Modelo de Incorporacin Efectiva. Mejoras en el planteamiento del modelo para el diagnstico organizacional. Jorge Zanabria Sotomayor Resumen.

El objetivo es presentar una propuesta de modelo de diagnstico organizacional que se basa en la dinmica de interaccin entre cuatro partes organizacionales identificadas a partir de un campo de accin organizacional, estas partes son: Parte Humano Estrat gica, Parte Humano !perativa, "ontenido del #rabajo $ Estructura !rganizacional. %a dinmica que surge como producto de la interaccin entre estas partes, rompe el esquema de causa $ efecto que consideramos un enfoque lineal poco aplicable a la realidad organizacional. &s' mismo, se presenta un caso de aplicacin en donde se puede observar el funcionamiento de la #abla de (nteraccin !rganizacional. %as implicancias del modelo como alternativa de diagnstico, son discutidas.

Definicin del Problema. Fundamentacin. %as organizaciones $ los esfuerzos del desarrollo organizacional )*!+ por lograr cambios en los cuales se llame a la participacin de la gente, $ se pueda enfocar los esfuerzos de intervencin a aspectos neurlgicos de la dinmica organizacional, es una de las prioridades que en la actividad de consultor'a nos vemos enfrentados. ,i bien es cierto que la generacin de cambios es la base de la actividad de consultor'a )-urb, .//0+, se impone la necesidad de 1partir por el incio2, ue es lo !ue vamos a ver en la organizacin para poder orientar esos cambios". En respuesta a esta interrogante surgen los 1Modelos de *iagnstico !rganizacional2. %a 3erramienta que nos permite visualizar cmo funciona la organizacin $ a que aspectos se deben prestar atencin. %os modelos como bien lo define 4adler )567/, citado por 8ernndez9:'os $ ,anc3ez, 566;+ deben seguir diferentes criterios, los cuales presentamos a continuacin: Ser explcitos. *eben tener claramente identificados sus constructos, sus variables, su funcionamiento $ no dar pie a elementos o relaciones impl'citas o ambiguas.

Basarse en una teora. *eben tener como fundamento una teor'a un conjunto de conocimientos acumulados $ contrastados por la comunidad cient'fica. Estar definidos operacionalmente. Han de especificar todos sus componentes )constructos, variables+ $ sus interrelaciones en t rminos de que operaciones son necesarios para medirlos. Tener validez emprica. 4ecesitan ser probados para determinar si las relaciones especificadas se ajustan a la realidad. Tener validez aparente. <rado en que el modelo se utiliza para comunicar resultados o facilita la comprensin de los 3allazgos de una evaluacin o medida. Ser generalizables. ,er aplicables a un rango amplio de conte=tos, individuos, tecnolog'as, etc.

,i bien tenemos diferentes 3erramientas a disposicin por medio de la literatura en *!, la propuesta que a continuacin presentamos, pretende responder a un criterio que consideramos fundamental $ que 3emos mencionado l'neas arriba. %a Dinmica #rganizacional que definimos como, la interaccin de las partes de la organizaciones !ue producen diferentes efectos en el sistema !ue surgen como producto de relaciones duales entre las partes organizacionales donde una motiva la interaccin sobre la otra"# el anlisis de esta dinmica es la base del diagnstico organizacional en este modelo $ *e esta forma damos respuesta a la pregunta planteada l'neas arriba: >?u es lo que vamos a ver en la organizacin para poder orientar los cambios@, pues es conocer como estn configuradas en la percepcin de la gente las diferentes partes organizacionales, $a que all' est el foco de la intervencin para la modificacin de la dinmica organizacional. *e esta manera rompemos el esquema de relaciones causales que derivan de un enfoque lineal $ asumimos la postura sist mica de interaccin conjunta. El %ampo de &ccin 'rganizacional (%&') Para 3ablar de las partes organizacionales, debemos recordar las palabras de %eAin )56B/, citado por 8renc3 $ Cell, 566D+ sobre la configuracin de la situacin actual en las organizaciones. 1El status quo, dec'a %eAin, es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas2 )p.7E+ para nuestros fines, estas fuerzas orientan un marco de accin de la organizacin, que se establece a partir de dos vectores que se entrecruzan tal como lo muestra la figura 5.

Figura $.
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%ampo de accin organizacional El "&! determina el mapa de la accin organizacional $ nos indica la configuracin de los vectores: 9Fn vector trasciende desde la necesidad de generar E,#:&#E<(& en la organizacin, 3asta llevarla a la &""(!4. 9El otro seGala la necesidad de la organizacin de contar con la "&P&"(*&* HFM&4&, $ con P:!"E,!, #E"4("!, que orienten los esfuerzos. %a interaccin de estos vectores, justifican la e=istencia de las B partes organizacionales: 5. *arte +umano Estrat,gica. "ompuesta por el talento de aquellos que toman la responsabilidad de delinear los objetivos $ la supervisin de los mismos. )<erencias $ Hefaturas+ .. *arte +umano 'perativa. *efinida por la capacidad de los "olaboradores para llevar a cabo la ejecucin de acciones alineadas con los objetivos organizacionales. E. %ontenido del Traba-o. ?ue corresponde a las funciones $ responsabilidades que se tienen en funcin del cargo que se ocupa. B. Estructura 'rganizacional. ?ue se define a partir de los procesos de trabajo compartido, $ la estructura formal como mecanismo de coordinacin $ de validacin de las jerarqu'as en la organizacin. Estas B partes conviven en interaccin constante, $ esta interaccin se da a partir de la forma como estn configuradas estas partes, tal $ como aparece en la 8igura .. &s' mismo, se puede observar que tanto la Parte Humano Estrat gica $ la Estructura !rganizacional reciben la influencia para su accin, desde la I(,(!4 que tiene la organizacin ),e constitu$e como un input para el sistema+. &s' mismo, la Parte Humano !perativa $ el "ontenido del #rabajo generan en la prctica la M(,(!4 de la !rganizacin )El output+ Figura %. .in/mica organizacional

"omo se puede apreciar, las partes conviven en interaccin constante $ todas interaccionan entre s', los aspectos que son caracter'sticos de estas interacciones, constitu$e la "F%#F:& de la organizacin, que segJn *enison )5665+ se refiere a: 1Ialores, las creencias, $ los principios fundamentales que constitu$en los cimientos del sistema <erencial )K+ Estos principios $ procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organizacin.2 )p..+ 0a Tabla de 1nteraccin 'rganizacional %a 3erramienta que lleva a la prctica la dinmica de la organizacin es la Tabla de 1nteraccin 'rganizacional. ?ue se presenta en la figura E, esta tabla es elaborada con el sistema organizacional en un procedimiento conjunto que permite a la organizacin conocer como se da la dinmica en su interior. Figura &. Tabla de interaccin organizacional

"omo se puede apreciar, cada interaccin tiene un propsito en su definicin, en la l'nea vertical tenemos las partes organizacionales mandantes, es decir de la cual parte la interaccin, $ en 3orizontal tenemos las partes que reciben la interaccin. El procedimiento de anlisis $ configuracin de estas relaciones las e=ploramos en el siguiente acpite. 'nlisis e Integracin entre lo (erico ) lo Prctico. *aso+ "entro de ,alud PJblica *onte,to de la #rganizacin+ :ecientemente 3an cambiado la sede de la organizacin, con infraestructura moderna $ con alta tecnolog'aL sin embargo, los mismos problemas que se tienen en la antigua sede, se vienen a dar en la nueva sede. *rocedimiento$ 5. ,e generaron c3arlas de sensibilizacin con respecto a la necesidad de darnos cuenta que est pasando en la organizacin, se procedi a realizar un estudio de clima organizacional. )se recomienda partir siempre de una sensibilizacin previa+ .. ,e convoc a participacin voluntaria de diferentes partes de la organizacin, los cuales al ser inscritos, fueron incorporados a grupos cuidando que no se repita la relacin Hefe M ,ubordinado que se da en la organizacin. ,e tuvo la participacin de D0 personas. ,e formaron D grupos de 55 personas cada uno E. El d'a del evento a cada grupo se le dieron 5. rtulos de cartulina roja $ 5. azules, con la finalidad que colocaran lo positivo de la interaccin en los azules $ lo negativo en los rojos. B. ,e e=plic la dinmica con una introduccin terica de cmo se da la interaccin organizacional. ,e procedi a e=plicar la #abla $ se present como se 3a dado la configuracin de las partes organizacionales )en las interacciones en donde se repiten las interacciones organizacionales.+ para ello se llevaron a cabo focus group previos con los diferentes estamentos de la organizacin. 0. & cada grupo se le dio la tarea de trabajar una interaccin en funcin de lo que all' se presentaba, se ocuparon las D primeras casillas de la interaccin de las Partes Humano Estrat gica $ Humano !perativa, por un tiempo de 5/ minutos. Fna vez terminada, los grupos circulan entre esas interacciones $ esta parte termina cuando se vuelve a la tarea original. D. ,e realiza el mismo procedimiento, pero asignando a3ora las interacciones de las partes "ontenido del #rabajo $ Estructura !rganizacional. ;. Fna vez terminada las interacciones )figura B+ se procedi a identificar que situaciones se repet'an $ de que casillas proced'an las ma$ores
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interacciones en rojo $ en azul, a la vez que se reconoc'a que por causa de la configuracin de la parte organizacional 1mandante2 se determinaba la situacin actual. 7. %a dinmica termina con la propuesta de las personas para mejorar cada parte de la organizacin, priorizadas previamente. Figura -. :esultado de la #abla de (nteraccin !rganizacional del "entro de ,alud PJblica.

Discusin ) *onclusiones. ,i bien la dinmica de la organizacin es una resultante de la forma como interaccionan las diferentes configuraciones organizacionales, es importante reconocer que 3a$ aspectos que escapan al control de las decisiones organizacionales, como el nJmero de personas permitidas por la legislacin vigente, o infraestructura que dificulta la coordinacin )obviamente es impensable dejar la actual inversin para volver a lo anterior+. Es necesario partir de la sensibilizacin con la gente, con la finalidad de generar el entendimiento que la propuesta de mejora parte por la identificacin del papel que se 3a jugado en la
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situacin actual de la organizacin. Casta observar la figura B para poder ver que la percepcin es ampliamente negativa desde diferentes aspectos, en las percepciones 3an imperado las quejas antes que el reconocimiento de los aspectos positivos de la organizacin. Este fue efectivamente, el punto de partida de la intervencin, en buscar el reenganc3e de la gente con la vocacin que los une al trabajar en un "entro de ,alud. En un momento se propuso empezar ordenadamente la intervencin, siguiendo el orden de la Parte !rganizacional 1mandante2, lo cual es una idea alternativa de accin dentro del modelo. &s' mismo es bueno observar que la lgica que sigue este modelo de anlisis se deriva de la fundamentacin de los ,istemas ,ociot cnicos, $a que nos basamos en la premisa de que una organizacin o unidad de trabajo, es un sistema que combina lo social NParte 3umana Estrat gica $ !perativaO con lo t,cnico NEstructura organizacional $ contenido del trabajoO $ que est abierta a su entorno )"umming $ Porle$, .//;+ &s' mismo, al identificar las configuraciones de cada una de las partes organizacionales, respetamos el principio sist mico de que las implicancias de cada aspecto debe ser considerado de forma independiente )Enfoque dual en la teor'a ,ociot cnica+, $a que los arreglos en una de las partes organizacionales no necesariamente significan arreglos en las otras partes, por lo que se debe recurrir a concesiones que faciliten la efectividad del sistema. )8renc3, Pell $ QaAacR$, .//;+

Referencias

"ummings, #. S Porle$, ". ).//;+ .esarrollo organizacional y cambio . M =ico: #3omson *enison, *. )5665+ %ultura corporativa y productividad organizacional . Cogot: %eguis. 8ernaTndez9:iTos, M. S ,aTnc3ez, H. )566;+. Eficacia organizacional: "oncepto, desarrollo $ evaluacioTn. Madrid: *iTaz de ,antos. 8renc3, P. S Cell, ". )566D+ .esarrollo organizacional aportaciones de las ciencias de la conducta para el me-oramiento de las organizaciones . M =ico: Pretince Hall Hispanoamericana. 8renc3, P., Cell, ". S QaAacRi, :. ).//;+ .esarrollo organizacional2 Transformacin y administracin efectiva del cambio$ M =ico: Mc<raAHill (nteramericana -urb, M. ).//0+ 0a consultora de empresas gua para la profesin . M =ico: %imusa.