Informe Cranfield 06 ESADE

INFORME CRANFIELDESADE
Gestin Estratgica de Recursos Humanos

Elaborado por el Instituto de Estudios Laborales de ESADE. 2004-2005
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INFORME CRANFIELDESADE
Gestin Estratgica de Recursos Humanos
Elaborado por Carlos Obeso, Profesor del Departamento de RRHH de ESADE y Director del IEL-ESADE. Agradecemos las aportaciones de: Juan Antonio Ramos, Director de RRHH de AMEC SPIE IBERICA, ha colaborado en la traduccin y adaptacin de la encuesta del original ingls al espaol as como en la elaboracin del primer borrador. Maria Jos Parada, MBA ESADE, ha elaborado grficos y tablas con los programas SPSS y Excel preparando a su vez los cuan-
tiosos datos disponibles para facilitar futuras investigaciones. Finalmente una mencin especial a Ceferi Soler, Director del Departamento de RRHH de ESADE, que ha ayudado ha allanar el camino en mltiples ocasiones. El informe ha sido patrocinado por las empresas Randstad y Deloitte, representadas por Ignacio Raich (Randstad) y Francisco Loscos (Deloitte) profesor del Departamento de RRHH de ESADE. Agradecemos su apoyo para que este informe vea finalmente la luz.
Contenido
INFORME CRANFIELD ESADE
Prlogo 1. Departamento de recursos humanos 2. Sistemas de informacin y recursos humanos 3. Reclutamiento y seleccin 4. Modalidades de flexilidad en el trabajo 5. Desarrollo de los empleados 6. Retribuciones y beneficios 7. Relaciones y comunicacin con los empleados Anexo Resumen ejecutivo
6 8 16 20 24 32 38 42 46 50
Prlogo
INFORME CRANFIELD ESADE
Los Informes Cranfield nacen el ao 1990 con el objetivo de analizar la evolucin de las prcticas y polticas en Recursos Humanos a partir de una encuesta homognea para todos los pases participantes en el estudio. En la 1 edicin en 1990 participaron Alemania, Francia, Espaa, Suecia y Reino Unido. En la edicin del 2004-2005 lo han hecho 23 pases, mayoritariamente europeos, de los 42 que conforman la red Cranet. La Cranfield Management School coordina a las instituciones acadmicas que colaboran en el estudio. En Espaa ha sido la escuela de negocios ESADE la responsable de las sucesivas ediciones, siempre de la mano del profesor Cefer Soler y con la colaboracin en distintas etapas de Merce Pascual, Joan Manuel Soler y Merce Mach. El [06] Informe Cranfield ESADE se centra en el anlisis comparado de la dcada 1995-2005. No existe una razn obvia para preferir una comparacin (decenio) sobre otra (quinquenio). Sin embargo la experiencia acumulada en los Informes Cranfield y en otros de estructura similar [1] sugiere que los cambios en las polticas de RRHH son lentos a pesar de la impresin que se pueda extraer de las lecturas de artculos y publicaciones especializadas o de los contenidos de conferencias y congresos. Hace una dcada Espaa estaba inmersa en una situacin econmica difcil mientras que en la actualidad vive una coyuntura favorable. Es de esperar que algunas polticas y prcticas analizadas se vean afectada por esas circunstancias
aunque en este informe nos hemos centrado en las principales y ms profundas corrientes de cambio. Lo que se concluye del anlisis es que las polticas y prcticas han evolucionado poco, una conclusin no tan relevante porque lo que las investigaciones sugieren, al menos en el campo de los RRHH, es que lo normal es el cambio dentro de la continuidad ms que el cambio radical, y es que tal como seala Sandford M. Jacoby [2]: es una tendencia humana el creer que uno vive en una era excepcional. Sin embargo, en los diferentes talleres [3] en que hemos contrastado este Informe, se nos ha mostrado la preocupacin por lo que se entiende como estancamiento de la profesin, un tema importante de debate futuro. El [06] Informe Cranfield ESADE es fundamentalmente descriptivo pero no rehuye la interpretacin de los resultados que en parte se ha vehiculado a travs de los talleres mencionados en los que se invit a participar a un nmero importante de profesionales en RRHH a los que desde estas pginas agradecemos sus valiosas aportaciones.
[2] [1] La ms importante, centrada en el Reino Unido es, Neil Millward. Alex Bryson, John Forth. All change at work? Routledge 2000 [3]
Sandford M. Jacoby: Are career jobs headed to extinction?: California Management Review. Vol. 42. No. 1.Fall 1999 Se realizaron tres talleres en Madrid, Barcelona y Valencia ms un foro electrnico. Algunas de las conclusiones de los talleres se recogen en el Informe
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Departamento de recursos humanos
INFORME CRANFIELD ESADE Departamento de recursos humanos
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO El papel de los Departamentos de RRHH ha sido objeto de polmica en la ltima dcada. La incorporacin masiva de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin junto al crecimiento de empresas que a nivel local o global ofrecen servicios especializados ha propiciado la externalizacin de funciones vaciando de contenido muchas de las tareas administrativas que se realizaban desde los Departamentos de RRHH. Si las funciones administrativas, aproximadamente un 70% de la actividad, pueden ser objetos de externalizacin qu papel le queda a los Departamentos de RRHH? Se han dado muchas respuestas a sta pregunta [4]. Desde el sector moderado David Ulrich [5] aboga por reforzar el papel estratgico del Departamento. Otros plantean la dificultad de asumir ese papel si no cambia el perfil de competencias de los profesionales de RRHH [6]. Otros, ms radicales, llaman al desmantelamiento de los Departamentos por no aportar ningn valor a la organizacin. Es la posicin de T. Steward, periodista del Financial Times que en 1997 escriba: Las empresas tienen que empezar a externalizar sus Departamentos de Recursos Humanos. Cada vez hay menos dudas de que los Departamentos de RRHH no aaden ningn valor a la organizacin. Es muy difcil por no decir imposible saber que aportacin pueden hacer al negocio. Me gustara encontrar a alguien que me dijera cul es su utilidad como funcin especifica dentro de una empresa Este informe no entra en la polmica pero si aporta datos tanto sobre la funcin estratgica del Departamento como sobre el perfil de los profesionales que lo habitan. Comenzando por el perfil y partiendo de la constatacin de que uno de los cambios sociolgicos ms significativos del siglo XX ha sido el de la incorporacin de la mujer al trabajo asalariado [7], nos encontramos con que ese cambio se ha hecho notar con intensidad en la composicin de los Departamentos de Recursos Humanos de las organizaciones. Aunque la poblacin activa femenina espaola sea todava baja (un 41% frente a una media de los pases de la UE-15 del 54%) no ha dejado de crecer. Concretamente entre el ao 1996 y el 2005 pas del 38% al 41,21%, un crecimiento de tres puntos porcentuales [8].
Grfico 1 Hombres y mujeres que trabajan en el departamento de RRHH

Por sexo. En %. 1995-2005
hombres
57
mujeres
51
49 43
1995
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE
2005
Grfico 2 Directivo de ms alto nivel en el departamento de RRHH

Por sexo. En %. 2005
hombres mujeres
85% 15%
En nuestra muestra el crecimiento de la poblacin femenina empleada en RRHH ha sido mayor, un 8% en un intervalo de tiempo similar (grfico 1). Por otro lado en el ao 2005 el porcentaje de mujeres empleadas en los Departamentos de RRHH supera al de los hombres en 2 puntos. Esta mayor presencia no se corresponde con el porcentaje de mujeres mximas responsables del Departamento, un 15% segn el grfico 2. Este porcentaje es similar al del grfico 3 donde vemos que en Espaa un porcentaje de aproximadamente un 13% de trabajadoras/es estn bajo la direccin de una mujer. Sin embargo este porcentaje se refiere a cualquier nivel de mando en la estructura organizativa mientras que el dato del informe Cranfield se refiere al ms alto nivel en el Departamento de RRHH. Desde este punto de vista la presencia de mujeres en las jefaturas mximas de los Departamentos de RRHH estara por encima de la media general del pas.
[4] [5] [6] [7] [8]
Ulrich D. Losey M. Lake G. El futuro de la Direccin de Recursos Humanos. Gestin 2000/AEDIPE 1997 Ulrich D. Human Resource Champios. 1997. Harvard.ed Brockbank W. et.al. So we are at the table! Now what? ICEDR annual conference. Ann Arbor, Michigan. June 2001 VI Informe Randstad: Mujer y Trabajo. Marzo 2006 VI Informe Randstad:op.cit
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Podemos concluir para Espaa que la presencia femenina en el cargo de Direccin del Departamento de RRHH es baja en relacin a su presencia global en los Departamentos pero es sin embargo ms alta que la media de mujeres directivas. La feminizacin de la funcin la explica Linda Wirth argumentando que en las empresas las mujeres tienen mayor presencia directiva en Departamentos con poca influencia estratgica y poca movilidad ascendente a puestos de alta responsabilidad. Para Linda Wirth este sera el caso de los Departamentos de RRHH.
[9]
Grfico 3 Trabajadores cuyo inmediato superior es una mujer

Por pases. En %
Dinamarca Finlandia Suecia Reino Unido Francia Irlanda Holanda

20
20
28
28 28
28
20
19
EU 15
Los departamentos de RRHH se renuevan. En el grfico 4 se observa un crecimiento significativo de los profesionales que llevan entre 1 y 5 aos trabajando en el Departamento y un descenso de la franja de entre 6 a 10 aos. Se mantienen los mismos o parecidos porcentajes en los que llevan entre 10 y 20 aos, un reflejo de la poca movilidad lateral de los profesionales de RRHH. Podemos concluir que en Espaa los Departamentos de RRHH estn principalmente ocupados por personal veterano con un porcentaje creciente de personal joven, fundamentalmente femenino, y con una franja de edad intermedia con menor presencia, dato que refleja el relativo poco inters que en los aos 90 despert entre los jvenes licenciados el acceder profesionalmente a los Departamentos de RRHH. Las razones de ese desinters fueron diversas [10]: menor salario en los niveles medios de los Departamentos de RRHH en relacin a otros Departamentos (aunque se iguale al nivel ms alto); pocas posibilidades percibidas de promocin profesional y visualizacin del trabajo del Departamento como administrador experto ms que como socio estratgico [11]. Por ltimo, las ofertas de trabajo para los Departamentos de RRHH han sido menores que en otros Departamentos. Una confirmacin de lo anterior lo encontramos en la Asociacin de Antiguos Alumnos de ESADE donde en el ao 2003 slo un aproximado 2% de los afiliados trabajaban en Recursos Humanos [12]. En los ltimos aos la funcin de RRHH parece ganar en atractivo aunque la incorporacin de jvenes profesionales se explique ms por la creciente feminizacin del empleo. Por otro lado y segn se observa en grfico 5 se increment en un 10% la titulacin universitaria de los directivos de RRHH quedando un marginal 4% sin titulacin.
Portugal Blgica Italia Luxemburgo Austria Alemania
18
17
17 17
16
16
13
Espaa
Grecia
8
Fuente: EFILWC Quality of Work and Employment in Europe. Issues and Challenges, Feb.2002
Grfico 4 Periodo de tiempo que el profesional de RRHH lleva trabajando en el departamento

Por edad. En %. 1995-2005
1995
2005
37 39
28 22 16 12 16 15 14
1 ao
2 a 5 aos
6 a 10 aos
10 a 20 aos
ms de 20 aos
[9] Wirth L: Romper el techo de cristal. OIT, 2005 [10] Datos extrados de una encuesta a 40 alumnos del Executive master de ESADE. Ao 2002. Los resultados no son por tanto significativos pero si orientativos [11] Se utiliz la terminologa acuada por David Ulrich en Human Resource Champions. Harvard Business School Press. 1997 [12] Para un anlisis exhaustivo de la evolucin de la carrera de los exalumnos de ESADE ver: Baruel J. Trayectoria laboral de los antiguos alumnos de ESADE. ESADE 2003
10
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Grfico 5 Titulacin universitaria del profesional de RRHH

En %. 1995-2005
no
12 88 4 96
en los Departamentos de RRHH obteniendo un resultado estadsticamente significativo de una media de 1 persona ocupada en RRHH por cada 108 personas empleadas a tiempo completo o lo que es lo mismo un ratio de 9,2 ocupados en RRHH por cada 1000 trabajadores. Este ratio se aproxima a los 9,7 ocupados en RRHH por cada 1000 trabajadores que es la media en grandes corporaciones multinacionales recogida por el Corporate Leadership Council [13]. En resumen en los Departamentos de RRHH se est produciendo un proceso de creciente feminizacin que de momento tiene un reflejo muy relativo en el porcentaje de mujeres que ocupan la Direccin de los Departamentos. Se incrementa la formacin universitaria que se aproxima al 100% pero sin embargo no cambia las procedencias de carreras que siguen estando monopolizadas por Derecho y Ciencias del Comportamiento. El nmero de personas que trabajan en el Departamentos en relacin a la plantilla total est bien ajustado. ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS Si medimos la importancia de los Departamentos de RRHH por la presencia de los responsables del Departamento en los Comits de Direccin podemos concluir que al menos en Espaa sta importancia es alta. Como se aprecia en el grfico 7 en un 77% de las empresas encuestadas en el 2005 el responsable de RRHH forma parte del Comit de Direccin, una cifra ligeramente superior a la de 1995. Grfico 7 Evolucin del porcentaje de empresas donde el responsable de Personal/RRHH pertenece al Comit de Direccin
En %. 1995-2005 77
1995
2005
Grfico 6 Ttulo universitario de origen de los directivos en RRHH

En %. 1995-2005
1995 Administracin de empresas Econmicas
2005
17 8 9
13
Ciencias Sociales/ del comportamiento Humanidades Derecho Ingeniera/ Ciencias Naturales Otras
5 7 2 25 9 9 9
29
26
34
75
El porcentaje de directivos de RRHH segn su carrera de origen se mantiene similar en el intervalo de referencia segn se observa en el grfico 6. El derecho en primer lugar y las ciencias sociales del comportamiento despus (psicologa fundamentalmente) siguen siendo las predominantes con un descenso porcentual de los licenciados en administracin de empresas. El porcentaje de personas ocupadas en el Departamento de RRHH en relacin al total de la plantilla se calcul por correlacin entre el personal en plantilla y el personal ocupado
1995
2005
[13] Corporate Leadership Council. Vision of the future. Role oh Human Resources in the new Corporate Headquarters. 1995
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11
Esta presencia debe matizarse a la vista de los resultados del grfico 8 que recoge la fuente de reclutamiento del Director de RRHH. Sea de forma interna o externa al menos un 39% de los Directores de RRHH provienen de otras reas funcionales. Por otro lado en el anexo 1 se informa de que solo un 49% de los que responden a la encuesta dicen ser el Director de RRHH, constatando que un nmero significativo de empresas no tiene un Departamento especfico de RRHH. Es por tanto probable que la presencia en el Comit de Direccin lo sea por ejercer otra funcin y no por la de la Direccin en RRHH. Si aceptamos esa interpretacin la presencia de los Directores de RRHH puros en los Comits de Direccin bajara al 36%, una cifra probablemente ms cercana a la realidad y que refleja el poder relativo de los Directores de RRHH en las decisiones estratgicas, ms centrada en la implementacin que en la decisin. La importancia estratgica menor de los Departamentos de RRHH se confirma con los datos del grfico 9 donde se observa que en los aos de referencia ha habido un descenso en la implicacin estratgica del Responsable de RRHH en las primeras etapas de definicin estratgica, un descenso en la etapa de implementacin de 5 puntos, y un incremento tanto en la consulta como en la no consulta La encuesta Cranfield mide por otro lado el tipo de participacin del Departamento en operaciones del tipo adquisiciones, absorciones, fusiones etc. experimentadas por las empresas de la muestra, operaciones cuyo porcentaje de ocurrencia se recoge en el grfico 10. El grado de implicacin del Departamento de RRHH en esas operaciones aparece en el grfico 11. La participacin desde el principio o en la etapa de implementacin presenta rasgos similares a los datos del grfico 10, con un incremento significativo en la no consulta. De todos los datos se concluye que la importancia estratgica del Departamento del RRHH, al menos en la etapa donde se deciden las estrategias est disminuyendo, mantenindose en la implementacin y creciendo las situaciones en que ni tan siquiera se les consulta. Esta evidencia la podemos contrastar con los datos que se comentan a continuacin. Cuando la encuesta pregunta por el responsable principal, Departamento de RRHH o Direcciones de lnea, en diversas reas de actuacin las respuestas que se exponen en el grfico 12 indican una influencia pequea del Departamento en la ampliacin y reduccin de plantillas y en las polticas de compensacin y beneficios reas de clara importancia estratgica. Por otro lado la presencia del Departamento es
muy importante en las relaciones laborales y en las polticas de formacin.
Grfico 8 Fuente de reclutamiento del Director de RRHH

En %
Profesionales especializados en RRHH externos a la organizacin 39% Profesionales no especializados en RRHH integrantes de la organizacin 27% Profesionales procedentes del propio departamento de RRHH 21% Otra 8% Profesionales no especializados en RRHH externos a la organizacin 5%
Grfico 9 Etapa en la que se implica el Director de RRHH en la estrategia corporativa

En %. 1995-2005
1995
2005
63 13 21 3 8 18 18 57
Desde el principio Mediante consulta En la implantacin No se le consulta
Grfico 10 Organizaciones que han experimentado cambios de tipo de sociedad a causa de las siguientes razones
En %
no
Adquisicin de otra organizacin Absorcin por otra organizacin Fusin Deslocalizacin Ruptura de una fusin previa
10 4 8
29
71 90 96 92 100
12
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Grfico 11 Intervencin del departamento de RRHH en los cambios de tipo de sociedad

En %. 2005
Grfico 14 Actores que toman las decisiones en polticas de reclutamiento y seleccin

En %. 1995-2005
1995 Desde el principio En la implementacin No fue consultado Mediante una consulta posterior 56% 23% 14% 6%
2005
Dpto. de RRHH Dpto. de RRHH en consulta con Direccin en lnea Direccin en lnea consulta con Dpto. de RRHH
16
25 45 33 26 46
Director de lnea
7 3
Grfico 12 Responsable principal de las siguientes polticas entre departamentos de RRHH y Direcciones de lnea
En %
director de lnea
director de lnea en consulta con el dpto. de RRHH dpto. de RRHH
dpto. de RRHH en consulta con la direccin de lnea Compensacin y beneficios Reclutamiento y seleccin Formacin y desarrollo Relaciones laborales Ampliacin/reduccin de plantilla
3 5 27 10
La creciente implicacin en la definicin de las polticas de formacin no supone un mayor protagonismo del Departamento en la implementacin de la formacin, que en muchos casos se externaliza, tal como se comprueba en el grfico 13. El resumen de los datos parece dibujarse una situacin donde el Departamento de RRHH est perdiendo importancia estratgica centrndose cada vez ms su papel en la implementacin de polticas. En los diversos talleres realizados hemos podido constatar la preocupacin por esa prdida de protagonismo, que obviamente no es general. Se han aportado una serie de medidas para mejorar la situacin del Departamento entre las que destacan: el marketing interno, la profundizacin en los conocimientos sobre aprendizaje y desarrollo y por lo tanto en la mejora del servicio que el Departamento aporta a la potenciacin de competencias y capacidades del personal, pasando por una mayor implicacin de los responsables del departamento en el negocio. Se comentaba que muchos directores de RRHH tienen un conocimiento muy superficial de las claves y lenguaje del negocio y que eso afecta a la legitimidad de la funcin. En la implementacin de polticas el papel del Departamento es desigual. Sigue jugando un papel central en las Relaciones Laborales y ganando protagonismo en el rea de formacin y desarrollo, una situacin coherente con los perfiles de los profesionales de RRHH (ver grfico 6) que en su gran mayora proceden del derecho o de las ciencias del comportamiento. A su vez es interesante constatar que parece estar producindose una regresin en el papel que juegan las direcciones de lnea en las polticas de RRHH. Si nos fijamos en el grfico 14 veremos que el papel de la direccin de lnea en las polticas de reclutamiento y seleccin decrece substancialmente.
14 26 18
29 46 54 39 46
41
15 25 24 52
35 8
Grfico 13 Evolucin en los ltimos 3 aos en la utilizacin de proveedores externos en la gestin de reas especficas de RRHH
En %
aument Nmina Plan de pensiones
disminuy
igual
19 4 17 1 22 1
no se utiliza
40 27 45 52 3 36 55 32 41 4 47 39 19
Beneficios extrasalariales Formacin y desarrollo Reduccin de plantilla, recolocacin externa Sistemas de informacin en RRHH
18 4
31 41 1
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Lo mismo ocurre con las polticas de formacin y desarrollo tal como se comprueba en el grfico 15 donde tambin el Departamento de RRHH va ganando protagonismo a costa de la Direccin de Lnea. Una explicacin a esta situacin que se ha comentado en uno de los talleres puede buscarse en las importantes reducciones de plantillas que se han vivido en la ltima dcada y que mayormente han afectado a personas mayores de 40 aos producindose una prdida de capacidad de gestin en las lneas intermedias. Para acabar de arrojar luz sobre las conclusiones aportadas hasta el momento el grfico 16 subraya y al mismo tiempo clarifica algunas de esas conclusiones. Cuando la empresa encuestada pertenece a un grupo corporativo (un 64% de la muestra) las polticas que en mayor porcentaje se centralizan en la sede de la corporacin son las de retribuciones y recompensas, ampliacin y reduccin de plantillas y desarrollo directivo, las reas donde como ya se ha comentado el papel del Departamento de RRHH es menos relevante. En cambio la implicacin de la central corporativa es irrelevante en las relaciones laborales, reclutamiento y seleccin y formacin. La internacionalizacin de la economa espaola con una presencia destacada de un gran nmero de grupos corporativos internacionales (la mayora no espaoles) resta por tanto importancia a los Departamentos de RRHH ubicados en el pas en la medida en que las decisiones estratgicas de RRHH tienden a centralizarse en las sedes corporativas lejos de nuestro suelo.
Grfico 16 Lugar donde se deciden las polticas de RRHH en organizaciones que pertenecen a grupos corporativos
En %
central internacional
central nacional centros de trabajo/oficinas locales
filial/dpto., divisin, servicio
Retribucin y compensaciones Reclutamiento y seleccin Formacin y desarrollo Relaciones laborales Ampliacin/reduccin de plantilla Desarrollo directivo
29 7 10
4
57 5 9 63 9 59 11
64 10
22 20 21
28 38
51 9 12 52 3 7
Grfico 17 Principales retos en la gestin de RRHH en los prximos aos

En %. Mximo 3 respuestas
Formacin Entorno, cultura empresa, alineacin con estrategia Clima laboral (motivacin, productividad) Reclutamiento y seleccin Polticas de retribucin Atraccin/retencin de talentos Sistema RRHH Relaciones laborales Planes de carrera
8 8 7 6 6 4 4 2 15 14 9 18 20
26
Grfico 15 Actores que toman las decisiones en polticas de formacin y desarrollo

En %. 1995-2005
1995
2005
Comunicacin
17
Dpto. de RRHH Dpto. de RRHH en consulta con Direccin en lnea Direccin en lnea consulta con Dpto. de RRHH Director de lnea
24 52 26 18 54
Flexibilidad Reduccin/control de costes Conciliacin vida laboral y familiar Responsabilidad social
65
14
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RETOS DE FUTURO Dentro de la seccin I la encuesta pregunta sobre los principales retos de gestin de RRHH en los prximos tres aos dndose la posibilidad de enunciar hasta tres retos. Los resultados son los que aparecen en el grfico 17 que al ser respuestas abiertas y cualitativas se han agrupado por similitud en 14 agrupaciones. Congruente con la tipologa de Departamento de RRHH que se ha ido dibujando en prrafos anteriores la formacin aparece como el primer reto y el segundo la alineacin estratgica de la cultura, un reto que refleja la preocupacin creciente en las empresas por adaptar la cultura interna a los cambios de un entorno cada vez ms competitivo y demandante. El tercer bloque de clima laboral/motivacin/productividad est tambin ntimamente relacionado con el cambio de entorno. En cuarto lugar aparece el reclutamiento y la seleccin, un reflejo de la necesidad cada vez ms acuciante de captar talento directivo y profesional. Si entendemos que como reclutamiento y seleccin se sobreentiende de talentos y lo sumamos a los que explcitamente lo citan como tal nos encontraremos con una cifra del 24%, prcticamente igual a las que han obtenido mayor puntuacin. Si unimos todos estos tems declarados como prioritarios lo que encontramos es la preocupacin de cmo enfrentarse desde los RRHH a la creciente hipercompetitividad del mercado. Y en este sentido la prioridad dada a la formacin es una consecuencia lgica al mismo nivel que la de crear una cultura ms competitiva y orientada al logro y la de atraer y retener a los buenos profesionales. Se trata en definitiva del tipo de problemas a los que se enfrenta una sociedad que se incorpora de forma acelerada a la sociedad del conocimiento. Cabe destacar por otro lado los tems que reciben menos atencin y que sin embargo suelen ser objeto de mucha publicidad en los medios tanto especializado como no. La conciliacin de la vida laboral-familiar no aparece ni de lejos como un reto de futuro reflejando en realidad el relativo inters de un buen nmero de organizaciones en desarrollar esas polticas ms all de lo que marca la ley. Si pensamos que las polticas de conciliacin se orientan fundamentalmente a la retencin de la mujer en el mundo laboral [14], el poco inters que reflejan las respuestas parece indicar que hoy por hoy esa retencin no es un problema prioritario [15].
[14] El concepto de equilibrio entre vida y trabajo se orienta a todos los trabajadores cualquiera que sea su sexo. Lo mismo ocurre con el concepto de equilibrio vida trabajofamilia aunque en la prctica son las mujeres trabajadoras las principales destinatarias de estas polticas [15] VI Informe Randstad. Mujer y Trabajo. Marzo 2006
Otro tema poco citado es el de la flexibilidad. La razn de este terico no inters lo encontraremos ms adelante y tiene que ver con que en la prctica y en sus mltiples variantes la flexibilidad, pactada o no, est bastante extendida en las empresas por lo que no se trata ya de un reto de futuro. Como nos comentaba un grupo en uno de los talleres lo que se desprende de los datos anteriores es que hoy por hoy en nuestras empresas la flexibilidad se entiende como una adaptacin de la persona a las necesidades de la organizacin y no de la organizacin a las necesidades de las personas, comentando concretamente que: En cuanto a las posibilidades contractuales que el legislador nos ofrece para compatibilizar la vida laboral con la vida familiar, el grupo afirma que aunque han sido diseadas por el legislador con el espritu de ser utilizadas para un mejor balance vida laboral-vida personal, estas se utilizan en su mayora para dotar de mayo flexibilidad a las empresas Destacar por otro lado la poca importancia que recibe la Investigacin y Desarrollo [16] o la planificacin de carreras aparentemente incongruente esto ltimo con la prioridad dada a la gestin del talento, incongruencia que no es tal si entendemos que la planificacin de carreras es un concepto que implica planificacin muy ligada al largo plazo de la organizacin mientras que la gestin del talento se centra en unas determinadas personas, no en todas, y en general pone su lmite temporal en los proyectos ms que en la vida laboral de las personas.
[16] Para profundizar en este tema se puede consultar: Recio E. IV Informe Randstad. La Sociedad del Conocimiento. IEL-ESADE Noviembre 2004
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Sistemas de informacin y recursos humanos
INFORME CRANFIELD ESADE Sistemas de informacin y recursos humanos
La encuesta Cranfield introduce en su ltima edicin cinco preguntas relativas al uso de sistemas informticos en la gestin de RRHH. Al no existir la posibilidad de una comparacin con aos anteriores lo haremos con las respuestas a la misma encuesta en cuatro pases de nuestro entorno. La primera pregunta indaga sobre si el sistema informtico aplicado a los RRHH (cuando existe) es independiente o est integrado en un sistema ms amplio de informacin para la gestin. Los resultados para Espaa aparecen en los grficos 18 y 19 junto a otros cuatro pases europeos. En general y para todos los pases el sistema informtico de RRHH es independiente y no est integrado en un sistema ms amplio. Entre un 10% y un 18% de las empresas encuestadas dicen no tener ningn sistema informtico en RRHH. Espaa es el pas donde menos empresas dicen no tenerlo y al mismo tiempo el que junto a Francia y Alemania presenta el porcentaje ms amplio de empresas con un sistema integrado en uno ms amplio. De los datos se deduce que Espaa ha alcanzado un buen nivel en la incorporacin de la informtica aplicada a los RRHH y por otro lado ha avanzado a un nivel comparativamente alto en la integracin en sistemas ms amplios. Por otro lado el grado de satisfaccin con los sistemas informticos aplicados es moderadamente alto en todos los pases. A la pregunta de que en que grado los sistemas de eRRHH cumplen con las expectativas se obtienen unos resultados que son los que aparecen en el grfico 20. Todos los pases elegidos estn por encima del 50% en la respuesta los cubre mucho mientras que los porcentajes a la pregunta no los cubre son insignificantes. El que se cumplan las expectativas no es sin embargo indicador de excelencia en la utilizacin de los sistemas de informacin en RRHH. Si entendemos que su utilizacin sigue un espectro que va desde la comunicacin unidireccional desde la direccin hasta la comunicacin ascendente/descendente compleja (con alto grado de autogestin del sistema por parte de los empleados) los resultados que se obtienen en general y para Espaa en particular indican que queda un camino a recorrer y descubrir en la utilizacin de lo sistemas de informacin. El grfico 21 es elocuente en ese sentido. La comunicacin unidireccional unida a la unidireccional con alguna mnima posibilidad de actuacin libre por parte del empleado ocupa prcticamente el 80% de las respuestas en todos los pases. Probablemente la mayor o menor utilizacin bidireccional tenga ms que ver con como se entienda
Grfico 18 Sistema informtico en RRHH, Espaa

En %. 2005
Sistema independiente para RRHH Sistema interface integrado en uno ms amplio No tienen sistema informtico en RRHH
60% 30% 10%
Grfico 19 Sistema informtico en RRHH, en pases UE

En %. 2005
no tenemos
independiente para RRHH
integrado en ms amplio
30
25
32
32
19 68
60
57 53 52
18 10
15
16
13
Espaa
Reino Unido
Francia
Alemania
Suecia
Grfico 20 Grado en que los sistemas de RRHH cumplen con las espectativas
En %
no las cubre
9
55
las cubre poco

4 55
las cubre mucho

13
60
completamente
5 57
6
70
34
36 27 23
37
1 Espaa
Reino Unido
Francia
1 Alemania
Suecia
[06] IEL ESADE 2004-2005
17
la relacin con los empleados que con el grado de desarrollo de las herramientas de informacin. Bajo esa perspectiva el que Alemania y Suecia presenten niveles bajos de comunicacin unidireccional sera congruente con unos modelos de relaciones laborales basados en el consenso ms que en el conflicto mientras que los datos ms elevados en Espaa y Inglaterra responderan al modelo de confrontacin [17]. En cualquier caso lo que los datos indican es que lo que Davenport [18] define como modelos de informacin monrquicos muy centralizados son los predominantes reflejando la realidad poltica de un gran nmero de organizaciones contradiciendo en cierta manera los discursos recurrentes sobre la descentralizacin, el empowerment etc. Por otro lado el campo de aplicacin tampoco parece estar muy desarrollado. Si nos fijamos en el grfico 22, que refleja las reas de RRHH donde se aplica la gestin de la informacin, obtenemos a nivel comparativo un cuadro bastante heterogneo, sin aparentes pautas claras. Para obtener una visin ms clara hemos construido un ranking de las polticas donde ms se utilizan los sistemas de informacin (1 significa la poltica que ms utiliza lo sistemas informticos y 10 la que menos) para obtener finalmente una media de utilizacin por pases y el ranking de medias. El resultado aparece en la tabla 1. A nivel de medias generales se desprende que hay dos polticas, gestin de nminas y control de presencia donde la utilizacin de sistemas informticos es prioritaria en todos los pases. El registro del expediente personal, la gestin de los beneficios extrasalariales y la formacin aparecen en 3. 4 y 5 lugar aunque ya la homogeneidad no es tan grande. En el resto los sistemas informticos son de bajo uso.
Grfico 21 e-RRHH y comunicacin empresa-empleados (nivel de desarrollo)

En %
comunicacin unidireccional ascendente/descendente simple otras ms complejas

4 3 6 16
19 52
unidireccional/algo personal ascendente/descendente compleja no sabe

1
7 2 11
15 65
7 2 8 35
2 9
16
31
48 41
Espaa
Reino Unido
Alemania
Suecia
Tabla 1 Ranking de las polticas donde ms se utilizan los

sistemas de informacin
Expediente personal
Reclut./seleccin
Espaa Reino Unido Francia Alemania Suecia Media Ranking
4 1 2 6 5 3,6 3
1 2 1 1 1 1,2 1
8 3 5 3 3 4,4 4
2 4 3 2 2 2,6 2
7 5 7 5 7 6,2 6
3 6 4 4 6 4,6 5
9 7 9 7 9 8,2 9
10 9 10 9 10 9,6 10
5 10 6 8 4 6,6 7
[17] P.N. Gooderham,Odd Nordhaugh, K. Ringdal. Human Resource Management inEuropean Firms. Administrative Science Quarterly (44). 1999 [18] Thomas H. Davenport et.al. Information politics,en, David A. Klein. The strategic management of intellectual capital. Butterworth-Heinemann. USA,1998
18
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Salud/Seguridad 6 8 8 10 8 8 8
G. Rendimiento
Formacin
B. Extras
Carreras
Nmina
Control
Horario
Grfico 22 Campo de aplicacin de e-RRHH (en qu se utiliza el sistema informtico)

En %
Espaa
Reino Unido
Francia
Alemania
Suecia
Nmina
74
96 97 93 96 98 96
Expedientes personal
33
46 48
62
Beneficios extrasalariales
66 67 72 68
80
Registro presencia
48
80
90 90
Formacin
38 55
63 68 68
Horario trabajo
11 28
58 44 53 51 46 39 54
Reclutamiento/seleccin
30 19
Salud/seguridad
Gestin rendimiento
Plan de carrera
30 24 18 33 36 26 29 12 18 15 15 24 12
21
[06] IEL ESADE 2004-2005
19
Reclutamiento y seleccin
INFORME CRANFIELD ESADE Reclutamiento y seleccin
Los procesos de reclutamiento y seleccin estn condicionados por el entorno. En general en una economa en expansin con internalizacin y fuerte diversificacin podemos esperar un mayor nfasis en el reclutamiento externo que en el interno [19]. En los tres aos anteriores a la recogida de datos las empresas encuestadas han vivido un momento econmico muy favorable. En el grfico 23 se constata que hasta un 42% de las empresas han operado en un mercado en crecimiento frente a un 10% en declive. El crecimiento en mercados internacionales es importante. Hasta un 46% de las empresas venden en mercados mundiales (incluido el europeo) tal como se ve en el grfico 24. Este ambiente expansivo y de internacionalizacin afecta y explica las polticas de reclutamiento y seleccin.
Grfico 24 Tipo de mercado en el que se venden los productos/ servicios de la organizacin

En %
Mundial Nacional Local Regional Europeo
39% 35% 11% 8% 7%
Grfico 25 Sistemas utilizados para cubrir plazas vacantes El grfico 25 recoge los diferentes mtodos de reclutamiento por categoras profesionales. Interesa resaltar que para los puestos directivos el reclutamiento externo a travs de empresas especializadas alcanza un 54% (un 59% si aadimos anuncios en prensa) frente a un 34% de reclutamiento interno.
En %. Segn categora profesional
puestos directivos administrativos
profesionales/tcnicos operarios
Reclutamiento interno
34 31
39 38 54
Reclutamiento a travs de empresas de seleccin o consultora
Grfico 23 Evolucin del mercado al que sirve la organizacin

En %. Tres ltimos aos 48 42
Anuncios en peridicos o revistas
6 5
13
21
13 17
23
Boca a boca
3 3
21
Publicacin en la pgina web de la organizacin Publicacin en pginas web comerciales A travs de instituciones educativas
10
4 1
6 7
6 1 5 4 9
11
Otras creciendo
1 4 12
estable
en declive
[19] Luis R. Gomez-Mejia et.al. Gestin de Recursos Humanos. Prentice Hall. 1996. pag 140
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21
Por otro lado la variacin en la ltima dcada del reclutamiento interno es claramente regresiva con un descenso de 13 puntos porcentuales tal como se comprueba en el grfico 26. La internacionalizacin explica el crecimiento del reclutamiento externo de directivos que suele ser menos costosa en formacin (si el mercado al que se accede es nuevo o lo son las tecnologas o procedimientos) y puede adems facilitar la expansin en mercados donde el conocimiento idiosincrtico de la organizacin no sea el ms adecuado. Pero por otro lado la gestin del talento directivo y su consecuente conversin en poltica es muy reciente en Espaa. La consecuencia es que un nmero importante de empresas no han desarrollado el suficiente talento gestor para hacer frente a una economa en expansin, una razn adicional para acudir al reclutamiento externo [20]. La parte negativa y tal como comentan algunos autores [21] es que las organizaciones no hagan el esfuerzo por desarrollar ese talento perdiendo las ventajas competitivas que se derivan del desarrollo interno del talento. En uno de los talleres se reforz la idea de explicar el reclutamiento externo por escasez de know-how interno, aadiendo adems el comentario siguiente: A esta necesidad organizativa cabra aadir como frenos a la seleccin interna la dificultad de identificacin de personas dentro de la organizacin, el egosmo de algunos directivos que en ocasiones hace ms sencillo ir al mercado a buscar una persona que identificar y promocionar alguien desde dentro y la dificultad para seducir a directivos espaoles hacia una movilidad geogrfica Para el resto de categoras domina el reclutamiento interno aunque no deje de ser significativa la importancia del reclutamiento externo en los profesionales. De hecho si sumamos el reclutamiento por empresas externas y los anuncios en peridicos y revistas el resultado es de 44% frente al 39% del reclutamiento interno. Una vez ms la expansin puede explicar esta presencia creciente del reclutamiento externo aunque en los profesionales quepa aadir las dificultades de las empresas en desarrollar un conocimiento tcnico idiosincrtico frente a la evolucin cada vez ms acelerada de
las tecnologas, por no hablar de la inadecuacin o simple inexistencia de calificaciones profesionales de grado medio en nuestro pas que obliga a la bsqueda de esos profesionales en el exterior. Resaltar por ltimo la importancia del boca a boca en el reclutamiento de operarios, reclutamiento que, para un nmero creciente de empresas se esta convirtiendo en un verdadero problema en especial cuando se exigen cualificaciones tcnicas precisas. Respecto a los procesos de seleccin y por lo datos que manejamos podemos decir que en la ltima dcada no han cambiado de forma substancial. La encuesta Cranfield del ao 1995 no distingua los mtodos de seleccin por categoras profesionales. De los resultados obtenidos entonces el ranking de los instrumentos de seleccin del ms al menos utilizado sin distincin de categoras era el de la tabla 2. El grfico 27 para el 2005 analiza las mismas herramientas pero lo hace para distintas categoras profesionales.Resalta la importancia en todos los casos de la entrevista individual, de las referencias en especial para los directivos y profesionales, la menor importancia de los impresos de solicitud, el mantenimiento en posicin intermedia de los test psicotcnicos junto a la creciente utilizacin aunque todava a nivel bajo, de los centros de evaluacin. Aunque inmediatamente estableceremos un ranking de mtodos de seleccin segn categoras el cambio que se detecta como ms importante es el de la importancia creciente de los mtodos centrados en lo que el candidato hace (entrevistas focalizadas, referencias y assessment centers) ms que en lo es (impresos de solicitud), una tendencia que refleja la asimilacin por las empresas de la filosofa de la gestin por competencias. En la categora operarios (tabla 3) destaca la excesiva importancia de la entrevista y los impresos de solicitud que para esta categora difcilmente van a recoger de manera predecible el saber hacer. Una constatacin general es que las empresas estn mejorando en sus procesos de seleccin a nivel directivo y tcnico mientras que se estancan a nivel operativo.
[20] Rodriguez Zamora Marta. La gestin del talento. Tesina fin de carrera. ESADE. Diciembre 2005 [21] William C. Byham et.al. Grow your own leaders. How to identify, develop and retain Leadership Talent. 1. edicin. Prentice Hall. 2002 y Lance A. Berger and Dorothy R.Berger. The talent management handbook. Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting your best people. 1a. edicin. McGraw-Hill 2004
22
[06] IEL ESADE 2004-2005
Tabla 2 Mtodos de seleccin ms utilizados

En %. Por empresas. 1995
Grfico 26 Evolucin del porcentaje de empresas que utilizan el reclutamiento interno para cubrir puestos directivos
En %
Instrumentos de seleccin Entrevistas individuales Impresos de solicitud Test psicomtricos Referencias Panel de entrevistadores Grafologa Assessment Centres
% utilizacin en empresas de la muestra 86,8 69 39 37,2 24 3,6 2,8
46
34
1995
2005
Tabla 3 Mtodos de seleccin ms utilizados

En %. Segn categora profesional
Puestos directivos Entrevista individual Referencias Panel de entrevistadores Profesionales/tcnicos Entrevista individual Test psicotcnicos Referencias Administrativos Entrevista individual Test psicotcnicos Impresos de solicitud Operarios Entrevista individual Impresos de solicitud Test psicotcnicos
Grfico 27 Mtodos de seleccin utilizados habitualmente

En %. Segn categora profesional 34 21 15
puestos directivos administrativos Panel de entrevistadores
profesionales/tcnicos operarios
15
33 19 17
10
Entrevista individual Impresos de solicitud Test psicotcnicos Centros de evaluacin

6
34 33
10
14
39 37
39 20 18
18 19 20
27
16
37 27 16
Grafologa Referencias
2 2 2 1
7 6
13 14
17
21
Otros
1 2 2 2
[06] IEL ESADE 2004-2005
23
Modalidades de flexilidad en el trabajo
INFORME CRANFIELD ESADE Modalidades de flexibilidad en el trabajo
La encuesta Cranfield del 2005 amplia respecto a otros aos el nmero de supuestos contractuales y de distribucin del tiempo de trabajo como modalidades de flexibilidad. Los resultados son los del grfico 28 que recogen de forma agregada las empresas que usan la modalidad (aunque sea en pocos trabajadores) o las que no la usan en ningn caso. El grfico 29 recoge la misma informacin desagregada por porcentajes de plantilla afectada por cada modalidad. El ranking de medidas desde la ms utilizada a la menos utilizada y la proporcin ms significativa de utilizacin en la plantilla se recoge en la tabla 4. Adems de los turnos de trabajo la empresa espaola sigue utilizando la temporalidad y las horas extras como mecanismos ms usuales de flexibilidad. El trabajo de fin de semana, el horario de trabajo flexible y el contrato anual por horas, cuando se utilizan, afectan a un nmero importante de trabajadores, lo que indica que lo ms probable es que se pacte por convenio. Pasa lo contrario con las modalidades menos utilizadas: puesto de trabajo compartido, tele-trabajo, semana reducida y trabajo a domicilio que cuando se aplica afecta a muy pocos trabajadores. Por otro lado las medidas que ayudan a la conciliacin trabajo- no trabajo como el horario flexible, o el tele-trabajo tienen una utilizacin baja.
Grfico 28 Proporcin de empresas que utilizan modalidades de flexibilidad

En %
no se usa
se usa
45 14 20 66 25 82 54 15 28 88 55 86 80 34 75 18 46 85 72 97 3 12 92 8
Trabajo fin de semana Turnos de trabajo Horas extra Contrato anual por horas Trabajo a tiempo parcial Puesto de trabajo compartido Horario de trabajo flexible Temporal Por obra o servicio Trabajo a domicilio Teletrabajo Semana reducida
Grfico 29 Proporcin de empresas que utilizan modalidades de flexibilidad por porcentaje de plantilla
En %
no se usa
0-5 %
6-10 %
11-20 %
21-50 %
25 10
>50%
5 6 9
Trabajo fin de semana

45
Turnos de trabajo
14
16
12
14
40
Horas extra
20
36
13
12
12
Contrato anual por horas

66
21
Trabajo a tiempo parcial

25
44
13
10
Puesto de trabajo compartido

82
Horario de trabajo flexible

54
13
13
Temporal
15
33
25
18
Por obra o servicio

28
39
14
Trabajo a domicilio
97
Teletrabajo
88
Tabla 4 Ranking de modalidades de flexibilidad utilizadas por las empresas

Modalidad de flexibilidad 1 Turnos de trabajo 2 Contrato temporal 3 Horas extras 4 5 6 7 8 9 9 10 11 Trabajo a tiempo parcial Por obra o servicio Trabajo fin de semana Horario de trabajo flexible Contrato anual por horas Puesto de trabajo compartido Tele-trabajo Semana reducida Trabajo a domicilio % empresas 86 85 80 75 72 55 46 34 18 12 8 3
Semana reducida
92
Dato de aplicacin ms relevante En un 40,5% de las empresas ms de 50% de la plantilla estn afectadas por la medida Hasta un 27,3 % lo aplica a un 11% o ms de la plantilla. Un 33,1 lo aplica a entre 0-5% de la plantilla Hasta un 31,5% de las empresas lo aplica a un 11% o ms de la plantilla. El mayor porcentaje de empresas, un 33,1% lo aplica a entre un 0-5% de la plantilla Un 44% de las empresas lo aplica a un entre 0-5% de la plantilla Un 38,8% lo aplica entre 0-5% de la plantilla Hasta un 25,9% a un entre 0-5% de la plantilla. Un 9% de las empresas lo aplica a >50% de la plantilla Un 12,6% lo aplican a entre el 0-5% de la plantilla y un 12,6% lo aplican a ms del 50% de la plantilla Un 21% lo aplica a >50% de la plantilla Un 9,4% lo aplica entre 0-5% de la plantilla Un 8,5% lo aplica a entre 0-5% de la plantilla Un 7% lo aplica a entre 0-5% de la plantilla El 3% lo aplica a entre 0-5% de la plantilla
[06] IEL ESADE 2004-2005
25
Ha variado la utilizacin de estas polticas en los ltimos aos?. Comenzando por la modalidad ms utilizada podemos ver que en los ltimos cinco aos (no tenemos datos de 1995) el nmero de empresas que utiliza los turnos de trabajo permanece prcticamente inalterada (grfico 30). En relacin a la contratacin temporal lo que vemos en el grfico 31 es que la tendencia es a un descenso en las empresas que la utilizan aunque como hemos visto en la tabla (4) es una medida que cuando se aplica puede afectar a un nmero importante de trabajadores. Hasta un 27,3% de las empresas lo aplican al 11% o ms de la plantilla. La contratacin a tiempo parcial se utiliza cada vez ms, reducindose en 9 puntos las empresas que no lo utilizan en la ltima dcada. Por otro lado se incrementa el porcentaje de empleados sujetos a esta modalidad, un 9% ms en la ltima dcada, tal como se comprueba en el grfico 32. Un porcentaje importante de los contratos a tiempo parcial afectan a mujeres como se comprueba en la tabla 5. En cualquier caso sigue siendo en Espaa una modalidad contractual cuya utilizacin es bastante inferior a la media de pases de la UE-15 [22] (18% frente a la media de la UE-15 del 34%). La utilizacin de las horas extras se mantiene inalterada en el ltimo quinquenio tal como se observa en el grfico 33 aunque conviene sealar que en relacin al cmputo real de horas extras realizadas y contabilizadas debemos ser muy cautelosos tal como se comenta en el V Informe Randstad [23]: Las horas extras pueden ser remuneradas o no. Actualmente a menos de la mitad de los trabajadores en Europa se les remunera por el trabajo extra, una tendencia que parece ir en aumento. La discriminacin de la mujer es visible en este caso, ya que slo a un tercio se les pagan las horas extras, en promedio 3 horas por semana, mientras que los hombres reciben en promedio 5 horas por semana y a casi la mitad se les remuneran las horas extras Pasando ahora al horario flexible se constata en el grfico 34 que su utilizacin ha disminuido en el ltimo quinquenio. Esta evolucin a la baja se confirma con los datos proporcionados por el del Ministerio de Trabajo y que aparecen en el grfico 35.
Grfico 30 Empresas que utilizan turnos de trabajo

En % empresas. 1999-2005
no se usa
se usa
13 87
14 86
1999
2005
Grfico 31 Empresas que utilizan contratacin temporal

no se usa
6 94
se usa
10 90 15 85
1995
2000
2005
Tabla 5 Empleo a tiempo parcial (part-time)

Hombres y mujeres, 1999 Pas % de empleados en tiempo parcial Mujeres Hombres 67 18 45 44 9 40 34 40 37 32 33 31 17 25 17 18 16 11 34 9 10 5 5 6 4 7 8 2 6 3 3 3 6 horas promedio de tiempo parcial Mujeres Hombres Total 18,6 19,0 18,7 22,1 19,1 21,4 18,2 16,9 18,0 24,7 21,6 21,7 18,1 22,9 21,9 18,6 20,8 21,1 20,4 18,2 23,4 21,4 19,6 18,7 13,6 21,6 15,3 23,3 22,3 19,0 20,2 27,5 21,3 19,1 26,7 22,4 19,0 23,5 19,6 21,7 17,7 22,9 22,0 18,5 21,1 20,4 20,0 17,9 22,1 20,8 19,5
Holanda Noruega Reino Unido Suecia Dinamarca Blgica Alemania Francia Austria Irlanda Finlandia Luxemburgo Portugal Espaa Italia Grecia UE-15
Total 39 25 24 21 20 19 17 17 17 12 11 11 8 8 6 18
[22] V Informe Randstad. Tiempo de Trabajo. Marzo 2005 [23] V Informe Randstad. Op.cit
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE, a partir de Working time preferences of work- life balance in EU. EFILWC, 2003
26
[06] IEL ESADE 2004-2005
Grfico 32 Empresas que utilizan contratacin a tiempo parcial

Grfico 34 Empresas que utilizan horario flexible

no se usa
2 3 3 58
0-5 %
6-10 %
11-20 %
>20 %
no se usa
se usa
8 3 11
54
8 10 13
44
40
54
60 46
34 26 25
1995
2000
2005
1999
2005
Grfico 33 Empresas que utilizan horas extra

Grfico 35 Intensidad en la utilizacin de flexibilidad horaria

Por cantidad. Espaa, 2001-2003
siempre/frecuente
algunas veces
casi nunca/nunca
68,2
no se usa
se usa
61,3 64,4
20 80
20 80
25,1 13,6
21,6 14,0
18,6 13,2
1999
2005
2001
2002
2003
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE, a partir de Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Estadsticas, 2003
[06] IEL ESADE 2004-2005
27
El grfico 36 que compara la utilizacin del horario flexible en los pases de la UE-15 corrobora el hecho de su poca utilizacin en Espaa. En relacin a las modalidades menos utilizadas, el trabajo compartido parece perder puntos en el ltimo quinquenio aumentando el nmero de empresas que no lo utiliza grfico 37. Por el contrario aumentan las empresas que utilizan el teletrabajo grfico 38 aunque como hemos visto en la tabla 4 su aplicacin alcanza siempre a un porcentaje limitado de la plantilla, lo que apunta a que es una medida que se utiliza fundamentalmente como apoyo a las polticas de equilibrio entre la vida de trabajo y personal. Si procedemos ahora a comparar los resultados de Espaa con cuatro pases de la Unin Europea veremos como se confirman los comentarios hechos hasta ahora pero que al mismo tiempo se relativizan. Para establecer la comparacin hemos agrupado las respuestas de las medidas que afectaban desde el 5% de la plantilla hasta el 100% desechando las empresas que aplican la medida a menos del 5% de la plantilla. En el grfico 39 se constata la menor utilizacin en Espaa de las horas extras con la sola inconsistencia de los datos de Alemania en relacin al grfico 36. Destacar tambin la mayor utilizacin del trabajo a turnos en Espaa. Los Convenios Colectivos en Espaa estn regulando con cada vez mayor asiduidad las diversas modalidades de flexibilidad. En un anlisis de convenios sectoriales y de empresa [24] realizado por el Instituto de Estudios Laborales de ESADE se constata como la regulacin de das festivos aparece en un 33% de los convenios sectoriales de los que un 8% regulan estrictamente el trabajo de fin de semana y a nivel de empresa lo hace un 55%. Los sectores que ms regulan por convenio los das festivos son el sector industrial (50%) y el sector servicios (50%). El trabajo a turnos se recoge en un 50% de los convenios sectoriales. De ese 50% un 33% regula los tres turnos y un 16,6 los cinco turnos. A nivel de empresas un 52% de los convenios regulan los turnos con un 3,84% regulando el quinto turno.
[24] V Informe Randstad. Op.cit. 2005. Se analizaron 62 convenios colectivos (12 sectoriales y 50 empresariales) representando as el 42,48% de todos los publicados desde febrero 2004 hasta enero 2005
Las horas extras aparecen reguladas en un 75% de los convenios sectoriales y en un 78% de empresa. Por su parte un 25% de los convenios sectoriales y un 38% de los de empresa marcan como objetivo la eliminacin o disminucin de las horas extraordinarias y hasta un 44% de los sectoriales y un 94,87 de los de empresa fijan un lmite a las horas realizables, que como promedio se fijan en 80 horas anuales. La anualizacin no est en general muy extendida salvo en el caso de Francia. Sin embargo en Espaa hasta un 62% de los convenios de empresa regulan la jornada mxima en cmputo anual, que como promedio queda fijada en 1729,56 horas para el ao 2006. Tambin se advierte la relativa utilizacin en Espaa del horario de flexible con un gran diferencial con Suecia y Alemania. De los convenios analizados en el V Informe Randstad slo un 16,6% de los sectoriales y un 20% de los de empresa permiten una cierta flexibilidad, en general con una cuanta media de 45 minutos.
Grfico 36 Composicin horaria flexible en la UE 15

En % hombres
horario fijo de entrada y salida acordado mutuamente
flexi-time propia decisin
EU-15 Blgica Dinamarca Alemania Grecia Espaa Francia Irlanda Italia Luxemburgo Holanda Austria Portugal Finlandia Suecia Reino Unido
29 55 56 29 16 50 51
66 75 75
20 12
10 3 25
35
10 4
91 1 6 2 90 20 25 79 9 87 73 78 7 21 30 30 7 5 9 22 19 4 4 15 4 3 89 3 5 3 27 6 29 12 9 6 61 5 5
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE, a partir de Stadistics in focus, 2004
28
[06] IEL ESADE 2004-2005
Grfico 37 Empresas que utilizan trabajo compartido

Grfico 39 Modalidades de trabajo ms utilizadas

En %
no se usa
se usa
Espaa
Reino Unido
Francia
Alemania
Suecia
73
82
Trabajo fin de semana
30 29 31
38
46 53 57 57 70 68
Turnos de trabajo
Horas extra
27 18
29
44 53
72 68 66
1999
2005
Contrato anual por horas
26 22 19 35 31 40
Trabajo a tiempo parcial
56 55 58
Puesto de trabajo compartido

2 6 5
9 9
Horario de trabajo flexible
Grfico 38 Empresas que utilizan teletrabajo

11
33 33
84 85
Temporal
34 18 40 33 29 33
52 49
no se usa
se usa
Por obra o servicio
91 88
18
46
Trabajo a domicilio
5 1 2 4 4 6 9
Teletrabajo
Semana reducida
9 12
1999
2005
9 4 3 6
[06] IEL ESADE 2004-2005
29
La temporalidad es una prctica muy extendida en Espaa aunque los datos de la encuesta que se reflejan el grfico 39 (que recoge el porcentaje de empresas que lo aplican a ms del 5% de la plantilla) no resultan en un diferencial tan evidente. Del ltimo grupo de medidas que aparecen en el grfico 39 constatar la importancia mnima del trabajo a domicilio, teletrabajo o semana reducida. El teletrabajo parece estar siendo aplicado fundamentalmente como una herramienta de conciliacin. Comentar finalmente que a pesar de la poca incidencia de la semana reducida en cuanto a trabajadores afectados un 28% de los convenios de empresa analizados por el V Informe Randstad lo regulan. Se confirma la baja utilizacin en Espaa del contrato a tiempo parcial en relacin a los otros pases. Una posible explicacin de esta situacin la encontramos en la tabla 6 donde se constata que un porcentaje importante de mujeres espaolas en comparacin con las de la mayora de pases de la UE prefieren trabajar a jornada completa. Una razn que explica ese diferencial lo encontramos en la tabla 7 donde se constata que en Espaa el contrato a tiempo parcial no forma parte de la cultura del empleo y eso afecta a su aplicacin, muy subsidiaria frente a otro tipo de contratos lo que implica que en la prctica es difcil querer aquello que no se ha experimentado. Las frmulas de trabajo compartido se aplican muy puntualmente aunque en Espaa junto a Reino Unido tengan una ligera mayor aplicacin. Como resumen de este captulo incluimos los comentarios ms significativos recogidos en los distintos talleres en que se discuti el Informe. El grupo considera que la cultura de la flexibilidad ha crecido durante los ltimos diez aos. No obstante no se puede hablar de verdadera flexibilidad a fecha de hoy ya que la flexibilidad no esta interiorizada en las conductas de las organizaciones en Espaa En cuanto a las posibilidades contractuales que el legislador nos ofrece para compatibilizar la vida laboral con la vida familiar, el grupo afirma que aunque han sido diseadas con el espritu de ser utilizadas para un mejor balance vida laboral-vida personal, estas se utilizan en su mayora para dotar de mayor flexibilidad a las empresas El grupo de trabajo complement su anlisis con una reflexin de la falta de interiorizacin de este concepto con
respecto a otros pases de la UE. Concretamente se considera que, a fecha de hoy, la cultura imperante en las empresas en Espaa no es un buen caldo de cultivo para que la flexibilidad florezca.
Tabla 6 Preferencias sobre horario semanal

Mujeres. En %
Pas Grecia Espaa Portugal Suecia Finlandia Francia Austria Blgica Italia Irlanda Dinamarca Alemania Noruega Reino Unido Holanda EU15
Hasta 35 horas 36 38 36 56 44 51 52 56 56 58 65 59 61 65 76 55
Hasta 40 horas 45 54 60 70 72 93 71 84 77 78 93 79 91 86 88 78
De 40 a ms de 50 horas 55 46 40 30 28 7 29 16 23 22 7 21 9 14 12 22
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE, a partir de EFILWC: working-time preferences and work-life balance in the EU. 2003
Tabla 7 Horas semanales trabajadas

Mujeres. En %
Pas Dinamarca Alemania Grecia Italia Espaa Francia Irlanda Holanda Portugal Reino Unido Finlandia Suecia Austria Blgica UE-15
Hasta 40 86 70 50 55 43 80 68 85 36 78 56 49 62 78 68
Hasta +50 14 30 50 45 57 20 32 15 63 22 44 51 38 22 32
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE, a partir de EFILWC: working-time preferences and work-life balance in the EU.2003
30
[06] IEL ESADE 2004-2005
Desarrollo de los empleados
INFORME CRANFIELD ESADE Desarrollo de los empleados
PROCESOS DE EVALUACION El cambio en el modelo de recogida de datos sobre los procesos de evaluacin impide en algunos casos comparar los datos del 2005 con los de 1995. Cuando se de esa circunstancia utilizaremos para las comparaciones los datos de 1999. Del grfico 40 se deduce que en el ltimo quinquenio no se observa crecimiento en la aplicacin de procesos de evaluacin a la plantilla e incluso se observa en tres categoras un retroceso. Solo la categora de directivos marca una ligera tendencia al alza. Contrasta esta situacin de relativo estancamiento con la importancia declarativa que en el ltimo quinquenio se han dado a polticas como la gestin del conocimiento, gestin por competencias o gestin del talento. Cualquiera de esas polticas, si se quieren gestionar correctamente exigen de algn proceso de evaluacin. Por otro lado, y tal como se observa en el grfico 41, la evaluacin es fundamentalmente un proceso vertical superiorsubordinado con poca implicacin de otros agentes. El grfico 42 refuerza la idea de la verticalizacin del sistema aunque la comparacin con el ao 1995 nos ofrezca como nica novedad la mayor implicacin del evaluado en su propia auto-evaluacin. En cualquier caso los enfoques 360 son una minora en los procesos de evaluacin de nuestras empresas. Qu objetivos persigue la evaluacin del rendimiento? El grfico 43 ofrece una imagen dual: la evaluacin sirve para determinar el salario, para planificar el desarrollo profesional y en menor medida para la planificacin de carreras. Aunque el cambio en la recogida de datos nos lmite el anlisis, de la informacin que aparece en los grficos 44 y 45 se concluye que los sistemas de evaluacin se han centrado fundamentalmente en el desarrollo profesional y la planificacin de carreras (y obviamente en la determinacin salarial aunque aqu no tengamos datos comparativos) manteniendo un perfil bajo en planificacin del trabajo.
Grfico 40 Evolucin del uso de sistemas de evaluacin

Por categoras profesionales. En %. 1995-2005
1995
2005
56
60,8
65,6 60 46,3 40 40 33
directivos
profesionales tcnicos
administrativos
operarios
Grfico 41 Personas que participan en el proceso de evaluacin del desempeo

En %
no
90 10
Superior inmediato Siguiente nivel superior Empleado Subordinados Compaeros de trabajo Clientes
9 3
53
38
47 62
91 97
91
Grfico 42 Evolucin segn quin es el responsable de evaluacin

En %. 1995-2005
1995
2005
Superior inmediato Siguiente nivel superior Empleado Sobordinados Compaeros de trabajo Clientes
9
75
90 44
53
22 38 8 9 5 3 14
[06] IEL ESADE 2004-2005
33
Grfico 43 Utilizacin de la evaluacin del rendimiento para informar sobre los procesos siguientes
En %
Grfico 46 Quin ejerce la mayor influencia en los temas siguientes

En %. Espaa, 2005
no empleados
42 73 52 64 32 58 27 48
36
Planificacin de los recursos humanos Anlisis de necesidades de formacin y desarrollo Planificacin de carreras Determinacin del salario Planificacin del trabajo
directores de lnea
Dpto. de RRHH
Definicin de las necesidades de formacin Diseo de actividades de formacin Implementacin de las actividades de formacin
12 18 13
62
24 81 86
68
Grfico 44 Evaluacin del rendimiento para informar sobre planificacin de carreras

En %. 1995-2005
Grfico 47 Evolucin en los ltimos tres aos en la utilizacin de proveedores externos en la gestin de reas especficas de RRHH
En %
no
aument
59 48
disminuy
igual
no se utiliza
Nmina Plan de pensiones Beneficios extrasalariales
19 4
40
36 55
17 1
22 1
27 45 52 3
52 41
32
Formacin y desarrollo Reduccin de plantilla, recolocacin externa Sistemas de informacin en RRHH

18 4
41 4
47 39
31
41 1
1995
2005
19
Grfico 45 Evaluacin del rendimiento para informar sobre planificacin del trabajo
En %. 1995-2005
Grfico 48 Inversin en formacin

En % sobre el coste bruto anual de la nmina. 1995-2005
no
66 68
<1%
1-1,9 %
16 14 35
2-2,9 %
+3%
25
21 34
34
32
35 21
1995
2005
1995
2005
34
[06] IEL ESADE 2004-2005
POLITICAS DE FORMACION Y DESARROLLO En Espaa la formacin en las empresas est ganando en importancia; no solo se incrementa la cantidad de dinero que se le destina sino que adems se vuelve selectiva, invirtiendo ms en determinadas categoras de la plantilla y tendiendo a una formacin idiosincrtica y especfica ms que generalista. Los resultados del grfico 46 son muy significativos. Es la direccin de lnea, la que determina las necesidades de formacin y la direccin de RRHH la que disea y gestiona la formacin. Esta divisin es lgica y responde a los desafos de la sociedad del conocimiento. La direccin de lnea est informada de las capacidades y competencias necesarias para competir y conoce los gaps que las personas bajo su mando tienen en relacin a esas necesidades. Pero al mismo tiempo la definicin y gestin del proceso de aprendizaje es cada vez ms complejo y demanda la posesin de unos conocimientos especficos que el director de lnea no posee pero que si pueden estar en los Departamentos de RRHH. El protagonismo casi en exclusiva del Departamento de RRHH en la implementacin no supone que sean quienes desarrollen esa tarea. Como se comprueba en el grfico 47 las actividades de formacin las que ms se han externalizado, lo que delimita el campo profesional de los Departamentos de RRHH a ser los diseadores y garantes de los procesos de aprendizaje, es decir, a lo verdaderamente relevante. Tal como ya se ha avanzado la inversin en formacin ha crecido en la ltima dcada tal como se comprueba en el grfico 48. Las empresas que invierten menos del 1% del coste bruto de la nmina baja del 35% al 21% mientras que las que invierten ms del 3% pasan de un 16% a un 25%. Al mismo tiempo y en todas las categoras profesionales se incrementan los das dedicados a la formacin segn datos del grfico 49. Si nos fijamos ahora en el porcentaje de personas, por categoras profesionales, que han dedicado ms de 10 das de formacin al ao comprobamos que el crecimiento ha sido espectacular en todas las categoras salvo en la de operarios tal como se comprueba en el grfico 50.
El claro esfuerzo que las empresas en Espaa estn haciendo por mejorar el nivel de formacin de sus plantillas queda a pesar de todo todava lejos de una buena parte de los pases de la UE-15 tal como se comprueba en el grfico 51.
Grfico 49 Das anuales dedicados a formacin

hasta 5 das
49 69
ms de 5 das
57 63 31 47 27 31
69 51 44 31 37 53
73
69
1995
2005
1995
2005
1995
2005
1995
2005
directivos
administrativos
operarios
Grfico 50 Personal con ms de 10 das de formacin

1995
58
2005
40 36
23 16 12 14 13
directivos
administrativos
operarios
[06] IEL ESADE 2004-2005
35
Grfico 51 Empleados recibiendo formacin los pasados 12 meses

Por pases. En %
1995
Dinamarca Finlandia Suecia Reino Unido Francia Irlanda Holanda
2000
49 49
sa (en el mismo pas o en otro), el traslado temporal a otras organizaciones o la rotacin planificadas se dan en casos limitados. En general el peso de las polticas de desarrollo directivo parece centrarse en polticas que son parte de la cotidianidad del trabajo directivo. Dada esta situacin parece interesante compararla con alguno de los pases de nuestro entorno europeo. Para ello hemos elegido el graficar slo la suma a las respuestas muchas veces y siempre [25] porque entendemos son las ms descriptivas del grado de intensidad con que se aplica la poltica. Los resultados son los del grfico 53. Espaa aparece en el ltimo lugar en asignacin de tareas especiales para estimular el aprendizaje, participacin en varias reas funcionales, participacin equipos por proyectos y en trabajo en red. En el resto ocupa lugares intermedios con un sesgo positivo en los programas de alto potencial y un sesgo negativo en traslado temporal. La conclusin que se desprende es que el esfuerzo que se hace en Espaa en los programas de desarrollo directivo es muy mejorable, no solamente en los programas ms novedosos aunque sean ms caros y ms complejos de gestionar sino incluso en programas del tipo participacin en equipos de proyectos o participacin en varias reas funcionales que son en principio de utilizacin ms habitual. Cuando pasamos a analizar los programas de desarrollo para profesionales no directivos el resultado es similar o incluso algo peor. El grfico 54 nos da los resultados para Espaa. Una vez ms nos encontramos con que las polticas ms aplicadas son aquellas que vienen obligadas por el funcionamiento de las organizaciones modernas, fundamentalmente el trabajo en equipo o la participacin en varias reas funcionales Cuando hacemos el comparativo de las respuestas muchas veces/siempre para los mismos pases que en el apartado anterior obtenemos los resultados del grfico 55. Del grfico se concluye que salvo en participacin en equipos de proyecto en el resto estamos siempre por debajo de los pases seleccionados.
59 57 44 49 51 52 25 26 28 38 45 46 31 32 12 19 22 19 22 25 31 29 32 31
EU 15
Portugal Blgica Italia Luxemburgo Austria Alemania
31 30,5 19 20 15 18
Espaa
Grecia
Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE, a partir de EFILWC Quality of Work and Employment in Europe. Issues and Challenges, Feb. 2002
DESARROLLO DE CARRERAS DIRECTIVAS La encuesta del 2005 incluye por primera vez dos preguntas referidas a polticas especficas en el desarrollo de carreras tanto directivas como no directivas ms all de los esfuerzos concretos en formacin convencional. La falta de referentes de otros aos dificulta el anlisis por lo que hemos optado por la comparacin con otros pases de nuestro entorno. Comenzando por los resultados para Espaa que son los del grfico 52, las conclusiones aunque no evidentes indican puntos de inters. El primero y ms importante es que la generalidad de las empresas de la muestra dedican poco esfuerzo adicional ms all de las polticas clsicas (participacin en equipos de trabajo o en tareas con varias reas funcionales) en los programas de desarrollo directivo. Los proyectos especiales para estimular el aprendizaje, los programas de alto potencial, el trabajo en red, los centros de evaluacin, los movimientos controlados dentro de la empre-
[25] Dejando de graficar las respuestas nunca o algunas veces
36
[06] IEL ESADE 2004-2005
Grfico 52 Mtodos utilizados en el desarrollo de carreras directivas

En %. Espaa, 2005
Grfico 53 Empresas que utilizan alguno de los mtodos de desarrollo de carreras directivas
Por pases. En %
Espaa nunca algunas veces muchas veces/siempre
Suecia
Reino Unido
Francia
15
Italia
Alemania
Tareas especiales, proyectos para estimular el aprendizaje Participacin en tareas que implican varias reas funcionales Participacin en equipos de trabajo por proyectos Trabajo en red (networking) Planes formales de carrera Centros de evaluacin (assesment centers) Planes de sucesin Rotacin de puestos planificada Programas directivos de alto potencial Prog. experienciales, mov. a dptos. empresa mismo pas extranjero Traslado temporal a otras organizaciones
Tareas especiales, proyectos para estimular el aprendizaje

33 20 19 44 64 48 74 45 50 44 57 72 35 33 37 34 59 52 14 20 37 24 12 19 19 8 22 13 22 32 11 26 3
25 21
40 35 37,5
Participacin en tareas que implican varias reas funcionales
20
27 30
48
51 56
Participacin en equipos de trabajo por proyectos
38 42
48 50 57 68
Trabajo en red (networking)
11 14 21 24
31 36
Planes formales de carrera
9 11
18 17 18 23
Carrera de evaluacin
7 6 5 4
11 12 21 16 17 21 21
Planes de sucesin
35
Rotacin de puestos planificada
Grfico 55 Mtodos utilizados en el desarrollo de carreras no directivas (respuesta muchas veces/siempre)

Por pases. En %
4 4 9
12 29 21 7 30 40 18 37
Alto potencial
5
Espaa
Suecia
Reino Unido
Francia
Italia
Alemania Traslado temporal
Tareas especiales, proyectos para estimular el aprendizaje
13
1 3 2 4 4
29 26 23 29 22
13
43
Participacin en tareas que implican varias reas funcionales
27 25 28 29 33 28 37 49
56
Grfico 54 Mtodos utilizados en el desarrollo de carreras no directivas

En %. Espaa
Participacin en equipos de trabajo por proyectos
21
nunca
60
algunas veces
muchas veces/siempre
31
26
Trabajo en red (networking)

1
7 14 15 16 7 17 9 10
Tareas especiales, proyectos para estimular el aprendizaje Participacin en tareas que implican varias reas funcionales Participacin en equipos de trabajo por proyectos
56 52 46 75
62
13 22 33
22
Prog. experienciales, mov. a dptos. empresa mismo pas extranjero
21
36 27
Trabajo en red (networking) Prog. experienciales, mov. a dptos. empresa mismo pas extranjero
18 7
31 7
[06] IEL ESADE 2004-2005
37
Retribuciones y beneficios
INFORME CRANFIELD ESADE Retribuciones y beneficios
POLITICA SALARIAL De los datos de la encuesta se desprende un primer resultado importante. En la ltima dcada la fijacin del salario base a nivel de compaa/divisin pierde importancia para cualquier categora, tal como se refleja en el grfico 56. Gana en importancia, aunque con pesos muy diferentes por categoras, la fijacin del salario base a nivel de convenio provincial, dato que se recoge en el grfico 57. Por categoras profesionales los directivos muestran una tendencia ligeramente creciente a la individualizacin. Se mantiene el mismo nivel de hace una dcada de fijacin del salario a nivel individual (73-74%), desciende a nivel de compaa/divisin y se incrementa ligeramente a nivel de centro de trabajo, aumentando ligeramente los fijados a nivel de convenio estatal y provincial (con importancia casi nula). Sigue siendo por tanto la negociacin individual el centro de negociacin privilegiado para esta categora. El grfico 58 recoge la informacin. La fijacin del salario de los profesionales y tcnicos tambin muestra una tendencia a la individualizacin con un crecimiento de la determinacin a ese nivel de 8 puntos junto al crecimiento menos apreciable a nivel de convenio provincial y bajada en el resto. Tambin en los administrativos se observa una ligera tendencia de cambio hacia la individualizacin aunque aqu el nivel dominante es el del convenio nacional. Crece el nivel de negociacin colectiva provincial en casi 12 puntos y tres puntos en el nivel individual, una tendencia de cambio similar al de los operarios. En resumen en relacin a la fijacin del salario base, y con nfasis diferente, el nivel de negociacin individual gana terreno (en administrativos y operarios con crecimiento en el nivel siguiente ms cercano como es el centro de trabajo), gana protagonismo de forma importante el convenio provincial y lo pierde tambin de forma importante el del nivel de Compaa/Divisin.
Grfico 56 Determinacin del salario base a nivel de compaa/divisin

1995
2005
34 30
24 17
22 18
22 16
directivos
administrativos
operarios
Grfico 57 Determinacin del salario base a nivel de convenio colectivo provincial

1995
2005
32 27
18 15 10 2 4 6
directivos
administrativos
operarios
Grfico 58 Determinacin del salario base a nivel individual

1995
74 73
2005
52 44
16
19 7 10
directivos
administrativos
operarios
[06] IEL ESADE 2004-2005
39
INFORME CRANFIELD ESADE Retribuciones y beneficios
RETRIBUCION VARIABLE Si la tendencia a la individualizacin en el salario base (o de acercamiento a las diferentes realidades salariales locales) parece ir en aumento, en la retribucin variable la realidad es ms variada. El grfico 59 nos ilustra sobre los diferentes esquemas de retribucin variable por categoras. Del grfico cabe destacar como los esquemas de retribucin variable se utilizan fundamentalmente a nivel equipos directivos y en un porcentaje importante en los profesionales y tcnicos y que pierden en importancia en los niveles de administrativos y operarios. Los resultados de la compaa se utilizan de forma mayoritaria a nivel directivo (78%) y en casi la mitad de los tcnicos mientras que los resultados individuales son los mayoritarios de los tcnicos y ocupan un porcentaje importante de los directivos. Los resultados del equipo o departamento ocupan un cercano tercer lugar. Sin embargo lo interesante es la evolucin de estos conceptos. As en la ltima dcada la retribucin variable individual solo ha crecido a nivel directivo, ha permanecido igual en los profesionales y ha descendido en los otros dos niveles, tal como se aprecia en el grfico 60. En cambio la retribucin variable en funcin de los resultados del equipo o departamento crece en todos los casos tal como se aprecia en el grfico 61.
Grfico 59 Esquemas de retribucin variable utilizados por la organizacin

Por categoras profesionales. En %
resultados del equipo o departamento resultados de la compaa

78 59 43 44
resultados individuales
57 48
22
22
20
17
13
18
directivos
administrativos
operarios
Grfico 60 Retribucin variable en funcin de los resultados individuales

1995
2005
59 57 57
50 40 30 22 13
directivos
La conclusin de conjunto parece evidente: las empresas se estn adaptando cada vez ms al nivel de los mercados locales o individuales cuando se trata de fijar los niveles salariales bsicos, aprovechando de esa manera las ventajas de la globalizacin, pero al mismo tiempo se decantan cada vez por esquemas de retribucin variable basados en el rendimiento del grupo por encima o complementando el rendimiento individual.
administrativos
operarios
Grfico 61 Retribucin variable en funcin de los resultados del equipo/departamento

1995
2005
43 44
22 17 13 11 4 3
directivos
administrativos
operarios
40
[06] IEL ESADE 2004-2005
Relaciones y comunicacin con los empleados
INFORME CRANFIELD ESADE Relaciones y comunicacin con los empleados
Espaa siempre ha sido un pas con baja densidad sindical aunque los sindicatos han mantenido una influencia importante aunque desigual a travs de los comits de empresa. La influencia de estos organismos representativos en la intermediacin de la comunicacin con la empresa ha variado en el ltimo decenio. Comenzando por la afiliacin (en opinin de los que responden a la encuesta) y segn se observa en el grfico 62 el mayor porcentaje de afiliacin se encontrara entre el 1-10 por ciento de los trabajadores en un 33% de las empresas, seguido de un 20% que dicen tener una sindicacin de hasta el 25%. Las cifras siguientes son bajas, es decir, pocas empresas dicen tener una alta densidad de sindicacin en su plantilla con un 22% de empresas que dice no saber. En contra de lo que se pueda pensar la evolucin de la sindicacin en Espaa en la ltima dcada no ha sido totalmente negativa (siempre segn la opinin de los que responden) tal como se observa en el grfico 63. Donde se produce un descenso es en las empresas que tenan un nivel de afiliacin medio mientras que crece donde era bajo y donde era alto. Estos datos coinciden con los obtenidos en otras fuentes, fundamentalmente la OIT [26] donde se nos dice que el crecimiento de la sindicalizacin en Espaa es la ms alta de los pases de la Unin Europea donde el nmero de afiliados creci un 269% entre 1985 y 1997. Sin embargo la influencia de los sindicatos en la empresa, siempre segn percepcin de los que responden a la encuesta, parece descender aunque no de forma dramtica (grfico 64). En cualquier caso y como enseguida veremos lo que de verdad cambia es la influencia relativa de lo sindicatos como organismos de intermediacin con la empresa.
Grfico 62 Proporcin de empleados afiliados a un sindicato

En %. Espaa, 2005
Entre 1-10 % Entre 11-25 % Entre 26-50 % Entre 51-75 % Entre 76-100 % No sabe
33% 20% 7% 9% 3% 22%
Grfico 63 Evolucin del porcentaje aproximado de miembros del personal afiliados a un sindicato
En %. 1995-2005
1995
2005
33 28 28 20 15 7 4 7 9 6 2 3 17 22
0%
1-10 %
11-25 %
26-50 %
51-75 %
76-100 % no sabe
Grfico 64 Variacin de la influencia del sindicato en las empresas

En %. 1995-2005
aument
igual
18 58
disminuy
no tienen influencia
12 11 54
23
23
1995
[26] Para una informacin ms detallada ver: Ed. Chris Brewster, Wolfgang Mayrhofer and Michael Morley: Human Resource Management in Europe, en el captulo Rita Campos, Carlos Obeso and Miguel Pina e Cunha: Spain and Portugal: different paths to the same destiny. Elsevier 2004 Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE
2005
[06] IEL ESADE 2004-2005
43
As, el reconocimiento de las secciones sindicales como interlocutores en la negociacin sufre un retroceso tal como se observa en el grfico 65. Como contrapeso, y tal como se refleja en el grfico 66 se mantiene muy alto el porcentaje de organizaciones que cuentan con comit de empresa. Lo que parece evidenciarse es que el papel de los representantes sindicales o de los comits de empresa se centra ms en la negociacin colectiva y menos en la intermediacin con la direccin. El grfico 67 es ilustrativo a este respecto. Resalta el que sea la comunicacin a travs de la representacin colectiva la que permanece sin cambios y la que menos crece en los ltimos tres aos, y que al mismo tiempo crezca de forma muy importante la comunicacin por correo electrnico o grupos de trabajo, es decir, por va de la supervisin directa. Lo que se comunica y a quin se comunica varia por grupos profesionales.
Grfico 65 Se reconocen las secciones sindicales como parte de la negociacin colectiva en las empresas espaolas?
En %. 1995-2005
no
13 87 72 28
1995
2005
Grfico 66 Existencia del comit de empresa en la organizacin La estrategia de empresa se comunica preferentemente a nivel directivo y a los tcnicos/profesionales y en menor medida a administrativos y operarios a pesar que en la ltima dcada se aprecia un incremento en el nmero de personas informadas en estas categoras segn se ve en el grfico 68. La informacin financiera se mantiene en niveles similares en la ltima dcada para directivos y profesionales mientras que crece de forma relativamente importante en administradores y operarios (grfico 69). La informacin que se transmite ms universalmente es la que tiene que ver con la organizacin del trabajo tal como aparece en el grfico 70. Por ltimo, la comunicacin de los empleados hacia la direccin presenta un panorama bastante estanco con la excepcin de la comunicacin electrnica. Es interesante constatar como los estudios de clima crecen relativamente pero al mismo tiempo no se utilizan en un porcentaje importante (probablemente debido a su coste y dificultad de implementacin). Las reuniones ms o menos formales con los grupos de trabajo son los mtodos que crecen ms adems del correo electrnico mientras se mantiene a un nivel bajo la comunicacin a travs del comit de empresa o de los representantes sindicales. La comunicacin directa es por otro lado muy limitada.
En %. Espaa, 2005
S No
90% 10%
Grfico 67 Cambio en los mtodos de comunicacin de cuestiones importantes con los empleados
En %
aument
igual
disminuy
no se utiliza
A travs de rganos de representacin de los empleados (p. ej.: empleados) De palabra, directamente a los empleados Por escrito, directamente a los empleados Por correo electrnico Informacin a los equipos/grupos de trabajo
29
57 3 12
36 44 71 51
51 8 5 52 31 19 10 35 1 13
44
[06] IEL ESADE 2004-2005
Grfico 68 Categoras profesionales que son informadas formalmente sobre la estrategia de la empresa
Grfico 70 Categoras profesionales que son informadas formalmente sobre la organizacin del trabajo
1995
96
2005
96
1995
90
2005
87
84
82 72
76 69
69
67
70
36 26 29 20
directivos
administrativos
operarios
directivos
administrativos
operarios
Grfico 69 Categoras profesionales que son informadas formalmente sobre los resultados financieros de la empresa
1995
90
2005
94
68
66
43 33 25 34
directivos
administrativos
operarios
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Anexo
INFORME CRANFIELD ESADE Anexo
La logstica de envo de cuestionarios, recepcin y seguimiento y registro de los datos en SPSS lo hizo la empresa Central de Campo de Barcelona. La eleccin de las empresas a encuestar se hizo a partir del listado de Cran Foment, que registra hasta 2003 empresas con datos personales, financieros y comerciales. Para realizar los envos se eligieron las empresas de la lista en las que al menos constara uno de los cargos siguientes: Director General, Director Administrativo, Gerente, Director de Recursos Humanos. Se envi la encuesta en primer lugar a las empresas que tenan Director de RRHH (640), seguido del Administrador, Gerente y en ltima instancia Director General. El resultado fue de 1219 empresas de las que finalmente resultaron validas 1042. De las 1042 encuestas enviadas se obtuvieron 157 encuestas validas lo que da un ratio de respuestas del 15,6%. En 77 empresas de las 157 quien responde es el Responsable de RRHH, es decir, un 49%, una cifra similar a la base total de datos donde de las 1219 empresas seleccionadas en 640 figuraba el cargo de Director de RRHH o similar, es decir un 52,5%. Del total de empresas y como consta en el grfico 71 un 88% pertenecen al sector privado y un 10% al sector pblico. La distribucin por sectores (grfico 72) ha resultado muy heterognea con slo cuatro (agricultura, caza, pesca y bosques; energa y agua; industria metalrgica, mecnica elctrica y de instrumentos, mquinas de oficina y procesamiento de datos; SS y sanidad) que al tener una representatividad en la muestra superior al 10% podran permitir un anlisis especifico para el sector. En cualquier caso se ha considerado que estadsticamente incluso esos porcentajes no eran significativos por lo que se ha obviado en el informe realizar cualquier tipo de anlisis sectorial. El grfico 73 presenta el porcentaje de respuestas por tamao en los dos aos de referencia donde el mayor porcentaje de empresas se dan entre los 200 y 999 trabajadores, un 59% en el 1995 y un 63% en el 2005. En los dos aos hay una buena muestra de empresas grandes de ms de 1000 trabajadores, un 41% en 1995 y un 29% en el 2005. A diferencia de la muestra del ao 1995 en la del 2005 un 8% de las empresas tienen menos de 200 trabajadores.
Grfico 71 Sector al que pertenece la organizacin

En %
Sector privado Sector pblico Mixto Otro
88% 10% 1% 1%
Grfico 72 Porcentaje de respuestas por sector

En %
Ind. metalrgica; mecnica, elctrica y de instrumentos; maq. ofi., proc. de datos 17% Ind. manufactureras (alimentacin, bebidas y tabaco; textil; confeccin; papel; editoriales y publicaciones; procesado caucho y plsticos) 17% Otros 15% Minorista, distribucin; hoteles; catering; reparaciones 11% Prod. qumicos; extraccin, proceso minerales no energticos 7% Banca; finanzas; seguros; servicios a empresas 7% Energa y agua 6% Transportes y comunicaciones 6% Construccin e ingeniera civil 5% Agricultura, caza, pesca, bosques 3% SS Sanidad 3% SS personales, domsticos 1% TV, Radio, I+D 1% Administracin pblica 1%
Grfico 73 Porcentaje de respuestas por tamao empresa

En %. 1995-2005
1995
2005
Menos de 200 empleados

8
200-499 empleados 500-999 empleados 1.000-1.999 empleados 2.000-4.999 empleados Ms de 5.000 empleados
8 7 6 15 15
22 19
32 27
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El 85% de las empresas sabe cual es la rotacin de su plantilla. El 50% de las empresas asegura que la rotacin es menor al 5% anual, un 24% tiene una rotacin entre 5 y 20% y el 11% ms de 20%. Un 43% de las organizaciones cuentan con un absentismo menor la 5%, el 37% se enfrentan a un absentismo de entre el 5% y el 20% mientras que son muy pocas la empresas que tengan un absentismo superior al 20%. La media de absentismo en Espaa es ms baja que en los pases que hemos tomado como referencia. En Espaa la media de absentismo es del 6,5%, una cifra muy baja si la comparamos con la media de 14,3 das en Suecia, los 10,2 das en Francia, o los 8,2 das de Alemania. Inglaterra presenta una cifra similar aunque unas dcimas ms alta con una media de 6,7 das anuales. Los datos sobre educacin de la plantilla medimos por el porcentaje de diplomados del primer ciclo es comparativamente positiva para las empresas espaolas de la muestra. Si nos fijamos en las empresas que dicen tener un porcentaje del 10% de su plantilla con nivel de primer ciclo vemos que un 54,6% de las empresas dicen poseer ese porcentaje, superior al 44,6% de Alemania, al 46,8% de Reino Unido e inferior al 61,1% de Suecia. El porcentaje de costes operativos que se contabilizan como costes laborales es relativamente alto para las empresas de la muestra tal como se observa en el grfico 74. De las 49% de empresas que contestan un 26% se mueve en unos costes de entre el 31% y ms del 50%. Por otro lado las empresas de la muestra han vivido en los tres aos anteriores a la encuesta una situacin econmica favorable. Como se observa en el grfico 75 un 46% de la empresas afirma haber tenido unos ingresos brutos mucho mayores que los costes y un 41% lo suficientes para obtener beneficios. Un 8% declara por su parte una situacin de prdidas. En un 54% de las empresas su mercado es nacional, regional o local mientras que el 46% restante vende sus productos a mercados internacionales (grfico 76). Las perspectivas de mercado, al menos por su reciente historia es muy favorable. Como se observa en el grfico 77 para un 42% de las empresas el mercado est en crecimiento, en un 48% permanece estable mientras que un 10% declara que su mercado est en declive, cifras que con pequeas variaciones se ajustan a la declaracin de rendimientos del grfico 78.
Por otro lado y en general las empresas parecen sentirse muy o bastante satisfechas en comparacin la competencia en toda una serie de parmetros que recoge el grfico 78. El grfico 79 ilustra del hecho de que la mayora de las empresa encuestadas pertenecen a la Unin Europea, un 82%, seguidas por un 13% de empresas de Amrica del Norte. La antigedad calculada en aos desde su creacin nos ofrece un panorama de empresas maduras con un 91% con una vida de ms de 10 aos (grfico 80).
Grfico 74 Porcentaje de costes operativos que se contabilizan como costes laborales

En %
Menos del 5% Entre 5-10 % Entre 11-20 % Entre 21-30 % Entre 31-50 % Ms del 50% No sabe
5% 3% 9% 5% 9% 17% 51%
Grfico 75 Evolucin del nivel de ingresos brutos de la organizacin el los ltimos tres aos
En %
Mucho mayores que los costes Suficientes para obtener un pequeo beneficio Suficientes para ni ganar ni perder Insuficientes para cubrir los costes Tan bajos que han producido prdidas considerables
46% 41% 4% 7% 1%
Grfico 76 Tipo de mercado en el que se venden los productos/ servicios de la organizacin

En %
Mundial Nacional Local Regional Europeo
39% 35% 11% 8% 7%
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Grfico 77 Evolucin del mercado al que sirve la organizacin

En %. Tres ltimos aos
Grfico 80 Antiguedad de las empresas

En %
48 42
Ms de 50 aos Entre 50-10 aos Entre 10-5 aos Menos de 5 aos
38% 53% 3% 6%
10
creciendo
estable
en declive
Grfico 78 Resultados de la organizacin en comparacin con otras empresas del sector en los siguientes parmetros
En %
10% superior
mitad superior
mitad inferior
no procede
Calidad de servicio Nivel de productividad Rentabilidad Tiempo para lanzar un producto Tasa de innovacin Rendimiento de acciones en bolsa
5 14 30 18 5 28 26
46 48 49 39 32 19 17
44 7 3 20 3
16 8
28 21 72
Grfico 79 Lugar donde se encuentra la casa matriz u oficinas centrales de la organizacin

En %
Unin Europea 82% Norteamrica 13% Europa (pas no perteneciente a la UE) 2% Sudeste asitico 2% Otros 1% Africa 0%
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Resumen ejecutivo
INFORME CRANFIELD ESADE Resumen ejecutivo
La evolucin de una dcada muestra en conjunto una sensacin de estancamiento de la profesin que llega en algunos casos a plantear la viabilidad futura de los Departamentos de RRHH. Los Departamentos de RRHH se estn feminizando aunque el porcentaje de mujeres que ocupa la Direccin sea todava bajo. Se incrementa la formacin universitaria de los profesionales que se aproxima al 100% pero no cambia las procedencias de carreras que siguen estando monopolizadas por Derecho y Ciencias del Comportamiento. El nmero de personas que trabajan en el Departamentos en relacin a la plantilla total est bien ajustado. la importancia estratgica del Departamento del RRHH en la etapa donde se deciden las estrategias est disminuyendo, mantenindose en la implementacin y creciendo las situaciones en que ni tan siquiera se les consulta. En los talleres se ha expresado preocupacin por esa prdida de protagonismo, aportndose ideas de mejora del tipo: marketing interno; profundizacin en los conocimientos sobre aprendizaje y desarrollo y por tanto en una mejora del servicio a la potenciacin de competencias y capacidades del personal; mayor conocimiento de las claves y lenguaje del negocio. La internacionalizacin de la economa espaola con una presencia destacada de un gran nmero de grupos corporativos internacionales resta importancia estratgica a los Departamentos de RRHH ubicados en el pas en la medida en que las decisiones estratgicas de RRHH tienden a centralizarse en las sedes corporativas lejos de nuestro suelo, afectando a la profesin. Parece estar producindose una regresin en el papel que juegan las direcciones de lnea en las polticas de RRHH posiblemente causado por las importantes y bruscas reducciones de plantillas de la ltima dcada que mayoritariamente han afectado a personas mayores de 40 aos producindose una prdida de capacidad de gestin en las lneas intermedias. Los retos de futuro ms importantes segn el parecer de los encuestados son la formacin, la de crear una cultura orientada al logro y la de atraer y retener a los buenos profesionales, en definitiva, el tipo de retos a los que se enfrenta una sociedad que se incorpora de forma acelerada a la sociedad del conocimiento. La conciliacin de la vida laboral-familiar no aparece como un reto de futuro reflejando en realidad el relativo inters de un buen nmero de organizaciones en desarrollar esas polticas ms all de lo que marca la ley entendiendo la flexibilidad como una adaptacin de la persona a las necesidades de la organizacin y no de la organizacin a las necesidades de las personas.
Tampoco la I+D se ve como un reto importante de futuro Las empresas que operan en Espaa han alcanzado un buen nivel en la incorporacin de la informtica aplicada a los RRHH y comparativamente con otros pases tienen un nivel alto en la integracin en sistemas ms amplios. La estructura de los sistemas de informacin en RRHH sigue el modelo definido por Davenport como modelos de informacin monrquicos muy centralizados, reflejando la realidad poltica de un gran nmero de organizaciones y contradiciendo en cierta manera los discursos recurrentes sobre la descentralizacin, el empowerment etc. Los sistemas informticos se utilizan fundamentalmente para gestin de nminas y control de presencia donde la utilizacin de sistemas informticos es prioritaria seguido de registro del expediente personal, la gestin de los beneficios extrasalariales y formacin. En el resto de polticas los sistemas informticos son de bajo uso. Existe por tanto un amplio campo de mejora, no en la introduccin pero si en la utilizacin de las TIC aplicadas a la gestin de los RRHH. La internacionalizacin explica el crecimiento del reclutamiento externo de directivos que ha crecido substancialmente, pero tambin lo explica el retraso en la implementacin de las polticas de gestin del talento y por el egosmo de algunos directivos que prefieren buscar el talento fuera que desarrollarlo dentro (opinin de los participantes en los talleres). En la ltima dcada los procesos de seleccin no han cambiado substancialmente siendo la entrevista individual el mtodo ms utilizado en especial para directivos y profesionales, ganando en importancia, aunque todava a nivel bajo los centros de evaluacin. En los talleres se constat que existe un campo de mejora importante en la calidad de las entrevistas individuales como sistema de seleccin. Se observa un cambio en los procesos de reclutamiento y seleccin en que se priorizan ms los mtodos centrados en lo que el candidato hace ms que en lo que es, una tendencia que refleja la creciente asimilacin por las empresas de la filosofa de la gestin por competencias. Los mecanismos ms usuales de flexibilidad son los turnos de trabajo, la temporalidad y las horas extras. El trabajo de fin de semana, el horario de trabajo flexible y el contrato anual por horas, cuando se utilizan, afectan a un nmero importante de trabajadores, lo que indica que lo ms probable es que se pacte por convenio. Las modalidades menos utilizadas: puesto de trabajo compartido, tele-trabajo, semana reducida y trabajo a domicilio cuando se aplican afecta a muy pocos trabajadores.
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Las medidas que ayudan a la conciliacin trabajo- no trabajo como el horario flexible, o el tele-trabajo tienen una utilizacin baja. Se incrementa la contratacin a tiempo parcial que afecta fundamentalmente a las mujeres. Sigue siendo en cualquier caso una modalidad de bajo uso en comparacin a los pases de la UE-15. La utilizacin del horario flexible ha disminuido en la ltima dcada. En opinin de los participantes de los talleres la cultura de la flexibilidad no est interiorizada en las conductas de las organizaciones en Espaa. Por otro lado las posibilidades contractuales para mejorar el equilibrio vida laboral-no laboral se estn utilizando exclusivamente para dotar de mayor flexibilidad a las empresas entendindose que la cultura imperante en las empresas en Espaa no es un buen caldo de cultivo para que la flexibilidad florezca. Se observa un estancamiento cuando no un retroceso en la aplicacin de sistemas de evaluacin del rendimiento, estancamiento que contrasta con la importancia a nivel declarativo de la gestin del conocimiento, gestin por competencias y gestin del talento. Los procesos de evaluacin son fundamentalmente un proceso superior-subordinado con poca implicacin de otros agentes. La formacin en las empresas est ganando en importancia; no solo se incrementa la cantidad de dinero que se le destina sino que adems se vuelve selectiva, invirtiendo ms en determinadas categoras de la plantilla y tendiendo a una formacin idiosincrsica y especfica ms que generalista.
Crece el papel director de los Departamentos de Recursos Humanos en el desarrollo y formacin de los empleados. El claro esfuerzo que las empresas en Espaa estn haciendo por mejorar el nivel de formacin de sus plantillas queda a pesar de todo todava lejos de una buena parte de los pases de la UE-15. A nivel directivo la formacin y el desarrollo deben mejorar substancialmente en calidad y novedad admitiendo que esa novedad exigir una mayor capacidad de gestin que es en definitiva uno de los retos a asumir por los Departamentos de RRHH. En sus polticas salariales las empresas se estn adaptando cada vez ms al nivel de los mercados locales o individuales cuando se trata de fijar los niveles salariales bsicos, aprovechando de esa manera las ventajas de la globalizacin, pero al mismo tiempo se decantan por esquemas de retribucin variable basados en el rendimiento del grupo por encima o complementando el rendimiento individual. Tanto los representantes sindicales como los comits de empresa pierden peso como intermediarios en la comunicacin entre la direccin y los trabajadores centrndose su papel en la negociacin, fundamentalmente la negociacin colectiva. Crece por otra parte de forma importante la comunicacin por correo electrnico o a travs de los grupos de trabajo. En general ha mejorado el contenido de lo que se comunica a las diversas categoras de la empresa aun y cuando se siga priorizando a los equipos directivos en la informacin estratgica y financiera.
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BARCELONA Av. dEsplugues, 92-96 08034 Barcelona Tel. +34 932 806 162 Fax +34 934 953 828 www.esade.edu
MADRID Mateo Inurria, 27 28036 Madrid Tel. +34 913 597 714 Fax +34 917 030 062

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Gestin Estratgica de Recursos Humanos

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Departamento de recursos humanos

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Grfico 1 Hombres y mujeres que trabajan en el departamento de RRHH

Grfico 2 Directivo de ms alto nivel en el departamento de RRHH

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Grfico 3 Trabajadores cuyo inmediato superior es una mujer

Dinamarca Finlandia Suecia Reino Unido Francia Irlanda Holanda

Portugal Blgica Italia Luxemburgo Austria Alemania

Grfico 4 Periodo de tiempo que el profesional de RRHH lleva trabajando en el departamento

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Grfico 5 Titulacin universitaria del profesional de RRHH

Grfico 6 Ttulo universitario de origen de los directivos en RRHH

1995 Administracin de empresas Econmicas

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muy importante en las relaciones laborales y en las polticas de formacin.

Grfico 8 Fuente de reclutamiento del Director de RRHH

Grfico 9 Etapa en la que se implica el Director de RRHH en la estrategia corporativa

Desde el principio Mediante consulta En la implantacin No se le consulta

Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE

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Grfico 11 Intervencin del departamento de RRHH en los cambios de tipo de sociedad

Grfico 14 Actores que toman las decisiones en polticas de reclutamiento y seleccin

Fuente: [06] Informe Cranfield ESADE

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director de lnea en consulta con el dpto. de RRHH dpto. de RRHH

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aument Nmina Plan de pensiones

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INFORME CRANFIELD ESADE Departamento de recursos humanos

central nacional centros de trabajo/oficinas locales

filial/dpto., divisin, servicio

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Grfico 17 Principales retos en la gestin de RRHH en los prximos aos

Grfico 15 Actores que toman las decisiones en polticas de formacin y desarrollo

Flexibilidad Reduccin/control de costes Conciliacin vida laboral y familiar Responsabilidad social

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INFORME CRANFIELD ESADE Departamento de recursos humanos

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Sistemas de informacin y recursos humanos

INFORME CRANFIELD ESADE Sistemas de informacin y recursos humanos

Grfico 18 Sistema informtico en RRHH, Espaa

60% 30% 10%

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Grfico 19 Sistema informtico en RRHH, en pases UE

independiente para RRHH

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las cubre poco