Sunteți pe pagina 1din 48

PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL IN CADRUL BANK ROMANIA

Capitolul 1 1 Aspecte teoretice pri i!" #oti area resurselor u#a!e


1$1 Moti area resurselor u#a!e
De-a lungul timpului, raportul dintre latura uman si cea tehnic, cele dou componente de baz ce alctuiesc sistemul unittii economice, a cunoscut schimbrile substantiale determinate atat de natura relatiilor de productie si corespunztor de finalitatea activittii, cat si de acumulrile aprute in cadrul fiecrui subsistem considerat. Dac in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltrii industriei problemele erau tratate pe coordonatele adecvrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe msura ridicrii complexitatii intreprinderii, aceast optic este abandonat in favoarea unei viziuni mai cuprinztoare, ce confer factorului uman (capacittilor sale creative, determinrilor sale psihosociale) un rol tot mai insemnat in imbunttirea activitatii economice. Rolul primordial al resurselor umane se regaseste si in procesul de crestere a eficientei economice. Avand in vedere tendinta mondial de trecere la o economie bazat pe cunostinte si optica conform creia resursa uman este privit ca fiind cea mai important resurs a organizatiei, motivarea personalului ocup un loc important in activitatile manageriale. Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin movere si semnifica pune in miscare, a face o deplasare. !"!# $xista mai multe definitii in literatura de specialitate, care analizate in esenta nu difera semnificativ% motivarea reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza si diri&eaz comportamentul spre un scop' acesta, o dat atins, va determina satisfacerea unei necesitati ("(#. )otivarea este suma fortelor energiilor interne si externe care initiaz, directioneaz si sustine comportamentul uman in atingerea unui scop *"*#. ! ( *

)otivarea-ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute si care il imping, il instig si il determin pe individ s si le satisfac +"+# )otivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul crora rezult complexitatea conceptului. ,rintre acestea se intalnesc% trebuintele, motivele, interesele si convingerile. Descrierea acestora a fost realizat in Anexa nr.!.

1$% For#ele #oti &rii


)otivarea poate imbrca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se clasific, de regul, in perechi opuse, si anume% )otivarea pozitiv si motivarea negativ )otivarea intrinsec si motivarea extrinsec )otivarea cognitiv si motivarea afectiv

1$%$1 Moti area po'iti & si #oti area !e(ati &


Rezult din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute. Moti area po'iti & const in relationarea direct si proportional a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. -atisfactia este perceput diferit de la individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a motivrii pozitive care s ofere fiecrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele motivrii pozitive sunt evidentiate in Anexa nr.(, tabelul nr.(. Moti area !e(ati & este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezint un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi inclus cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. .n firmele moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv.

$xistent unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate, promovarea competentei stimuleaza la munc si antreneaz personalul si din punct de vedere afectiv, emotional. /ategoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in figura nr.(, Anexa nr.*.

1$%$% Moti area i!tri!sec& si e)tri!sec&


Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaz. Moti area i!tri!sec& sau "irect& este generat, fie de surse interne subiectului motivarii - de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat. /aracteristica acestei motivatii const in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitti adecvate ei. Moti area e)tri!sec& sau i!"irect& este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activittii lui. $a poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de impre&urri favorabile sau nu.

1$%$* Moti area co(!iti & si a+ecti &


$ste legat de unele trebuinte imediate ale indivizilor. Moti area co(!iti & este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. -e manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerant ridicat fat de risc. ,rin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. )otivarea cognitiv isi gseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine. Moti area a+ecti & este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. .n organizatie, motivarea afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru intentionat.

1$* Co#po!e!tele siste#ului "e reco#pe!se


1$*$1 Caracteristicile si clasi+icarea reco#pe!selor
Ma!a(e#e!tul reco#pe!selor se defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele in ceea ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni anga&ati, precum si fidelizarea si motivarea corespunztoare a acestora.

-istemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa anga&atii &oac un rol important in eforturile organizatiei de a castiga un avanta& competitiv si de a-si indeplini obiectivele0"0#. -istemul de recompense trebuie s% . .. . . . semnaleze anga&atilor obiectivele ma&ore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea ctre client sau altele' atrag si s retin talentele de care organizatia are nevoie' incura&eze anga&atii s-si dezvolte capacittile si abilittile de care nevoie' motiveze anga&atii' creeze tipul de cultur organizational pe care compania il urmareste. au

.n mod ideal, un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeaz. ,roiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. /omplexitatea este determinat de urmtorii factori% . in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti anga&ati, sistemul de recompensare este considerat important de ctre oricine' . . . . . . un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva anga&atii, recompensele fiind sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente in plus fat de recompensarea anga&atilor reprezint un cost ma&or al oricrei organizatii si un numr mare de legi si reglementri legale au ca subiect sistemele de anga&atii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare costul vietii variaz semnificativ in functie de zona geografic iar acest aspect trebuie foarte variate de la caz la caz' plata pentru munca efectuat' aceste componente trebuie coordonate' poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei' recompensare' atat prin negocieri individuale cat si prin negocieri colective luat in calcul de organizatii la recompensarea anga&atilor de la reprezentante sau de la subunitti situate in zone diferite. 0

-istemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depus sau performanta realizat, putandu-se clasifica in% !. Recompense financiare' (. Recompense non-financiare - in functie de natura recompensei, sau in% !. Recompense directe' (. Recompense indirecte. ,,-istemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilittilor si avanta&elor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea anga&atilor precum si de activitatea desfsurat de acestia1.2"2# I! ca"rul reco#pe!selor "irecte, se i!scriu. . . la profit)' . plata amanata (planuri de economii, cumprare de actiuni, distribuirea veniturilor in timpul anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului). Reco#pe!sele i!"irecte su!t. . plata timpului nelucrat (concedii de odihn, srbtori legale, concedii medicale, aniversri, stagiul militar, pauz de mas, timpul de deplasare)' servicii si alte recompense (facililtti pentru petrecerea timpului liber, masin de serviciu, consultatii financiare, plata scolarizrii, concedii far plat, echipament de protectie, plata transportului, mese gratuite, servicii specifice) ' . programe de protectie (asigurri medicale, asigurri de viat, asigurri de accidente, asigurri pentru accidente de munc, pensii, prime de pensionare, a&utor de soma&, protectie social)' salariul de baz' salariul de merit' stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucat - acordul direct, adaosuri si

sporuri la salarii, salariul diferentiat - acordul progresiv, cumprarea de actiuni, participarea

1$*$% STIMULENTELE FINANCIARE


/and productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai bun mi&loc de crestere a performantelor. 2

Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. ,e lang stimulentele financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care participarea la profit a anga&atilor constituie metoda cea mai frecvent intalnit. -timulentele financiare individuale pot fi% stimulente3unitate produs, comisioane, bonusuri, plata pentru abilittile3cunostintele anga&atului si plata in functie de merit. 1$*$%$1 Sti#ule!te +i!a!ciare per u!itatea pro"us& Acest tip de stimulent financiar reprezint forma cea mai comun de stimulent financiar individual pentru anga&atii din unitatile productive. Anga&atilor li se plteste o suma fix pentru fiecare unitate produs. Aceast sum fix se calculeaz dup cum urmeaz% in primul rand, se identific salariul zilnic al anga&atului. in continuare, se msoar numrul de unitti produse in medie pe zi. -alariul mediu zilnic se imparte la numrul mediu zilnic de unitti produse pentru a afla plata pentru fiecare unitate produs. Dezavanta&ele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care acestea il transmit. --a constatat c uneori comportamentul anga&atilor este diferit de cel asteptat. Anga&atii pot reduce productia de unitti de teama consecintelor ce vor aprea in urma cresterii productivitatii4"4#. De exemplu, anga&atii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar creste semnificativ. 1$*$%$% Co#isioa!ele -istemele de recompensare pe baz de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile de vanzri, acordandu-se agentului un anumit procenta& din vanzrile efectuate. ,ltile prin comision ofer o legtura foarte clar intre plata anga&atului si performantele acestuia si de aceea, reprezint un stimulent financiar foarte eficace. 5otusi, se cere un control riguros din partea managementului. comision poate reduce cooperarea in cadrul unei echipe. 1$*$%$* Bo!usurile 6n bonus reprezint o sum de bani care este pltit imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. .n anumite organizatii, bonusurile se impart la toti anga&atii, dac obiectivele organizatiei De exemplu, plata pe baz de

au fost atinse. .n alte organizatii, bonusurile se acord individual, in functie de performantele fiecaruia. 6n exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor &uctori de fotbal, care specific faptul c vor primi o anumit sum de bani pentru fiecare gol inscris. 1$*$%$. Plata pe!tru a/ilit&tile 0 cu!osti!tele a!(a1atului 7olosind acest sistem de recompensare, anga&atii sunt pltiti in functie de abilittile si cunostintele acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in munc. ,ractica a demonstrat c sunt necesari minimum +-0 ani pentru a atinge o calificare inalt. 1$*$%$2 Sti#ule!tele +i!a!ciare "e (rup -timulentele financiare de grup sunt proiectate s urmreasc aceleasi obiective ca si stimulentele financiare individuale, adic s fac legatura intre recompense si performante. Diferenta const in faptul c acum performanta se msoar la nivel individual de unitate organizational si este perceput ca rezultat al eforturilor de grup. -timulentele financiare de grup au si aspecte negative. Dac grupul este format din prea multi anga&ati, acestia pot crede c eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor grupului. 1$*$%$3 Participarea la pro+it 7olosind acest sistem de stimulente financiare, anga&atii isi impart profitul obtinut de pe urma activittii la locul de munc. Dup ce s-a obtinut acest profit, un procenta& din profitul aditional se va distribui anga&atilor sub forma de bonus. 6neori acest bonus este egal pentru toti anga&atii organizatiei. Alteori, bonusul este diferit de la anga&at la anga&at, in functie de nivelul organizational sau in functie de salarii. $xista trei tipuri de participare la profit% !. Planuri de distributie curent (planuri cash) care pltesc o parte din profitul companiei cash sau actiuni' (. Planuri de plti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine anga&atilor se constituie intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plti se fac de obicei dup pensionare, in caz de invaliditate, de deces sau la prsirea companiei'

*.

Planuri

combinate,

care

asigur

atat

plti

cash

cat

si

plti

amanate.

Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea planuri pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari.

1$*$* BENEFICII
8eneficiile &oac un rol important in viata anga&atilor si a familiilor acestora si au un impact atat financiar cat si administrativ asupra afacerilor companiei care ofer aceste beneficii. ,roiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezint o sarcin extrem de complex. -unt multe aspecte de luat in seam, printre care se numr problemele legate de taxe, aspectele legale precum si gsirea surselor de finantare. $xist mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume% . . . ,lanul prote&eaz anga&atii si familiile acestora in caz de imbolnviri, handicap fizic, deces sau soma&' ,lanul asigur un venit in caz de pensionare pentru anga&ati si familiile acestora' ,lanul asigur un sistem de invoiri sau de zile libere. 8eneficiile se impart in cateva categorii ma&ore, dintre care cele mai importante sunt% programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat, programe de protectie optionale. 1$*$*$1 Pro(ra#ele "e protectie o/li(atorii 9rganizatiile trebuie s constituie fonduri pentru % !. Asigurri sociale' (. *. -oma&' /ompensatii in caz de accident. unor controverse pe plan mondial. /ateva

Asigurrile sociale constituie subiectul anga&ati-pensionari.

dintre acestea se refera la% redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul

1$*$*$% Plata pe!tru perioa"ele "e ti#p i! care !u se lucrea'&-

. . . . . .

9bligatii civice, serviciul militar' :ile nationale, srbtori legale' /oncedii medicale' /oncediu prenatal, concediu de maternitate' Aniversri, onomastici' .nvoiri in caz de deces in familie.

1$*$*$* Be!e+icii supli#e!tare .n timp ce toti anga&atii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, anga&atii de baz ai institutiei, in special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la beneficii suplimentare. ,rintre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere pentru anga&atii si de baz, sau pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numr% . . . . . . . . . . . . . Automobilul institutiei' ;acante suplimentare' ,rivilegii de parcare, .mprumuturi' -ofer' /rti de credit' Acces la o sal de exercitii fizice' /antin special' 8onus de sfarsit de an' Reduceri de preturi pentru mrfurile cumprate' /omisioane la vanzri' /adouri de srbtori' ,remieri.

/a si beneficiile de baz, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pstrarea personalului bine pregtit. .nainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie s vad dac acestea se pot deduce din venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, s determine dac ele vor fi castiguri supuse impozitrii.

1$*$. SALARIUL DE BA4A

,entru munca prestat in conditiile prevzute in contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va cuprinde salariul de baz, adaosurile si sporurile la acestea. -istemul de salarizare, respectiv salariul de baz, se stabileste prin negocieri colective intre persoanele &uridice care anga&eaz si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilittile firmei care anga&eaz. $xceptie de la aceast regul fac sistemele de salarizare pentru personalul din unitatile finantate integral sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste astfel% ,entru personalul unittilor bugetare, de ctre <uvern, cu consultarea sindicatelor' ,entru personalul autorittilor legislative, executive si &udectoresti, de ctre ,arlament, prin lege' ,entru personalul regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de <uvern, care cea mai mare parte a veniturilor o reprezint transferurile de la bugetul de stat, sistemul de salarizare se stabileste prin hotrari ale <uvernului, respectiv legi ale ,arlamentului' .n cazul unittilor cu numr redus de personal la nivelul crora nu se incheie un contract colectiv de munc, salariile se stabilesc prin negocieri directe intre patronat si salariati. .n mod asemntor se procedeaz si in cazul anga&rii de salariati de ctre persoanele fizice. -alariul de baz se stabileste pentru fiecare salariat in parte in raport cu calificarea, importanta, complexitatea postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesional. -alariul de baz nu poate fi in nici o situatie mai mic decat salariul minim brut pe economie sau pe tar. ;aloarea salariului minim brut pe economie este in prezent de 0== de lei noi (0.===.=== de lei vechi), echivalentul a aproximativ !*4 de euro. >a sfarsitul lunii aprilie (==?, salariul mediu brut pe economie este !40! lei(echivalentul a aproximativ +?= de euro), cu 4,@A mai mare fata de luna precedenta.. /astigul salarial mediu nominal net realizat a fost de !(?( lei (echivalentul a aproximativ *0= euro) , in crestere fata de luna precedenta cu @= lei (4,2A), potrivit datelor .nstitutului Bational de -tatistic si 8ncii Bationale a Romaniei.

.n aceste conditii, salariul minim pe economie reprezint mai putin de *0A din castigul salarial mediu, fat de o medie de aproximativ 0=A, in economiile din zona euro. ,ersonalul care obtine un salariu de baz egal cu valoarea salariului minim brut pe tar este scutit de impozitul pe salariu. >a nivelul unei unitti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin negocieri colective (dac posibilittile financiare ale unittii sunt reduse) sau prin aplicarea unui coeficient de ierarhizare la valoarea salariului minim brut pe tar.

1$*$2 FORMELE DE SALARI4ARE


17ormele de salarizare reprezint modalitati de evaluare si de determinare cat mai corespunzatoare a muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului ce li se cuvine in consecint1 ?"?#. ,otrivit articolului *? din contractul colectiv de munc, unic la nivel national, formele de salarizare si organizare a muncii ce se pot aplica, sunt% !. -alarizare in regie sau dup timpul lucrat' (. *. .n acord' ,e baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate'

+. Alte forme specifice unittii. Bormele de munc pot fi % !. Borme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrri' (. *. Borme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in Borme de personal - numrul de personal si structura realizrii sarcinilor stabilite. unitatea de timp'

Salarizarea in regie -alariul de baz stabilit pe or, zi sau lun se acord personalului pentru timpul efectiv lucrat, la realizarea integral a sarcinilor de serviciu. Salarizarea in acord ?

,entru aceast form de salarizare se disting urmtoarele variante% Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate, fiind stabilit prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantittile realizate. Acordul direct se utilizeaz acolo unde cantitatea de produse realizate depinde de modul in care atat unitatea cat si personalul sunt interesate de depsirea sarcinilor de munc' Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de munc dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs se ma&oreaz in anumite proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeaz atunci cand se doreste o stimulare foarte puternic a personalului pentru a atinge anumite niveluri de productie, in special la locurile de munc ce limiteaz capacitatea de productie' Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrtori salariati in acord si ale cror realizri depind de modul in care sunt deserviti de respectivul personal, se stabilesc la un nivel mediu de indeplinire a sarcinilor de ctre salariatii deserviti.

Capitolul % Meca!is#ele "e #oti are a perso!alului utili'ate i! ca"rul BANK Ro#a!ia
%$1 BANK Ro#a!ia, u! purt&tor i#pora!t "e cerere pe piata resurselor u#a!e
8ABC Romania este o banc comercial universal, care activeaz pe piata romaneasca de la inceputul anului (==!, principalul actionar fiind grupul austriac 8ABC .nternational A<. Acesta este detinut la randul su de 9sterreichische 8ABCen A<, banca central a unuia dintre cele mai imporante grupuri bancare din Austria. .n ultimii ani 8ABC Romania (denumit in continuare banca sau 8ABC ) s-a orientat preponderent spre domeniul clientilor perosoane fizice si al intrepriderilor mici si mi&locii segmentul de retail. 9rientarea pe acest segment -care presupune o prezenta teritorial intens capabil s asigure apropierea de client- a dus si la o cerere consistent de personal calificat, o

resurs inc rar pe piata local. Astfel, 8ABC a devenit un purttor important de cerere pe piata resurelor umane in domeniul bancar. 8ABC a inceput afacerile in Romania de la zero, a&ungand ca in prezent, 8ABC Romania sa aiba peste 40= de anga&ati, o retea bancara proprie de @2 unitati si un numar de 2= parteneriate in sistem franciza, intentionand sa atinga, la sfarsitul anului, un numar de (*= de unitati (!*= unitati proprii si !== in franciza). 8ABC Romania a inregistrat, la finele lunii iunie (==4, un profit net de !=,? milioane euro. Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie (==4, (,!0* miliarde euro, fata de !,* miliorde euro, la sfarsitul anului (==2. ;aloarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la !,*+? miliarde euro, iar cea a depozitelor la *40 milioane euro. 8ABC Romania este membra a 8ABC .nternational, retea bancara extinsa in noua tari din $uropa /entrala si de $st prin intermediul subsidiarelor sale din -lovacia, Republica /eha , 6ngaria, -lovenia, /roatia, Romania, 8osnia-Dertegovina, -erbia si 6craina. .ntreaga retea 8ABC .nternational are in prezent peste (@= de unitati bancare si prin intermediul celor *.@== de anga&ati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de clienti obtinand astfel active de peste sase miliarde de euro. .n prezent, 8ABC Romania aplica o strategie de expansiune rapid a retelei de sucursale, astfel incat s a&unga la o bun acoperire a pietei la nivel national. ,an la sfarsitul anului (==? reteaua bncii urmeaz s depaseasc nivelul de !(= de sucursale si agentii, fat de (2 in decembrie (==2. ,an in anul (==@, reteaua bncii ar urma s a&ung la (== de unitati. .n prezent, o unitate teritorial este deservit in medie de cinci anga&ati. Aceasta presupune ca in urmtorii doi ani, banca va fi nevoit s mai anga&eze inc 40= de salariati, doar pentru asigurarea personalului pentru posturile nou create. $volutia numrului de persoane anga&ate de banca de la inceperea activitatii este prezentat in 5abelul !. 5abelul ! $volutia numrului de anga&ati in cadrul 8ABC Romania A!ul Nu#&rul persoa!elor or a!(a1ate +4 ?2 !02 (+@ *+@ 5situatia la *1 "ec$6 c$6 (==! (==( (==* (==+ (==0

(==2 (==4

02( 4+2

.n conditiile in care ma&oritatea bncilor din si in sistem au urmat politici asemntoare de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator al pietei personalului bancar - salariul a reactionat la dezechilibrul dintre cerere si ofert, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuat. $volutia a fost favorizat si de atitudinea anga&atorilor, cat si a anga&atilor, care il vd ca principala parghie motivational.

%$% I!su+icie!ta "e perso!al cali+icat, o co!stra!(ere a acti itatii "e retail
-egmentul de retail a oferit si continu s ofere un deosebit potential de dezvoltare prin cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piata romaneasc este una dintre cele mai mari din regiune, cu peste (! de milioane de clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o mic parte deruleaz ins operatiuni in mod regulat cu o banc, astfel ca numrul clientilor potentiali este considerabil. 5otodata, segmentul de retail, datorit puterii individuale de negociere reduse a fiecrui client permite obtinerea unor mar&e de doband (si de aici de profit) mai mari decat domeniul corporativ. Aceasta perspectiv este un al doilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie semnificativ pe aceasta piat. ,e de alta parte, lucrul cu un numr ridicat de clienti, care doresc ins relatii individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei bune prezente in teritoriu. .n direct legatur cu extinderea retelei de sucursale, bncile sunt confruntate cu o alt problem esential - asigurarea resursei umane, care constituie un activ deosebit de important pentru acest domeniu care presupune relatii interpersonale. 9dat cu dezvoltarea rapid a segmentului de retail si implicit a retelelor de sucursale, a crescut si cererea pentru personal calificat a bncilor. 9ferta pe piata este ins restrans, in conditiile in care ma&oritatea personalului de&a existent in si din sistem era imbtranit iar, pe de alt parte, avea o atitudine nepotrivit pentru desfasurarea de afaceri. .n aceste conditii, bncile s-au orientat ctre atragerea de tineri absolventi si pregtirea lor prin stagii de scurt durat,

urmand ca procesul de invtare s continue la locul de munc . ,e de alta parte, valoarea personalului de&a calificat a crescut, iar tendinta se mentine. Aceast competitie intre anga&atori a generat dou tendinte importante% cresterea generalizat a salariilor in si din sistemul bancar, iar pe de alt parte, o fluctuatie masiv a personalului. -istemul bancar a oferit aproape constant dup !@?@ cele mai bune salarii din economie, iar aceasta stare se va mentine pe piat, potrivit estimrilor. ,otrivit datelor .nstitutului Bational de -tatistic, salariul mediu net al anaga&atilor din institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurari si domeniul intermedierii financiare pe primul loc in top. pensii) a a&uns in luna aprile (==? la *.42= de lei noi (echivalentul a !=*! euro). Aceast valoare plaseaza personalul din

%$* Caracteristicile siste#ului "e salari'are i! ca"rul BANK Ro#a!ia


Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a 8ABC impune mrirea considerabil a numrului de anga&ati. ,ractic, de la inceputul anului (==?, banca a anga&at in medie += de noi salariati lunar. /ea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiind atrasi de la alte bnci. ,e de alt parte, asemenea tuturor bancilor din sistem, 8ABC s-a confruntat si cu plecarea unor salariati ctre alti anga&atori, in cele mai multe cazuri tot din domeniul bancar. $xtinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificarea personalului de conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se face atat la nivel central (prin unitatea central din 8ucuresti), cat si la nivel regional, prin centrele de coordonare pe care banca le opereaz. .n aceste conditii, banca este fortat s descopere acei anga&ati potentiali care detin abilittile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea de a-si schimba, cel putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea unei unitati din tar. Aceste conditii impun plata unor sporuri pentru relocare, care fac parte dintr-un pachet salarial atractiv.

%$. Reco#pe!sele "irecte, pri!cipala "irectie "e retri/utie a a!(a1atilor


%$.$1 Salariul "e /a'&

-istemul de salarizare in cadrul 8ABC este flexibil, neavand la baz un salariu de baz, scri de salarizare clase sau gradatii. Desi in proiectia bugetar sunt prevzute valori medii pentru salariile platite pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste individual, in functie de conditiile pietei. .n principal, la stabilirea salariilor, se vizeaz incadrarea in proiectia bugetar. Astfel, salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica, fiind mai mari in zonele cu o concurenta mai intens. Aceasta in conditiile in care ma&oritatea anga&atilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar. .n cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de ctre directorul de sucursal, care trebuie s se incadreze in bugetul alocat. $valuarea personalului se realizeaz anual, cand se iau decizii privind o eventual ma&orare de salariu, sau trecerea pe un alt post. /el mai imporant rol in stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are seful direct al anga&atului, care face sugestii, considerandu-se ca detine informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste a&ustri anuale sunt considerate a suplini si plata unui spor de vechime. .n acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia de dou ori pe an, toate a&ustrile fiind reflectate si in planul de buget.

%$.$% Co#isioa!ele "i! a!'&ri, pri!cipala co#po!e!t& a siste#ului "e sti#ule!te


-alariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane, calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acest sistem a fost introdus incepand cu anul (==4. .nainte de aceast modificare, personalul din domeniul vanzrilor beneficia de asemenea de salarii fixe. De astfel de comisioane beneficiaz nu doar ofiterii de credite, dar si cei implicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii care analizeaz dosarele). Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie de numrul de credite procesate si care au a&uns s fie trase (utilizate). ,olitica de salarizare a bncii nu prevede acordarea altor sporuri suplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. .n cazul in care anga&atii rman peste program pentru

finalizarea sarcinilor atribuite se consider ca este o problem de eficienta individual, intrucat nu le-au finalizat in cadrul programului de lucru. 9rele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de implementarea unor proiecte ma&ore (cum a fost de exemplu trecerea la o nou moned, realizat in iunie (==2). .n cazul in care anga&atii sunt angrenati in implementarea unor proiecte care necesita un volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat ca atare. .n schimb, anga&atii beneficiaz de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor proiecte. .n cazul personalului care lucreaz in zilele de sambat (cand o parte din unitatile teritoriale au program cu publicul), timpul de munc este compensat prin acordarea de zile de concediu suplimentar. /unoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti anga&atii, in conditiile in care cea mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in aceast limb. 8anca nu plateste ins un spor pentru utilizarea frecvent a unei limbi straine. 8ABC nu ofer anga&atilor si sisteme de plati amanate (cum ar fi planuri de economii, posibilitatea achizitionrii de actiuni in cadrul grupului ori distribuirea profitului la sfarsitul anului). Astfel de facilitti sunt oferite numai cadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite in cadrul contractului individual de munc.

%$2 Reco#pe!se i!"irecte


-istemul de recompensare aplicat de 8ABC prevede si acordarea unor recompense indirecte. ,rincipalele forme de recompensare sunt legate de concediile de odihn, aniversri, pauza de mas si concediile medicale. 8anca ofer si servicii suplimentare, ins acestea sunt dedicate in special persoanelor anga&ate pe posturi de management. -alariatii beneficiaz de zile de concediu suplimentare odat cu acumularea de vechime in banc, acestea fiind, pe de o parte, o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de alt parte o metod de fidelizare a personalului. 5otodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrul 8ABC primesc o excursie de un EeeF-end cadou din partea bancii.

6n alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in

conditii de doband

preferential. Acest beneficiu si-a pierdut ins din importanta odat cu scaderea generalizat a dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pe fondul incetinirii sensibile a inflatiei. 8anca organizeaz, de asemenea, petreceri interne cu ocazia srbtorilor importante, la care salariatii particip cu familiile. .n cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale (cstorie, nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel de evenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.

,entru anga&atii care ocup posturi importante banca asigur beneficii, precum telefon mobil si masin. .n cele mai multe cazuri, acesti anga&ati isi negociaz ins pachetul salarial, astfel c beneficiile sunt obtinute chiar prin contractul de munc, nefiind incluse propriu-zis in politica de motivare.

%$3 A!ali'a c7estio!arului


.n urma chestionrii unui numar de zece anga&ati manageri din diferite departamente ale bncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de motivare, cu accent pe salarizare ale personalului. .ntrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate (vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul bncii), aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie, modificrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica salariilor in ultimii ani si asteptri in aceast privint, fidelitatea si atasamentul anga&atilor fat de banc, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si ci de imbunttire a acestora, nivelul de motivare al anga&atilor. !. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentat in figura numarul !.

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati Dintr-un numr total de zece anga&ati chestionati, *=A dintre acestia provin din departamentul /redite, care se ocup cu acordarea de credite clientilor bncii, (=A din departamentul RisFG/ontrolling care colaboreaz cu departamentul /redite la analiza dosarelor clientilor care doresc obtinerea unui credit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si posibilitatea acordrii acestuia, !=A apartin departamentului financiar-contabil, !=A de la resurse umane, !=A de la marFeting si relatii publice, !=A de la departamentul .5 si !=A apartin departamentului /orporate. -tructura pe departamente a bncii este prezentat in 9rganigrama reprodus in Anexa *. ,rin aceasta imprtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru a situatiei

evidentiate in urma chestionrii cu accent pe motivarea salarial a personalului intrucat au fost chestionati anga&ati care beneficiaz de forme diferite de calcul al pachetului salarial, si anume% anga&atii de la departamentele /redite si RisFG /ontrolling beneficiaz de comisionane iar anga&atii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. ,onderea anga&atilor apartinand departamentelor /redite si RisFG/ontrolling, a cror venituri salariale sunt stabilite in functie de comision, este de 0=A in totalul salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand totalul anga&atilor departamentelor .5, /orporate, )arFeting si Relatii publice, Resurse 6mane, 7inanciar-contabil, a cror salariu este fix, au de asemenea cumulat o pondere de 0=A in chestionati.

5otodata, au fost chestionati, anga&ati de pe diferite pozitii ierarhice din cadrul bncii. .n acest mod se realizeaz o analiz de ansamblu corect a situatiei motivrii personalului in 8ABC. (. De cand lucrati in cadrul companieiH

Figura 2 Vechimea angajatilor in banc Din anga&atii chestionati *=A au o vechime in banc cuprins intre *-0 ani, *=A sunt in banc de !-( ani, (=A dintre acestia sunt anga&ati ai 8ABC de 2 luni-! an, !=A au o vechime de mai putin de 2 luni si !=A dintre acestia sunt in banc inc de la inaugurarea 8ABC in Romania. Dispersia pe toate categoriile de vechime asigur acuratetea analizei, in sensul c au fost chestionati atat salariati care au fost anga&ati recent cat si cei care au fost anga&ati inc de la demararea operatiunilor bncii pe piata romaneasc. Acestia din urm au beneficiat de o gam mai larg de recompense fiind in masur s evalueze corect si complet politica de personal in dinamica ei. -e remarc o pondere scazut a persoanelor cu o vechime mai mare de 0 ani. *. Ati putea spune c experienta dumneavoastr in firm este%

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bncii

>a intrebarea referitoare la experienta in cadrul bncii, 0=A dintre anga&atii chestionati sunt de prere ca experienta lor este mai mult pozitiv decat negativ, *=A au rspuns c aceasta este mai mult negativ decat pozitiv, !=A spun ca este mult mai pozitiv decat negativ si !=A sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai negativ decat pozitiv. Aprofundand analiza, salariatii care sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai pozitiv decat negativ sunt in general acei anga&ati cu cea mai mare vechime in cadrul bncii, iar cei care cred ca aceasta este mult mai negativ decat pozitiv au o vechime redus in 8ABC. +. /onsiderati c remuneratia reflect cu fidelitate efortul depusH

Figura

!orelatiaperceput de angajati intre e"ortul depus si remuneratie

.ntrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate efortul depus, +=A dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, *=A in mica masura, (=A au dat alt raspuns si !=A sunt de parere ca remuneratia primita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care au fost indicate, au fost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci. 0. /e modificri considerati c ar trebui aduse politicii salariale astfel incat s reflecte efortul depus si s v stimuleze in asumarea si executarea sarcinilorH Mo"i+icari su(erate -alariile sa fie stabilite in functie de performantele anga&atului -alariile sa fie stabilite in mod obiectiv -a nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui nivel de salariu agreat -a nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte #abelul 2 Sugestii de modi"icri care ar trebui aduse politicii salariale Frec8 e!ta 2 4 0 ? 0 Po'itia * ( + ! +

/u privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a bancii astfel incat sa reflecte efortul depus si sa stimuleze anga&atii in asumarea si executarea sarcinilor, acestia au indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de mai sus si anume% salariile sa fie stabilite in functie de performantele anga&atului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor si sa se faca o diversificare a sistemului de recompense directe si indirecte. /u frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta unei discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor. /u toate ca salariile sunt confidentiale, acest principiu este deseori incalcat, iar anga&atii au impresia ca in cadrul companiei exista diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante apropiate, in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor anga&atilor din unitatea

central comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt a atras de la sine nemultumirea anga&atilor din headoffice. Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), este in legatura cu modul de stabilire al salariilor. 6nii anga&ati sunt de parere ca nivelul salariilor nu este stabilit in mod obiectiv, in functie de performante, ci subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei avand-o criteriile bazate pe simpatii si nu pe performanta. /u toate ca pentru evaluarea anga&atilor exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota de subiectivism in a privi lucrurile. .nformatiile necesare evaluarii anga&atilor sunt introduse tot de oameni, de superiorul direct in general, calificativele date pentru evaluarea anga&atilor sunt acordate tot de superiori care se intampla sa nu fie corect informati cu privire la activitatea persoanei evaluate sau se pot strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de centralitate, tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de contrast, eroarea de similaritate - la fel ca mine ). ,entru a se evita acest lucru se recomanda o pregatire a evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor de comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina o anumita performanta si abilitati de stabilire a obiectivelor.@"@# /ea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in functie de performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior, reprezentand o solutie de rezolvare a nemultumirilor anga&atilor. Daca promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face in functie de performante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prin motivarea corespunzatoare a resurselor umane. ,e ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se afla modificarile privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un nivel al salariului motivant si diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa de 0). -tabilirea unui sistem de obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea performantelor bancii atragand de la sine motivarea corespunzatoarea a anga&atilor. .nsa daca acesta nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare a motivarii anga&atilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este indicata diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte de care sa beneficieze anga&atii. 9 detaliere a acestui subiect este facuta la analiza intrebarii numarul @. 2. /are a fost dinamica salariului dumneavoastr in ultimii ani si cum o apreciatiH @

Departa#e!t Administrativ ,roductiv

Di!a#ica a!uala a salariului 5 olu# a/solut, euro6 !==

Di!a#ica a!uala a salariului 596 I(=A I*=A

Aprecieri ale a!(a1atilor Bestimulativ ;ariaza semnificativ de la o luna la alta

#abel 3

$inamica salariilor angajatilor %A&' (omania

-alariile in departamentele administrative au crescut, in general cu (=A anual (in forma procentuala), si echivalentul a !== euro anual (in volum absolut). .n departamentele productive sunt diferente semnificative ale veniturilor salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica decat prin prisma venitului anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa prin comparatie cu veniturile salariale ale anga&atilor celorlalte banci, salariile oferite de 8ABC nu se numara printre cele mai mari. 4. /e asteptri aveti in privinta retributiei dumneavoastrH

Figura ) Asteprile angajatilor in pri*inta e*olutiei retributiei .ntrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 0=A dintre cei chestionati au raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, (=A sunt de parere ca ritmul de crestere va incetini, (=A ca se va accelera si !=A ca variatia va fi minima. Aceste rezultate coroborate cu

raspunsurile de la intrebarea precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate imbunatati avand in vedere trendul veniturilor anga&atilor din acest domeniu. ?. Ati fi dispus s schimbati locul de munc pentru un salariu mai bunH

Figura + Ponderea angajatilor care ar "i dispusi s prseasc organizatia 4=A dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un salariu mai bun la o alta companie, (=A ar ramane fideli bancii si !=A nu stiu daca ar fi dispusi la o schimbare de firma. Avand in vedere procentul semnificativ al anga&atilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta companie, se pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare a resurselor umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelul salariilor realtiv scazut comparativ cu salariile oferite de alte banci. @. .n ce msur sunteti multumit() de pachetul de beneficii si compensatii pe care il primitiH #abel Aprecierea angajatilor pentru pachetele de bene"icii si compensatii primite Foarte satis+acut ,rime de sarbatori Asigurare de viata Autoturism de servciu /oncediu platit 5elefon mobil /ompetitivitatea salariului pe piata *=A Nici satis+acut, Nici !esatis+acut +=A !=A !=A 4=A *=A 0=A Foarte !esatis+acut (=A @=A 4=A !=A 0=A *=A Nu stiu !=A !=A (=A !=A (=A (=A Total !==A !==A !==A !==A !==A !==A

Bivelul primelor de sarbatori nu satisface decat *=A din cei chestionati, +=A dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, (=A sunt foarte nesatisfacuti si !=A nu stiu. Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in functie de bugetul alocat si de performantele anga&atului. .n pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata ale anga&atilor, acesta fiind motivul pentru care @=A dintre anga&atii chestionati sunt foarte nesatisfacuti in aceasta privinta. De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati pe o anumita pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratul sens al cuvantului. -e considera ca ceilalti anga&ati nu au nevoie de masina pentru a-si desfasura activitatea. /oncediul platit este considerat o situatie normala de catre cei chestionati, 4=A dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti. 5elefonul mobil este acordat doar unei parti a anga&atilor, altora li se acorda telefon mobil doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii. 8anca considera ca telefonul fix este suficient pentru desfasurarea activitatii. )anagerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil. Data fiind aceasta situatie, 0=A dintre cei care au raspuns la aceasta intrebare se simt nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa se confrunte cu situatii in afara orelor de program, situatii in care trebuie sa foloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve probleme de serviciu folosind propriul telefon. Bici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu competitivitatea salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nu ofera cele mai bune salarii din domeniu. Aceasta este o problema cu care se confrunta, un numar semnificativ de anga&ati, preferand de-a lungul timpului sa plece la alte companii pe un salariu mai bun. !=. .ndicati gradul de acord3dezacord cu urmtoarele afirmatii Aspectul Acor" Daca fac treaba bine, 2=A voi fi recompensat ,rimesc tot ceea ce 4=A Neutru (=A (=A De'acor" (=A !=A Total !==A !==A

am nevoie pentru a-mi face treaba bine )uncesc in conditii bune )unca mea ma streseaza )anagementul ia

4=A ?=A 0=A 0=A

*=A !=A (=A +=A

!=A *=A !=A

!==A !==A !==A !==A

hotararile corecte -unt mandru sa fac parte din aceasta organizatie #abel )

,*aluarea conditiilor de munc si a corelatiilor e"ort-remuneratie

.n general, anga&atii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi recompensati. .nsa nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora ne&ustificat, nu se respecta principiul la munca egala salariu egal. Avand in vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din departamentele adminstrative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la discutii si nemultumiri. De asemenea, marea ma&oritate a celor chestionati considera ca primesc tot ceea ce este nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si anume% echipamente de lucru, informatii primite in general la timp, 4=A considera ca muncesc in conditii bune si doar *=A au o parere neutra in aceasta privinta. Bu a fost inregistrat nici un dezacord. 8anca a investit in sediile si echipamentele pe care le-a pus la dispozitia anga&atilor. )unca pe care o desfasoara este considerata stresanta de ?=A, din cauza obiectivelor ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest domeniu, a birocratiei cu care se confrunta, a deciziilor pe care trebuie sa le ia, 0=A din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia hotararile corecte, (=A nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si *=A nu sunt de acord cu aceste decizii. .n general informarea nu se realizeaza la toate nivelurile ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu privire la acest subiect. Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la 8ABC, +=A au o pozitie neutra iar !=A sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei pentru care salariul este mai

important decat cultura organizationala si ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul mai bine remunerat. !!. /at de des evalueaz compania dumneavoastr urmtoarele aspecteH Sapta#a!al ,erformanta personala ,erformanta departamentului ,erformanta companiei 9biective cariera #abel + Periodicitatea e*alurii per"ormantei pentru di"erite ni*eluri in !==A !==A Lu!ar Tri#estrial A!ual !==A !==A

,erformanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisii constituite la nivelul departamentului de resurse umane, cu participarea superiorului direct al persoanei evaluate. Atunci se discuta cresterile salariale si alte aspecte privind salariatul respectiv. 5ot anual se discuta si performanta departamentului si obiectivele in cariera anga&atului. ,erformanta companiei este evaluata trimestrial de catre board. !(. /at de motivat v simtiti pentru a contribui la performanta companiei H

Figura . /radul de moti*are a angajatilor pentru a contribui la per"ormanta organizatiei

Dintre subiectii chestionati, 2=A se simt partial motivati pentru a participa la performanta bancii, in timp ce numai !=A considera ca sunt foarte motivati. Aceste procente lasa loc pentru imbunatatirea politicilor de motivare a personalului. De altfel, (=A dintre subiecti au indicat ca nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in care, cu exceptia anga&atilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pe baza anuala. !*. Ati sftui un prieten s se anga&eze la aceast companieH

Figura 0 Ponderea salariatilor care ar s"tui un prieten s se angajeze in %A&' Din totalul subiectilor chestionati, 2=A ar recomanda unui prieten sa se anga&eze la 8ABC doar in anumite conditii, in timp ce numai !=A ar face aceasta recomandare cu siguranta. ,e de alta parte, (=A dintre subiecti considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce alti !=A nu ar recomanda sub nicio forma banca drept loc de anga&are. Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu este complet multumit de conditiile de munca. .n cele mai multe cazuri, raspunsurile ar fi nuantate, in functie de postul vacant si pregatirea candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor pozitii in companie. !+. /at de satisfcut suteti de firma dumneavoastr ca loc de munc, fat de alte firme in care ati lucrat sau pe care le cunoastetiH

Figura 1 /radul de satis"actie a angajatilor, comparati* cu alte locuri de munc cunoscute Doar &umatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le aduce satisfactii suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte de *=A nu resimt o diferenta semnificativa. 9 parte importanta, de (=A dintre subiecti, considera ca postul ocupat in cadrul 8ABC nu le-a adus satisfactiile asteptate. !0. /onsiderand varietatea sarcinilor dumneavoastr, le apreciati ca fiindH

Figura 12 Aprecierea angajatilor asupra *ariettii sarcinilor atribuite /ea mai mare parte a anga&atilor chestionati (un procent de 2=A) considera ca sarcinile care le sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o buna structurare a posturilor si o buna impartire a sarcinilor. 9 pondere de *=A din raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce indica o posibila lipsa de personal pe anumite posturi.

%$: Rele area cau'al& a pri!cipalelor pu!cte +orte si pu!cte sla/e la !i elul politicilor "e perso!al aplicate "e BANK Ro#a!ia
%$:$1 Pu!cte +orte
Nr Pu!cte Crt$ +orte !. .maginea
buna ca anga&ator a 8ABC sistem

Ter#e! "e co#paratie


/elelalte banci din

Cau'e
-oliditatea data de actionariatul puternic, consitiuit de un grup financiar international' profitul consistent si in crestere intareste capacitatea perceputa a bancii de a oferi salarii atractive ' planurile ambitioase de crestere si realizarile de pana acum contribuie de asemenea la conturarea unei imagini a bancii ca anga&ator )obilitatea ridicata a personalului din sistemul bancar

E+ecte
.maginea buna se traduce prin usurinta de a atrage personal. De altfel, sistemul bancar este vazut ca o oportunitate importanta anga&are, datorita nivelului ridicat al salariilor. ,lanurile de dezvoltare contribuie la retentia anga&atilor, care identifica astfel oportunitati de promovare.

O/ser atii
8ABC a reusit in ultimii ani sasi mareasca sensibil numarul de anga&ati. Ritmul de atragere de noi anga&ati se mentine la cote ridicate, ceea ce demonstreaza ca banca este un anga&ator bine vazut de catre cei aflati in cautarea unui loc de munca.

8ABC poate sa atraga cu relativa usurinta personalul calificat de care are nevoie

Alte domenii de activitate, in care personalul este mult mai putin mobil

,osibilitatea de a implementa rapid sisteme performante de management al recompenselo r

/elelalte banci din sistem

Avand ca actionar principal un puternic grup financiar, banca poate beneficia, pe langa suport financiar si de transfer international de FnoE-hoE.

8anca poate sa se concentreze asupra afacerilor de baza, daca reuseste sa ofere potentialilor anga&ati un pachet salarial convingator, depasind astfel penuria de resurse calificate specifica acestei piete. )otivarea mai buna a personalului, care se traduce printr-o capacitate sporita de atragere si mentinere a anga&atilor, precum si prin performante mai bune ale acestora.

)a&oritatea personalului atras de 8ABC in ultimii ani provine din sistemul bancar. ,e de alta parte, o parte din aga&atii sai au preferat sa plece in acest timp catre alte banci.

%$:$% Pu!cte sla/e


Nu#ar cure!t ! Pu!ct sla/ -tabilirea salariilor in functie de cererea si oferta de pe piata Ter#e! "e co#paratie Alte domenii Cau'e Dezechilibrul dintre cererea de munca si oferta de personal calificat in domeniul intermedierii financiare E+ecte /resterea rapida a salariilor. Discrepante in unele cazuri intre performanta anga&atului si retribtia sa. Aparitia unor inechitati pe plan intern, care duc la tensiuni intre anga&ati, in conditiile in care unii pot obtine venituri mai mari la munca egala. Anga&atii nu au ocazia de a experimenta mai multe postura, astfel incat sa poata alege in cunostinta de cauza. Aceasta duce la plafonarea carierei si frustrarea anga&atului O/ser atii 8anca aceptaza plateasca salarii mai mari pentru a atrage personal pe pietele cu o concurenta mai intensa.

,ericolul de plafonare a anga&atilor

Alte banci,

>ipsa unei politici coerente privind rotatia pe posturi

-chimbarea postului poate fi recomandata de catre superiorul direct, in cadrul evaluarii anuale. ,entru posturile devenite vacante, banca face recrutare mai intai pe plan intern.

.nsuficienta motivare a personalului administrativ ,roductivitatea in scadere per anga&at, care poate duce la diminuare retributii-lor, in special

Alte banci -istemul utilizat in cazul personalului din vanzari )odelul anterior, cu salarii fixe

-alariile Anga&atii nu personalului sunt motivati administrativ sunt pentru a fixe, stabilite prin participa la negociere si pot fi performanta revizuite doar anual. bancii Datorita cresterii 9 astfel de situatie concurentei pe piata poate duce la si a intaririi frustrarea conditiilor de anga&atilor creditare, productivitatea personalului din vanzari poate sa

pentru personalul din vanzari

,roductivitatea in scadere a personalu-lui din vanzari

-ituatia anterioara

scada, ceea ce duce la diminuarea veniturilor, prin scadere componentei de comision din vanzari, Datorita cresterii concurentei pe piata (atat externa, cat si interna, din partea propriilor colegi), activitatea de vanzari poate sa incetineasca. >a aceasta se adauga si normele tot mai stricte de creditare, impuse de 8BR $valuarea pentru cea mai mare parte a anga&atilor se face de catre superiorul direct, care face si propuneri privind salariul sau o eventuala schimbare de post.

7rustrarea anga&atilor, care sunt pusi in situatia de a munci fara rezultat, intrucat clientilor nu le este acordat creditul.

-tandardizarea produselor de creditare duce la minimazarea timpului necesar pentru a stabili daca un potential client se califica sau un pentru a contracta un credit.

,osibilitatea evaluarii eronate a anga&atilor

)etodologia de evaluare,

,ot aparea nemultumiri in randul anga&atilor, in conditiile in care evaluarile sunt de multe ori considerate a fi subiective

Capitolul *

Propu!eri si reco#a!"&ri pri i!" i#/u!&t&tirea siste#ului "e salari'are i! "o#e!iul i!ter#e"ierii +i!a!ciare
*$1 Propu!eri speci+ice pe!tru i#/u!&t&tirea siste#ului "e salari'are la BANK Ro#a!ia
.n urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrri, inclusiv prin administrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de anga&ati, s-au desprins urmtoarele directii de imbunttire a sistemului de salarizare in cadrul 8ABC. 5rebuie mentionat faptul c, avand drept actionar un grup bancar cu o vast experient, inclusiv in domeniul anga&rii resurselor umane, 8ABC a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusiv de capacitatea ridicat de atragere de personal.

9 prim directie de imbunttire este cresterea i#porta!tei reco#pe!selor i!"irecte, care pot completa cu succes pe cele directe, in constructia unui pachet salarial atractiv. Astfel de msuri se pot derula pe dou directii importante, vizand atat planuri de protectie (insuficient dezvoltate, dup cum au indicat rezultatele chestionarului administrat unui esantion reprezentativ de salariati), cat si pachete de servicii si beneficii diversificate. .n cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul c, pe lang obligatiile legale privind plata asigurrilor sociale si de sntate, banca nu ofer salariatilor alte programe asemntoare. ,ot fi astfel implementate planuri de asigurri de sntate si planuri de pensii. .n linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includ recompense directe cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intr-un pachet care va sustine atingerea obiectivelor organizatiei. De exemplu, in timp ce un plan de pensii generos va a&uta la retentia anga&atilor, va avea probabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi. Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este prea mare.!="!=# Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cu obiectivele organizatiei, astfel incat sa asigure si mentinerea sub control a costurilor. ,achetele ar trebui sa fie flexibile, adaptabile fiecarui anga&at (in timp ce tinerii anga&ati sunt mai interesati de un venit mare, care sa le permita achizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate sunt probabil mai interesati de beneficiile de pensie). De asemenea, asigurarea posibilittii pentru salariati de a cumpra actiuni in cadrul grupului la preturi preferentiale poate asigura sporirea atasamentului lor fat de banc, oferind in acelasi timp si o surs de venit suplimentar. 9ferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul unui plan de pensii - anga&atul primeste gratuit actiuni anual, care sunt depozitate intr-un cont de acumulare, pana cand a&unge la pensie (in acest timp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor detinute). Astfel, dupa pensionare, fostul anga&at va beneficia de venituri mai mari. ,e de alt parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de 8ABC este redus ca diversitate. .n conditiile in care componenta nefinanciara capat un rol tot mai important in cadrul pachetelor de retributie, banca poate implementa o serie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de !=

beneficii pot compensa intr-o anumit msur si o crestere a salariului. .ntre beneficiile care pot fi acordate se inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiaz numai ocupantii posturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (pan la nivelul directorilor de sucursal). 9 serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la sli de gimnastic si bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scar mai larg. ,otrivit rezultatelor obtinute in urma administrrii chestionarului, a rezultat nemultumirea anga&atilor bncii privind diversitatea sistemului de recompensare. .n acelasi timp, avand in vedere caracterul stressant al activittii in domeniul bancar (generat de rspunderea asumat, dar si de repetitivitatea pronuntat), oferirea unor beneficii care s vizeze confortul pshihologic al salariatilor este de bun augur. Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez% in loc ca toti anga&atii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intre mai multe beneficii. !!"!!# Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte la concediul maternal pentru a beneficia de planuri de pKnsil suplimentare. 9 mama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea opta pentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea anga&atilor cere si o diversitate a beneficiilor oferite. Avand in vedere c aceste msuri vizeaz imbunttirea motivrii salariatilor, este dificil de realizat o cuantificare direct a efectelor pe care acestea le vor avea. Asigurarea unei motivri mai bune a salariatilor va duce ins la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de alt parte, va contribui la retinerea lor in cadrul organizatiei. 5otodat, aceste stimulente pot compensa intr-o anumit msur si cresteri salariale. )entinerea anga&atilor in cadrul companiei pentru o perioad mai lung permite si consolidarea culturii organizationale si insusirea acesteia de ctre personal, de asemenea cu un impact pozitiv asupra eficientei organizatiei. 9 alt problem important reliefat de chestionarea anga&atilor este legat de stabilirea retributiei, simtindu-se nevoia acut pentru stabilirea unor metode obiective de evaluare a performanselor, pe de o parte si de asigurarea unor conditii echitabile si echivalente de remunerare (care s respecte principiul la munc egal, salariu egal ). Aceasta in conditiile in !!

care este cunosc faptul c, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispus s plteasc salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechitt. intre salariat. de pe posturi similare. Astfel, se impune i#ple#e!tarea u!ui siste# "e e aluare cat #ai o/iecti , care sa inlature nea&unsurile induse de evaluarea de catre superiorul direct. Departamentul de resurse umane va elabora un set unitar de criterii dupa care sa fie evaluata activitatea anga&atilor. ,rocesul de evaluare va fi realizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile superiorului direct al anga&atului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acuratete privind activitatea subiectului. .mbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe cat posibil erorile legate de evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru personalul din banca, dupa cum arata rezultatele chestionarului administrat. Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca, ceea ce se va traduce prin cresterea eficientei resursei umane. 6n alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela ca anga&atii din domeniul administrativ nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a activitatii, in conditiile in care retributia lor este fixa. .n aceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa permita fluctuatia salariului in functie de cantitatea de munca depusa este important. .n general, pe termen lung cresterea volumului de reflectata in evolutia recompenselor. -ituatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelor lucrate peste program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizare de tip premial, anga&atii fiind recompensati pentru atingerea unui anumit volum de munca. ,oate fi extins in aceast situatie si pltirea unor bonusuri, pe lang salariul fix (care ar rmane ami sczut),care s fluctueze in fucntie de performanta general a companiei. 9 alt cale de imbuntire a motivrii anga&atilor este asigurarea unor sti#ulte!te +i!a!ciare su/ +or#a participatiei la pro+it. .n lipsa unor astfel de stimulente, anga&atii nu vd o conexiune direct intre cantitatea si calitatea muncii lor si nivelul retributiei. .n prezent, banca munca este acoperit prin anga&area de personal suplimentar. ,e termen scurt apare insa o suprasolicitare a personalului existent, care nu este

ofer unele bonusuri pentru rezultatele obtinute in anul anterior, ins acestea nu au un regim clar, fiind oferite doar pentru anumite categorii de anga&ati. Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma pltilor curente, prin distribuirea unei prti din profit ctre anga&ati, fie sub forma pltilor amanate (prin constituirea unor fonduri, care ulterior asigur venituri suplimentare salariatilor). 9 astfel de msur este necesar pentru a face evident legtura dintre performatele individuale ale anga&atului si performanta organizatiei. )sura poate de asemenea s diminueze tensiunile dintre personalul administrativ, care beneficiaz de salarii fixe (neputand astfel s profite de pe urma cresterii organizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanzri, care beneficiaz de comisioane, resimtind astfel o legtur direct intre cantitatea de munc depus si nivelul veniturilor. .mplementarea acestei msuri ar duce la sporirea veniturilor salariatilor, fcand astfel 8ABC un aga&ator mai atractiv. .mplementarea unui sistem de rotatie pe posturi ar putea s creeze premisele pentru dezvoltarea mai rapida a cariei anga&atilor in cadrul bancii. Aceasta in conditiile in care anga&atii ar avea posibilitatea de a experimenta activitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le va permite o orientare mai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita experientei acumulate. .n present, in 8ABC nu este promovata rotatia pe posturi. Anga&atii au posibilitatea de a promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocuparea pozitiilor devenite vancante, departamentul de Resurse 6mane face recrutari in prima etapa pe plan intern. Anga&atii nu au insa posibilitatea de a acumula experienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere. $fectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, o mai buna pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pe postura a anga&atilor. ,e termen mai lung, banca va beneficia de un numar mai mare de anga&ati corespunzator pregatiti pentru a ocupa postura de management de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult la recrutari de personal din afara. 9 alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi crearea si i#ple#e!tarea u!or pla!uri "e "e' oltare a carierei pe!tru a!(a1ati . Astfel de planuri sunt dezvoltate de departamentul de resurse umane, in stransa colaborare cu fiecare anga&at individual.

.mplementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca ma&oritatea anga&atilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii (ma&oritatea au declarat ca ar parasi 8ABC pentru o oferta salarial mai buna). Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare anga&at in parte ar favorita dezvoltarea prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prin urmarirea realizarii lor. .n acelati timp, perspectiva promovarii pe pozitii mai bune ar putea sa determine anga&atii sa ramana in cadrul 8ABC, chiar daca intre timp primesc oferte atractive. .n paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea unei politici de personal transparente, care sa permita fiecarui anga&at sa evalueze posibilitatile de promovare in cadrul companiei. 9 asemenea masura este necesara intrucat anga&atii nu au o perspectiva clara asupra posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si de ponderea redusa a celor care ar recomanda banca drept loc de anga&are unui prieten. $fectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizarea personalului, care va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor de promovare. Aceasta va permite personalului anga&at stabilirea unor obiective in cariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a acelor anga&ati care doresc sa obtina performante.

*$% Reco#a!"ari pri i!" siste#ul "e salari'are la !i elul siste#ului /a!car "i! Ro#a!ia
/resterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestora la nivel de top in cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatea ridicata a acestui sector, un dezechilibru pe piata resurselor umane calificate. .n conditiile in care cererea de anga&ati cu abilitati corespunzatoare depaseste in sistemul bancar oferta pietei, o directie principala de orientare este spre sistemul de educatie, care ar trebui sa ofere aceste resurse. Se i#pu!e ast+el o #ai /u!a cola/orare i!tre /a!ci, ca purtator al cererii "e resurse "e #u!ca si u!itatile "e i! ata#a!t care ar tre/ui sa asi(ure aceste resurse$

.n prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor anga&ati, astfel incat acestia sa a&unga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar, intr-un timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea procesului de invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practic. Aceasta abordare are de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in care sistemul educational clasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. 9 mai bun colaborare intre actorii din sistemul bancar si institutiile de invtmant superior ar duce la corelarea materiei studiate cu cerintele pietei. 5otodat, aceast colaborare poate fi stran si la nivelul stagiilor de pratic, bncile urmand s stabileasc programe clare de colaborare cu institutiile de invtmant pentru a asigura stagii de practic studentilor din domeniu. .mplementarea unor asemenea msuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunttirea calittii resursei umane, inc de la terminarea studiilor. .n paralel, bncile ar putea ulterior s reduc cheltuielile cu pregtirea noilor personalului nou recrutat De' oltarea siste#elor "e reco#pe!se !e+i!a!ciare este o alt ale de imbunttire a recompensrii salariatilor, care ar putea s determine o atenuare a presiunii puse pe cresterea salariilor directe. .n prezent, salariul de incadrare reprezint cea mai important component a pachetului salarial pentru ma&oritatea anga&atilor din sistmul bancar. 6rmand modelul de&a folosit de alte companii (in special multinationale), bncile ar putea s dezvolte pachete de servicii si alte recompense, care s atrag si s mentin anga&atii in cadrul companiei. Dup cum studiile efectuate asupra personalului 8ABC au artat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtit negativ de ctre salariati. 9 asemenea msur ar putea fi implementat cu succes inclusiv de ctre bncile de dimensiuni mai mici, care un isi permit s ofere salarii competitive in comparatie cu &uctorii mai mari. Aceste pachete ar putea s inculd telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masin personal, abonamente la sli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre bncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiaz si de resurse financiare consistente) au dezvoltat centre de recreere si3sau instruire, in care anga&atii au acces in anumite conditii. 9 alt cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mari pla!urilor i!"i i"uale "e "e' oltare a carierei . De cele mai multe ori, anga&atii prefer s

promoveze prin ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bnci, in conditiile in care nu au o perspectiv clar asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte. ,lanificarea carieirei reprezint nu numai o component esential a managementului carierei, ci si un proces de baz al planificrii si dezvoltrii sistematice a personalului !!("!(#, care permite o o mai bun intelegere a mobilittii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de activitate. /hiar in absenta unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel putin, s se elaboreze o politic de evolutie a carierei care s orienteze activittea de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si s motiveze performanta individual!*"!*#. .n lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreaz o fluctuatie semnificativ, situatie reflectat si de ponderea sczut a celor cu o vechime mai mare de cativa ani in cadrul aceleiasi bnci. 9 politic de personal ofer un model clar fat de care anga&atii isi confrunt sperantele, dorintele individualeti in legtur cu care isi pot directiona eforturile de autoperfectionare si de imbunttire a activittii, dup cum arat )ilan Cubr. $volutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori ai succesului in viat in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu, autoidentitatea, interesele, personalitatea si mediul social*. $ficacitatea carierei implic o intelegere individual si organizational a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in vedere. .n acest sens, James >. <ibson!!+"!+# sugereaz unele relatii posibile intre caracteristicile eficacittii carierei si criteriile eficacittii organizationale. .n corelatie cu planurile privind dezvoltarea carieriei, se poate remarca o alt linie important de dezvoltare a politicilor privind personalul. I#ple#e!tarea u!or pro(ra#e "e pre(&tire co!ti!u& este o directie semnificativ, care vizeaz atat cresterea performantelor personalului, prin imbunttirea cunosintelor, cat si de imbuntsire a fidelittii anga&atilor. ,rin calificarea pe plan intern, o banc poate obtine personalul calificat capabil s ocupe posturi de conducere, la costuri mai reduse decat dac ar fi nevoit s recruteze de pe piat !( !* !+

personal. .n plus, personalul calificat pe plan intern prezint avanta&ul de a-si insusit cultura organizational si de a-si fi stabilit de&a relatii in cadrul echipei. /erinte pe care un anga&at nou venit le are de indeplinit. ,e de alt parte, anga&atii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fcut in dezvoltarea lor, ceea ce ii poate a&uta si in promovarea in carier. 9 astfel de situatie ar conduce implicit la cresterea fidelittii fat de organizatie, anga&atul simtind c valoarea sa creste, ceea ce trebuie ins s fie reflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori ai performantei in carier). 8ncile se feresc ins s investeasc masiv in calificarea personalului, in special in stadiile primare, intrucat ulterior anga&atii ar putea s prseasc banca pentru un alt anga&ator, care le ofer un salariu mai bun. Aceast msur ar putea fi implementat mai ales in paralel cu alte msuri care s imbuntteasc retentia anga&atilor in cadrul organizatiei. .n prezent astfel de stagii se realizeaz in special pentru personalul din management (incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltrii abilittior de conducere. ,e de alt parte, concetrare ctre acest segment face ca numrul persoanelor calificate pentru a detine un post de conducere s rman relativ sczut in comparatie cu cerere in crestere rapid a pietei, ceea ce face acesti anga&ati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a programelor de calificare ctre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare care ar putea s asigure o atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de management.

Co!clu'iile lucr&rii
Bivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele mai atractive pentru personalul calificat. 5endinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o ma&orare a cererii pentru personal calificat. 5endinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a fost exacerbata de deeLchilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a cererii, care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei.

.n aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza aceasta presiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a sistemelor de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat inca de anii trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan ,ascariu, fost vicepresedinte al Asociatiei Romane a 8ancilor si presedintele D;8 8anF, a sasea banca din sistemul bancar romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul anului :iarului 7inanciar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni asupra cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung. 5rebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca ma&oritatea bancilor locale au drept actionari grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta considerabila, acestea au beneficiat de un important transfer de FnoE-hoE , inclusiv in ceea ce priveste domeniul resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate au fundamente solide, testate de&a pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. ,e de alta parte, costul relativ scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut ca pana recent actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile. ,rezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare. 6na din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata sa fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul personalului capabil sa ocupe posturi de conducere. -ituatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilor individuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de unitati de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperirea posuturilor de executie bancile prefera sa anga&eze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de facultate, cu un minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de pregatire intensiva, problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare, care reprezinta o resursa rara. -alariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat la acest dezechilibru. Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor.

.dentificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care anga&eaza peste (=.=== de oameni. 5otodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importante componente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. .n sistemul bancar se urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile inregistrate din comisioane. .n aceasta perspectiva, se poate remarca de&a o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci (dupa o perioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor (prin cresterea portofoliilor de clienti). -tudii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei probleme. Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul 8ABC Romania. >a baza elaborrii acestei lucrri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul actual de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. ,entru concretizarea studiului, a fost tratat cazul specific al 8ABC Romania, o banc de dimensiuni medii (locul !! pe piat, in fucntie de valoare activelor detinute, dintr-un total de *@ de bnci). 8anca beneficiaz, ca de altfel ma&oritatea &uctorilor, de spri&inul actionarului ma&oritar, reprezentat de un grup financiar international cu o experient si traditie importante. Acest spri&in s-a tradus suport financiar si prin transfer de FnoE-hoE si tehnologie, inclusiv in domeniul resurselor umane. ,entru culegerea informatiilor a fost administrat un chesionar, compus din !0 intrebri, unui numr de zece anagati din cadrul bncii, selectati din diferite departamente. ,e lang metoda chestionarului, au fost desfsurate si interviuri cu personalul din departamentul de resurse umane, pentru a se culege informatii cu privire la politicile de personal (si de motivare a acestuia) aplicate in cadrul 8ABC. /oncluzia acestor cercetri a fost c sistemul de retributie utilizat in cadrul bncii pune un accent prea mare pe o singur component% salariul. .n plus, pentru cea mai mare parte a personalului, salariul este stabilit pe baz de negociere, fiind fix (evaluare performantelor si

posibililele a&ustri se realizeaz pe baz anual), personalul nu este motivat suficient pentru a contribui la performanta organizatiei. .n prima parte a lucrrii au fost tratate aspecte teoretice, privind procesul motivatiei personalului. .n cadrul motivatiei, recompensele sunt principalul mi&loc de satisfacere a trebuintelor anga&atilor, accentul fiind pus asupra acestora. De atlfel, banii, ca mi&loc de recompensare, sunt partea cea mai atractiv pentru anga&ati, in conditiile in care, desi nu au o utilitate intrinsec, ei pot a&uta la realizarea unei varietti de nevoi. .n partea a doua a lucrrii a fost realizat o analiz diagnostic a organizatiei, in care s-a urmrit suprinderea principalelor aspecte legate de motivarea anaga&atilor, salariul reprezentand mi&locul cel mai imporant de realizare a acestui proces. ,e baza informatiilor culese cu a&utorul chestionarului a fost evidentiat modul in care anga&atii percep sistemul de recompense oferit de banc. .n finalul analizei a fost realizat o sintetizare a puntelor forte, respectiv a punctelor slabe, care caracterizeaz pozitia 8ABC, din punctul de vedere al atragerii, mentinerii si motivrii personalului, pe o piat puternic competitiv. ,ropunerile pentru imbunttirea sistemului de salarizare in cadrul 8ABC, precum si recomandri vizand recompensarea la nivelul intregului sistem bancar sunt cuprinse in a treia parte a lucrrii. .n cazul 8ABC au fost propuse un set de msuri, menite s asigure, intr-un termen scurt de la implementare, o imbunttire a motivrii personalului. Aceasta va duce implicit si la sporirea capacittii bncii de a atrage si mentine personalul. ,rincipalele ci vizate sunt diversificarea sistemului de retributie, in special pe partea de recompense indirecte. >ucrarea evidentiaz ins si posibile ci de optimizare a recompenselor directe, in special in ceea ce priveste asigurrile (de sntate, de viat sau alte categorii) si planurile de pensii. 5ot in legtura cu recompensele directe, s-a reliefat necesitatea asigurrii unor salarii (ca parte financiar) care s varieze in functie de performantele organizatiei, astfel incat s stimuleze fiecare anga&at la performante individuale. .n prezent, numai personalul din domeniul vanzrilor beneficiaz de astfel de retributii (comision din volumul creditelor procesate si trase de ctre clienti), acestea fiind introduse de la inceputul anului (==4. .n ceea ce priveste recompensele indirecte s-a evidentiat necesitatea diversificrii acestora. Accesul la astfel de beneficii poate atenua presiunea pus pe cresterea salariilor (care

reprezint in cele mai multe cazuri, partea cea mai important a sistemului de recompensare), in conditiile dezechilibrului dintre cerere si ofert pe piata resurselor umane in domeniul bancar. >ucrarea subliniaz necesitatea imbogttirii sistemului de remunerare a personalului din sistemul bancar, in contextul in care dezechilibrul dintre oferta de munc si cererea de personal calificat pe aceast piat, dar si dezvoltarea economiei nationale, a dus la inscrierea costului muncii pe o traiectorie ascendent rapid. .n cazul sistemului bancar romanesc, demersurile in acest domeniu au avut pan in prezent un pronuntat caracter practic - mai multe bnci au apelat la astfel de studii, uneori la consultanta unor experti externi. ,rezenta lucrarea a urmrit evidentierea principalelor disfunctionalitti care apar in procesul de motivare a resurselor umane in domeniul intermedierii financiare.

BIBLIO;RAFIE 8urloiu ,. 334anagementul resurselor umane53 8ucuresti. !@@2.

/onstantinescu Dan Anghel, )arinica Dobrin. -tanel Bita, Anca Bita - ,,4anagementul resurselor umane53 $ditura /olectia Bationala, (===, <ibson J.>., J.). .vancevich, J). DonnellL, 6rganizations, 8usiness ,ublications, 5exas, !@@?, p 200, preluat de 9. Bicolescu >uFacs $dit , 7ntroducere in managementul resurselor umane, $ditura 5ehnica,8ucuresti,(==! $milian R., coordonator, !onducerea resurselor umane, $ditura $xpert, 8ucuresti, (===, p. )anolescu Aurel - ,,34anagementul resurselor umane5, $ditura $conomic, 8ucuresti. !@@?.

Bica ,./ si colaboratorii, 4anagementul "irmei, $ditura /ondor /hisinau !@@+, 9vidiu Bicolescu, 4anagerii si managementul resurselor umane, 2005 Revista 15(aporturi de munc nr.*(40) , anul ;.. MaLne /.7. , 4anaging human resources8 producti*it9, :ualit9 o" ;or<, pro"it, )c<raE-Dill3.rEin, (==+,
A!e)a 1

Fi($ !r$ 1 Ciclul #oti atio!al

A!e)a % Caracteristicile #oti atiei po'iti e tabelul nr.( Moti area po'iti a performantele previzionate, desi implica, de regula, un progres fata de perioada anterioara, sunt realizabile de catre ma&oritatea salariatilor, generand inca de la inceput asteptari rezonabile si optimiste la acestia. utilizarea preponderenta a motivatiilor generate de satisfactii sporite la salariati ( mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari etc. )'

A!e)a *

Fi($ !r$ % Cate(oriile "e #oti atii

S-ar putea să vă placă și