Extrait de louvrage numrique : Dans les bois de la gouvernance, je me suis promen Abdou Karim GUEYE Assumer les dfis

de la planification et du management stratgique Il sagit dallier la planification stratgique globale et celle locale, un peu, comme disait quelquun : penser globalement et agir localement . Dsormais, pour avancer, il faudra utiliser des outils danalyse comme le PEST, le benchmarking, les cadres logiques, la planification stratgique, etc. Mais en fait, la question centrale est celle des buts et des finalits qui doivent tre explicits et affirms, ds le dbut du processus de gouvernance et des rformes. Or, ceci requiert une srie de diagnostics plus professionnels, sous forme daudits stratgiques de la culture et des processus de planification du secteur public, des diagnostics organisationnels, des processus et de loptimisation des ressources, etc. Ce dont il sagit, cest de dcliner une stratgie qui est une trajectoire ou lart qui consiste savoir o aller et comment y arriver. . La mthode de la concertation participative est utile, voire incontournable, mais elle a besoin dtre enrichie par des travaux dexperts et de professionnels. Par la gestion stratgique rsume ci-dessus, le processus dclinerait alors : - une nouvelle vision endogne globale de la gouvernance et des rformes, mais une vision partage, intriorise, des valeurs majeures, par exemple sous forme de chartes ; - une dmarche stratgique, le format des plans stratgiques communment intituls plans de modernisation, projets stratgiques, voire projets organisationnels, etc. De la planification stratgique la gestion organisationnelle Elaborer et arrter une stratgie nest quune tape, car celle-ci doit se poursuivre en tirant les leons des ajustements. Le management des organisations offre plusieurs outils : le r-engineering et la mise niveau des processus, les matrices de responsabilits, laudit organisationnel, les systmes dinformation et de suivi, etc. Ce dfi organisationnel pose la question des outils et des mthodes que le bon gouvernement, efficace et entrepreneurial, qui produit des rsultats tangibles, devrait utiliser, dans une optique de rationalisation et de dconcentration, pour fortifier la confiance des citoyens et des agents publics mettre eux mme en uvre les plans, les objectifs et agir. Il sagit donc de rendre disponibles un savoir-faire, un savoir-tre, en somme des habilets et des comptences, pour lever les dfis. Penser de faon stratgique, formaliser la vision et les objectifs et instituer des mthodes, cela ne suffit gure, il faut aussi laction. Planifier et grer pour laction, les rsultats et limpact

Penser, oui, mais aussi agir, faire des rsultats, amener les actions jusquau niveau des cibles et des parties prenantes ! Trs souvent des projets consomment la quasi-totalit des ressources sans quelles natteignent de faon durable et effective les cibles. La contrepartie obtenue par le contribuable, le citoyen, le pauvre, nest que fiction. Que de projets penss et financs qui en Afrique nont pas atteint les cibles, avec des ressources et des consommations intermdiaires lourdes, ne laissant que des rsidus aux bnficiaires. Autant de dfis de la planification oprationnelle. Or, jusquici, les mesures ont consist en des ides gnrales, trs peu ou pas toujours oprationnelles. A travers les bois touffu de la gestion de projets, ce qui est galement en suspens, cest bien un management oprationnel de mise en uvre. Pour ces raisons laudit de type Value for money, pour identifier la contrepartie obtenue en fonction dun franc investi est ncessaire. Pourtant, en tirant les leons des exprimentations et expriences internationales crdibles, on peut reconstituer une logique applicable : la ncessit dune approche dcentralise et dconcentre, ce qui nexclut pas la coordination et lanimation par une structure comptente; des programmes sectoriels ou spcifiques aux entits du secteur public, par exemple dans le cadre de programmes pluriannuels de modernisation (Cas de la France), de Plans stratgiques des oprations de modernisation (Canada, Etats-Unis), un processus de gestion de la performance (Cas des Etats-Unis Government Performance and Results Act), un mouvement de dconcentration assorti de la dlgation des pouvoirs (Grande-Bretagne Civil Service Reform, en 1978). Penser, sorganiser, agir, mais aussi matriser linformation sur les performances et laction ! Systme dinformation de gestion, tableaux de bord oprationnels de suivi et dvaluation Penser globalement, mais agir localement. Certes, mais il faudra aussi, valuer, contrler, sauto-valuer. Or, bien des gens refuseront les contrles et les valuations, sils nont pas confiance en eux ou se tournent les pouces, parce que le systme noffre pas une vision et des dfis enthousiasmants. Une culture de gestion de la performance et de ses propres performances, quel enjeu pour lAfrique ! Pour avancer, des efforts soutenus sont ncessaires pour mettre au point un systme dlocalis de gestion de la performance, notamment orient vers les rsultats, en synergie avec les objectifs stratgiques et oprationnels. Globalement, un processus contemporain devrait ainsi, par divers outils dj cits, dcliner un systme de gestion et de compte-rendu des performances, avec ses indicateurs. Un dfi majeur, cest la mise en place dune vision systmique et cohrente. Une srie dimpratifs doit aboutir dconcentrer la mise en uvre des programmes de gouvernance, dfinir des objectifs oprationnels de mise en uvre, renforcer la matrise des meilleurs outils et pratiques de la gouvernance stratgique et du management public contemporain. Cest le seul moyen daller vite,

dans un laps de temps raisonnable, sinon, sans passer par cette voie, le processus pourrait durer bien des dcennies, supposer quil soit parachev.
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