitiv (FRS > 0) atunci ntreprinderea nu i poate
finana totalitatea activelor imobilizate din resurse proprii fiind nevoit s apeleze la surse
strine, n caz contrar, ntreprinderea nu are datorii financiare pe termen lung i mediu.


Nevoia de fond de rulment
Nevoia de fond de rulment este pus n eviden de bilanul financiar datorit echilibrului
care trebuie s existe ntre nevoile ciclice i resursele ciclice. Aceasta se calculeaz de
regul cu ocazia elaborrii bugetului anual, a planurilor de investiii i finanare pe
intervale mai mari de un an i se mai calculeaz n cazurile n care ntreprinderea resimte
dificulti de trezorerie.
Formula pe baza creia se calculeaz nevoia de fond de rulment (NFR) este:
NFR =Active circulante (ACR) Datorii de exploatare (DEX)
Activele circulente (ACR) se definesc fr disponibiliti bneti, deci numai formele lor
materializate. n datoriile de exploatare (DEX) sunt incluse att resursele generate de
procesul de exploatare ct i resursele cerute i primite ca atare, adic resursele
temporare. Din aceast categorie se exclud creditele de trezorerie.

Interpretarea nevoii de fond de rulment:
Dac nevoia de fond de rulment este negativ (NFR < 0) atunci exist un surplus de
resurse temporare n raport cu nevoile temporare, situaie apreciat favorabil, dac este
rezultatul accelerrii vitezei de rotaie a activelor circulante i al angajrii de datorii cu
scadene mai mari.
Dac nevoia de fond de rulment este pozitiv (NFR > 0) atunci exist un surplus de nevoi
temporare n raport cu resursele temporare, situaia fiind considerat normal n cazul n
care aceasta este rezultatul unei politici de investiii privind creterea nevoii de finanare
a ciclului de exploatare.


Trezoreria net
Trezoreria net este un alt indicator n analiza patrimonial care este dat de surplusul
fondului de rulment fa de necesarul n fond de rulment. n timp ce componentele nevoii
de fond de rulment sunt legate de activitatea curent i n special de activitatea de
exploatare, cele ale trezoreriei sunt legate de operaiuni financiare pe termen scurt
realizate de ntreprindere.
Trezoreria net (TN) se calculeaz dup formula:
TN = Fondul de rulment net (FRN) Nevoia de fond de rulment (NFR)
Regulile echilibrului contabil asigur determinarea trezoteriei nete i ca diferen ntre
disponibilitile bneti i creditele de trezorerie.
TN = Disponibiliti bneti (DPB) Credite de trezorerie (CRT)

Interpretarea trezoreriei nete:
Dac ntreprinderea are excedente monetare (TN > 0) pentru o peroad mai mare sau mai
mic de timp, ea are posibilitatea s efectueze plasamente financiare diverse, realiznd
astfel utilizri ale trezoreriei, mai mult sau mai puin diversificate. Pentru aceasta trebuie
luate n considerare mai multe criterii n vederea realizrii plasamentului i anume:
rentabilitatea, securitatea i lichiditatea.

Situaia net
Situaia net reprezint valoarea datoriilor ntreprinderii fa de asociai sau altfel spus,
valoarea drepturilor pe care le posed proprietarii asupra entitii patrimoniale. n cele
mai multe cazuri situaia net este echivalent cu capitalurile proprii i se mai numete
patrimoniu net.

Situaia net (SN) se poate calcula dupa formula:
SN = Total Active (TA) Total Datorii (TD)
(sau)
SN = Capitaluri proprii Subvenii pentru investiii Provizioane reglementate

3.2. Analiza funcional a bilanului

Analiza funcional a bilanului i propune s prezinte situaia ntreprinderii prin
aspectele financiare i structurale adaptndu-se astfel cerinelor managerilor. Aceasta
surprinde ciclul de producie n cele patru faze ale sale: achiziionarea i stocajul
materiilor prime, fabricarea, stocajul produselor finite i comercializarea, ncasrile din
vnzri. Ea surprinde impactul diferitelor operaii ale ntreprinderii asupra trezoreriei i
ofer o imagine asupra modului de funcionare a ntreprinderii. De asemenea grupeaz
operaiile pe care o ntreprindere le realizeaz n funcie de natura sau destinaia lor.
Dezvoltarea i folosirea unui ansamblu de instrumente, practici i norme, n scopul
caracterizrii unei gestiuni financiare echilibrate, constituie unul din obiectivele
fundamentale ale analizei financiare.
Modelul de analiz funcional este centrat pe o noiune dinamic ce poate fi dimensionat
n raport cu volumul de activitate al ntreprinderii, respectiv nevoia de fond de rulment
pentru exploatare.
Astfel analiza fondului de rulment se poate realiza n funcie de specificul scietii, de
natura activitii i de nevoile financiare ale ciclului de exploatare, acestea aflndu-se
ntr-o strans legatur cu termenele de stocaj i cu durata creditului furnizori i clieni.
Aprecierea echilibrelor financiare fundamentale la nivelul unei ntreprinderi face obiectul
oricrei analize financiare, indiferent de categoria utilizatorilor crora le este destinat.
Principalii utilizatori ai analizei financiare sunt acionarii, managerii ntreprinderii i
creditorii, obiectivul lor fiind diferit.
Astfel, acionarul apreciaz c echilibrul financiar este respectat dac rentabilitatea pe
care i-o ofer un plasament compenseaz riscul la care se expune. innd cont de riscul
financiar, economic i de faliment la care se expun, pentru acionari simptomele
dezechilibrului financiar apar atunci cnd nu obin rentabilitatea fondurilor proprii.
Interesul managerilor privind aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul
maximizrii valorii ntreprinderii, adugndu-se criterii de autonomie financiar, cretere
economic i flexibilitate financiar.
Prin prisma intereselor creditorilor ntreprinderii, aprecierea echilibrului financiar este
legat de obiectivul acestora de a obine rambursarea creanelor lor i de a primi
remuneraia convenit, simptomele dezechilibrului financiar fiind exprimate prin situaia
ntreprinderii, a riscului de faliment i ncheindu-se cu ncetarea plilor.
n concepia funcional, ntreprinderea este definit ca o entitate economic i financiar
asigurnd, n raport cu dezvoltarea sa, anumite funcii precum:
Funcia de consum care cuprinde utilizarea bunurilor i serviciilor;
Funcia de producie care const n fabricarea bunurilor i serviciilor;
Funcia de repartiie care asigur remunerarea diferiilor factori de producie;
Funcia de investire care se ocup de achiziionarea elementelor de activ imobilizat;
Funcia de dezinvestire adic cesiunea elementelor de activ imobilizat;
Funcia de finanare care stabilete resursele financiare necesare dezvoltrii.
Analiza funcional presupune o grupare prealabil a diferitelor operaii realizate de
ntreprindere n raport cu natura, destinaia sau funcia lor, de unde i originea expresiei
analiza funcional.
Funcia de investire grupeaz imobilizrile necorporale, corporale i financiare pe cele
dou categorii: de exploatare i n afara exploatrii. Imobilizrile n afara exploatrii
includ: terenuri, cldiri anexe, participaiile sau activele financiare i plasamentele
financiare. Imobilizrile de exploatare cuprind totalitatea imobilizrilor utilizate n
exploatare cum sunt: construciile, utilajele, meinile, etc.
Imobilizrile, regrupate prin funcia de investire, constituie nevoi stabile care n mod
necesar trebuie s fie finanate din resursele stabile existente n pasivul bilanului.
Funcia de finanare regrupeaz posturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare
ct i provizioanele pentru riscuri i cheltuieli. Vor fi asimilate resurselor proprii i
amortismentele i provizioanele datorit faptului c imobilizrile sunt reinute la valoarea
lor brut. Aceast funcie st la baza strategiei optime de finanare a ntreprinderii.
Fluxurile de aprovizionare, producie i vnzri, generatoare de stocuri reale i financiare,
care se nnoiesc cu o anumita regularitate, corespund funciei de exploatare.
Astfel posturile de activ precum stocuri, creane clieni, cheltuieli de exploatare
constatate n avans, care sunt legate direct de operaiile ciclului de exploatare constituie
active circulante de exploatare care trebuie finanate din datoriile de exploatare. Toate
celelalte posturi, reflectnd operaii diverse sunt regrupate n categoria activ circulant n
afara exploatrii avnd drept corespondent n pasiv datoriile n afara exploatrii.
Disponibilitile bneti i creditele de trezorerie formeaz activul i respectiv pasivul de
trezorerie.
n practica financiar exist ase principii care stau la baza ntocmirii bilanului
funcional:
Activele sunt luate n calcul n valoarea lor brut (la valoarea de intrare n patrimoniu) iar
n pasiv sunt luate n considerare amortizrile i provizioanele;
Imobilizrile nchiriate sau deinute n leasing sau n locaie sunt nregistrate n activ i
corespunztor n pasiv la mprumuturi i datorii asimilate, deoarece ele servesc ciclului
de exploatare;
Conceptul de activ fictiv nu mai este operaional;
Cheltuielile care privesc execiii financiare viitoare se asimileaz activelor imobilizate;
Efectele scontate neajunse la scaden, debitorii privind capitalul subscris i nevrsat,
primele privind rambursarea obligaiunilor, diferenele de conversie de activ i pasiv se
trateaz n acelai mod ca i la elaborarea bilanului patrimonial;
Amortizrile i provizioanele sunt incluse n pasivul bilanului funcional ca surse
aciclice (care rmn la dispoziia ntreprinderii pe perioade mai mari de 1 an).
Trsturile caracteristice echilibrului funcional sunt evideniate de structura bilanului
funcional, tabelul 3.2.1., fiind puse n eviden patru niveluri ale acestuia: fondul de
rulment net global, nivelul necesarului de fond de rulment pentru exploatare, al
necesarului de fond de rulment n afara exploatrii i nivelul valorilor de trezorerie.

ACTIV PASIV
Funcia
de
investiie
Activ imobilizat brut (AI) Capital propriu
Amortismente i
provizioane
Datorii financiare
Funcia
de
finanare
Funcia
de
exploatare
Activ circulant de exploatare
(ACE)
Datorii de exploatare (DE)
Funcia
de
exploatare
Activ circulant n afara
exploatrii (ACAE)
Datorii n afara exploatrii
(DAE)
Disponibiliti (D) Credite de trezorerie (CT)
Tabelul 3.2.1. Abordarea funcional a bilanului
2)
Indicatorii care se calculeaz pe baza bilanului funcional sunt urmtorii:
Fondul de rulment net global;
Nevoia de fond de rulment total;
Trezoreria net.

Fondul de rulment net global
Surplusul resurselor durabile n raport cu nevoile durabile reprezint fondul de rulment
net global (FRNG) disponibil pentru finanarea operaiilor de exploatare.
Acesta se calculeaz ca diferen ntre resursele durabile, adic din capitalurile
permanente, i activele imobilizate n valoare brut.
FRNG = Resurse durabile (CPM) Activ imobilizat brut (AI)

2)
Adriana Popa, Alina Dne, Adrian Dne Management Financiar, Editura Economic, Bucureti,
2001
Sau
FRNG = (ACE + ACAE + D) (DE + DAE + CT)

Dac ntreprinderea nregistreaz un fond de rulment net global superior nevoilor de
exploatare angajate, aceasta va dispune de lichiditi, n caz contrar ea este nevoit s
angajeze credite pe termen scurt pentru finanarea nevoilor de exploatare.

Nevoia de fond de rulment total
Diferena dintre nevoile de exploatare i n afara exploatrii, pe de o parte i datoriile de
exploatare i n afara exploatrii, pe de alt parte, constituie nevoia de fond de rulment
total.
NFRT = Nevoi temporare Resurse temporare
Nevoia de fond de rulment total (NFRT) este format din dou componente: nevoia de
fond de rulment pentru exploatare (NFRE) i nevoia de fond de rulment n afara
exploatrii (NFRAE).
a) Nevoia de fond de rulment privind exploatarea prezint necesarul legat de finanarea
ciclului de exploatare. El indic marimea capitalurilor imobilizate n acest ciclu, pe care
ntreprinderea trebuie s le dein, pentru finanarea stocurilor i a decalajelor temporare
ntre plata cumprrilor i a cheltuielilor generale i ncasarea vnzrilor.
NFRE = Active circulante de exploatare (ACE) Datorii de exploatare (DE)

b) Nevoia de fond de rulment n afara exploatrii regrupeaz elementele neciclice i
instabile, legate, de exemplu, de investiii (datoriile fa de furnizorii de imobilizri) sau
de finanare (dobnzi datorate, neajunse la scaden, aferente mprumuturilor).
NFRAE = Active circulante n afara exploatrii (ACAE) -
Datorii n afara exploatrii (DAE)

Dac activele circulante de exploatare depesc datoriile de exploatare, nevoia de fond de
rulment pentru exploatare evideniaz capitalul investit de ntreprindere peste nivelul
celui atras din pasivele circulante.

Trezoreria net
Componentele acesteia sunt legate de operaii financiare pe termen scurt realizate de
ntreprindere i evideniate n ultimul nivel al bilanului funcional. Astfel, resursele de
trezorerie sunt constituite din credite pe termen scurt, furnizate de bnci i parteneri
financiari, iar pe de alt parte ntreprinderea degaj excedente monetare care i permit
acoperirea diverselor nevoi de trezorerie.
Confruntarea nevoilor cu resursele de trezorerie evideniaz situaia trezoreriei nete (TN),
expresia cea mai concludent a desfurrii unei activiti eficiente.
TN = Nevoi de trezorerie Resurse de trezorerie
Sau
TN = Fondul de rulment net global Nevoia de fond de rulment total

n concluzie putem pune n eviden diversele modaliti de realizare a echilibrului
financiar funcional:
1) Nevoia de fond de rulment este finanat n ntregime din resurse stabile (fond de
rulment pozitiv), a cror valoare total permite degajarea unei trezorerii pozitive.
2) Resursele stabile i temporare finaneaz temporar nevoia de fond de rulment,
diferena fiind acoperit din credite de trezorerie.
3) Activele fixe, nevoia de fond de rulment i disponibilitile sunt finanate din credite
bancare curente, situaie care, dac nu are caracter ocazional, impune reconsiderarea
structuri finaciare.
4) Resursele n fondul de rulment acoper parial activele imobilizate i nevoia n fond de
rulment genernd astfel o trezorerie net pozitiv. n aceast situaie structura de
finanare va trebui revzut.
Se pot prezenta cteva cazuri, care conduc la degradarea echilibrului funcional antrennd
vulnerabilitatea ntreprinderii.
a) Cresterea foarte rapid a cifrei de afaceri
n acest caz ntreprinderea cunoate o cretere a nevoii de fond de rulment paralel cu cea
a cifrei de afaceri. Fondul de rulment crete mai lent dect nevoia de fond de rulment,
genernd o criz de trezorerie.
b) Creterea insuficient a cifrei de afaceri
n decursul exercitiilor finaciare, ntreprinderea beneficiaz de o trezorerie satisfctoare.
Ca o relaie la creterea insuficient a cifrei de afaceri, ntreprinderea accept condiii noi
de reglementare fa de clienii si, concretizate n creterea creanelor sale, aceasta
crend o cretere brusc a nevoii de fond de rulment, care degradeaz situaia trezoreriei.
c) ntrzierea executrii investiiilor
Dei ntreprinderea beneficiaz de o structura financiar echilibrat, nu promoveaz o
politic de investiii care sa-i menin rata de cretere. Datorit evoluiei slabe a cifrei de
afaceri, ea decide s recupereze ntrzierile intervenite la nivelul investiiilor, cu aceast
ocazie avnd loc o scdere a fondului de rulment funcional rezultnd o trezorerie net
negativ.
d) Acumularea pierderilor
Pierderile care sunt acumulate din mai multe exerciii vor diminua fondul de rulment
funcional rezultnd o trezorerie net negativ.

Realizarea echilibrului funcional ridic problema alegerii strategiei de finanare a nevoii
de fond de rulment: finanarea integral cu fonduri permanente (presupunnd o lips de
flexibilitate), sau parial i n completare cu resurse de scurt durat. Exist o parte
stabil a nevoii de fond de rulment care trebuie, n general, s fie finanat din fondurile
permanente i o parte fluctuant care poate fi finanat din capitalurile provizorii.
Strategia optim de finanare va fi cea care asigur cel mai sczut cost al procurrii
capitalurilor. O politic eficient de gestiune a ratelor de dobnd, n perioada de
instabilitate a acestora, trebuie s ia n considerare ansamblul finanrilor exterioare,
deoarece structura ratelor de dobnd poate avantaja recurgerea la finanri pe termen
scurt n detrimentul celor pe termen lung.

3.3. Metoda ratelor folosit n studiul bilanului

Analiza pe baza ratelor ajut la evaluarea performanelor managementului, apreciaz
starea de sntate financiar a firmei, realizeaz unele predicii privind situaia i
performanele financiare ale ntreprinderii, ajut la cunoaterea gradului de independen
economic i financiar a unei ntreprinderi, la detectarea n momentul oportun a
diferitelor cauze care genereaz schimbri nedorite n activitatea ntreprinderii, permite
compararea rentabilitii i a riscurilor ntreprinderilor de dimensiuni diferite i permite
dezvoltarea unor analize pe nivelurile managementului financiar, nsoite de elaborarea i
adoptarea deciziilor cu implicaii economico-financiare privind, meninerea i
dezvoltarea ntreprinderii, de conservare a structurii financiare.
Fiind un instrument tradiional i deosebit de rspndit al analizei financiare, care a
cunoscut n ultimii ani importante actualizri i aprofundri, recurgerea la aceast metod
se face din dorina de a stabili norme, praguri, care s constituie criterii pentru a aprecia
starea unei ntreprinderi, prin compararea ratelor calculate cu anumite valori de referin.
n postura de valori de referin se pot afla:
aceleai rate stabilite la nivelul unui domeniu de activitate;
aceleai rate nregistrate de o firm cu care ntreprinderea n cauz dorete s concureze
sau pe care o consider un exemplu;
obiectivele pe care i le propun acionarii sau managerii.
n analiza bilanului patrimonial se utilizeaz n principal ratele echilibrului financiar,
ratele de ndatorare, ratele de lichiditate i solvabilitate.

Ratele echilibrului financiar
Acestea fac parte din categoria ratelor structurii financiare, mpreun cu ratele de
ndatorare. Ratele structurii financiare reprezint anumii parametrii de orientare pentru
conducerea unitii n ceea ce privete influena costului surselor de finanare asupra
nivelului eficienei, i n acelai timp pentru potenialii creditori n ceea ce privete riscul
redobndirii capitalurilor mprumutate.


Ratele de finanare
Rata fondului de rulment

AI
CPM
R
fr
= ; unde:
R
fr
Rata fondului de rulment
CPM Capitaluri Permanente
AI Active imobilizate n valoare net
Dac rata are o valoare supraunitar nseamn c imobilizrile sunt finanate din
capitaluri permanante. Creterea valorii exprim o ameliorare a structurii de finanare, iar
diminuarea raportului prezint o deteriorare a situaiei.


Rata finanrii activului economic


NFRE stabile Nevoi
CPM
R
ae
+
= ; unde:

R
ae
Rata finanrii activului economic
CPM Capitaluri permanente
NFRE Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Trebuie s apreciem aceast rat i n funcie de rata fondului de rulment, aceasta din
urm dac este supraunitar, iar rata fondului de rulment subunitar atunci ntreprinderea
va recurge la credite de trezorerie pentru finanarea excedentului nevoilor de fond de
rulment n raport cu capitalurile permanente.


Rata creditelor de trezorerie

NRFE
CRT
R
CRT
= ; unde:
R
CRT
Rata creditelor de trezorerie
CRT Credite de trezorerie
NFRE Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Aceast rat masoar gradul n care ntreprinderea apeleaz la credite pe termen scurt
pentru suplinirea capacitii de autofinanare.


Ratele echilibrului economico-financiar

Rata autonomiei financiare

mprumutat Capital CP
CP
R
af
+
= ; unde:
R
af
Rata autonomiei financiare
CP Capital propriu


Rata de autofinanare a activelor

ACR AI
CP
R
aa
+
= ; unde:
R
aa
Rata de autofinanare a activelor
CP Capital propriu
AI Activ imobilizat
ACR Activ circulant


Rata de finanare a stocurilor

Stocuri
FRN
R
fs
= ; unde:
R
fs
Rata de finanare a stocurilor
FRN Fondul de rulment net

Ratele de lichiditate i solvabilitate
Rata lichiditii generale

DTS
ACR
R
lg
= ; unde:
R
lg
Rata lichiditii generale
ACR Active circulante
DTS Datorii pe termen scurt
Aceasta reflect posibilitatea activelor circulante de a fi transformate n timp scurt n
lichiditi. Valoarea supraunitar ne arat c pe termen scurt ntreprinderea i poate
onora datoriile. Valoarea subunitar nu prezint un aspect negativ n cazul n care gradul
de lichiditate al activelor circulante este mai mare dect gradul de exigibilitate al
datoriilor pe termen scurt.

Rata lichiditii reduse

DTS
DPB CR
R
lr
+
= ; unde:
R
lr
Rata lichiditii reduse
CR Creane
DPB Disponibiliti bneti
DTS Datorii pe termen scurt
O rat cuprins ntre 0,5 i 1 reprezint o situaie favorabil din punct de vedere al
solvabilitii pariale, ea trebuie s tind ctre o mrime unitar.

Rata lichiditii imediate

DTS
DPB
R
li
= ; unde:
R
li
Rata lichiditii imediate
DPB - Disponibiliti bneti
DTS Datorii pe termen scurt
i aceast rat trebuie s tind ctre o mrime unitar astfel nct dac o ntreprindere
este obligat s-i achite datoriile pe termen scurt ea s dispun de lichiditi s le
acopere.


Rata solvabilitii pe termen lung

totale Datorii
total Activ
R
sl
= ; unde:
R
sl
Rata solvabilitii pe termen lung
Un raport mai mare de 1,5 ne arat c ntreprinderea este capabil sa i onoreze datoriile
fa de anumii teri. n schimb, o valoare mai mic de 1,5 dovedete riscul de
insolvabilitate al ntreprinderii.

Ratele de ndatorare
Rata levierului

CP
totale Datorii
R
L
= ; unde:
R
L
Rata levierului
CP Capital propriu
Indic gradul n care datoriile ntreprinderii sunt susinute de capitalurile proprii ale
acesteia. Dac raportul este supraunitar atunci ntreprinderea se afl n situaia n care
depinde mai mult de creanierii si i invers.

Rata datoriilor financiare

CPM
financiare Datorii
R
df
= ; unde:
R
df
Rata datoriilor financiare
CPM Capitaluri permanante
Exprim ponderea datoriilor financiare n totalul capitalurilor permanente ale
ntreprinderii, considerndu-se c acest raport trebuie s fie mai mic de 0,5.
Rata independenei financiare

CPM
CP
R
if
= ; unde:
R
if
Rata independenei financiare
CP Capitaluri proprii
CPM Capitaluri permanente
Complementar cu rata datoriilor financiare, ne arat independena financiar a
ntreprinderii prin ponderea capitalurilor proprii n resursele permanente. Rata trebuie s
fie egal cu cel puin 0,5.

Ratele de structur ale activului
3.1. Rata Activelor Imobilizate
Se calculeaz ca raport ntre activele imobilizate i totalul activelor.
Activ Total
Imobilizat Activ
R
AI
= ; unde:
R
AI
Rata activelor imobilizate.
Pentru ntreprinderea analizat aceast rat nregistreaz urmtoarele valori:

3.1.1. Rata Imobilizrilor Corporale
Se calculeaz ca raport ntre imobilizrile corporale i totalul activelor.
Activ Total
IC
R
IC
= ; unde:
IC Imobilizri corporale;
R
IC
Rata imobilizrilor corporale.

3.2. Rata Activelor Circulante
Se calculeaz ca raport ntre activele circulante i totalul activelor.
Active Total
Circulante Active
R
ACR
= ; unde:
R
ACR
Rata activelor circulante.

3.2.1. Rata Stocurilor
Se calculeaz ca raport ntre stocurile unitii i totalul activelor.
Active Total
Stocuri
R
S
= ; unde:
R
S
Rata stocurilor.


3.2.2. Rata Creantelor Comerciale
Se calculeaz ca raport ntre creanele comerciale i totalul activelor.
Active Total
CC
R
CC
= ; unde:
CC Creane comerciale;
R
CC
Rata creanelor comerciale.

3.3. Rata Activelor de Trezorerie
Se calculeaz ca raport ntre activele de trezorerie i totalul activelor.
Active Total
AT
R
AT
= ; unde:
AT Active de trezorerie;
R
AT
Rata activelor de trezorerie.


Ratele de structur ale pasivului

4.1. Rata Solvabilitii Financiare
Se calculeaz ca raport ntre capitalul permanent i totalul pasivului.
Pasiv Total
CPM
R
SF
= ; unde:
CPM Capital permanent;
R
SF
Rata solvabilitii financiare.

4.2. Rata Autonomiei Globale
Se calculeaz ca raport ntre capitalurile proprii i totalul pasivului.
Pasiv Total
CP
R
AG
= ; unde:
CP Capitaluri proprii;
R
AG
Rata autonomiei globale;
4.3. Rata ndatorrii Globale
Se calculeaz ca raport ntre datoriile totale i totalul pasivului.
Pasiv Total
Totale Datorii
R
IG
= ; unde:
R
IG
Rata ndatorrii globale.