CP2010 A434g

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMAS

SEMINARIO:
LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA CREATIVA.

IMPLEMENTACIN DE LIDERAZGO DE
EXCELENCIA APLICADO A TECMARKETING, S. A.
DE C. V. EN LA SUBDIRECCIN DE ATENCIN AL
CLIENTE EN EL REA COMERCIAL

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

CONTADOR PBLICO

PRESENTAN:
GLENDA MARA AMARO CHVEZ
LILIA CURIEL AVILA
AMANDA LORENZO REYES
BERNARDA CIPRIANA TORRIJ OS DOMINGUEZ

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:
PATRICIA FLORES GARCA
RODRIGO HERNNDEZ AGUIRRE
SOFA ARACELI QUINTANA ESPARZA
CONDUCTOR: C. P. GABRIEL CHVEZ VALERIO

MXICO, D. F. OCTUBRE 2010
Implementacin de liderazgo de excelencia aplicado a Tecmarketing, S. A. de C. V.
en la subdireccin de Atencin al Cliente en el rea Comercial

AGRADECIMIENTOS:

Al Instituto Politcnico Nacional.

Por ser una Institucin de excelencia que nos proporciono enseanza de calidad
durante nuestra estancia, as como darnos identidad, humildad y fortaleza. Con orgullo
decimos Somos Politcnicos.

A la Escuela Superior de Comercio y Administracin, unidad Santo Tomas.

Por forjar nuestro carcter y brindarnos conocimientos para enfrentar y lograr objetivos
en el mbito personal y profesional.

Al Conductor C.P. Gabriel Chvez Valerio.

Por compartirnos sus conocimientos y experiencias, adems fortalecer y descubrir
nuestras habilidades y encaminarnos hacia la excelencia ampliando nuestro mapa
laboral y personal.

Glenda, Lilia, Paty, Roy, Amanda, Sofy y Cipriana.


A Dios.

Por permitirme gozar de vida y salud, para poder lograr mis objetivos en la vida, uno de
ellos, estudiar una carrera y ser una profesionista con xito y sobre todo por no
abandonarme nunca.

A mi pap.

Por darme la vida junto con mi mam.

A mi mam.

Por su amor y comprensin, por ser mi ejemplo a seguir, e inculcarme valores para ser
una persona de bien, por ayudarme a lograr mis sueos siendo mi mximo apoyo.

A mi hermana.

Por su amor y por acompaarme en mi camino y llenar de alegra mi vida.

A mis compaeros de investigacin.

Por compartir sus conocimientos, ideas y experiencias, por su apoyo y dedicacin ya
que sin ustedes este proyecto no se hubiera podido concebir.

A mis amigos.

Por su amistad, y por acompaarme en mi camino, porque cada uno de ustedes con las
experiencias que me ha compartido me han dejado un valioso aprendizaje.

Glenda Mara Amaro Chvez.

A mi Dios.

Por permitirme llegar a ste mundo, proporcionarme todo lo que tengo, porque con su
voluntad y permiso todo es posible.

A ti Pap.

Por tu contribucin para que fuese concebida.

A ti Mam.

Por estar siempre conmigo siempre en espritu y fsicamente, mientras te fue permitido.

A mis hermanos y hermanas.

Por apoyarme siempre y compartir sus vidas conmigo...y a quienes no conoc, por
cuidar de m desde dnde se encuentran.

A mi sobrino y sobrinas.

Por motivarme para concluir ste nivel acadmico ya que tengo la esperanza de que
logren obtener su ttulo en alguna carrera.

A mis maestros, amigos y compaeros del IPN.

Por acompaarme, ensearme y ayudarme en sta agradable travesa.

A mis jefes, amigos y compaeros del ISSSTE. por el apoyo incondicional que me
han brindado.
Lilia Curiel vila.

A Dios.

Dios mo, gracias por ayudarme a creer en ti y por guiarme en esta vida, por los retos
que has puesto en mi camino y ayudarme a resolverlos.

A mis padres.

Agradezco a esos dos seres humanos que me dieron la vida y compartieron sus
experiencias para guiarme en el camino y entender porque estoy en este mundo.

A mi pap.

Pap, agradezco tenerte a mi lado porque con tus experiencias y tu forma de vida he
aprendido a salir adelante y no cometer los mismos errores que tu, te doy las gracias
por lo poco o mucho que me diste incluyendo esa fuerza que tienes y lo enrgico que
eres porque con esos ejemplos he tenido el valor para enfrentar la vida sin miedo a
equivocarme.

A mi madre.

Madre, este esfuerzo es dedicado a ti como recompensa por tu vida que me has dado,
por estar conmigo siempre y quitarte la comida de la boca para drmela a m, madrecita
querida gracias por darme consejos y guiarme durante mi niez y juventud; as como,
compartirme todas tus experiencias para no caer en lo mismo, te adoro amiga ma.

A mi hermana Caro.

Caro, gracias por compartir aquellos momentos de amistad conmigo, por cuidarme y
apoyarme econmicamente con mis estudios. Siempre has sido y sers un ejemplo
para m.

A mi hermano Sergio.

Sergio, pienso que eres el hombre ms alegre y trabajador que rodea mi vida y para m
eres un claro ejemplo de que tengo que salir adelante pase lo que pase siempre con la
cara en alto y sonriendo.

A mi hermana Gaby.

Gaby, hermanita en mi niez siempre estuviste conmigo y ahora en nuestra juventud
has dado a conocer tu vida, aquel rostro sonriente y amable que has mostrado, son
cualidades que me ayudan a socializar con los dems.

A Marco.

Amor, agradezco que ests a mi lado en las buenas y malas, que te preocupes por mi
salud y seguridad; as como, ese nimo que me das para salir adelante, este logro y el
tuyo prximo nos ayudar para ser mejores personas y crecer juntos.

A mi Equipo de Investigacin.

Rodry, Sofi, Glenda, Cipri, Lili, Amanda, gracias por haber permitido que formara parte
de su equipo y por el compromiso que todos tuvieron para lograr este triunfo; as como
tambin, darme la oportunidad de conocerlos, compartir con ustedes mis conocimientos
y tomar en cuenta mis opiniones.

Patricia Flores Garca.


Al universo.

Agradezco el espacio y tiempo que me fue concedido para vivir.

A mi Familia.

Agradezco el apoyo, la tolerancia, la comprensin y esperanza que me ensean da con
da.

Pap gracias por alentarme y darme esperanza para superarme constantemente.
Mam gracias por encaminarme, procurarme y orientar en los momentos buenos y
malos.
Cesar gracias por el compromiso mostrado hacia nosotros y tu apoyo incondicional.
Daniel gracias por el entusiasmo, optimismo y alegra compartida con nosotros.
Gustavo gracias por la hermandad, motivacin y reconocimiento que me muestras
todos los das.
Agradezco a mis sobrinos y las nuevas generaciones por motivarme e inspirarme a ser
mejor con su energa y optimismo.

A mis Amigos.

Agradezco la Solidaridad mostrada en los momentos difciles, el apoyo en los retos y
por supuesto la compaa en los logros realizados.

Armenta, Don Rafa gracias por creer en m.

Agradezco al fantstico grupo de amigos de Automatismos por el espacio brindado para
formar parte del gran equipo y el gran aprendizaje e inspiracin para crecer.


A mis maestros por realizar una labor maravillosa y dar todo su empeo, conocimiento y
tiempo.

A la Mujer de mi vida Sofy.

Agradezco el tiempo compartido, desde que te conoc me mostraste el cario, amor y
pasin, as como paciencia y tolerancia en los momentos difciles. Gracias por
permitirme estar en los captulos de alegra y tristeza a tu lado, y empezar nuestro
camino juntos. TE AMO GORDITA HERMOSA

Agradezco a todos aquello que como yo nos preparamos da con da con el fin de ser
mejores humanos en este tiempo y vida.

Rodrigo Hernndez Aguirre.


A Dios.

A ti que he puesto en duda tu existencia mil veces y que te he cambiado de nombre
otras mil, y que cada vez que lo he hecho me has dado una razn para llamarte, a ti te
doy gracias por soplar en m el aliento de vida, el don ms grande.

A mis Padres.

No hay palabras que puedan describir el gran amor, la gratitud y el respeto que siento
por ustedes. En este seminario he aprendido que cuando hay un encuentro de dos
almas trae luz y jams existir mejor agradecimiento que el honrar sus esfuerzos y su
amor por m y mis hermanos.

A mi Padre.

A ti te agradezco la fuerza, el amor y el amor al conocimiento que has inspirado en m.

A mi Madre.

Te agradezco el amor incondicional y tu enseanza por medio del ejemplo a ayudar y
servir sin esperar cosa alguna a cambio.

A mis Hermanos.

Abraham y Karina, gracias por el amor y la comprensin que me han brindado. Este
pequeo fruto tambin es de ustedes.


A Nstor.

Por haber descubierto juntos y en el mismo lugar el amor; a ti por razones que
considero no son necesarias explicar aqu y que de sobra conoces. Te amo.

A Gabriel Chvez Valerio.

Por haberme ayudado a aterrizar ideas que estaban volando en mi cabeza, y que
reafirmaron mis creencias y valores.

A todos los que se han ido, a los que siguen aqu y a todos los que me han amado y
que me han permitido amarlos.

Gracias.

Amanda Lorenzo Reyes.


A Dios.

Agradezco el permitirme despertar da a da y proteger a mis seres queridos.

A mi familia.

Gracias por estar a mi lado y permitirme ser parte de ustedes.

Pap agradezco el amor incondicional, la proteccin y gua en los momentos
maravillosos que pasamos juntos.
Mam agradezco el apoyo y enseanza que nos muestras todos los das adems del
cario y amor que nos das.
Hermanito Too agradezco la confianza que me brindas, as como el cuidado y
proteccin que nos demuestras.
Hermanito Beto agradezco que todos los das me ensees la alegra y nobleza que
podemos mostrar en la vida.
Cuadita Eli agradezco tu compaerismo y sinceridad que me has compartido desde el
primer da que te conoc.
Sobrinitos Joseph, Joshua y Jocelyn agradezco la alegra, inocencia y tranquilidad
que me motivan a seguir adelante.
A mi Familia en general, gracias por darme alegra y nimo.

A mis amigos.

Panchito, Rebeca, Liz, Miriam, J enny, Carlos, Pao, Ary gracias por apoyarme en cada
uno de los captulos que pasamos juntos y mostrarme todas las cosas bellas de la vida.


A mis maestros.

Por compartirme sus conocimientos y experiencias a lo largo de mi estancia escolar,
adems de ser grandes seres humanos.

A mi equipo de trabajo.

Amanda, Paty, Glen, Cipri, Lilia, Roy agradezco su compromiso y apoyo en sta etapa
de nuestra vida, as como la confianza y experiencias compartidas en este lapso.

Al amor de mi vida Roy

Agradezco el apoyo y amor compartido en nuestros momentos buenos y adversos.
Gracias por la alegra que me brindas y el compromiso mostrado en cada etapa que
estamos juntos. Este proyecto cierra un ciclo maravilloso de nuestras vidas, dando paso
a nuevas aventuras y proyectos juntos que estoy segura viviremos con mucha alegra y
satisfaccin. Te amo.

Sofa Araceli Quintana Esparza.


A Dios.

Por haberme dado la fe, esperanza y fortaleza adems de iluminar m sendero en la
vida.

A mis padres.

Simn Torrijos Cruz e Isidora Domnguez vila; por darme la vida y apoyarme siempre
incondicionalmente, sin ellos no hubiera sido posible haber llegado a esta etapa de mi
formacin profesional.

A mi padre.

Simn Torrijos Cruz que sin esperar nada a cambio, ha sido un pilar en este andar. Con
cario y respeto.

A mi madre.

Isidora Domnguez vila por sus sacrificios, agradezco con respeto, amor y cario el
estar en esta travesa.

A mis hermanos.

Ricardo, Irma, Simn, J ulio y J uan Manuel; son un ejemplo de superacin a seguir y de
quienes me siento orgullosa.

A mis profesores.

Que me acompaaron en este largo camino, brindndome sus conocimientos y
orientndome con profesionalismo, tolerancia y respeto.

A mis compaeros y amigos.

Con los cuales, durante este trayecto, he compartido experiencias, momentos de
alegra y tristeza, todos y cada uno de ellos han dejado una huella en m vida.

A l`qe zejyer.

Por tu paciencia y apoyo incondicional, por creer y confiar en m incentivndome en
todo momento para alcanzar la meta que hoy logro. Gracias porque siempre me has
brindado el abrazo ms fuerte para no dejarme desfallecer y el ms amoroso para
ayudarme a levantar. MIL GRACIAS!!!

Bernarda Cipriana Torrijos Domnguez.


INTRODUCCIN.

Actualmente las empresas de alto rendimiento aplican los conceptos de excelencia a
travs de sus lderes, innovando en los modelos y creando tendencias que sirven de
gua para las dems empresas que como ellas buscan agregar valor a la vida de los
clientes, satisfaciendo a plenitud las necesidades humanas y sociales.

Por ello es necesario conocer a nuestros lderes, desarrollando e impulsando sus
aptitudes para cambiar los paradigmas establecidos por medio de conceptos
humansticos, que permitan el crecimiento en conjunto del lder y la empresa.

La investigacin que presentamos en los captulos siguientes se realizo por un equipo
multidisciplinario. Derivado del anlisis realizado por el equipo de investigacin, se
determino que el rea Comercial en la subdireccin de Atencin al Cliente de la
empresa Tecmarketing S. A. de C. V. tiene fortalezas y reas de oportunidad, mismas
que dan la posibilidad de mejorar y permitir el crecimiento de los integrantes de esta
rea.

Por lo tanto, a continuacin se menciona de forma general la informacin mostrada en
cada uno de los captulos.


En el captulo 1 se enlista el Proceso Administrativo as como los elementos y bases de
planeacin, organizacin, direccin, integracin y control para las empresas. Despus
en el captulo 2 hablamos de la fase de Direccin ya que a travs de esta se logran las
formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura y establece las
bases necesarias de comunicacin para que la organizacin funcione, en ste captulo
se enlistar la importancia, tipos, etapas y ventajas de la direccin. De acuerdo a lo
anterior en el captulo 3 desarrollamos el tema de liderazgo, cuyo concepto nos indica la
importancia de influir en las dems personas haciendo que trabajen con entusiasmo
para lograr objetivos en comn, especificando la importancia, caractersticas, tipos,
teoras, barreras y tcticas que nos permitan llegar a l. Por consecuencia en el captulo
4 nos enfocamos al concepto de liderazgo de excelencia cuya innovacin nos permite
alcanzar niveles ptimos dentro y fuera de la organizacin, para lograrlo se enlistar las
bases, virtudes, actitudes y capacidades del lder de excelencia. En el captulo 5
mencionamos una breve resea de las actividades de la empresa Tecmarketing que
ayudaran al desarrollo de la investigacin, tales como antecedentes, misin, visin,
valores, organigrama y actividades. Dado lo anterior, en el captulo 6 el equipo de
investigacin acudi al rea Comercial a observar el ambiente e interaccin laboral
aplicando instrumentos de medicin a los jefes y colaboradores, con el objetivo de
recopilar informacin necesaria para la tabulacin e interpretacin de los datos. A partir
de lo antes mencionado, en el captulo 7 se llevo a cabo el anlisis de la informacin,
desarrollando las propuestas que permitan implementar el liderazgo de excelencia.
Posteriormente en el captulo 8 se indica la conclusin y para complementar en el
captulo 9 se plantean recomendaciones que ayudarn a nuestra investigacin.


Objetivo General.

Implementar el liderazgo de excelencia en el rea comercial de la Subdireccin de
Atencin al cliente de la empresa Tecmarketing.

Objetivo Especfico.

Por medio de la realizacin de una investigacin y el planteamiento de las propuestas y
recomendaciones obtenidas de la misma, obtener el ttulo de Contador Pblico y
Licenciado en Relaciones Comerciales, as como la satisfaccin de concluir una etapa
fundamental en nuestras vidas.


1

NDICE.
Agradecimientos.
Introduccin.
Objetivo General y Objetivo Especfico.

CAPTULO 1. Proceso Administrativo ............................................................ 5
1.1 Concepto de Proceso Administrativo. ....................................................... 6
1.1.1 Elementos del proceso administrativo. ............................................... 6
1.2 Planeacin ................................................................................................ 9
1.2.1 Concepto. ........................................................................................... 9
1.2.2 Importancia y beneficio. ................................................................... 10
1.2.3 Principios. ......................................................................................... 11
1.2.4 Pasos de la planeacin. ................................................................... 12
1.3 Organizacin. .......................................................................................... 18
1.3.1 Concepto. ......................................................................................... 18
1.3.2 Importancia y propsito. ................................................................... 18
1.3.3 Principios. ......................................................................................... 19
1.3.4 Pasos de la organizacin. ................................................................ 19
1.3.5 Tipos de organizacin. ..................................................................... 20
1.4 Integracin. ............................................................................................. 22
1.4.1 Concepto .......................................................................................... 22
1.4.2 Principios. ......................................................................................... 22
1.4.3 Pasos de la integracin. ................................................................... 23
1.5 Direccin ................................................................................................. 28
1.5.1 Concepto .......................................................................................... 28
1.5.2 Importancia y beneficios. .................................................................. 29
1.5.3 Principios. ......................................................................................... 30
1.5.4 Pasos de la direccin ....................................................................... 33
1.6 Control. ................................................................................................... 35
1.6.1 Concepto. ......................................................................................... 35
1.6.2 Propsito y funcin. .......................................................................... 35
1.6.3 Principios .......................................................................................... 36
1.6.4 Pasos del control. ............................................................................. 38

CAPTULO 2. Direccin. ................................................................................. 40
2.1 Definicin de direccin. ........................................................................... 41
2.2 Importancia de la direccin. .................................................................... 42
2.3 Elementos del concepto. ......................................................................... 43
2.4 Principios de la direccin. ....................................................................... 43
2.4.1 Armona del objetivo ......................................................................... 43
2.4.2 Impersonalidad de mando ................................................................ 43
2.4.3 De la supervisin directa .................................................................. 44


2

2.4.4 Va jerrquica ................................................................................... 44
2.4.5 Resolucin del conflicto .................................................................... 44
2.4.6 Aprovechamiento del conflicto ......................................................... 44
2.5 Etapas de la direccin............................................................................. 44
2.5.1 Toma de decisiones. ........................................................................ 44
2.5.2 Integracin. ...................................................................................... 46
2.5.3 Motivacin. ....................................................................................... 46
2.5.4 Comunicacin. ................................................................................. 47
2.5.4.1 Tipos de Comunicacin. ................................................................ 48
2.5.5 Supervisin ...................................................................................... 51
2.5.6 Autoridad .......................................................................................... 52
2.5.7 Delegacin de autoridad .................................................................. 53
2.5.8 Mando. ............................................................................................. 53
2.5.9 Liderazgo ......................................................................................... 53
2.6 Teoras motivacionales. .......................................................................... 54
2.6.1 Abraham Maslow. ............................................................................. 54
2.6.2 Chris Argyris. .................................................................................... 54
2.6.3 Frederick Herzberg. .......................................................................... 55
2.6.4 David C. Mc Clelland. ....................................................................... 55
2.6.5 Douglas Mc Gregor. ......................................................................... 55
2.6.6 Strauss y Sayles. .............................................................................. 56
2.6.7 Rensis Likert .................................................................................... 56
2.7 Teoras X,Y y Z (Douglas McGregor) .............................................. 57
2.7.1 Teora X ......................................................................................... 57
2.7.2 Teora Y ......................................................................................... 57
2.7.3 Teora Z. ........................................................................................ 58

CAPTULO 3. Liderazgo ................................................................................. 59
3.1 Introduccin al liderazgo. ........................................................................ 60
3.2 Definicin de lder ................................................................................... 61
3.3 Caractersticas del lder .......................................................................... 61
3.3.1 Capacidad de comunicarse .............................................................. 61
3.3.2 Inteligencia emocional. ..................................................................... 61
3.3.3 Capacidad de establecer metas y objetivos. .................................... 61
3.3.4 Capacidad de planeacin. ................................................................ 62
3.3.5 Conoce sus fortalezas y capacidades. ............................................. 62
3.3.6 Crece y hace crecer a su gente. ...................................................... 62
3.3.7 Es carismtico. ................................................................................. 62
3.3.8 Es innovador. ................................................................................... 63
3.3.9 Responsable. ................................................................................... 63
3.3.10 Est informado. .............................................................................. 63
3.4. Importancia del liderazgo ....................................................................... 63
3.5 Tipos de liderazgo .................................................................................. 64
3.5.1 Autcrata .......................................................................................... 64


3

3.5.2 Participativo ...................................................................................... 64
3.5.3 Liberal .............................................................................................. 65
3.6 Teoras de liderazgo ............................................................................... 65
3.6.1 Teora de la personalidad de los rasgos .......................................... 65
3.6.2 Teoras basadas en el comportamiento ........................................... 65
3.6.3 Teora del Grid gerencial .................................................................. 66
3.6.4 Teoras situacionales o de contingencia. ......................................... 68
3.6.5 Teora de atribucin liderazgo .......................................................... 70
3.6.6 Teora trayectoria meta (House) .................................................... 70
3.7 El arte de negociar .................................................................................. 71
3.7.1 Siete pasos de la negociacin exitosa. ............................................ 72

CAPTULO 4. Liderazgo de excelencia ......................................................... 74
4.1 Concepto de liderazgo. ........................................................................... 75
4.2 Concepto de excelencia. ......................................................................... 75
4.3 Importancia de la excelencia. ................................................................. 75
4.4 Carcter del liderazgo de excelencia. ..................................................... 75
4.5 Bases de la excelencia ........................................................................... 76
4.5.1 Confianza ......................................................................................... 76
4.5.2 Creacin e innovacin ...................................................................... 76
4.5.3 Aprendizaje ...................................................................................... 76
4.5.4 Trato ................................................................................................. 77
4.5.5 Actitud positiva ................................................................................. 77
4.5.6 Trabajo en equipo ............................................................................ 77
4.5.7 Saber escuchar ................................................................................ 77
4.5.8 Motivacin ........................................................................................ 78
4.6 Las virtudes del lder para la era del cambio .......................................... 78
4.6.1 Profundidad creativa. ....................................................................... 78
4.6.2 Tacto. ............................................................................................... 78
4.6.3 Perspectiva. ..................................................................................... 78
4.6.4 Flexibilidad. ...................................................................................... 79
4.6.5 Concentracin. ................................................................................. 79
4.6.6 Perseverancia. ................................................................................. 79
4.7 Actitudes comunes de un lder de excelencia ......................................... 79
4.7.1 Visin ............................................................................................... 79
4.7.2 Pasin .............................................................................................. 80
4.7.3 Lealtad ............................................................................................. 80
4.7.4 Honestidad ....................................................................................... 80
4.7.5 Integridad. ........................................................................................ 80
4.7.6 Audacia ............................................................................................ 81
4.7.7 Superacin constante ....................................................................... 81
4.8 Capacidad de un liderazgo de excelencia. ............................................. 81
4.9 El liderazgo orientado a las tareas .......................................................... 83
4.10 El liderazgo orientado a las personas. .................................................. 83


4

CAPTULO 5. Antecedentes de Tecmarketing, S. A, de C. V. ..................... 84
5.1 Antecedentes. ......................................................................................... 85
5.2 Actividad de la empresa. ......................................................................... 85
5.3 Misin ..................................................................................................... 85
5.4 Visin ...................................................................................................... 86
5.5 Valores. ................................................................................................... 86
5.5.1 Trabajo. ............................................................................................ 86
5.5.2 Crecimiento. ..................................................................................... 87
5.5.3 Responsabilidad Social. ................................................................... 87
5.5.4 Austeridad. ...................................................................................... 88
5.6 Organigrama. .......................................................................................... 88
5.7 rea Comercial. ...................................................................................... 89

CAPTULO 6. Anlisis e interpretacin del instrumento de investigacin.90
6.1 Aplicacin de encuestas ........................................................................ 91
6.1.1 Encuesta a nivel Colaborador ......................................................... 92
6.1.2 Encuesta a nivel J efe ....................................................................... 93
6.1.3 Encuesta a nivel Investigador. ......................................................... 94
6.2 Anlisis e interpretacin de encuestas.................................................... 95
6.2.1 Encuesta por temtica ...................................................................... 95
6.2.2 Resumen de encuesta general por temtica. ................................. 110
6.2.2 Resumen de encuesta general por nivel. ....................................... 115
6.2.3 Resumen general de encuestas. .................................................... 116
6.2.4 Tabulacin general de encuestas. ................................................ 117
6.2.5 Anlisis de las temticas. ............................................................... 118

CAPTULO 7. Propuestas. ............................................................................ 119

CAPTULO 8. Conclusiones. ........................................................................ 123

CAPTULO 9. Recomendaciones. ............................................................... 125

Bibliografa. ................................................................................................... 128


6

CAPTULO 1. PROCESO ADMINISTRATIVO.

1.1 Concepto de Proceso Administrativo.

Proceso del latn procesus que significa entre otras cosas, conjunto de fases
sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial.

Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral.
1.1.1 Elementos del proceso administrativo.

Est compuesto por dos fases; la mecnica y la dinmica.

Mecnica.- Comprende a la planeacin y la organizacin.

a) Planeacin: Propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas,
presupuestos y procedimientos.
b) Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin, jerarquizacin,
departamentalizacin y descripcin de funciones.

Dinmica.- Comprende a la direccin y el control.

a) Direccin: Se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta
con la supervisin, liderazgo, comunicacin, motivacin, toma de decisiones e
integracin.
b) Control: Es el encargado de decir cmo se ha realizado, qu se hizo, cmo se
hizo y compara los estudios. Establece los estndares de medicin,
retroalimentacin y correccin.


7

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

Planeacin:
Contribucin de los objetivos.
Extensin de la planeacin.
Eficacia de los planes.

Organizacin:
Objetivos cuantificables.
Claro concepto de actividades o actividades involucradas.
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin.

Direccin:
Propsito de la empresa.
Factores productivos.
Naturaleza del factor humano.

Control:
Establecer estndares.
Medicin.
Retroalimentacin.
Correccin.

Diferentes enfoques del proceso

Henry Fayol.
Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & ODonnell.
Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.


8

G. R. Terry.
Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.

Agustn Reyes Ponce.
Etapas: Previsin, Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

Burt K. Scanlan.
Etapas: Planeacin, organizacin direccin y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas referente al proceso administrativo, podemos
concluir que cuatro de las etapas bsicas para su estudio, y conformacin de sus dos
principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en
dnde se da respuesta a los cuestionamientos de qu se va a hacer? y cmo se va a
realizar? respectivamente, la otra fase, la dinmica cuyo objetivo dentro de la
organizacin nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se est haciendo y
as mismo poder evaluar tales acciones.


9

1.2 Planeacin
1.2.1 Concepto.

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro.
Agustn Reyes Ponce

Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos
de accin a partir de los cuales establece objetivos.
Joseph L. Massie

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y
cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier
cambio en las circunstancias.
Burt K. Scanlan

Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Determinacin del conjunto de metas para obtener en el futuro, son los pasos
necesarios para alcanzar los objetivos a travs de tcticas y procedimientos definidos.
Ernest Dale

Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se
creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
George R. Terry


10

En conclusin podemos afirmar que la planeacin es proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo.

1.2.2 Importancia y beneficio.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud
y magnitud de la empresa, es decir, su tamao. Ya que esto implica qu cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de
los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional
de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,
con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo
ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un
sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva
sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde
se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de
la empresa.


11

1.2.3 Principios.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general
que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.

Universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como
tiempo, personal, materia, presupuesto etc., de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

Racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados
lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los
recursos necesarios para lograrlos.

Precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con
la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

Flexibilidad. Dentro de la precisin establecida en el principio anterior - todo plan
debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin.

Unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.


12

Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; no es operable elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en
el medio ambiente.

Compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para
prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisin.

Factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a
frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa.

Inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es
propia de la administracin.
El rea responsable debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre
metas a corto y mediano plazo.

1.2.4 Pasos de la planeacin.

Propsitos o misiones. Los propsitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social, as como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente un grupo social.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se
expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa, se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no
indican una limitante de duracin en el futuro.


13

La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a
los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social.

Objetivos. Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se
dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control.

Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento
tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, sin embargo los dos
conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. Las metas a
mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a
largo plazo se extienden ms all de los cinco aos.

Estrategias. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran
la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el
mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de
la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones,
rboles de decisin, etc.


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3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Polticas. Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez
dentro de la organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro
de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Existen diferentes tipos de polticas entre las que destacan las siguientes:

1. Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es
establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada. Por Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".
2. Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a
cada departamento. Por ejemplo: "El departamento de produccin determinar
los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales".
3. Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento.

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr
las aspiraciones de la empresa; as mismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.


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Procedimientos. Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar
las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de
cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo,
disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los
primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los
mtodos son parte de los procedimientos.

El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:
Determina el orden lgico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.
Determinan como deben ejecutarse las actividades, tambin cuando y quin
deben realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente

Programas. Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
obtencin.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.


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La elaboracin tcnica de un programa considera los siguientes puntos:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultneamente y que actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

Los programas se pueden clasificar de dos formas:

1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y
supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el
tctico.

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as
mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos. Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las
unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se
proyectan en forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para cumplir
con sus objetivos.


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Caractersticas de los presupuestos:
Es un documento formal, ordenado sistemticamente.
Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
Es general, porque se establece para toda la empresa.
Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta
dividida la organizacin.
Es diseado para un perodo determinado.

Los presupuestos van relacionados con el nivel jerrquico dentro de la organizacin,
definiendo as diferentes tipos de presupuestos como:

1. Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la
organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
2. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de
las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
3. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo;
Presupuesto de la seccin de mantenimiento.


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1.3 Organizacin.

1.3.1 Concepto.

La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la
empresa - la gente, las tareas y los materiales - para que puedan llevar a cabo el plan
de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa.

1.3.2 Importancia y propsito.

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y
favorezcan la eficiencia organizacional.


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1.3.3 Principios.

Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando
no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y
se produce una serie de conflictos entre las personas.

Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de
tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad.

Equilibrio de direccin control: Consiste en disear una estructura de tal forma que
nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la
misma.

Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en
relacin a los objetivos de los mismos.

1.3.4 Pasos de la organizacin.

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.


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3. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce
con el nombre de coordinacin.

Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera, que las personas sean responsables de una serie limitada
de actividades en lugar de tareas en general.

Departamentalizacin: La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que
toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales, una vez que han sido dividida
las tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos, y con ello las actividades sern
diferentes de cada uno de los departamentos de una organizacin.

Jerarqua: Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier
organigrama, y especfica quien controla a quien en una organizacin.

Coordinacin: Consiste en integrar las actividades de cada departamento
interdependiente a efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia.

1.3.5 Tipos de organizacin.

Organizacin formal: La estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el
desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las
metas del grupo.


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La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones.

Organizacin Informal: El autor Chester Barnard considera como organizacin
informal cualquier actividad personal sin un propsito consciente conjunto, an cuando
contribuya a resultados conjuntos.


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1.4 Integracin.

1.4.1 Concepto

Es obtener e integrar los elementos humanos y materiales que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios, para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.

1.4.2 Principios.

Principios de las cosas:

1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada rea, con conocimiento y
habilidades para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias en cantidad y tiempo.
3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.

Principios de las personas:

1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son las funciones que se
van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas.
2) Previsin de elementos administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las
funciones.
3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningn tipo de incertidumbre.


23

1.4.3 Pasos de la integracin.

a) Proceso de reclutamiento.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la Direccin. El plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas
de la persona que lo desempee.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional
ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese entorno
se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los
elementos ms importantes son:


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Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.

b) Proceso de seleccin.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean
para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento
en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de
contratar a uno de los solicitantes.

Razn de Seleccin.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son
ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos
especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La
razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente
contratados y el nmero total de solicitantes.

c) Proceso de Contratacin.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de
contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del
departamento desempea esta labor. La seleccin adecuada es esencial en la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.


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d) Proceso de induccin.
La induccin tiene como finalidad que el trabajador conozca en detalle la empresa y sus
funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su
vida laboral.

Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador.

Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la
organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor
rapidez. Una induccin fallida representa el fracaso de toda la actividad que se ha
descrito.

Induccin general
La direccin de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta
clase de induccin se aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los
siguientes aspectos:

Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento.
Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con otros
puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se
recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto).
Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes.

Induccin especfica.
La induccin especfica se aplica a los recin llegados y a todos los movimientos
internos (transferencias y promociones). El jefe inmediato ejecutar esta induccin
mediante las siguientes acciones:


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Presentacin entre los colegas.
Mostrar el lugar de trabajo.
Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc.
Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
Formas de evaluacin del desempeo.
Relaciones personales en cuanto a clima laboral, costumbres, jerarqua, etc.
Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje.
Mtodos y estilos de direccin que se emplean.
Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo.
Mostrar principales instalaciones de la empresa.

e) Proceso de capacitacin.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin
de objetivos definidos.

Objetivos de capacitacin y desarrollo.
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin
de objetivos de capacitacin y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de
que se dispondr. Deben utilizarse para comparar el desempeo individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentacin
sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitacin son:

1.- Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la
organizacin.


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2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus
cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn
crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.


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1.5 Direccin
1.5.1 Concepto

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo.

Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr
los objetivos, surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos, trabajo en equipo y
comunicacin.

La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias
del negocio.

La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito
de la empresa.

Elementos del Concepto

Los elementos del concepto de Direccin son:


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Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los colaboradores.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

1.5.2 Importancia y beneficios.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

Cuando un Administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero
no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y,
por lo general, es parte del problema.


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Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.
Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en
los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos.

Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados
relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo por separado de los colaboradores. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos.

La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una
personalidad que despierte inters en otras personas.

1.5.3 Principios.

Motivacin.
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana de un sentido particular o comprometido.

Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso
permanente de los miembros de la organizacin.


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El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica.
Los gerentes determinaban cuales eran la forma ms eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salarial,
cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban, el supuesto bsico era que los
gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran
flojos y solo podan ser motivados mediante el dinero.

La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las
necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que
se sientan parte de la organizacin.

Liderazgo.
Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir
en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin
involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo.

Comunicacin.
La comunicacin es el camino vital de una organizacin, los errores de comunicacin
en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la
comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes.

Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor
manera de distribuir la autoridad y equilibrar los trabajos.

De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, los grupos y equipos se
activan en razn del intercambio regular de informacin, las comunicaciones como
cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.


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Equipos y Trabajo en equipo.
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre si,
con el propsito de alcanzar un objetivo comn.

En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos; los formales e
informales.

Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles
tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro
tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.

Los equipos informales son de naturaleza social, estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un
contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.

Coordinacin de intereses.
El logro del fin comn se har ms fcil al coordinar los intereses del grupo y los
individuales de quienes participan en la bsqueda.

Impersonalidad del mando.
La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de
todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolucin de conflictos.
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las
partes.


33

Aprovechamiento de conflictos.
Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.
Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo
fsico, es un obstculo a la coordinacin, as como la friccin puede ser aprovechada.

Va jerrquica.
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

1.5.4 Pasos de la direccin

Toma de decisiones: Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema,
para posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.

Integracin: Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la
adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.

Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la
ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a
normas o patrones de conducta esperados.


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Comunicacin: La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores,
sino en el buen uso que a la informacin se le da.

Supervisin: Consiste en vigilar y guiar a los colaboradores de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

Liderazgo: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar as cualidades del liderazgo del gerente seria
irrelevantes.


35

1.6 Control.
1.6.1 Concepto.

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas.

Elementos del control

Establecimiento de estndares: Es la aplicacin de una unidad de medida, que
servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control.
Medicin de resultados: La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede
modificar la misma unidad de medida.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
Retroalimentacin: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.

1.6.2 Propsito y funcin.

El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control.
Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los
recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para
determinar si se ajustan a los planes.


36

El propsito y la naturaleza del control es garantizar que los planes tengan xito al
detectar desviaciones de los mismos, al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para validar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.

1.6.3 Principios

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. Es decir, los objetivos, los planes, las
polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen
las correspondientes responsabilidades de desempeo.

Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la
retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin
correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.

Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el
avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de
los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la
operacin y reasignacin de la gente.

Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la
operacin y la estructura de organizacin.

El control no puede ser posterior; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una
ineficiencia ya cometida no pueden deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control
eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso.


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Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse
en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los
planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y
plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.

La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin.

Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse;
sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el
futuro.

Los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control:

1. La alimentacin adelantada: constituye una base para el control en el momento de
la accin.

2. La retroalimentacin: representa una base para la medicin de la eficacia del
control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la re
planificacin.


38

1.6.4 Pasos del control.

La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
2. Validar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao,
etc.)
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como
una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.

Un proceso de control cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de
un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1) Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2) Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4) Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualquier deficiencia y
aprender de los xitos.
5) Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica.


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6) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re planificacin.

Control como un sistema de retroalimentacin:

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra
en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si
mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones
con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los
sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin, se compara el
desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar.

Este sistema presenta el control en una forma ms compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del
desempeo y correccin de desviaciones.

Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los
estndares e identifican las desviaciones; despus para realizar las correcciones
necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a
fin de al desempeo deseado.


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CAPTULO 2. DIRECCIN

2.1 Definicin de direccin.

o Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos.
o Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea
de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de
todos los sistemas, en un todo unificado.
o La direccin debe saber como es el comportamiento de la gente como individuos
y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes
tipos de estructura.
o Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos
y entendimientos, relaciona entre s e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado, de una forma
calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
o La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida en base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en
la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Por lo anterior, podemos decir que la direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo
con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.


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2.2 Importancia de la direccin.
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y esta
estrechamente relacionada con el liderazgo.
Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo
empresario es un lder en su empresa.
Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y
recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos.
Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus colaboradores cumplan
adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.
La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.


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2.3 Elementos del concepto.
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los colaboradores.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

2.4 Principios de la direccin.
Armona del objetivo o coordinacin de intereses.
Impersonalidad de mando.
Supervisin directa.
Va jerrquica.
Resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.

2.4.1 Armona del objetivo
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. As mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el
objetivo general.

2.4.2 Impersonalidad de mando
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de
la organizacin para obtener resultados satisfactorios.


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2.4.3 De la supervisin directa
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el gerente a sus
colaboradores durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen
con mayor facilidad.

2.4.4 Va jerrquica
Delimita las funciones de cada uno de los individuos del grupo, especificando
compromisos y responsabilidades para la toma de decisiones.

2.4.5 Resolucin del conflicto
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

2.4.6 Aprovechamiento del conflicto
Permite obtener beneficios para ambas partes en funcin de la experiencia y poder de
negociacin.

2.5 Etapas de la direccin
Las etapas de la direccin son las siguientes:
2.5.1 Toma de decisiones.

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. La
responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Al tomar decisiones es necesario:


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a) Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.

b) Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.

c) Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de
implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.

La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

o Anlisis de factores tangibles o intangibles.
o Anlisis marginal.
o Anlisis costo-efectividad.

d) Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems,
seleccionar ms de dos para contar con estrategias laterales para casos fortuitos.
Las bases para elegir alternativas pueden ser:
o Experiencia.
o Experimentacin.
o Investigacin.

e) Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.


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2.5.2 Integracin.

El administrador elige los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.

Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms
importantes para su ejecucin.

Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda
persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus
funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado.

2.5.3 Motivacin.

La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando
proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir.

La cadena de necesidad deseo-satisfaccin en cierta forma se ha simplificado de
manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos.

Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de
la direccin, a la vez que la ms compleja.

A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo para la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares esperados.

Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la
estimulacin de la participacin y la mejora de calidad para la vida en el trabajo.

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El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un
desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar
por alto algunas limitaciones.

La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en
cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional

2.5.4 Comunicacin.
Es uno de los facilitadores ms importantes. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras
mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y los toma
en cuenta al interactuar con ella.
La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a
enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegar
el caso que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan
una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones,
para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias.
Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso
administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Gerente y los colaboradores para el ptimo
manejo de la empresa.


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2.5.4.1 Tipos de Comunicacin.

Formal: Es aquella que se da siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo:
reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, sta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta
los niveles altos de una empresa.
Descendente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a los ms bajos,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas.
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede
incurrir en dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo
gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si
el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envi y recibo de informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final de
intercambio de informacin.
2.5.4.2 Barreras de la comunicacin
Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir
obstrucciones o perturbaciones; anarquas, aleatorias e imprevisibles que entorpecen,
dificultan o imposibilitan la comunicacin.


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Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:
Semntico.
Fsico.
Fisiolgico.
Psicolgico.
Administrativo.

Barrera Semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin
que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere decir: Cambio
de significacin.
Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos ms eficaces en el uso y
divulgacin de los mismos son los medios de comunicacin social.

Barrera Fsica: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar
el mensaje no permiten que ste llegue ntidamente al receptor y provocan
incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin, tambin se
le denomina canal comunicacional. Los medios ms empleados son; cartas, telfono,
radio, cine, televisin, peridico, revistas, conferencias, paneles, debates, reuniones,
carteles, libros.
Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:
Interferencia en el radio o en el telfono.
El exceso de ruido.
La distancia.


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Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en
la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo.
Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, tambin podemos sealar a
aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia
fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien.

Barrera Psicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y
entender el mundo en el cual se encuentra inserto.
Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte,
comprenda o rechace el mensaje que le es dado.
Algunos de ellos son:
No tomar en cuenta el punto de vista de los dems.
Mostrar recelo, sospecha o aversin.
Registrar emociones ajenas al rea laboral.
Mostrar excesiva timidez.
Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
Manifestar preocupacin por problemas personales.
Demostrar sobre valoracin o subestimacin.
A continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera
psicolgica:
Alta posicin o jerrquica.
Poder para emplear o discutir.
Uso del sarcasmos.
Actitud desptica.

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Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o
empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura.
Esta estructura, grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin puede
causar distorsin de mensajes.
Los factores que pueden originar barreara administrativas serian:
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
La estructura organizacional
Defectos en la red formada de la comunicacin.
Ambigedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con:
Las personas.
Las ideas.
La ejecucin o rendimiento.
La organizacin.

2.5.5 Supervisin

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los colaboradores de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; de acuerdo con el
criterio de los autores se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.


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El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el
se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.

En esta funcin influyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica que de una supervisin efectiva dependern la productividad del
personal para lograr los objetivos, la observacin de la comunicacin, la relacin entre
gerente - colaborador, la correccin de errores y la observacin de la motivacin.

2.5.6 Autoridad

La autoridad es la facultad que est investida una persona dentro de una organizacin,
para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus colaboradores.

2.5.6.1 Tipos de autoridad.

Formal: Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es
ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o
varios jefes sobre funciones distintas.
Tcnica: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Personal: Se origina en la personalidad del individuo.


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2.5.7 Delegacin de autoridad

En la delegacin de autoridad se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin
es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

Sus ventajas son que permite al directivo dedicarse a las actividades ms importantes,
comparte responsabilidad y capacita a sus colaboradores.

2.5.8 Mando.

El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad
a travs de la cual un supervisor transmite a un colaborador la indicacin de que una
actividad debe ser realizada, y las instrucciones son las normas que habrn de
observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de
transmitirlas son circulares o instructivos.

2.5.9 Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.


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2.6 Teoras motivacionales.
2.6.1 Abraham Maslow.

En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que
las necesidades son el motor del hombre.

Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades en el siguiente orden de
importancia:

El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las
que llam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la
conservacin de la vida: comer, dormir, sexo, etctera.
Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de
seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l.
En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales (amor de l y
para los dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima.
En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio,
tener una buena imagen de s, aceptarse a s mismo).
Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene
necesidad de autorrealizacin.

2.6.2 Chris Argyris.

En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en
occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto,
un desajuste en el comportamiento humano.


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2.6.3 Frederick Herzberg.

En 1965 Frederick Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las
motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene
que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen
insatisfaccin cuando desaparecen.

Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, sin embargo
producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto los llama saludables, cuando
existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.

2.6.4 David C. Mc Clelland.

Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el
desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales
destacaba la tica protestante. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al
hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de
realizacin, el de afiliacin y el de poder.

2.6.5 Douglas Mc Gregor.

Es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la administracin, por
sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las
organizaciones.

McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, El aspecto humano de la
empresa, El administrador profesional, y Mando y motivacin.

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Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en
dos partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones
y la segunda se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow.

2.6.6 Strauss y Sayles.

Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de
relaciones humanas. Mc Murray refrindose a esta teora la denomin la autocracia
benevolente.

Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se
debe mantener a los empleados de las razones, de todas y cada una de las rdenes, se
debe estimular el ego de los colaboradores, se debe establecer el espritu de ser una
gran familia, pagar buenos salarios y centralizar la toma de decisiones.

2.6.7 Rensis Likert

Sus principales obras son: New patterns of management, The human organization y
New ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano,
realizo una serie de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo
explicar el liderazgo.

Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban
hacia un mayor inters por sus colaboradores ms que por la tarea, eran superiores en
productividad.


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Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones,
inters por las personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y
motivacin.

2.7 Teoras X , Y y Z (Douglas McGregor)
2.7.1 Teora X

A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
evitarn el trabajo si es posible.
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,
amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar
un mnimo de desempeo.
A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia
prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del
trabajo.

2.7.2 Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades:

Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan
natural como cualquier de las necesidades bsicas.


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Dado el ambiente adecuado, las personas buscarn responsabilidades, sern
muy creativas en el trabajo.
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentirn motivados al trabajo y a ejercer el auto
direccin y control.
La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales
est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.

2.7.3 Teora Z .

Fue ideada por William Ouchi, demuestra que la produccin es ms una cuestin de
administracin de persona que de teora, mucho ms de gestin humana sustentada en
filosofa y cultura organizacional adecuada, que enfoques tradicionales basado en la
organizacin.

En J apn se toma ms en cuenta el proceso de decisin a participativo que se hace a
travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que
la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad
comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.


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CAPTULO 3. LIDERAZGO

3.1 Introduccin al liderazgo.
El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la
excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que
nos rodea.
Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con pasin,
entonces ya est en nosotros la capacidad de ser lderes.
La perfeccin no existe, no es propia de los hombres, pero la excelencia y la mejora
continua son capacidades a nuestro alcance.
El cambio empieza por nuestras actitudes, si cambiamos de actitud nos acercamos al
cambio de hbitos.
Todas las formas de carisma dan poder al lder, la tumba del lder es la incongruencia;
si no puede ensear con el ejemplo, entonces pierde su carisma, ya que el carisma es
la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos lderes ejercen conductas
ejemplares, y esto aumenta, vitaliza y alimenta su carisma.
El verdadero liderazgo es el "liderazgo horizontal" donde atender al ms humilde de los
seguidores de la misma forma que al ms encumbrado es la clave.
El liderazgo autntico es del lder que hace crecer a su gente. La naturaleza del hombre
es el crecimiento; nacemos para crecer. La vida es crecimiento y nadie tiene derecho a
impedir el crecimiento.


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3.2 Definicin de lder
La persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos, constituyndose en un
modelo a seguir, a travs del positivismo, la sencillez, la veracidad, la comunicacin, los
cdigos o principios, etc., que en el conjunto se traduce en carisma.

3.3 Caractersticas del lder
3.3.1 Capacidad de comunicarse
La comunicacin es en dos sentidos, debe expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda, tambin debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

3.3.2 Inteligencia emocional.
Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia emocional como la
habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de
discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.
Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

3.3.3 Capacidad de establecer metas y objetivos.
Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn
esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del
grupo y de nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.


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3.3.4 Capacidad de planeacin.
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella, en ese plan
se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

3.3.5 Conoce sus fortalezas y capacidades.
Por supuesto tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.

3.3.6 Crece y hace crecer a su gente.
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales, siempre ve hacia arriba y
ensea a su gente, delega funciones o crea oportunidades para todos.

3.3.7 Es carismtico.
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de
las personas, para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar
verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia, se alimenta con
excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo.
Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el
carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

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3.3.8 Es innovador.
Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, esta caracterstica es
importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante y
ampliamente competido.

3.3.9 Responsable.
Sabe que su liderazgo le da poder y utiliza ese poder en beneficio de todos.

3.3.10 Est informado.
Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan como se maneja la informacin, un lder debe saber como se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y
creativa.

3.4. Importancia del liderazgo
El mito de lder como un guerrero solitario es un camino seguro hacia el suicidio
heroico.
Si bien en ocasiones se siente solo las ideas creativas o con el peso de su
responsabilidad en la toma de decisiones, los factores psicolgicos que lo impulsan a
actuar solo le causan dificultades.
No es precisamente que solo tenga que actuar o llevar acabo la direccin, aqu es
donde la importancia del liderazgo y habilidad del mismo tiene que sobresalir.

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Se necesita ser inteligente y flexible, porque an para ser lder se necesita socios, nadie
es suficientemente astuto o inteligente para abordar por si solo la complejidad poltica
de una organizacin o comunidad cuando esta haciendo frente a las presiones y trata
de reaccionar ante las mismas.
La relacin con las personas es crucial para liderar y sobrevivir, como no es posible que
el lder posea todas las caractersticas, es parte del liderazgo que haga alianzas o
consiga socios.

3.5 Tipos de liderazgo
3.5.1 Autcrata
Es cuando se hace cargo de toda la responsabilidad, lo cual rene a la iniciativa de
acciones, direccin, motivacin y control, desprendindose de ello la posibilidad de la
auto-competencia en la cual el lder considera que l es el nico capacitado para la
toma de decisiones, adoptando una posicin de fuerza y control por encima de sus
colaboradores, exigiendo obediencia a los mismos.

3.5.2 Participativo
Es cuando el liderazgo permite a travs de la consulta la opinin, abrindose a la
contribucin de los colaboradores, buscando la eficacia desde todos los ngulos
posibles, para el logro de los objetivos, sin dejar de marcar las directrices, ni delegar
decisiones finales.

65

3.5.3 Liberal
En este tipo de liderazgo, se basa en delegar autoridad para la toma de decisiones, lo
que conlleva a un compromiso mayor de los colaboradores ya que su responsabilidad
se incrementa por tener que auto motivarse y controlarse, sin perder la gua
preestablecida por el lder, quien espera resultados, dejando hacer sin dar mucho
apoyo.
3.6 Teoras de liderazgo

3.6.1 Teora de la personalidad de los rasgos
Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas,
sociales y personales son inherentes a los lderes.

3.6.2 Teoras basadas en el comportamiento
Teora X
Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los colaboradores lo que se espera de
ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos
estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que
principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a
cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.
Teora Y

Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el
trabajo, estn dispuestos a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los
lderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su
personal

66

3.6.3 Teora del Grid gerencial
Esta teora a diferencia de las dos anteriores propone que debe haber una adhesin
absoluta al inters equilibrado y decidido por personas y tareas. Robert Blake y J ane
Mounton proponen que los lderes que se orientan a las personas y tareas tienden de
manera intensa a obtener mayor productividad y satisfaccin del grupo que los que se
preocupan menos por las personas o las tareas.
En opinin de Blake y Mounton, el enfoque de la rejilla del liderazgo en contraste con el
situacionalismo, conserva una adhesin constante a "diez principios fundamentales de
la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la
actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia
favorece la confianza y el respeto.
4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma de decisiones
estimula la participacin y el compromiso activo, la productividad y el pensamiento
creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y
acuerdo como base del esfuerzo de cooperacin.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin.
7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administracin se lleva a cabo por objetivos.

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9. Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el apoyo
mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica y la
retroalimentacin.
Los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el
personal, son no sobresalientes.
No fijan metas demasiado altas y no suelen tener actitud autocrtica hacia las
personas.
El mejor administrador seria el 9.9 porque tiene el mximo inters tanto por la
produccin como por la gente y porque es consistente y no temporal, espordico o
transitorio.


68

3.6.4 Teoras situacionales o de contingencia.
a) Teora de Fiedler
Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el
estilo de un lder y las demandas de una situacin.
Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en
la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo
de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se centra y despus buscar la
coincidencia entre su estilo y situacin especfica.


69

b) Teora de Hersey y Blanchard

Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben
basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre
cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a
sus seguidores.

El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-
direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de
decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas
altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para
aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.


70

c) Teora de Evans y House.
Lderes carismticos o transformadores: Que a travs de su energa y visin personal
inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Los
transformadores son lderes qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus
objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros
de que puedan alcanzar sus objetivos.

3.6.5 Teora de atribucin liderazgo
La teora de la atribucin trata de personas que procuran comprender las relaciones
causa - efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo, la
teora de la atribucin dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente
formula respecto de otros individuos.

3.6.6 Teora trayectoria meta (House)

Establece que el comportamiento de un lder es aceptable para los colaboradores en la
medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

Una de las claves de esta terica es que lder ayuda a sus seguidores a conseguir las
metas y se asegura con sus instrucciones que las metas vayan acordes a las del grupo.

A) El lder directivo: comunica a sus subordinados lo que espera de ellos, lo que se
debe llevar adelante y da labores especficas para trabajar.


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B) El lder apoyado: es amigable y muestra preocupacin por las necesidades de
los subordinados.

C) El lder participativo: consulta con sus subordinados y se apoya en las
sugerencias para tomar la determinacin.

D) El lder orientado a la realizacin: fija metas desafiantes y espera que los
colaboradores se desempeen a su ms alto nivel.

3.7 El arte de negociar

La negociacin entendida sta como otro mtodo alternativo de resolucin de conflictos.
Claro que negociar no es fcil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con
posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es el cabal
conocimiento del tema que ser sometido a un plan de negociacin.
La improvisacin en este aspecto, puede ser fatal y nos llevar muy probablemente al
fracaso de toda alternativa de acuerdo.
Para hablar de negociacin, debemos como instancia previa, referirnos al conflicto,
entendido ste como cualquier situacin que nos enfrenta a otra persona precisamente
por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa situacin.
Para negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles se requiere aplicar los
siete pasos de la negociacin exitosa.


72

3.7.1 Siete pasos de la negociacin exitosa.
a) Auto anclaje.

Tiene que ver con el estado interno con el que llega un negociador a la mesa de
negociacin. Este estado interno es de suma importancia puesto que ser captado por
la otra parte (a travs del lenguaje verbal y no verbal utilizado por el negociador), e
influir decisivamente en los resultados.
Si el negociador llega con un estado anmico de desaliento, el interlocutor lo percibir
derrotado y la negociacin fracasar, en cambio, si se siente confiado en s mismo, esto
tambin ser captado por la otra parte quien sentir que ambos pueden buscar una
solucin conjunta

b) Estrategia del objetivo.

Lo que se plantea en este paso el negociador es qu quiere obtener de la negociacin,
formulando as sus objetivos y metas.
c) Establecer relacin.

Cuando el negociador tiene sus objetivos claros, tratar de transmitirlos conectndose
con la otra parte de manera dinmica. Este paso es muy importante pues de l
depender que la conexin entre ambos sea clara y precisa para as poder abordar el
prximo paso.
d) Encontrar un marco comn armonizando los objetivos y resumir.

En este paso, el negociador tratar de comprender lo que desea la otra parte, basado
en la informacin que este ltimo le aporta, quien informar acerca de sus objetivos. Se
tratar de armonizar los objetivos de ambos.

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e) Trampoln de objeciones.

Seguramente nos encontraremos con posiciones encontradas entre lo que quiere una
parte y la otra. Esta situacin aparece precisamente a consecuencia de los dos pasos
anteriores.
En este escaln se tratar de encontrar soluciones intermedias satisfactorias para las
dos partes y si se advierte que no hay entendimiento, deber el negociador retroceder
al escaln tres, reestableciendo la relacin en la forma all indicada.

f) Tratar de llegar al acuerdo.

A partir de los anteriores estados se tratar de hacer una proposicin. Este escaln es
muy importante porque es el momento en el que verdaderamente se toma conciencia
de si el trabajo de entendimiento estuvo bien hecho.

g) Anclaje xito.

Finalmente nos encontramos con el momento de verdad. Si todo ha salido bien,
ambas partes han alcanzado el objetivo de la negociacin entendido como el modelo
ganar - ganar ya que ambos se han beneficiado.


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CAPITULO 4. LIDERAZGO DE EXCELENCIA

4.1 Concepto de liderazgo.

Toda capacidad que un individuo pueda tener para influir sobre las dems de personas,
haciendo que estas trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos.

4.2 Concepto de excelencia.
Una condicin de calidad superior; una forma de pensar o actuar considerada ptima en
virtud de sus resultados orientados, una persona dentro de la organizacin produce
satisfaccin con el logro de objetivos.

4.3 Importancia de la excelencia.
La excelencia implica priorizar el desarrollo de la organizacin orientndola hacia el
cliente, entregndole un producto consistente y diferenciado.
Es el fortalecimiento de las facultades intelectuales, de actitud y reflexivas del recurso
humano, con la finalidad de crecer, madurar a niveles superiores y desempearse de
manera eficiente; fijando objetivos mtodos, responsabilidades y condiciones que cada
cargo requiere.

4.4 Carcter del liderazgo de excelencia.
El liderazgo de excelencia es generador de una cultura de grandeza, donde el carcter
es un valor central imprescindible.

76

El carcter es un bien incalculable. El lder debe tenerlo para crear un ambiente y una
cultura donde todos y cada uno pueden dar lo mejor de s mismos. La sabidura del
lder queda manifestada por el aprovechamiento que hace de sus recursos. El talento
es un recurso que no debe ser menospreciado.
El lder debe crear la atmsfera donde todo el equipo pueda destacarse y salir del
anonimato, donde nada es ms motivador que el reconocimiento.

4.5 Bases de la excelencia
4.5.1 Confianza

Es la creencia en que una persona o grupo ser capaz y desear actuar de manera
adecuada en una determinada situacin y pensamientos. La confianza se ver ms o
menos reforzada en funcin de las acciones. Es una hiptesis sobre la conducta futura
del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro
depende de la accin de un otro.

4.5.2 Creacin e innovacin

Creacin.- Produccin de algo a partir de cero.
Innovacin.- Es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad.

4.5.3 Aprendizaje

Es el proceso de adquirir conocimientos, habilidades, actitudes o valores a travs del
estudio, la experiencia o la enseanza. Es un cambio relativamente permanente en las
formas de comportamiento que tiene lugar como resultado de la experiencia.

77

4.5.4 Trato

Es la manera en como nos dirigimos a la gente tiene que tomar en cuenta la forma y el
tono en que se piden las cosas, porque hay que recordar que en la manera de pedir
esta el dar y aun as hay que manejar la sutileza para pedir las cosas. Debe ser cordial,
respetuoso y alegre.

4.5.5 Actitud positiva

Es tener una decisin propia activa por encima de las circunstancias. Lo podramos
tomar como ver el lado bueno de las cosas y siempre pensar en el progreso ms no en
el retroceso. Es ver oportunidades dnde otros slo ven problemas.

4.5.6 Trabajo en equipo

Es compartir para planear, hacer, verificar, actuar para mejorar, todo ello se lleva acabo
con todos los integrantes que tengan objetivos en comn, en este caso con algn
departamento.
Trabajar en equipo subordina intereses individuales a la unidad del grupo.

4.5.7 Saber escuchar

Conocer el sentido de las cosas y saber que es lo que se va a decir, es tener la
concentracin, estar alerta, aplicar, pensar y escuchar adecuadamente lo que las
dems personas pueden transmitir por el lenguaje verbal y corporal son parte
indispensable del lder de excelencia, ya que da la pauta necesaria para seguir adelante
o replantear la visin.

78

4.5.8 Motivacin

Son las fuerzas psicolgicas que mueven a una persona a actuar de cierta manera para
el logro de sus objetivos. Es la necesidad que busca una persona satisfacer.

Establecer metas es un motivador poderoso. Las metas especficas, cuantificables y
desafiantes, pero accesibles motivan un alto esfuerzo y desempeo. Las creencias
afectan la motivacin de la gente.

4.6 Las virtudes del lder para la era del cambio
4.6.1 Profundidad creativa.

Es impulsar el cambio, desarrollar el pensamiento crtico y creativo, desarrollar
confianza, no cerrarse, ser abierto, tener visin, ser innovador, crear sinergias y con
una con una accin orientada a los resultados.

4.6.2 Tacto.

Permite percibir cualidades de los objetos, este tiene que ver con la inteligencia
emocional.

4.6.3 Perspectiva.

La ilusin visual ayuda a determinar la profundidad. Pensamiento conceptual es el que
piensa un lder de buscar un cambio interno.
Conjunto de circunstancias que rodean al observador y que influyen en su percepcin o
en su juicio.


79

4.6.4 Flexibilidad.

Es la capacidad para adaptarse a diferentes circunstancias.
Se define flexibilidad como la cualidad de lo flexible y sta como la capacidad o
disposicin que tiene algo o alguien de doblarse sin lastimarse.

4.6.5 Concentracin.

Capacidad de dirigir la atencin a un slo objeto. Acto de abstenerse de todo estmulo
parasito que altere la atencin al objeto.
Es la capacidad que se tiene en lograr fijar un objeto o conducta durante un periodo
determinado en forma total o parcial, continua o discontinua.

4.6.6 Perseverancia.

Es aquello que se esta propuesto a alcanzar, en momento que uno se propone llegar a
un final definido por el mismo, es ante ese logro en el que se basa el hombre para
formar parte de una vida con perseverancia en su mismo cuestionamiento, por ende,
decidir es querer algo que uno se ante propone, motivando as esta virtud conocida
como la perseverancia, llevndola a una satisfaccin o algo ya alcanzado.

4.7 Actitudes comunes de un lder de excelencia
4.7.1 Visin
Los lderes ven la vida cmo podra ser. Siempre ven un poco ms adelante, un poco
ms que aquellos que lo rodean. El mundo dice: "Tengo que ver para creer".


80

El lder dice: "Tengo que creer para verlo". Las multitudes sacuden sus cabezas en
desesperacin y murmuran: "Es la hora ms oscura de la humanidad". El lder todava
en medio de la oscuridad dice: "La hora ms oscura siempre es la anterior al
amanecer".

4.7.2 Pasin
La pasin es excelencia porque es amor y es motivacin. El lder debe tener pasin,
transmitir emociones, y debe emocionar hablar con l.
4.7.3 Lealtad

El lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallar. Es
un hombre de palabra, es una persona que defender a su gente, que no la
abandonar a su suerte.
4.7.4 Honestidad

Cada uno de nosotros somos responsables de nuestras propias decisiones y nuestras
decisiones marcan el camino elegido y le dan sentido a la vida a travs de las opciones
de Honestidad y Deshonestidad. Un lder siempre elige la primera opcin, el coopera
sin perder el alma, el asiente sin perder la propia identidad.
4.7.5 Integridad.

El lder debe tener esta caracterstica, que implica manifestar cules son sus valores y
actuar sobre ellos.

Sus seguidores depositan en l su confianza pero si ste no es ntegro entonces
dejarn de confiar en l y por ende perder el manejo del equipo o de influenciar en
ellos.


81

4.7.6 Audacia

Dar el paso que ms te asusta y tomar decisiones audaces es lo que te hace crecer al
mximo como ser humano.

4.7.7 Superacin constante

El Lder es un intrpido navegante, el cual trabaja da con da para crecer como
individuo e innovar constantemente.

4.8 Capacidad de un liderazgo de excelencia.
Comunicarse: se deben expresar claramente las ideas y sus instrucciones para lograr
que la gente las escuche y las entienda. Tambin se debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo necesita.
Inteligencia emocional: hay que tener la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin
para guiar el pensamiento y la accin.
Establecer metas y objetivos: Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Planeacin: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella.
En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se
deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Reconocimiento de fortalezas y aprovecharlas al mximo. Por supuesto tambin
saber cules son las debilidades y buscar corregirlas.


82

Crecer y hacer crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y
crea oportunidades para todos.
Innovacin: Buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica
es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y
ampliamente competido.
Responsabilidad: El lder sabe que tiene poder y utiliza este en beneficio de todos.
Informacin: Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.


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4.9 El liderazgo orientado a las tareas.
Es el tipo de liderazgo que antepone el trabajo a realizar (las tareas) a las personas.
Este estilo se da tpicamente en tipos de trabajos en donde hay situaciones urgentes
constantemente, situaciones que requieren decisiones inmediatas y por supuesto
correctas.
En la mayora de estos escenarios, lo que apremia es la decisin y la tarea que resulta
de la decisin: muchas veces no hay tiempo para consultar al equipo, para escuchar
otras opiniones, no hay tiempo ni siquiera para analizar las alternativas. Se debe decidir
correctamente y rpidamente.

4.10 El liderazgo orientado a las personas.
Es el tipo de liderazgo que antepone las personas a las tareas. Este estilo se da
tpicamente en situaciones en donde hay tiempo para analizar alternativas, para
escuchar ideas. Hay tiempo para que el equipo junte informacin y la utilice en el
proceso de decisin, proponga acercamientos al problema, genere ideas. Estas
situaciones se dan normalmente en mbitos de negocios en donde hay que tomar
decisiones y se tiene tiempo para decidir: directorios de compaas, grupos de trabajo
en reas funcionales de la organizacin, grupos de profesionales especializados.


85

CAPTULO 5. ANTECEDENTES DE TECMARKETING, S. A. DE C. V.

5.1 Antecedentes.

Actualmente los Centros de Contacto permiten a los clientes comunicarse de una forma
sencilla ya sea va telefnica tradicional, Internet, correo electrnico, video o desde el
sitio Web de la empresa.

Los Centros de Contacto integran diversas aplicaciones que permiten obtener servicios
mejorados del agente o de aplicaciones de autoservicio, para que el cliente sea
atendido de una forma rpida, sencilla y eficiente.

Cada Centro de Contacto est conformado por reas o departamentos especializados,
cuyo objetivo general es proporcionar las herramientas necesarias a cada integrante del
equipo y cumplir las actividades de forma optima.

5.2 Actividad de la empresa.

La actividad de la empresa es la atencin de clientes y ofrecimiento de productos a
travs de la realizacin de llamadas de entrada y salida, as como la utilizacin de
tecnologa electrnica para la satisfaccin de los clientes y optimizacin de recursos

5.3 Misin

Ser una empresa lder, proporcionando a nuestros clientes soluciones integrales de
gran valor, innovadoras y de clase mundial, a travs del desarrollo humano, y de la
aplicacin y administracin de tecnologa de punta.


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5.4 Visin

Consolidar el liderazgo de Tecmarketing en el mercado nacional, distinguindonos por
la calidad de nuestros servicios, generando opciones de crecimiento.

5.5 Valores.

Nuestros valores son las cualidades que nos distinguen y nos orientan. Es necesario
que nuestra labor cotidiana los tenga presentes siempre, y los lleve a la prctica.

5.5.1 Trabajo.

Trabajo es cualquier actividad humana que satisface una necesidad, ya sea econmica,
emocional o de crecimiento personal.

Para nosotros el trabajo es un valor porque slo a travs de l podemos cubrir nuestras
necesidades y, al mismo tiempo, servir a los dems.

El trabajo es la oportunidad que nos brinda la vida para transformar y mejorar el
ambiente en que vivimos. Las obras ms meritorias y trascendentes de las personas se
han conseguido mediante el trabajo. Con l se desarrolla la creatividad, la sensibilidad
artstica, la inventiva, as como las formas ms enriquecedoras de las relaciones
humanas.

Trabajar es un privilegio, y por ello, nuestro quehacer personal debe poner en juego lo
mejor de nosotros.


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5.5.2 Crecimiento.

En nuestra Empresa estamos convencidos que cada quin, conforme a sus
capacidades, debe mantener una superacin y un desarrollo a lo largo de toda su
existencia. Las personas al igual que las empresas somos seres en potencia y en
desarrollo; jams estamos terminados, siempre existe una nueva posibilidad, y
nicamente creciendo podremos conocer y desarrollar nuestras capacidades.

Por ello, debemos aumentar nuestras habilidades y conocimientos personales, as
nuestra Empresa tendr mayor capacidad para ofrecer ms y mejores servicios y en
consecuencia, nuestro pas incrementar el nmero de satisfactores y oportunidades
que brinda a su poblacin.

5.5.3 Responsabilidad Social.

Hoy da, en un mundo sin fronteras, es imposible vivir de manera aislada. Lo cierto es
que toda actividad personal o colectiva repercute en la sociedad y por ende, se
necesita compromiso y actitud de servicio hacia la comunidad.

Realizar bien nuestro trabajo, cumplir lo pactado con nuestros Clientes y proveedores,
respetar la legislacin vigente y cuidar los recursos sean financieros, humanos o
materiales son formas de practicar este valor. La responsabilidad social nos lleva a
buscar constantemente el bien comn. Esto comprende un rango muy amplio de
conductas que van desde el cumplimiento de las leyes ms generales de nuestro pas,
hasta el cuidado de las fuentes de energa renovables y no renovables y el medio
ambiente.


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Subdireccin
Atencin a Clientes
Subdireccin
Infraestructura
Subdireccin
Sistemas
Subdireccin
Recursos Humanos
Subdireccin
Finanzas
Subdireccin
Operaciones
Direccin
General
rea Calidad rea Comercial
Administradores
de Campaa
Ejecutivos de
Campaa

5.5.4 Austeridad.

Ser austero significa cuidar y utilizar eficientemente lo que tenemos, optimizar el uso de
los recursos y evitar desperdicios, implica gastar en lo necesario y prescindir de lo intil
o superfluo.

La austeridad no es una limitacin, sino una posibilidad para crear, aprovechar,
imaginar y crecer. Lo que una vez se consider desecho puede ser el insumo de una
nueva idea.

En este sentido es importante enfatizar que Nuestros Valores estn interrelacionados y
se complementan mutuamente. La fuerza de nuestros valores se encuentra no slo en
el sentido de cada uno, sino en su interaccin, por tanto, no podemos pensar en tener
responsabilidad social sin la prctica de la austeridad.

5.6 Organigrama.


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5.7 rea Comercial.

Las actividades principales del rea comercial son:

- Ejecutar acciones en comunicacin con las reas involucradas para implementar
o mejorar campaas o productos de acuerdo a las necesidades de la empresa y
el cliente.

- Proporcionar los insumos necesarios para el cumplimiento de los mismos, tales
como: sistema, gua de llamada, polticas comerciales, procesos operativos, base
de datos, etc.

- Dar seguimiento a los objetivos y metas establecidas para la satisfaccin del
cliente final y en base a los resultados obtenidos realizar la toma de decisiones
para la mejora continua.


91

CAPITULO 6. ANALISIS E INTERPRETACIN DEL INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIN

6.1 Aplicacin de encuestas.

Con el objetivo de evaluar y diagnosticar la calidad del liderazgo de excelencia aplicado
al rea Comercial de la Subdireccin de Atencin al Cliente, se realizaron tres tipos de
encuestas, conformadas por 5 preguntas:

Encuesta nivel J efatura: 4 Administradores de Campaa encargados de
propiciar y desarrollar el liderazgo de excelencia.

Encuesta nivel Colaborador: 5 Ejecutivos de campaa encargados de alcanzar
y trabajar el liderazgo de excelencia.

Encuesta nivel Equipo de Investigacin: 7 investigadores encargados de la
observacin y confirmacin referente al liderazgo de excelencia en el rea
Comercial de la Subdireccin Atencin a Clientes.

Las preguntas que se realizaron a cada uno de los encuestados se indican a
continuacin:


92

6.1.1 Encuesta a nivel Colaborador

Objetivo: Recabar informacin necesaria para realizar un diagnostico de la existencia
de liderazgo de excelencia de la Subdireccin de Atencin a Clientes del rea
Comercial

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y rellene en su totalidad el crculo
correspondiente a la respuesta que mejor indique su opinin.

1.- Realizo mi trabajo con entusiasmo y comparto mis emociones al equipo?
Si No

2.- Tu jefe se apoya en ti cuando tiene saturacin de trabajo asignndote alguna de
sus actividades para cumplir el objetivo?
Si No

3.- Tengo la seguridad y el apoyo necesario para lograr mis objetivos?
Si No

4.- Cuando se producen errores mi jefe genera soluciones antes de buscar culpables?
Si No

5.- Tu jefe considera el aspecto humano en la interaccin con su equipo de trabajo?
Si No


93

6.1.2 Encuesta a nivel Jefe

de liderazgo de excelencia en la Subdireccin de Atencin a Clientes del rea
Comercial


1.- Mi equipo de trabajo realiza sus actividades con entusiasmo y acostumbra
transmitirme sus estados de nimo?
Si No

2.- Me apoyo en mis colaboradores cuando tengo saturacin de trabajo asignndoles
alguna de mis actividades para cumplir el objetivo?
Si No

3.- Mi equipo de trabajo demuestra seguridad y certidumbre para el cumplimiento de
sus objetivos?
Si No

4.- Cundo existe algn error el equipo se hace responsable y genera una solucin
antes del llamarles la atencin?
Si No

5.- Tienes las herramientas necesarias para interactuar con las tcnicas del liderazgo
actual?
Si No


94

6.1.3 Encuesta a nivel Investigador.

de liderazgo de excelencia en la Subdireccin de Atencin a Clientes del rea
Comercial.


1.- Percibiste pasin en el ambiente laboral?
Si No

2-. Observaste delegacin de funciones entre el jefe y sus colaboradores?
Si No

3.- Te percataste de que existe confianza entre el jefe y colaboradores?
Si No

4.- Verifique que el jefe utiliza los conceptos de resolucin de conflicto de forma
ptima?
Si No

5.- Percibes que el lder aplica las tcnicas de liderazgo actual?
Si No


95

6.2 Anlisis e interpretacin de encuestas.
6.2.1 Encuesta por temtica.
6.2.1.1 Temtica Pasin.

Pregunta 1.

a) Nivel Colaborador.
5 personas totales de la muestra representadas en un 100%

Como se observa en la grfica el 100% de los colaboradores encuestados realizan sus
actividades con pasin.


96

Pregunta 1.

b) Nivel Jefe.

Todos los jefes entrevistados consideran que existe pasin en su equipo de trabajo.


97

Pregunta 1.

c) Nivel Equipo de investigacin.

El 100% de los investigadores observaron que existe pasin por el trabajo, tanto del jefe
y sus colaboradores.


98

6.2.1.2 Temtica Delegacin de funciones y toma de decisiones.

Pregunta 2.

a) Nivel Colaborador.

Como se muestra en la grafica el 80% de los colaboradores comento que su opinin es
tomada en cuenta para la toma de decisiones y el jefe delega actividades para su
desarrollo, mientras que el 20% indico que no lo consideran.


99

Pregunta 2.

b) Nivel Jefe.

Todos los jefes mencionaron que las opiniones de sus colaboradores son tomadas en
cuenta para la toma de decisiones.


100

Pregunta 2.


Todos los investigadores observaron que el jefe toma en cuenta las opiniones de sus
colaboradores y delega funciones.


101

6.2.1.3 Temtica Confianza.

Pregunta 3.

a) Nivel Colaboradores.

Como se observa en la grfica, el jefe brinda la confianza necesaria al 60% de sus
colaboradores para la realizacin de actividades, mientras que el 40% de los
colaboradores no reciben confianza.


102

Pregunta 3.

b) Nivel Jefe.

Todos los jefes entrevistados consideran que proporcionan la confianza necesaria a su
equipo de trabajo.


103

Pregunta 3.


El 82% de los investigadores se percato que si existe confianza entre el jefe y
colaborador, mientras que el 18% no lo percibi.


104

6.2.1.4 Temtica Resolucin de conflictos.

Pregunta 4.


Como se muestra en la grfica el 100% de los colaboradores entrevistados indican que
su jefe busca resolver los conflictos que se presenten en el rea antes de buscar quien
fue el responsable.


105

Pregunta 4.

b) Nivel Jefe.

Como se observa en la grfica el 100% de los jefes entrevistados mencionan que antes
de buscar el responsable de resultados no deseados, inmediatamente generan
actividades para resolver la desviacin.


106

Pregunta 4.


Dada la observacin de los investigadores, el 71% indica que el jefe no soluciona las
desviaciones en su equipo de trabajo, ya que primero busca culpables, mientras que el
29% menciona que si resuelve los conflictos de forma inmediata.


107

6.2.1.5 Temtica Tcnicas de liderazgo.

Pregunta 5.


Como se observa en la grfica el 80% de los colaboradores entrevistados mencionan
que su jefe genera las actividades enfocada a la relacin, mientras que el 20% indica
que las actividades son enfocadas a la tarea.


108

Pregunta 5.

b) Nivel Jefe.

Como se observa en la grfica el 100% de los jefes entrevistados consideran que
utilizan tcnicas de liderazgo para la interaccin con su equipo de trabajo.


109

Pregunta 5.


En base a la observacin de los investigadores, el 71% indica que el jefe no utiliza las
tcnicas de liderazgo actual con la interaccin de su equipo de trabajo, y el 29% si
observaron tcnicas de liderazgo entre el jefe y su colaborador


110

6.2.2 Resumen de encuesta general por temtica.

a) Pasin.

Lo que indica la grafica anterior de acuerdo a la investigacin realizada en el rea
Comercial, el lder y sus respectivos colaboradores siempre realizan las actividades con
pasin.


111

b) Delegacin de funciones y toma de decisiones.

La grafica anterior representa la delegacin de funciones y la toma de decisiones que el
jefe brinda a sus colaboradores en el rea Comercial, siendo el 93% de los J efes tiene
esta cualidad en su equipo de trabajo, mientras que el 7% no toma en cuenta las
opiniones de sus colaboradores.


112

c) Confianza.

Como se visualiza en la grfica el 82% de las ocasiones el jefe brinda confianza a sus
colaboradores respecto a las actividades que realiza da con da, mientras que el 18%
de las ocasiones el jefe no brinda la seguridad y confianza a su equipo de trabajo.


113

d) Resolucin de conflictos.

Como se muestra en la grfica anterior el rea de oportunidad que tiene el jefe con su
equipo de trabajo es solucionar los problemas antes de buscar culpables representada
con un 57%, mientras que el 43% si soluciona las desviaciones antes de buscar
culpables.


114

e) Tcnicas de liderazgo actual.

Como se aprecia en la grafica el 70% de los jefes del rea Comercial utilizan las
tcnicas de liderazgo actual para la interaccin con sus colaboradores, mientras que el
30% de los jefes tiene que desarrollar esta cualidad.


115

6.2.2 Resumen de encuesta general por nivel.

De un total de 5 preguntas realizadas a los jefes y colaboradores del rea Comercial en
conjunto con la observacin directa realizada por el equipo de investigacin se obtienen
los siguientes resultados:

Todos los jefes consideran que desarrollan y muestran cualidades como pasin,
delegacin de funciones, confianza, resolucin de conflictos y tcnicas de liderazgo
con su equipo de trabajo.
El 84% de los colaboradores perciben cualidades como pasin, delegacin de
funciones, confianza, resolucin de conflictos y tcnicas de liderazgo en el ambiente
de trabajo, mientras el 16% no lo percibe.
El 66% de los investigadores observaron cualidades como pasin, delegacin de
funciones, confianza, resolucin de conflictos y tcnicas de liderazgo en el ambiente
de trabajo, mientras el 34% no observo stas cualidades.


116

6.2.3 Resumen general de encuestas.

En la grfica general, la cual se obtuvo mediante encuestas realizados a los jefes y
colaboradores as como la observacin directa del equipo de investigacin en el rea
Comercial de la Subdireccin de Atencin al Cliente, se detecta cualidades que no
estn desarrolladas en su totalidad en dicha rea tales como delegacin de funciones,
confianza, resolucin de conflictos y tcnicas de liderazgo, etc., representadas con un
13%, no obstante el equipo de trabajo tiene el 87% en respuestas afirmativas, por lo
cual se puede desarrollar los puntos de oportunidad para generar lideres de excelencia
en dicha subdireccin.


117

6.2.4 Tabulacin general de encuestas.


118

6.2.5 Anlisis de las temticas.

De acuerdo al anlisis de las encuestas y la observacin directa realizada en el rea
comercial, el equipo de investigacin detecta puntos de oportunidad en las bases,
virtudes y actitudes del LIDERAZGO DE EXCELENCIA en este grupo.

Los colaboradores del rea realizan sus actividades diarias con pasin ya que en la
mayora existe la necesidad de crecimiento y la empresa ofrece esta oportunidad a los
colaboradores; as mismo, el entusiasmo con el que realizan sus tareas es porque
estn identificados con la organizacin; sin embargo, no existe un entrenamiento y
desarrollo hacia los jefes para que utilicen las tcnicas del liderazgo actual, y como
consecuencia de esto los colaboradores sienten una falta de apoyo, apata y confianza
hacia sus jefes ya que estos no consideran sus opiniones para la toma de decisiones,
as como no delegan actividades a sus colaboradores, generando inseguridad en ste
ltimo.

Existen diferencias en las actividades realizadas por los colaboradores, esto se da por
la falta de administracin en las tareas, integracin y comunicacin entre el equipo de
trabajo.

El rea es dinmica en cuanto a sus actividades y proyectos que se presentan da con
da; sin embargo, existen actitudes y hbitos no adecuados para el desarrollo de los
mismos, por lo cual el Personal se mantiene en estado de confort dada la falta de
direccin del J efe.


120

CAPTULO 7. PROPUESTAS.

De acuerdo con los resultados de la investigacin y la observacin directa realizada en
la Empresa Tecmarketing, en la Subdireccin de Atencin al Cliente en el rea
Comercial, el equipo de investigacin detecta actitudes, conductas y practicas
inadecuadas que no permiten llegar al liderazgo de excelencia, por lo cual el equipo de
investigacin propone los siguientes puntos:

Con la finalidad de mejorar la relacin laboral entre los integrantes del rea
comercial se propone que se imparta cursos sobre inteligencia emocional a los
jefes, ya que a travs de stos se podr mejorar el manejo de sus emociones,
caracterstica del lder de excelencia, lo cual lleva a tener tacto para tratar a sus
colaboradores. A continuacin se enlistan cursos sobre este tema:
o Curso inteligencia emocional.
o Curso Desarrollo de las capacidades gerenciales

Con el objetivo de enfocar los esfuerzos de comunicacin que se interpreta en
los resultados, se propone implementar un curso de Desarrollo Humano y
Comunicacin para el rea Comercial para lograr una comunicacin efectiva y
humanstica logrando as un clima laboral satisfactorio y aplicar tcnicas de
liderazgo bsicas. Los cursos que hacen referencia son:
o Benchmarking aprender de otros
o Desarrollo personal y calidad de vida
o Estrategias de motivacin.
o Manejo de personal y supervisin efectiva.
o Mejoramiento del clima organizacional.
o Relaciones humanas y motivacin
o Comunicacin.


121

Que los lderes equilibren la relacin interpersonal con sus colaboradores as
como la tarea que se les asigna, ya que una de las caractersticas de un lder de
excelencia es mediar stas dos actividades para lograr los objetivos de forma
ptima. Los cursos que pueden fomentar el tema son:
o Administracin de Recursos Humanos.
o Administracin del tiempo.
o Administracin de recursos.
o Evaluacin de proyectos

Realizar una vez a la semana durante una hora crculos de integracin en los
cuales el equipo de trabajo (jefe y colaboradores) platiquen los temas personales
y laborales para lograr la comunicacin ascendente y descendente, con el
objetivo que el jefe genere empata y seguridad con su colaborador para
alcanzar lealtad, confianza y compromiso de los mismos.

Evaluar las actividades que tiene cada Ejecutivo ya que stas no son equitativas
en el grupo de trabajo por aptitudes y actitudes de los mismos, el lder de
excelencia Crece y hace crecer a su gente delegando actividades as como
desarrollar la toma de decisin y el arte de negociacin del colaborador, con el
objetivo de que todos los ejecutivos tengan el mismo nivel de actividades y
fortalezcan sus capacidades de superacin constante.

Realizar con todos los colaboradores rotacin de actividades anualmente, con la
finalidad de que conozcan todas las tareas que se realizan dentro del rea
comercial, en consecuencia ampliarn su perspectiva, adquirirn ms
conocimientos que ayuden al crecimiento personal y al desarrollo de un mejor
equipo de trabajo ya que un lder de excelencia trabaja en la cualidad de
superacin constante.


122

Fomentar el reconocimiento hablado y escrito a cada uno de los colaboradores,
as como reforzar la forma de retroalimentar las desviaciones de los
colaboradores, El lder debe crear la atmsfera donde todo el equipo pueda
destacarse y reconocer los logros.

Con el objetivo de incentivar a los colaboradores proponemos aplicar un
programa de recompensas a travs de agradecimientos y convivencias
fomentando el esfuerzo y la superacin constante de los colaboradores.


124

CAPTULO 8. CONCLUSIONES.

Con base en los resultados de la investigacin, concluimos, que si tiene a bien tomar en
cuenta nuestras propuestas, se ver incrementado el liderazgo de excelencia y la
creacin de equipos de trabajo de alto rendimiento y autogestin, y en consecuencia, se
podr obtener eficiencia y calidad en las actividades que se realicen dentro del rea
comercial, como resultado la sinergia del personal.


126

CAPTULO 9. RECOMENDACIONES.

De acuerdo con la observacin realizada por el equipo de investigacin y dado que el
personal del rea Comercial de la subdireccin de Atencin al Cliente dedica tiempo en
las oficinas, para promover el liderazgo de excelencia considerando el aspecto humano,
se enlistan las siguientes recomendaciones:

Se recomienda actualizar los equipos de cmputo a porttiles con la posibilidad
de realizar videoconferencias como herramienta de apoyo para las juntas, y
lograr una comunicacin ms efectiva.

Se recomienda realizar dos veces por semana 30 minutos (la ltima media hora
de la jornada) de acondicionamiento fsico en los parques cercanos de las
instalaciones de la empresa.

Se recomienda organizar a los equipos de trabajo en oficinas adyacentes, de ser
posible con ventanas laterales de cristal el objetivo de mantener una
comunicacin efectiva entre los equipos.

Se recomienda que se acondicione el pasillo principal, de manera que pueda
entrar luz natural al rea de trabajo.

Se recomienda reforzar la comunicacin interna, destinando espacios para dar a
conocer al personal las nuevas actividades, valores y principios de la empresa,
as como el estatus de los proyectos con el fin de lograr identidad en el rea
comercial, ya que una de las caractersticas en el liderazgo de excelencia, es que
el personal se sienta identificado con la empresa.


127

Observamos que la empresa tiene una cultura organizacional poco funcional por
lo cual se recomienda definir la Misin, Visin y Filosofa de la misma, ya que
actualmente se utilizan los de la empresa Matriz, estos elementos son necesarios
para permitir la integracin e identidad con la organizacin.


129

Bibliografa.

LIBROS Y ARTICULOS:

1. En busca de la excelencia: Peter Thomas, J . Watemar, J r Rober.
2. Como crear y dirigir la nueva empresa: J ulio Flores Andrade, Editorial J ulio
Flores Andrade.
3. Pasin por la excelencia: Austin Nancy Peters Tom. Editorial Lasser Press.
4. El arte de resolver problemas: Ackoof, Rusell. Editorial Limusa.
5. La mente estratega: Ohmae, Kenichi. Editorial McGraw Hill.
6. El despertar del lder: Kevin Cashman. Editorial Empresa Activa.
7. De lder a lder: Frances Hesselbein y Paul M. Cohen. Editorial Granica.
8. Liderazgo radical: Steve Farber. Editorial Mc. Graw Hill.
9. Liderazgo estratgico para directivos, directores y dirigentes: Guillem Bou
Bauza. Editorial Pirmide.
10. Filosofa para un lder empresarial: ngel Tomas Martin. Editorial Octaedro.
11. Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo: Palomo Vadillo. Editorial ESIC.
12. El poder del liderazgo: BUSSINESWEEK. Editorial McGraw-Hill.
13. Liderazgo y direccin. El liderazgo del siglo XXI: Eduforma, Editorial Trillas.
14. Gestin del talento Humano: Idalberto Chiavenato. Editorial McGraw-Hill.
15. Fundamentos de Administracin: Mnch Galindo, Lourdes. Editorial Trillas.
16. Administracin I: Acosta Altamirano, J aime A. Publicaciones Administrativas y
Contables, S.A.
17. Administracin de Empresas (Teora y Prctica):Reyes Ponce, Agustn.
Editorial Limusa.
18. No jefes sino lideres: J ohn Adair. Editorial Fundacin ConfeMetal.


130

19. Madera de lder: Mario Alonso Puig: Editorial Empresa Activa.
20. Diseo de las organizaciones para crear valor: de la estratega a la estructura:
J ames A. Brickley, Editorial McGraw-Hill.
21. Como llegar a ser un maestro de la negociacin: L. Matarasso. Editorial
Granica.
22. Planeacin estratgica con enfoque sistemtico: Luis Alfredo Valds
Hernndez. Editorial UNAM
23. Administracin estratgica; un enfoque integrado!: J oaqun Ramos Santalla.
McGraw-Hill.
24. Liderazgo de Excelencia: Miguel ngel Cornejo
25. Hacia el Liderazgo de Excelencia: Carlos Mora Venegas
LIGAS:
1. Hacia el liderazgo de excelencia:
http://www.degerencia.com/articulo/hacia_el_liderazgo_de_excelencia
2. Liderazgo: www.monografias.com/.../liderazgo/liderazgo
3. Liderazgo: www.rrppnet.com.ar/liderazgo
4. Tcnicas de liderazgo: www.personal.able.es/cm.perez/trucoslider
5. Liderazgo: www.gestiopolis.com/dirgp/adm/liderazgo.
6. Liderazgo para un mundo ms humano:
humanismoyconectividad.wordpress.com/.../liderazgo/
7. www.aulafacil.com/liderazgo
8. www.misionliderazgo.com
9. www.sergerente.com
10. www.monografias.com
11. www.planeacinestrategicas.com

APUNTES:
Seminario Liderazgo de excelencia para la planeacin estratgica creativa.

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