Sunteți pe pagina 1din 149

DIAGNOZA ORGANIZA IONAL

- Curs universitar -
Conf. Univ. Dr. Drago Iliescu
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N DIAGNOZA ORGANIZAIONAL
1
Acest capitol voluminos este o introducere n cursul de diagnoz
organizaional. Capitolul discut, pe lng oiectivele cursului, conceptele
de az ale acestuia, definind diagnoza organizaional, precum !i aordrile
sale principiale, anume cea calitativ !i cantitativ. Apoi, cursul discut
particularitile fiecreia dintre aceste dou aordri !i intr n detalii legate
de modalitatea de generare a instrumentelor de evaluare, precum !i n unele
detalii metodologice, pentru fidelitatea !i validitatea msurrii, normarea !i
raportarea scorurilor etc.
Cuprinsul acestui capitol
1
".". #tudiile organizaionale ca e$presie a !tiinelor comportamentale
".%. #tudiile organizaionale ca cercetare aplicat
".&. Definiia diagnozei organizaionale
".'. Demers diagnostic adaptat !i demers diagnostic standardizat
".(. Aordri calitative !i cantitative n diagnoza organizaional
".). Diagnoza pentru intervenie
".*. Cadrele de diagnoz ca e$presie a principiilor personale sau de
management
".+. ,otive pentru realizarea unui demers diagnostic la nivel organizaional
".-. Condiii pentru realizarea corect a unei diagnoze
".".. Aspecte etice legate de diagnoza organizaional
"."". /!antionare !i reprezentativitate
"."%. Coninutul c0estionarului
"."&. #curte indicaii pentru redactarea itemilor
"."'. Itemi desc0i!i !i itemi precodificai
"."(. 1umrul de ancore n msurare, asociate itemilor
"."). Critici !i reacii la critici, legate de itemi, pentru consultani
"."*. Instrumente standardizate !i instrumente ad-0oc
"."+. /taloane 2norme3
"."-. 4rincipiile msurrii constructelor psi0ologice n organizaii
".%.. Calitile msurrilor psi0ologice5 fidelitatea !i validitatea6
11 !tu"iile or#ani$a%ionale ca e&presie a 'tiin%elor co(porta(entale
tiin e sociale sau
comportamentale?
#tudiul diagnostic este un studiu realizat cu metodele !tiinelor sociale sau
comportamentale. 1u e$ist la acest moment consens din acest punct de
vedere5 care anume filon !tiinific este cel care ofer fundamentul pentru
cercetrile diagnostice la nivel organizaional. Diver!i autori prefer s
considere aza metodologic a acestor studii ca provenind din rndul
!tiinelor sociale, de principiu al sociologiei7 n acest sens discut cu
predilecie despre sonda8e organizaionale 2organizational surveys3 ca
metod principal de studiu. Ali autori consider c aza metodologic este
dat de !tiinele comportamentale, de principiu de psi0ologie, n mod special
de psi0ologia muncii, industrial !i organizaional7 n acest sens se discut
cu predilecie despre diagnoz organizaional, ca o ipostaz specific a
psi0odiagnozei realizat n mod natural de psi0ologi.
Domeniu
multidisciplinar
9pinia pe care noi o reprezentm este aceea c domeniul este cu siguran
multidisciplinar, avnd un aport semnificativ din partea unui numr mare de
ramuri !tiinifice, printre care se cuvin amintite nu doar sociologia !i
psi0ologia, ci !i !tiinele comunicrii, antropologia, economia, !tiinele
politice, !tiinele 8uridice etc. Dac ns este nevoie s recunoa!tem aportul
ma8or al uneia dintre aceste orientri, ar treui recunoscut aportul
psi0ologiei.
Psihologia ca
principal
contributor
Din punct de vedere istoric, psi0ologia a avut un aport constant la !tiinele
organizaionale, remarcail mai consistent dect c0iar economia. Dac vom
desc0ide orice tratat de management al resurselor umane, sau orice volum
care discut diagnoza organizaional ca o diagnoz a resursei umane,
proail c mai mult de -.: din autorii citai sunt psi0ologi. 1u doar din
punct de vedere istoric, ci !i n ceea ce prive!te contemporaneitatea, aceast
tendin este confirmat5 peste *(: din literatura care apare pe tematica
studiilor organizaionale este scris de psi0ologi, su (: are ca autori
sociologi. Conferinele cele mai prestigioase ale domeniului, cum ar fi
conferina #I94 2Society for Industrial and Organizational Psychology3 sau
Ao, 2Academy of Management3 sunt frecventate de principiu de psi0ologi,
ntr-o proporie covr!itoare, iar e$emplele ar putea continua.
1
De re inut!
Indiferent de matca din care acest tip de investigaie !i e$trage cea mai
mare parte din orientri, metode, sau practici, este cert c domeniul
diagnozei organizaionale !i n general al studiilor organizaionale este un
domeniu puternic 0iridizat, n care cercettori cu orientri diverse pot avea
un aport valoros.
1) !tu"iile or#ani$a%ionale ca cercetare aplicat*
Diagnoza e
cercetare aplicat
Cercetarea pe care o realizm ca parte a demersului diagnostic, sau, cu alte
cuvinte, diagnoza organizaional, intr n categoria cercetrilor aplicate, nu
a celor fundamentale. Cu alte cuvinte, doar arareori se pune prolem testrii
unei ipoteze formulate n mod e$plicit anterior !i doar arareori sunt utilizate
statistici care ar duce la verificarea empiric a unei ipoteze. De asemenea,
doar arareori se oin concluzii care sa aduc un aport ma8or la stadiul
cunoa!terii n domeniul n care s-a realizat cercetarea. ;oate aceste lucruri
se ntmpl n cadrul unui demers de cercetare fundamental.
Particularit ile
cercetrii aplicate
Diagnoza organizaional este de aceea un demers de cercetare aplicat5
scopul este acela de a cunoa!te un fenomen, sau o manifestare a nume a
unui fenomen, ntr-o anumit organizaie. A!adar, se dore!te o <radiografie<
a organizaiei int, care se concentreaz pe anumite coordonate, ns nu se
dore!te e$tragerea unor concluzii care s fie generalizaile !i pentru alte
organizaii sau alte coordonate de investigaie.
1+ De,ini%ia "ia#no$ei or#ani$a%ionale
O defini ie naiv Atunci cnd folosim termenul =diagnoz<, ne referim la acele investigaii
fcute asupra unei organizaii sau a unui su-sistem organizaional, care
folosesc concepte ale !tiinelor comportamentale, care intesc la a e$amina
starea actual a organizaiei, n vederea punerii la dispoziia clienilor a
acelor informaii pertinente !i valide necesare pentru cre!terea eficienei
organizaiei 2>arrison ? #0irom, "---3.
Precizri /vident, literatura de specialitate ofer multe definiii pentru diagnoza
organizaional. Unele dintre ele sunt restrnse !i definesc drept diagnoz
doar anumite demersuri comerciale, realizate cu metode financiar-contaile,
cu scopul e$tragerii unei valori numerice, a unei valori <n uz< sau <de
pia< pentru compania investigat. Altele sunt foarte largi !i definesc drept
diagnoz asolut orice demers de cercetare, orict de restrns, care este
realizat ntr-o organizaie. Unele din aceste definiii sunt eliptice !i altele
foarte detaliate. @ucrurile sunt !i mai mult complicate de faptul c
cercettori diferii numesc demersuri de cercetare similare cu nume diferite.
Aunoar, termenii de <diagnoz organizaional<, <analiz diagnostic<,
<cercetare organizaional<, <sonda8 organizaional<, <audit al sistemelor 2!i
proceselor3 de resurse umane< etc. se refer de cele mai multe ori la realiti
similare.
alitatea tiin ific
a analizei
4oziia noastr este aceea c putem numi diagnoz organizaional doar acel
demers care este realizat cu sens !i cu intenia e$plicit, prin utilizarea unor
metode !tiinifice riguroase, care presupun culegerea de date empirice, n
scopul oinerii unei imagini ct mai oiective despre funcionarea
componentei umane din organizaie sau o parte a acesteia. Aceast viziune
e$clude demersurile de cercetare ad-0oc, prea restrnse, insuficient de
e$plicit formulate, realizate cu metode ne!tiinifice, sau care nu se refer
ntr-un fel sau altul la componenta uman a organizaiei.
!u toate analizele
sunt diagnoze
A!adar, e$ist multe alte tipuri de analize sau cercetri organizaionale, care
nu sunt diagnoze organizaionale. De e$emplu, o analiz a flu$ului de
numerar nu este o diagnoz organizaional, a!a cum nu este nici o analiz a
mi8loacelor fi$e sau un audit financiar-contail. @a fel, nu suntem n
prezena unei diagnoze atunci cnd un supervizor !i ntrea cei patru
sualterni dac sunt mulumii de condiiile de munc. Un demers de
evaluare a performenelor profesionale nu este o diagnoz !i nu este o
diagnoz nici un demers de evaluare de &). de grade, realizat n scopul
oferirii de informaii relevante pentru dezvoltarea profesional a unui
manager, pentru planificarea succesiunii sau pentru identificarea talentelor.
O defini ie formal 9 definiie formal !i foarte complet este prezentat n cele ce urmeaz
2Aorg ? ,astrangelo, %..+, p. (3. Bn cadrul unei diagnoze organizaionale,
2"3 anga"a#ii 2din ntreaga organizaie, sau din anumite niveluri,
segmente, departamente, grupuri7 n ntregime sau doar un e!antion3
sunt c0estionai prin utilizarea unor
2%3 metode tipice !tiinelor comportamentale 2c0estionare, interviuri,
oservaii3, n mod
2&3 sistematic 2adic pe aza unui plan ine formulat3, cu privire la
2'3 atitudinile$ opiniile %i percep#iile lor 2de e$emplu oservaii,
dorine, evaluri, amintiri, gri8i, emoii etc.3, privitoare la
2(3 aspecte considerate relevante pentru func#ionarea organiza#iei,
care apoi sunt
2)3 agregate prin metode oiective, sunt analizate !i raportate n a!a
fel nct s poat constitui o az a
2*3 deciziilor luate de management.
Din pcate diagnoza
nu este &ntotdeauna
legat de decizii
Din pcate este de notorietate, att n mediul teoreticienilor domeniului ct
!i n cel al consultanilor-practicieni, faptul c ma8oritatea managerilor !i o
parte semnificativ a consultanilor lipsii de e$perien au o preferin ine
conturat pentru intervenii rapide, n detrimentul diagnozei care ar treui s
fie premergtoare acestora. 9 parte din aceast desconsiderare a fazei
diagnostice este viziil !i n literatura de specialitate prin faptul c meta-
analizele acelor te$te pulicate ce se refer la dezvoltarea organizaional au
prea puine referiri detaliate la procesele diagnostice ce au stat la aza
deciziilor strategice din respectivele intervenii 21eCman, /dCards ? Da8u,
"-+-7 ;ett, ,eEer ? Doese, "--'3. De asemenea, nu e$ist nici un studiu
serios care s trateze impactul diagnozei asupra eficienei interveniilor
organizaionale, de!i considerm, de acord cu un numr de ali speciali!ti
din domeniu 2>arrison ? #0irom, "---3, c impactul acesta ar treui
demonstrat e$perimental !i luat n considerare cu cea mai mare atenie mai
ales n sfera practicienilor.
!u e'ist date
tiin ifice riguroase
despre impactul
diagnozei
#ingura referire coerent, nsoit de date empirice, ce poate fi gsit n
literatura de specialitate cu referire la avanta8ele !i impactul pozitiv pe care
le aduce cu sine diagnosticarea atent a strii organizaiei, poat fi gsit n
Cameron 2"--'3. Acesta a derulat un studiu aprofundat, de-a lungul a patru
ani, n peste &. de firme din industria automoilistic. #tudiul a avut ca
oiectiv evaluarea eficienei programelor de reducere de personal !i a
demonstrat c acele firme care au trecut la implementarea unor proiecte de
reducere de personal doar dup analiza sistematic a muncii, resurselor,
flu$urilor procedurale !i implicaiilor individuale, grupale !i
organizaionale, au fost mult mai eficiente n atingerea oiectivelor lor F
care n ultim instan nu erau reducerile de personal, ci eficien,
randament, performane, alocare a resurselor superioare. Aceste firme au
avut de asemenea mult mai puine din consecinele negative ale
restructurrilor de acest tip, cum ar fi pierderea unor anga8ai importani,
moral sczut al anga8ailor rma!i n organizaie, climat de munc to$ic etc.
1- De(ers "ia#nostic a"aptat 'i "e(ers "ia#nostic stan"ar"i$at
(elevan a &ntrebrii Din punct de vedere istoric, aceast discuie a fost una intens, e$istnd un
c!tig de cauz relativ clar de partea uneia sau alteia dintre cele dou opinii
e$treme, la momente diferite din timp.
Avanta"ele
abordrilor
standardizate
De principiu, din punct de vedere istoric, diagnozele organizaionale au
nceput s fie rulate din considerente complet practice !i cu o az complet
empiric, fr s fie numite n mod e$plicit <diagnoze<, dar fiind u!or de
recunoscut ca atare. 4rin urmare, de vreme ce fundamentul teoretic pe care
plasm astzi astfel de demersuri analitice nu era nc definitivat,
demersurile erau croite n funcie de nevoile de informaie ale decidenilor.
Aceast stare de fapt a dinuit pn n anii G(. !i G)., cnd au aprut o
seam de c0estionare ine conturate !i utilizate intensiv n acea perioad,
care aduceau cu sine o seam de avanta8e ce le recomandau pentru utilizare.
A!adar, opinia conform creia aordrile standardizate sunt legitime, a
aprut n acea perioad, iar instrumentele respective, de oicei c0estionare,
aduceau cu sine, printre altele5
- u!urin n creare 2de vreme ce nu mai era nevoie s fie dezvoltai
itemi3,
- u!urin n analiz 2de vreme ce scorarea !i sistemele de raportare
!i analiz erau de8a create anterior, iar utilizatorul nu treuia dect s
preia aceste <scripturi<3,
- u!urin n interpretare 2de vreme ce interpretarea pentru diverse
scoruri sau cominaii de scoruri era de8a oferit3,
- e$istena unor informaii anterioare despre scorurile a!teptate, pe
diverse industrii, diverse grupuri profesionale etc.
Avanta"ele
standardizrii
pentru utilizatorii
)naivi)
;reuie s recunoa!tem cu un oarecare cinism c utilizatorul de astfel de
metode, din mediul comercial, este deseori agasat de aspectele te0nice, care
in de crearea itemilor, de analiz etc., iar alteori complet ignorant n rigorile
care descriu generarea !i utilizarea acestor instrumente sau metode. Din
acest motiv, desigur c, din punctul de vedere al utilizatorului din mediul
comercial, e$istena unei metode diagnostice <la c0eie< este o oportunitate
e$celent 2DoCns ? Adrian, %..'3.
*tilizarea acestei
situa ii de
companiile de
consultan
Hi astzi aceast opinie este n continuare reprezentat, ea fiind n mod
special promovat n mod agresiv de anumite companii de consultan.
Aceste companii sunt, de un seam, o parte interesat n continuarea
acestor practici standardizate, de vreme ce ele dein sisteme diagnostice
standardizate !i deriv o parte sustanial a venitului din administrarea unor
astfel de sisteme. Ideea care este susinut n acest sens este c un singur
sistem diagnostic, azat pe un singur instrument 2de oicei un c0estionar3,
este suficient pentru a acoperi orice posiil nevoie a clientului, indiferent
de tipicul prolemei sau de calitatea informaiei pe care clientul de fapt le
caut.
De ce sistemele
standardizate sunt
competitive
U!urina n utilizare a acestor sisteme diagnostice moderne le face
competitive n piaa consultanei n resurse umane5 de cele mai multe ori ele
se azeaz pe faciliti informatice avansate, care fac ca administrarea
c0estionarului, analiza rezultatelor !i raportarea concluziilor s fie
automatizate !i s nu necesite nici un fel de efort din partea companiei
client. #unt a!adar soluii comode, asorite cu interes de clieni, n special
de cei mai puin cunosctori, dar suntem de prere c utilizarea principial a
acestor sisteme este o proast practic, care ar treui descura8at. /ste
adevrat c n anumite situaii sistemele sus-numite pot fi eficiente, ns
decizia de a utiliza sau nu un anumit sistem ar treui s fie luat pe aza
prolematicii !i nu pe aza e$istenei sau u!urinei de utilizare a sistemului
respectiv. 4roail c peste -.: din situaiile pentru care aceste sisteme
intregrate sunt utilizate, ar fi putut fi rezolvate mai eficient !i mai ieftin prin
implicarea altor metode de cercetare 2Clegg, >ardE ? 1ord, "--)3.
1
De re inut!
#untem, a!adar, de prere c diagnoza organizaional ar treui s fie
adaptat 2specific creat3 !i nu standardizat ca demers. /a ar treui s plece
de la ntrearea clientului, de la prolema cu care acesta se confrunt. 1u
respingem utilizarea unor instrumente standardizate F dimpotriv, suntem de
prere c instrumentele standardizate sunt cele care ar treui s fie utilizate
n astfel de situaii !i nu instrumentele ad-0oc, create pe loc, pentru studiul
respectiv. 4entru a rezuma, demersul ar treui s fie specific creat pentru
nevoia clientului, iar instrumentele utilizate n implementarea acestei
aordri ar treui s fie standardizate. Iom reveni asupra acestui aspect ntr-
o seciune ulterioar.
1. A/or"*ri calitati0e 'i cantitati0e 1n "ia#no$a or#ani$a%ional*
Diferen#ierea &ntre
abordarea calitativ
%i cea cantitativ
este omniprezent
Diferenierea ntre aordarea calitativ !i cea cantitativ este omniprezent
n cercetare. Uneori putem vori c0iar despre un cliva8 att de puternic nct
au e$istat teoreticieni care au perceput aordrile calitativ !i cantitativ ca
fiind principial incompatiile 2de e$. @incoln ? Jua, "-+(7 #c0Candt,
"-+-3. ;otu!i, opinia cea mai des reprezentat la ora actual este aceea
conform creia cele dou aordri n cercetare sunt complementare !i c
cercettorul competent ar treui s ai capacitatea de a le comina 2Jlesne
? 4es0Kin, "--%3.
Se diferen iaz cele
dou?
;otu!i, cum se difereniaz cercetarea calitativ !i cea cantitativL C0iar n
condiiile n care ntr-un demers specific cele dou sunt cominate,
cercettorul responsail le difereniaz mental, pentru a le aorda pe fiecare
n consonan cu principiile sale 2@evinson, "-*%3.
Diferen iere la nivel
de principii de baz
Diferenele dintre cele dou aordri n cercetare pleac de la nivelul
principiilor de az. Bn cercetarea cantitativ, se presupune c e$ist o
realitate oiectiv, care este e$tern cercettorului !i independent de acesta7
aceast realitate poate fi cunoscut prin metodele corecte, care identific
variaile !i interaciuni ntre ele. Bn cercetarea calitativ, realitatea oiectiv
nu e$ist, ci realitatea este construit social7 de aceea ea nu e$ist n afara
sau independent de oservator, iar accentul se pune pe percepiile sau
construciile suiective ale diver!ilor oservatori, cercettorul fiind doar
unul dintre ei.
Scopul cercetrii Ca urmare a acestor principii, scopul cercetrii difer n cele dou aordri.
difer Bn cazul aordrii cantitative, scopul este atingerea unor concluzii
generalizaile, azate pe e$plicaii cauzale !i predicie, iar n cazul aordrii
calitative scopul este acela de a a8unge la conte$tualizare, de a oferi
interpretri !i de a nelege perspectivele suiective ale diver!ilor actori.
A!adar, n cazul cercetrii cantitative se presupune c sunt posiile
generalizri a-temporale !i a-conte$tuale !i se tinde spre astfel de enunuri
nomotetice, pe cnd n cazul cercetrii calitative nu este recunoscut
posiilitatea de e$isten dect pentru ipoteze condiionate temporal !i
conte$tual, tinzndu-se ctre enunuri idiografice. Dolul cercettorului n
cazul cantitativ este acela de a opera ct mai lier de valori, imparial,
deta!at !i oiectiv, pe cnd n cazul calitativ cercettorul opereaz de pe
poziii de empatie, ncrcat de valori personale !i cu o recunoa!tere e$plicit
a valorilor participanilor.
O rezumare sub
form de tabel
;aelul de mai 8os surprinde aceste diferene 2dup ,iles ? >uerman
"--'7 Jlesne ? 4es0Kin, "--%7 CresCell, "--'7
0ttp5MMCCC.gifted.uconn.eduMsiegleMresearc0MNualitativeMOualOuan.0tm3.
1
Cercetarea calitati0* Cercetarea cantitati0*
<Orice cercetare a"unge &n cele din
urm la o baz calitativ< 2Donald
Campell3
<!u e'ist de fapt date calitative+
,n ultim instan# totul este ori -
ori .< 2Pred Qerlinger3
#copul este o descriere complet,
detaliat
#copul este acela de a clasifica, de
a numra, de a construi modele
statistice
Cercettorii nu cunosc dinainte
dect orientativ ce caut, deseori
e$ploreaz
Cercettorii !tiu cu e$actitate
dinainte de caut !i formuleaz
ipoteze e$plicite despre respectivul
lucru
Designul de cercetare se dezvolt !i
se modific n timp ce studiul se
desf!oar
Designul de cercetare este stailit
dinainte !i urmat cu rigurozitate
Cercettorul nsu!i este
instrumentul de culegere a datelor
Cercettorul se consider pe sine
suiectiv !i utilizeaz instrumente
oiective 2c0estionare, aparatur
etc.3
Datele se concretizeaz n cuvinte,
imagini, oiecte
Datele se concretizeaz n numere
Datele calitative sunt mai ogate,
dar nu pot fi generalizate
Datele numerice sunt mai u!or de
generalizat dar pot ignora detalii
conte$tuale
/ste recomandat n fazele iniiale
ale unui studiu !i, eventual, n
fazele de interpretare, e$plicare !i
mai ales raportare
/ste recomandat n fazele mai
trzii ale studiului, de culegere,
analiz !i interpretare a datelor
1u e$ist o realitate oiectiv,
realitatea este construit social 2este
ceea ce noi credem c este3
Consider c evenimentele lumii
ncon8urtoare au o realitate
oiectiv
Iariailele sunt prea comple$e !i
prea puternic interrelaionate pentru
a putea fi msurate.
Bn realitatea ncon8urtoare putem
identifica variaile !i putem msura
relaii
#copul este conte$tualizarea, #copul este generalizarea, predicia
interpretarea, nelegerea punctelor
de vedere e$primate de cei
implicai
!i e$plicaia cauzal
#e azeaz pe descriere, culegere
narativ a informaiilor despre
evenimente, pluralism, gndire
inductiv, este posiil s se
sfr!easc prin formularea de
ipoteze !i se azeaz mai degra
pe raportarea descriptiv
#e azeaz pe ipoteze !i teorii,
manipulare !i control de variaile,
e$periment, instrumente formale,
statistic, gndire deductiv !i
astractizare
Cercettorul este implicat, empatic,
ncrcat de valori
Cercettorul este deta!at, imparial,
oiectiv !i lier de valori
Diagnoz
cantitativ$ )theory/
driven)
Bn cele ce urmeaz vor fi descrise cteva modaliti de aordare a analizei !i
descrierii calitative, precum !i cteva modaliti de aordare a analizei !i
descrierii cantitative. Considerm c o diagnoz organizaional coerent ar
treui s se desf!oare pe aze cantitative, fiind marcat de o un
cunoa!tere a teoriilor care guverneaz domeniul investigat, precum !i de
formularea e$plicit a scopurilor, a designului de cercetare, de utilizarea
unor metode rigoroase !i oiective etc. De asemenea, o diagnoz
organizaional riguroas treuie s ofere credit fazei de interpretare a
rezultatelor, treuie s agrege datele, s le e$trag semnificaii !i s le
reporteze inteligiil, conte$tual !i narativ, acestea fiind mai degra
caracteristici ale ipostazei calitative.
1
De re inut!
A!adar, o diagnoz organizaional coerent are o az cantitativ, n care
intervin, n anumite conte$te !i pentru anumite nevoi ine delimitate,
accente calitative 2@evinson, "-*%7 Clegg, >ardE ? 1ord, "--)3. 1e vom
concentra de aceea mai puin pe segmentul calitativ n acest curs !i mai
degra pe cel cantitativ. Dincolo de aportul procentual pe care aceste dou
aordri le au ntr-o diagnoz organizaional, aceast difereniere de volum
este de asemenea 8ustificat de faptul c ma8oritatea tinerilor cercettori !i a
tinerilor practicieni sunt relativ familiariti cu investigaia calitativ, pe care
o practic la nivelul simului comun n mod frecvent !i pe care o asimileaz
cu u!urin, dar sunt deseori ignorani cu privire la rigorile, principiile,
eneficiile, aplicaiile investigaiei cantitative, pe care o percep de cele mai
multe ori, din necunoa!tere, ca ositoare, complicat !i agasant.
12 Dia#no$a pentru inter0en%ie
Diagnoza se
realizeaz deseori
fr obiective clare
Deseori diagnoza organizaional este realizat din <refle$< !i fr un scop
real relativ la o prolem e$plicit formulat a organizaiei. #e poate
ntmpla ca specialistul de resurse umane s mai ai nevoie de o activitate
cu care s ias n eviden, se poate ntmpla ca unul din manageri s fi auzit
c <e ine< s evaluezi starea organizaiei din cnd n cnd, se ntmpl
c0iar s e$iste <mode< manageriale, iar managementul s fie atras de aceste
tendine spre a realiza o diagnoz sau, c0iar mai ru, o diagnoz cu un
anumit instrument, de oicei integrat. Bn fine, este posiil ca diagnoza s fie
realizat pentru c organizaia are nevoie s =ifeze< un parcurs de evaluare
care o ndrituie!te, la final, s cear o anumit recunoa!tere, de e$emplu un
standard de calitate7 multe organizaii care confer astfel de recunoa!teri cer
!i realizarea unei diagnoze.
Diagnoza e asociat
cu riscuri
;oate aceste scopuri acoper poate un numr mult prea mare de cazuri dar,
treuie s o spunem rspicat, ele nu sunt motive corecte pentru care s
realizm o diagnoz organizaional. 9 diagnoz cere resurse !i induce
incertitudine. Desursele sunt financiare !i umane, uneori ele in !i de alte
componente ale funcionrii organizaiei !i, de cele mai multe ori, ele sunt
suficient de consistente nct investirea lor s cear realizarea anterioar a
unei analize de utilitate. Incertitudinea este poate c0iar o prolem mai
mare5 orice diagnoz organizaional induce o oarecare ameninare,
disruptivitate, entropie n sistemul organizaiei !i atrage dup sine un
potenial conflict. A!adar, orice diagnoz este asociat cu riscuri. # te supui
unui astfel de risc pentru a adera la o mod sau pentru a <ifa< o activitate
este incorect.
De aceea diagnoza
ar trebui s se refere
la o problem real$
clar
Dimpotriv, motivul pentru realizarea unei diagnoze ar treui s fie o
prolem real a organizaiei, recunoscut ca atare de managementul de la
un anumit nivel, care este formulat n mod e$plicit !i pentru a crei
rezolvare este nevoie s se ia decizii azate pe informaii pertinente. Dac
informaiile e$istente la acel moment la dispoziia decidenilor sunt
considerate insuficiente sau insuficient de coerente, atunci diagnoza
organizaional poate avea un aport important. A!adar, scopul primar al
diagnozei organizaionale este acela de a oferi informaii oiective
decidenilor.
Diagnoza nu este
cercetare pur$ ci
trebuie s ofere
informa ii
deciden ilor
Desigur, nu treuie uitat c aceste informaii treuie s pun decidenii n
poziia de a aciona. A!adar, ideea unei diagnoze organizaionale ca o
activitate de cercetare pur este un nonsens, diagnoza organizaional nu
este dect o faz antecedent unei aciuni, iar specialistul care realizeaz o
diagnoz nu treuie s uite c scopul su ultim nu este msurarea, ci
oiectivul de usiness al organizaiei. 1u mai este cazul s menionm
faptul c persoanele implicate, din partea organizaiei diagnosticate, n
ntreg demersul de evaluare, au, n mod firesc, a!teptarea de a e$perimenta
etape ulterioare realizrii acestei radiografii. @ipsa finalizrii demersului
este de cele mai multe ori asociat cu lipsa de seriozitate a decidenilor sau
cu o inerie fantastic a organizaiei n faa sc0imrii. 4rin urmare, unul
dintre rezultatele pe care organizaia le poate a!tepta, n cazul n care
iniiaz proiecte de diagnoz dar nu le finalizeaz prin aciuni concrete
relativ la aspectele identificate ca fiind prolematice, este scderea
ncrederii anga8ailor n management !i, n mod general, n organizaie,
precum !i un grad de participare sczut la demersuri similare viitoare. 1u
este ntmpltor faptul c rata de rspuns este, n sine, un indicator pe care
consultanii l iau n considerare, atunci cnd participarea la un astfel de
demers de investigare derulat n organizaie este fcut su cupola
voluntariatului.
Diagnoza ca doar
una din
componentele unui
De multe ori, cercettorul funcioneaz de pe poziia de consultant, iar n
aceste situaii este interesat n a utiliza diagnoza organiaional ca
instrument de consultan. Atunci cnd se ntmpl acest lucru, consultantul
proces de
consultan
integreaz demersul diagnostic ntr-un program numit de literatura de
specialitate <Unfreeze-and-Involve ,anagement 4rogram< 2UI,43, ceea ce
tradus ar nsemna <program managerial dezg0ea-!i-implic<. 4rincipiul
acestei aordri este acela c diagnoza este utilizat pentru a dezg0ea
anumite tipare comportamentale !i a fora actorii organizaionali la a se
implica alturi de consultant, n consonan cu scopurile pe care acesta le
are trasate pentru a genera un anumit tip de sc0imare n organizaie. Acest
tip de program UI,4 este discutat mai pe larg, printre alii, de Qraut 2%..)3,
Aorg 2"--(, "--*3 !i Aridges 2"--(3.
*nfreeze/and/
Involve Management
Program
01'emplificare2
Atunci cnd diagnoza este integrat ca UI,4, de oicei este structurat n
patru faze relativ distincte 2Aorg ? ,astrangelo, %..+, pp. "%-"&35
". 4rima etap este cea care se refer la rularea diagnozei efective,
adic cea n care sunt dezvoltate instrumentele, sunt culese datele,
sunt analizate datele, sunt generate rezultatele, care sunt apoi
interpretate !i raportate ctre management.
%. A doua etap este cea n care managementul intr ntr-un prim
contact cu rezultatele diagnozei, care sunt prezentate de consultant
cu un accent deoseit pe anumite arii7 n aceast faz managementul
!i dezvolt un plan de aciune sau cel puin zone de interes crora
0otr!te s li se dedice.
&. Bn a treia etap, rezultatele diagnozei, mogite de interpretarea
dat de management !i de 0otrrile luate de acesta, sunt fcute
pulice ctre restul organizaiei, ntr-o manier arorescent, pornind
de sus n 8os 2top/do3n35 managementul de top 2nivel n3 discut
rezultatele cu managementul de un nivel inferior 2n-"3, care
disemineaz apoi un nivel mai 8os 2n-%3 !i tot a!a mai departe. /ste
necesar ca la fiecare nivel rezultatele s fie discutate prin prisma
atitudinilor !i intereselor respectivilor participani7 aceasta este o
oportunitate de a genera planuri de aciune realiste la fiecare nivel.
'. Bn a patra etap sunt implementate aceste planuri de aciune, care,
de un seam, se pot ntinde pe o perioad destul de lung.
13 Ca"rele "e "ia#no$* ca e&presie a principiilor personale sau "e (ana#e(ent
adre de diagnoz
asumate e'plicit
Cadrele de diagnoz pot fi asumate cu un !tiin de consultant sau de
ec0ipa managerial. Atunci cnd se ntmpl acest lucru, un anumit cadru
este ales pentru c promite un avanta8 pe care celelalte posiile cadre de
analiz nu l au, n ceea ce prive!te concentrarea pe o anumit specificitate,
sau e$tragerea unei anumite informaii. /vident, cadrele g0ideaz analiza !i
stailesc ce anume treuie investigat !i n ce fel F ca atare, ele ar treui s
fie alese cu un !tiin, astfel nct s ma$imizeze efectele diagnozei.
adre de diagnoz
implicite
Alteori, ns, cadrele sunt implicite F consultantul sau managerul 2uneori
nici unul nici cellalt3 nu au reprezentarea faptului c opereaz de pe
poziiile unei anumite paradigme. Bn consonan cu principiile
constructiviste discutate n acest curs, reprezentrile implicite pe care le
avem despre organizaie, management, oameni, munc, sunt n msur s
g0ideze investigaia noastr. #e ntmpl n astfel de cazuri ca acest cadru
2de cele mai multe ori, dup cum spuneam, implicit3 s g0ideze coninutul
diagnozei, scopul acesteia, rolul pe care cercettorul l poate avea !i menirea
pe care managerul o are. ,ai 8os sunt reproduse cele mai des ntlnite astfel
de cazuri !i zona de investigaie spre care este g0idat investigaia, n aceste
cazuri 2Aorg ? ,astrangelo, %..+, p. %)3.
1
Concep%ia
"espre
an#a4at
Con%inutul
"ia#no$ei
!copul
"ia#no$ei
Rolul
an#a4a%ilor
1n "ia#no$*
Rolul
(ana#erului
1n "ia#no$*
,a!inrie Aspecte
te0nice,
condiii de
munc
9ptimizarea
muncii !i
proceselor
9fer
msurtori
oiective ale
strii actuale
A8usteaz,
repar,
<unge<,
optimizeaz
Copil Climat,
satisfacia
muncii
Cre!terea
satisfaciei
muncii
Destinuie
ce are pe
suflet
Arat interes,
simte
compasiune,
vede ce poate
face pentru
anga8ai
Doot /ficien 9ptimizarea
funcionrii
sistemelor
umane
Dealizeaz o
diagnoz a
funcionrii
sistemului
4une la punct
sisteme,
programeaz
<rooii< n
consecin
4ersoan Ialori,
puncte de
vedere
personale
Bnelegerea
diferenelor
Articuleaz
ce vor cu
adevrat
Bnelege cum
s
interacioneze
cu indivizi
unici !i
diver!i
4artener de
afaceri
Contriuii
la
oiectivele
de usiness,
la strategie
Jenerarea
sau
dezvoltarea
unei culturi
de usiness
Contriuie
cu idei, se
implic
Implic pe
toat lumea n
usiness !i
strategie
15 6oti0e pentru reali$area unui "e(ers "ia#nostic la ni0el or#ani$a%ional
Pentru c se cere de
client
Dspunsul cel mai simplu este, desigur, cel care spune c facem o diagnoz
pentru c ea ni se cere. De oicei de la nivelul managementului unei
organizaii se cere un astfel de demers unui consultant, intern sau e$tern, iar
acesta se conformeaz !i pune la punct demersul diagnostic. Atunci cnd
vorim despre un consultant intern, de oicei acesta este parte din ec0ipa de
>D, iar managementul companiei a cerut acestei ec0ipe s i ofere soluia la
o prolem cu care se confrunt, i-a cerut informaie coerent despre starea
unui anumit sistem 2de oicei uman3, ori i-a cerut n mod e$plicit rularea
unei diagnoze, sau a unui <sonda8< organizaional, fr a stipula o nevoie
e$plicit formulat de informaie. Atunci cnd vorim despre un consultant
e$tern, de vreme ce att resursa financiar ct !i responsailitile prilor
sunt mai clar alocate, informaia este de oicei mai ine structurat, dar de
cele mai multe ori ea este vag !i n aceste cazuri F suficient de vag pentru
a ne ntrea <de fapt, n mod serios, de ce facem aceast diagnozL<.
ele mai probabile
motive
Atunci cnd cercettorul 2fie el specialist >D intern sau consultant e$tern3
este contactat pentru a realiza o diagnoz organizaional, motivul sau
motivele iniiale care i sunt prezentate, pentru realizarea acestui demers,
sunt proail printre cele reproduse mai 8os 2Aorg ? ,astrangelo, %..+, p.
&"35
C
". 4ersoana care promoveaz diagnoza 2care este de oicei un
manager sau un specialist de >D din compania int3 a primit ca
sarcin realizarea unei diagnoze.
C
%. 9rganizaia a trecut prin proleme care in de atitudinea sau
comportamentele anga8ailor la locul de munc, cum ar fi asenteism
sau fluctuaie mare de personal. 4ersoana care promoveaz diagnoza
este interesat n a identifica posiilele cauze ale acestor proleme,
pentru ca ele s poat fi rezolvate.
C
&. 4ersoana care promoveaz diagnoza dore!te s identifice
ostacolele !i arierele n calea eficienei anga8ailor si7 dup
identificarea acestora dore!te s implementeze soluii pentru a cre!te
performana individual sau grupal.
C
'. 4ersoana care promoveaz diagnoza ncearc s munteasc
anumite aspecte ale culturii organizaiei, de oicei aspecte legate de
comunicare7 diagnoza este de oicei n aceste cazuri menit s
identifice !i s msoare diferite atitudini ale anga8ailor sau ale unor
grupuri specifice de anga8ai, pentru a pune azele unui dialog azat
pe date empirice, dup realizarea demersului diagnostic !i dup
raportarea datelor.
C
(. 4ersoana care promoveaz diagnoza are convingerea c anga8aii
fericii sunt anga8ai productivi, care genereaz clieni mulumii.
Diagnoza se concentreaz asupra satisfaciei muncii !i asupra acelor
aciuni ale managementului care ar putea cre!te sau scdea acest
sentiment.

). 4ersoana care promoveaz diagnoza dore!te s realizeze un sonda8


sau diagnoz mai ampl prin care s implice anga8aii n deciziile
strategice pe care le ia7 n aceste condiii de oicei dignoza se
azeaz pe un sonda8 !i de oicei se pun ntreri despre diverse
aspecte !i implicaii strategice !i operaionale ale aciunilor
organizaiei sau ale implementrii anumitor sisteme.
C
*. 4ersoana care promoveaz diagnoza are cuno!tin despre faptul
c n alt organizaie un demers diagnostic a condus la o cre!tere a
productivitii sau a rezolvat o prolem specific7 n sperana c n
propria organizaie un demers similar va avea un efect similar,
dore!te s ruleze o diagnoz organizaional.

+. 4ersoana care promoveaz diagnoza dore!te s !i certifice


organizaia n rigorile unui anumit standard de calitate recunoscut de
industrie. ,ulte asemenea certificri presupun diagnoze
organizaionale sau mcar mini-diagnoze pe az de sonda8 n rndul
anga8ailor.
17 Con"i%ii pentru reali$area corect* a unei "ia#no$e
!u &ntotdeauna
diagnoza e
realizabil
1u toate inteniile de a rula o diagnoz organizaional sunt !i realizaile.
9rict de serioase ar putea s par inteniile managementului organizaiei-
client !i orict de competent ar fi consultantul sau cercettorul, uneori
situaia este de a!a natur nct e$ist puine !anse ca diagnoza s nceap,
ori, dac ncepe, s se desf!oare n condiii une pn la capt.
Mai multe variabile
influen eaz
succesul diagnozei
/$ist multe variaile care influeneaz inteniile !i dedicarea
managementului fa de procesul diagnostic, printre altele motivul pentru
care s-a luat decizia realizrii diagnozei, e$periena anterioar avut cu
procese diagnostice, a!teptrile avute de la acest proces, nelegerea corect
a rolului avut de fiecare partener etc.
1ste obliga ia
consultantului s se
asigure c diagnoza
are ansa de a fi
realizat
Consultantul ar treui s ia decizia de a se anga8a n diagnoz aia dup
analizarea urmtoarelor puncte potenial prolematice 2Aorg ? ,astrangelo,
%..+, p. &-37 atunci cnd unul sau mai multe dintre aceste puncte sunt
amigue ele ar treui clarificate n mod satisfctor nainte ca demersul s
ai o !ans real de reu!it. Piecare din aceste ntreri poate pune su
semnul ntrerii ntregul demers sau doar pri ale sale.
Puncte care trebuie
clarificate anterior
demarrii
8actori ntre/*ri
Desurse Disponiilitatea de a investi resursele necesare
2ani, oameni, timp3 pentru diagnoz
Competene /$istena competenelor sau deprinderilor
profesionale la speciali!tii implicai, pentru a putea
prelua diverse roluri n proiect, de e$emplu
coordonatori, manageri, speciali!ti
;imp 4osiil conflict al planului diagnozei cu alte
activiti importante din organizaie 2de e$emplu
concedii, raportri anuale etc.3
Circumstane /$istena unor circumstane speciale care pledeaz
mpotriva realizrii unei diagnoze la acest moment
2de e$emplu reduceri de personal, negocieri
sindicale etc.3
Cultur /$istena unor valori, norme, tauuri, tradiii care
e$clud anumite procese, arii sau ntreri
;emeri ;emeri e$istene n rndul anga8ailor sau
managerilor, cu privire la anonimitate, critici,
protecia datelor etc.
Desc0idere Desc0iderea organizaiei 2de oicei a
managementului3 pentru a nva lucruri noi, pentru
a primi consultan, pentru a se dezvolta
A!teptri 1ivelul a!teptrilor cu privire la diagnoz !i la
rezultatele sale
1evoi 1evoile organizaiei !i gradul n care acestea pot fi
rezolvate printr-o diagnoz
Ructorii c0eie Dedicarea 8uctorilor c0eie fa de demersul
diagnostic
Dezisten Jradul !i tipul de rezisten ntmpinat fa de
demersul diagnostic5 persoanele !i grupurile care
ostrucioneaz demersul, puterea lor etc.
/ntuziasm 4ersoane care spri8in demersul, intensitatea cu care
fac acest lucru, tipul spri8inului
Compatiilitate
strategic
Jradul n care proiectul diagnostic spri8in strategia
organizaiei !i gradul n care el poate fi integrat cu
aceast strategie de ctre actorii relevani
lasificarea
categoriilor de
posibile probleme
#e poate oserva c aceste puncte se rezum de fapt la dou mari categorii5
2a3 gradul n care diagnoza este n mod oiectiv compatiil cu ceea ce
organizaia dore!te s fac sau poate face 2compatiilitate strategic sau
operaional3 !i 23 gradul n care diagnoza este spri8init sau ostrucionat
n organizaie. Acest punct 23 poate fi tradus pe de o parte ca evalund
gradul n care diagnoza prime!te sau gse!te suficient spri8in !i dedicare n
rndul organizaiei, adic n management, anga8ai, diverse grupuri, cu
privire la atitudini 2inclusiv valori, cutume etc.3, resurse investite,
misionarism etc., iar pe de alt parte n gradul n care se manifest
rezisten, azat pe interese personale, grupale, sau considerente
valoriceMculturale, la demersul diagnostic 2Clegg, >ardE ? 1ord, "--)3.
119 Aspecte etice le#ate "e "ia#no$a or#ani$a%ional*
Presiuni opuse care
trebuie gestionate
Bn diagnoza organizaional cercettorul 2consultantul3 utilizeaz date
oinute de la anga8ai, pe care le analizeaz pentru a e$trage concluzii, pe
care s le raporteze clientului, de oicei acesta fiind managementul
companiei int. Bn acest conte$t, cercettorul treuie s gestioneze dou
presiuni opuse, care in de trmul eticii.
onfiden ialitatea
ca e'emplu
4e de o parte, sarcina lui este aceea de a raporta n mod convingtor
rezultatele analizelor sale, iar parte din raportarea coerent este oligaia de
a documenta demersul !i analiza. Acest lucru nseamn c cercettorul are
oligaia de a e$plica e$act cum a a8uns la o anumit concluzie, detaliind
care este sursa datelor, modalitatea de culegere, tipul de analiz etc. 4e de
alt parte, de vreme ce percepiile anga8ailor despre anumite fenomene din
organizaie sunt deseori sensiile !i cu potenial de conflict pentru cei care
fac cunoscute opiniile lor, cercettorul nu poate oine date dect apelnd la
promisiunea c aceste informaii nu vor deveni pulice ca atare
managementului. Cu alte cuvinte, este cvasi-imposiil cercettorului s
oin date sensiile de la o persoan, dac aceast persoan va !ti c
opiniile sau c0iar cuvintele sale, vor deveni cunoscute pulic7 de aceea
cercettorul opereaz su promisiunea anonimitii !i !i asigur
interlocutorii c informaia divulgat de ace!tia, c0iar dac va deveni
cunoscut ca informaie, nu va fi discutat su aspectul sursei.
Dou mari presiuni A!adar, cele dou presiuni su care opereaz cercettorul n aceste conte$te
cu relevam pentru
etic
sunt necesitatea de a documenta demersul !i necesitatea de a adera riguros la
promisiunea de anonimitate 2>arrison ? #0irom, "---3.
Prote"area datelor
individuale
4rote8area datelor individuale, inclusiv a opiniilor personale emise su
protecia anonimitii, este o prolem de natur etic. Bn anumite state, cu
legislaie foarte dur, aceasta este de asemenea o prolem cu implicaii
legale. 4entru specialistul veritail ns nu ar treui s fac vreo diferen
dac aceast rigoare este prescris de legalitate sau etic F ar treui s
aderm la unele practici descrise de normele etice la fel de puternic, sau
c0iar mai puternic, dect la comportamentele prescrise de lege.
Abuzul datelor
personale
Aunele practici n acest domeniu sunt legate de conceptul de <auz< asupra
datelor personale sau sensiile7 acest termen fiind legat de utilizarea acestor
date. Auzul unor date este definit ca fiind orice utilizare a acestora care
contravine scopului pentru care ele au fost culese iniial, sau premiselor n
care s-a fcut aceast culegere. Ca atare, categoria auzului datelor
personale intr su incidena normelor etice care sunt circumscrise activitii
psi0ologului !i mai toate codurile etice ale profesiei de psi0olog, valaile
pentru anumite organizaii, state, sau ramuri, prevd aceast categorie. Bn
modul cel mai scurt cu putin am putea rezuma unele practici n domeniu
e$plicnd c datele care sunt culese de la anga8ai,
- treuie s fie n mod clar relaionate cu activitatea lor n companie,
- nu treuie s ating sfera personal,
- treuie s fie culese cu o declarare e$plicit a premiselor, la care se
cere ulterior o aderare riguroas 2Aorg ? ,astrangelo, %..+3.
onsim mnt
informat
De principiu, acest lucru nseamn c participanilor la posiile sonda8e
organizaionale, interviuri, sau alte metode utilizate de diagnoza
organizaional, ar treui s li se e$plice la ce vor fi utilizate datele !i n ce
mod, !i promisiunile, implicite sau e$plicite, formulate cu aceast ocazie,
vor treui inute. De e$emplu, promisiunea privind anonimitatea datelor
merge dincolo de nedivulgarea numelui persoanei care a oferit o anumit
informaie, cci anonimitatea poate fi nclcat att direct ct !i indirect.
Bnclcarea direct a anonimitii s-ar produce atunci cnd un consultant ar
spune n mod e$plicit c persoana S a declarat lucrul T. 9 nclcarea
indirect s-ar produce atunci cnd un consultant ar indica sursa datelor n
mod voalat, cu une intenii, dar cu suficient inailitate nct persoana
efectiv s poat fi identificat7 de e$emplu dac am spune c o anumit
informaie sensiil a parvenit de la o persoan de se$ feminin, de %% de ani,
din departamentul de relaii pulice, aceast persoan e posiil s poat fi
identificat.
Prelucrarea ne/
individual a datelor
De aceea este imperativ ca orice raportare a datelor care se face s fie ne-
individual. 1ici un fel de date nu treuiesc raportate n vreo form
individual7 datele se raporteaz ntotdeauna agregat, astfel nct s denote
tendine !i nu opinii individuale. De aceea este necesar s se opereze cu un
numr minim de participani sau respondeni n orice raportare. De e$emplu,
dac se realizeaz un sonda8 organizaional pe un lot de ".. de participani,
de diverse genuri, vrste, etnii !i provenind din diverse departamente, se
raporteaz rezultatul la o ntreare att pentru total, ct !i pentru fiecare
departament !i uneori, n fiecare departament, pe diverse variaile
demografice. ;otu!i, dac un astfel de grup conine prea puine persoane, nu
ar treui ca datele respective s fie analizate !i raportate. Dincolo de lipsa de
semnificaie statistic pentru care ar avea-o un grafic agregat pe aza a doar
dou sau trei rspunsuri, este lipsit de etic s raportm un astfel de grafic,
cci el ar aduce atingere principiului anonimitii. 1u e$ist o valoare
oiectiv recomandat n literatura de specialitate, pentru acest lucru.
;otu!i, orice raportare care se azeaz pe mai puin de *-". rspunsuri ar
treui privit !i discutat cu gri8 de consultant nainte de a o face pulic
clientului su 2Aorg ? ,astrangelo, %..+3.
4une practici
privind anonimitatea
4entru a reveni la principiul anonimitii, una practic n domeniul
diagnozei organizaionale prescrie printre altele urmtoarele 2Aorg ?
,astrangelo, %..+35
2"3 4articiparea la culegerea datelor 2interviuri, sonda8e etc.3 este
voluntar7
2%3 1umele participantului nu este cerut n c0estionar7
2&3 1u sunt evaluai cu privire la identitate dect un numr
limitat de indicatori demografici7
2'3 4articipanii pot sri peste itemii la care simt c nu doresc s
rspund7
2(3 Dezultatele investigaiei sunt raportate doar ca statistici,
niciodat n mod individual7
2)3 1iciun rezultat care se azeaz pe mai puin de *-".
rspunsuri nu este raportat.
Date demografice
limitate
,ai toate cele enunate mai sus se integreaz logic cu u!urin n principiile
stipulate n aceast seciune. pentru a oferi totu!i unele e$plicaii, este
important s suliniem c numrul variailelor demografice este inut de
oicei la cel mult trei, iar cei mai interesani indicatori sunt vec0imea n
organizaie, departamentul din care face parte participantul !i poziia n
ierar0ia organizaiei, iar nu vrsta sau se$ul acestora.
Permisiunea de a nu
rspunde la to ii
itemii
4rincipiul conform crora participanii pot s nu rspund la anumii itemi
este important n msura n care i poate ndemna pe ace!tia s rspund
doar la acei itemi cu care sunt confortaili !i fac posiil totu!i oinerea
unor date7 de e$emplu dac participantul ar fi oligat s rspund la toi
itemii, este posiil ca el s refuze participarea la investigaie din cauza unui
singur item sensiil, ns dac aceast oligaie nu e$ist, el va evita
respectivul item !i cercettorul va oine totu!i date pentru restul itemilor.
Desigur, aceast practic devine prolematic atunci cnd se utilizeaz
c0estionare standardizate, cci datele lips fac deseori imposiil calcularea
tuturor indicilor c0estionarului, de aceea participanilor treuie s li se ofere
posiilitatea de a evita anumii itemi, dar ar treui ca ei s fie totu!i
ncura8ai s nu evite prea muli.
111 E'antionare 'i repre$entati0itate
*rmeaz o
prezentare sumar a
problemei
Aceast seciune nu are intenia de a oferi o detaliere a prolemei
e!antionrii !i representativitii, ci dore!te doar s ofere cteva repere care
s a8ute specialistul n resurse umane sau consultantul care dore!te s
realizeze o diagnoz organizaional n selectarea unor participani relevani
din punctul de vedere al calitii !i cantitii.
Alt fel de
reprezentativitate
Pelul n care se pune prolema e!antionrii n studiile organizaionale este
fundamental diferit de felul n care aceast prolem se pune n studiile
sociale, sau care implic necesitatea de e$trapola sau generaliza rezultate
oinute pe un numr restrns de participani, asupra unor populaii mult
mai vaste.
1'ist i puncte
similare
Desigur, e$ist !i unele similariti. Bn primul rnd, prolematica principial
pentru care discutm de e!antionare este pstrat5 uneori nu este posiil,
sau nu este dorit oinerea unor date de la toi memrii organizaiei client.
Aunoar, un studiu realizat cu mi8loace calitative 2interviuri, de e$emplu3,
necesit pentru intervievarea a ".. de participani apro$imativ %.. de ore de
munc, acesta fiind un timp pe care ec0ipa de consultani nu l are la
dispoziie7 n acest caz ar putea fi pro0iitiv att timpul ct !i costurile care
ar nsoi un astfel de demers !i este normal s se caute alternative, cum ar fi
intervievarea unui numr mai restrns, s zicem doar a ".: din aceste
persoane. #au, n cazul unui studiu cantitativ realizat asupra unei organizaii
cu un numr mare de anga8ai !i cu o acoperire geografic larg, nu se
dore!te completarea c0estionarului de ctre ntreaga organizaie, cci efortul
logistic ar putea fi prea mare !i din nou se dore!te o alternativ care s
presupun aplicarea doar a unei pri din c0estionare.
Problema numrului
suficient de
persoane incluse
Bn amele aceste situaii se pune n mod legitim ntrearea5 cte c0estionare
2sau interviuri3 sunt suficiente, !i cui ar treui s le fie acestea administrate,
pentru ca rezultatele s nu fie valaile doar pentru persoanele implicate n
studiu, ci s poat fi generalizate !i la restul persoanelor, care nu au
participat la studiuL
1'emplu5 orice grup
e'tras poate fi
considerat
reprezentativ?
/!antionarea, a!adar, pune prolema reprezentativitii e!antionului. Jrupul
implicat n studiu se va numit <e!antion<, iar ntreaga organizaie se va numi
<populaie<7 e!antionul este a!adar un grup, e$tras dintr-o populaie, de
oicei pe aza unei reguli. Bns nu orice grup e$tras dintr-o populaie poate
fi numit reprezentativ. Dac, de e$emplu, intervievm doar anga8aii din
anumite departamente, vom putea trage concluzii !i despre anga8aii din alte
departamenteL #au, dac intervievm doar anga8aii mai nou anga8ai, vom
putea trage concluzii !i despre cei cu vec0ime mai mareL Intuim, desigur, c
reprezentativitatea este o posiil caracteristic a unui e!antion, dar c
prolema care se ascunde n spatele ei ine de generalizarea rezultatelor,
adic de o caracteristic a rezultatelor.
Pentru &ntrebri
specifice
e antionarea e
posibil s nu fie
eficient
4e de o parte, consideraiile care stau la aza principiului e!antionrii sunt
destul de simple !i se azeaz pe o paralel cu legiti din !tiinele fizice5
pentru a pune n eviden caracteristici generale ale unui mediu, este n
ordine dac se e$perimenteaz doar cu o parte din acel mediu. De e$emplu,
pentru a calcula densitatea molar a o$igenului, e$perimentul poate fi
realizat cu orice e!antion de o$igen !i nu e nevoie de ntregul o$igen din
univers. #imilar, n medicin, pentru a analiza starea de sntate a unei
persoane este suficient un e!antion de snge !i nu este necesar s e$tragem
tot sngele din organism. A!adar, pentru ntreri generale, e!antionarea
poate da rspunsuri corecte. 4entru ntreri specifice ns este posiil ca
e!antionarea s nu fie eficient. De e$emplu, pentru a rmne pe trmul
medicinei, dac o persoan are o afeciune a ficatului, nu a8ut cu nimic
dac analizm un e!antion de organe F este necesar s analizm ficatul.
(ezolvarea
problemei prin
neapelarea la
e antionare 6
investigm &n mod
frecvent toti
anga"a ii
A!adar, pe de alt parte, prolematica e!antionrii poate fi complicat. De!i
consideraiile statistice care stau n spatele reprezentativtii unui e!antion
nu sunt n sine complicate 2din punct de vedere logic sau al matematicii
implicate3, ns n mod cert sunt greu de neles de o persoan care nu este
un specialist. Bn funcie de proailitatea ca un e!antion, e$tras ntr-un
anumit fel dintr-o anumit populaie, s fie reprezentativ pentru acea
populaie, rezultatul este nsoit de o mar8 de eroare, care se manifest cu o
anumit proailitate. Iom spune a!adar c, de e$emplu, +%.&: din anga8ai
gndesc ntr-un anumit fel fa de o anumit prolem, dar c e$ist o
proailitate de -(: ca acest rezultat s varieze cu &: n oricare direcie
2cifrele sunt date pentru e$emplificare, n situaii reale ele pot fi diferite3. Bn
mod evident, se ridic o seam de proleme ca urmare a acestui mod de a
raporta datele F managementul va primi dureri de cap, sindicatul !i anga8aii
nu vor nelege nimic !i n cele din urm va fi proail mai ru dect dac
nu s-ar fi fcut diagnoza deloc. 4rin urmare, ori de cte ori este posiil,
organizaiile !i consultanii prefer s realizeze diagnoze organizaionale
care s implice toi anga8aii. Acest lucru este posiil, cel puin ca deziderat,
n toate studiile care implic metode cantitative !i nu calitative7 n cazul unui
studiu cantitativ consultantul petrece relativ acela!i volum de timp pentru a
administra testul la %. sau la %.. sau la %... de anga8ai F timpul petrecut
pentru culegerea datelor vine de la fiecare anga8at n parte.
Problematica
reprezentativit ii
)empirice) &n studii
calitative
Bn cazul unui studiu calitativ, ns, consultanii treuie s petreac acest timp
mpreun cu participanii, unul cte unul sau n grupuri mici, ceea ce face ca
un studiu cenzitar s fie pro0iitiv. ;otu!i, n cazul unui studiu calitativ se
manifest un fenomen care ar putea fi numit <reprezentativitate empiric< !i
care mai este uneori numit de cercettorii care apeleaz frecvent la metode
calitative !i drept <saturaie<. Penomenul descrie acea situaie n care, dup
un numr relativ redus de interviuri, sau oservaii, cantitatea de informaie
nou care mai este oinut de interviuri 2sau oservaii3 ulterioare este att
de sczut nct s nu mai merite efortul. Aunoar, dac vom discuta
despre opiniile pe care anga8aii le au despre un anumit manager, prima
persoan intervievat va aduce pentru consultant doar informaie nou7 a
doua persoan intervievat va contriui !i ea cu informaie nou, dar va !i
repeta o parte din cele spuse de primul participant7 al treilea intervievat va
repeta o parte din cele spuse de participanii anteriori !i va aduce ceva
nou ... tot a!a pn la, s zicem, al zecelea intervievat, cnd consultantul va
oserva singur c de trei interviuri nu oine nimic nou !i va concluziona c
poate lini!tit s opreasc aceste eforturi, cci interviurile suplimentare nu
mai se 8ustific.
1
De re inut!
4entru a recapitula, a!adar, vom recomanda ca n cazul investigaiilor
calitative, cercettorul s nu !i fi$eze limite superioare drastice n ceea ce
prime!te numrul participanilor, ci s opereze desc0is, su imperiul
8ustificrii efortului su. Desigur, este necesar ca persoanele intervievate s
fie ct mai diverse 2de e$emplu s provin din departamente diferite, s ai
vrst diferit, vec0ime diferit, !i de principiu s fie diverse din ct mai
multe puncte de vedere3, pentru a da !ansa opiniilor diverse s se manifeste.
Bn cazul studiilor cantitative vom recomanda studiile generalizate, realizate
2cel puin ca intenie3 asupra tuturor anga8ailor.
11) Con%inutul c:estionarului
e &ntrebri trebuie
s con in un
chestionar?
#e poate oserva, prin emfaza cu care am inclus o seciune dedicat
coninutului c0estionarului 2!i, dup cum se va vedea, !i prin celelalte
seciuni, dedicate metodelor cantitative3, c presupunem c metodele
cantitative vor fi utilizate n orice diagnoz. Bntr-adevr, a!a cum am afirmat
de8a cu claritate n introducerea la acest curs, suntem de prere c o
diagnoz riguroas nu este posiil prin metode e$clusiv calitative, ci este
imperativ utilizarea !i a unor metode cantitative. Bn aceste circumstane,
este foarte important ca specialistul n diagnoz organizaional s poat
construi un c0estionar dedicat unui sonda8 organizaional sau unei alte
investigaii F s cunoasc structura corect, s neleag rigorile scrierii
itemilor !i s poat face o scalare corect a rspunsurilor.
7or fi discutate doar
dou probleme
Dorim s discutm dou proleme n acest conte$t, anume prolema ariei de
analiz !i prolema itemilor care compun c0estionarul.
Prima problem8
Aria de analiz
Aria "e anali$* Coninutul c0estionarului este cu siguran dictat de
domeniile crora li se adreseaz analiza. De e$emplu, dac diagnoza se
concentreaz asupra satisfaciei muncii, c0estionarul va fi format din
ntreri care intesc spre acest construct. Desigur, se presupune c n aceste
condiii este cunoscut dinainte cu siguran aria creia i se va dedica
analiza. Acest lucru este valail de cele mai multe ori n acele demersuri
diagnostice care utilizeaz sonda8e organizaionale7 de e$emplu n aceste
cazuri consultantului i se cere n mod specific un sonda8 de climat !i cultur,
sau un sonda8 de satisfacie a muncii etc.
Definirea corect a
constructelor
analizate
Bns nu ntotdeauna lucrurile sunt att de clare. Uneori, su denumiri prin
care consultantul nelege concepte ine delimitate, precum cultur
organizaional !i climat organizaional, clientul, managerul organizaiei
int, adic cel care traseaz oiectivele studiului, nelege de fapt cu totul
altceva. De cele mai multe ori, de e$emplu, prin cultur organizaional se
nelege toat sfera comportamentului organizaional, la fel cum prin
satisfacie a muncii se nelege de fapt motivaie. A!adar, o denumire care
tinde s traseze aria de analiz nu nseamn nimic n condiiile n care nu
e$ist un consens asupra ce anume treuie s acopere acea denumire.
*neori nu analizm
constructe ci
&ncercm s gsim
solu ii rapide
De asemenea, pentru a complica lucrurile c0iar mai mult, se ntmpl de
multe ori ca demersul diagnostic s nu fie att de clar delimitat. Bn multe
cazuri nu se tinde la analiza unui concept clar, ci se tinde la gsirea unei
soluii, la o prolem att de difuz nct este dificil de delimitat, iar
diagnoza ia o turnur prospectiv, asemntoare poate pescuitului.
4un practic8
enun a e'plicit
privind con inutul
chestionarului
Indiferent care este situaia, recomandm ca specialistul s nu plece la drum
n creionarea coninutului c0estionarului, nainte de a-!i clarifica foarte ine
conceptul sau conceptele asupra crora dore!te s se concentreze. #e
ntmpl de cele mai multe ori, atunci cnd diagnoza sau sonda8ul sunt
realizate de persoane fr competen n domeniu, ca specialistul s nceap
prin a scrie itemi, care intesc spre evaluarea unor proleme care i se par
importante pentru organizaie. Deseori managementul contriuie !i el,
sugernd itemi 2<de ce nu ai ntreat !i astaL eu cred c e importantU<3.
Aceste practici sunt pguoase, gre!ite !i conduc la rezultate suoptime sau
c0iar complet gre!ite5 diagnoza organizaional treuie s se g0ideze dup
conceptele recunoscute !i studiate de !tiinele comportamentale, cci ele
sunt predictive pentru rezultate specifice la nivel individual, grupal !i
organizaional !i doar astfel rezultatele diagnozei vor putea fi interpretate
competent !i integrate n strategia organizaiei.
A doua
problematic8 itemii
0&ntrebrile2
chestionarului
Ite(ii c:estionarului Bntr-o seciune anterioar, dedicat discuiei privind
aordarea diagnozei organizaionale n mod customizat !i respectiv
standardizat, s-a atins prolematica instrumentelor de analiz standardizate.
Bntrearea se poate particulariza n acest conte$t, n sensul n care dilema
este ntre a scrie itemii c0estionarului sau instrumentului de msurare 2g0id
de interviu, de e$emplu3 n a!a fel nct ace!tia s fie perfect adaptai
studiului realizat la un moment dat, ori a utiliza itemi de8a scri!i, din studii
anterioare ori c0iar de a utiliza n integralitate instrumente standardizate.
Itemi genera i ad/
hoc
9 parte semnificativ din practicieni tinde la crearea itemilor n funcie de
necesitile lor !i de particularitile organizaiei. Acest lucru nseamn c
de fiecare dat cnd se ruleaz un demers diagnostic, itemii sunt rescri!i.
Aparent, aceast procedur asigur o adaptare perfect a investigaiei la
particularitile organizaiei-int. ;otu!i, dup cum vom vedea, aceast
practic este pguoas din multe puncte de vedere.
- Bn primul rnd, o parte minuscul dintre cei care scriu astfel cu
mare u!urin itemi sunt competeni n a face acest lucru7 din acest
motiv ntrerile nu se supun rigorilor la care msurarea psi0ologic
ar treui s se supun.
- Bn al doilea rnd, ace!ti speciali!ti nu sunt ntotdeauna familiarizai
cu acele concepte pe care doresc s le msoare7 de e$emplu atunci
cnd dore!ti s msori stresul ocupaional, este indicat s cuno!ti
teoriile moderne ale stresului !i s scrii itemii n a!a fel nct se se
potriveasc ine cu stadiul actual al cunoa!terii n domeniul studiat.
- Bn al treilea rnd, atunci cnd se aordeaz n acest fel creionarea
unui c0estionar, nu se acoper toate faetele relevante ale
conceptului7 unoar n studiul stresului ocupaional se ntrea
despre stresori, dar nu !i despre gravitatea lor perceput, ori despre
frecvena lor de apariie etc. Hi desigur e$emplele de practici
inadecvate ar mai putea continua.
Problemele tipice
pentru cele trei
e'emple
Bn primul caz e$emplificat de noi, vom discuta despre lips de e$pertiz n
formularea itemilor F acest lucru se rezolv relativ u!or prin e$erciiu !i prin
urmarea celor ctorva sfaturi pe care le vom da n cele ce urmeaz. Bn al
doilea !i al treilea caz, este vora despre competen !tiinific, iar acest
lucru se rezolv cu studiu susinut n domeniile care ar putea fi msurate
printr-un demers diagnostic. 4rimul caz se reflect asupra fidelitii cu care
se face msurarea psi0ologic, celelalte dou cazuri se reflect asupra
validitii cu care se face aceast msurare. Iom reveni pe scurt asupra
conceptelor de validitate !i fidelitate ntr-o seciune ulterioar.
9enomenele
psihologice care
genereaz rspunsul
la un item
Credem c ar fi de interes n acest punct s alocm un paragraf acelor
fenomene psi0ologice care sunt implicate n rspunsul la un item al unui
astfel de c0estionar utilizat n diagnoza organizaional. Cu privire la
rspunsurile date de participani la c0estionarele de opinie e$ist dou teorii
ma8ore 2Aorg ? ,astrangelo, %..+3.
:eoria lui
:ourangeau 0;...2
4rima teorie i aparine lui ;ourangeau 2%...3 !i presupune c <atitudinile<
sau <opiniile< e$ist n form cristalizat n mintea participantului. 4ractic
orice opinie posiil a fi imaginat de8a e$ist n mintea noastr, iar atunci
cnd suntem ntreai despre ea, tot ceea ce treuie s facem, ca proces
mental, este s e$tragem respectiva opinie din <sertarul< ei mental !i s o
raportm.
:eoria lui A"zen
0-<==2
A doua teorie i aparine lui A8zen 2"-++3, care afirm c toate opiniile sunt
generate la momentul n care se cere ca ele s fie emise. Bn aceast
paradigm, participantul la o cercetare cite!te ntrearea, evalueaz toate
lucrurile, cuno!tinele, prerile care in de acea ntreare, a8unge la o
concluzie general !i ofer aceast concluzie general. A!adar, n acest caz
procesele psi0ologice implicate sunt mai complicate !i nu presupun doar
activarea memoriei.
11+ !curte in"ica%ii pentru re"actarea ite(ilor
1tapele procesului
de rspuns la un
item
Indiferent care din aceste e$plicaii alternative este mai corect, amele
paradigme 2!i altele, pe care nu le-am amintit aici3 presupun urmtorii pa!i,
care descriu o procesualitate tipic pentru teoriile psi0ologiei cognitive5
C
". ,n#elegerea sarcinii. Bnelegerea sarcinii este n mod natural primul pas n
ncercarea de a oferi un rspuns la o ntreare dintr-un c0estionar utilizat
ntr-un studiu organizaional. De oicei participantul cite!te ntrearea, o
relaioneaz cu instructa8ul fcut la nceputul administrrii 2cnd i s-a
e$plicat ce treuie s fac3, precum !i cu alte cuno!tine pe care le are !i
ncearc s genereze o nelegere corect a sensului aciunii sale5 <Ce se vrea
de la mineL Ce treuie s facL< Deseori n aceast faz apar eforturi n a
clarifica aspecte ce in de semantic7 de e$emplu dac itemul conine
cuvntul <supervizor<, participantul va ncerca n aceast faz s clarifice la
cine se refer supervizor5 <Ce vor de la mineL # l evaluez pe !eful meu
directL #au pe colegul care m supervizeaz uneori, pentru c e mai vec0i n
aceast slu8 !i mai e$perimentat dect mineL<
C
%. Activarea cogni#iilor relevante. Atunci cnd participanii dau rspunsuri
relevante, reale, ei treuie s activeze memoriile relevante pentru sarcina
cerut de la ei !i clarificat n primul pas al acestui proces. Aceste memorii,
cuno!tine, sentimente etc. sunt activate !i raportate la scopul cerut5 <Ce mi
vine n minte referitor la prolematica pus aiciL< /ste important de
menionat c e$ist multe teorii care confirm c activarea acestor cogniii
nu este perfect, ci plin de erori de evaluare, cci ea nu tinde spre
completitudine, ci spre suficien. Cu alte cuvinte, o persoan care dore!te
s dea un rspuns la o ntreare despre supervizorul su, nu activeaz toate
memoriile legate de acest supervizor, ci doar suficiente memorii nct s
a8ung la o concluzie care este satisfctoare pentru participant5 <Cred c da,
aceast opinie este cea corect7 nu mai are sens s m gndesc !i la alte
lucruri care m leag de aceast persoan<. Intensitatea cu care sunt cutate
cogniii !i memorii relevante 2deci profunzimea analizei3 sunt dictate de
timpul aflat la dispoziia participantului pentru a oferi rspunsul, precum !i
de motivaia lui.
C
&. >enerarea unei "udec#i generale. /vident, toate cogniiile !i memoriile
care sunt activate, sunt foarte specifice !i in de anumite evenimente. ;otu!i,
itemul cere o evaluare gloal, care s includ toate aceste evenimente, s le
<adune< ntr-un mod oarecare !i s produc apoi o singur opinie, de oicei
un scor raportat la scala ce nsoe!te ntrearea specific. Acest scor este o
apro$imare general !i nu se potrive!te proail nici unuia dintre
evenimentele specifice activate n memorie, dar este suficient de un pentru
sarcina pus.
C
'. (aportarea opiniei. Daportarea opiniei este ultimul pas n acest proces !i
nu este nicidecum att de simplu sau de automat precum pare. 9pinia este
raportat pe o scal cerut de item 2sau ca rspuns desc0is, dac itemul o
cere3, ns niciodat automat. Bn aceast faz, participantul raporteaz opinia
real la care a a8uns, la interesele sale, e$plicite sau implicite, !i poate
raporta opinia sa mai sever dect este de fapt, n sperana de a genera o
sc0imare pe care o dore!te, sau mai negativ dect este ea de fapt, n
sperana de a nu face proleme unei anumite persoane 2sau c0iar propriei
persoane3. Alte motivaii pot de asemenea, s contriuie la <editarea<
opiniei reale la care s-a a8uns n urma pa!ilor "-&.
(eguli pentru
scrierea corect a
itemilor
Bn cele ce urmeaz o s prezentm cteva reguli care ar treui urmate, pentru
a a8unge la itemi coereni n instrumentele utilizate pentru diverse demersuri
diagnostice la nivel organizaional 2Aorg ? ,astrangelo, %..+, p. "%--"&.3.
Itemii unui c0estionar utilizat ntr-o diagnoz organizaional ar treui s
fie5
C
". Ct mai scuri
De e$emplu, itemul <Cnd m gndesc la munca mea, a8ung
la concluzia c sunt destul de mulumit, n general< este prea
lung !i poate fi refrazat ca <#unt mulumit de munca mea<.
C
%. Inteligiili pentru audiena lor, adic la un nivel al lima8ului care
s poat fi neles fr proleme de oricare din persoanele care vor
treui s rspund la c0estionar
De e$emplu, un item care va discuta despre <KeE account-
urile firmei noastre< sau despre <D9I-ul industriei noastre<
va fi greu de neles7 n primul caz ar putea fi refrazat su
forma <clienii importani<, iar n al doilea su forma de
<rentailitatea industriei noastre<.
C
&. Vintii spre un singur aspect, n a!a fel nct s fie interpretaili n
mod unic
De e$emplu, itemul <managerul meu este prietenos !i
competent< conine dou aspecte care ar fi putut fi
difereniate, la fel ca !i itemul <mi place munca mea !i nu
m gndesc s demisionez<. Un rspuns <nu< la acest ultim
item ce nseamnL C nu mi place munca mea, sau c m
gndesc s demisionezL
C
'. Pormulai fr negaii 2nu treuie s uitm c nu itemii nu fac
parte dintr-un test de inteligen, ci dintr-un c0estionar care
captureaz percepii, opinii, iar complicarea inutil a itemilor, care ar
veni din utilizarea e$cesiv a negaiilor, nu este de dorit3
De e$emplu, itemul <1u este ine dac munca nu este
terminat la timp< este dificil de neles, iar o persoan care
ar rspunde <nu< nu ar !ti sigur dac prin rspunsul su
afirm c </ste ine dac munca nu este terminat la timp<
sau c <1u este ine dac munca este terminat la timp<, sau
alt form a afirmaiei.
C
(. Pormulai cu suficient precizie7 acest deziderat este mai
complicat de neles !i tine de sentimentul pe care participantul l are
cnd cite!te itemul, cu privire la ce anume se cere de la el. Bn acest
sens, itemul poate fi prea imprecis, sau prea precis !i amele aceste
situaii treuie evitate.
De e$emplu, itemul <Heful meu vore!te rar cu mine< este
prea imprecis F ce nseamn <rar<, sau <vore!te<L Dar
nseamn mai puin de o dat pe or sau mai puin de o dat
pe ziL Iore!te nseamn n c0estiuni legate de slu8, sau
orice vorire, cum ar fi un salutL 4e de alt parte, itemul
<Heful meu a vorit de-a lungul ultimelor "% luni cel puin de
& ori pe lun cu mine, n c0estiuni legate de ndeplinirea
oiectivului meu principal n munc< este mult prea specific
!i nimeni nu va putea s dea un rspuns realist la aceast
ntreare, ci va fi pus n situaia de a evalua !i g0ici.

). Pormulai cu ec0iliru !i fr apelul la cuvinte puternice, care ar


accentua poziia unui item
De e$emplu, itemul <#unt e$trem de mulumit de munca
mea<, sau c0iar !i itemul <#unt foarte mulumit de munca
mea< pot fi reformulai ca <#unt mulumit de munca mea<,
iar augmentarea nu este necesar, a c0iar poate ncurca.
4articipantul va putea da un rspuns puternic pe aza scalei
de evaluare 2unde de e$emplu rspunsul <(< poate nseamna
<acord foarte puternic<3. dar n cazul unei formulri e$treme,
din nou, nu va fi sigur ce ar nsemna o negaie. Dac voi
rspunde la itemul <#unt foarte mulumit de munca mea< cu
<nu<, acest lucru va nsemna c sunt nemulumit sau doar c
nu sunt foarte mulumit, ci doar mulumitL
C
*. @ipsii de premise duitative
De e$emplu, itemul <Dac mine s-ar ntmpla s ...< este
duitativ. Dac nu se ntmpl premisaL #au, la fel <4entru a
evita conflictele, managerii ar treui s ...< este duitativ7
dac nu e$ist conflicteL

+. Ai ca referin persoana care completeaz c0estionarul !i nu


<oamenii< n general
De e$emplu, itemul <Anga8aii sunt tratai cu dispre n
aceast organizaie< ar treui nlocuit cu <Am fost tratat cu
dispre n aceast organizaie<7 scopul este acela de a evalua
opinii personale iar dac ntr-adevr anga8aii sunt tratai cu
dispre, un numr mare din participani vor spune despre ei
n!i!i acest lucru.

-. Bncerce raportarea la comportamente !i nu doar la emoii


De e$emplu, dac se va evalua satisfacia muncii, un item
precum <Bmi displace slu8a mea< ar treui dulat !i de <,
gndesc n mod serios s mi sc0im slu8a n urmtoarele &
luni<. Inteniile comportamentale sau c0iar comportamentele
efective sunt indicatori mai fideli dect emoiile.
,ntrebarea propriu/
zis nu constituie
&ntregul item
Desigur, e important de menionat faptul c ntrearea propriu-zis nu
constituie ntregul item. Un item, adic un stimul care este trimis ctre
participant, pentru a e$trage de la acesta un rspuns, nu este format doar din
ntrearea care se pune participantului, ci deopotriv din scala pe aza creia
i se cere participantului s dea acel rspuns. 1u avem intenia de a discuta n
acest curs despre scalare !i teoriile care guverneaz acest aspect al msurrii
psi0ologice, ci dorim doar s atragem atenia asupra ctorva puncte, care
sunt susceptiile a ridica ntreri n cadrul diagnozei organizaionale.
11- Ite(i "esc:i'i 'i ite(i preco"i,ica%i
Dilema rspuns
deschis 6 rspuns
precodificat
Bn primul rnd dorim s discutm pe scurt dilema privind utilizarea unor
variante de rspuns desc0ise ori a unor variante structurate, precodificate.
Un item cu rspuns desc0is este un item dificil, din mai multe puncte de
vedere.
Primul argument
&mpotriva itemilor
deschi i8 formularea
coerent a
Bn primul rnd este dificil pentru persoana care d rspunsul la c0estionar,
pentru c va avea dificulti n a formula un rspuns relevant. Itemul desc0is
pune mai multe proleme legate de pstrarea anonimitii !i semnalizeaz
participantului un posiil pericol din acest punct de vedere F la urma urmei
rspunsului e$perienele notate ntr-un astfel de item sunt suficient de personale pentru
ca persoana care a dat rspunsul s poat fi identificat, iar apoi scrisul de
mn este !i el identificail, pe cnd simpla ifare a unor rspunsuri
precodificate nu poate duce la identificarea persoanei evaluate. Bn al doilea
rnd, itemii desc0i!i duc la rspunsuri vagi. Dac vi s-ar pune ntrearea
<ct de mulumit23 suntei cu munca dumneavoastr< !i vi s-ar adresa
rugmintea de a rspunde ntr-un paragraf de cel puin ( rnduri, ai putea
face asta fr prolemeL 4roail ai avea dificulti n a formula un
rspuns, poate c0iar n a v gndi ce s spunei - !i nu uitai c suntei un
pulic educat n acest domeniu, spre deoseire de ma8oritatea persoanelor
care vor rspunde la c0estionar. Un numr mare de oameni va rspunde la
un astfel de item cu platitudini, iar o alt parte va rspunde cu lucruri care
nu in propriu-zis de satisfacia muncii, de!i n mod evident aceasta era
intenia itemului. Bn cele din urm, cercettorul va avea un numr mare de
astfel de rspunsuri care vor fi inutile pentru scopul su.
Primul argument
&mpotriva itemilor
deschi i8 analiza
corect de ctre
cercettor
Bn al doilea rnd, un item desc0is este dificil pentru cercettor. Itemii
desc0i!i lungesc durata de administrare a c0estionarului, cci iau mai mult
timp n ceea ce prive!te evaluarea !i mai ales completarea F cu siguran c
scrierea unui paragraf de ( rnduri dureaz mai mult dect ifarea a ". itemi
normali, precodificai. Itemii desc0i!i sunt greu de prelucrat, cci presupun
citirea fiecruia n parte, notarea rspunsului ca fcnd parte dintr-o anumit
categorie !i avnd o anumit intensitate etc.7 prelucrarea va presupune
a!adar aplicarea unui tip sau altul de analiz de coninut, ceea ce lunge!te
durata de scorare !i prelucrare a datelor. Apoi, evident, introduce nc un
nivel de suiectivitate F rspunsul dat de un participant la un item
precodificat este posiil s fie suiectiv, iar acest lucru este asumat cu
u!urin n lumina faptului c suiectivitatea participantului nu poate fi
evitat, ns, de vreme ce prelucrarea se face apoi pe aza unor reguli
oiective, cercettorul nu mai intervine. Bn cazul unui rspuns desc0is, ns,
cercettorul intervine !i el n prelucrarea itemului, prin propria
suiectivitate. Hi, n fine, prelucrarea itemilor desc0i!i dureaz mult mai
mult F prelucrarea unor itemi precodificai se poate face aproape fr risip
de timp, efectiv, n unele cazuri, n cteva secunde, iar un numr mai mare
de participani nu lunge!te durata de prelucrare, pe cnd prelucrarea itemilor
desc0i!i dureaz mult mai mult, iar durata de prelucrare cre!te odat cu
mrirea volumului de participani.
1
4entru a concluziona, itemii desc0i!i sunt mai puin indicai dect itemii
precodificai, cci implic proleme legate de anonimitate, acuratee n
completare, calitate a informaiei, durat de administrare, suiectivitate n
interpretare !i durat de prelucrare.
11. Nu(*rul "e ancore 1n (*surare; asociate ite(ilor
!e vom referi doar
la problematica
punctelor de scalare
De asemenea, dorim s oferim un punct de vedere cu privire la numrul de
ancore 2puncte de msurare3 utilizate ca variante de rspuns precodificate.
Dilema aceasta apare n forma ei cea mai des ntlnit ca fiind o preferin
pentru utilizarea unei scale cu numr par sau cu numr impar de variante.
De oicei acest lucru nseamn de fapt scal tip @iKert cu ( puncte, ori scal
tip @iKert cu ' sau ) puncte. Bn parantez fie spus, rareori se utilizeaz scale
cu mai puine puncte F aceast cutum are att un sens psi0ologic 2prea
puine variante, n mod special a!a cum se ntmpl la rspunsurile
di0otomice, ar putea aliena suiectul !i i-ar putea da impresia c nu i se
permite de fapt liertate n rspuns, ci c este forat spre o
suprasimplificare3, dar !i un sens metodologic 2prea puine posiiliti de
rspunsuri nseamn prea puin varian n msurare, deci o potenial
imposiilitate de a rula anumite tipuri de statistici avansate3.
Scalele cu peste ?
puncte sunt
acceptabile 0dar
prea mult poate
strica2
/ste adevrat, din punct de vedere psi0ologic !i metodologic putem spune
c orice opiune care are mai mult de ' puncte este acceptail. Bn fapt,
e$ist cercettori care opereaz cu scale de * sau - puncte, de "., sau %.,
sau ".. de puncte. Bn mod cert, ".. de puncte este prea mult, iar cercetrile
realizate n acest domeniu au artat c -(: din participanii care
interacioneaz cu un astfel de c0estionar ofer rspunsuri care se termin n
. sau, ceva mai rar, n ( F degradnd astfel n fapt scala la o scal de la " la
". sau cel mult de la " la %.. Considerm, pe aza propriei e$periene !i a
literaturii de specialitate, c numrul optim de ancore este ntre ' !i ". F mai
puine ar in0ia evaluarea, mai multe ar complica-o inutil, fr a avea un
aport de informaie relevant.
Problematica
numrului par sau
impar de puncte8
tendin a centralit ii
Bns, ca s revenim la dilema principal5 ar treui s preferm un numr par
sau un numr impar de puncteL Argumentul pe care l aduc persoanele care
doresc un numr impar de puncte n scal, de e$emplu ' sau ) puncte, este
acela c participanii, din dorina de a nu emite opinii accentuate 2pozitive
sau negative3, vor fugi ctre valoarea central, care la drept vorind este un
fel de <non-rspuns< !i aduce cu sine <non-informaie<. /ste adevrat c
tendina centralitii este o eroare sistematic de evaluare care este tipic
pentru unii itemi, la fel ca tendina ctre severitate e$cesiv sau tendina
ctre !ndee e$cesiv. Bns cercetrile realizate asupra tuturor acestor erori
sistematice de evaluare arat c ele nu sunt o rezultant a scalei de evaluare,
ci o rezultant a interaciunii dintre stimulul propriu-zis 2cuvintele ntrerii3
!i anumite caracteristici ale persoanei care ofer rspunsul. Cu alte cuvinte,
vom avea un item caracterizat de tendin spre centralitate doar atunci cnd
scriem gre!it ntrearea, sau cnd participantul are anumite caracteristici.
4rin faptul c sc0imm scala nu controlm aceast tendin7 am putea-o
controla mult mai ine prin felul n care scriem itemii 2evident,
personalitatea participantului neputnd fi controlat3.
(spunsul central e
un rspuns legitim
Apoi, e$ist argumente coerente care afirm c rspunsul de mi8loc este la
urma urmei un rspuns perfect legitim. Categoria de mi8loc este de oicei
aceea de <indecis<, <prere mi$t< sau <parial de acord, parial n
dezacord<. ;oate aceste opinii sunt foarte legitime !i pot cu adevrat s
e$iste persoane care sunt indecise sau mi$te n opiniile fa de un anumit
stimul. /$trgnd aceast posiilitate de rspuns din gama alternativelor,
oligm participanii s se decid, orict de puin, pentru una sau alta dintre
e$treme, ns este posiil ca n acest fel s se simt forai. De asemenea
indeci!ii este posiil s dea rspunsuri la ntmplare la stnga sau la dreapta
mediei, unde s-ar fi plasat n mod normal, scznd astfel fidelitatea
msurrii. Bn fapt, e$ist studii care au artat c trecerea la o scal cu ' sau )
puncte n locul uneia cu ( puncte tinde s scad u!or fidelitatea msurrii5
persoanele care ar fi dat rspunsuri decise le dau oricum, n oricare dintre
situaii, pe cnd persoanele care s-ar fi plasat n centru vor da rspunsuri pe
care nu le vor repeta cu siguran !i la o readministrare a c0estionarului F
adic rspunsuri mai mult sau mai puin la ntmplare.
Oferirea de rspuns
)nu tiu)
9 alternativ recomandat uneori este aceea de a lsa scala n ( trepte
intact, fr e$tragerea punctului de mi8loc, !i de a oferi un rspuns
alternativ, de <nu !tiu< F ntr-o asemenea situaie se presupune c persoanele
care nu doresc s ofere un rspuns vor migra ctre acest <nu !tiu M nu m pot
decide< !i n consecin toate rspunsurile medii care vor fi date vor fi
perfect legitime !i nu doar ncercri de a fugi de responsailitatea unui
rspuns ferm. ;otu!i, considerm c de multe ori o asemenea alternativ
complic e$cesiv c0estionarul, participanii nefiind de oicei oi!nuii cu o
astfel de structur a itemilor. Bn plus, participanii pot oricnd s sar un
item, ceea ce este de principiu ec0ivalent cu ifarea lui <nu !tiu<, cu singura
e$cepie c repetarea acestei posiiliti la fiecare item va atrage
participantului n mod continuu atenia asupra acestui fapt !i va cre!te, a!a
cum au artat cercetrile, numrul itemilor ifai n acest fel.
Scala cu @ puncte
este )cutuma) &n
domeniu
Bn fine, e$ist o cutum, un oicei, pentru aceste scale, iar acest oicei este
scala cu ( puncte. #-a a8uns la aceast cutum n timp prin ncercri !i erori
consecutive !i considerm c aceast scal de evaluare este optim, att su
aspectul lungimii, ct !i su cel al numrului de ancore. Dar c0iar dac nu ar
fi cea mai un soluie, ma8oritatea instrumentelor utilizeaz aceast scal.
Iom discuta ntr-o seciune ulterioar despre conceptul de norm !i despre
importana de a avea astfel de norme, de etaloane, pentru itemi specifici !i
pentru scale specifice. De vreme ce marea ma8oritate a itemilor este
pretestat !i normat pe aza acestei scale, considerm c avanta8ele
utilizrii ei sunt mai mari dect posiilele dezavanta8e. Desigur, nu
recomandm pstrarea acestei scale n ( trepte indiferent de situaie, cu lips
de fle$iilitate - n situaii specifice, unde se impune o alt scalare, aceasta
treuie de un seam preferat, ns n general considerm c ar treui s
tindem spre o scal tip @iKert n ( puncte.
112 Critici 'i reac%ii la critici; le#ate "e ite(i; pentru consultan%i
lien ii pot avea
opinii proprii despre
cum trebuie scris un
item
/$periena noastr n domeniul consultanei ne-a artat c de cele mai multe
ori clienii nu cunosc rigorile discutate aici !i c ace!ti clieni, c0iar dac
provin din corporaii mari, c0iar dac sunt manageri de nivel nalt, c0iar
dac mai au 2sau cred c au3 o oarecare e$perien cu diagnoze
organizaionale, nu pot fi numii n nici un caz e$peri. Cu toate acestea, este
n natura uman ca poziia pe care o au s i fac s cread c se pricep !i la
generarea itemilor !i n mai mult de 8umtate din cazurile n care am fost
implicai n diagnoze organizaionale s-a a8uns, la un moment sau altul, la
discutarea !i critica itemilor, ntreaga discuie avnd din partea clienilor
sute$tul de <!tim noi mai ine<. Credem c este important pentru cercettor
s fie pregtit pentru astfel de ntreri7 este adevrat c specialistului cu
e$perien multe din argumentele clienilor lui i se vor prea puerile, el
!tiind ine c !tiina a tran!at respectiva prolem de8a cu zeci de ani n
urm F totu!i, rspunsul va treui dat ferm, dar fr condescenden.
*rmeaz posibile
astfel de critici
,ai 8os reproducem o parte din posiilele ntreri sau critici ce pot fi aduse
itemilor unui c0estionar, precum !i posiile reacii pe care cercettorul le-ar
putea avea 2Aorg ? ,astrangelo, %..+, p. "(+3.
De ce itemi &nchi i? - De ce utilizm doar 0sau &n cea mai mare parte2 itemi
&nchi%i? De ce nu avem %i itemi deschi%i? 4osiile rspunsuri la
aceast ntreare ar fi5 4entru a reduce din timpul necesar
completrii7 4entru a prote8a mai ine anonimitatea participanilor7
4entru a putea face analizele statistice rapid !i u!or7 4entru a evita
suiectivitatea cercettorului n recodificarea acestor rspunsuri7
4entru a evita rspunsurile nerevante pentru scopul nostru.
De ce scal cu @
trepte?
- De ce utilizm scale de evaluare cu @ trepte? 4osiile
rspunsuri la aceast ntreare ar fi5 Aceasta este o practic oi!nuit
n astfel de situaii7 4entru c ma8oritatea normelor se azeaz pe
aceast scal7 4entru c aceste ntreri au fost pretestate cu aceast
scal.
De ce punct central
la scal?
- De ce utilizm un punct de mi"loc &n scala de evaluare?
4osiile rspunsuri la aceast ntreare ar fi5 4entru c e$ist cazuri
cnd participanii au o opinie mi$t, sau sunt indeci!i fa de o
prolem7 4entru c n lipsa acestui punct de mi8loc participanii ar
putea s se simt limitai n liertatea de rspuns, pentru c
fidelitatea 2coerena3 msurrii ar scdea dac am scoate acest punct.
De ce s avem
varianta )nu tiu)?
- De ce s nu utilizm un punct de )nu %tiu) &n scala de
evaluare? 4osiile rspunsuri la aceast ntreare ar fi5 Cu rare
e$cepii, itemii ar treui s fie scri!i n a!a fel nct fiecare anga8at s
ai capacitatea de a oferi un rspuns, c0iar dac acest rspuns este
nesigur7 9ricum, este posiil pentru un participant s sar peste
itemii la care nu !tie rspuns, deci oferirea acestei scale devine ne-
necesar !i doar le va atrage atenia asupra faptului c pot sri itemi.
S reformulm un
item?
- !u ar trebui s reformulm un pic acest item? O schimbare
minor$ o prepozi#ie &n plus$ un sinonim &n locul unui anumit cuvAnt$
nu vor &mbunt#i radical calitatea itemilor? 4osiile rspunsuri la
aceast ntreare des ntlnit ar fi5 Ace!ti itemi au fost pretestai n
aceast form !i avem date care confirm c fac ceea ce treuie s
fac7 De oicei modificrile minore precum cele pe care le
propunei, nu sc0im deloc, sau sc0im foarte puin felul n care
participanii neleg itemul. 2Bn treact fie spus5 acesta este remarca
cel mai des ntlnit !i care duce deseori la discuii interminaile7 n
fapt, incrediil de mult timp se dedic unor modificri !i re-
modificri ale itemilor, care nu vor avea deloc impact asupra calitii
acestor itemi, doar pentru ca managementul companiei client s ai
sentimentul de satisfacie pe care !i-l dore!te cu privire la faptul c a
participat la construcia c0estionarului, c este produsul su sau, n
cel mai fericit caz pentru consultant !i nefericit pentru client, c a
revizuit personal !i !i-a dat acordul pentru forma final a
c0estionarului. Aceste tendine ar treui recunoscute ca atare !i
in0iate cu cea mai mare fermitate.3
!u ar trebui s avem
op iunea )altele)?
- !u ar fi bine s includem %i o &ntrebare cu )orice altceva)$
la care participan#ii s poat rspunde cu propriile lor cuvinte?
4osiile rspunsuri la aceast ntreare ar fi5 Astfel de ntreri aduc
foarte puine informaii suplimentare7 Astfel de ntreri cer efort
mult mai mare n prelucrare !i cresc costurile financiare, de timp !i
de resurse umane, pe care studiul le va cere7 Aceste ntreri
amenin anonimitatea participanilor.
!u ar trebui s le
dm ansa s ofere
propuneri?
- !u ar trebui s cerem participan#ilor s ne dea cAteva idei$
sau s fac propuneri? 4osiile rspunsuri la aceast ntreare ar fi5
4ropunerile sunt cerute de oicei n astfel de cazuri fr s fie
identificat o prolem, iar lucrurile ar treui s fie invers. @a acest
moment diagnoza este mai important dect propunerile. #oluiile
treuie cutate la un moment ulterior al procesului de consultan,
dup ce ne 0otrm care este prolema !i care este direcia n care se
va merge pentru soluionare7 de asemenea sunt valaile toate
rspunsurile care ar fi date n mod normal n cazul presiunilor spre
includerea unor ntreri desc0ise.
113 Instru(ente stan"ar"i$ate 'i instru(ente a"<:oc
1'ist dou pozi ii
complet opuse
/$ist dou curente n aordarea acestei proleme, iar cele dou poziii sunt
e$treme !i aparent greu conciliaile.
hestionar creat
special$ adaptat
respectivei diagnoze
Un curent afirm c fiecare c0estionar care va fi utilizat ntr-o diagnoz
organizaional, de e$emplu ntr-un sonda8 organizaional, ar treui s fie
creat pentru scopul respectivei diagnoze !i al respectivei organizaii. A!adar,
o companie care dore!te s ruleze, s zicem, un sonda8 organizaional, va
treui s !i gndeasc itemii, dup cum crede c ace!tia vor captura mai
ine de la participani informaia de care managementul are nevoie F acest
c0estionar va fi apoi administrat ori de cte ori se dore!te o repetare a
studiului. Bn fapt, la fiecare repetare, de e$emplu n fiecare an cnd studiul
este realizat din nou, sunt introdu!i ali itemi, sunt !ter!i unii itemi !i,
desigur, o parte din itemii rma!i n c0estionar se sc0im. ;oate acestea se
ntmpl n numele fle$iilitii !i adaptrii demersului la presupusul scop al
organizaiei ori al respectivei diagnoze.
1'emplu de situa ie
tipic i problemele
aferente
Ce vedem n fapt n astfel de situaii este un model de aciune care ar arta
cam a!a5 managementul dore!te s realizeze un sonda8 de satisfacie a
muncii. Pr ca persoana implicat s cunoasc stadiu actual al !tiinei n
prolematica satisfaciei muncii, fr s cunoasc de cele mai multe ori
definiia conceptului !i fr s ai 0aar de mcar o teorie relevant din
domeniu, va scrie civa itemi care par a fi de satisfacie a muncii. De
asemenea, va introduce n cadrul c0estionarului, din proprie iniiativ ori la
impulsul managementului, !i civa itemi care nu au legtur cu acest
concept focal, cum ar fi itemi de stilul de conducere , sau de climat de
munc. C0estionarul va fi administrat !i rezultatele vor fi n mod eronat
interpretate ca fiind relevante pentru satisfacia muncii. Bn al doilea an, acest
c0estionar va fi modificat !i vom vedea c e$act aceia!i itemi care cu un an
nainte erau relevani pentru satisfacia munci, n acest an nu mai sunt
relevani. Bn acest mod, se va a8unge la o situaie n care nu e$ist nici
msurare coerent, !i nici suficient constan n timp pentru a putea raporta
rezultatele unor administrri consecutive unele la altele. Desigur, cnd
situaia este descris n acest tip, ea este n mod evident ilar !i marc0eaz
dilentantism !i nu profesionalism.
*tilizarea
instrumentelor
standardizate valide
este de preferat
4oziia pe care o reprezentm este c ar treui s se ncerce, ori de cte ori
acest lucru este posiil, utilizarea unor instrumente standardizate validate
!tiinific. Desigur, e$ist multe instrumente standardizate care msoar
concepte ce in de comportamentul organizaional, ns nu toate aceste
instrumente sunt validate !tiinific n mod riguros. Bn mod special n mediul
comercial, e$ist suficiente companii care, avnd n spate nume influente !i
utiliznd o politic de marKeting agresiv, prin =rand<-uri puternice, par a fi
instrumente valide. /ste important de reinut c un instrument este valid nu
cnd spune un consultant c este valid, ci atunci cnd gsim referine
iliografice, pe ct posiil din surse independente, care s confirme c
respectivul instrument este valid.
Avanta"ele unui
instrument
standardizat$ validat
Un instrument standardizat aduce cu sine foarte multe avanta8e. Un
instrument standardizat este, dup cum ziceam, validat !tiinific, fiind azat
pe o teorie relevant, realiznd msurarea cu suficient coeren 2fidelitate3,
acoperind corect !i complet ntregul domeniu al conceptului msurat,
neavnd itemi care nu sunt relevani pentru acel concept !i, n fine, avnd
legturi demonstrate cu rezultate organizaionale. De e$emplu, dac vom
utiliza celerul Ro #atisfaction #urveE 2R##, #pector, "-+(3, vom !ti c
acest c0estionar este creat pe una dintre cele mai moderne teorii ale
satisfaciei la locul de munc, de unul dintre cei mai celeri oameni de
!tiin care se ocup de acest domeniu. Iom !ti c e$ist cteva zeci sau
sute de studii 2le putem gsi cu u!urin n azele de date inde$ate cu
articole !tiinifice de top3 care confirm c itemii c0estionarului msoar
toate faetele acestei teorii, !i c nu msoar lucruri nerelevante. Hi avem
cteva zeci sau sute de studii care arat c rezultatele la R## sunt legate de
asenteism, fluctuaie de personal !i alte rezultate individuale, grupale !i
organizaionale.
Avanta"ul normei Bn fine, un instrument standardizat aduce un ultim avanta8, pe care l
considerm de importan ma$im !i care este de multe ori ignorat, iar de !i
mai multe ori necunoscut. /ste vora despre avanta8ul unei norme 2etalon3,
la care s poat fi raportate rezultatele. Iom discuta despre conceptul de
etalon n seciunea urmtoare.
De i &ncura"m
utilizarea
instrumentelor
standardizate$ nu
Dorim s spunem rspicat c suntem de prere c o diagnoz ine realizat
2fie ea numit sonda8 sau oricum altcumva3 face apel la instrumente
standardizate. ;otu!i, nu credem n soluiile <la c0eie<. /$ist multe firme
de consultan care au o singur soluie5 un singur c0estionar sau
e'ist solu ie )la
cheie)
conglomerat de c0estionare care este <un la tot< F indiferent ce prolem
ai, indiferent ce concept dore!ti s msori, indiferent ce soluie caui,
indiferent de specificul organizaiei, anga8ailor, clienilor, sau al mediului n
care acionezi, acea soluie va fi prezentat drept indicat. Bn mod evident
aceast practic este gre!it din partea consultantului !i indic ori
diletantism 2atunci cnd c0iar crede c lucrurile pot funciona a!a3 ori lips
de etic 2atunci cnd !tie c instrumentul su nu este de fapt indicat3.
#pecialistul de resurse umane nu ar treui s accepte a!a ceva. Demersul
corect este acela de a identifica acele concepte care sunt relevante pentru
diagnoz !i de a construi apoi un instrumentar, azat pe instrumente
standardizate, care s a8ute la msurarea respectivelor concepte. A!adar,
demers personalizat, pe az de instrumente standardizate.
115 Etaloane =nor(e>
e este un etalon$
sau norm?
Conceptul de <etalon<, sau de <norm< 2cele dou denumiri sunt sinonime3
este o <gselni< metodologic, mprumutat din psi0ologie, pentru a face
scorurile oinute de o entitate evaluat 2individ, grup, organizaie3 mai u!or
interpretaile. Conceptul este u!or de e$plicat prin e$emple concrete.
Scorul brut i
raportarea lui la
scorurile altor
persoane
# presupunem c administrm un test de inteligen, care conine %. de
ntreri. Iom considera, pentru a simplifica lucrurile, c cele %. de
ntreri sunt la fel de importante !i la fel de dificile, prin urmare la fiecare
din ele un rspuns corect va aduce un punct !i un rspuns gre!it va aduce
zero puncte. 4rin urmare scorul ma$im care poate fi oinut este de %. de
puncte 2o persoan testat care va rspunde corect la toate cele %. de
ntreri va oine acest puncta83, iar scorul minim care poate fi oinut este
de . puncte 2o persoan testat care va rspunde gre!it la toate cele %. de
ntreri va oine acest puncta83. A!adar, dac o persoan oine "( puncte
la acest test, are un scor mare sau micL Iom fi ndemnai, desigur, s
afirmm c un scor de "( puncte este un scor mare, cci teoretic, pe aceast
scal de la . la %., scorul mediu este de ". puncte, ceea ce face ca scorul de
"( s fie plasat peste medie. Bns media de ". puncte este doar o medie
teoretic. Ce ar zice un participant cu "( puncte, dac ar !ti c toi colegii
lui de clas au oinut peste "* puncte, !i c "( puncte este cel mai sczut
scor oinut de cineva n ultimii & ani n !coala luiL Desigur c rusc acest
scor de "( puncte devine un scor foarte sczut.
e este e antionul
normativ
Cu alte cuvinte, un scor nu este mare sau mic pentru c este n stnga sau n
dreapta mediei teoretice, ci el capt sens doar dac l raportm la un
e%antion normativ, adic la un grup de comparaie. #corul unui individ
nseamn ceva doar comparat cu acest grup. De e$emplu, n cazul de mai
sus, scorul oinut de o persoan testat este comparat cu media oinut de
romnii de aceea!i vrst. Dac persoana noastr ar fi un elev de "' ani, ar
treui s ne ntrem5 performana sa este mai un sau mai sla dect a
copiilor de "' ani din DomniaL Dar dect a ieilor de "' aniL Dar dect a
restului clasei saleL ;oate acestea sunt grupuri de comparaie. /vident,
pentru ca scorul persoanei evaluate de noi s ai sens, este necesar s avem
cuno!tine anterioare despre performana acestor grupuri de comparaie la
acel test. Cu alte cuvinte, este necesar ca un e!antion relevant format din
copii de "' ani din Domnia s fi fost testat anterior cu acel test, iar noi s
cunoa!tem caracteristicile performanei lor la test.
Media i abaterea
standard sunt
parametrii care ne
intereseaz
Am spus n repetate rnduri <caracteristicile performanei< !i nu <media
performanei<, pentru c media este doar unul din parametrii importani.
Cellalt este dispersia scorurilor. Iom continua e$emplul pentru a e$plica.
Ce spunem despre un copil care a oinut la testul nostru de inteligen un
scor rut de "( puncte, dac !tim c media pe copiii de aceea!i vrst este de
"% puncteL C este mai inteligent, desigur. Dar este foarte inteligentL ,ult
mai inteligent dect mediaL Un copil care a oinut "* puncte este cu ct de
mult mai inteligent dect copilul nostru, care are doar "(L 4entru a face
astfel de aseriuni comparative, care nu in de direcia trsturii msurate, ci
de intensitatea cu care se manifest trstura, avem nevoie s cunoa!tem o
msur a mpr!tierii scorurilor, de oicei deviaia standard.
!orma spune )cum)
i )cAt de cum) 0sic2
este un scor brut
A!adar, cunoscnd media !i deviaia standard pe care itemii testului nostru,
sau testul n ntregime, l au ntr-o populaie de referin putem e$plica n cel
fel se raporteaz o anumit persoan la acea populaie, artnd nu doar dac
este mai <$< 2n cazul nostru mai inteligent3 sau mai puin <$< 2n cazul
nostru mai puin inteligent3, ci !i cAt de <$< este 2n cazul nostru ct de
mult mai sau mult mai puin inteligent3. 1u este dorina noastr s
transformm acest curs ntr-un curs de statistic, ns este important de
menionat c, odat cunoscute media !i deviaia standard, scorurile se
raporteaz la regularitile tipice pentru cura normal, fiind raportate n
scoruri z, scoruri ; sau n alt fel de scoruri standardizate. Cei interesai sunt
ndemnai s repete cuno!tinele lor de statistic, pentru c, de!i ele vor fi
cerute n e$erciiile !i n evaluarea final din acest curs, ele nu vor fi
prezentate aici, ci se presupune c sunt de8a cunoscute.
Aplicarea
principiilor normrii
la sonda"ele utilizate
&n organiza ii
;oate aceste principii ale normrii se aplic de un seam !i la itemii unui
c0estionar organizaional. # presupunem c administrm un c0estionar de
stress ocupaional. 9inem pentru organizaia noastr un scor mediu de %.
de puncte, ntre . !i (. de puncte posiile. Bnseamn acest lucru c anga8aii
din organizaia noastr sunt n medie mai puin stresai dect sunt romnii n
generalL 1u putem face aceast afirmaie doar din informaiile pe care le
avem la ndemn n acest moment, ci ar treui s !tim dac acest c0estionar
a mai fost aplicat n Domnia !i ce scoruri au fost oinute. De e$emplu,
dac scorul mediu oinut n Domnia este de ". puncte, vom putea spune
c anga8aii no!tri sunt mai stresai !i e cazul s ne ngri8orm. /vident, este
ideal s avem mai multe grupe de comparaie. De e$emplu, avem date
despre starea stresului ocupaional n alte companii din aceea!i industrie cu
a noastr. /ste inecunoscut faptul c intensitatea stresului ocupaional
variaz mult n funcie de industrie, ceea ce nseamn c, dac, s zicem,
organizaia pe care am efectuat cercetarea este o companie de I;, a! fi
interesat s !tiu cum stau n general n Domnia companiile de I; cu aceast
component a sntii organizaionale. /ste normal s m intereseze mai
puin cum m compar cu alte organizaii din administraia pulic !i mai
mult cum m compar cu alte organizaii active n industria I;.
De ce normarea nu
se poate aplica
decAt la
chestionarele
standardizate
4resupoziia central a acestui raionament este ns legat de fptul c pe
celelalte organizaii 2grupurile de comparaie, din care se e$trage norma3 a
fost administrat e'act acela%i chestionar, cu e'act aceia%i itemi. 1u m a8ut
cu nimic s !tiu c n alte industrii I; media la stresul ocupaional este de %'
de puncte, dac aceast media a fost oinut prin administrarea unui
c0estionar de -% de itemi, nici unul dintre ei nefiind identic cu itemii mei.
C0iar dac unii ar fi similari, tot nu m-ar a8uta cu prea mult, dup cum este
u!or de neles.
,n absen a normei$
studiile din
organiza ii sunt
diletante
A!adar, conceptul de norm este unul dintre cele mai puternice argumente
pentru utilizarea unor c0estionare standardizate, cci pentru aceste
c0estionare e$ist astfel de norme naionale, pe industrii, sau pe organizaii.
Bn asena unei astfel de norme, a!a cum se ntmpl de e$emplu
ntotdeauna atunci cnd speciali!tii de >D dezvolt propriul c0estionar, nu
pot fi trase concluzii despre starea unui anumit construct n organizaie, cci
nu avem cu ce date anterioare 2normative3 s comparm. #ingura
posiilitate care ne rmne este aceea de a compara rezultatele organizaiei
ntre diverse grupuri care o compun. De e$emplu, putem ntrea dac un
departament este mai stresat dect altul, sau dac femeile sunt mai stresate
dect raii etc. De asemenea, la o readministrare a c0estionarului 2a
e'act aceluia%i chestionarB3 la o dat ulterioar, s zicem peste un an, vom
putea face comparaii cu acel etalon creat prin prima administrare
2<benchmarC<3, discutnd cum au evoluat anumite fenomene pe anumite
grupuri de indivizi. Bns orice interpretare mai sofisticat ar fi interzis n
asena unui c0estionar standardizat.
117 Principiile (*sur*rii constructelor psi:olo#ice 1n or#ani$a%ii
Sonda"ele &n
organiza ii se supun
rigorilor
metodologice tipice
pentru construc ia
de teste
,etodologia cantitativ n diagnoza organizaional se azeaz pe
msurarea riguroas a anumitor concepte, studiate de psi0ologia industrial-
organizaional ori de management. Aceast msurare riguroas se face cu
a8utorul unor c0estionare care, c0iar dac nu pot fi numite Wteste<
psi0ologice 2cci nu sunt proe, n sensul c nu e$ist rspunsuri =corecte<
!i =gre!ite< ca n cazul unui test de inteligen, sau a unui test de cuno!tine3,
se supun acelora!i rigori metodologice. Utilizatorul unui astfel de c0estionar
treuie s neleag rigorile minime ale metodologiei cantitative, pentru a
avea o opinie profesional n alegerea !i utilizarea acestor c0estionare. Bn
mod special, el treuie s cunoasc ine conceptele legate de fidelitatea !i
validitatea instrumentelor de msurare, dar !i aspecte legate de e!antionare,
etalon, raportarea scorurilor etc.
e este un test sau
chestionar
4rin intermediul testelor, indiferent de ce natur sunt ele5 psi0ologice, de
cuno!tine, aptitudini etc., putem s cuantificm 2msurm3 un anumit
comportament, pe aza lor putem face clasificri !i putem surprinde
diferene individuale. Un test psi0ologic, arat @andE 2"-+(3, este o definiie
operaional a unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de
cuno!tineMrealizri7 un set de proceduri standard sau operaii de msurare a
unei noiuni astracte.
e sunt itemii din
test sau chestionar?
Piecare item de test poate fi considerat ca o secven a comportamentului
individului. 1umrul total al itemilor testului reprezint un e!antion
comportamental de stimuli 2ntrerile testului3 fiind reprezentativ
populaiei 2sau WuniversuluiW3 de stimuli ce pot fi prezentai n vederea
evidenierii manifestrilor relevante pentru conceptul luat n considerare. De
e$emplu, un test de Wcuno!tine de statistic< este compus dintr-o suit de
itemi 2proleme3 sau stimuli. Dspunsurile la aceste proleme constituie
ceea ce am numit e!antion de comportament al individului !i, n acela!i
timp, un e!antion al conceptului, sau atriut al Wcuno!tinelor de statistic<.
:estul sau
chestionarul este
atAt de bun precum
de bine gAndi i sunt
itemii lui
4erformanele la teste se azeaz deci pe un e!antion de oservaii, ori n
acest conte$t ele sunt suiectul unor erori. Dup cum !tim, ncrederea n
media performanelor unui e!antion este dependent de mrimea acestuia
sau, n cazul testelor psi0ologice, de ct de adecvat este e!antionul de
comportament.
1)9 Calit*%ile (*sur*rilor psi:olo#ice? ,i"elitatea 'i 0ali"itatea
@
Stabilitatea sau
consisten a unei
msurri
4entru a prepara o reet, un farmacist folose!te cntarul la dozarea
sustanelor. Ce s-ar ntmpla ns dac la reluarea msurtorilor ar a8unge
la greuti diferiteL Concluzia ar fi c n determinrile pe care le face nu
poate avea ncredere, acestea fiind lipsite de stailitate, nu sunt consistente.
,sura n care un instrument este considerat consistent sau stail !i va oferi
acelea!i indicaii ori de cte ori este reluat msurarea este definit ca
fidelitatea acestui instrument.
7eridicitatea
msurrii
Cnd un c0imist dore!te s simuleze pe calculator o reacie c0imic, el
pregte!te programul !i ncarc o serie de date. 4rolema care se pune este
ct de ndeprtat de realitate este rezultatul oinut. Datele oinute prin
metoda implementat sunt veridice sau nuL Ialiditatea se refer tocmai la
veridicitatea msurrii. /a rspunde la ntrearea5 WDatele respective
reprezint ntr-adevr ceea ce eu vreau s reprezinteL<. Aceasta ne
sugereaz !i un alt aspect, c este posiil s colecionm informaii eronate,
fidel !i precisU /ste posiil !i adesea a!a se !i ntmpl c suntem n posesia
unei metode de determinare fidele 2programul pe calculator funcioneaz
perfect3, dar determinrile pe care le facem nu sunt valide.
9idelitatea 6
problematic i
limite
8i"elitatea Bn orice msurare a fidelitii, referirea se face la consistena !i
reproductiilitatea unei oservaii 2cot, scor, not3 sau set de oservaii
2distriuia scorurilor3. Dac cu acela!i instrument de msur se fac
determinri n timpi succesivi !i de fiecare dat se a8unge la acelea!i valori,
spunem c am oinut o msurare cu o fidelitate mare. Bn termeni de
coeficient de corelaie, fidelitile considerate acceptaile sunt peste
valoarea de .,*.. 9 fidelitate perfect va fi reprezentat printr-o corelaie de
",.. ntre dou seturi de msurtori realizate pe acela!i e!antion de indivizi,
cu acela!i instrument de msur, sau unul ec0ivalent.
9idelitatea8 defini ie Pidelitatea este Wgradul n care scorurile testului sunt consistente sau
repetaile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur<
6
4ri semnificative ale acestui te$t i aparin profesorului >oria 4itariu !i au fost pulicate anterior n notele sale de
curs, pentru Pacultatea de Comunicare !i Delaii 4ulice. ;e$tul este reprodus aici cu acordul autorului.
2A4A #tandards, "-+(3.
9actori care
influen eaz
fidelitatea
Pidelitatea unui test poate fi influenat de civa factori cum sunt5
consistena sau inconsistena coninutului testului 2n retestri cu acela!i test
coninutul are ntotdeauna aceea!i consisten3, sc0imriMmodificri care
pot surveni n timp la persoanele e$aminate !i efectele rspunsurilor date cu
ocazia primei sesiuni de testare asupra celei urmtoare.
7aliditatea 6
problematic i
defini ie
Aali"itatea Bn linii generale, validitatea e$prim gradul n care un test
msoar ceea ce !i propune s msoare. @a aceast calitate se mai poate
aduga !i o alta, dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte.
Cu alte cuvinte, dac noi cunoa!tem performanele unei persoane la un test
2predictor3, ct de precis vom putea estima ce performane profesionale va
oineL Ialiditatea este definit n termeni operaionali ca !i corelaia dintre
predictor !i performanele profesionale ale unui e!antion de indivizi.
Dezultatul este cunoscut ca !i coeficient de validitate. Un test poate avea
mai muli coeficieni de validitate, n funcie de numrul de dimensiuni
profesionale 2calitatea muncii, disciplina, categoria profesional etc.3 care
coreleaz cu el.
7aliditatea de
aspect8 fals
validitate
Aali"itatea "e aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o msur real
a validitii, n sens te0nic 2n #tandardele A4A nici nu o include printre
celelalte tipuri de validitate3. #e refer la aprecierea pe care o fac cei care
constituie oiectul testrii cu o anumit pro legat de adecvarea acesteia
categoriei respective de suieci. Un inginer cruia ntr-un test de vocaular
i se includ cuvinte ca Wfacsimil<, Wunicorn<, <sinaps< etc., poate 8udeca
testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. ;estul, spunem, n acest caz, nu
are validitate de aspect.Ialiditatea de aspect este important pentru c
asigur o atitudine pozitiv att fa de test ct !i fa de e$amenul
psi0ologic. /a este legat mai mult de motivaia celui testat dect de
aptitudinea msurat, !i astfel este inclus ca parte component n
performana general la e$amenul psi0ologic.
@a estimarea validitii de aspect conteaz n primul rnd aprecierile
suiecilor !i n al doilea rnd e$perii participani la construcia testului.
Ialiditatea de aspect nu face apel la metode psi0ometrice Mstatistice de
calcul, ea se azeaz pe impresii !i opinii. 4entru psi0ologii antrenai n
activiti cu caracter aplicativ, construcia de teste !i validarea lor reprezint
aciuni de mare importan. Bn acest domeniu e$periena acumulat este
mare, de!i nc nu s-a spus ultimul cuvnt.
CAPITOLUL )
CADRE !I 6ODELE DE DIAGNOZ CALITATIA
1
Aplicarea corect a cadrelor de diagnoz este condiia te0nic pentru o
consultan reu!it. ,etodele calitative 2narative3 nu sunt metode generative
de informaie, ci modaliti de structurare, organizare sau oinere calitativ
a informaiilor de8a e$istente la client. Ca atare, sunt metode =slae< din
punct de vedere !tiinific. Informaia e$tras de ele este foarte
circumstanial !i foarte puin generalizail, motiv pentru care este cu att
mai important ca ea s fie perfect adecvat oiectivului specific al
consultantului !i situaiei specifice din organizaie. Ca atare, este important
cunoa!terea distinciilor dintre cadre si modele de diagnoz !i nelegerea
modalitii n care anumite cadre sunt forate de anumite paradigme, ori a
modalitii n care anumite modele nu reprezint e$plicaii viaile dect
atunci cnd sunt aplicate n anumite cadre.
Cuprinsul acestui capitol
1
%.". Introducere
%.%. Cadre, teorii i modele de diagnoz
%.&. ,odele diagnostice e$plicite
%.'. Introducere n constructivism
%.(. ,etaforele ca modele mentale implicite n consultan
)1 Intro"ucere
omponenta
calitativ &n
diagnoz
9rice proces de diagnoz organiza ional are, n mod e$plicit sau uneori
implicit, i o faz calitativ. #pre deoseire de diagnoza realizat n mod
cantitativ, care se azeaz de un seam pe metode cantitative
2c0estionare3, aordarea calitativ se azeaz pe 8udecata profesional a
consultantului. ;otu i, de i e$perien a are un cuvnt important de spus n
aceast 8udecat profesional, demersul calitativ este g0idat de structur i
nu este fcut n or sau la ndemna flerului.
Pe ce se bazeaz
investiga ia
calitativ &n
diagnoz?
#tructura pe care un consultant un se azeaz n demersurile calitative de
diagnoz este dat de ceea ce numim <modele de diagnoz<, <cadre de
diagnoz<, <paradigmele de diagnoz< etc. Acestea sunt modalit i n care
putem descrie organiza ia i ne arat ce anume este important s cunoa tem
pentru a o putea n elege. /le sunt mprumutate din management, din
psi0ologia organizaional, din !tiinele comportamentale n general !i,
indiferent dac sunt consacrate !i recunoscute de literatura de specialitate !i
de practicieni ca atare sau nu, pot a8uta consultanii, managerii sau memrii
unei organizaii n diagnosticarea prolemelor cu care se confrunt aceasta.
)) Ca"re; teorii i (o"ele "e "ia#no$*
adrul pe care &l
alegem dicteaz
ceea ce vom msura
9rice teorie sau perspectiv analitic, orice model de analiz adoptat de un
investigator n consultana sa ca az a diagnozei l va face pe acesta s se
concentreze pe unele fenomene, n detrimentul altora. Bn plus, unele
perspective teoretice !i anumite modele conduc consultantul spre aplicarea
oligatorie, sau mcar spre favorizarea anumitor metode !i te0nici de
investigare. Uneori se ntmpl c0iar, n cazuri e$treme de divergen
teoretic, s fie acceptate ca dovad c0iar diferite argumente !i dovezi logice
!i argumentative. Bn consecin, perspectiva teoretic adoptat de consultant
influeneaz ma8or rezultatele diagnozei.
e este un cadru de
diagnoz
;ermenul de =cadru de diagnoz< 2=frame of diagnosis<3 este folosit pentru
a desemna modalitile n care fundamentele teoretice la care ader
consultantul contureaz analiza diagnostic 2>arrison ? #0irom, "---7
#c0on ? Dein, "--'3. ;ermenul de cadru este folosit de oicei cu o
perspectiv larg, pentru a desemna !i a cuprinde tot ceea ce poate fi descris
drept perspectiv teoretic5 paradigme, perspective, viziuni teoretice,
grupuri de teorii etc.
:eoriile ;eoriile constau din concepte, seturi de enunuri, care sunt relaii ntre
aceste concepte !i, n cele din urm, unele convingeri, postulate
fundamentale, care nu se cer demonstrate ci sunt considerate aza
respectivei teorii. Desigur c teoriile, modelele, paradigmele F cadrele de
diagnoz, n ultim instan F pot fi formalizate sau nu. Cele trei elemente
amintite anterior sunt coninute n mod e$plicit ntr-o teorie formalizat.
Bns n cadrul diagnozei organizaionale nu este necesar ca teoria sau
modelul care st la aza demersului investigativ s fie formalizat !i
recunoscut ca atare de comunitatea !tiinific. Un numr semnificativ de
modele consacrate n diagnoz, modele cu mare valoare practic, nu sunt
formalizate n sensul logicii !i epistemologiei, !i unii autori sunt c0iar de
prere c un sistem teoretic formalizat, care e$plic foarte clar !i precis toate
relaiile a!teptate ntre sucomponentele sale, va putea opera cu un suset
foarte limitat al acelor aspecte care treuie luate n seam ntr-o diagnoz
organizaional 2>arrison ? #0irom, "---3.
Perspectivele
teoretice
,ai astracte, dar nu mai puin importante dect teoriile sunt perspectivele
teoretice, care cuprind seturi ntregi de concepte, modele !i teorii relaionate
2>arrison ? #0irom, "---3. Comunitatea !tiinific nu este nc unanim n
a defini mai coerent o perspectiv teoretic, ns e$ist cteva studii care
ncearc s treac n revist perspectivele teoretice folosite de consultanii
organizaionali, iar aceste studii pot da unele indicii despre felul n care
teorii !i modele se articuleaz, pe aza similaritii, n perspective teoretice.
Dou perspective
teoretice divergente
@ammers 2"--.3 identific pe aza unei analize a te$telor de consultan
pulicate n ultimele dou decenii n #tatele Unite, /uropa de 1ord !i
#candinavia, dou perspective divergente care sunt aplicate cu precdere n
studiul organizaiilor. 4rima perspectiv prive!te organizaiile ca sisteme
deschise, aplicnd n consecin modele mai mult sau mai puin
particularizate ale teoriei generale a sistemelor 2Qatz ? Qa0n, "-*+3. A
doua perspectiv consider organizaiile a fi arene politice, tratnd relaiile
ntre actorii organizaionali, fie ei interni sau e$terni, drept fenomene
fundamentale arondate conceptelor de presiune, sc0im, negociere.
Modelele ,odelele, sau perspectivele teoretice, sunt mult mai puin specifice !i mult
mai puin formalizate dect teoriile. ,odelele se concentreaz de oicei pe
un numr limitat de concepte-c0eie !i pe relaiile dintre acestea, !i
postuleaz de oicei e$istena unor variaile necesare pentru
operaionalizarea !i ineneles pentru msurarea respectivelor concepte.
,odelele sunt propuneri teoretice, desigur adevrate n sensul n care
concluziile lor au fost proate empiric !i demonstrate e$perimental. Bns
modelele nu au valoare n afara cadrului limitat la care se refer, iar valoarea
lor de adevr nu implic !i completitudine !i e$0austivitate. Unele modele !i
cadre teoretice se refer c0iar la grupuri de variaile, cum ar fi procesele de
leaders0ip sau stresorii specifici unei situaii de munc, !i nu izoleaz
operaional variaile discrete. ,odelele sunt, n consecin, perspective
teoretice asupra anumitor proleme ce pot fi ntlnite pe parcursul
diagnozei, perspective care funcioneaz !i care dau rezultate, dar care nu
pot fi considerate a fi complete, finale, e$0austive.
)+ 6o"ele "ia#nostice e&plicite
1ste eindicat s fim
con tien i de
modelele pe care ne
bazm investiga ia
#pre deoseire de foarte des uzitatele sc0eme generale de clasificare, cadre
analitice generale, modele a!a-zis =implicite< sau =intuitive<, care presupun
operarea consultantului cu teorii clasice !i aplicate fr un control logic !i
con!tient al fiecrui pas al analizei, pledm pentru dezvoltarea unor modele
!i sc0eme diagnostice e$plicite, enunate ct mai formal de consultant !i
folosite de acesta n mod con!tient.
Avanta"e ale
modelelor e'plicite
/$ist o seam de avanta8e atunci cnd consultantul !i construie!te modele
diagnostice e$plicite 2>oCard, "--'3.
0a2 ,n#elegerea
corect %i complet
a realit#ii
organiza#ionale+
Bn primul rnd, atunci cnd !i conceptualizeaz ipotezele n modele
e$plicite, consultanii !i ma$imizeaz ailitatea de a genera o nelegere
corect !i complet a tuturor relaiilor surprinse n organizaie, precum !i a
condiiilor care au dus la surprinderea respectivelor relaii. Atunci cnd se
azeaz pe modele intuitive, este foarte u!or pentru consultant s piard din
vedere aspecte importante !i mai ales relaii de mare importan ntre aceste
puncte, relaii care nu sunt evidente n mod intuitiv 2>arrison ? #0irom,
"---3.
0b2
omunicabilitatea
modelului+
Bn al doilea rnd, folosirea unor modele de diagnoz e$plicite, azate pe
e$primare formalizat !i pe sc0ematizare eventual c0iar grafic, face posiil
nu doar feedacK-ul pe modelul diagnostic respectiv, ci de asemenea discuii
constructive cu ali consultani, cu managementul sau cu anga8ai c0eie din
organizaie, n vederea perfecionrii modelului !i a augmentrii calitii
diagnozei. Un model formulat n mod e$plicit !i sc0ematizat grafic poate fi
comunicat mult mai u!or altor e$peri, care l pot nelege mult mai u!or !i
pot face propriile comentarii n modaliti inteligiile !i relevante pentru
modelul respectiv.
0c2 Posibilitatea ca
modelul s fie
testat D falsificat+
Un model e$plicit formulat face posiil verificarea ipotezelor
consultantului !i formularea de enunuri privind corectitudinea relaiilor
cauzale postulate sau identificate de acesta. Bntr-un model diagnostic e$plicit
este mult mai u!or s se detecteze lipsurile !i semnele de ntreare,
provenite ori din construcia sa teoretic, ori din operaionalizarea unui
concept cuprins n model, ori, n ultimul rnd, din msurarea unei variaile.
Din acest punct de vedere un model e$plicit poate fi modificat mult mai
u!or dect unul implicit, n vederea cre!terii validitii sale 2;ic0E,
>ornstein ? 1iserg, "-*)3.
0d2 Planificarea
strategic %i
inhibarea
interven#iilor
insuficient cugetate+
Polosirea modelelor diagnostice e$plicite motiveaz consultanii !i
managerii s se anga8eze n activiti diagnostice ordonate, sistematice,
evitnd astfel tentaia e$istent ntotdeauna mai mult sau mai puin
accentuat, de a trece ct mai repede la intervenie, sc0imare, implementare.
De un seam c o trecere rapid la faza de implementare este de dorit,
ns ea nu treuie fcut nainte s e$iste o strategie !i un plan atent
elaorat, care ar treui s fie azat pe ce altceva dect pe o diagnoz
sistematic !i logic a realitilor !i o analiz susecvent a posiilelor
scenarii de intervenie. 9 diagnoz coerent va aduce la suprafa puncte
puternice ale organizaiei, care pot fi speculate !i puncte slae ale acesteia,
care treuie avute n vedere n intervenie. 9 diagnoz e$plicit reu!e!te
astfel, n ultim instan, nu doar s tempereze consultanii !i clienii, ci de
asemenea s evite angrenarea n proiecte de sc0imare organizaional de
mare risc.
0e2 Dezvoltarea
managerial+
Bn al cincilea rnd, modelele e$plicite sunt instrumente puternice pentru
dezvoltarea managerial. Polosirea unui model 0olistic !i logic pentru
evaluarea prolemelor fundamentale ale organizaiei poate a8uta factorii de
decizie de la nivel managerial !i nu numai s nvee s !i fac n viitor
propria diagnoz. Bn mod cert le d instrumente pentru a-!i evalua sistematic
organizaia !i i nva cum s o priveasc 2@oCstedt, "--&3. Hi feedacK-ul
!i discuia avut cu consultantul, pe aza unor modele e$plicit formulate,
transfer clientului un KnoC-0oC important despre cum anume ar treui s
fac evaluarea anumitor dimensiuni ale vieii organizaionale pe viitor
2>arrison ? #0irom, "---3.
)- Intro"ucere 1n constructi0is(
onstructivismul8
defini ie naiv
Constructivismul este privit ca fiind un curent post-epistemologic, supra-
simplificnd putem spune c postulatul su este acela c oamenii nu se
manifest n funcie de realitate, ci n funcie de felul n care percep
realitatea.
onstructivismul
trivial
Cea mai simpl form de constructivism, form care este n acela!i timp
fundamentul !i rdcina tuturor celorlalte principii !i tuturor formelor mai
intuitive sau mai elaorate de constructivism, este ceea ce von Jlasersfeld
2"--.3 nume!te Wconstructivismul trivial<, numit, de asemenea, !i
Wconstructivism personal<. 4rincipiul i-a fost atriuit lui Rean 4iaget, un
pionier al gndirii constructiviste, !i poate fi e$primat dup cum urmeaz5
WDatele con!tiinei nu sunt preluate de suiect n mod pasiv din mediu, ci
sunt construite n mod activ<.
onstructivismul
radical
Constructivismul radical adaug un al doilea principiu fa de
constructivismul trivial, principiu care ar putea fi e$primat dup cum
urmeaz5 WProcesul de construire a realit#ii este un proces de adaptare
dinamic spre interpretarea viabil a mediului &ncon"urtor+ Individul nu
construie%te neaprat imaginea unei lumi reale< 2von Jlasersfeld, "--.3.
(ealitatea obiectiv
vs+ construc ia
realit ii
Constructivismul radical nu neag e$istena unei realiti oiective, ci
susine doar faptul c noi, indivizii umani, nu avem resorturile necesare !i
posiilitatea de a cunoa!te aceast realitate. Constructele mentale, dezvoltate
!i ele pe aza e$perienei trecute, impun o anumit ordine !i anumite
preferine asupra felului n care indivizii interpreteaz realitatea. Desigur c
aceste constructe mentale sunt perfect operante !i nu sunt Wrupte< de
realitate, ci se azeaz pe ea.
De ce e important
constructivismul?
De ce este important constructivismul n consultan n general i n
diagnoza organiza ional n specialL 4entru c ne a8ut s n elegem faptul
c to i consultan ii i construiesc, ori pe aza e$perien ei lor directe, ori
prelund din literatur sau din interac iunea cu clien ii sau colegii, propriile
modele mentale despre organiza ii. Aceste modele mentale definesc felul n
care interac ioneaz cu organiza iile crora le ofer consultan . Aceste
modele dicteaz cum privim organiza iile, cum privim pozi ia noastra de
consultan i, interac iunea noastr cu ele etc. 4rin urmare, aceste modele,
care sunt ori construc ii individuale, ori construc ii tipice ntregii noastre
profesii, influen eaz a adar direct procesul de consultan .
). 6eta,orele ca (o"ele (entale i(plicite 1n consultan *
Metaforele ca modele
0construc ii2 implicite
Iom prezenta n continuare cteva posiile modaliti n care o
organizaie ar putea fi conceptualizat. Aceste metafore sunt e$plicitate
n tradiia lui ,organ 2"--*3 !i sunt rezultatul unui studiu mai vast,
pulicat n mai multe uci, n articole precum Iliescu, ;ureanu, #toian,
Pilimon, 4unescu, ;randafir, ? >aralamie 2%..(3 sau Iliescu, ?
;ureanu 2%..*3. ,etaforele sunt frazate n a!a fel nct s priveasc nu
doar organizaia, ci !i consultantul, cci impactul ma8or al unei astfel de
aordri ar fi, pentru consultant, n alegerea corect a modalitii de
interaciune cu clientul.
*tilitatea listei de
metafore
De ce ne folose te o astfel de listL 4e de o parte, e o lectur interesant
care ne poate desc0ide oc0ii spre multiplele modalit i n care putem
privi o organiza ie i rela ia noastr cu ea. De asemenea, toate acestea
sunt modalit i n care e posiil s fim privi i noi de clien ii cu care vom
interac iona - i atunci cnd stau la aza percep iei clientului,
caracteristicile uneia sau alteia dintre aceste metafore 2modele mentale
ale clientului3 dicteaz a teptrile lui de la noi. ,ai multe proiecte de
consultan au e uat pentru c a teptrile implicite ale clientului nu s-au
potrivit cu comportamentul consultantului, dect din orice alt motiv. Un
sfat pe care l-am da oricrui consultant, cu att mai mult la nceputul
carierei, ar fi s evalueaze cu gri8 din primele ntlniri cu clientul, n
care din aceste modele se plaseaz acesta.
-+ onsultantul ca
M1DI
4ersoana care a cerut consultana !i prive!te organizaia ca pe un
organism olnav pe care consultantul treuie s-l vindece. 1u se implic
profund n prolema aprut, ci cere a8utorul complet al specialistului,
cruia i recunoa!te necondiionat competena !i e$periena superioar.
,edicul intervine n organizaie n momentul n care la nivelul unei
anumite componente a aprut un simptom. /l sose!te n organizaie cu
un aga8 de cuno!tine despre =oli< !i este suficient s te ntree =ce te
doare< pentru a pune un diagnostic !i pentru a evalua gravitatea situaiei7
astfel participarea celui consultat la consultan este minim, el treuie
doar s fie prezent !i s respecte ntocmai tratamentele prescrise.
,edicul vine n organizaie, face diagnosticul, scrie reeta !i pleac,
urmnd s mai treac de cteva ori pentru a oserva evoluia, !i pentru a
verifica dac tratamentele au fost administrate corect. Pinalitatea
ntregului proces se concretizeaz n restailirea sau meninerea unui
atriut important al vieii organizaionale, acesta fiind ori specific-
funcional, ori, de cele mai multe ori generic5 sntatea organizaional.
;+ onsultantul ca
POEIFIS:
9rganizaia este un cadru reglementat de norme stricte, respectarea
acestor norme fiind vital. 9rganizaia este e$trem de legat de cadrul
legal n care !i desf!oar activitatea. 4rocedurile !i regulamentele sunt
esena unui flu$ nentrerupt !i corect. Identificarea celor vinovai de
devierea de pe traseul normal !i nlturarea lor este scopul consultantului.
4oliistul este persoana care intervine n momentul n care una din norme
2legi3 a fost nclcat, fiind necesar identificarea persoanei care a
nclcat-o, momentul n care s-a nclcat, cauza pentru care a nclcat-o.
/l are cuno!tine despre cum se poate fura, cum pot fi ascunse gre!elile,
cum pot fi mu!amalizate incompetentele, despre te0nicile de cercetare !i
interogare, despre sistemele legale, att din organizaie 2proceduri
interne3 ct !i din afar, la care organizaia treuie s se supun. /l
treuie s se documenteze, sa urmreasc, sa fie detectiv. Uneori mai
rmne puin n organizaie !i pentru a asista aplicarea pedepsei sau
pentru a instaura noile proceduri a!a nct astfel de nclcri ale normelor
s nu mai ai loc. Consultantul ca poliist reprezint un model care este
utilizat n principal n situaii de accidente n componenta DU 2accident
de munc, accident ecologic3 ori a altor proleme similare, cu implicaii
legale.
G+ onsultantul ca
PSIHOEO>
9rganizaia n care intervine psi0ologul este asemuit cu un creier
olnav. De asemenea, acest model este folosit !i atunci cnd nu e$ist
simptoame, ci oportuniti de dezvoltare5 organizaia are potenial, dar nu
este suficient de ncreztoare n forele proprii, nu are performanele
previzionate, a!teptate, pentru c nu !i con!tientizeaz atuurile7 n
consecin ea treuie susinut, consiliat pentru a-!i fructifica calitile.
#imptoamele organizaiei sunt de oicei legate nu de proleme fizice, de
afeciuni care s 8ustifice c0emarea unui medic, ci de manifestri ciudate
n condiiile unei aparente snti fizice perfecte. 4si0ologul are un
aport semnificativ n termeni de e$perien cu astfel de afeciuni
=mentale<. /ste ns important ca organizaia s doreasc s se sc0ime,
iar psi0ologul o a8ut cel mult s !i con!tientizeze aceast prolem F nu
prescrie medicaie, precum medicul, nu face intervenii 2=operaii<3, ci
este un facilitator care a8ut organizaia s ating un nivel de articulare
superior, n conformitate cu propriile interese, reprezentri, posiiliti,
voine.
?+ onsultantul ca
AS:(OEO>
9rganizaia n care intervine astrologulMactuarul este o entitate ce
evolueaz ntr-un mediu economic !i social foarte turulent !i dinamic,
pe care este nevoit s-l anticipeze pentru a avea un comportament
proactiv pe pia7 n acela!i timp spaiul n care graviteaz organizaia
este unul vag conturat unde domin nesigurana. 9rganizaia are nevoie
de la consultant de o 0art, prognoz a viitorului, de o analiz a mediului
n care !i desf!oar activitatea !i de predicii legate de traseul pe care l
va avea n conte$tele viitoare. Doar acest tip de consultant poate furniza
acest tip de informaii preioase. Astfel, solicitnd a8utorul unui
astrologMactuar organizaia dore!te informaii, predicii pentru a optimiza
activitatea. Consultantul aduce cu el n organizaie cuno!tinele sale
statistice !i matematice de previziune dulate de e$periena n domeniul
respectiv, fler !i empatie7 unii din ei pot veni !i cu =gloul de cristal<,
=0oroscopul< !i diverse metode iniiatice !i divinatorii, prin care pot
=citi< viitorul. 4entru nceput consultantul colecteaz datele necesare
fundamentrii analizei, ulterior le prelucreaz !i prezint rezultatele.
Dolul lui n organizaie este de a creiona viitorul, care n urma acestei
conturri devine clar, e$ist o certitudine care la rndul ei aduce un
confort cognitiv.
@+ onsultantul ca
P(O91SO(
9rganizaia n care acioneaz profesorul este o entitate ce nva
continuu !i care treuie s fie evaluat permanent, un creier ce
asimileaz continuu. /ficiena organizaiei este perceput ca intervenind
doar n momentul n care aceasta deine toate cuno!tinele posiile pentru
a face fa provocrilor din mediu. 9rganizaia este preocupat de
evoluie. /sena este asimilarea, organizaia caut s se perfecioneze, s
se instruiasc. Consultantul ideal treuie s depisteze nevoile de training
sau dezvoltare !i s le completeze. Consultantul poate interveni la
intervale stailite sau n momentul n care se constat c pregtirea
anga8ailor nu mai corespunde cerinelor impuse de te0nologie sau a
rmas n urma cerinelor pieei !i n situaia n care organizaia pune
accent pe nvarea continu a anga8ailor n vederea dezvoltrii lor
profesionale. Consultantul vine n organizaie cu cuno!tinele sale
teoretice, flerul !i c0arisma acumulate pe parcursul carierei. Dac
decala8ul de cuno!tine ce treuie acoperit prin training este mic sau
mare, atunci !i perioad petrecut de profesor n organizaie va fi mic
sau mare. 4erioada de timp n care acesta rmne n organizaie depinde
!i de capacitatea =elevilor< de a deprinde cuno!tinele7 n cazul unor
evaluri nefavoraile a rezultatelor, acesta !i va prelungi perioada de
!edere, aplicnd !i pedepsele. Colaorarea profesor-elev este n general
intens. Consultantul vine s acorde training, vine !i-i nva pe alii, d
teme, evalueaz, d note, =pedepse!te< pe cei ce nu !i-au fcut corect
temele, pe cei ce nu au deprins cuno!tinele prezentate n timpul
trainingului.
I+ onsultantul ca
POMPI1(
9rganizaia asupra creia intervine pompierul este similar unei cldiri n
care a izucnit incendiul !i este mistuit de flcri. Consultantul intervine
n plin criz, n momentul n care catastrofa s-a produs !i de aceea el
treuie s-!i foloseasc toate resursele pentru a aplana acest incident, !i
risc =viaa< 2adic reputaia sau cariera3, iar cei afectai i dau credit
complet fiind singura persoan care !tie ce treuie s fac. Intrarea lui n
organizaie se face n trom, intervine !i aplaneaz catastrofa iar n
momentul n care a stailit cauza !i strnge ustensilele !i prse!te
organizaia, lsnd n urma lui un teritoriu =distrus<. Intervenia lui este
una primar, finalitatea fiind stingerea incendiului, aplanarea catastrofei.
Dup intervenia sa rmn zone devastate !i sec0ele, dar organizaia a
dep!it pericolul fiind salvat de la dispariie. ,surile ce vor fi luate
pentru refacere nu sunt luate neaprat de pompier.
J+ onsultantul ca
S:(A:1>DOMA!DA
:
9rganizaia este o armat ce are nevoie de un comandant, de un strateg
pentru a imprima o anumit viziune, pentru a imagina planurile tliilor
!i rzoaielor de pe pia. Comandantul este c0emat n organizaie n
momentul n care aceasta !i sc0im =direcia de aciune< !i are nevoie
de o mn puternic s o g0ideze7 el intervine !i n momentul n care
organizaia nu are de a face cu o sc0imare, ci cu o criz, !i, n astfel de
momente, acesta poate arta strategia ce treuie urmat7 este c0emat !i n
momentul n care se pregte!te un rzoi, o tlie !i este nevoie s fie
stailite !i coordonate, strategiile !i tacticile de lupt, modul de
amplasarea a trupelor. /l poate veni singur n organizaie, dar poate fi
nsoit !i de ntregul stat ma8or aducnd astfel n organizaie toate
cuno!tinele deprinse n rzoaiele !i tliile date pn n acel moment
!i te0nicile deprinse pe cmpul de lupt. Bn cazul n care organizaia intr
ntr-un rzoi de lung durat, strategul petrece o perioad destul de
lung n snul organizaiei. /l diri8eaz organizaia, decide, d ordine,
lsndu-i pe alii s implementeze, deoarece n unele situaii deleag
autoritatea.
=+ onsultantul ca
M1A!IDI!>I!1(
Inginerul este persoana care intervine n organizaiile vzute drept
entiti mecanice, entiti care, pentru a fi funcionale !i pentru a oine
performane, treuie s ai toate componentele funcionale, defeciunea
unei =rotie< afectnd !i restul. Iiziunea despre organizaie spune c
aceasta poate fi reparat !i repus pe vec0ile repere funcionale, ori de
cte ori se defecteaz. ;otul este e$trem de ine calculat, iar consultantul
cunoa!te de8a matematica organizaiei, astfel nct se va ndrepta direct
spre veriga stricat !i nu are nevoie de a deran8a mai mult restul
componentelor. ,ecaniculMinginerul intervine n organizaie atunci cnd
una din componente nu mai funcioneaz la parametrii stailii, atunci
cnd se dore!te reMproiectarea unei componente !i pentru asigurarea
mentenanei tuturor elementelor componente. /l cunoa!te planurile
=ve0iculului<, are cuno!tine necesare realizrii reparaiei !i meninerii
funcionalitii 2n cazul mentenanei3, sustanele cu care =unge< rotiele
a!a nct acestea s funcioneze !i s nu se mai defecteze. Bn urma
interveniei mecaniculuiMinginerului rezult un ve0icul ce funcioneaz
conform standardelor, cu ntreruperi puine !i scurte ca ntindere.
<+ onsultantul ca
P(1O:DI!IFIA:
9rganizaia are nevoie de un du0ovnic, pentru a cuta calea =corect<
2evtl. =moral<3 !i drumul cel mai corect, virtuos de a-!i atinge scopurile.
Are nevoie doar de supervizarea unei autoriti recunoscute, superioare, a
crei opinie este suprem. Iiziunea asupra organizaiei este una
umanist, !i consider de cele mai multe ori !i aspecte ce in de
responsailitatea corporatist. Autoritatea consultantului este
recunoscut fr a fi ridicate proleme raionale ori de argumentaie5
cunoa!terea lui este superioar !i revelat. Consultantul este un guru, st
puin timp n organizaie, ori uneori c0iar nu vine deloc, ci este vizitat
din cnd n cnd pentru doza sptmnal sau lunar de nelepciune !i
g0idare. Consultana este un proces continuu, cci relaia ntre
organizaie !i consultant devine repede una de dependen.
-.+ onsultantul ca
91(MI1(
Permierul acioneaz ntr-o organizaie ce se aseamn cu un teren
agricol, care, dac nu este arat, semnat, irigat, ngri8it !i recoltat la timp,
nu d o producie un. /l intervine n momentul n care anumite
activiti vitale nu au fost planificate !i astfel au avut loc evenimente
neplcute. Aduce cu el toate ustensilele necesare cultivrii !i ngri8irii
recoltei. 4entru a oine rezultate une el treuie s ai capacitatea de a
anticipa faza urmtoare a procesului !i de a planifica =rotaia culturilor<,
ct !i cuno!tine despre noutile n domeniul ngr!mintelor folosite
pentru stimularea diferitelor culturi. /l st n organizaie cel puin un
ciclu de producie pentru parcurgerea tuturor etapelor ciclului de
producie, ulterior revine pentru a analiza dac rotaia culturilor a avut
efectul scontat.
--+ onsultantul ca
S:IEIS:D1S:1:IIA!
Intervine ntr-un mediu care este e$pus pulicului !i care treuie s fie
ct mai atractiv. 9rganizaia este matur !i funcional, are doar nevoie
de a8ustri legate de imagine, Wtreuie sa fie in pas cu moda<.
#tilistulMesteticianul intervine n momentul n care e$teriorul, imaginea,
are de suferit. 4rin intermediul cuno!tinelor sale despre modul de
intervenie asupra looK-ului unei companii, !i soluiilor de refacere !i
reconstruire a imaginii iniiale sau o muntire a esteticii organizaiei,
=salveaz< imaginea. Intervenia lui nu se rezum doar la cosmetizarea
companiei pn n cele mai mici detalii, ci !i la promovarea acestei
muntiri.
-;+ onsultantul ca
A!:(1!O(
9rganizaia este similar unei ec0ipe n care fiecare persoan ar treui s
!i cunoasc foarte ine rolul, iar ntregul funcioneaz n urma
colaorrii tuturor memrilor. Consultana este necesar atunci cnd
organizaia nu mai atinge standardele de performan, iar consultantul
treuie s cunoasc toate tacticile de motivare !i de a aduce compania
din nou n lupt cu ec0ipele concurente. Antrenorul intervine n
momentul n care 8uctorii !i pierd unele aptitudini, dar !i n momentul
n care apare nevoia de adaptare la noutile n domeniu pentru a face
fa luptei cu concurena. /l se caracterizeaz n primul rnd prin
c0arism, are o serie de cuno!tine psi0ologice prin intermediul crora
motiveaz memrii ec0ipei, dar !i un aga8 de cuno!tine n domeniul
te0nicilor de antrenament !i al strategiilor de 8oc.
-G+ onsultantul ca o
KEK*LK
9rganizaia se afl la nceput de drum, sau la nceputul unui nou start.
9rganizaia are nevoie de g0ida8, de orientare. Consultantul este cea mai
potrivit persoan care s-i indice opiunile !i cu care s parcurg mn
n mn traseul pn la final. Consultantul aduce a!adar o 0art a
destinaiei, dar descrie !i itinerariile ce pot fi urmate nsoe!te organizaia
pe tot parcursul e$cursiei !i o a8ut s treac de cele mai dificile poriuni
ale drumului, prin e$periena sa n astfel de situaii !i datorit faptului c
a mai parcurs aceste itinerarii n trecut.
-?+ onsultantul ca
A(HI:1:
9rganizaia este o cldire, cu fundaie, structur de rezisten, perei,
ferestre, faad, camere de lucru etc. /ste un edificiu care treuie din
cnd n cnd consolidat, anumite zone fisurate cer periodic reproiectare
sau zugrvire. Acest tip de consultant realizeaz aciuni !i n e$teriorul
2=faad<3, dar !i n interiorul companiei. #copul su este acela de a
armoniza noile dependine ridicate cu restul edificiului, dar !i de a
consolida ntregul ansamlu. Intervine n organizaie atunci cnd este
c0emat, se azeaz att pe gust !i fler, ct !i pe calcule de rezisten, iar
rezoluiile sale sunt discutaile n ceea ce prive!te flerul !i estetica, dar
nu !i n ceea ce prive!te rezistena construciei. Construcia ulterioar nu
este responsailitatea sa, dect n puine cazuri, !i atunci n mod limitat.
CAPITOLUL +
ORGANIZAIILE CA !I!TE6E DE!CBI!E
1
;eoria sistemic este aplicail cu mare u!urin n studiile organizaionale.
/ste u!or de neles, u!or de utilizat !i u!or de folosit n feedacK-ul ctre
client. De!i este caracterizat de unele particulariti !i diferene minore fa
de teoria general a sistemelor, teoria sistemelor desc0ise, cea care se
folose!te drept cadru de diagnoz narativ n studiile organizaionale, este
totu!i clar recognosciil drept aordare sistemic, att prin terminologie ct
!i prin modelele pe care le propune. Capitolul acesta discut att teoria
sistemelor desc0ise !i aplicailitatea ei n domeniul organizaional, ct !i
cinci puncta8e de idei ce pot fi folosite n acest cadru.
Cuprinsul acestui capitol
1
&.". Introducere
&.%. Avanta8e ale aordrii sistemice n diagnoza organizaional
&.&. @imitri ale aordrii sistemice n studiul organizaiilor
&.'. Cadru de analiz pentru aplicarea teoriei sistemelor desc0ise la studiul
organizaional
&.(. Utilizarea concret a cadrului sistemic n analiz
&.). Analiza #;//4. Culegerea i structurarea datelor preliminare despre
organiza ie
&.*. Analiza #X9;. Analiza datelor despre organiza ie i mediu
+1 Intro"ucere
Apari ia teoriei
sistemelor &n studiul
organiza iilor
Bn perioada anilor '). !i '*., viziunea asupra organizaiilor ca sisteme
desc0ise 2Qatz ? Qa0n, "-*+3 a inundat !tiinele sociale, devenind o mod
dar !i o eficient infrastructur teoretic !i conceptual pentru cercetare
fundamental, investigaii aplicate !i, ineneles, pentru consultan.
Adoptarea acestei viziuni sistemice a dus !tiinele sociale, ndeosei
psi0ologia organizaional !i managementul, la descoperirea unor paralele
ferme !i a unor puncte comune imposiil de tgduit cu !tiinele naturii, cu
iologia, ingineria, matematica !i fizica, meteorologia etc. Bn acest fel s-a
consacrat viziunea organizaiilor ca !i organisme, viziune care astzi este
una din azele imuaile n studiul organizaiilor.
e propune teoria
sistemelor
;eza fundamental a teoriei sistemelor desc0ise, a!a cum este ea aplicat n
studiul organizaional 2>arrison ? #0irom, "---3, se refer la faptul c
organizaiile pot fi privite drept sisteme care primesc input-uri din mediu,
proceseaz aceste input-uri !i produc output-uri. Bn plus, e$ist cteva
principii comune ale sistemelor care se aplic !i n cazul organizaiilor, cum
ar fi tendina lor de a se consuma dac nu primesc energie suplimentar din
mediu 2entropie negativ3 !i de asemenea tendina lor de a pstra o stare de
relativ ec0iliru dac nu sunt deran8ate.
Interac iunea dintre
organiza ie i mediu
este critic
Bn mod cert, una din temele fundamentale ce revin n cercetrile realizate pe
aza aordrii sistemice este necesitatea organizaiilor de a se adapta la
condiiile mediului. Un numr mare de studii au demonstrat faptul c,
succesul organizaional depinde ntr-o foarte mare msur de adaptarea
organizaiei la sc0imrile e$terne, de mediu, de producerea unor output-uri
apreciate de clieni !i de selectarea unor ni!e de mediu prielnice, n care s
activeze 2>arrison ? #0irom, "---3. De asemenea, n aceea!i categorie
conceptual, a relaiei organizaiei cu mediul, se pune n gndirea sistemic
un accent deoseit pe e$istena la nivelul factorilor de decizie
organizaionali al unui volum suficient de mare !i de pertinent de informaii
despre mediu, care s fac posiil controlul interaciunii comple$e dintre
forele divergente ce tind la sc0imarea !i respectiv stailitatea sistemului
2>arrison ? #0irom, "---3.
um aplicm teoria
sistemelor &n studiul
organiza iilor
Bn consecin, un numr mare de practicieni !i teoreticieni deopotriv,
recomand consultanilor folosirea infrastructurii teoretice !i aordrii
sistemelor desc0ise n studiul organizaiilor, ca paradigm n definirea
prolemelor, culegerea datelor, analiz, interpretare, feedacK ctre client
sau ctre memrii organizaiei etc. 21adler ? ;us0man, "-+.7 Aeer, "-+(7
>arrison ? #0irom, "---3. Aceasta se face nu doar concentrndu-ne pe
organiza ie ca sistem, ci de multe ori concentrndu-ne de fapt pe rela ia
organiza iei cu mediul su.
+) A0anta4e ale a/or"*rii siste(ice 1n "ia#no$a or#ani$a%ional*
1'ist avanta"e
pentru aplicarea
cadrului sistemic
#peciali!tii n diagnoz organizaional au identificat de-a lungul timpului
un numr destul de mare de modaliti prin care teoria sistemelor desc0ise
poate contriui la demersul diagnostic 2>arrison ? #0irom, "---7 RacKson,
"--%7 Davenport, "--&3. Aceste modaliti se constituie de un seam n
motive !i argumente ce pledeaz pentru folosirea ei, ori ca fundament
teoretic singular, ori n cominaie cu alte perspective teoretice.
0a2 1ste general
aplicabil
4erspectiva sistemic este aplicail n cvasi-totalitatea cazurilor de
diagnoz organizaional. 1u e$ist sistem organizaional la care aceast
perspectiv s nu poat fi aplicat, de asemenea, nu e$ist susistem,
component, departament sau flu$ organizaional care s nu poat fi privit
din perspectiv sistemic. 4entru toate acestea este posiil o viziune care s
ia n considerare input-uri !i output-uri, mediu e$tern, structur, feedacK
etc. Din acest motiv perspectiva sistemic se poate constitui fr doar !i
poate ntr-un punct de plecare perfect standardizat !i general aplicail pentru
diagnoza organizaional, indiferent de mrimea, comple$itatea, scopul,
te0nologia, stadiul de dezvoltare, conte$tul cultural etc. al organizaiei
2>arrison ? #0irom, "---3.
0b2 Impune o
perspectiv holist
Aordarea sistemic n studiul organizaiilor determin consultanii !i
managerii s adopte o perspectiv 0olist, integralist 2RacKson, "--%3,
motivndu-i s e$amineze toate conte$tele organizaionale !i de mediu n
care apar proleme sau oportuniti pentru organizaie. 9 perspectiv
sistemic duce astfel inevitail la considerarea tuturor componentelor
organizaionale !i interaciunilor dintre acestea distrugnd din start tentaia
uicu de a e$amina doar acele aspecte sau proleme care sunt cerute n
mod e$pres de client, care sunt discutate desc0is sau direct viziile n
organizaie.
1'emplu de situa ie
&n care s/a impus o
perspectiv holist
Un e$emplu clasic pentru riscul la care se supune consultantul atunci cnd
ignor analiza n ansamlu a manifestrilor !i comportamentelor
organizaionale, este cel descris de #trauss ? Aavelas 2"-((, cf. ,argerison,
"-++3. 4entru a impulsiona producia !i a face fa cererilor din ce n ce mai
mari de pe pia, un productor de 8ucrii din lemn 0otr!te s introduc o
automatizare a sistemului. Iniial producia trecea prin patru faze, de
asamlare, vopsire, lcuire !i mpac0etare, iar veriga cea mai sla, fiind !i
singura activitate ne-automatizat !i imposiil de standardizat, era vopsirea,
care era fcut de femei lucrnd su presiunea unui sistem de livrare a
ppu!ilor cioplite anterior. #c0imarea efectuat este asociat a!adar cu un
succes organizaional care tindea la aprofundarea !i specularea
oportunitilor ce rezultaser din acest succes. Cu toate acestea, rezistena la
sc0imare a fost foarte mare, femeile au refuzat pur !i simplu s lucreze su
presiunea unui sistem automatizat de livrare, care s fi$eze ritmul muncii lor
cu precizie. #fatul consultantului a fost unul interesant, cu o viziune
umanist !i permisiv, recomandnd ca femeile s poat regla ritmul enzii
de aduciune !i livrare n funcie de starea emoional !i de felul n care
simeau c pot lucra. 4entru nceput acesta a fost un succes, producia a
crescut cu &.-(.: peste productivitatea prezis n cele mai optimiste
planuri. Bns organizaia a a8uns repede n pragul unei crize ma8ore, de
vreme ce anga8aii de la mpac0etare s-au confruntat cu nivele motivaionale
minime !i de stres ocupaional ma$ime, de vreme ce munca lor s-a
transformat fundamental, alternnd perioade lungi de inactivitate cu
perioade scurte dar solicitante, de suprancrcare, care n plus apreau
ntotdeauna spre sfr!itul programului 2#trauss ? Aavelas, "-((, cf.
,argerison, "-++3.
0c2 Impune aten#ie
fa# de
comple'itatea
organiza#ional
Bn al treilea rnd, aordarea sistemic impune consultanilor o atenie
deoseit asupra tuturor aspectelor vieii organizaionale, suliniind
comple$itatea acestor manifestri. Bn acest fel motiveaz consultanii s
reziste tentaiilor unor mode de management. Interveniile, modelele !i
teoriile ce sunt la mod n literatura managerial se impun prin mimetism !i
ncura8eaz ntotdeauna o gndire simplist5 aplic programul S !i vei avea
un anumit rezultat, introdu programul T !i vei avea, cu siguran, alt rezultat
dorit etc. 2>arrison ? #0irom, "---3. Bn sc0im, o aordare sistemic,
sensiil la comple$itatea organizaiei !i a evoluiilor ei posiile,
ncura8eaz o gndire mai complicat, concentrat asupra relaiilor !i
interaciunilor ntre susisteme, nivelurile, trasee informaionale etc.
0d2 :raseaz
legturi &ntre
cauzele %i efectele
ineficien#ei
Aordarea sistemic face posiil pentru consultani !i pentru clienii
acestora, trasarea unor deoseiri de ma$im importan, ntre simptomele
ineficienei organizaionale !i cauzele sistemice ale acestora 2#enge, "--.3.
De prea multe ori diagnozele organizaionale !i interveniile ce rezult din
ele nu fac aceast diferen, adresndu-se n consecin n mod eronat unor
manifestri ce nu sunt cauze, ci doar efecte, !i care nu pot fi n consecin
tratate permanent. 4rin descrierea coerent a legturilor dintre prolemele
organizaionale, susistemele organizaiei !i flu$urile de informaie dintre
acestea, consultanii pot descoperi acele caracteristici ale sistemului care
sunt responsaile pentru sau care c0iar conduc la crizele organizaionale
24orras, "-+*7 >arrison ? #0irom, "---3.
0e2 Permite o
predic#ie a
evolu#iilor viitoare
9 adoptare a perspectivei sistemice n diagnoz face posiil un oarecare
nivel de predicie, sau mcar desc0idere fa de posiile scenarii de evoluie
!i de dezvoltare ale unei intervenii. ,odificrile la nivelul unor su-sisteme
organizaionale pot atrage dup sine consecine neanticipate !i greu de
prezis 2#enge, "--.3. Aordarea sistemic ofer o az pentru analiza
posiilitilor !i scenariilor n evoluia sistemului organizaional, care
urmeaz unei astfel de intervenii. De e$emplu 2>arrison ? #0irom, "---3
introducerea unui sistem informatic pentru toi anga8aii face posiil accesul
mult mai facil la informaie din partea tuturor, inclusiv a celor care anterior
nu se ucurau de acest acces, ceea ce poate duce la o influen mrit a
acestor persoane n procesul decizional. 9 sc0imare de te0nologie
informatic poate astfel duce la modificri nea!teptate n distriuia puterii
n organizaie.
0f2 Permite aplicarea
la diferite niveluri
analitice
;eoria sistemelor desc0ise poate fi aplicat la diverse nivele analitice,
ncepnd la nivelul cel mai comple$ posiil, al unui conglomerat sau reea
de organizaii ce interacioneaz pentru a produce un anumit serviciu sau
produs, pn la o organizaie, grup interdepartamental, departament, grup de
lucru, !i c0iar indivizi singulari. 1u e$ist nici un impediment pentru a
considera oricare din aceste entiti drept sisteme !i a le analiza n
consecin.
++ Li(it*ri ale a/or"*rii siste(ice 1n stu"iul or#ani$a%iilor
1'ist i limite ale
abordrii sistemice
/$ist desigur !i unele dezavanta8e !i limitri n ceea ce prive!te folosirea
aordrii sistemice n studiile organizaionale. Iom ncerca s enumerm o
parte din acestea n continuare. Dorim ns s accentum faptul c limitrile
ce vor fi discutate aici nu ar treui s demotiveze consultanii n legtur cu
folosirea acestei aordri, de vreme ce lipsurile nu invalideaz paradigma ca
ntreg. /ste ns necesar ca ele s fie cunoscute, pentru ca astfel consultanii
!i managerii s poat evita capcanele ce pot sta ascunse n folosirea naiv a
aordrii discutate.
0a2 Modelele sunt
deseori prea
abstracte
9 parte din legile !i modelele enunate de teoreticienii timpurii, precum
Qatz ? Qa0n 2"-*+3 s-au dovedit a fi prea astracte pentru a putea fi
implementate cu succes n practic. #pre e$emplu conceptul de integrare !i
potrivire ntre elemente sistemului necesit o definire operaional !i o
formulare mai coerent 2>arrison ? #0irom, "---3.
0b2 Adoptarea
e'clusiv a acestei
viziuni limiteaz
investiga ia
23 Unii din teoreticienii domeniului 2de e$. Cummings, "--&3 consider c
postulatele care stau la aza teoriei sistemelor desc0ise distorsioneaz
opiniile consultanilor ctre o anumit viziune cu privire la realitile
organizaionale, nainte ca acestea s fi fost investigate empiric. Bn plus,
acceptarea postulatelor teoriei sistemelor desc0ise poate duce consultanii la
opacitate !i la respingerea unor caracteristici !i procese cruciale din
organizaie 2Aurrell ? ,organ, "-*-3. Bn mod special se pare c n fazele
timpurii ale teoriei sistemice, cercettorii tindeau s ignore, de vreme ce nu
putea fi integrate ntr-o descriere a sistemului, forele politice opernd n
organizaie !i n 8urul ei 2>arrison ? #0irom, "---3. De asemenea, n afara
aspectelor politice ale vieii organizaionale, teme ignorate sau tratate cu
superficialitate mai sunt rezistena la sc0imare, conflictul,
comportamentele deviante, manifestrile perceptuale, de construcie de
semnificaii etc. 2Ara0amsson, "-**3. 4entru a nu distruge coerena
teoretic a unei aordri sistemice unii cercettori 2Aeer, "-+.3 au optat
pentru ata!area unor concepte suplimentare la infrastructura conceptual
original a teoriei sistemelor desc0ise, de e$emplu conceptul de =coaliie
politic dominant<. Bn prezent ns, ma8oritatea consultanilor folosesc
modele teoretice mi$te care permit cominarea aordrii sistemice cu alte
aordri, cum ar fi cea politic.
0c2 !u este universal
aplicabil
2c3 9 limitare semnalat de mai muli cercettori 2>arrison ? #0irom, "---7
4atton, "-+)7 #enge, "--.3, dar care nu este intrinsec modelului, ci mai
degra ine de modalitatea n care el este aplicat, este faptul c
universalitatea sa !i faptul c poate fi aplicat n mai toate situaiile, pentru
mai toate organizaiile, induce tentaia standardizrii. Astfel, este posiil ca
diagnoza s fie tratat cu superficialitate de consultant, care este n acest fel
n mare pericol de a trece cu vederea detalii importante !i de a ignora
diferene semnificative, ce sunt dependente de particularitile respectivei
organizaii !i nu !i ale altora, cum ar fi istoria organizaiei, oamenii care o
compun, conte$tul n care activeaz etc.
+- Ca"ru "e anali$* pentru aplicarea teoriei siste(elor "esc:ise la stu"iul or#ani$a%ional
um arat un sistem Pigura alturat 2>arrison ? #0irom, "---3 prezint un cadru teoretic pentru
aplicarea n diagnoza organizaional a teoriei sistemelor desc0ise.
um utilizm
componentele
sistemului
Bn principiu conceptele e$puse n aceast sc0em sunt noiuni care treuie
avute n vedere de consultant atunci cnd aplic teoria sistemelor desc0ise n
diagnoza sa. /le se doresc a fi identificate !i descrise n detaliu, pstrnd
peste tot unde este posiil reprezentarea vizual a legturilor care e$ist
ntre ele. #c0ema respectiv poate fi astfel mogit, n a!a fel nct s se
aplice perfect organizaiei investigate, ea transformndu-se astfel ntr-un
important instrument de analiz !i de feedacK al informaiilor ctre client
sau memrii organizaiei.
0a2 Input/uri Input-urile sunt resurse5 materii prime, finane, oameni 2resurse umane3,
ec0ipament, informaie, cuno!tine sau patente, invenii, autorizaii legale,
copErig0t-uri pe care organizaia le oine din mediul su !i care contriuie
la generarea output-urilor.
0b2 Output/uri 9utput-urile sunt produse, servicii !i idei care sunt rezultatul aciunilor
organizaiei. 9 organizaie nu transfer toate output-urile napoi n mediu,
motiv pentru care acestea nu pot fi definite e$clusiv prin raportarea la
mediu. 9 parte din output-uri rmn n organizaie !i sunt folosite intern.
Calitatea !i cantitatea output-urilor poate fi msurat pe aza unor concepte
precum cel de productivitate sau de performan# sau de eficien#
organizaional. 9utput-urile pot fi fizice sau umane, output-urile umane,
deseori negli8ate de teorie !i de practic fiind rezultante deopotriv de
importante ale funcionrii organizaiei. /le sunt cuantificaile indirect, prin
dimensiuni raionale, comportamentale, precum asenteismul, cooperarea,
sigurana la locul de munc etc., sau indirect, prin dimensiuni suiective,
perceptive, precum satisfacia muncii, motivaia sau percepia asupra
climatului organizaional.
0c2 Procesele
sistemului
4rocesele sistemului sunt transformri ale acestuia, modalitile n care
organizaia modific input-urile n output-uri. Dou sunt componentele
ma8ore care contriuie la procesarea n organizaie, te0nologia !i
comportamentul organizaional. ;e0nologia se refer la instrumentele,
ec0ipamentele !i te0nicile folosite pentru procesarea input-urilor.
Comportamentul uman !i procesele umane se refer la structura preferat de
interaciune ntre indivizi !i grupuri, care poate contriui direct sau indirect
la transformarea input-urilor n output-uri. 4rocesele transformaionale
includ nu doar transformrile fizice, ci !i procedurile mentale, cum ar fi
consultana medical n sistemul organizaional al unui spital, procedurile
sociale, cum ar fi terapia de grup n psi0oterapie etc.
0d2 Mediul /ficiena !i succesul unei organizaii depind n mod ma8or de ailitatea sa de
a se adapta mediului, de a modela mediul !i de a-!i cuta un mediu sau ni!
de mediu favorail n care s opereze. Condiiile e$terne influeneaz
curgerea resurselor !i receptarea output-urilor, forele e$terne afecteaz de
asemenea n mod direct procesele de munc, structura !i alte caracteristici
interne ale sistemului. Delaiile organizaiei cu mediul reprezint unul dintre
cele mai importante puncte critice asupra crora treuie s se concentreze o
diagnoz realizat pe aza teoriei sistemice.
,ediul organizaiei este de cele mai multe ori mprit n tratamentele
practice n 2"3 mediul apropiat 2de sarcin3 !i 2%3 mediul e$tins 2general3.
,ediul apropiat include toate organizaiile !i condiiile e$terne care sunt
direct relaionate cu procesele !i te0nologiile transformaionle din
organizaie. Aceste fore e$terne, care, de cele mai multe ori, pot fi tratate ca
organizaii, cuprind surse de finanare, furnizori, distriuitori, sindicate,
clieni, competitori, parteneri strategici, piee pentru produse sau pentru
resurse !i, ineneles KnoC-0oC-ul !i te0nologiile organizaiei care sunt
preluate din mediu, eventual transferate de la organizaii ce pstreaz
patente sau copErig0t. ,ediul e$tins include acele instituii !i condiii
e$terne care au un impact indirect, improail, infrecvent sau pe termen
lung asupra funcionrii organizaiei sau asupra mediului ei apropiat, cum ar
fi sistemul legal !i politic, sistemul financiar !i fiscal, instituiile sociale
precum familia sau sistemul de formare profesional, starea economiei !i
indicii afereni ei 2cre!tere economic, !oma8, nivelul de salarizare3, sistemul
!tiinific, societatea ca ansamlu 2distriuia !i compoziia populaiei,
cultura local !i cea naional etc.3.
0e2 Structura #tructura desemneaz relaiile staile ntre indivizi, grupuri sau uniti mai
mari, cum ar fi departamentele, care contriuie la transformrile sistemului.
Delaiile structurale includ att structurile formale, prescrise de
regulamentele organizaiei, ct !i pe cele informale, emergente. Acestea din
urm pot diferi fundamental de relaiile prescrise oficial. #tructurile
organizaionale conin !i articuleaz comportamentele organizaionale, fr
ns ale determina.
0f2 ultura Cultura organizaional este privit deseori ca o component structural a
sistemului, de vreme ce desemneaz o legtur relativ stail ntre entiti
psi0ologice, !i actorii organizaionali. Ali teoreticieni o consider o entitate
separat ce treuie tratat ca atare, n special pe aza amploarei !i
importanei ei. Cultura este parial emergent, !i construit formal, ea
reprezentnd un conglomerat de norme comune, convingeri, valori,
presupuneri, comportamente !i artefacte culturale 2simoluri, ritualuri,
lima8 !i povestioare3, care prescrie felul n care memrii organizaiei
decodific semnificaiile despre natura !i identitatea organizaiei, a
desf!urrii muncii n cadrul acesteia, a valorilor ei, a relaiilor din interiorul
organizaiei, precum !i dintre organizaie !i mediu.
0g2 Dinamica Dinamica sistemului este concentrat de cele mai multe ori n 8urul
sistemului conceptului de feedbacC 2care poate fi fizic sau informaional3, ns conine
!i procesele de cre!tere, descre!tere, dezvoltare, modificare, a8ustare,
inovaie, nvare !i n general toate transformrile prin care trec
componentele sau sucomponentele sistemului.
+. Utili$area concret* a ca"rului siste(ic 1n anali$*
Analiza sistemic Aordarea sistemic poate servi ca g0id, infrastructur, puncta8 de idei,
pentru colectarea datelor preliminare despre organizaie. Atunci cnd aplic
aceast te0nic, este necesar pentru consultani s foloseasc sc0ema
organizaiei ca sistem desc0is pentru a genera un puncta8 de idei ct mai
generos !i mai detaliat privind toate punctele care pot fi de interes5
sucomponente, dinamic, granie ale sistemului etc.
De unde provin
informa iile pentru
aplicarea analizei
sistemice
Cuno!tinele preliminare pentru realizarea acestui puncta8 de idei ct mai
detaliat poate veni din discuii iniiale cu memrii importani din
organizaie, sau din discuia iniial de contractare cu clientul. Apoi,
puncta8ele sunt detaliate n interviuri individuale sau CorKs0opuri realizate
cu memrii organizaiei, n care ace!tia sunt rugai, de e$emplu, s detalieze
felul n care organizaia !i oine resursele din mediu, felul n care are loc
feedacK-ul n organizaie, pe anumite procese etc. 2@enz ? /ngledoC,
"-+)3. De asemenea, sunt de folos informaiile despre condiiile fizice,
geografice !i instituionale, despre cele mai importante operaii !i flu$uri ale
organizaiei !i despre istoria organizaiei, n special dac aceasta descrie
dinamica de dezvoltare !i ciclul de via n care se afl organizaia
2#tarucK, "-*)3.
And este util
analiza sistemic
De!i aparent de cea mai mare simplitate, aplicarea cadrului sistemic pentru
culegerea de informaii preliminare sau c0iar de profunzime despre sistemul
diagnosticat este de o utilitate e$traordinar, n special n acele cazuri n
care consultantul are o e$perien redus, ori cnd informaiile pe care se
poate aza sunt reduse ca numr, sau provin din surse prtinitoare ori din
alte motive prea puin de ncredere.
Analiza sistemic ne
ofer o imagine
preliminar despre
companie
Atunci cnd consultantul nu are o e$perien foarte vast pe care s
construiasc e!afoda8ul teoretic !i pe care s azeze culegerea de informaii
despre organizaie, are dificulti ma8ore c0iar !i n cele mai simple aspecte5
pe cine s ntreeL despre ce s ntreeL pe ce s pun accentL cum poate
structura informaiile n a!a fel nct s elimine lucrurile neimportante !i s
remarce lucrurile importanteL cum contureaz un raport finalL etc. Bn plus,
este posiil ca lipsa de e$perien s fac dificil pentru consultant s
discearn care anume sunt aspectele care merit atenia sa !i care nu sunt
dect percepii neimportante sau fantasmagorii, proiec ii ale unor proleme
personale etc. din partea persoanelor cu care discut. Hi n acest caz teoria
sistemelor desc0ise ofer o sc0em de ma$im utilitate n descifrarea
informaiei cu care este omardat consultantul !i delimitarea zonelor
importante pentru proiectul de diagnoz organizaional.
Aplicarea acestui
cadru devine u oar
relativ rapid
Din acest punct de vedere teoria sistemelor desc0ise se aplic de fapt cu
destul u!urin la studiul organizaiilor !i returneaz rezultate satisfctoare
c0iar !i la nivele de e$perien incipiente din partea consultantului. Desigur
c, odat cu aplicarea ei consecutiv, consultantul !i va forma aptitudini din
ce n ce mai marcante !i va deveni din ce n ce mai ail !i eficient n
folosirea ei.
+2 Anali$a !TEEP Cule#erea i structurarea "atelor preli(inare "espre or#ani$a ie
Analiza S:11P 9 modalitate de structurare a informaiilor preliminare despre starea
sistemului organizaional este analiza #;//4. ;reuie s recunoa tem c
titulatura de <analiz< n numele acesteia este u or preten ioas, de vreme ce
este de fapt doar o modalitate de a aduna informa ii preliminare i de a le
structura ntr-un mod inteligiil. ;otu i, vom utiliza acest nume cci a a se
regse tre aceast te0nic n ntreaga literatur.
Inventarea analizei
S:11P
Analiza #;//4 a fost propus iniial ca analiz a mediului organizaiei
2Dill, "-(+3, !i este numit !i astzi de ma8oritatea manualelor de
management drept analiz macro/environmental 2Pleis0er ? Aensoussan,
%..&3. Bn condiiile n care oricum analiza #;//4 a provenit iniial direct
din paradigma care trateaz organizaia drept sistem desc0is, este u!or de
neles de ce ea se aplic !i asupra mediului intern al organizaiei, n care se
rsfrng mai mult sau mai puin puternic toate aspectele mediului e$tern.
Acronimul S:11P8
componentele
analizei
Acronimul #;//4 este o categorizare a dimensiunilor mediului e$tern al
organizaiei, care sunt relevante pentru o analiz. Domeniile #;//4 sunt5 #-
social, ;-te0nologic, /-economic, /-ecologic, 4-politic. Iom analiza pe
scurt pe fiecare dintre acestea.
". Social Componenta social a mediului descrie caracteristicile conte$tului social n
care e$ist !i activeaz organizaia. Caracteristicile demografice, nivelurile
de educaie !i de alfaetizare, distriuia geografic, moilitatea populaiei,
!oma8ul, componentele culturale, atitudinile e$istente n societate,
reprezentrile sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor F acestea
sunt doar cteva e$emple de caracteristici sociale ale mediului, care pot
influena starea unei organizaii.
%. :ehnologic Componenta te0nologic a mediului are un impact ma8or nu doar asupra
produciei, creia i pune la dispoziie instrumentele cu care s funcioneze
eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a
organizaiei. #ectoarele cu o dezvoltare ultrarapid a te0nologiei genereaz
turulene puternice n mediu, distorsionnd toate aspectele legate de
arierele de intrare n industrie, de opiunile de risc !i stailitate n
respectiva industrie, de costurile te0nologice !i durata lor de amortizare etc.
#ectoare cu evoluii te0nologice accelerate sunt industria informatic,
comunicaiile digitale, iote0nologia, c0imia, medicina etc. Bn toate aceste
sectoare impactul !tiinei !i te0nologiilor de avangard asupra inovativitii
!i supremaiei n produse este foarte puternic !i poate marca succesul sau
c0iar e$istena unei organizaii. Bns te0nologie, n sens mai e$tins, avem n
i domenii mai pu in evident legate de aceasta. 4utem considera modelele
proprii de consultan ale unei companii ca fiind <te0nologie<, iar
te0nologia poate avea impact de e$emplu asupra modului n care facem
educa ie, sau n care facem marKeting i n care inem rela ia cu clien ii
no tri, c0iar n domenii care par a nu fi asociate cu te0nologia avansat.
&. 1conomic Componenta economic a mediului indic distriuia !i modalitatea de
folosire a resurselor n societate. /ste o component important, cci
patternurile de consum sunt influenate puternic de tendinele economice,
precum cre!terea economic, rata !oma8ului, rata de sc0im monetar, rata
inflaiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc. De
importan ma8or pentru consultant este, n acest conte$t, identificarea
acelor variaile economice care influeneaz sau care sunt susceptiile a
influena pe viitor organizaia diagnosticat.
'. 1cologic Componenta ecologic a mediului este puternic viziil n cazul anumitor
organizaii !i are o influen egal cu zero n cazul altor organizaii.
Componenta ecologic este influenat la ora actual de acordarea unei
importane tot mai mari prolemelor de climat gloal, efect de ser, poluare,
e$ploatarea pdurilor, reciclare etc.
(. PoliticDEegal Componenta politic a mediului ine de atitudinea pulic !i
guvernamental cu privire la anumite industrii !i anumite practici de
usiness, de eforturile de loE ale anumitor grupuri de interese, de
platformele anumitor partide politice etc. Componenta legal este mult mai
structurat !i ine de regularizarea activitilor comerciale prin acte
legislative, dar !i de acordarea anumitor faciliti pentru anumite tipuri de
activiti, pentru activiti derulate n anumite zone, pentru anumite ramuri
industriale sau pur !i simplu pentru anumite firme, considerate de
importan strategic etc.
:recut$ prezent i
viitor &n analiza
S:11P
Analiza #;//4 se aplic pe trei niveluri de profunzime temporal 2a3 trecut,
23 prezent !i 2c3 viitor, adic discutm fiecare din cele cinci puncte
anterioare, atunci cnd acest lucru se poate, pe cele trei orizonturi de timp.
De e$emplu, o s ncercm s stailim care sunt actualele caracteristici pe
care compania i produsele sale, dar i mediul n care va activa, le au din
punct de vedere te0nologic, dar i dac din punct de vedere te0nologic este
posiil s se modifice ceva ntr-un orizont rezonail de timp. Dac e$ist
posiilitatea unor astfel de sc0imri te0nologice, atunci putem estima
impactul lor n func ie de impactul avut n trecut de sc0imrile te0nologice
n respectivul domeniu. Astfel, lum n considerare trecutul, prezentul i
viitorul n componenta te0nologic.
+3 Anali$a !COT Anali$a "atelor "espre or#ani$a ie i (e"iu
Analiza SMO: 9 a doua modalitate simpl n care teoria sistemelor poate fi utilizat n
diagnoza oraniza ional este n faza de analiz a informaiilor oinute. Bn
acest proces s-a dovedit a fi de folos analiza #X9;. Aceasta const din
e$aminarea sistemului organizaional evaluat din punctul de vedere a patru
caracteristici cruciale F punctele puternice 2=strengths<3, punctele slae
2=3eaCnesses<3, oportunitile care rezult din punctele puternice
2=opportunities<3 !i ameninrile care rezult din punctele slae 2=threats<3.
Bn acest fel, analiza #X9; aplicat n diagnoza sistemic poate analiza
forele interne !i e$terne care a8ut sau distrug eficiena sistemului sau care
pot avea astfel de evoluii n viitor.
Inven ia analizei
SMO:
4aternitatea analizei #X9; i este atriuit lui AndreCs 2"-*"3, care a fost
unul dintre pionierii aordrii sistemice, concentrndu-se n special asupra
conceptului de potrivire ntre organizaie !i mediul su. ,odelul propus
iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntreri5
". Ce !tim s facemL 2Care sunt puncte puternice !i puncte slaeL3
%. Ce vrem s facemL 2Care sunt valori organizaionale !i individualeL3
&. Ce am putea s facemL 2Care sunt oportunitile !i ameninrile e$terneL3
'. Ce a!teapt ceilali de la noi s facemL 2Care sunt a!teptrile actorilor
organizaionaliL3
Modelul SMO:
timpuriu
Acest model #X9;, propus iniial de AndreCs 2"-*"3 !i care seamn
foarte puin cu modelul cunoscut astzi su acela!i nume era rafinat de autor
cu un nivel superior de operaionalizare, care, dup cum se poate oserva n
figura alturat, era caracterizat de concretee !i acionalitate 2Pleis0er ?
Aensoussan, %..&3.
". Ce resurse !i capaciti dorim s dezvoltmL
%. Care sunt lucrurile de care ar treui s ne peseL
&. Ce oportuniti am putea speculaL
'. Cum putem construi e$pectaii consonante ntre actorii organizaionali
care conteazL
Modelul SMO:
concentrat pe
)prezent)
Modelul SMO:
concentrat pe
)viitor)
Modelul SMO:
simplificat
,odelul #X9; simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc
s deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice 2#,
#trengt03, punctele slae 2X, XeaKness3, oportunitile 29, 9pportunitE3 !i
ameninrile 2;, ;0reat3. Piecare component, manifestare, flu$ sau
caracteristic a sistemului identificat de consultant poate fi ncadrat pe
aza particularitilor sale ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se
astfel ntr-o prolem sau o oportunitate a sistemului. 4rolemele pot fi apoi
adresate, de un seam pentru rezolvare, iar oportunitile pot fi speculate.
Bns toate aceste analize focalizate sunt fcute tot n ton cu infrastructura
teoretic sistemic.
Dificult i &n 4unctele tari !i cele slae sunt relativ u!or de identificat, ns ma8oritatea
aplicare consultanilor nceptori au dificulti ma8ore n a face pasul ulterior, cel al
descrierii oportunitilor !i ameninrilor care rezult din ele. Ameninrile
sunt cel mai u!or identificate pe aza definirii lor operaionale, care spune
c sunt acele manifestri sau condiii care produc sau care este proail s
produc pe viitor ineficien n sistem prin inducerea unui declin n input-
urile, procesele sau output-urile sistemului. 9portunitile sunt definite ca
fiind situaii sau evoluii care pot a8uta memrii organizaiei s comat
ameninrile sau care pot cre!te eficiena sistemului pe viitor.
*nde s cutm
informa ii despre
cele patru puncte
Identificarea punctelor tari !i a celor slae ale sistemului a8ut consultantul
s descrie ailitile organizaiei de a rspunde la ameninri !i oportuniti.
4unctele puternice ale sistemului pot fi privite ca factori de succes,
caracteristici care contriuie la ailitatea organizaiei de a atrage resurse, de
a le procesa eficient !i de a le e$porta coerent n mediu. 4unctele puternice
se pot, de asemenea, referi la poteniale nespeculate nc ale organizaiei, fie
ele resurse financiare, resurse te0nologice, resurse umane sau pur !i simplu
=future options<, posiiliti de evoluie !i de dezvoltare. 4unctele slae sunt
fore interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului e$tra-
organizaional care conduc la ineficiena output-urilor sau care loc0eaz
planurile de dezvoltare viitoare ale organizaiei.
Imaginarea de
strategii
4asul ulterior !i ultim al analizei este desenarea diagramei #X9;, care tinde
la creionarea strategiilor acionale prin compararea factorilor interni 2puncte
puternice !i slae3 cu cei e$terni 2oportuniti !i ameninri3. Acest punct
este critic5 penru a- i merita titulatura de <analiz<, analiza #X9; nu se
poate opri la punctarea #, X, 9 i ;, ci este nevoie s le analizeze cumva.
Altfel, este mai degra <enumerarea #X9;<, dect <analiza #X9;<.
A adar, imaginarea de strategii pentru fiecare cadran este vital pentru a
avea o strategie #X9;.
Matricea SMO: ,atricea rezultat, dac a fost sc0iat cu seriozitate !i profesionalism, este
un instrument de management puternic !i relativ u!or de construit.
intern
e$tern
Puncte puternice
#"
#%
#&
#'
Puncte slabe
X"
X%
X&
Oportunit#i
9"
9%
9&
Posi/ile strate#ii
9", #", #%, #&
Posi/ile strate#ii
9%, 9&, X", X%
Amenin#ri
;"
;%
Posi/ile strate#ii
;", ;%, #'
Posi/ile strate#ii
;", X%, X&
Avanta"ele analizei
SMO:
Analiza #X9; are marele avanta8 de a fi u!or de folosit, universal
aplicail !i de a conduce cu rapiditate spre concluzii structurate privind
ntrerile !i prolemele strategice, fundamentale, care se pun n cursul
diagnozei, cu privire la ailitatea organizaiei de a menine sau de a oine
pe viitor o poziie competitiv n mediul n care acioneaz.
Eimitrile analizei
SMO:
@imitrile ei sunt ns !i ele importante !i treuie cunoscute de practicieni.
Bn primul rnd, categoriile cu care opereaz analiza #X9; sunt foarte largi.
Utilizatorii nu au la dispoziie formule te0nice care s fac posiil
investigarea structurat n profunzime a anumitor proleme, fiind oligai s
se azeze pe propria e$perien pentru a clarifica relaiile mai fine ntre
componentele sc0emei. De asemenea, a fost semnalat o tentaie puternic
din partea consultanilor de a face pe aza analizei #X9; generalizri
diagnostice crora le lipse!te dovada empiric !i care nu reflect suficient
comple$itatea organizaiei evaluate 2#tarucK, "-*)3. Jeneralizrile treuie
evitate pe ct posiil n analiza #X9;, de vreme ce aceasta este mai
degra o sc0em interpretativ dect o lup foarte fin.
CAPITOLUL -
ORGANIZAIILE CA ARENE POLITICE
1
Cadrul politic n diagnoza organizaional este poate foarte puin consonant
cu viziunea umanist, ns foarte eficient !i c0iar oligatoriu n anumite
situaii. Acest capitol ar putea s par a!adar e$cesiv de mac0iavelic pentru
acei viitori consultani care nu rezoneaz cu o astfel de aordare, ori ar putea
s vin mnu! altora. De principiu acest cadru este aplicail ntr-o mare
multitudine de situaii, recomandm ns aordarea unei viziuni politice n
special 2numaiL3 n situaiile n care con8unctura cere acest lucru. Capitolul
prezint azele cadrului politic, precum !i un model diagnostic care se
aplic perfect n acest cadru.
Cuprinsul acestui capitol
1
'.". Introducere
'.%. Implicaii politice ale diagnozei
'.&. 4uterea de influen politic a actorilor organizaionali
'.'. Consecinele politice ale diagnozei
'.(. Analiza actorilor organizaionali 2=StaCeholder analysis<3
-1 Intro"ucere
De ce cadrul politic
este relevant
4olitica organizaional poate influena serios progresul !i rezultatele
diagnozei !i a altor tipuri de consultane. Uneori se ntmpl ca politica
organizaional s sumineze consultana sau s loc0eze eforturile
clienilor de a implementa sc0imri organizaionale 2;us0man, "-**3. De
cele mai multe ori, ns, sc0imrile nu sunt locate, dar sunt serios
amendate, influenate, iar eficiena lor este redus serios fa de prognozele
iniiale ale clientului sau consultantului. De e$emplu, multe din inovaiile
structurale ce speculeaz cuno!tinele !i creativitatea anga8ailor nu au
succes dect dac managerii sunt dispu!i s acorde memrilor acestor
structuri putere real. De asemenea, o parte semnificativ din te0nicile !i
metodele folosite n dezvoltarea organizaional necesit un grad ridicat de
ncredere !i desc0idere interpersonal, ceea ce le face ineficiente n acele
situaii n care predomin diferenele de putere sau conflictele de interese.
,n elegerea "ocurilor
de putere din
organiza ie a"ut
consultantul
Atunci cnd consultanii neleg structura de putere a organizaiei !i
aspectele politice asociate cu aceasta, sunt n stare s acioneze n a!a fel
nct s lucreze n consonan cu aceste aspecte, fr a compromite relaia
de consultan. Dac ignor realitile politice tipice pentru organizaie, este
foarte posiil s ntlneasc rezisten la diagnozele lor !i s recomande
intervenii care nu pot fi implementate sau care vor produce consecine
negative 24feffer, "--%3.
Diagnoza
organiza ional este
o interven ie &n
status Nuo
Diagnoza, ca orice tip de consultan organizaional, presupune intervenia
asupra status Nuo-ului e$istent n organizaie. Aceasta ntrerupe rutinele
organizaionale !i afecteaz a!teptrile memrilor cu privire la sc0imarea
organizaional, precum !i percepiile lor referitoare la propria imagine !i la
imaginea organizaiei 2ArgEris, "-*.3. Diagnoza, c0iar fr s conduc la o
intervenie sau sc0imare la nivel organizaional, se supune principiului
cunoscut n !tiinele naturii conform cruia prin simpla evaluare M e$aminare
M msurare a unui fenomen, intervenim asupra acestuia.
-) I(plica%ii politice ale "ia#no$ei
Diagnoza afecteaz
&n mod diferit
participan ii
#tudiile diagnostice nu afecteaz ntotdeauna n acela!i fel pe toi actorii
organizaionali. Ca orice consultan, diagnoza atrage dup sine poteniale
avanta8e pentru unii memri ai organizaiei sau pentru unii actori e$terni,
precum !i poteniale dezavanta8e pentru alii. Acele persoane sau grupuri
care sunt inute sau se afl departe de prolemele proiectului nu sunt, de cele
mai multe ori, con!tiente de posiilele eneficii sau ameninri tipice
presupuse de proiect, ns actorii organizaionali care au cuno!tin de
consultan vor dori cu siguran s se implice ct mai mult cu putin n
influenarea rezultatelor, cu att mai mult dac managementul anun pulic
sau face cunoscut n mod informal importana diagnozei ca az pentru
decizii ulterioare.
Diagnoza
organiza#ional are
implica#ii politice
Cea mai evident posiilitate n care diagnoza poate amenina pe unii din
memrii organizaiei este faptul c poate descoperi gre!eli, scpri,
sliciuni n performana lor sau a departamentelor pe care le coordoneaz.
Bns este posiil, de asemenea, ca unii din actorii organizaionali s se simt
ameninai din cauza faptului c recomandrile sau deciziile ce urmeaz
concluziile diagnozei pot modifica n ine sau ru atriuiile, autoritatea !i
alocarea de resurse pentru anumii actori organizaionali.
Influen a apare
chiar i cAnd nu
e'ist inten ii de
interven ie
C0iar n condiiile n care nu e$ist la nivelul managementul nicio intenie
de a aciona pe marginea concluziilor diagnozei, !i scopul acesteia este pur
constatativ, simplul fapt c analiza ofer memrilor organizaiei mai mult
informaie, poate duce la con!tientizarea de ctre ace!tia a unor drepturi,
oligaii, situaii, semnificaii !i n consecin le poate augmenta poziia de
putere !i ailitile de a aciona n anumite moduri.
ine prime te
primul informa ia$
are un avanta"
Hi, n cele din urm, e$ist o lupt pentru primat n situaiile de diagnoz5
cine prime!te informaia mai repede, poate eneficia mai coerent de
avanta8ele pe care ea le aduce dup sine, dect cei care primesc informaia
ulterior.
oncluzie Concluzia care treuie reinut de consultant este aceea c, c0iar !i
recomandrile diagnostice neutre pot spri8ini anumite interese sau poziii
specifice, n detrimentul altora.
-+ Puterea "e in,luen%* politic* a actorilor or#ani$a%ionali
StaCeholder OActor
organiza ional
Iom numi n continuare =actori organizaionali<, printr-o traducere palid a
termenului englez =staCeholder<, toate acele entiti F persoane, grupuri,
grupuri de interese, instituii ale statului, organizaii pulice !i private, fie
ele interne sau e$terne organizaiei F care au influen asupra organizaiei
analizate sau pot fi influenate cumva de funcionarea !i de evoluiile ei. 9
parte din aceste entiti sunt animate de interese, voin !i posiilitate de
aciune direct, putere politic !i capacitate de influen, altele sunt grupuri
amorfe !i care doar cu greu se articuleaz !i se manifest n aciune.
1ste necesar s
evalum influen a pe
care staCeholderii o
au asupra
proiectului
Cu ct este mai mare puterea actorilor organizaionali, fie ei interni sau
e$terni, care spri8in sau care, pe de alt parte, se opun diagnozei, cu att
mai mult pot ei influena cursul proiectului !i rezultatele acestuia. /valuarea
influenei poteniale a actorilor organizaionali asupra proiectului de
diagnoz treuie fcut ct mai repede posiil, n faza de demarare a
proiectului, ineneles dup ce consultantul are suficiente resurse
informaionale nct s poat evalua coerent aspectele dorite.
i consultantul este
un staCeholder
Consultantul este, n timpul diagnozei organizaionale, din toate punctele de
vedere, un actor organizaional. #ituaia, statutul !i rolul avut de el n
organizaie genereaz un anumit potenial de putere !i o anumit poziie de
putere politic n organizaie, pe care va treui de multe ori s o speculeze7
deseori se va a8unge c0iar fr s doreasc la confruntri directe ale
poziiilor politice. Din aceste motive consultantul treuie s fie foarte
desc0is !i foarte con!tient !i de poziia ocupat de propria persoan.
Sursele de putere
politic pentru
consultant
#ursele de putere politic ale consultantului n cadrul unui proiect de
diagnoz sunt 2>arrison, ? #0irom, "---35
2a3 e$periena !i KnoC-0oC-ul7
23 statutul personal !i profesional, a!a cum este el perceput de
memrii organizaiei7
2c3 controlul asupra informaiilor te0nice ori a informaiilor cu
valoare politic7
2d3 accesul la memrii puternici din organizaie7
2e3 ailitatea de a dezvolta sc0imuri mutual avanta8oase ntre actorii
organizaionali cu putere7
2f3 spri8in din partea unor actori organizaionali puternici, interni sau
e$terni.
Puterea de e'pert
este insuficient
Bn definirea rolului pe care l vor 8uca n organizaie, unii consultani opteaz
pentru o implicare mai mare n sistemul politic, pe cnd alii 2de oicei
e$perii e$terni, trainerii3 prefer o implicare limitat. Consultanii care se
azeaz e$clusiv pe puterea lor de e$pert dezvolt de oicei contacte foarte
reduse cu memrii organizaiei !i nu fac eforturi semnificative pentru ca
clienii s accepte sfaturile consultantului ca fiind importante !i utile7 de
asemenea ignor acceptailitatea rezultatelor consultanei de ctre restul
organizaiei. Un asemenea comportament, de!i des ntlnit !i de!i foarte
tentant, de vreme ce asigur cel mai mare nivel de confort cognitiv !i
proail singura poziie imuail !i imposiil de atacat sau de destructurat
politic, pentru consultant, este o gre!eal !i poate duce la e!ecuri rsuntoare
ale consultanei.
-- Consecin%ele politice ale "ia#no$ei
ui datorm
loialitate?
Bn momentul n care consultantul devine con!tient de perspectivele !i
manifestrile politice care rezult din proiectul de diagnoz, este pus n faa
uneia dintre cele mai des ntlnite dileme profesionale, cea legat de
destinatarul !i eneficiarul consultanei5 cine ar treui s eneficieze de pe
urma diagnozei, 2a3 un numr restrns de actori organizaionali, care au
iniiat consultana, !i care sunt numii de cele mai multe ori =client<, 23 un
strat ntreg de la un anumit nivel al organizaiei, cum ar fi de e$emplu
managementul, 2c3 toi memrii unui grup al organizaiei ori a unui
departament sau uniti operaionale, ale cror proleme au fost iniial
prezentate consultantului ca int a muncii lui, 2d3 ntreaga organizaie sau
2e3 organizaia !i toate forele interesate de ea, inclusiv actorii e$terni, din
mediu 2=staCeholders<3.
1'ist trei
rspunsuri dar nici
o solu ie
Consultanii au ncercat de-a lungul timpului s rezolve aceast dilem n
trei modaliti.
0a2 Ignorm
aspectele politice
2a3 Cea mai vec0e modalitate n care s-a ncercat rezolvarea dilemei morale
derivate din faptul c unii actori organizaionali eneficiaz de mai multe
avanta8e oferite de diagnoza organizaional, a fost aceea a negrii faptului
c e$ist o prolem n aceast situaie. Aceast soluie are nc suficient
popularitate n rndul consultanilor, !i argumentul fundamental este acela
c, de fapt, diagnoza conduce la o sntate organizaional superioar, iar de
eficiena rezultat vor eneficia toi memrii organizaiei 2Iarra, "--&3.
De!i argumentul are punctele sale puternice, de fapt astfel de situaii
caracterizate prin c!tig mutual sunt destul de rare n practic 2>arrison ?
#0irom, "---3.
0b2 Suntem loiali
celor care ne pltesc
23 9 a doua opinie, plasat aproape la polul opus din punctul de vedere al
implicrii, spune c este normal ca un consultant organizaional, ca orice fel
de e$pert e$tern adus n organizaie pentru a rezolva o prolem te0nic 2de
e$emplu3, s !i dedice loialitile clientului care l-a anga8at !i care n ultim
instan l plte!te 24feffer, "--%3. Aceast viziune, cea mai simpl proail,
ridic ns, un numr destul de mare de proleme deontologice, mai ales n
acele cazuri n care clientul insist pentru anumite puncte n consultan,
care nu pot fi acceptate, cum ar fi recomandri privind concedieri. Bn plus,
se ntmpl deseori ca definirea =clientului< s nu poat fi fcut cu
claritate, de vreme ce uneori contractul este ad8udecat de cineva, dar este
repede preluat la un nivel managerial superior sau delegat la un nivel
inferior.
0c2 !u ne implicm$
refuzm s acceptm
c avem putere
politic
2c3 9 a treia soluie este ceva mai complicat, pentru c presupune o
oarecare dualitate din partea consultantului. Conform acestei viziuni,
consultantul are oligaia fundamental de a pune la dispoziia clientului
informaia valid despre situaia actual !i despre opiunile !i scenariile de
evoluie avute la dispoziie. Clientul este ns cel care treuie s ia toate
0otrrile privind felul n care se va aciona 2ArgEris, "-*.3. 9 asemenea
aordare este considerat de muli consultani ca fiind dificil !i de nedorit,
deoarece le prescrie un rol foarte limitat7 astfel se descura8eaz consultanii
n a impune clientului propriile valori !i recomandri. Consultantul ce !i
asum aceast viziune treuie s accepte faptul c puterea !i
responsailitatea aciunilor susecvente diagnozei sunt ale clientului !i nu
ale consultantului. 4e de alt parte, nici aceast aordare nu specific foarte
clar cine anume sunt clienii !i nici cum anume ar putea fi definit
=informaia valid< 2>arrison ? #0irom, "---3.
ine este
)clientul)?
9 dilem ma8or, ns, va rmne pentru consultant ntotdeauna definirea
clientului, mai cu seam n acele situaii n care cercul managerial sau cercul
definit formal drept =clieni< nu dovede!te consens asupra aspectelor privind
scopul !i mi8loacele diagnozei. Bn aceste situaii consultantul treuie, la
urma urmei, s ia partea unei singure persoane, !i gsirea corect a acesteia
este o sarcin dificil. 1u e$ist reguli pentru aceast alegere, ns o
posiilitate eficient este aceea de a cuta persoana care are att autoritatea
ct !i e$periena necesare pentru a folosi diagnoza ca mi8loc al dezvoltrii
organizaionale. Clientul ideal, din acest punct de vedere, este de oicei F
dar nu ntotdeauna F managerul cel mai nalt n funcie din cei care particip
la consultan.
-. Anali$a actorilor or#ani$a%ionali =DStakeholder analysisE>
Analiza de
staCeholderi
Analiza actorilor organizaionali este o te0nic dezvoltat iniial doar cu
scopul de a a8uta consultanii n con!tientizarea aspectelor politice implicate
de deciziile strategice n usiness. ;e0nica a a8uns ns rapid ceea ce este
astzi, adic o metod semistructurat !i consacrat pentru evaluarea forelor
politice care se manifest n fiecare intervenie sau sc0imare, de orice tip,
fie ea organizaional sau nu. Bn consultana organizaional analiza actorilor
organizaionali este folosit mai cu seam n situaiile de intervenie !i
sc0imare organizaional planificat, n sc0imarea emergent e$ploziv
2crizele organizaionale3 !i, desigur, n diagnoza organizaional.
-+ Identificarea
actorilor/cheie
". Identificarea actorilor-c0eie
"a. Actori primari5 acele grupuri care au relaii formale 2de e$emplu
contractuale3 cu organizaia !i e$ercit ca atare autoritate direct sau
influen economic direct asupra ei7
". Actori secundari5 alte grupuri care e$ercit influen asupra organizaiei
sau care sunt afectate de output-urile sau aciunile organizaiei7
"c. /videnierea acelor actori care vor privi intervenia sau diagnoza
respectiv drept importante.
;+ 1'aminarea
pozi#iei fiecrui
actor
%. /$aminarea poziiei fiecrui actor
%a. Cum au acionat respectivii actori n trecut n situaii similare7
%. Care este poziia actual a actorilor fa de diagnoz sau intervenie, n
msura n care ea poate fi aflat sau evaluat.
G+ 1'aminarea
puterii de#inute de
fiecare actor
&. /$aminarea puterii deinute de fiecare actor
&a. Actorii respectivi controleaz resurse care sunt cruciale pentru
organizaieL
&. /ste posiil ca respectivii actori s e$ercite influen asupra organizaiei
prin alte surse de putereL
&c. Bn mare, cine este mai puternic, actorii respectivi sau managementul
organizaieiL
?+ 1'aminarea
capacit#ii de
ac#iune a fiecrui
actor
'. /$aminarea capacitii de aciune a fiecrui actor
'a. Actorul respectiv poate aciona n spri8inul organizaieiL
'. Actorul respectiv poate aciona n opoziie cu organizaiaL
'c. Actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu ali actoriL
'd. Actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu organizaiaL
'e. Ct de nclinai sunt leaderii fiecrui grup de a manifesta aciunile de
mai susL
@+ 1valuarea
impactului fiecrui
actor
(. /valuarea impactului fiecrui actor
Bn lumina tuturor celor discutate anterior, care este potenialul actorilor de a
rezista n faa evoluiilor propuse sau de a coopera n spiritul lorL
I"enti,icarea
actorilor<c:eie
4rimul pas n analiza actorilor organizaionali const de un seam n
identificarea acestora. Cea mai evident categorie care poate fi inclus n
universul actorilor organizaionali este cea a persoanelor, grupurilor,
instituiilor care sunt legate de organizaie prin linii oficiale de autoritate !i
prin raporturi contractuale. Bn aceast situaie se afl proprietarii, partenerii
strategici, instituiile regulatoare, furnizorii !i clienii. Actorii secundari sunt
entiti care nu sunt legate n mod direct de organizaie, ori, dac sunt, nu au
prg0ii oficiale pentru a e$ercita autoritate asupra acesteia. Actorii secundari
pot fi !i grupuri e$terne 2organizaii ecologice ori cetene!ti de e$emplu3,
dar sunt de cele mai multe ori grupuri interne, care converg n 8urul unor
categorii structurale. Importante sunt n acest sens categoriile azate pe
poziie !i statut n organizaie, pe funcie, pe departament, pe locaie
geografic, statut de anga8are 2de e$. full/time sau colaorator3, categorii
ocupaionale 2de e$. personal direct lucrativ sau de spri8in3 etc. 24feffer,
"--%7 AurK0ardt, "--&3. Bn plus, se poate ntmpla ca oamenii s formeze un
grup activ care s se transpun n actor organizaional, pe aza unor
caracteristici considerate neimportante pentru funcionarea organizaiei !i n
consecin neluate n seam iniial, cum ar fi se$ul sau naionalitatea.
Pentru cine este
important
diagnoza?
9dat identificai actorii organizaionali este important pentru consultant s
fac o predicie minimal privind acele categorii care vor privi diagnoza sau
intervenia ca fiind important. 9 modalitate simpl ar fi aceea de a ntrea
persoanele cu care se discut n aceast faz incipient, de oicei clientul
care a iniiat consultana, n mod direct care sunt grupurile care sunt cele
mai susceptiile a fi influenate de diagnoz sau de interveniile ce vor
urma.
Alternativ8 cinci
posibile categorii de
staCeholderi
9 alt modalitate de a identifica actorii importani este azat pe un
instrument analitic propus de Qanter et. al. 2"--%3. Bn acest conte$t este
important identificarea persoanelor sau grupurilor care 8oac un rol
important ntr-una din cele cinci ipostaze prezentate n continuare 2>arrison
? #0irom, "---3.
0a2 Strategii
schimbrii
2a3 Strategii schimbrii, care includ de cele mai mult ori persoane din
managementul de nivel nalt, consilierii acestora etc. #unt persoane care
genereaz viziunea de ansamlu, n cazul sc0imrilor organizaionale !i
oiectivele c0eie n cazul diagnozelor. #trategii sc0imrii sunt de oicei
cele mai importante persoane din organizaie !i, cu e$cepia unor ocazii
rarisime, acioneaz ca un grup coerent, ca o coaliie dominant. Implicarea
lor emoional n demersul diagnostic nu ine de aspectele te0nice !i
instrumentale, ci de rezultate, de modalitile n care organizaia va fi
influenat de sc0imri, de prezervarea poziiei competitive fa de mediu
etc.
0b2 Agen#ii
schimbrii
23 Agen#ii schimbrii includ consultanii, dar !i memrii organizaiei care
sunt recunoscui ca avnd aptitudini deoseite n planificarea !i
implementarea sc0imrii 2personalul de resurse umane ori din
departamentele de dezvoltare sau strategie3. Uneori n aceast categorie
putem include !i persoane din afara organizaiei, care se implic n
ncura8area sau facilitarea diagnozei sau sc0imrii. Agenii sc0imrii se
concentreaz nu doar pe oiective, ci n cea mai mare msur pe te0nica
diagnostic, pe instrumentele de evaluare !i pe procesualitatea diagnozei.
0c2 Implementatorii 2c3 Implementatorii sunt memrii organizaiei de la niveluri manageriale de
mi8loc, operaionale, care n cele din urm vor treui s acioneze pe aza
sc0imrilor sau a concluziilor diagnozei. 4entru implementatori domeniul
ma8or de concentrare a implicrii este cel al evoluiilor de la nivel
operaional, reu!ind deseori s descopere aspecte ce fuseser incomplet sau
eronat nelese de strategi sau de agenii sc0imrii.
0d2 (eceptorii 2d3 (eceptorii sc0imrii sau ai diagnozei sunt de oicei indivizii din zonele
medii !i 8oase ale organizaiei, care au de oicei doar puine de spus n
evoluia situaiei diagnostice, dar care treuie s reacioneze, s se
conformeze !i s se adapteze planurilor care vin de la niveluri ierar0ic
superioare. Deceptorii sunt ns acele persoane care treuie s adopte n
ultim instan alte comportamente, !i sunt cu siguran categoria care poate
distruge programul diagnostic sau de intervenie.
0e2 Actorii non/
participan#i
2e3 Actorii non/participan#i sunt clieni, instituii regulatoare sau diverse
grupuri e$terne care nu particip direct la sc0imarea organizaional sau la
demersul diagnostic, dar care sunt afectate de rezultatele acestora. Bn aceast
categorie pot fi inclu!i uneori !i anga8ai din interiorul organizaiei, care nu
sunt supu!i diagnozei sau sc0imrii.
E&a(inarea
po$i%iilor actorilor
Al doilea pas important, peste care muli consultani sar dup o prim
identificare !i analiz sumar a actorilor relevani, este evaluarea poziiei pe
care fiecare din ace!tia o ocup n raport cu diagnoza sau cu interveniile
propuse. ,otivul pentru care acest pas este srit de multe ori, este faptul c
poziiile respective par a fi evidente !i ar rezulta direct din natura fiecrui
actor relevant. Bns este important pentru consultant s nu se limiteze la
consideraii la nivelul unului sim, ci s fi$eze n scris !i sc0ematic
oservaiile referitoare la acest capitol.
1'aminm
atitudinile actorilor
@a acest moment, ma8oritatea consultanilor se concentreaz pe evaluarea
atitudinilor actorilor identificai, ns este nevoie de mult atenie cu azarea
strategiilor susecvente e$clusiv de evaluri ale constructelor atitudinale, de
vreme ce atitudinile nu prezic ntotdeauna cu foarte mare acuratee
comportamentul indivizilor 2Pis0ein ? A8zen, "-*(7 Dosenerg ?
>ovland, "-).3. Bn plus, atitudinile indivizilor pot s se modifice
fundamental pe parcursul proiectului, n funcie de reevalurile pe care le
fac asupra costurilor !i eneficiilor ce rezult pentru ei. 4entru a nu avea
surprize !i pentru ca rezultatele !i comportamentele cu care consultantul este
n cele din urm confruntat s nu difere fundamental de cele anticipate
iniial, considerm c este necesar ca poziiile actorilor implicai n diagnoz
s fie reevaluate periodic.
omportamentul
trecut prezice
comportament viitor
Bn plus fa de evalurile atitudinale, care au punctele lor pozitive prin faptul
c pot releva poziiile emoionale, n special cele de ostilitate, ale actorilor
fa de proiectul de diagnoz, de cea mai mare importan, ns nu
ntotdeauna posiil, este evaluarea modalitilor n care ace!tia au
reacionat !i s-au comportat n trecut n situaii similare sau comparaile.
Pilotarea schimbrii
este o metod bun
1u !i n cazul diagnozei organizaionale, dar deseori n cazul implementrii
unor sc0imri, managerii folosesc o metod euristic pentru evaluarea
impactului pe care modificrile le vor avea la nivel organizaional. 4ilotarea,
care se face n cerc restrns, pentru o perioad scurt sau ntr-un singur
departament, sau pe doar un grup de lucru etc, tinde n primul rnd la
evaluarea comportamentului real al anga8ailor n situaia implementrii
respectivei sc0imri.
Eimite ale pilotrilor /$ist ns !i n aplicarea acestei metode lipsuri !i surprizele pot s apar n
continuare, de vreme ce indivizii umani reacioneaz !i se comport uneori
foarte diferit n pilotri !i situaii e$perimentale. Bn plus, pilotrile sunt
realizate pentru perioade de timp limitate, de oicei destul de scurte, !i se
ntmpl deseori ca interveniile organizaionale s e!ueze dup trecerea
unor perioade mai lungi de timp, dup ce entuziasmul iniial provocat de
sc0imare a trecut, ori dup ce sistemele !i procedurile astfel implementate
se rodeaz !i ncep s apar comportamentele de eludare sau scurt-circuitare
2PinKelstein, "--%7 AurK0ardt, "--&3.
E0aluarea puterii
actorilor
Al treilea pas important n analiz este evaluarea puterii fiecrui actor,
eventual n comparaie cu puterea managementului organizaiei ori a
persoanei responsaile pentru propunerea diagnozei sau pentru
implementarea interveniei. /ste important ca aceast evaluare s fie fcut
de consultant cu cea mai mare seriozitate7 de cele mai multe ori consultanii
!i n mod special managerii sunt nclinai s suevalueze cras puterea
grupurilor sualterne !i a actorilor e$terni 2Iarra, "--&3.
Scopurile evalurii
puterii
staCeholderilor
/valuarea puterii actorilor are dou scopuri principale 2>arrison ? #0irom,
"--&3. Bn primul rnd, pe aza ei pot fi identificai actorii cu adevrat
importani, pentru a fi inclu!i n diagnoz n faza de culegere de date, de
feedacK !i de creionare a strategiilor. Bn al doilea rnd, evaluarea este
important pentru a putea c!tiga n confruntarea dintre forele pro !i forele
contra interveniei, n negocierea de factur politic ce este proail s
urmeze demarrii diagnozei.
el mai bine
evalum puterea
prin observa ie
4racticienii sunt n genere de acord cu faptul c puterea real a fiecrui actor
organizaional nu poate fi evaluat de consultant n mod direct dect prin
urmrirea in vivo a luptelor !i a confruntrilor directe din cadrul
organizaiei. Acest tip de informaie nu este ns viziil ntotdeauna, motiv
pentru care se recomand concentrarea asupra unor manifestri indirecte ale
puterii 2Qanter, "-**7 >arrison ? #0irom, "---7 PinKelstein, "--%3.
9i i cAt mai specifici
atunci cAnd evalua i
puterea
Caracterul informal !i de cele mai multe ori nemanifestat fi! pe care l are
puterea politic n organizaii !i care se transfer deseori !i asupra
proceselor de influen, face dificil msurarea acestor constructe. De cele
mai multe ori memrii unei organizaii nu !tiu, la nivel con!tient, prea multe
despre aspectele politice ale vieii lor n acea organizaie, ori nu doresc s
comunice astfel de informaii consultantului. Bn plus, puterea n organizaii
are foarte multe ipostaze, care sunt parial independente una de cealalt. De
e$emplu 2>arrison ? #0irom, "---3, este posiil ca o persoan s ai o
influen ma8or asupra alocrii ugetelor, dar s nu ai nici un fel de
influen asupra strategiei pe termen lung pe care o va avea organizaia. Din
acest motiv este ine ca puterea fiecrui actor s fie evaluat nu prin msuri
generale, ci prin referine ct mai specifice !i ct mai relaionate cu situaia
evaluat de fapt, fie ea diagnostic ori de intervenie 24feffer, "--%3.
De unde poate
proveni puterea
,anifestrile care pot fi folosite de consultani ca indicatori ai puterii unor
grupuri sau persoane vor fi discutate n continuare 2>arrison ? #0irom,
"---3.
0a2 (esurse 2a3 (esurse. /ste nevoie s se evalueze care sunt tipurile de resurse care sunt
cele mai importante pentru memrii organizaiei5 ec0ipament, personal,
informaie, cuno!tine, ugete etc. De asemenea, treuie evaluat cine
prime!te volume prea mici sau prea mari de resurse, dac este posiil
treuie identificate acele departamente sau categorii care primesc eneficii
financiare foarte generoase. Hi, desigur, treuie evaluat cine anume
controleaz ac0iziia !i distriuirea resurselor respective.
0b2 entralitate 23 entralitate. ;reuie evaluat la acest capitol care sunt procesele te0nice
!i administrative care sunt vitale pentru viaa de zi cu zi a organizaiei, care
sunt cele care sunt critice pentru succes. Bn plus, este nevoie de o evaluare a
persoanelor care particip sau sunt implicate n aceste procese, n mod
formal sau informal. Bn mod deoseit treuie luat n considerare latura
informal a realitii organizaionale, n care sunt inclu!i prin manifestrile
lor indivizii care sunt consultai pentru informaie sau sfaturi relativ la
aceste procese, sau care influeneaz deciziile respective, care se ocup de
eventualele contacte cu actori organizaionali puternici din e$teriorul
organizaiei, sau care dein poziii de centralitate n reele de comunicare
importante.
0c2 De ne&nlocuit 2c3 De ne&nlocuit. @a acest capitol ntrearea ce treuie pus de consultant
este simpl5 cine este considerat sau este privit de ceilali ca fiind de
nenlocuitL
0d2 Structur 2d3 Structur. 4ot fi considerate ca avnd poziii de putere acele persoane
care au calitatea de acionar !i cele care dein funcii de top n ierar0ia
organizaiei, unele persoane au c0iar un cumul de astfel de poziii !i titluri
oficiale. De asemenea, se poate evalua valoarea salariilor pe care le prime!te
o persoan ca indicator al unei poziii nalte n ierar0ie.
0e2 Participare %i
influen# &n luarea
deciziilor
2e3 Participare %i influen# &n luarea deciziilor. Consultantul treuie s
evalueze cine particip la luarea deciziilor, fie ele formale sau informale, dar
!i care sunt acele persoane care nu particip direct dar au acces la factorii
decideni. De asemenea, indicatori importani ai puterii politice sunt faptul
c viziunea unei persoane anume domin deciziile, sau faptul c o anumit
persoan a c!tigat n trecut confruntri cu ali memri, viziile pentru
memrii organizaiei !i care uneori intr n imaginarul colectiv !i devin
mituri organizaionale, componente ale culturii respectivei organizaii.
0f2 Simboluri 2f3 Simboluri. Consultanii evalueaz din acest punct de vedere care sunt
simolurile ma8ore ale statutului sau puterii !i cine anume le afi!eaz. Jama
de astfel de simoluri poate fi mai restrns sau mai ampl, n funcie de
organizaie, !i poate cuprinde poziia !i decorul iroului, accesorii precum
scaunul, secretara, locul de parcare etc.
0g2 (eputa#ie 2g3 (eputa#ie. Deputaia este evaluat pe de o parte direct, prin faptul c
persoanele sau grupurile cu reputaie sunt privite de ceilali ca fiind
influente !i puternice, dar pe de alt parte indirect, prin faptul c e$ist un
pattern de asociere cu aceste persoane sau grupuri ori de impresionare a lor
sau n cel mai ru caz o tendin de =a nu se pune ru< cu ele, din partea
celor care vor s avanseze n carier, n structura organizaiei etc.
E&a(inarea
capacit*%ii "e
ac%iune a actorilor
or#ani$a%ionali
/valuarea capacitii de aciune a actorilor identificai anterior este un pas
important, pentru c n acest fel se evalueaz care este posiilitatea real a
acestora de a influena diagnoza sau intervenia organizaional. C0iar !i
celui mai puternic actor ar putea s i lipseasc de fapt capacitatea de a
aciona ntr-o anumit prolem. De e$emplu, c0iar dac memrii
sindicatului se opun cu putere unei modificri ce este impus de
management, dac e$ist ariere legislative care i opre!te pe ace!tia de la
grev, puterea lor n situaia respectiv este de fapt limitat, iar opiniile lor
relativ nensemnate.
StaCeholderii se pot
uni pentru a
ma'imiza puterea
sau capacitatea de
ac iune
Un aspect important care treuie reinut este faptul c actori de putere mai
degra redus, care sunt de oicei n mod sistematic ignorai ori care de
unii singuri nu pot avea influene semnificative, pot forma, animai de un
leaders0ip vizionar, coaliii puternice prin alierea cu ali actori de anvergur
similar sau mai mare, iar aceste coaliii devin astfel fore puternice ale
cror aciuni pot afecta serios procesele planificate de management !i de
consultani 2>arrison ? #0irom, "---3.
!on/ac iunea este i
ea important
Dincolo de ac#iunea actorilor organizaionali, care poate fi o modalitatea
pozitiv sau negativ de e$primare a puterii lor politice, mai e$ist o form
de manifestare a puterii, care este de foarte multe ori ignorat de consultani.
/ste vora de non/ac#iune, e$primat de e$emplu prin supunerea limitat la
noile proceduri ori a8utorul limitat dat proiectului de diagnoz. Aceasta est,
de oicei, o e$presie a actorilor organizaionali cu putere limitat la nivel
manifest, dar dac apare n cadrul oamenilor care sunt sursa principal de
informaii pentru diagnoz sau care treuie, n ultim instan, s
implementeze modificrile procedurale, insuccesul consultanei este asigurat
24feffer, "--%3.
E0aluarea
i(pactului
actorilor
or#ani$a%ionali
Ultimul pas al analizei este analizarea impactului proail pe care fiecare
actor l va avea, n condiiile n care acioneaz precum a fost evaluat la
punctul anterior, manifestndu-!i poziia de putere evaluat la nceputul
analizei. Aceast parte a analizei este deseori fcut pe scenarii,
concentrndu-se mai degra pe aspecte tactice dect pe aspecte strategice
ale evoluiilor proaile. #e ncearc, n genere, evaluarea posiilitilor
consultantului sau ale managementului de a ie!i c!tigtori din evoluiile,
parial adverse, care vor urma !i se alege, de un seam, scenariul care
duce cel mai proail la reu!ita proiectului de diagnoz ori a interveniei
organizaionale.
CAPITOLUL .
!ATI!8AC IA CU 6UNCA
1
#atisfacia cu munca, sau <satisfac ia muncii< a devenit suiect important de
cercetare pentru speciali!tii organizaionali doar n urm cu trei decenii.
#tudiile care pot fi susumate acestui capitol al cunoa!terii s-au concentrat
ns de multe ori asupra unor teme divergente7 au fost astfel studiate, la
momente diferite !i de cercettori diferii, suiecte precum antecedentele
satisfaciei muncii, dimensiuni specifice ale satisfaciei muncii !i rezultate
ale satisfaciei muncii, n special fiind interesante legturile dintre satisfacia
muncii !i performana n munc, respectiv satisfacia muncii !i fluctuaia de
personal. Iom urma n pri ale acestei seciuni ruta argumentativ descris
n analiza sa critic de Pields 2%..%3. Din punct de vedere practic, aceast
seciune presupune parcurgerea !i comentarea unui c0estionar celeru, al
unui autor influent n domeniul teoriilor satisfaciei muncii5 R##, Ro
#atisfaction #urveE 2#pector, "-+(3.
Cuprinsul acestui capitol
1
". Definiia satisfaciei muncii
%. Dela ia dintre satisfacia muncii i diverse alte variaile
&. ,surarea satisfaciei muncii
.1 De,ini%ia satis,ac%iei (uncii
Defini ia satisfac iei
muncii
#atisfacia muncii este de oicei definit ca o sum a reaciilor afective ale
unui anga8at fa de slu8a sa. 2CrannE, #mit0 ? #tone, "--%, cf. Pields,
%..%3.
Satisfac ia e o
func ie a a teptrilor
Aceste reacii sunt azate pe compararea situaiei actuale, reale, cu situaia
dorit, a!teptat, ceea ce nseamn c satisfacia este o funcie a diferenierii
dintre un eveniment a!teptat !i un eveniment petrecut. 4utem s o definim
cu simplitate ca grad de mulumire sau dezamgire 2reacie emoional,
a!adar3 provenit din dep!irea a!teptrilor 2satisfacie3 sau din neatingerea
acestora 2insatisfacie3.
1ste privit uneori
ca fiind
unidimensional
#atisfacia muncii nu este recunoscut unanim ca fiind multidimensional.
Bntr-adevr, aceast definiie ncura8eaz cercettorii s trateze satisfacia
muncii ca pe un construct emoional, monolitic, caracterizat doar de cele
dou dimensiuni tipice pentru orice reacie emoional5 intensitate !i
polaritate 2direcie3.
Alteori e privit
drept
multidimensional
;otu!i, cei mai muli cercettori trateaz satisfacia muncii drept un
construct multidimensional, care include reaciile afective ale anga8ailor
fa de o multitudine de elemente ale slu8ei 2>oCard ? PrinK, "--), cf.
Pields, %..%3. Aceste elemente ale slu8ei pot fi att de natur intrinsec, ct
!i de natur e$trinsec.
1 o reac ie cognitiv
sau afectiv?
9 discuie deseori purtat pe marginea definiiilor satisfaciei muncii, sau a
metodelor de msurare a acesteia, se refer la faptul c aordrile difer
privind felul n care msoar faete principial afective sau principial
cognitive ale satisfaciei muncii 2,oorman, "--&3. #atisfacia afectiv se
azeaz pe o evaluare gloal, la nivel emoional, a slu8ei !i evaluarea
acestei faete se concentreaz asupra gradului n care munca evoc pentru
persoana evaluat sentimente pozitive ori o stare de ine. #atisfacia
cognitiv se azeaz pe evaluri logice, raionale, ale slu8ei, azate pe
dimensiuni precum condiiile de munc, oportunitile, relaiile
interpersonale etc.
De i reac ie
afectiv$ e msurat
de obicei cognitiv
Bntr-o metaanaliz interesant, 9rgan ? 1ear 2"-+(, cf. Pields, %..%3 au
artat n studiul lor c cea mai mare parte a c0estionarelor celere de
satisfacie a muncii le cer respondenilor s evalueze referenial anumite
faete sau dimensiuni ale slu8ei, acesta fiind un proces cognitiv7 aproape
nici un c0estionar nu cere respondentului s raporteze sentimentele,
emoiile, afectele sale legate de slu8. Din acest motiv, treuie s afirmm
c e$ist destul de mare divergen ntre modalitatea n care definim
satisfacia muncii !i modalitatea n care o aordm din punct de vedere
empiric. #au, pentru a refraza, definiiile conceptuale !i cele operaionale ale
satisfaciei muncii difer, n sensul n care ultimele pun accent mai mare pe
satisfacia evaluat cognitiv.
1'emplu de scal
afectiv
De e$emplu, putem avea evaluri afective ale satisfac iei prin liste de
ad8ective, a a cum se ntmpl n cazul Ro in Jeneral #cale 2Ironson et al.,
"-+-3, care roag persoana evaluat s e$prime ct de mult se potrive te cu
sentimentul su general despre slu8a sa fiecare dintr-un numr de "+
ad8ective, precum5 plcut, un, ideal, acceptail, disagreail etc.
,nc un e'emplu de
scal afectiv
;ot o evaluare afectiv este fcut i de scala vizual propus de Rudge,
Aoudreau ? Aretz 2"--'3, redat mai 8os5
1'emplu de
msurare cognitiv
#pre deoseire de aordarea afectiv n msurare, aordarea cognitiv este
cea pe care o putem numi <clasic<, cea care cere de la persoana evaluat s
fac un efort cognitiv pentru a n elege un numr de ntreri, a evalua
rspunsul su i a-l codifica ntr-o scal de rspuns dat. De e$emplu, un
astfel de c0estionar ar putea cuprinde itemi precum5
- #imt c sunt pltit corect pentru munca pe care o fac.
- #unt mul umit23 de oportunit ile mele de avansare n carier
- Unele din sarcinile mele nu mi sunt e$plicate suficient de ine.
Msurare8 uneori
cognitiv$ alteori
afectiv
A!adar, unele c0estionare evalueaz satisfacia muncii predominant din
punct de vedere cognitiv, cerndu-le celor care rspund s fac un efort
cognitiv n evaluarea propriei op iuni i codificarea numeric a rspunsului.
Alte c0estionare se concentreaz e$clusiv asupra laturii emoionale, rugnd
persoana care rspunde la c0estionar s evalueze gradul n care resimte
anumite emo ii, de e$emplu interes sau fericire, entuziasm sau dezamgire,
fa de slu8a sa, fr s cear evaluarea unor faete specifice.
.) Rela ia "intre satis,ac%ia (uncii i "i0erse alte 0aria/ile
Satisfac ie i
insatisfac ie ca
func ie a a teptrilor
Un studiu calitativ al lui Aussing, Aissels, Puc0s ? 4errar 2"---, cf. Pields,
%..%3 sugereaz faptul c satisfacia muncii este dezvoltat la nivel
individual prin evaluarea potrivirii dintre e$pectaii, nevoi, motive !i situaia
oiectiv de la locul de munc. 4e aza acestei evaluri, o persoan poate
resimi satisfacie sau insatisfacie. #atisfacia se resimte ca un sentiment
stail de rela$are, ca urmare a unor a!teptri !i nevoi mplinite, iar
insatisfacia ca un sentiment de tensiune, ca rezultat al nendeplinirii unor
nevoi !i a!teptri.
Insatisfac ia
genereaz
modificri &n
comportament
/vident, amele aceste stri, dar cu precdere insatisfacia, genereaz
modificri n comportament sau e$pectaie. Insatisfac ia poate moiliza
a!adar comportamentul rezolutiv al individului 2Aussing et al., "---3 !i l
pot impulsiona spre gsirea unor soluii la situaie. Amploarea n care
mecanismele rezolutive ale individului sunt moilizate n acest fel depinde
n cea mai mare parte de variaile !i caracteristici ale slu8ei, toate acestea
fiind discutate n seciunea care se adreseaz caracteristicilor slu8ei. Bns
caracteristici evidente ale slu8ei, care interacioneaz cu comportamentele
rezultante din insatisfacie sunt controlul asupra propriei munci !i a
resurselor !i spri8inul social de la slu8.
!atis,ac%ia (uncii
'i per,or(an%a
pro,esional*
,eta-analize mai recente, realizate asupra literaturii de pn acum, arat c
relaia dintre satisfacia muncii !i performan este una pozitiv, dar
nea!teptat de redus ca intensitate 2Jeorge ? Rones, "--*3. #punem
nea!teptat, pentru c presupunerea ve0iculat de oicei este aceea c
anga8aii satisfcui sunt mai eficieni !i mai productivi, pe cnd cei
nesatisfacui sunt mai neproductivi. #tudiile recente spun c, da, relaia
e$ist, ns ea este att de sla ca intensitate nct de principiu nu 8ustific
eforturile de integrare n politici de resurse umane.
Satisfac ia muncii
are )validitate
ecologic) 6
validitate pentru
organiza ii dar nu
pentru indivizi
Cu toate acestea, la nivel ecologic s-a demonstrat c organizaiile cu un
nivel general mare de satisfacie a muncii au o performan mai ridicat
dect organizaiile cu o satisfacie mai mic a muncii 29stroff, "--%3.
!u avem modele
clare privind
efectele satisfac iei
Divergena totu!i mare a studiilor, aordrilor !i c0iar a concluziilor de pn
acum pare a sugera faptul c la acest moment !tiina organizaional nu a
reu!it s produc un model cu adevrat lucrativ al felului n care diferii
factori, precum valorile anga8ailor !i ale mediului muncii, satisfacia
muncii, climatul !i performana interacioneaz unul cu cellalt 2Jeorge ?
Rones, "--*3.
!atis,ac%ia (uncii
'i an#a4a(entul
#e presupune n genere c anga8aii nesatisfcui nu sunt conectai emoional
la unstarea organizaiei !i nu sunt anga8ai n legtur cu viitorul acesteia.
#e presupune, n mod similar, c anga8aii mai satisfcui resimt un
sentiment mai puternic de comuniune emoional !i au un interes mai
marcant n inele organizaiei, care se manifest su forma unui anga8ament
mai acut.
Impactul satisfac iei
asupra
anga"amentului este
redus
9 parte semnificativ din cercetrile legate de satisfacia muncii se azeaz,
ntr-adevr, pe impactul acestui concept asupra anga8amentului,
asenteismului !i a inteniilor de plecare din organizaie 2Ag0o, ,ueller ?
4rice, "--&, cf. Pields, %..%3. Interesant de suliniat este, ns, un fapt
demonstrat de metaanalize5 variana comportamentelor de prsire a
organizaiei, care poate fi e$plicat de satisfacia muncii este semnificativ
mai mic dect s-ar crede 2>om ? Jriffet0, "--"3.
Cercetrile lui ,at0ieu 2"--"3 privind ordonarea cauzal a anga8amentului
fa de organizaie !i a satisfaciei muncii au artat n acest sens c att
efectele ct !i antecedentele anga8amentului personal fa de organizaie
sunt mediate de satisfacia muncii. 9 concluzie ar fi a!adar aceea c
satisfacia muncii este un concept format cu siguran ca antecedent al
anga8amentului afectiv sau normativ fa de organizaie, dar nu neaprat !i
al inteniei de a prsi organizaia.
!atis,ac%ia (uncii
'i (unca propriu<
$is*
;aer ? Alliger 2"--(3 au efectuat un studiu n care au fost demonstrate
relaii pozitive semnificative ntre, pe de o parte, e$perienele avute de
anga8ai la munc, n sarcini foarte specifice !i, pe de alt parte, satisfacia
muncii, evaluat att din punct de vedere specific, ct !i din punct de vedere
general. Bn mod special cu satisfacia general a muncii a fost corelat
puternic timpul petrecut de anga8at n activiti plcute, preuite, valorizate,
la locul de munc. Anga8aii care resimt activitile de la locul de munc
drept mai plcute, care le valorizeaz mai puternic !i le preuiesc, au un
nivel mai ridicat de satisfacie cu munca.
Antecedent8
e'perien e plcute
/ste a!adar posiil ca un antecedent important al satisfaciei muncii s fie
reprezentat de e$perienele plcute de la locul de munc.
!atis,ac%ia (uncii
'i 0alorile
in"i0i"uale
/$ist unele indicii !i pentru faptul c satisfacia muncii este ntr-un fel sau
altul legat nu doar de slu8a propriu-zis, ci !i de valorile individuale sau
vocaionale, ale persoanei implicate. Bn acest sens, un studiu longitudinal
realizat de Xrig0t ? Aonnet 2"--%3 a demonstrat c anga8aii care au
sc0imat slu8a, sc0imnd n ntregime !i ocupaia, erau n medie mult mai
satisfcui dect cei care !i-au sc0imat doar slu8a, rmnnd la vec0ea
ocupaie, dar !i dect cei care nu !i-au sc0imat slu8a deloc.
7alorile privind
sensul activit ii
Bn mod special satisfacia cu semnificaia personal, valoric, a muncii
depuse !i satisfacia fa de oportunitile de promovare au fost demonstrate
a fi predictorii cei mai eficieni ai inteniei de plecare din organizaie.
Aceast concluzie poate fi una nea!teptat, demonstrnd c trsturile
intrinseci ale slu8ei sunt mai importante c0iar !i pe termen scurt, dect cele
e$trinseci.
Interven ii eficiente Aceast situaie are implicaii ma8ore n ceea ce prive!te interveniile la
nivel organizaional !i politicile de resurse umane, cci spune de fapt
rspicat c, de e$emplu, fluctuaia de personal poate fi comtut mai
eficient prin investiia n valori organizaionale, prin "ob redesign sau "ob
enrichment dect prin investiii costisitoare din punct de vedere financiar, n
aspecte e$trinseci, cum ar fi mediul muncii, salarizarea etc.
!atis,ac%ia (uncii
'i ni0elul ierar:ic 1n
or#ani$a%ie
#atisfacia muncii nu difer principial la diferite nivele ierar0ice n
organizaie, e$istnd posiilitatea ca un anga8at de nivel ierar0ic mic s ai
o satisfacie mai mare dect unul de nivel mare. 1ivelul ierar0ic n
organizaie nu dicteaz a!adar nivelul satisfaciei. Bns la nivel ecologic
studiile au demonstrat c anga8aii care ocup o poziie ierar0ic superioar
tind s ai o satisfacie a muncii mai mare n medie dect cei de nivel
sczut, proail !i pentru faptul c o mare parte a caracteristicilor slu8ei,
precum condiiile de munc, salarizarea, oportunitile de promovare,
autonomia etc. sunt mai une la nivelele mai nalte din cadrul organizaiei.
!atis,ac%ia (uncii
1n ti(p
#atisfacia muncii este o variail volatil, care se modific relativ u!or. De
principiu, fiind o funcie a diferenei dintre e$pectaii !i mplinirea real a
a!teptrilor, satisfacia muncii se poate modifica nu doar ca urmare a
modificrii situaiei reale, ci de asemenea ca urmare a modificrii
a!teptrilor personale. Din acest punct de vedere, e$ist studii care
sugereaz c a!teptrile indivizilor fa de o situaie care n mod oiectiv
rmne constant tind s creasc asimptotic pn la e$act nivelul real al
respectivei situaii, fcnd astfel ca diferena dintre cele dou concepte
2adic gradul de satisfacie3 s descreasc asimptotic spre zero 24earson,
"--"3. #atisfacia se modific ns !i n timp, pe perioade lungi, ca funcie a
carierei !i a vrstei indivizilor.
Progresia &n func ie
de vArst
#tudiul lui Yeitz 2"--.3 a demonstrat c e$ist patternuri diferite ale
satisfaciei cu munca la nivele de vrst diferite, pe profesii diferite. De
e$emplu, cura satisfaciei cu munca vs. vrst pentru anga8aii cu educaie
elementar este de forma unei cure U, pentru anga8aii de nivel mediu de
form descendent !i pentru profesioni!tii de top de form ascendent n
timp.
!atis,ac%ia (uncii
'i pre,erin%ele
personale
Un oiect interesant de studiu este gradul n care satisfacia muncii, ca
reacie afectiv, este legat de propensiunea individului de a resimi
preponderent afecte negative sau preponderent afecte pozitive. #tudiul lui
Ag0o, 4rice ? ,ueller 2"--%3 a demonstrat, ns, c satisfacia muncii nu
este legat n nici un fel de tendinele personale ale indivizilor privind
afectivitatea pozitiv sau negativ, cele dou variaile studiate fiind
distincte din punct de vedere empiric.
Dispozi ia afectiv i
satisfac ia muncii
De asemenea, studiul lui Rudge ? >ulin 2"--&3 a demonstrat c dispoziiile
afective de moment ale anga8ailor nu erau legate direct de satisfacia
muncii, ci genereau mai degra o stare generalizat de ine 2=3ell/being<3,
care are capacitatea de a influena, pe termen lung 2dar nu pe momentU3
satisfacia muncii.
Preferin e afective
personale
4referinele personale de a resimi preponderent emoii de un anumit tip de
polaritate se regsesc !i n alte tipuri de satisfacie. De e$emplu satisfacia
general cu viaa este influenat de nevrotism, propensiunea de a resimi
emoii negativeMpozitive etc. #e pune a!adar prolema direciei de influen
ntre aceste dou tipuri de satisfacie5 oare persoanele mai satisfcute n
via tind s resimt un nivel mai mare de satisfacie cu munca, sau
persoanele mai satisfcute n via, n general, a8ung a!a pentru c de oicei
resimt satisfacie cu slu8aL
Satisfac ia muncii i
satisfac ia vie ii
Rudge ? Xatanae 2"--&3 au studiat ntr-un studiu longitudinal relaia
dintre satisfacia muncii !i satisfacia vieii. Concluziile lor sunt interesante
!i demonstreaz c efectele satisfaciei cu viaa asupra satisfaciei muncii
sunt considerail mai mari dect cele inverse, ale muncii asupra satisfaciei
cu viaa. Cu titlu de ipotez, cei doi cercettori au avansat e$plicaia care
spune c persoanele cu o mai mare satisfacie a vieii tind s acorde mai
mult atenie aspectelor pozitive ale vieii lor 2deci !i ale slu8ei3 dect
aspectelor negative. Cu toate acestea, studiul arat o radical modificare a
celor e$puse aici, n condiiile unor procese de sc0imare organizaional,
sugernd n acest fel c satisfacia muncii este o component important a
satisfaciei generale cu viaa a unei persoane, ns c n condiii de stailitate
profesional, aceast component tinde s scad n importan, comparativ
cu alte componente 2Rudge ? Xatanae, "--&3.
.+ 6*surarea satis,ac%iei (uncii
omponentele
0dimensiunile2
satisfac iei muncii
De oicei n c0estionarele care trateaz satisfacia muncii dintr-o
perspectiv multidimensional, se msoar constructe secundare, printre
care putem enumera salarizarea, supervizarea, promovarea, colegii,
programul de lucru, contactele interpersonale cu clienii, oportunitile de
nvare !i perfecionare, luarea deciziilor, efortul fizic implicat de munc,
prestigiul social asociat slu8ei respective, poziiei n organizaie sau c0iar
organizaiei, timpul petrecut pentru a a8unge la serviciu, claritatea unor
procese desf!urate n cadrul organizate 2de e$. comunicarea intern3 etc.
(aportarea
scorurilor
/ste important de menionat la acest moment c nu e$ist idealuri de
punctul de vedere al satisfaciei muncii, n special n ceea ce prive!te
satisfacia specific, pe anumite dimensiuni. /$istena unor contacte
interpersonale cu clienii ar putea fi o surs de satisfacie pentru un individ
!i o surs de insatisfacie pentru alt persoan. Datorit acestei referine
foarte personale, satisfacia muncii este dificil de raportat. #corurile se
raporteaz de cele mai multe ori la un standard naional sau la unul pe
industrie, atunci cnd acestea e$ist, ori la un standard pe organizaie, ns
niciodat scorurile unui c0estionar de satisfacie nu treuie tratate prin
raportarea la media teoretic a scalei.
Fo/ !atis,action
!ur0eG =!pector;
175.>
Ro #atisfaction #urveE, R##, este unul dintre cele mai celere c0estionare
utilizate pentru msurarea satisfaciei muncii. #uccesul su este datorat att
renumelui autorului, 4aul #pector, ct !i calitilor sale psi0ometrice
e$celente. Un c0estionar de msurare a satisfaciei muncii este lipsit de sens
atunci cnd nu avem un etalon la care s poate fi raportate scorurile. Paptul
c pentru R## e$ist date e$tinse, azate pe alte cercetri, n culturi diferite
!i pe industrii diferite, este proail al treilea motiv pentru succesul acestui
c0estionar.
Dezvoltarea
chestionarului
C0estionarul a fost dezvoltat iniial pentru a evalua satisfacia muncii n arii
nonprofit !i n organizaii pulice, ns s-a consacrat rapid n zona de
usiness, n special n aria serviciilor.
Itemii i scalele PSS R## este compus dintr-un numr de doar &) de itemi, care se grupeaz n
nou scale a cte patru itemi. Aceste nou scale definesc nou faete n care
satisfacia muncii se poate manifesta, !i anume5 salarizare, promovare,
supervizare, eneficii, recompense contingente, proceduri de operare,
colegi, natura muncii !i comunicare.
Scalarea
rspunsurilor
Dspunsurile la itemii R## se oin pe o scal @iKert cu ) trepte, unde
valoarea " desemneaz rspunsul Wdezacord puternic<, iar treapta )
desemneaz rspunsul Wacord puternic<.
Semnifica iile
scalelor
Iom prezenta pe scurt semnificaii ale scalelor c0estionarului, e$trase din
coninutul itemilor acestor scale5
Pay satisfaction #atisfacie cu salarizarea 2Pay satisfaction35 /valueaz sentimentul
persoanei care d rspunsurile, conform cruia este pltit cu corectitudine
pentru munca prestat, cre!terile sunt corecte !i suficient de frecvente, este
apreciat de organizaie pentru munca prestat, iar !ansele de cre!tere
salarial sunt satisfctoare.
Promotion
satisfaction
#atisfacie cu promovarea 2Promotion satisfaction35 Descrie sentimentul
persoanei evaluate c are !anse suficiente pentru promovare la locul de
munc, c promovarea se face dup un sistem care avanta8eaz meritocraia,
c avansarea nu se face mai lent dect n alte organizaii etc.
4enefit satisfaction #atisfacie cu eneficiile 24enefit satisfaction35 Descrie sentimentul
persoanei evaluate conform cruia este mulumit cu eneficiile oinute, c
acestea sunt comparaile cu ceea ce se oine n alte organizaii, c sunt
ec0itaile etc.
(e3ards satisfaction #atisfacie cu recompensele 2(e3ards satisfaction35 Descrie sentimentul
persoanei evaluate c prime!te recunoa!tere pentru munca sa, c este
apreciat, c recompensele sunt suficiente n organizaie etc.
Operating
procedures
satisfaction
#atisfacie cu procedurile 2Operating procedures satisfaction35 Descrie
sentimentul persoanei evaluate c procedurile cu care treuie s se confrunte
nu ngreuneaz munca, eforturile sale reale nu sunt locate de irocraie, nu
treuie s munceasc un volum inacceptail datorit procedurilor incoerente
etc.
o/3orCers
satisfaction
#atisfacie privind colegii 2o/3orCers satisfaction35 Descrie sentimentul
persoanei evaluate c i place pe oamenii cu care treuie s lucreze, c
aceste persoane sunt competente, c interaciunea cu ceilali nu o olig s
presteze un volum suplimentar de munc !i c nu e$ist lupte de culise n
organizaie, ntre colegi.
MorC itself
satisfaction
#atisfacie cu munca n sine 2MorC itself satisfaction35 Descrie sentimentul
persoanei evaluate c munca sa are sens, c i place ceea ce face, c resimte
mndrie pentru activitatea sa de la slu8 etc.
ommunication
satisfaction
#atisfacie privind comunicarea 2ommunication satisfaction35 Descrie
sentimentul persoanei evaluate c n organizaie comunicarea pare a fi
eficient, c sarcinile de munc sunt e$plicate suficient de coerent !i
inteligiil, c e$ist un flu$ informaional care i ine pe anga8ai la curent cu
ceea ce sse ntmpl n organizaie etc.
CAPITOLUL 2
CARACTERI!TICILE 6UNCII
1
Conceptul de =8o c0aracteristics<, de caracteristic a slu8ei, este direct
legat de scopul nsu!i al !tiinelor comportamentale aplicate la mediul
organizaional, anume acela de a gndi n a!a fel mediul de lucru !i situaiile
cu care anga8aii se confrunt n acest mediu, nct performana anga8ailor
s fie ma$im. /vident, dincolo de caracteristicile personale ale anga8ailor,
care nu pot fi controlate de anga8ator dect minimal, prin procesele de
selecie profesional !i de formare profesional, un impact ma8or asupra
performanei lor l au caracteristicile mediului de lucru !i ale slu8ei, iar
acestea se afl n totalitate su controlul managementului organizaiei. Din
punct de vedere practic, aceast seciune va presupune parcurgerea !i
comentarea RD#, Ro Diagnostic #urveE 2>acKman ? 9ld0am, "-*'3.
Cuprinsul acestui capitol
1
". ,odelul >acKman ? 9ld0am 2"-+.3
%. ,surarea caracteristicilor muncii
&. Caracteristici ale posturilor identificate i teoretizate ca avnd poten ial
critic
'. ,odelul cerin elor i resurselor postului 2 Pob Demands/Pob (esources3
).(. #cala Ro Demands-Desources 2RacKson ? Dot0mann, %..(3
).). C0estionarul privind /$perien ele i /valuarea ,uncii
2Ield0oven ? ,ei8man, "--'3
21 6o"elul BacH(an I Ol":a( =1759>
Posturile sunt
diferite atAt
calitativ cAt i
cantitativ
4osturile de munc sunt diferite ntre ele F evident, sunt diferite cci
posturi diferite cer de la ocupant sarcini diferite. Aceast diferen
este una calitativ i posturile nu sunt neaparat comparaile pe
marginea lor. Adic un post cere realizarea sarcinii A, iar alt post
cere realizarea sarcinii A F cele dou posturi nu sunt comparaile.
Dar posturile difer i printr-un numr de caracteristici care le fac
comparaile. De e$emplu unele posturi ofer mult control
ocupan ilor, iar altele mai pu in, unele permit autonomie de decizie,
altele nu, unele cer munc monoton i altele nu etc.
e sunt
caracteristicile
postului
Caracteristicile postului sunt descriptori ai slu8ei care permit
compararea cantitativ a acestor posturi. /$ist un numr mare de
caracteristici la care ne putem referi, desigur, ns doar o parte din
ele au inciden asupra fenomenelor psi0ologice din organiza ie. 1e
vom preocupa n aceast sec iune cu acele caracteristici ale muncii,
care au inciden asupra unor procese psi0ologice. 9 list a acestor
caracteristici se regse te la finalul acestei sec iuni. 1u toate sunt
importante ntotdeauna5 n situa ii specifice i conte$te anume, una
sau alta din aceste caracteristici poate genera fenomene psi0ologice,
iar altele nu.
De ce sunt
importante
Caracteristicile muncii sunt descriptori critici pentru psi0ologia
muncii i organiza ional. Caracteristicile muncii genereaz
conte$tul n care se desf oar munca, sunt un fundament important
al climatului de munc etc. Atunci cnd vorim despre predictorii
conte$tuali ai performan ei n munc, ai diverselor atitudini de la
locul de munc, ai stresului ocupa ional etc., de fiecare dat
modelele tiin ifice marc0eaz caracteristicile ca fiind contriutori
importan i la fenomen. De e$emplu, modelul Ro Demands-Ro
Desources 2RDD, Demerouti, AaKKer, 1ac0reiner, ? #c0aufeli,
%.."3 al stresului, care este unul din modelele cele mai consacrate i
recunoscute la acest moment, mparte caracteristicile postului n
cerin e i resurse i azeaz ntreaga argumenta ie pe astfel de
caracteristici.
Modelul lui
HacCman Q
Oldham
4roail c cel mai cunoscut model care discut caracteristicile
posturilor din perspectiva impactului lor psi0ologic asupra
performanei n munc a celor care le ocup, este modelul lui
>acKman ? 9ld0am 2"-+.3, care este c0iar modelul care st la aza
conceptului de =8o design<. Bn principiu, el postuleaz c dac un
post de munc este ine gndit din punct de vedere ar0itectural
2=design<3, acest fapt conduce la niveluri mai nalte n trei arii
critice.
Ariile critice
discutate &n acest
model
Ariile critice discutate de autorii menionai sunt5 sentimentul
semnifica#iei personale a muncii 2=e'perienced meaningfulness<3,
care apare atunci cnd slu8a n sine, activitile !i rezultatele ei sunt
consonante cu sistemul de valori a anga8atului, sentimentul
responsabilit#ii asumate in timp Dde/a lungul e'perientei
profesionale 2=e'perienced responsibility<3 accentuate pentru
rezultatele muncii, ori implicarea !i anga8amentul azat pe
convingerea c anga8atul este responsail din punct de vedere
personal pentru rezultatele muncii sale !i cunoa%terea rezultatelor
2=Cno3ledge of the results<3 activitilor de munc, incluznd
rezultatele directe, funcionale, dar !i pe cele simolice, cum ar fi
opiniile celor din 8ur privind cantitatea !i calitatea muncii depuse.
#entimentul semnificaiei personale a muncii este un suiect
recurent n psi0ologia organizaional !i este puternic relaionat de
unstarea psi0ologic, de resimirea !i gestionarea stresului
ocupaional, precum !i de alte manifestri psi0ologice la locul de
munc. Desponsailitatea este de asemenea o caracteristic,
discutat su aspectul impactului su pozitiv asupra performanei n
munc nc de la studiile lui /lton ,aEo, de la uzinele >aCt0orne.
aracteristicile
individuale
modereaz
impactul
caracteristicilor
muncii
/$ist studii care arat c diferite caracteristici din domeniul
diferenelor individuale ale anga8ailor, precum se$ul, vrsta sau
anumite dimensiuni de personalitate pot modera influena
caracteristicilor slu8ei asupra performanei, afectnd n mod
difereniat performana 2#pector, Re$ ? C0en, "--(3. De e$emplu n
funcie de anumite caracteristici personale, una sau alta din cele
cinci caracteristici care vor fi discutate mai 8os pot fi mai
importante7 pentru anumite situaii, slu8e sau categorii de persoane,
una sau mai multe din aceste caracteristici pot c0iar s nu ai nici o
importan sau pot s nu ai deloc semnificaie.
ele cinci
caracteristici
discutate de
HacCman Q
Oldham
,odelul >acKman ? 9ld0am 2"-+.3 prezice c 8ourile ine
concepute din aceste puncte de vedere vor avea cinci caracteristici
c0eie 2Pields, %..%35
7arietate a
deprinderilor
". Iarietate a deprinderilor 2sCill variety3. Aceasta
desemneaz nu nivelul de dezvoltare al deprinderilor
ocupantului postului !i nici gradul n care acesta este n stare
s aplice deprinderi variate, ci gradul n care el c0iar face
asta. Aplicat la un post, desemneaz gradul n slu8a cere
ocupantului folosirea unor talente !i deprinderi diferite 2a!
pune aici - unei palete vaste de competente Mseturi de
ailitati37
Identitate cu
sarcina
%. Identitate cu sarcina 2tasC identity3. Aceasta desemneaz
nu gradul n care anga8atul dore!te sau este n stare s se
identifice emoional cu sarcina, ci descrie gradul n care
slu8a presupune realizarea unei activiti complete,
identificaile, care s permit ocupantului postului
identificarea cu oiectul finit sau veralizarea cu u!urin a
rspunsului la ntrearea Wce faci tu la slu8<7
Semnifica#ia
sarcinii
&. #emnificaia sarcinii 2tasC significance3. Aceasta
desemneaz gradul n care slu8a are impact asupra vieii
oamenilor din organizaie sau asupra societii, n general !i
pune proleme de responsailitate social, sau de consonan
cu valorile ocupantului postului, motiv pentru care este una
din caracteristicile care pot fi manipulate nu doar direct, prin
8o design, ci !i indirect, prin intermediul politicii de
recrutare, selecie, promovare7
Autonomie '. Autonomie 2autonomy3. Aceasta descrie gradul n care
slu8a ofer ocupantului postului posiilitatea de a alege
singur cum !i cnd s realizeze diferitele activiti !i nu ine
de un program de lucru fle$iil, ci de suficient fle$iilitate
procedural a ocupantului postului, care s i confere
acestuia sentimentul controlului asupra unor pri
operaionale 2!i nu neaprat strategice3 ale muncii sale7
9eedbacC (. PeedacK 2"ob feedbacC3. Aceasta indic gradul n care
c0iar realizarea muncii ofer anga8atului informaii clare
despre performana sa7 nu ine de feedacKul primit de la
supervizor, de e$emplu, ci mai degra de capacitatea de a
evalua corectitudinea propriei munci, potrivirea rezultatelor
cu un standard de calitate, evaluarea impactului propriei
munci etc.
4unstarea
psihologic este o
rezultant a unor
carcateristici
)corecte) ale
muncii
4osturile care au aceste caracteristici genereaz pentru ocupanii lor
n cele din urm o unstare psi0ologic superioar 2Wpsychological
3ellbeing<3, definit prin manifestarea unor stri psi0ologice
optime, care stau la aza unei motivaii interne puternice !i a unei
performane superioare n munc 2Denn ? Iandenerg, "--(3.
2) 6*surarea caracteristicilor (uncii
Modelele consacrate
ofer un cadru
teoretic
,odelul lui >acKman ? 9ld0am 2"-+.3 este important n special pentru c
ofer un cadru teoretic structurat, cu solid az empiric !i ine
documentat, pentru a lega conceptul de caracteristic oiectiv a slu8ei de
diferite reacii psi0ologice, precum satisfacia muncii, anga8amentul fa de
organizaie, intenia de prsire a slu8ei, comportamentul civic etc. 2Pields,
%..%3.
Date subiective vs+
date obiective
/ste important ns s suliniem la acest moment c a!a-zisele
=caracteristici oiective< discutate de model sunt n ultim instan tot
realiti perceptive, suiective, cci nu este vora la nici un moment de
autonomia real a postului, ci de gradul n care ocupantul respectivului post
are impresia c este autonom7 nu este vora de semnificaia real pentru
societate a muncii respective, ci de gradul n care ocupantul postului are
capacitatea de a-i conferi semnificaie personal etc. etc. Din acest punct de
vedere, nu este de mirare c toate instrumentele care adreseaz caracteristici
ale slu8ei sunt instrumente psi0ologice, care msoar percepii !i nu
inventare care constat practici oiective.
olecta i date
despre caracteristici
Aceast prolem a opiunii de a folosi date suiective, ce provin din
evaluarea ocupanilor postului ori de a folosi, dimpotriv, date ce provin din
de la ocupan ii
postului
alte surse, eventual din partea unor ali evaluatori, a fost tran!at deoseit de
convingtor de #pector ? Re$ 2"--"3, care au e$aminat un numr relativ
mare de posturi, folosind trei criterii diferite5 2a3 evaluarea suiectiv, de
ctre ocupanii posturilor respective, realizat cu RD# 2Ro Diagnostic
#urveE3, 23 evaluarea agregat, oinut din partea unor evaluatori
independeni, care au analizat descrierile posturilor respective pe acelea!i
dimensiuni ca !i RD# !i 2c3 evaluri ale controlului !i comple$itii fcute de
evaluatori pe aza descrierilor oiective din D9; 2Dictionary of
Occupational :itles3, ec0ivalentul american al C9D 2Codul ocupaiilor din
Domnia3. #tudiul a artat c cele trei tipuri de msurtori coreleaz ntre
ele doar cu un coeficient mediu de .%.7 toate percepiile colectate direct de la
ocupanii postului corelau semnificativ cu satisfacia muncii, precum !i cu
ali indicatori psi0ologici, cum ar fi frustrarea, an$ietatea !i intenia de a
prsi slu8a. 1ici una din msurile colectate pe aza analizei oiective a
descrierilor postului nu corelau ns cu ace!ti indicatori psi0ologici.
1'haustivitate vs+
specificitate
9 prolem destul de serioas ce se pune tot n legtur cu msurarea
caracteristicilor posturilor este aceea a multitudinii e$treme a acestor
dimensiuni. ,odelul lui >acKman ? 9ld0am 2"-+.3 prezint doar cinci,
ns pe aza lui au mai fost teoretizate nenumrate alte caracteristici, printre
care suprancrcarea, rutina, formalizarea, monotonia, controlul, cerinele
cognitive, presiunile spre productivitate, comple$itatea, nesigurana,
interdependena etc. etc. Cercettorul are n faa sa o decizie dificil atunci
cnd treuie s 0otrasc dac se va concentra asupra doar a anumitor
dimensiuni sau va ncerca s msoare e$0austiv pla8a posiil a acestora.
2+ Caracteristici ale posturilor i"enti,icate 'i teoreti$ate ca a0Jn" poten%ial critic
O list a
caracteristicilor
4uncta8ul care urmeaz nu se dore te a fi e$0austiv, ns cuprinde
un numr destul de mare de caracteristici prin care un post poate fi
descris. 4entru fiecare din acestea e$ist literatur tiin ific ce
arat felul n care caracteristica interac ioneaz cu emo iile
anga8atului i influen eaz performan a individual i
organiza ional n munc. 1u ne dorim s discutm n detaliu nici
una din aceste caracteristici, dar ne a teptm ca acestea s fie
cunoscute, pentru a fi incluse, atunci cnd este cazul, n proiectele
de diagnoz.
ontrolul &n
cadrul postului
Controlul 2Pob ontrol35 capacitatea anga8atului de a influena
condiiile de munc !i strategiile aplicate n activitate5
Control asupra perioa"ei "e e&ecutie 2:iming
ontrol3 F msura n care o slu8 ofer unui anga8at
liertatea de a-!i staili programul de lucru7
Controlul asupra (eto"elor aplicate 2Method
ontrol3 F gradul de liertate pe care un anga8at l are n
a-!i alege metodele pe care le aplic n vederea
ndeplinirii sarcinilor sale de serviciu7
Con"i%iile "e (unc* K Controlul spa%iului ,i$ic 2Z3 F
msura n care anga8atul este capail s controleze
condiiile sale de munc M atriutele fizice ale spaiului
de lucru 2luminozitatea, amplasarea moilierului etc.37
!arcinile "e (unc* K controlul o/iecti0elor 2Z3 F
msura n care un anga8at are liertatea de a alege
sarcinile de lucru pe care le e$ecut precum !i
oiectivele pe care le staile!te n munc7
Controlul resurselor ,i$ice 2Physical (esources
ontrol3 F msura n care anga8atul este capail s
controleze alocarea resurselor fizice pentru postul su7
Controlul "atelor 2Information ontrol3 F msura n
care anga8atul are acces !i administreaz sursele de date
care vizeaz postul su7
Controlul rela%ional 2Interaction ontrol3 F msura n
care anga8atul gestioneaz interaciunea cu alte persoane
2colegi, supervisor, clieni37
!ecuritatea pre"ic%iilor 2Prediction Security3 F msura
n care ocupantul unei anumite poziii reu!e!te s fac
predicii corecte despre postul su.
erin#ele postului Cerin%ele postului se refer la condiiile pe care postul le impune
ocupantului acestuia5
6onitori$are F msura n care un post impune
ocupantului acestuia anga8area n activiti de
monitorizare pasiv7
Re$ol0are "e pro/le(e F msura n care un post
presupune procesare cognitiv n manier activ n
vederea deteciei !i prevenirii erorilor7
nc*rcarea F msura n care un post comport un nivel
ridicat de sarcini pe unitate de timp 2o ncrcare mare37
Cerin%e ,i$ice F msura n care un post impune efort
fizic ridicat din partea ocupantului acestuia7
Reponsa/ili$area 1n procesul "e pro"uc%ie F msura
n care un post impune ocupantului acestuia s detecteze
gre!elile !i erorile ec0ipamentelor, ma!inriilor !i
procedurilor 2prevenind n acest fel paguele !i
pierderile costisitoare37
Cerin%e le#ate "e stres 'i ,rustrare F msura n care un
post impune ocupantului acestuia gestionarea unor
situaii puternic ncrcate afectiv, generatoare de
frustrri, care pot facilita apariia stresului psi0ologic7
Cerin%e le#ate "e co(peten%e F msura n care un post
impune ocupantului acestuia competene foarte strict
dezvoltate 2fie c este vora despre seturi de ailiti
diverse sau foarte ine dezvoltate din punct de vedere
te0nic37
!peciali$area postului F msura n care un post impune
ailiti foarte ine dezvoltate din punct de vedere al
scopului, sarcinilor sau activitilor care treuie
e$ecutate n cadrul respectivului post.
Munca Q
implicarea
anga"a#ilor
I"enti,icarea an#a4atului cu sarcina 2:asC Identity35 msura n
care postul permite anga8atului s se identifice cu sarcinile pe care
le are de ndeplinit. Aceast caracteristic a postului poate fi
interpretat prin aceea c postul permite anga8atului s gestioneze o
sarcin de la generarea acesteia pn la finalizarea ei.
Co(ple&itatea (uncii 2Pob omple'ity35 percepia suiectiv a
anga8atului cu privire la gradul de comple$itate a muncii sale !i
gradul n care postul impune comple$itate din punct de vedere al5
deciziilor F ct de dificile sunt deciziile pe care postul le
impune7
sarcinilor F ct de dificile sunt sarcinile de lucru !i
procedurile ce treuie aplicate n respectivul loc de
munc.
8ee"/acH<ul o/%inut5 msura n care un anga8at prime!te un
feedacK 2o reacie de rspuns3 anga8at ntr-un anumit post fiind,
su forma5
feedacK-ul e$trinsec F din partea agenilor e$terni
2colegi, supervizori37
feedacK-ul intrinsec F din partea postului n sine.
A(/i#uitatea "e rol5 msura n care anga8atului i este neclar care
sunt rezultatele muncii sale sau procedurile care i sunt permise sau
care sunt a!teptate de la el5
claritatea scopurilor F claritatea privind scopurile !i
oiectivele muncii7
claritatea proceselor F claritatea !i sigurana privind
procesele muncii !i cum treuie acestea desf!urate.
!upra1nc*rcarea5 4ercepia anga8atului privind suprancrcarea
cantitativ 2mai degra dect stresul mintal !i presiunea
psi0ologic3.
Munca %i noutatea Aarietatea (uncii5 msura n care o slu8 necesit efectuarea
unui numr diferit de sarcini !i presupune ntmpinarea unor
circumstane e$cepionale care necesit fle$iilitate5
0arietatea e0eni(entelorKsarcinilor F msura n care
slu8a necesit efectuarea unui numr de sarcini diferite7
0arietatea aptitu"inilor F msura n care slu8a necesit un
numr de aptitudini diferite.
Ino0area a,erent* rolului5 msura n care se cere anga8ailor s !i
fac munca n mod diferit fa de cei care fceau anterior aceea!i
munc sau fa de alii care fac aceea!i munc n cadrul
organizaiei.
Rutini$areaK,or(ali$area (uncii5 msura n care munca este
descris de reguli !i regulamente formale !i informale, devenind
astfel repetitiv, plictisitoare !i rutinier5
rutini$area (uncii F msura n care munca este rutin
!i este mereu aceea!i7
,or(ali$area F msura n care munca este descris de
documente formale 2manuale, descrieri, organigrame,
etc.37
e&isten%a re#ulilor la lucru F msura n care activitile
de serviciu sunt descrise de reguli, nu neaprat formale7
%inerea e0i"en%elor la (unc* F msura n care munca
necesit interaciune cu evidene formale 2pstrare,
cutare, citire37
auto(ati$area (uncii F msura n care activitile
acestei slu8e sunt automatizate sau asistate de instalaii
automate7
(onotonia su/iecti0* F percepia suiectiv a
anga8ailor privind monotonia !i repetitivitatea muncii.
Munca %i
dezvoltarea
personal
Acor"area "e putere i responsa/ilitate la (unc*
21mpo3erment35 este definit ca fiind motivaia intrinsec rezultat
din rolul avut de un anga8at7 uneori termenul este utilizat i pentru a
desemna ac iunea prin care facem un anga8at s simt c i se acord
putere i responsailitate. De principiu con ine urmtoarele cinci
aspecte perceptive5
se(ni,ica ie F sentimentul suiectiv privind faptul c
munca unei persoane este plin de neles, comparativ cu
propriile valori7 implic o potrivire ntre cerinele rolului
la serviciu !i credinele, valorile !i comportamentele
unei persoane7
co(peten%* F credina n capacitatea unei persoane de a
presta activitatea cu aptitudine n mod analog cu
e$celen profesional !i eficacitate personal7
auto"eter(inare F reflect autonomia asupra iniiativei
!i continuarea proceselor de munc !i luarea deciziilor
privind metodele, ritmul !i efortul de lucru7
i(pact F gradul n care o persoan poate influena
rezultatele strategice, administrative sau operaionale la
serviciu7
li/ertatea "eci$iilor "e (unc* F gradul n care
anga8atul poate lua proprile decizii la serviciu, n ceea ce
prive!te resursele, procedurile !i aptitudinile5
o li/ertatea 1n utili$area aptitu"inilor F gradul n
care un anga8at poate lua propriile decizii privind
aptitudinile ce urmeaz a fi utilizate n anumite
circumstane7
o autoritatea "eci$iilor F gradul n care anga8atul
are destul putere de decizie, astfel nct aceste
decizii sunt recunoscute !i acceptate de ctre cei
crora li se aplic.
E&perien%ele "e "e$0oltareK'anse "e cre'tere5 /$perienele
formale !i informale de dezvoltare pe care munca le permite
anga8ailor F msura n care organizaia face investiii discreionare
n instruirea !i dezvoltarea formal !i informal a unui anga8at5
ca"rul "e "e$0oltare ,or(al F msura n care o munc
are un cadru de dezvoltare formal, descrieri clare privind
instruirea !i atelierele etc.7
'anse in,or(ale F msura n care o munc are !anse
informale de cre!tere !i dezvoltare7
'anse "e cre'tere li(itate F msura n care anga8atul
percepe slu8a sa ca avnd !anse de cre!tere limitate7
pro(o0area F msura n care promovarea este posiil
sau garantat de slu87
reali$area F msura n care o slu8 permite un
sentiment de realizare personal !i de ndeplinire a
sarcinilor.
Munca %i aspectele
sociale D
interac iunea cu
al ii
Autono(ia (uncii5 msura n care anga8atul este autonom !i
independent n prestarea muncii sale.
Inter"epen"en%a acti0it*%ilor5 msura n care oamenii care
presteaz o munc treuie s se azeze pe alii sau s colaoreze
pentru a-!i finaliza munca5
inter"epen"en%a reciproc* "intre acti0it*%i - msura
n care oamenii care fac o munc treuie s se azeze pe
sau s colaoreze cu alte departamente pentru a-!i
finaliza munca7
in"epen"en%a an#a4a%ilor ,a%* "e cole#i - msura n
care oamenii care efectueaz o activitate treuie s se
azeze pe alii sau s colaoreze pentru a-!i finaliza
munca.
Interac%iunea social* la ser0iciu5 msura n care munca i permite
anga8atului s Interacioneze social5
interac%iunea cu clien%ii F msura n care anga8atul
interacioneaz cu clienii7
interac%iunea cu cole#ii F msura n care anga8atul
interacioneaz cu colegii 2colegi, supervizori,
suordonai3.
!pri4inul social F include su-scale care descriu spri8inul pe care
anga8atul l percepe din parte colegilor, supervizorului, soieMsoului
!i familieiMprietenilor si7 descrie msura n care toi ace!tia fac
eforturi semnificative pentru a a8uta un anga8at, sunt gata s stea de
vor cu el, sunt gata s-i asculte prolemele personale i s-i ofere
spri8in5
spri4inul e(o%ional F msura n care celelalte persoane
de la locul de munc sau de acas sunt gata s stea de
vor cu anga8atul !i s-i asculte proleme personale7
spri4inul ,i$ic F msura n care celelalte persoane de la
locul de munc sau de acas acord a8utor fizic n
realizarea muncii.
2- 6o"elul cerin elor i resurselor postului = Job Demands-Job Resources>
Modelul Pob
Demands/Pob
(esources
,odelul cerin elor i resurselor postului 2 Pob Demands/Pob
(esources3 a fost ini ial propus de Demerouti, AaKKer, 1ac0reiner,
? #c0aufeli 2%.."3 i e$tins i particularizat apoi de diver i autori
2de e$emplu AaKKer, Demerouti, ? /uCema, %..(3. ,odelul este
unul din modelele dominante n n elegerea actual a stresului
ocupa ional, ns de principiu este un model care are ca intrri
caracteristicile postului. ,odelul mparte caracteristicile postului n
caracteristici negative, care sunt etic0etate drept <cerin e<
2demands3 i caracteristici pozitive, care sunt etic0etate drept
<resurse< 2resources3.
erin ele i
resursele
<Cerin ele< sunt acele caracteristici care pun presiune asupra
anga8atului, cerndu-i acestuia s investeasc energie personal n
gestionarea lor. <Desursele< sunt acele caracteristici care i vin n
a8utor anga8atului i l a8ut n rezolvarea sarcinilor i n gestionarea
<cerin elor<.
1fectul moderator
al caracteristicilor
personale
,odelul mai prescrie apoi un efect moderator al caracteristicilor
individuale, cum ar fi caracteristici cognitive sau de personalitate5
acelea i <cerin e< sunt percepute drept mai to$ice de persoane cu
anumite caracteristici personale dect de persoane cu alte
caracteristici personale. De e$emplu, o persoan con tiincioas
poate percepe o <cerin < precum amiguitatea de rol ntr-un mod
mai to$ic dect o persoan necon tiincioas. Caracteristicile
personale sunt importante i n recrutarea corect a <resurselor< F
de e$emplu o persoan e$travert va eneficia mai mult de pe urma
interac iunii sociale de la locul de munc dect o persoan
introvert.
(ezultate ale
modelului
Bn fine, modelul prescrie faptul c <cerin ele< negestionate duc la
epuizare 2burnout3, iar <resursele< ine gestionate duc la
anga8ament pozitiv 2engagement3. Amele acestea au impact asupra
individului i asupra organiza iei. 1u vom insista n acest capitol
mai mult asupra acestui model, cci scopul pentru care l utilizm
este mai degra n elegerea corect a caracteristicilor postului ca
fiind <pozitive< sau <negative<.
aracterul
fluctuant al
caracteristicilor
postului ca
)cerin e) sau
)resurse)
9 ultim remarc este faptul c, de vreme ce caracteristicile
postului sunt realit i perceptuale, adic sunt percepute ca atare de
ocupantului postului, aceea i caracteristic oiectov poate fi
perceput de persoane diferite, n conte$te diferite, drept <cerin <
sau drept <resurs<. Bn cazul unora dintre caracteristici acest lucru
nu e posiil F ele au ntotdeauna un loc clar5 de e$emplu feedacK-
ul intrinsec, adic gradul n care munca ns i i d de n eles
anga8atului dac se descurc sau nu ine, este o <resurs<, iar
ncrcarea sau supra-ncrcarea cu munc este ntotdeauna o
<cerin <. Dar alte carcateristici sunt mai volatile, de e$emplu
formalizarea muncii, adic gradul n care munca este descris de
documente formale 2manuale, descrieri, organigrame, etc.3 i n
care e$ist proceduri e$plicite pentru fiecare sarcin, poate fi o
<cerin < pentru anumite persoane sau o <resurs< pentru alte
persoane. Aceast variailitate se poate face de asemenea n func ie
de conte$tul i natura muncii.
O reprezentare
vizual a
modelului PD(
O alt
reprezentare
vizual a
modelului PD(
oncluzie #e poate oserva n figurile de mai sus c terminologia cu privire la
rezultatele modelului difer u or5 burnoutDstrain pentru
consecin ele negative, respectiv motivareDanga"ament pentru cele
pozitive. 4rincipiile sunt ns acelea i.
2. !cala Fo/ De(an"s<Resources
=FDR!; Fo/ De(an"s<Resources !caleL FacHson I Rot:(ann; )99.>
Scala PD(S #cala RDD# a fost dezvoltat de RacKson ? Dot0mann 2%..(3. #cala
are '% de itemi, care se grupeaz n ( scale, anume5 spri8inul
organiza ional 2< organisational support<3, oportunit ile de cre tere
2<gro3th opportunities<3, avansarea 2<advancement<3,
suprancrcarea 2<overload<3 i insecuritatea slu8ei 2< "ob
insecurity<3.
Spri"inul
organiza ional
!pri4inul or#ani$a ional ine de rela iile sociale la locul de
munc, de e$emplu de rela iile cu superiorul direct, rela iile
cu restul colegilor, gradul n care ocupantul postului se
poate aza pe i cere a8utor de la aceste persoane etc. De
asemenea, aceast scal evalueaz i comunicarea n
organiza ie, e$isten a unui volum suficient de informa ii etc.
Oportunit ile de
cre tere
Oportunit* ile "e cre tere in de e$isten a unui grad
suficient de varietate, de e$isten a oportunit ilor de nv are
i de independen a propriilor ac iuni i decizii n munc.
Avansarea A0ansarea ine de oportunitatea de a merge nainte n
munc i carier i include remunera ia, formarea
2trainingul3 i oportunit ile de carier.
Supra&ncrcarea !upra1nc*rcarea se refer la volumul de munc, printre
altele la ncrcarea cognitiv i emo ional.
Insecuritatea
slu"bei
Insecuritatea slu4/ei se refer la sentimentele de
insecuritate care in nu doar de slu8a actual, ci care in de
asemenea de rolul avut n organiza ie 2func ia actual3 i de
proailitatea de a rmne anga8at23 pe viitor.
22 C:estionarul pri0in" E&perien ele i E0aluarea 6uncii
=MEAC; Muestionnaire on t:e E&perience an" Assess(ent o, CorHL Ael":o0en I 6ei4(an;
177->
Descrierea R1AM C0estionarul privind /$perien ele i /valuarea ,uncii
2N/AX, Nuestionnaire on t0e /$perience and Assessment of
XorK3 a fost dezvoltat de Ield0oven ? ,ei8man 2"--'3 pentru a
msura un numr mare de caracteristici care au poten ialul de a fi
descriptive pentru un post anume. N/AX este unul din
c0estionarele cele mai utilizate n cercetareea contemporan asupra
caracteristicilor muncii.
Descrierea
itemilor
C0estionarul este relativ lung i cuprinde %&. de itemi, organiza i
pe &. de categorii. #corarea fiecrui item depinde de categoria din
care face parte i variaz de la di0otomia Da-1u, la scale de
frecven de ' pa i i c0iar diferen iatori ipolari pe o scal cu (
trepte.
CAPITOLUL 3
!TRE!UL OCUPAIONAL
1
Bn general, constructul de stres ocupaional s-a concentrat pe convingerea c
e$punerea prelungit a individului la condiii neplcute, n cadrul slu8ei,
conduce la afeciuni fizice !iMsau psi0ice. Bn ceea ce prive!te definiia
conceptului, apar dificulti ma8ore, n special datorit faptului c definiiile
date fenomenului nu reu!esc s surprind caracteristica tranzacional a
acestui proces. 4rincipiul acestei caracteristici individuale este acela c
stresul nu rezid e$clusiv n individ, dar nici e$clusiv n mediu !i situaie, ci
fenomenologia stresului se manifest ca o interaciune dintre aceste dou
faete7 interaciunea !i compararea celor dou faete este cea care este
evaluat ca fiind att de solicitant nct s amenine sntatea fizic sau
psi0ologic 2DeCe, "--%3. Constructul de stres ocupaional are n
contemporaneitate !i valene noi5 el este opus unei stri deziraile, numite
unstare psi0ologic 2psEc0ological Celleing3 !i este integrat astfel n
zone mai largi !i mai strategice, cum ar fi calitatea vieii sau
responsailitatea corporatist.
Cuprinsul acestui capitol
1
". ,odele e$plicative clasice ale stresului ocupaional
%. ,odele tranzacionale ale stresului ocupa ional
&. Dou mari modele tranzacionale
'. Copingul ca proces
(. #tres !i personalitate. 4atternul comportamental de tip A
). C0estionarul XaEs of Coping 2PolKman ? @azarus, "-+(3
31 6o"ele e&plicati0e clasice ale stresului ocupa%ional
Modelul fiziologic al
lui Selye
6o"elul ,i$iolo#ic ,odelul fiziologic nseamn introducerea, n !tiin, a
conceptului de stres. >ans #elEe, considerat prin de8a clasica formul,
=printele< conceptului modern de stres, a pornit de la sindromul de =a fi
olnav< 2#elEe, "-&)3, cercetnd rspunsul stereotip al organismului la o
pla8 larg de stimuli c0imici, iologici sau fizici 2Jlin, %..)3. 4entru a
descrie acest fenomen, #elEe a folosit termenul de =stress<, preluat din
inginerie, care desemneaz for#a care cauzeaz deformarea corpurilor.
Conectat de acest termen, cuvntul =strain< desemneaz, tot n inginerie,
manifestarea stresului asupra unui corp, sau deformarea materialului supus
unei presiuni. Bn psi0ologie, cei termenii de =stress< !i =strain< au fost
folosii destul de confuz !i cu multe dezacorduri ntre cercettori 2@e Pevre
et al., %..&3, fiind general acceptat la ora actual c =strain< desemneaz
mai degra presiunea dect reacia propriu-zis.
Defini ia original a
stresului
Bntr-una dintre ultimele sale scrieri, #elEe 2"-+%3, define!te stresul ca fiind
=rezultatul ne/specific al oricrui tip de solicitare impus unui corp$ fie c
efectul este mental sau somatic). #u aceast form, stresul capt o
accepiune iologic !i este descris su numele de sindrom general de
adaptare 0S>A2$ cu cele trei faze5 reacia de alarm, stadiul de rezisten#,
stadiul de epuizare. #elEe vede omul ca pe o ma!in care, prin folosin, se
uzeaz, somnul !i odi0na nefiindu-i suficiente pentru o recuperare complet
dup e$punerea la stres. Bns, continundu-!i cercetrile, el descoper c
stresul implic, pe lng uzur, !i adaptare sau stimulare, de aceea face
distincie introducnd termenii de eustres !i distres.
1ustres i distres Amii termeni sunt susumai celui de stres, dar sunt diferii ntre ei5
vorbim de distres atunci cAnd solicitarea asupra unui corp 2fiziologic sau
psi0ologic3 &i dep%e%te capacitatea de a produce energie pentru a/%i
men#ine homeostazia. Deci amploarea stimulului este fundamental n
concepia iniial a lui #elEe, iar distres poate s apar atunci cAnd
solicitarea este prea sczut7 afirmaia este susinut !i de cercetri
ulterioare ale !colii suedeze de psi0ofiziologie care introduc termenul de
stres de susolicitare 2@underg, "-+.7 Ursin, "-+'7 Aan, "--*3. Bn
consecin, vorim de eustres atunci cnd cantitatea de stres se situeaz ntre
=prea mult< !i =prea pu#in<, un fel de optimum de solicitare. Aceast
concepie are la az @egea TerKes-Dodson 2"-.+3, care descrie relaia
dintre stresMsolicitare !i performan ca o cur cu forma unui * &ntors$
adic mai sus sau mai "os de un optimum de solicitare$ performan#a
individului va tinde s scad.
Eimitri ale
modelului simplist al
lui Selye
Aceast lege a produs tentaia aplicrii ei fr prea mult discernmnt n
practicile managerilor, care au nceput s 0otrasc ei n!i!i ce cantitate de
stres este enefic pentru suordonai. #elEe nsu!i va face unele clarificri,
n "-+*, legate de modul n care treuie nele!i termenii de eustres !i distres
n lumina legii TerKes-Dodson, concluzionnd c numai individul aflat su
influena stresorului va decide dac presiunea resimit este eustres sau
distres.
ritici aduse ,odelul fiziologic iniial propus de prestigiosul cercettor a primit, pe lng
modelului lui Selye laudele meritate, !i numeroase critici, iar astzi este considerat dep!it.
1oile date ale neuroendocrinologiei au demonstrat c rspunsul la stres nu
poate fi nespecific, adic nedifereniat, ci c este modulat att de factorii
personali ct !i de cei situaionali. ,odelul este u!or simplist avnd n
vedere solicitrile la care treuie s fac fa omul modern7 modelul lui
#elEe este aplicail mai ales condiiilor de via primitiv, caracterizate de
lupt fizic pentru e$isten. Bn plus, modelul a fost e$trapolat oarecum
e$agerat de la ni!te cercetri fcute pe animale, prin utilizarea doar a
stresorilor fizici !i c0imici, pe cnd la oameni predomin cei psi0ici, iar
rolul personalitii ca factor moderator a fost aproape ignorat 2Aan, "--*3.
Modelul cauzal al
stresului
6o"elul cau$al. Conform unei viziuni e0avioriste, stresul ar fi o condiie a
mediului 2>olmes ? David, "-+-3. ;eoria este ngloat ntr-un model
cauzal, ingineresc, care trateaz, prin analogie cu domeniul te0nic,
interaciunea om-mediu drept o relaie stimul-rspuns, unilateral. Bn aceste
situaii, n mediul individului 2fizic, social !i psi0ic3, e$ist o serie de factori
de stres care au fiecare potenialul lor agresiv !i nociv asupra strii de ine a
persoanei supus aciunii lor. #-a mers c0iar pn la alctuirea un clasament
cu evenimente critice de via, n funcie de potenialul lor de agresivitate
fa de individ7 c0estionarul celeru rezultat din aceast cercetare este #D/,
#cala /venimentelor Decente, a lui >olmes ? Da0e 2"-)*3, n care sunt
incluse de la evenimente grave, precum moartea partenerului de via, pn
la situaii aparent puin semnificative 2de e$emplu concediul3, toate avnd
un potenial stresant datorit sc0imrii pe care o determin n viaa
individului.
7aria iuni ale
modelului cauzal
,odelul cauzal al stresului ocupaional se remarc n mod special prin dou
teorii foarte influente, anume ;eoria 4otrivirii 4ersoan-,ediu !i ,odelul
#olicitare-Control.
Modelul )Person/
1nvironment 9it) al
stresului
Teoria Potri0irii Persoan*<6e"iu 2Person/1nvironment 9it$ P/1 9it3
2Prenc0 ? Caplan, "-*%7 Prenc0, Caplan ? >arrison, "-+%3 este un cadru
conceptual foarte influent !i larg acceptat pentru studierea stresului
ocupaional. Conform acestei teorii, stresul !i tensiunea la locul de munc
sunt atriuite interaciunii individului cu mediul su de lucru. #tresul
ocupaional rezult din incompatiilitatea dintre persoan !i mediu, care
conduce la tensiune psi0ologic !i tulurri psi0ice generate de stres 2Prenc0
et al., "-+%3. #tudierea stresului ocupaional fundamentat pe ;eoria
4otrivirii 4ersoan-,ediu a acoperit n timp o multitudine de teme,
concentrndu-se printre altele pe caracteristicile locului de munc,
caracteristicile organizaionale, satisfacia muncii, deprinderile anga8atului,
diferenele individuale n ceea ce prive!te atitudinile !i trsturile de
personalitate, precum !i starea de. Conceptele specifice izvorte din ;eoria
4otrivirii 4ersoan ,ediu, cum sunt amiguitatea de rol !i conflictul de rol,
au fost investigate n numeroase studii !i pe numeroase ocupaii.
Modelul )Demand
ontrol) al stresului
6o"elul !olicitare<Control 2Demand ontrol model3 al lui QaraseK 2"-*-3
se concentreaz asupra interaciunilor dintre solicitrile sau presiunile
oiective ale mediului de lucru !i liertatea decizional a anga8atului n
ndeplinirea sarcinilor sale la locul de munc 2QaraseK ? ;0eorell, "--.3.
Dezultatele cercetrilor ntreprinse n aceast paradigm au artat c o
cominaie ntre solicitri ridicate !i control sczut contriuie la apariia
tensiunii psi0ologice, la o productivitate sczut !i la un risc mai ridicat de a
dezvolta proleme de sntate.
Eimitri ale
modelului cauzal
Bn lumina ultimelor teorii !i modele e$plicative ale stresului, este evident c
modelul cauzal sufer de numeroase limite, printre care enumerm5 faptul c
este unilateral, pe cnd relaia dintre sursa de stres !i simptomatologie s-a
dovedit a fi idirecional7 faptul c ignor sau minimizeaz nepermis
diferenele interindividuale n reacia la stres, mai ales cnd este vora de
alte surse de stres dect cele cu semnificaii e$treme !i comune pentru toat
lumea5 catastrofe, moartea unei fiine dragi etc. Bn plus, !i aceasta este o
critic a ns!i fundamentului acestui model, el plec de la premisa c
sc0imarea n sine, survenit n viaa unei persoane, este stresant prin ea
ns!i, indiferent de valena ei pozitiv sau negativ, ceea ce este fals n
numeroase situaii.
Meritele modelului
cauzal
;otu!i, modelul cauzal are meritul de a fi organizat una dintre laturile
mecanismului de producere a stresului, !i anume sursele generatoare.
1umeroase tipologii au fost puse la punct, cu controversele de rigoare. Bn
plus, lucru deloc de negli8at, acest model a reu!it s demonstreze 2c0iar dac
mai degra prin criticii si3 c, de!i ca intensitate sunt considerate stresori
minori, prin frecvena !i cronicitatea lor, presiunile zilnice coreleaz mai
semnificativ cu simptomatologia somatic !i psi0ic dect evenimentele de
via radicale 2Aan, "--*3.
3) 6o"ele tran$ac%ionale ale stresului ocupa ional
Modelul
tranzac ional al
stresului
Cea mai modern teorie e$plicativ asupra stresului rmne cea
tranzacional, care este o teorie cognitiv !i a crei apariie n
literatura de specialitate a fost marcat de pulicarea crii lui D. #.
@azarus, Psychological stress and the coping process 2"-))3.
Ulterior, la definirea !i finisarea acestei teorii au contriuit
numeroase alte studii 2,cJrat0, "-*., Cocs, "-*+, Qaplan, "-+&,
@azarus !i PolKman, "-+'3, care au impus patru concepte eseniale
n nelegerea stresului 5 ". interaciunea, sau tranzacia, %. sistemul
cognitiv, &. evaluarea !i '. copingul.
Avanta"ele
modelului
tranzac ional fa
de alte modele
Conform lui #pielerger 2"---3, ;eoria 4otrivirii 4ersoan-,ediu !i
,odelul #olicitare-Control se concentreaz n primul rnd asupra
solicitrilor generale ale unui loc de munc, a capacitilor !i
aptitudinilor anga8atului. Aceste modele acord mai puin atenie
modului de interaciune dintre presiunile specifice ale locului de
munc, diferenele individuale de personalitate !i resursele de coping
pe care anga8aii le au !i care pot influena reaciile lor emoionale.
@azarus 2"--"3 ia n considerare aceste diferene, conceptualiznd
stresul ocupaional ca pe un proces care presupune o tranzacie ntre
individ !i mediul su de lucru. Autorul face distincia ntre condiiile
stresante antecedente 2=factorii de stres<3, maniera n care sunt
acestea evaluate la nivel cognitiv de ctre o anumit persoan
2=ameninare<3 !i resursele de gestionare 2coping3 ale individului.
Deaciile emoionale apar atunci cnd un factor de stres este
perceput ca o ameninare, iar persoana n cauz nu are resursele
necesare pentru a gestiona eficient aceast situaie.
onstructe noi
introduse
;eoria cognitiv a stresului psi0ologic a fost numit tranzacional
pentru c persoana !i mediul sunt vzute ca fiind ntr-o relaie
dinamic, mutual, idirecional. #tresul este conceptualizat ca o
relaie ntre persoan !i mediu, care este perceput de acea persoan
ca solicitndu-i sau c0iar dep!indu-i resursele !i punndu-i n
pericol starea sa de ine. Bn cadrul teoriei, dou procese sunt vzute
ca mediatori critici ai relaiei de stres persoan-mediu !i ai efectelor
care rezult de aici5 este vora de e0aluarea co#niti0* !i de copin#.
Secven a
evalurii
cognitive a
stresorului
/valuarea cognitiv este procesul prin care persoana apreciaz dac
o situaie dat din mediu este relevant pentru inele su, !i dac da,
n ce fel. /$ist dou feluri de evaluare cognitiv5 primar !i
secundar.
1valuarea
primar
E0aluarea pri(ar* Bn evaluarea primar, persoana apreciaz dac
situaia cu care se confrunt prezint vreun fel de miz, de
importan pentru sine. De e$emplu, =#ituaia va aduce un eneficiu
pentru stima de sine sau o va afecta ntr-un sens negativL<, sau
=#tarea de sntate !i confortul afectiv al unei fiine dragi sunt puse
n pericolL<. Aineneles, modul n care indivizii interpreteaz
semnificaia unui anumit conte$t depinde de o serie de factori,
precum cei individuali 2valori, motive, scopuri, credine despre sine
!i despre lume, structuri sau trsturi de personalitate3, sau cei
situaionali 2noutatea, predictiilitatea, caracterul controlail, factori
temporali, amiguitatea etc.3.
1valuarea
secundar
E0aluarea secun"ar* Bn evaluarea secundar, persoana apreciaz
dac poate face ceva, !i care ar fi posiilele strategii de rspuns,
pentru a nvinge sau a preveni ameninarea sau pentru a-!i ameliora
!ansele de a oine un eneficiu din acea situaie. #unt evaluate
diferite variante de a reaciona, precum determinarea unei sc0imri
printr-o aciune direct, acceptarea situaiei, cutarea unor informaii
suplimentare, sau ainerea de la lua o decizie pripit, impulsiv.
;oate aceste variante de rspuns poart denumirea de copin#.
3+ Dou* (ari (o"ele tran$ac%ionale
Alternative ale
modelului
tranzac ional
Dou tipuri de modele au fost n genere utilizate pentru a descrie
procesele prin care anumite aspecte ale slu8ei ar putea conduce la
presiuni psi0ologice !i la stres perceput de anga8ai.
:ranzac#ia prin
intermediul
resurselor
personale
Tran$ac%ia prin inter(e"iul resurselor personale Un prim model
se concentreaz asupra potrivirii dintre, pe de o parte, stresori 2cum
ar fi, cerinele !i rigorile slu8ei3 !i, pe de alt parte, resursele de
coping ale anga8atului 2cum ar fi, de e$emplu, cuno!tinele,
deprinderile, aptitudinile !i preferinele anga8atului3 2Janster ?
#c0auroeK, "--"3. #tresorii sunt definii ca fiind acele aspecte ale
slu8ei care produc presiuni e$cesive !i nedorite asupra individului.
/valuarea pozitiv sau negativ a stresorilor de ctre anga8ai,
afecteaz, desigur, felul n care ace!tia din urm funcioneaz.
:ranzac#ia prin
intermediul
mecanismelor
puse la dispozi#ie
chiar de slu"b
Tran$ac%ia prin inter(e"iul (ecanis(elor puse la "ispo$i%ie
c:iar "e slu4/* Un al doilea model se concentreaz pe relaia dintre
cerinele slu8ei !i controlul avut de anga8at asupra diferitelor
aspecte ale slu8ei 2QaraseK, "-*-3. Acest model stipuleaz faptul
c, atunci cnd cerinele 2presiunile3 psi0ologice ale slu8ei sunt
mari !i controlul e$ercitat de anga8at asupra slu8ei sale 2ca de
e$emplu controlul asupra resurselor, a timingului, a procedurilor sau
a efectelor muncii sale3 este sczut, individul respectiv va resimi
presiune !i sentimente mai degra negative, care vor conduce la o
stare general de ine sczut ca intensitate !i de asemenea la o stare
de sntate precar. Dac, dimpotriv, att cerinele ct !i controlul
sunt ine conturate, individul resectiv va resimi o motivaie mrit
!i, n consecin, va avea performane superioare.
erin ele slu"bei
ca variabil
important
9 ipotez ma8or a acestui model este aceea c cerinele nalte ale
sluei genereaz n anga8at o stare de e$citaie fizic !i nervoas,
care ar fi n mod normal concentrat spre reacii de coping, de
e$emplu ncercarea de modificare a programului sau ncercarea de
modificare a procedurilor de lucru. Dac respectivului anga8at nu i
se permite suficient control pentru a putea implementa aceste
modificri care i-ar reduce stresul, impactul fizic !i mental al strii
sale de e$citaie este ma$imizat. A!adar, n acest model presiunile
sunt moderate n efectele lor de resursele de coping ale indivizilor,
care resurse se grupeaz n cea mai mare parte asupra gradului n
care slu8a i permite anga8atului respectiv controlul diferitelor sale
aspecte. Bn ultim instan, concluzia este c anumite aspecte ale
slu8ei, cum ar fi n primul rnd controlul anga8atului asupra
diferitelor aspecte ale acesteia, pot s apere 2=uffer<3 individul
mpotriva efectelor negative ale unor cerine !i rigori nalte 2Daniels
? JuppE, "--'3.
Avata"ele celui
de/al doilea
model
tranzac ional
Acest al doilea model tranzacional are calitatea de a putea integra
modelului fiziologic propus de >ans #elEe !i factorii socioiologici.
Astfel, teoria lui >enrE ? #tep0ans 2"-**3 care, pe aza unor studii
fcute pe roztoare !i maimue, au descoperit rspunsuri endocrine
diferite n funcie de statutul animaleleor n grupul de apartenen
2dominant sau suordonat3, poate fi la un nivel ceva mai mare de
generalizare, integrat modelului tranzacional al lui QaraseK 2"-*-3.
Dezultatele studiilor lui >enrE ? #tep0ans 2"-**3 au primit
confirmri !i nuanri !i pe suieci umani, aprnd astfel termenul
de nea8utorare nvat, ori de atitudine de supunere datorat
percepiei lipsei controlului 2Aan, "--*3.
7ariabile
moderatoare &n
manifestarea
stresului
Amele modele discutate aici indic faptul c anumite variaile,
precum spri8inul social din partea !efului direct !i a colegilor, ar
putea reduce impactul negativ al stresorilor asupra strii psi0ologice
a individului. #pri8inul social este definit ca fiind acel tip de flu$ de
comunicare dintre indivizi, care presupune nu doar informare !i
a8utor instrumental, ci !i implicare emoional, gri8 !i cldur
afectiv 2IisCesvaran, #anc0ez ? Pis0er, "---3. Dac spri8inul
social este o trstur individual ori una care ine de mediul muncii
!i este intrinsec organizaiei, este o tem deztut nc, ceea ce
face ca variaila =spri8in social<, c0iar dac este evident un
moderator al efectelor negative ale stresului, s nu poat fi atriuit
univoc n primul sau n al doilea model.
3- Copin#ul ca proces
Defini ia
copingului
Copingul este definit de @azarus 2"-+', p. "'"3 ca fiind =eforturi
cognitive sau comportamentale aflate ntr-o permanent dinamic,
fcute cu scopul de a gestiona solicitrile specifice, interne sau
e$terne, care sunt percepute ca ameninnd sau dep!ind resursele
persoanei<. Autorul teoriei tranzacionale a dorit s se delimiteze de
aordrile tradiionale asupra copingului, fcnd unele precizri !i
ncercnd s medieze ntre unele controverse.
Proces$ nu
trstur
,ai nti, copingul este vzut mai degra ca proces dect ca
trstur7 n acest sens este relevant cercetarea lui #nEder !i 4ulvers
2%.."3, care, de!i are marea lips c autorii iau n calcul doar cele
dou mari ci de coping 2aordarea direct !i evitarea3, descrie totu!i
strategiile, raionamentele !i emoiile pe care o persoan le pune n
practic sau le resimte n confruntarea cu stresul, precum !i felul n
care aceast fenomenologie se manifest.
oping i
mecanisme
defensive
Bn al doilea rnd, se face o distincie ntre coping !i mecanismele
defensive ale eului 2pentru a folosi denumirea psi0analitic3. Aan
2"--+3 realizeaz un tael metaanalitic cu diferenele care e$ist
ntre cele dou forme de confruntare cu situaiile dificile5 putem,
spune c mecanismele de coping sunt procese con!tiente !i
sucon!tiente, permit confruntarea cu realitatea, sunt orientate spre
prezent !i viitor, permit e$primarea afectiv !i preced sau succed
reacia la stres7 sau putem accepta c mecanismele defensive sunt
procese incon!tiente, distorsioneaz realitatea, sunt orientate spre
trecut, loc0eaz e$primarea afectiv !i sunt procese post-afective.
,ediind ntre cele dou poziii, @azarus ? PolKman 2"-+'3 afirm
c mecanismele de coping sunt procese con!tiente doar n msura n
care au fost de puine ori pn n acel moment folosite, pe cnd
e$ersarea lor ndelungat poate duce la instalarea unui oarecare
automatism sau c0iar la formarea unui stil preferen#ial de coping.
oping ca
gestionare$ nu
rezolvare
Bn al treilea rnd, termenul folosit pentru a desemna scopul
copingului este =manage< 2a adminstra, a gestiona3 !i nu =mastery<
2stpnire, art, pricepere37 de aceea copingul include a minimiza, e
evita, a tolera !i a accepta condiiile de stres, ca ncercare de a lua n
stpnire mediul.
oping vs+
efectele
copingului
Bn al patrulea rnd, autorii teoriei tranzacionale accentueaz faptul
c nu treuie confundat copingul cu efectele sale7 copingul nseamn
efort de a gestiona, incluznd aici tot ceea ce persoana face sau
gnde!te, indiferent de ct de ine sau ru merg lucrurile. Aceasta
nseamn c =nici o strategie nu este considerat$ &n sine$ mai bun
decAt altele S+++T caracterul bun$ eficacitatea %i potrivirea unei
strategii sunt determinate numai de ctre efectele ei &n situa#ia dat
%i de consecin#ele ei pe termen lung< 2@azarus ? PolKman, "-+', p.
"&'3.
3. !tres 'i personalitate Patternul co(porta(ental "e tip A
oping i
personalitate
Bnc nu e$ist o opinie ferm !i un acord stail ntre cercettorii din
domeniu asupra controversei dac putem considera copingul drept un stil
stail de reacie personal, n con8uncturi stresante diferite, sau factorii
complec!i care interacioneaz situaional fac imposiil predicia asupra
crei strategii de coping o va utiliza un individ. PolKman, @azarus, Jruen ?
De@ongis 2"-+)3 pleac de la prezumia c procesele de coping prezint
mcar o stailitate moderat de-a lungul diverselor situaii !i astfel, pe
termen lung, influeneaz efectele adaptative.
Personalitatea de tip
A
Istoric vorind, ncercrile de a lega stresul de personalitate dateaz de la
8umtatea secolului trecut, !i sunt legate de numele lui Priedman ?
Dosenman 2"-(-37 ace!tia au remarcat cteva similariti n comportamentul
pacienilor lor, toi diagnosticai cu afeciuni coronariene grave. ;oi ace!ti
pacieni prezentau un sim al urgenei, nerdare !i o conduit agresiv.
Cercetrile ulterioare au furnizat suportul empiric necesar pentru definirea a
ceea ce Priedman ? Dosenman 2"-(-3 au numit iniial =personalitate de tip
A<, adic =o strduin# cronic %i necontenit de a realiza din ce &n ce mai
multe &n din ce &n ce mai pu#in timp$ %i$ dac este necesar pentru aceasta$ &n
ciuda obstacolelor pe care le opun lucrurile sau alte persoane< 2Dosenman,
"-*', cf. @azarus et al., "-+', p."%%3.
:ip de personalitate
vs+ pattern de
comportament
Cercetrile ulterioare au artat c nu este vora de un tip de personalitate, ci
mai degra de un pattern comportamental, o mi$tur a unui numr de
comportamente distincte care tind s apar mpreun5 agresivitate,
dominan, asertivitate, ncredere n sine, orientare spre realizri,
impulsivitate, nerdare, ritm rapid, con!tiina !i presiunea timpului, ordine,
alert permanent, nivel nalt de activism, ostilitate agresiv n timpul
ndeplinirii unei sarcini, tendina de a e$perimenta mai multe conflicte de
via. ;oate acestea se regsesc ntr-o vocaie motivaional puternic,
tensiune !i ailiti sczute de rela$are n afara mediului ocupaional, negare
a ooselii, simptome !i oal, urmrirea insistent a performanei,
iritailitate la frustrri, dificultatea de a se comuta de la realizarea unei
sarcini, resimirea mai acut a stresului, dar !i a satisfaciilor. Denumirea
acceptat la ora actual pentru acest concept este a!adar aceea de =:ype A
4ehavior Pattern< 2;AA43 sau =Comportament de tip A< 2C;A3.
1fectele ale :A4P Interesul crescut pentru acest tip de comportament este 8ustificat evident de
miza sa5 studiile au artat c este legat de producerea olii coronariene,
factor de moriditate !i de mortalitate important n rndul populaiei active.
Unul dintre teoreticienii de marc ai C;A, Jlass 2"-**3, sugereaz c
aceast constelaie psi0ologic declan!eaz un mecanism psi0ofiziologic cu
o puternic susinere emoional, cu efect direct asupra strii de sntate dar
!i a funcionrii morale, sociale !i la locul de munc al individului.
:A4P e un construct
multidimensional
C;A este un construct multidimensional, care cuprinde trei concepte
interrelaionate5 un set de credine despre sine !i despre lume7 un set de
valori care converg spre un nucleu motivaional 2a munci din greu, dorina
de realizare etc.37 !i un stil de via, de raportare la mediu 2competitivitate,
simul presiunii timpului etc.3. 1u treuie pierdut din vedere c aceste trei
dimensiuni sunt trei faete psi0ologice diferite ale aceluia!i fenomen care
=funcioneaz< n conte$te de via diverse 2@azarus et al., "-+'3.
1lementele :A4P /lementele atitudinal-comportamentale care constituie tipul de
comportament A sunt considerate a fi generate de factori din mediu
2Priedman !i Dosenman, "-*'3, !i din aceast perspectiv cadrul
organizaional sau ocupaional este important de studiat. #tatisticile vin s
confirme acest lucru5 de oicei, mai mult de (.: din personalul de la locul
de munc va fi clasificat ca aparinnd tipului A7 situaia este !i mai radical
la nivelele manageriale5 >oCard, Cunning0am !i Dec0nitzer 2"-*), cf.
Pletc0er, "-++3 gsesc c, dintre managerii a "% companii diferite, )": erau
de tipul A, dintre care '': prezentau tipul e$trem A".
:A4P i afec iunile
fizice
1u vom insista asupra faptului c acest gen de comportament determin o
predispoziie accentuat a individului spre oli coronariene7 aspectul, pe ct
este de grav, pe att de mult este studiat. Dezultatele au evideniat, n plus,
capacitatea acestui concept, C;A, de a diferenia semnificativ !i grupe
clinice dinafara spectrului cardiovascular5 este vora de comportamente
nocive precum fumatul 2>eEnes !i Peinlei, "-+%3, consumul de cocain
Aall et al. 2"--(3, de dificultatea de a te lsa de fumat 2Caplan et al., "-*(3
!i c0iar de cancer 2Pletc0er, "-+-3.
32 C:estionarul CaGs o, Copin# =8olH(an I La$arus; 175.>
hestionarul
Mays of oping
C0estionarul <#tiluri de coping< 2X9C, <Mays of oping<3 a fost
generat c0iar de creatorii teoriei tranzac ionale a stresului cu scopul
de a msura stiluri specifice de coping. C0estionarul e$ist su mai
multe forme. Cea mai cunoscut este forma revizuit i re-pulicat
n "-++ pentru utilizarea comercial prin ,indgarden, Inc. /$ist
ns i o form care este lier pentru utilizare, pe care ne vom
concentra aici.
Descrierea Mo Bn forma sa lier pentru utilizare, c0estionarul are )) de itemi,
msura i pe o scal de intensitate a gradului n care fiecare enun a
fost tipic pentru o situa ie stresant trit n trecutul apropiat, la
munc. Bn general completarea c0estionarului ncepe cu descrierea n
scris, n cteva paragrafe, a situa iei respective F aceasta are scopul
de a re-activa emo iile asociate cu acel eveniment, n mintea
persoanei care completeaz c0estionarul.
Scalele Mo C0estionarul X9C are un numr de + scale. Cinci dintre acestea
sunt construite n mod empiric 2au fost eviden iate de analiza
factorial3, iar alte trei sunt generate ra ional 2pe aza teoriei3. 9
descriere a scalelor urmeaz5
oping centrat pe - Coping centrat pe prolem 2<Problem/focused coping<3 F
problem define te acel stil de coping n care situa ia este nfruntat
direct prin planuri de ac iune, motiva ie superioar, mai
mult munc etc.
,ncrederea naiv
&n rezultatul
pozitiv
- Bncrederea naiv n rezultatul pozitiv 2<Mishful thinCing<3
F define te acel stil de coping n care situa ia este evitat
direct, ns emo iile negative sunt comtute prin evocarea
unor emo ii pozitive asociate cu cea mai dorit rezolvare a
prolemei
Deta are - Deta are 2< Detachment<3 F define te acel stil de coping n
care situa ia este evitat, uitat, amnat, minimalizat.
utarea
spri"inului social
- Cutarea spri8inului social 2<SeeCing social support<3 F
define te acel stil de coping n care situa ia stresant este
gestionat prin apelul la spri8inul celor dragi, al prietenilor,
colegilor sau altor persoane relevante. 4oate presupune
cererea activ de sfaturi, discu ia despre suiectul stresant
sau sau pur i simplu compania acestor persoane.
entrarea pe
aspectele pozitive
- Centrarea pe aspectele pozitive 2<9ocusing on the
positive<3 F define te acel stil de coping n care situa ia
stresant este privit ca oportunitate de cre tere i de
dezvoltare personal7 de multe ori este ocazie pentru
creativitate.
Auto/recriminare - Auto-recriminare 2<Self blame<3 F define te acel stil de
coping n care persoana afectat se cufund n autocritic i
ine mai degra de centrare pe prolem, motivele pentru
care s-a a8uns la ea i posiile promisiuni de a nu mai face
a a ceva.
(educerea
tensiunii
- Deducerea tensiunii 2<:ension reduction<3 F define te acel
stil de coping n care tensiunea este redus fr confruntarea
direct a prolemei, prin escapism5 plecarea ntr-o vacan ,
auzul de mncare, distrac ie sau diferite sustan e 2alcool,
droguri3, sau prin modalit i mai pu in nocive, cum ar fi
sportul i efortul fizic.
Izolare - Izolare 2<Ueep to self<3 F define te acel stil de coping n
care persoana afectat se izoleaz de lumea ncon8urtoare,
pstrndu- i sentimentele pentru sine i nemprt indu-le
celorlal i, evitnd n general oamenii i nee$plicndu-le
celorlal i ct de rele sunt cu adevrat lucrurile.
CAPITOLUL 5
I6PLICAREA N 6UNC
1
Implicarea n munc 2<3orC engagement<3 este unul din cele mai ve0iculate
concepte n lumea resurselor umane astzi. Conceptul este deseori utilizat
impropriu i insuficient de corect adaptat la rezonan ele lui tiin ifice. Din
punct de vedre tiin ific, conceptul este ine integrat n modele rouste de
predictori i efecte. /ste definit ca fiind o stare emo ional pozitiv,
generatoare de motiva ie, avnd trei componente importante, anume
vigoarea dedicarea i asorirea. C0estionarul UX/# 2 *trecht MorC
1ngagement Scale3 este creat special pentru a msura implicarea n munc,
n conformitate cu prescrip iile modelului su tiin ific.
Cuprinsul acestui capitol
1
". Introducere i defini ie
%. @ocul implicrii n munc n ansamlul conceptelor din sntatea
ocupa ional
&. 4redictori i consecin e pentru implicarea n munc
'. #cala Utrec0t pentru Implicarea n ,unc 2UX/#7 #c0aufeli ? AaKKer,
%..&3
51 Intro"ucere i "e,ini ie
Implicarea &n
munc este )la
mod)
Conceptul de <3orC engagement<, implicare n munc, a devenit
important n ultimii c iva ani, fiind att un suiect preferat de
studiu pentru cercettori, ct i o mod pentru practicieni. #uccesul
conceptului este dat de natura lui pozitiv, orientat ctre generare
de succes att n organiza ie ct i n individ, care l face cel pu in
mai plcut, dac nu c0iar mai eficient, dect o serie de alte
constructe utilizate n psi0ologica organiza ional, precum stress,
urnout sau altele similare, orientate mai degra ctre aspecte
negative.
Diferen iere de
alte constructe
asemntoare
Implicarea n munc se diferen iaz clar de alte cteva constructe
asemntoare e$istente n domeniu, anterior apari iei sale. Bn mod
cert se diferen iaz de anga8amentul n munc 2< 3orC involvement<3.
De asemenea, nu este similar cu dedicarea fa de munc
2<commitment<3. 1u o s insistm la acest moment asupra
diferen ierilor la nivel de defini ie, este suficient s men ionm aici
c amele aceste concepte se concentreaz mai degra asupra unor
aspecte comportamentale, pe cnd implicarea n munc are
componente puternice de atitudini, c0iar valori, precum i o loc de
sine stttor n modelele mai sofisticate care descriu reac ia la
presiuni i performan a n mediu organiza ional. Celelalte constructe
a locuri mai degra limitate n modele punctuale.
:eorie construit
dinspre aspecte
negative
Implicarea n munc, n mod interesant, nu a fost teoretizat plecnd
de la constructul de performan i analiznd motivele pentru care
acesta se manifest, ci a izvort mai degra ca urmare a unor studii
n domeniul snt ii psi0ologice la locul de munc, studii care de
oicei se concentreaz pe variaile precum stress, urnout etc.
Ini ial, implicarea n munc a fost c0iar n eleas ca polul opus
epuizrii psi0ologice 2<burnout<3, dar aflndu-se n acela i
continuum 2#c0aufeli ? #alanova, %..*3.
Defini ia actual
a implicrii &n
munc
Actuala definire a constructului 2#c0aufeli et al., %.."3 ine cont de
aspecte afective, cognitive i comportamentale5 implicarea n munc
este definit a o stare afectiv pozitiv, motiva ional, de mplinire,
caracterizat de trei componente, anume vigoare, dedicare i
asorp ie. A adar constructul se azeaz pe o emo ie pozitiv, care
motiveaz i energizeaz, fiind oservail prin trei triri manifeste
att la nivel cognitiv ct i la nivel comportamental. 4ersoanele
implicate n munc munceasc mai viguros 2adic au energie,
dinamisc, anduran 3, muncesc cu mai mult dedicare 2adic se
implic i se identific puternic cu sarcina, inclusiv la nivel valoric3
i sunt mai asorite de sarcin 2sunt purtate de < flo3<, transpuse n
sarcin i de multe ori nepstoare la ce se ntmpl n 8ur3.
7igoare Ai#oarea se refer la la un nivel ridicat de energie i de
reuste e, la investirea unui efort considerail n munc, la
anduran i putere de munc ce face ca persoana respectiv
s nu ooseasc u or, precum i la persisten n fa a
dificult ilor.
Dedicare De"icarea se refer la implicarea puternic n munc, care
este secondat de sentimente de entuziasm, de semnifica ie a
muncii, de identificare la nivel valoric, de inspira ie, precum
i de un sentiment de mndrie profesional i personal.
Absorbire A/sor/ire se refer la o stare specific, de imersare total n
munc, sentimentul c n timpul muncii timpul trece mai
repede i de o deta are de mediul ncon8urtor.
5) Locul i(plic*rii 1n (unc* 1n ansa(/lul conceptelor "in s*n*tatea ocupa ional*
Implicarea este
rela ionat cu
sfera emo iilor
Implicarea n munc este evident rela ionat cu sntatea
ocupa ional, att din punct de vedere istoric 2felul n care a fost
studiat3 ct i din punct de vedere al aplica iilor. Implicarea n
munc genereaz emo ii pozitive, care duc la performan i
compenseaz emo iile negative i stresul de la locul de munc.
Modelul emo iilor
&n organiza ii
Bntr-un model al emo iilor la locul de munc, implicarea are un loc
special, care arat clar rolul su important n generarea
performan ei. Pigura de mai 8os prezint un model al emo iilor la
locul de munc 2Dussell, %..&7 #c0aufeli, %..-3.
(eprezentarea
vizual a
modelului (ussell
0;..G2
Descrierea
modelului (ussell
0;..G2
,odelul lui Dussell 2%..&3 se azeaz pe dou a$e, anume
polaritatea emo iei 2emo ii pozitive vs. emo ii negative3 i gradul de
activare, de dinamizare, dat de emo ie 2activare vs. deactivare3. @a
confluen a acestor dou a$e iau na tere patru cadrane, care descriu
constructe importante din domeniul psi0ologiei ocupa ionale, fiecare
un concept important cu inciden asupra snt ii la locul de munc
i a performan ei.
1mo iile negative Avem dou emo ii negative i teoretic asociate cu neperforman a5
adic ia fa de munc 2< 3orCaholism<3 i epuizarea. Adic ia fa de
munc este caracterizat de o stare de activare, este adevrat, dar
este o emo ie negativ, cu impactul asupra performan ei, a snt ii
fizice i emo ionale i asupra climatului de munc tipice pentru
emo iile negative. /puizarea este caracterizat n plus i de o stare
de deactivare.
1mo iile pozitive Avem apoi dou emo ii pozitive i teoretic asociate cu performan a5
implicarea i satisfac ia. Bn mod generic, satisfac ia n munc este
asociat n mintea celor mai mul i dintre noi cu performan a, ns
oservm c, de i este o stare emo ional pozitiv, ea este
caracterizat de deactivare. Implicarea n sc0im, care aduce
vigoare i dedicare i asorp ie, este starea n care ne dorim s se
afle anga8a ii companiei5 este starea care genereaz entuziasm, efort
sus inut i performan superioar.
5+ Pre"ictori i consecin e pentru i(plicarea 1n (unc*
Predictorii
implicrii sunt
vizibili din
modelul PD(
Bn modelul cerin elor i resurselor de la locul de munc 2 Pob
Demands/Pob (esources Model3, implicarea i gse te un loc foarte
special 2Demerouti, AaKKer, 1ac0reiner, ? #c0aufeli, %.."7 AaKKer,
Demerouti, ? /uCema, %..(3. Detalii despre model sunt date n
sec iunea privind caracteristicile postului. Deproducem totu i mai
8os pe scurt modelul 2#c0aufeli, %..-3.
Modelul PD(
Predictori din
dou surse
Devine relativ clar din acest conte$t care sunt predictorii cei mai
importan i ai implicrii n munc. /i provin din sfera resurselor
postului, precum i din zona resurselor personale 2a caracteristicilor
individuale3.
Predictori din
zona resurselor
muncii
Bn ceea ce prive te zona resurselor postului, un numr de
caracteristici ale muncii au fost puse n eviden ca predictori
importan i5 autonomia de la locul de munc, varietatea sarcinilor,
responsailitatea personal, spri8inul social din partea colegilor i al
efului, n mod special aten ia acordat de superior i investi ia n
dezvoltarea personal i oportunit ile de dezvoltare personal,
feedacKul dat n ceea ce prive te performan a, 8usti ia
organiza ional i leaders0ipul transforma ional.
Predictori din Bn ceea ce prive te domeniul resurselor personale, caracteristici din
zona resurselor
personale
domeniul trsturilor de personalitate au fost demonstrate a avea
impact asupra implicrii n munc5 stailitatea emo ional,
e$traversia i con tiinciozitatea, ca domenii ale modelului Aig Pive
sunt importante. Apoi, sunt importante cteva trsturi mai nguste,
cum ar fi optimismul, stima de sine, fle$iilitatea, adaptailitatea i
motiva ia pentru performan ,
onsecin e
pozitive pentru
sntate
Implicarea n munc are un numr de efecte pozitive i deziraile
asupra snt ii anga8a ilor. #tudiile au artat c un nivel nalt de
implicare n munc este asociat cu niveluri sczute a afec iunilor
mentale 2depresie, an$ietate3, cu niveluri sczute de epuizare, cu
emo ii pozitive. Din punctul de vedere al strii fizice, implicarea
este asociat cu o stare fizic mai un, cu o imunitate crescut i cu
o capacitate superioar de recuperare dup efort.
1fecte pozitive
asupra
performan ei
Implicarea n munc este asociat i cu o performan crescut n
munc. #tudiile au artat c n mod special implicarea genereaz
ini iativ personal i un comportament proactiv, precum i
motiva ie intrinsec care se reflect n scoruri crescute nu doar la
performan a n sarcin 2datorit efortului personal mai mare investit3
ci i la performan a conte$tual. #e reduc astfel nivelurile de
asenteism i fluctua ia de personal i cresc indicatori precum
rula8ul unit ii i performan a de ansamlu a acesteia
2profitailitatea, loialitatea clien ilor etc.3. Asupra performan ei n
sarcin e$ist dovezi din diverse domenii care asociaz implicarea
cu performan a academic, cu numrul de accidente de munc,
erorile realizate la locul de munc, calitatea serviciilor fa de clien i
etc.
5- !cala Utrec:t pentru I(plicarea 1n 6unc* =UCE!L !c:au,eli I NaHHer; )99+>
Scala *M1S #cala UX/# 2*trecht MorC 1ngagement Scale3 a fost propus
pentru msurarea celor trei componente ale implicrii n munc
descrise de modelul tiin ific ale acestui construct.
7ersiunile scalei
*M1S
#cala UX/# e$ist su dou versiuni, una lung, de "* itemi i una
scurt, de - itemi. #cala UX/# scurt este utilizat de oicei n
cercetare, pe cnd scala lung este mai adecvat pentru studiile n
organiza ii care pun azele unor decizii importante.
Adaptarea
romAnesc
#cala a fost utilizat n studii i pe popula ie romneasc i a fost
adaptat cu gri8 de Irg, Yaoril, #ulea ? ,ricu oiu 2%..-3.
CAPITOLUL 7
CO6PORTA6ENTUL CIAIC N ORGANIZAIE
1
9 un funcionare a unei organizaii se reflect nu doar n indicatori de
dinamic ori de mecanic de resurse umane, cum ar fi fluctuaia de personal,
asenteismul sau accidentele de munc, ci, de asemenea n e$istena
anumitor comportamente pozitive. #e afirm n mod frecvent c o
organizaie sntoas se remarc prin faptul c anga8aii ei particip de un
voie !i cu tot sufletul, pe aza unei motivaii intrinseci, a unei implicri
emoionale !i a unui aliniament valoric, la viaa acelei organizaii. Aceast
participare devine evident prin prisma unui set de comportamente
deoseite, care sunt adunate n literatura de specialitate su numele de
Wcomportament civic organizaional<. Din punct de vedere practic, aceast
seciune va presupune parcurgerea !i comentarea unui c0estionar numit
c0iar 9rganizational Citizens0ip Ae0avior 24odsaKoff, ,acQenzie,
,oorman ? Petter, "--.3.
Cuprinsul acestui capitol
1
". Introducere
%. 9CA ca un comportament e$tra-rol
&. 9CA ca civism
'. ,surarea 9CA
(. C0estionarul 9rganizational Citizens0ip Ae0avior 24odsaKoff,
,acQenzie, ,oorman ? Petter, "--.3
). C0estionarul 9rganizational Citizens0ip Ae0avior C0ecKlist, 9CA-C 2Po$
? #pector, %..-3
71 Intro"ucere
De unde vin
diferen ele de
comportament &ntre
diver i indivizi?
Comportamentul diferiilor indivizi la locul de munc variaz
deseori nea!teptat de mult. Unii sunt 0arnici, alii nu, unii sunt mai
sritori !i mai aplecai spre a-i a8uta pe cei din 8ur !i alii mai
concentrai pe propriile scopuri. 9 parte din diferenele de
comportament pot fi e$plicate pe aza personalitii, a stilului de
lucru sau a motivaiei acestor anga8ai, variaile care de un
seam sunt individuale, iar o alt parte din diferenele de
comportament pot fi e$plicate pe aza unor concepte precum
satisfacia muncii, stresul ocupaional sau caracteristicile postului,
concepte de un seam aflate mai degra su controlul
organizaiei.
Important pentru
manageri este
gradul &n care
anga"atul )face ce
trebuie)
@a nivel practic de multe ori este lipsit de importan din ce motive
anga8ai diferii se comport n modaliti diferite, iar o supra-
simplificare a situaiei n care sunt pu!i muli manageri ar putea s
duc la ntrearea simpl, di0otomic, privind dac un anga8at se
comport =corect<, n consonan cu scopurile organizaiei !i cu
cele a!teptate de la el sau dimpotriv.
Dihotomie8 aliniat
cu organiza ia vs+
aliniat cu propriile
scopuri
#uprasimplificnd 2 i plasndu-se mai degra la nivel de tiin
pop3, conform celor discutate anterior, >odson 2"--"3 consider
c, n mare, comportamentul unui anga8at la locul de munc ar
putea fi caracterizat ca fiind consonant cu scopurile organizaiei !i
contriuind la atingerea acestora, ori ca fiind consonant cu
propriile scopuri !i contriuind la propria carier !i la propriile
interese ocupaionale. Bn consecin, conform acestei sc0eme
simple, anga8aii sunt caracterizai drept anga8ai centrai pe
scopurile organizaiei 2=good soldiers<3, anga8ai centrai pe
scopurile proprii 2=smooth operators<3 !i saotori 2=saboteurs<3
2cf. Pields, %..%3.
Anga"a ii alinia i
cu organiza ia
Anga8aii aliniai scopurilor organizaiei accept scopurile
organizaiei ca fiind ale lor personale, internalizeaz valori care
sunt foarte apropiate de cele ale organizaiei !i n general respir n
acela!i fel ca !i organizaia. /i sunt dedicai n cel mai nalt grad,
sunt socializai !i n consecin !i aliniaz eforturile n
conformitate cu oiectivele organizaiei, motiv pentru care nu pun
su semnul ntrerii propriile activiti. De asemenea, ei se
motiveaz puternic pentru a pune n practic, ct mai ine cu
putin, deciziile superiorilor lor, pentru c recunosc autoritatea ca
vorind cu vocea organizaiei.
Anga"a ii centra i
pe propriile scopuri
Anga8aii centrai pe scopuri proprii acord prioritate propriilor
scopuri !i propriilor interese. Acest lucru nu nseamn c ei sunt
opu!i scopurilor organizaiei, a dimpotriv, de cele mai multe ori
singura modalitate n care se poate e$plica de ce un anga8at !i
petrece timp ntr-o organizaiei este aliniamentul oiectivelor sale
cu 2cel puin3 anumite oiective punctuale ale organizaiei. Bns
ace!ti anga8ai au rezistat eforturilor de socializare !i !i-au pstrat
vii propriile valori, interese, oiective, nea8ungnd s le accepte pe
cele ae organizaiei ca fiind mai puternice. Bn unele situaii
scopurile lor pot fi identice cu scopurile organizaiei, iar activitile
acestor anga8ai pot fi privite atunci ca fiind aliniate, ns impulsul
ultim al comportamentelor lor este egoist.
)Sabotorii) Cea de-a treia categorie, saotorii, sunt anga8ai care nu adopt nici
scopurile organizaiei !i nu sunt orientai nici spre atingerea
propriilor scopuri. Bntr-o oarecare msur ei sunt ni!te neadaptai !i
aduc un oarecare risc cu sine, n sensul n care comportamentul
raional al anga8ailor centrai pe propriile scopuri poate fi cu
u!urin aliniat scopurilor organizaiei, pe aza unei decizii mature
!i con!tiente, mercantile poate, a acestor anga8ai, dar spiritul de
reel fr cauz al saotorilor nu poate fi tratat raional sau integrat
unor eforturi de negociere sau mediere.
omportamente
negative vs+
pozitive
Desigur, pe lng partea negativ e$ist !i partea pozitiv a
comportamentului anga8atului, iar n condiiile n care acceptm
e$istena unui comportament negativ e$trem 2saotorii3, treuie s
acceptm !i e$istena unui comportament pozitiv e$trem 2Pields,
%..%3. 4artea e$trem pozitiv a comportamentului la locul de
munc este format din acele comportamente care trec dincolo de
indicatorii tradiionali ai performanei muncii !i care sunt cuprinse
n genere su numele de =comportament civic n organizaie<
2=organizational citizenship behavior<3.
Distinc ii
complicate
Distinciile dintre aceste categorii nu sunt simple, de e$emplu sunt
uneori ntlnite la anga8aii aliniai comportamente prin care
ncearc din rspunteri s ascund !efului direct ct de simplu le e
s fac o anumit activitate sau ct de puin timp le ia cu adevrat.
9ricum, ns, teoria lui >odson 2"--"3 spune c de principiu vom
avea anga8ai aliniai scopurilor organizaiei !i anga8ai aliniai
propriilor scopuri. Ace!tia din urm, atunci cnd au accente
nevrotice !i necontrolate, devin saotori.
omportamente
contraproductive la
locul de munc
Un interes ceva mai restrns s-a acordat !i comportamentelor
negative e$treme, e$istnd un numr de scale de comportament
antisocial, de comportamente deviante, de atitudini agresive ori de
impulsuri de saota8. Aceast perspectiv concentrat pe partea
negativ a comportamentelor la locul de munc este de multe ori n
literatura modern asociat preveniei accidentelor !i mai rar are ca
scop muntirea climatului de la locul de munc. #unt discutate
ns aceste comportamente su umrela comportamentelor
contraproductive la locul de munc.
omportamentul
civic &n organiza ie
/ste evident c ceea ce intereseaz n mod special n studiile
organizaionale este partea pozitiv e$trem a comportamentului,
cci aceasta este un predictor al unei performane deoseite.
Comportamentul civic 2organizational citizenship behavior, 9CA3
n organizaie a fost astfel teoretizat din dou mari perspective.
7) OCN ca un co(porta(ent e&tra<rol
O posibil
e'plica ie a O4
4rima e$plicaie a acestui att de dorit fenomen spune c aordrile
tradiionale ale performanei indivizilor n munc !i 9CA sunt
constructe complet separate 2Pields, %..%3. 9CA este astfel privit ca
fiind un comportament e$tra-rol, spre deoseire de conceptualizrile
performanei n munc, tratat n mod clar ca un comportament
intra-rol, de vreme ce c0iar evaluarea performanelor profesionale se
face prin operaionalizarea fi!ei de post. Aceast aordare ar cere de
la cercettorul care vrea s msoare 9CA, ca, pentru a putea msura
cu adevrat 9CA, n consonan cu definiia lui, s determine nainte
ce anume poate fi considerat a fi intra-rol !i ce anume e$tra-rol.
Adic, de vreme ce 9CA nseamn doar manifestarea unor
comportamente care e$ced ceea ce se a!teapt de la un anga8at, deci
ceea ce acesta treuie oricum s fac, pentru a msura pentru un
anga8at specific 9CA ar treui s !tim dinainte ce anume treuie el
s fac !i ce comportament se a!teapt n mod legitim de la el s
demonstreze. Desigur, concepte care la nivel empiric pot varia
semnificativ de la o slu8 la alta, de la o organizaie la alta sau de la
o situaie la alta 2Pields, %..%3.
Defini ie
opera ional
O4
@a o prim vedere aceast definire este foarte util, graniele
conceptului sunt clar delimitate !i conceptul pare astfel a deveni
operaional. Bn aceast aordare, ca s msurm 9CA nu treuie
dect s vedem care este teritoriul comportamental prescris
anga8atului la nivel formal !i s contorizm toate comportamentele
care e$ced acest teritoriu, adunndu-le su umrela 9CA. @a nivel
practic ns, definiia este dificil, din mai multe puncte de vedere.
Bn primul rnd, aceast definiie ar sugera c nu putem avea o
aordare structurat sau standardizat n msurarea 9CA F situaii
diferite, organizaii diferite !i c0iar anga8ai diferii din aceea!i
organizaie, treuie s plece cu un set de comportamente intra-rol
diferite dect alii. #ingura modalitate de aordare ar fi a!adar cea
calitativ, ceea ce principial nu este acceptail pentru demersuri
diagnostice largi !i care doresc s asigure comparailitatea
rezultatelor !i puterea de generalizare a acestora.
1'ist dificult i
cu definirea
zonelor intra/ i
e'tra/rol
A!adar, n aceast paradigm dificultatea provine din aplicarea
consecvent a principiilor, cci graniele comportamentelor intra-rol
!i e$tra-rol nu sunt fi$ate univoc pentru toi anga8aii !i de fapt nici
nu pot fi tratate ca fiind fi$ate de documentele formale care prescriu
oiective sau responsailiti, precum fi!a postului. Bn fapt, rolurile
ntr-o organizaie sunt doar arareori fi$ate cu claritate. C0iar !i n cea
mai rigid organizaie, rolurile asumate de diferii memri ai unei
ec0ipe variaz constant !i c0iar mai mult dect rolurile !i funciile
efective variaz percepiile anga8ailor despre propriile roluri !i
despre ale celor din 8ur. C0iar !i n relaiile diadice, aparent simple,
n care un sualtern !i un !ef !i negociaz implicit teritoriile
comportamentale, se ntmpl ca de la o sptmn la alta sau c0iar
de la o situaie la alta percepiile privind ceea ce n mod legitim
poate fi cerut de la cellalt, variaz continuu.
omplica ii
suplimentare8
percep ii
subiective
@ucrurile sunt complicate c0iar mai mult de e$istena unui nivel
superior de constructe psi0ologice informale, de tipul realitilor
psi0ologice nemprt!ite, cum ar fi contractul psi0ologic. Acest
concept desemneaz o realitate e$istent la nivel perceptiv, care
poate s nu fie identic ntre anga8at !i anga8ator. 9ri, desigur,
situaia poate fi complicat de semnificaiile 2suiective3 atriuite
anumitor comportamente, deci de construciile suiective.
1'emplu8 O4
sau nu?
De e$emplu, n aceast paradigm, un anga8at care vine la servici
mai repede dect este nevoie, este automat inclus n categoria 9CA,
indiferent de felul n care anga8atul vede acest comportament ori de
motivele lui reale. Hi totu!i, e$ist o diferen ma8or n ceea ce
prive!te spiritului conceptului de =comportament civic< ntre
comportamentul de a8utorare al colegilor pe care un individ l
ntreprinde pentru c dore!te s a8ute ec0ipa, departamentul,
organizaia !i comportamentul de a8utorare ntreprins pentru c este
perceput ca fiind o datorie formal. Bntr-adevr, e$ist unele studii
2;aer ? Allinger, "--(3, care discut legitimitatea etic0etrii unui
comportament ca fiind Wcivic<, n conte$tul n care e$ist un set de
recompense prescrise de normele organizaiei, cu scopul de a
ncura8a acest comportament.
7+ OCN ca ci0is(
O4 ca civism8
definire
A doua modalitate n care poate fi aordat 9CA se azeaz, conform lui
Pields 2%.."3 pe mo!tenirea teoretic a civismului politic, care prive!te
comportamentul civic ca fiind o sum a tuturor acelor comportamente
pozitive ale indivizilor, care sunt relevante pentru comunitatea de
apartenen. /vident, astfel se accentueaz din nou caracterul situaional al
comportamentului civic F nu putem desemna ca fiind civic dect un
comportament relevant pentru organiza#ia respectiv. De asemenea, nu intr
su incidena civismului, din acest punct de vedere, dect comportamentele
care presupun participare emoional deplin la scopurile organizaiei !i
aliniament cu valorile acesteia.
Definirea
comportamentelor
pozitive relevante
Comportamentul civic poate fi tratat din acest punct de vedere ca fiind un
conglomerat care comin toate comportamentele pozitive, relevante pentru
oiectivele !i valorile organizaiei, pe care le ntreprind diferiii anga8ai.
Includem aici desigur nu doar comportamentele e$tra-rol aliniate
oiectivelor organizaiei, ci, de asemenea, n anumite condiii,
comportamente intra-rol. Acestea din urm sunt comportamente normale,
clasice, a!teptat n mod legitim de la anga8ai !i privite poate de sistemul de
evaluare a performanelor profesionale ca fiind nimic mai mult dect doar
nivelurile superioare de realizare a anumitor oiective. ,anifestarea acestor
comportamente pe aza unui aliniament cu valorile organizaiei transform
situaia ntr-una civic. De asemenea, n aceast paradigm 9CA include
comportamentele politice la nivel organizaional, cum ar fi participarea
deplin !i responsail la luarea deciziilor n organizaie 2#agie, "--+3.
!ivele de
interiorizare a O4
Conform lui Pields 2%..%3, n aceast paradigm 9CA are cel puin trei
niveluri de dezvoltare, conceptualizate ca 2a3 oedien organizaional, 23
loialitate organizaional !i 2c3 participare organizaional 2#agie, "--+3.
Obedien a
organiza ional
4rimul nivel, cel al oedienei, se refer la acceptarea necesitii !i
dezirailitii regulilor prescrise de structura organizaional, de fi!ele de
post !i de politicile organizaiei. Anumite structuri de personalitate, cu un
respect mai accentuat pentru reguli !i mai aderente la norme, au un
aliniament mai coerent cu acest nivel. 4ersonalitile mai nonconformiste !i
mai reele pot avea dificulti cu integrarea acestor rigori organizaionale.
A!adar, personalitatea este un moderator important al comportamentului
civic la acest nivel. 9ediena se poate msura prin c0estionare, cu a8utorul
unor itemi care investig0eaz respectul pentru reguli, punctualitatea sosirii
la program, punctualitatea respectrii termenelor limit, gri8a dovedit n
folosirea resurselor organizaiei, autocontrolul, aderena la proceduri !i
norme etc.
Eoialitatea
organiza ional
@oialitatea apare n momentul n care anga8atul nu doar urmeaz ore!te
regulile care i sunt impuse, ci ncepe s asoar !i s se alinieze valorilor
organizaiei, identificndu-se cu viziunea leaderilor !i a organizaiei.
Identificarea de acest tip nu este doar o stare e$istent la nivel emoional, ci
se reflect direct ntr-un set de comportamente deziraile.
Identificarea cu
organiza ia ca parte
din socializare
Astfel, identificarea transcende interesele restrnse ale indivizilor, ale
ec0ipelor de lucru sau ale departamentelor !i conduce direct la
comportamente precum aprarea organizaiei n faa ameninrilor,
contriuia activ la una ei reputaie, cooperarea cu cei din 8ur pentru a
servi intereselor organizaiei, care sunt puse deasupra intereselor
individuale, c0iar !i n acele condiii cnd cooperarea cere interaciune cu
persoane antipatice, concurente sau care ar putea reprezenta o ameninare
personal. A!adar, stadiul identificrii aduce n prim plan un plan valoric !i
emoional care este n mod evident plasat deasupra oedienei !i
aliniamentului pur comportamental
Participarea
organiza ional
Al treilea nivel, cel al participrii organizaionale, apare atunci cnd
anga8atul demonstreaz un interes real fa de starea de fapt din organizaie
!i fa de relaiile ei cu mediul. Acesta nu este un interes e$trinsec, izvort
unoar dintr-un calcul economic de eficien, ci este un interes intrinsec,
susinut de valorile individului !i viziil n comportamentele sale.
1'emple de
comportamente
asociate cu stadiul
participrii
/vident, comportamentele care fac viziil acest stadiu sunt multiple,
menionm printre ele n primul rnd pe cele care in de implicarea deplin
!i activ n =guvernarea< organizaiei5 participarea la ntlniri importante !i
cu impact, dar care nu sunt necesare din punct de vedere formal,
mprt!irea de opinii informate !i de noi idei celorlali etc.
7- 6*surarea OCN
Msurm O4 &n
func ie de felul &n
care &l definim
/vident, msurarea comportamentului civic n organizaie este
important, de vreme ce acesta este un fenomen dezirail, care ar
putea semnala un anumit grad de sntate organizaional sau c0iar
de e$celen. /ste clar c msurarea 9CA, la fel ca msurarea
oricrui alt concept, este ulterioar definirii acestuia !i complet
triutar modalitii n care acesta este definit. Bn consecin, 9CA
este msurat n mod diferit, n funcie de paradigma preferat de
cercettor.
Paradigma intra/
vs+ e'tra/rol
Bn prima paradigm, msurarea comportamentului civic nu ar
presupune nimic mai mult dect o enumerare a comportamentelor
intra-rol, pentru a surprinde apoi posiilele comportamente care
e$ced acest tipar prescris. Desigur, dezideratul este ngreunat
semnificativ de cele discutate anterior, n mare toate dificultile
putnd fi prescrise faptului c graniele dintre comportamentele
intra-rol !i cele e$tra-rol nu sunt ine delimitate, precum !i faptului
c, n funcie de organizaie, departament, poziie sau c0iar situaie
comportamentele intra-rol pot s varieze.
Morrison 0-<<?28
@ componente ale
O4
@ucrnd n a doua paradigm, aceea a identificrii comportamentelor
pozitive e$cedentare fa de nivelul formal, relevante pentru
organizaie, ,orrison 2"--'3 a stailit c msurarea se realizeaz cu
o fidelitate !i o coeren nea!teptat de puternic. Astfel, cercettorul
menionat a stailit e$istena unui acord puternic ntre evaluatori
privind caracteristica de civism pentru un numr restrns de
comportamente, printre care 2a3 con!tiinciozitatea, 23 altruismul, 2c3
virtuile civice 2=civic virtue<3 !i 2d3 andurana 2=sportsmanship<3.
Con!tiinciozitatea este definit de autorul menionat ca fiind
compus din comportamente care trec de simplele cerine minime n
arii precum punctualitatea, urmarea regulilor, pauzele, concediile
etc. Altruismul este compus din comportamente de a8utorare a celor
din 8ur, cum ar fi preluarea unei pri din munca unui coleg. Iirtutea
civic se refer la implicarea n viaa organizaiei, gri8a pentru
unstarea !i succesul ei !i participarea activ n viaa ei. Andurana
este disponiilitatea anga8atului de a tolera !i circumstane mai puin
dect ideale fr a se plnge !i ainerea de la cerine !i plngeri
mesc0ine 2Pields, %..%3.
7. C:estionarul Organizational Citizenship Behavior =Po"saHo,,; 6acOen$ie; 6oor(an I
8etter; 1779>
Itemii chestionarului Acest c0estionar a fost dezvoltat de autorii menionai ca un instrument
scurt, destinat msurrii a cinci faete tipice pentru conceptul-int.
C0estionarul conine %' de itemi, care acoper urmtoarele dimensiuni ale
comportamentului civic n organizaie5 altruism, con!tiinciozitate,
anduran, curtoazie !i virtute civic. Dspunsurile la c0estionar sunt culese
pe aza unei scale @iKert de * trepte, unde " desemneaz rspunsul
Wdezacord puternic<, iar * desemneaz rspunsul Wacord puternic<.
Semnifica iile
scalelor
#emnificaiile celor cinci scale, a!a cum se desprind ele din itemii care le
compun, sunt urmtoarele5
Altruism Altruismul 2altruism3 tinde la detectarea unor comportamente precum
a8utorarea celorlali, atunci cnd ace!tia se confrunt cu un volum foarte
mare de munc, preluarea muncii colegilor care sunt aseni, dorina de a-i
a8uta pe ceilali n proleme legate de munc, a8utorarea celorlali c0iar !i
atunci cnd a8utorul nu este cerut e$plicit etc.
on tiinciozitate Con!tiinciozitatea 2conscientiousness3 tinde la detectarea unor
comportamente responsaile, a$ate pe munc grea !i onest, precum !i pe
lipsa unor comportamente deviante 2sau marginal devinte3, cum ar fi
asenteismul, pauzele prea lungi sau prea dese, nclcarea anumitor reguli
ale organizaiei etc.
Anduran Andurana 2sportsmanship3 tinde la detectarea unor comportamente care in
de puterea de a munci fr a i deran8a sau ncurca pe ceilali, fr a se
plnge de ostacole sau greuti, e$istena unei atitudini pozitive, care nu
minimizeaz greutile, dar nici nu le augmenteaz, care ndeamn la
concentrarea pe soluie mai degra dect pe prolem etc.
urtoazie Curtoazia 2courtesy3 tinde s detecteze comportamente prin care se
demonstreaz gri8a pentru sentimentele celorlali !i dorina de a nu-i ncrca
pe ace!tia cu gri8i sau proleme suplimentare7 este vora de e$emplu de
ncercarea de a evita s creeze proleme pentru colegi, dorina de a nu
nclca drepturile celorlali, gri8a la felul n care propriul comportament
influeneaz munca !i viaa celor din 8ur etc.
7irtute civic Iirtutea civic 2civic virtue3 tinde s detecteze comportamente discreionare
prin care se indic faptul c anga8aii particip la viaa politic a organizaiei
n mod responsail7 e$ist a!adar dou faete, anume participarea la gri8ile
organizaiei !i caracterul responsail al acestei participri.
72 C:estionarul Organizational Citizenship Behavior Checklist OCB-C =8o& I !pector; )997>
>enerarea O4/ C0estionarul 9CA-C a fost creat ca un instrument de evaluare a frecven ei
cu care sunt realizate anumite comportamente civice de ctre anga8a i. Un
considerent important n generarea sa a fost dis8unc ia de comportamentele
contraproductive n organiza ie5 desigur, civismul organiza ional e polar
opus comportamentului contraproductiv, dar c0iar din cauza acestei
polarit i ar fi destul de u or ca un item de genul <mi a8ut colegii< 2asociat
comportamentelor civice3 s scoreze la fel de u or, atunci cnd este inversat
i n eles ca <nu mi a8ut niciodat colegii<, ca fiind asociat
comportamentelor contraproductive. 9CA-C con ine itemi de civism care nu
sunt asocia i la inversare comportamentelor contraproductive.
Itemii O4/ Ini ial c0estionarul avea '% de itemi, ns a fost apoi revizuit i adus la &) de
itemi i ulterior c0iar la %.. Porma de '% de itemi nu mai este utilizat, dar
cea de &) de itemi este nc n uz i are propriet i psi0ometrice ceva mai
une dect forma de %. de itemi. Porme de %. de itemi este ns suficient de
adecvat pentru cele mai multe utillizri n mediul organiza ional i pe ea ne
vom concentra.
Scorurile O4/ #e calculeaz scoruri separate pentru o scal de comportamente care reflect
acte de civism fcute fa de organiza ie i acte de civism fcute fa de
colegi. #e calculeaz de asemenea un scor total al scalei.
CAPITOLUL 19
CO6PORTA6ENTE CONTRAPRODUCTIAE N ORGANIZA IE
1
Comportamentele contraproductive la locul de munc 2CXA3 sunt
comportamente e$tra-rol negative. #e plaseaza n acest fel la polul opus
dect comportamentele civice. Bn general au rezultate negative i sunt
n elese ca devian organiza ional. 9 categorie speciala de CXA pot avea
efecte pozitive, ns. CXA sunt prezise att de diferen e individuale 2de
e$emplu caracteristici de personalitate3 ct i de variaile conte$tuale 2stres,
frustrare etc.3. Costurile CXA pentru companie i pentru anga8a i sunt mari
i de aceea ar treui controlate, ns rutele prin care CXA ar putea fi
controlate nu sunt ine documentate nc de literatur.
Cuprinsul acestui capitol
1
". Introducere i defini ie
%. Clasificare
&. Costurile comportamentelor contraproductive
'. 4redictorii CXA
(. C0estionarul XorKplace Deviance #cale 2XD#7 Doinson ? Aennett,
"--(3
). C0estionarul Counterproductive XorK Ae0avior C0ecKlist 2CXA-C7 Po$
? #pector, %..%3
191 Intro"ucere i "e,ini ie
M4 6 defini ie Comportamentele contraproductive la locul de munc
2<counterproductive 3orC behaviors<, CXA3 sunt comportamente
e$tra-rol, care duneaz indivizilor i organiza iei. Aceasta este o
defini ie cu nivel mare de generalitate, cci aspectele specifice ale
CXA sunt n continuare disputate de comunitatea tiin ific i sunt
stipulate n moduri diferite de autori diferi i.
omponentele
M4
Bn mod special sunt discutate de diver i autori, ca fiind componente
importante ale CXA, urmtoarele dimensiuni 24earson, Andersson
? 4orat0, %..(35
Inten ia de a
duna
- Inten ia "e a "*una . /ste posiil ca actul s se realizeze
cu inten ie 2de e$emplu saota8ul produc iei3 sau fr o
inten ie clar de a duna 2de e$emplu plecarea fr voie cu
un creion mprumutat3. /ste de asemenea posiil ca inten ia
de a duna s fie amigu5 de i e$ist o oarecare
mali iozitate la aza unui anumit comportament, inten ia de a
genera o anumit daun poate s nu fie e$plicit sau
con tientizat de persoana care manifest comportamentul,
a a cum se ntmpl de e$emplu n cazul unei remarci
agresive spuse n treact i n eleas de voritor mai degra
ca remarc umoristic.
inta actului
duntor
- inta actului "*un*tor . Comportamentul contraproductiv
se poate adresa organiza iei ca ansamlu 2de e$emplu furtul
unui ec0ipament sau al unor materiale3 sau se poate adresa
unei persoane 2de e$emplu auzul veral3. /ste de asemenea
posiil ca un CXA sa se adreseze att organiza iei ct i
indivizilor, ca de e$emplu o tirad veral a unui anga8at
nemul umit, care amenin cu repercusiuni organiza ia, eful,
colegii etc.
!ormele sau
regulile &nclcate
- Nor(ele sau re#ulile 1nc*lcate. Comportamentul
contraproductiv este devian organiza ional. /vident, el
treuie s devieze de la ni te norme, ns aceste norme pot fi
legale 2de e$emplu furtul unui oiect3, pot fi norme ale
organiza iei 2de e$emplu ntrzierea de la program3, pot fi
norme ale grupului de lucru 2de e$emplu nclcarea unei
cutume a grupului, s zicem refuzul de a da a8utor unui coleg
atunci cnd acesta este cerut3, sau pot fi norme generale ale
interac iunii sociale 2de e$emplu rfa sau violen a veral
fa de un coleg3.
aracterul
episodic sau
repetat al actului
duntor
- Caracterul episo"ic sau repetat al actului "*un*tor.
Comportamentul contraproductiv este posiil s fie episodic,
adic s apar la un moment dat i s nu se repete apoi. Dar
estre la fel de posiil ca acel comportament s se repete cu
regularitate, de e$emplu violen a veral a superiorului fa
de un anga8at anume, sau ntrzierea repetata la program.
Intensitatea cu
care se produce
comportamentul
- Intensitatea cu care se pro"uce co(porta(entul. Unele
comportamente sunt mai dure i altele mai puin dure. De
e$emplu lipsa de respect reciproc, marcat prin lipsa
salutului pentru un coleg, poate fi ncadrat ca un
comportament relativ lipsit de intensitate, pe cnd saota8ul
produc iei sau ec0ipamentelor poate fi privit ca un
comportament contraproductiv cu intensitate ridicat.
Alte denumiri
pentru M4
Comportamentele contraproductive sunt studiate su denumiri mai
mult sau mai pu in diferite de cercettori diferi i. 9 analiz fcut de
#ulea 2%..+3 arat c CXA sunt studiate ca <devian a anga8a ilor<,
<comportamente antisociale<, <comportamente disfunc ionale la
locul de munc<, <tratamente interpersonale inadecvate<,
<suminare social<, <nepolite e<, <conducere auziv<, <despotism
mrunt<, <auz emo ional<, <saota8<, <agresivitate< i alte cteva.
>ama M4 Jama acestor comportamente este a adar foarte variat, dar cel mai
des se discut n acest conte$t despre5 furt, asenteism, auz veral
asupra clien ilor sau colegilor, utilizarea unor sustan e 2alcool sau
droguri3, saota8ul produc iei sau propriet ii, ntrziere, indolen ,
concediu medical neautorizat etc.
19) Clasi,icare
lasificarea
(obinson Q
4ennett 0-<<@2
Cea mai cunoscut modalitate de tipologizare a CXA este cea
propus de Doinson ? Aennett 2"--(3. Cele dou autoare propun o
clasificare simpl pe aza a dou dimensiuni, la confluen a crora
rezult un model cu patru cadrane. 4rima scal, care este
reprezentat orizontal, face diferen a ntre devian a minor i cea
ma8or. A doua scal, reprezentat vertical, face diferen a ntre
devian a ntreptat mpotriva indivizilor i cea ndreptat mpotriva
organiza iei.
Modelul (obinson
Q 4ennett 0-<<@2
,odelul Doinson ? Aennett 2"--(3, n traducerea #ulea 2%..+, p.
)%'3, este reprezentat mai 8os5
19+ Pre"ictorii CCN
Dou mari
categorii de
predictori ai M4
/$ist dou modalit i de a studia CXA i amndou sunt
8ustificate. Bn realitate, CXA apar dintr-un mi$ al acestor dou for e,
pe care le vom discuta pe scurt n cele ce urmeaz. 1u e$ist ns
studii clare care s descrie propor ia n care cele dou for e
influen eaz manifestarea CXA.
M4 apare ca
e'presie a unor
caracteristici
individuale
4e de o parte, e$ist o orientare n cercetare care prive te CXA ca
pe o e$presie a unor trsturi individuale, de oicei din sfera
valorilor 2eticii3 i din sfera personalit ii. Cu alte cuvinte, anga8a ii
care manifest CXA au o structur psi0ologic ce i predispune sau
c0iar condi ioneaz pentru a manifesta astfel de comportamente. Bn
sute$t, putem n elege c <e ceva ru n ei< care i ndeamn la
aceste manifestri.
:rsturile de
personalitate din
4ig 9ive sunt
predictori
importan i
Pr doar i poate c anumite trsturi de personalitate sunt
predictive pentru anumite derapa8e. Bn mod special au fost studiate
n acest sens trsturile de personalitate care compun modelul Aig
Pive al personalit ii. De e$emplu scorurile foarte mici pentru
Con tiinciozitate sunt predictive pentru ntrziere i asenteism,
scorurile foarte mici la Agreailitate sunt predictive pentru auzul i
agresivitatea mpotriva celorlal i, scorurile foarte mari la /$traversie
sunt predictive pentru rf i enumerarea ar putea continua. /ste
evident a adar c persoanele care menifest anumite tipuri de CXA
sunt diferite de cele care nu manifest aceste CXA-uri.
Alte trsturi de
personalitate ca
predictori
#unt studiate ns ca predictori ai CXA i alte trsturi de
personalitate dect cele din Aig Pive. #unt studiate n acest sens
trsturi specifice, ca de e$emplu furia ca trstur, afectivitatea
negativ, stilul atriu ional etc. 2Douglas ? ,artinKo, %.."3. De
asemenea componentele <triadei ntunecate< 2<darC triad<3 au fost
puse n eviden ca predictori ai CXA5 mac0iavelismul 2Jallperin,
%..%3, narcisismul 24enneE ? #pector, %..%3 i psi0opatia.
M4 este
e'presia
conte'tului
organiza ional
4e de alt parte, e$ist ns o orientare care prive te CXA ca pe o
e$presie a unor realit i din organiza ie. De un seam, n
organiza iile n care e$ist un climat de nencredere, anumite CXA-
uri sunt mai dese F de e$emplu rfa sau agresivitatea veral
mpotriva celorlal i. Bn organiza iile n care e$ist o cultur a lipsei
de dedicare ctre client este posiil s apar mai des violen a fizic
fa de client. Un climat care tolereaz de indolen a poate duce la
asenteism. i, din nou, enumerarea ar putea continua.
Interac iunea
dintre anga"at i
organiza ie
genereaz M4
Bn fine, interac iunea dintre anga8at i organiza ie poate duce la
CXA. Doinson ? 9G@earE 2"--+3 au artat c e$ist o oarecare
contagiune a acestor comportamente i c proailitatea ca un
anga8at s se implice n CXA cre te atunci cnd colegii su sunt
implica i n CXA. 9 parte semnificativ din predictorii conte$tuali
in de asemenea de interac iunea dintre anga8at i organiza ie5
frustrarea, percep ia in8usti iei etc.
9rustrarea$
percep ia
in"usti iei$
satisfac ia muncii
sunt predictori
Prustrarea care apare n anumite condi ii din interac iunea
anga8a ilor cu organiza ia este un predictor important al CXA, la fel
cum pot fi i al i stresori, ca de e$emplu satisfac ia muncii sau
percep ia privind lipsa de corectitudine 2percep ia in8usti iei3.
Prustrarea n mod special a fost e$tensiv studiat ca un generator al
CXA 2Po$, #pector, ? ,iles, %.."3. In8usti ia a fost i ea
demonstrat a fi rela ionat cu apari ia CXA 2ColOuitt, %.."3. Bn
fine, satisfac ia muncii influen eaz i ea apari ia CXA, a a cum au
demonstrat C0en ? #pector 2"--%3 i Po$ ? #pector 2"---3.
Mi'ul dintre
individ i
organiza ie &n
apari ia M4 nu
este clar
A adar, situa ia din organiza ie genereaz CXA, dar n e$act aceea i
situa ie, adic n conte$te similare, unii anga8a i manifest CXA i
al ii nu. A adar, i anga8a ii aduc n ecua ie propriile dispozi ii
pentru manifestarea CXA i propriile resurse personale, pentru a
alansa i a opri influen a nefast a conte$tului. ,i$ul dintre conte$t
i predispozi iile personale este evident, ns amploarea n care
particip fiecare din cele dou for e la apari ia i manifestarea CXA
nu este nc documentat suficient.
19- Costurile co(porta(entelor contrapro"ucti0e
osturile M4
sunt mari
Costurile CXA sunt evident foarte mari, pentru organiza iile care se
confrunt cu astfel de comportamente. #e poate argumenta pentru
faptul c devian minor e$ist n toate organiza iile5 de e$emplu,
ndreptat ctre colegi putem discuta despre rf sau auzuri
verale, iar ndreptat ctre organiza ie putem discuta despre
ntrziere n orice organiza ie.
osturile
devian ei minore
i a celei ma"ore
Devian a minor tinde s se adune, pictur cu pictur, i poate
a8unge la costuri ma8ore. De e$emplu, devian a minor
interpersonal poate fi un important generator de stress ocupa ional.
Devian a ma8or apare mai rar, dar are impact mai serios asupra
organiza iei, putnd pune n prime8die c0iar e$isten a acesteia F este
evident impactul pe care un scandal de mit sau cu un scandal
privire la modalit ile non-etice prin care s-a a8uns la cre terea
valorii companiei l poate avea asupra c0iar a ae$isten ei acesteia.
M4 sunt
negative i
pozitive
Comportamentele contraproductive sunt considerate de oicei
negative - i pe un dreptate. Dorim s le limitm i ne dedicm
acestor aspecte pentru a le prezice, identifica i controla. /$ist ns
i ceea ce se nume te <devian pozitiv< sau <devian
constructiv< 2>anKe ? #a$erg, "-+(3. Discutm despre acest tip
de devian atunci cnd comportamentul este deviant atunci cnd l
comparm cu normele formale ale organiza iei, ns se aliniaz cu
un reper etic mai nalt.
1'emplu de M4
pozitiv
Cel mai cunoscut e$emplu de devian pozitiv este ceea ce se
nume te < 3histle blo3ing<, ntr-o traducere apro$imativ <tragerea
semnalului de alarm<. Comportamentul presupune ca un anga8at al
unei companii s atrag aten ia pulic asupra comportamentelor
neadecvate 2imorale sau ilegale3 ale propriei sale companii. Un alt
e$emplu de astfel de comportament ar fi aplicarea selectiv a
ordinelor 2care apare atunci cnd un anga8at nu pune n aplicare
acele ordine care sunt discutaile din punct de vedere etic3.
19. C:estionarul CorHplace De0iance !cale =CD!L Ro/inson I Nennett; 177.>
hestionarul
MorCplace
Deviance Scale 6
descriere
Unul din cele mai renumite c0estionare care msoar
comportamentele contraproductive n organiza ie este XorKplace
Deviance #cale 2XD#3, generat c0iar de Doinson ? Aennett
2"--(3.
Scalele MDS C0estionarul consta din "- itemi, dintre care * se concentreaz pe
comportamente comtraproductive orientate mpotriva indivizilor
2devian interpersonal3 i al i "% se concentreaz pe
comportamente comtraproductive orientate mpotriva organiza iei
2devian organiza ional3. C0estionarul poate fi administrat i pe
aza unei scale cu ( trepte, dar are valori mai une ale fidelit ii
atunci cnd este administrat cu o scal de frecven de * trepte.
192 C:estionarul Counterpro"ucti0e CorH Ne:a0ior C:ecHlist =CCN<CL 8o& I !pector;
)99)>
hestionarul
M4/ 6
descriere
general
C0estionarul CXA-C a fost dezvoltat de Po$ ? #pector 2%..%3.
C0estionarul are dou versiuni, una de '( i una de &% de itemi.
C0estionarul a fost gndit n a a fel nct s genereze dou scale,
una de comportamente contraproductive interindividuale i una de
comportamente contraproductive organiza ionale. De asemenea,
c0estionarul produce ( suscale, anume auz, devian mpotriva
produc iei, saota8, furt i retragere. Itemii CXA-C sunt evalua i pe
o scal de frecven cu ( pa i.
Scalele M4/ 4rezentm pe scurt n cele ce urmeaz defini iile celor ( scale din
CXA-C.
Abuz - A/u$ul este n eles ca orice comportament duntor sau
ruvoitor care afecteaz alte persoane.
Devian
&mpotriva
produc iei
- De0ian a 1(potri0a pro"uc iei este orice comportament
realizat cu inten ie care produce erori la locul de munc sau
care permite producerea unor erori, prin nerealizarea corect
a sarcinilor de munc.
Sabota" - !a/ota4ul ine de distrugerea mediului fizic de la locul de
munc.
9urt - 8urtul ine de sustragerea de unuri sau oiecte de la locul
de munc, fie de la organiza ie, fie de la colegi.
(etragere - Retra#erea ine de evitarea muncii prin asen sau
ntrziere.
CAPITOLUL 11
AALORILE LA LOCUL DE 6UNC
1
Ialorile indivizilor, att cele generale ct !i cele legate direct de munc !i,
ciar mai specific, de locul de munc, sunt parte component a culturii
organizaionale. ;otu!i, valorile sunt concepte ine definite !i sunt intens
studiate de sine stttor !i nu doar n relaie cu realizatatea cultural a unei
companii. Iom discuta pe scurt n aceast seciune cteva aspecte care ne
vor a8uta s nelegem de ce aordarea empiric a valorilor este dificil,
precum !i cteva aspecte legate de modalitatea n care le putem msura. Din
punct de vedere practic, aceast seciune va presupune parcurgerea !i
comentarea a dou c0estionare celere n literatura de specialitate, anume
Ialue Attainment 2DoKeac0, "-*&3 !i XorK Ialue #urveE 2#c0Cartz, "--'3.
Cuprinsul acestui capitol
1
". Introducere
%. Definirea valorilor
&. ,odalitati de generare a valorilor la locul de munca
'. Ialori terminale i valori instrumentale
(. Ialori individuale, organizationale i na ionale
). ,surarea valorilor la locul de munc
*. C0estionarul Ialue Attainment 2DoKeac0, "-*&3
+. C0estionarul XorK Ialue #urveE 2#c0Cartz, "--'3
111 Intro"ucere
De ce studiem
valorile la locul
de munc?
,otivul pentru care conceptul de valoare a devenit important pentru
studiile organiaionale nu este clar, ns proail c se relaioneaz
tot cu eterna ncercare de cutare a principiilor care stau la aza
performanei organizaionale. Cu mare proailitate, a!adar, valorile
au intrat n atenia speciali!tilor din zona resurselor umane prin
intermediul conceptului de cultur organizaional. De e$emplu,
diferenele de performan dintre companiile 8aponeze !i cele
occidentale, att de viziile !i de iritante pentru companiile
americane !i n prezent, au fost atriuite unor diferene culturale !i,
implicit, unor diferene n valorile mprt!ite de anga8ai.
7alorile permit
predic ii despre
comportamentul
grupurilor
Atunci cnd lum n considerare valorile de la locul de munc din
punctul de vedere al influenei lor asupra culturii organizaionale
facem mai degra predicii care se refer la preferinele
comportamentale ale grupurilor de anga8ai, preferine staile n
timp.
Dar permit i
predic ii privind
comportamentul
organiza iei ca
ansamblu
Bns la un nivel mult mai simplu, este unanim acceptat c valorile
mprt!ite de memrii din managementul unei organizaii afecteaz
n mod direct deciziile care vor fi luate n acea organizaie 2Pields,
%..%3. A adar, cunoa terea valorilor unui anumit grup ne duce la
predic ia comportamentului organiza iei.
i$ de asemenea$
permit predic ia
comportamentului
individual
De un seam, se postuleaz c valorile unui individ i vor dicta
comportamentul. Cu toate acestea, comportamentul la munc al unei
persoane la un moment dat este influenat de o multitudine de
variaile situaionale, cum ar fi presiunile din partea colegilor,
ordinele unui !ef direct, procedurile prescrise de fi!a de post etc.,
astfel nct efectele comportamentale directe ale valorilor sunt
dificil de detectat.
,ns
aplicabilitatea
valorilor la nivel
individual este
sczut
Din acest punct de vedere, c0iar dac cea mai mare parte a
teoreticienilor !i practicienilor recunoa!te importana conceptului
pentru sfera resurselor umane, e$ist relativ puine studii care pun n
eviden riguros !i empiric legtura dintre performan !i valoare.
/$ist de asemenea foarte puine aplicailiti practice directe ale
conceptului, n afara ncercrilor de construcie cultural.
11) De,inirea 0alorilor
7alorile i
compozi ia lor tri/
factorial
Ialorile au o structur tri-factorial5 au la az componente
cognitive, afective !i comportamentale 2DoKeac0, "-*&3. Din acest
punct de vedere, ele se aseamn cu atitudinile, ns nu ar treui
confundate cu acestea. Comparate cu conceptul de atitudine, !i el
central pentru generarea comportamentului, putem spune c valorile
ocup un rol de o centralitate ceva mai accentuat n sistemul
cognitiv al indivizilor. Bns, desigur, aceast centralitate ridic o
dilem notail, legat de posiilitatea pe care o putem avea, ca
practicieni, n influenarea, formarea, reformarea valorilor. Un
e$emplu de component cognitiv sunt cuno!tinele unui individ
despre cum este corect s se comporte. /$emple de componente
afective sunt acele comportamente n care individul este implicat
emoional. /$emple de componente comportamentale sunt acele
manifestri ctre care individul s-ar putea simi oligat s se
ndrepte.
Definire
opera ional?
1u e$ist un consens n comunitatea !tiinific privind definirea
operaional a conceptului de valoare. @a nivel organizaional
valorile au fost privite n studii diferite ca fiind convingeri,
treuine, scopuri, criterii pentru alegerea scopurilor, criterii pentru
alegerea unor comportamente sau preferine 2Proelic0 ? QottKe,
"--"3. A!adar, n conte$tul n care valorile sunt evident
caracteristici valaile n aria diferenelor individuale, e$ist discuii
privind includerea lor n sfera personalitii ori n sfera volitiv
2motivaional3.
O defini ie de
lucru
9 viziune care putem spune c ntrune!te un oarecare consens este
aceea c valorile sunt standarde sau criterii pe aza crora un individ
alege anumite scopuri sau manifest anumite comportamente n
timp.
7alorile fac parte
din sfera
motiva iei
Bn general, se consider c valorile fac parte integrant din
personalitatea unui individ, din caracterul acestuia, fiind legate de
sfera intereselor personale !i a motivaiei, dar avnd o influen
ma8or n afara de alegerile !i comportamentul principial al
persoanei respective, !i asupra calitii vieii respectivei persoane !i
a celor din 8urul ei. Ialorile se dezvolt n urma influenelor culturii
!i societii, adic prin socializare, aculturaie etc.
11+ 6o"alit*%i "e #enerare a 0alorilor la locul "e (unc*
7alorile se
dezvolt la nivel
individual$ dar
sunt i formate
prin interac iunea
cu ceilal i
Ialorile legate de munc, mprt!ite de un individ cu un grup sau
comunitate, tind s reflecte e$perienele de socializare ale acestuia,
precum !i normele comportamentale ale culturii n care trie!te. Bns
acest lucru este valail doar atunci cnd enunul de mai sus este
neles la un nivel mare de generalitate. 4entru c putem de un
seam s vorim despre diferite tipuri de valori5 profesionale,
vocaionale etc. 9 parte din valorile mprt!ite de un individ sunt
formate la un nivel personal !i se plaseaz direct n aria diferen elor
individuale.
1'emplu8 valorile
comunit ii i
valorile personale
De e$emplu, un individ trind ntr-o cultur democratic, n
contemporaneitate va adera de un seam la valori precum
liertatea personal, independen n gndire etc., ca parte a
socializrii sale !i ca efect direct al culturii !i societii asupra sa.
Bns, la un nivel personal, poate s adere la o viziune despre via
care este animat de valori feminine, calde, altruiste, care l-ar putea
face s coopereze cu cei din 8ur, s doreasc s !i ofere a8utorul, sau
la valori mai dure, masculine, reci, competitive, care l-ar face mai
degra s concureze cu ace!tia !i s i domine. Aceast opiune este
foarte puin influenat de cultura n care trie!te !i este mai degra
parte din personalitatea lui.
Putem s insuflm
anga"a ilor
valori?
Bn ceea ce prive!te valorile de la locul de munc, e$ist n
continuare discuii cu privire la u!urina cu care ele pot fi generate,
impuse asupra individului. /ste evident c e$ist diferene cu privire
la felul n care indivizi diferii se socializeaz !i integreaz valorile
unui anumit loc de munc. Un prim predictor al eficienei cu care
valorile locului de munc pot fi insuflate anga8atului este cu cea mai
mare proailitate constituit de c0iar valorile cu care acesta vine n
acel loc de munc, valorile lui personale, rezultate din e$periena lui
de via anterioar. Bns ce alte variaile influeneaz ac0iziia de
valoriL
11- Aalori ter(inale 'i 0alori instru(entale
Diferen ierea
propus de
(oCeach
DoKeac0 2"-*&3, care este unul dintre cei mai renumii cercettori ai
domeniului, propus diferenierea dintre valori terminale !i valori
instrumentale. Bn lucrrile sale !i n c0estionarele propuse de el,
aceast diferen este marcant.
Defini ie8 valori
terminale i
instrumentale
Ialorile terminale sunt stri deziraile ale e$istenei, centrate pe
propria persoan ori centrate pe societate, crora o persoan le poate
ata!a nivele diferite de importan. Ialorile instrumentale sunt cele
care privesc modaliti deziraile de conduit i sunt de dou feluri5
concentrate pe moralitate sau concentrate pe competen.
:ipuri de valori
instrumentale
Ialorile instrumentale sunt concentrate pe moralitate 2=moral/
focused instrumental values<3 se refer la comportamente per se,
liere de implicaiile posiile ale rezultatelor lor, precum
onestitatea, liertatea de alegere, cinstea. Ialorile instrumentale
concentrate pe competen 2=competence/focused instrumental
values<3 sunt cele care se refer la auto-actualizare, fr implicarea
moralitii, a standardelor general valaile ntr-o societate la un
moment dat.
are valori ar fi
mai importante &n
sfera
organiza ional?
;eoria lui DoKeac0 2"-*&3 a fost discutat n legtur cu mediul
organizaional de Dose 2"--*3, care consider c ntr-adevr, att
valorile terminale ct !i cele instrumentale se pot discerne n zona
organizaional7 n plus e$ist o clar diferen ntre valorile morale
!i cele pur !i simplu instrumentale. Iiziunea lui Pields 2%..%3 este
aceea c din punct de vedere practic, pentru management, discutarea
valorilor terminale din viaa organizaional ar putea fi mai puin
important dect discutarea valorilor instrumentale, n special fiind
importante acele convingeri care prescriu felul n care indivizii ar
treui s se comporte fa de munc n general, precum !i la locul de
munc, n special 2Davlin ? ,eglino, "-+*3.
1. Aalori in"i0i"uale; or#ani$a%ionale 'i na%ionale
7alorile na iunii
se reflect &n
valorile
organiza iilor
@egtura dintre valorile individuale, cele organizaionale !i cele
naionale nu este lipsit de amiguiti. Bn mod special a fost
studiat din perspectiv organizaional legtura dintre valorile
tipice unei naiuni, unei culturi !i valorile corporaiei7 din acest
punct de vedere este evident c ideologia de usiness !i cultura
tipic pentru naiunea respectiv sunt cle dou mari fore care
determin valorile de la locul de munc ale indivizilor 2Pields,
%..%3. Bns felul n care ele se influeneaz reciproc nu este unanim
acceptat.
onvergen i
divergen &ntre
valori na ionale i
organiza ionale
;eoria convergenei spune c, n timp, n procesul evolutiv normal,
de trecere la capitalism, naiunile vor evalua, de asemenea, spre un
sistem valoric similar cu cel al 9ccidentului7 a!adar aceast teorie
postuleaz c ideologia de usiness influeneaz cultura naional
2Pields, %..%3. /voluiile e$istente n ma8oritatea statelor din estul
/uropei, n trecerea lor spre capitalismul de tip ocidental, pare a
susine aceast teorie. ;eoria divergenei spune c, dimpotriv,
indiferent de adoptarea capitalismului ca ideologie de usiness,
valorile naionale vor rmne nesc0imate, marcnd prin accente
specific naionale conceptele capitaliste !i etica de lucru specific a
acestui sistem. ;ipicul !i specificitatea capitalismului 8aponez,
modelul economic c0inez !i cel indian, par a da mai degra c!tig
de cauz acestui din urm model.
:eoria cross/
vergen ei
,ai recent 2Dalston et al., "--(3 n studii realizate asupra unor
companii din #UA, Dusia, Raponia !i C0ina, au gsit date empirice
coerente n spri8inul unei teorii mi$te 2=cross/vergence theory<3.
Conform lui Pields 2%..%3, aceasta spune c ideologia de usiness !i
valorile naionale interacioneaz, influenndu-se reciproc !i
genernd la confluena lor un sistem valoric nou !i unic.
Studiul lui >eert
Hostede
,ai este important de menionat aici c, fr doar !i poate cel mai
celeru studiu care discut interaciunea dintre valorile
organizaionale !i cele naionale este inecunoscutul studiu al lui
Jeert >ofstede 2"-+', "--)3. Aplicailitatea practic a rezultatelor
sale, la nivelul deciziilor n organiza iile na ionale, este mai degra
limitat.
112 6*surarea 0alorilor la locul "e (unc*
Distorsiunea
rspunsurilor la
chestionarele de
valori
Din punctul de vedere al msurrii valorilor de la locul de munc,
distorsiunea rspunsurilor date de cei care rspund la un c0estionar
de valori este critic. Ialorile sunt proail cele mai puternice fore
care stau la aza managementului impresiei, astfel nct falsificarea
rspunsurilor la un c0estionar care ar ntrea anga8aii dac sunt
proactivi, sinceri, one!ti, orientai spre client etc. pare de fapt
garantat. 9 modalitate simpl de a preveni distorsiunile datorate
dezirailitii sociale este aceea de a nu ruga respondenii s
evalueze itemii c0estionarului prin procedee non-interdependente
2scale @iKert, de e$emplu3, ci de a le cere s trateze itemii
interdependent, de e$emplu prin ierar0izare, prin metoda
comparaiilor n perec0i sau prin intermediul metodologiei N.
Eistele de valori
pot fi folosite &n
diverse feluri
pentru a culege
date
Din acest motiv, o parte semnificativ din instrumentele de
msurare a valorilor are la az astfel de procedee ipsative de
investigare, care cer suiecilor s diferenieze importana unei
valori de cea a alteia. Dificultatea care rezult din aceast aordare
este legat de faptul c datele culese prin astfel de procedee sunt
dificil de tratat prin procedee statistice parametrice. De aceea
ma8oritatea listelor de valori care stau la aza instrumentelor celere
pot fi utilizate att cu evaluare prin scale @iKert ct !i cu diferite
metode de evaluare ipsativ, mai toate au fost e$perimentate n
amele aceste modaliti 2#c0Cartz, "--'7 DoKeac0, "-*&3.
113 C:estionarul DAalue Attain(entE =RoHeac:; 173+>
Descrierea
chestionarului
C0estionarul =Ialue Attainment< a fost dezvoltat de DoKeac0, care
este un cercettor celeru n domeniul studiului valorilor.
C0estionarul msoar un numr de "+ valori terminale !i! "+ valori
instrumentale. Astfel, c0estionarul are n total &) de itemi. Iniial, a
fost dezvoltat pentru a genera rspunsuri n mod ipsativ, adic pe
aza unei ierar0izri a importanei itemilor. Bns c0estionarul poate
fi, !i este de cele mai multe ori, utilizat !i n tandem cu scale @iKert
de * puncte, unde " desemneaz o valoare foarte puin important,
iar * desemneaz o valoare foarte important.
7alorile care
compun
chestionarul
Discuia cu referire la diferena dintre valori terminale !i valori
instrumentale a fost fcut ceva mai sus n cadrul acestei seciuni a
cursului, dorim s menionm doar c, pentru o cunoa!tere coerent
a realitii valorice dintr-o organizaie, aceste valori ar treui tratate
nu doar pe aza unor indici consolidai, ci !i individual, una n
funcie de cealalt.
115 C:estionarul DCorH Aalue !ur0eGE =!c:Part$; 177->
Descrierea
chestionarului
C0estionarul WXorK Ialue #urveE< a fost dezvoltat de #c0Cartz ca
o e$tensie aplicail direct !i e$clusiv la mediul de munc, pentru
celerul su c0estionar =#c0Cartz Ialue #urveE<. C0estionarul
presupune evaluarea unui numr de () de comportamente, sau
efecte ale unor comportamente. Aceste sunt grupate pe ". categorii
de valori, anume putere, realizare, 0edonism, stimulare,
autodirecionare, universalism, enevolen, tradiie, conformitate !i
securitate.
Scalarea
rspunsurilor
Dspunsurile la itemii c0estionarului sunt date pe o scal @iKert cu -
trepte, de la -" la *, unde -" desemneaz un item care este opus
valorilor persoanei care completeaz c0estionarul, . desemneaz un
item care nu este important, iar * desemneaz un item care este
e$trem de important.
ategoriile
evaluate de
chestionar
#emnificaiile celor ". categorii de valori care sunt evaluate de
c0estionar, a!a cum sunt acestea desprinse din itemii care le
compun, sunt prezentate pe scurt n continuare 2Pields, %..%7
#c0Cartz, "--'3.
Putere - 4utere5 include valori precum statutul social, poziia
social, prestigiul, moilitatea social ascendent, controlul
asupra altor persoane, controlul asupra unor resurse,
unstarea financiar 2ca metod de control.
(ealizare - Dealizare5 include valori care in de competen !i de
succes personal7
Hedonism - >edonism5 include valori care in de propria plcere, de
auto-gratificare, de oicei relaionat la simuri7
Stimulare - #timulare5 include valori precum cutarea noului,
curiozitatea, desc0iderea spre e$periene, dorina de nou, de
provocare7
Autodirec#ionare - Autodirecionare5 include valori precum independena,
dorina de a fi propriul stpn, rezistena la presiuni e$terne,
independena nu doar n aciune ci !i n gndire etc.7
*niversalism - Universalism5 include valori precum nelegerea , tolerana,
altruismul, protecia naturii sau a oamenilor care au nevoie
de protecie etc.
4enevolen# - Aenevolen5 include valori care in de o atitudine pozitiv
!i a8utortoare fa de ali oameni, concretizat n
comportamente sau manifestri care prote8eaz oamenii,
prietenii, familia, prietenii, cuno!tinele proprii etc.
:radi#ie - ;radiie5 include valori precum acceptarea !i respectarea
tradiiei, a culturii !i istoriei proprii, conservatorism,
nc0idere la valori noi, reele, reformatoare etc.
onformitate - Conformitate5 include comportamente care sunt
caracterizate de un control puternic al impulsurilor, n
special al acelor impulsuri care ar putea viola normele ori
cutumele de un convieuire.
Securitate - #ecuritate5 include manifestri !i comportamente care in
de siguran, armonie, nonviolen, stailitate, nu doar n
ceea ce prive!te propria poziie ntr-un grup, organizaie sau
societate, ci de asemenea n ceea ce prive!te stailitatea
societii n ansamlul ei.
ANEQA
C:estionarele "escrise 1n curs
Aceste c0estionare sunt prezentate cu titlu ilustrativ. Interac iunea cu ele este parte important din
formarea ca practician. ;otu i, formele i traducerile prezentate aici nu sunt ntotdeauna forme i
traduceri validate riguros prin munc tiin ific. De asemenea, de i toate aceste c0estionare pot fi
utilizate n scop de cercetare, pentru unele dintre ele utilizarea comercial este interzis de autori
fr acordul lor e$plicit. Din aceste motive atragem aten ia asupra utilizrii acestor instrumente a a
cum sunt prezentate aici n activit i de consultan care ar putea duce la decizii ma8ore.
Fo/ !atis,action !ur0eG
24aul #pector, "--*3
I rugm s ncercuii pentru fiecare ntreare numrul care reflect cel mai ine prerea dumneavoastr.
D
e
z
a
c
o
r
d

p
u
t
e
r
n
i
c
D
e
z
a
c
o
r
d

m
o
d
e
r
a
t
U
!
o
r

d
e
z
a
c
o
r
d
U
!
o
r

a
c
o
r
d
A
c
o
r
d

m
o
d
e
r
a
t
A
c
o
r
d

p
u
t
e
r
n
i
c
" Consider c sunt pltit corect pentru munca pe care o fac. " % & ' ( )
% #unt ntr-adevr prea puine !anse de promovare pentru postul meu de munc. " % & ' ( )
& #uperiorul meu este competent n munca pe care o depune. " % & ' ( )
' 1u sunt satisfcut cu eneficiile pe care le oin. " % & ' ( )
( Cnd m descurc ine ntr-o sarcin de munc sunt apreciat a!a cum treuie. " % & ' ( )
) ,ulte dintre regulile !i procedurile pe care treuie s le respectm ne
ngreuneaz munca.
" % & ' ( )
* Bmi plac oamenii cu care lucrez. " % & ' ( )
+ Uneori simt c munca mea este inutil. " % & ' ( )
- Comunicarea din cadrul organizaiei mi se pare un. " % & ' ( )
"
.
,ririle de salariu sunt prea puine !i prea rare. " % & ' ( )
"
"
Cei care !i fac ine treaa au o !ans mare de promovare. " % & ' ( )
"
%
#uperiorul meu este nedrept cu mine. " % & ' ( )
"
&
Aeneficiile pe care le oinem sunt la fel de une ca !i n alte organizaii. " % & ' ( )
"
'
1u consider c munca pe care o fac este apreciat. " % & ' ( )
"
(
/forturile mele de a-mi face ine munca sunt rareori locate. " % & ' ( )
"
)
Consider c treuie s muncesc mai mult din cauza incompetenei celor cu care
lucrez.
" % & ' ( )
"
*
Bmi plac lucrurile pe care le fac la locul de munc. " % & ' ( )
"
+
#copurile organizaiei nu mi sunt clare. " % & ' ( )
"
-
1u m simt apreciat de organizaie atunci cnd m gndesc la salariul pe care l
primesc.
" % & ' ( )
%
.
9amenii sunt promovai la fel de repede ca !i n alte organizaii. " % & ' ( )
%
"
#uperiorul meu se intereseaz prea puin de anga8aii lui. " % & ' ( )
%
%
4ac0etul de eneficii este destul de ec0itail. " % & ' ( )
%
&
/$ist prea puine recompense pentru cei care lucreaz aici. " % & ' ( )
%
'
Am prea multe de fcut la locul de munc. " % & ' ( )
%
(
, simt ine cu colegii de munc. " % & ' ( )
%
)
Deseori simt c nu !tiu ce se ntmpl n cadrul organizaiei. " % & ' ( )
%
*
#unt mndru de munca pe care o fac. " % & ' ( )
%
+
, simt satisfcut n ceea ce prive!te !ansele de mrire de salariu. " % & ' ( )
%
-
/$ist eneficii pe care nu le avem de!i ar treui. " % & ' ( )
&
.
Bl plac pe superiorul meu. " % & ' ( )
&
"
@ucrez prea mult cu documente. " % & ' ( )
&
%
#imt c nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac. " % & ' ( )
&
&
#unt satisfcut de !ansele mele de promovare. " % & ' ( )
&
'
/$ist prea multe certuri !i conflicte la locul de munc. " % & ' ( )
&
(
,unca mea este plcut. " % & ' ( )
&
)
#arcinile de munc nu sunt suficient de ine e$plicate. " % & ' ( )
!corare?
#atisfaction Cit0 4aE5 ", -"., -"-, %+
#atisfaction Cit0 4romotion5 -%, "", %., &&
#atisfaction Cit0 #upervision5 &, -"%, -%", &.
#atisfaction Cit0 Pringe Aenefits5 -', "&, %%, -%-
#atisfaction Cit0 Contingent DeCards5 (, -"', -%&, -&%
#atisfaction Cit0 9perating Conditions5 -(, "(, -%', -&"
#atisfaction Cit0 CoCorKers5 *, -"), %(, -&'
#atisfaction Cit0 1ature of XorK5 -+, "*, %*, &(
#atisfaction Cit0 Communication5 -, -"+, -%), -&)
!cala Fo/ De(an"s<Resources
=FDR!; Fo/ De(an"s<Resources !cale>
2RacKson ? Dot0mann, %..(3
I rugm s evalua i, pentru fiecare din valorile care urmeaz, gradul n care caracterizeaz via a dumneavostr de la
locul de munc actual. Utiliza i n acest scop scala indicat, de la " 2nu se potrive te deloc3 pn la ( 2se potrive te
perfect3.
" Ave i prea mult munc de fcut. " % & ' (
% @ucra i su presiunea timpului. " % & ' (
& ;reuie s fi i atent23 la multe lucruri n acela i timp. " % & ' (
' ;reuie s acorda i aten ie constant, nentrerupt lucrurilor pe care le face i. " % & ' (
( ;reuie s re ine i multe lucruri n munca dumneavoastr. " % & ' (
) #unte i confruntat23 cu lucruri care v afecteaz personal. " % & ' (
* Ave i contact cu persoane dificile la munc. " % & ' (
+ ,unca dumneavoastr v pune n situa ii suprtoare din punct de vedere emo ional. " % & ' (
- Ave i suficient varietate n munca dumneavoastr. " % & ' (
". #lu8a dumneavoastr v ofer oportunit i de cre tere i dezvoltare personal. " % & ' (
"" ,unca dumneavoastr v d sentimentul c pute i s realiza i ceva deoseit. " % & ' (
"% ,unca dumneavoastr v d posiilitatea de gndire i ac iune independent. " % & ' (
"& Ave i liertate n felul n care v realiza i activit ile de munc. " % & ' (
"' Ave i liertate n planificarea activit ilor dumneavoastr de la munc. " % & ' (
"( 4ute i participa la decizia privind timpul n care treuie terminat o activitate de la
munc.
" % & ' (
") 4ute i s v aza i pe colegii dumneavoastr atunci cnd apar situa ii mai dificile la
munc.
" % & ' (
"* Dac este necesar, v pute i ruga colegii s v dea a8utor. " % & ' (
"+ I n elege i ine cu colegii dumneavoastr. " % & ' (
"- 4ute i s v aza i pe superiorii dumneavoastr atunci cnd apar situa ii mai dificile la
munc.
" % & ' (
%. I n elege i ine cu superiorii dumneavoastr. " % & ' (
%" I sim i i apreciat23 de superiorul dumneavoastr de la munc. " % & ' (
%% ti i cu e$actitate ce a teapt de la dumneavoastr alte persoane de la munc. " % & ' (
%& ti i cu e$actitate pentru ce anume sunte i responsail23. " % & ' (
%' ti i cu e$actitate ce anume cred superiorii dumneavoastr despre performan a
dumneavoastr.
" % & ' (
%( 4rimi i suficient informa ie despre scopul muncii dumneavoastr. " % & ' (
%) 4rimi i suficient informa ie despre rezultatele muncii dumneavoastr. " % & ' (
%* #uperiorul dumneavoastr direct v informeaz despre c0estiunile importante care
privesc departamentul sau organiza ia dumneavoastr.
" % & ' (
%+ #unte i inut23 la curent cu aspectele importante din organiza ia dumneavoastr. " % & ' (
%- 4rocesul de luare a deciziilor n organiza ie este clar pentru dumneavoastr. " % & ' (
&. I este clar cui din organiza ie ar treui s v adresa i pentru proleme specifice. " % & ' (
&" 4ute i discuta sarcinile de serviciu cu superiorul dumneavoastr direct. " % & ' (
&% 4ute i participa la deciziile care privesc natura propriei dumneavoastr munci. " % & ' (
&& Ave i o influen direct asupra deciziilor care se iau n organiza ia dumneavoastr. " % & ' (
&' Ave i nevoie de mai mult siguran privind faptul c ve i fi anga8at23 i peste un an. " % & ' (
&( Ave i nevoie de mai mult siguran privind faptul c ve i lucra n aceast organiza ie
i peste un an.
" % & ' (
&) Ave i nevoie de mai mult siguran privind faptul c v ve i pstra actualul rol n
organiza ie i peste un an.
" % & ' (
&* Crede i c organiza ia dumneavoastr plte te salarii une. " % & ' (
&+ 4ute i tri confortail cu salariul pe care l primi i. " % & ' (
&- Crede i c sunte i pltit23 suficient pentru munca pe care o face i. " % & ' (
'. ,unca dumneavoastr v ofer oportunitatea de progresa din punct de vedere
financiar.
" % & ' (
'" 9rganiza ia dumneavoastr v d oportunitatea de a urma cursuri de formare
2training3.
" % & ' (
'% #lu8a pe care o ave i v d oportunitatea de a fi promovat23. " % & ' (
!corare?
#pri8in organiza ional5 "), "*, "+, "-, %., %", %%, %&, %', %(, %), %*, %+, %-, &., &", &%
9portunit i de cre tere5 -, "., "", "%, "&, "', "(, &&
Avansare5 &*, &+, &-, '., '", '%
#uprancrcare5 ", %, &, ', (, ), *, +
Insecuritatea muncii5 &', &(, &)
C:estionarul pri0in" E&perien ele i E0aluarea 6uncii
=MEAC; Muestionnaire on t:e E&perience an" Assess(ent o, CorH>
2Ield0oven ? ,ei8man, "--'3
I rugm s evalua i, pentru fiecare din ntrerile care urmeaz, gradul n care ele descriu manifestri,
comportamente, sau sentimente tipice pentru dumneavoastr, la locul de munc, sau nu. Acest c0estionar nu v
evalueaz pe dumneavoastr, ci percep iile dumneavoastr despre munca pe care o face i. Utiliza i pentru evaluare
urmtoarea scal5
" [ ntotdeauna
% [ deseori
& [ uneori
' [ niciodat
Rit(ul i 0olu(ul "e (unc*
" ;reuie s lucra i foarte repedeL " % & '
% Ave i prea mult de lucruL " % & '
& ;reuie s lucra i peste puteri pentru a finaliza cevaL " % & '
' @ucra i su presiunea timpuluiL " % & '
( ;reuie s v gri iL " % & '
) 4ute i s v face i cu u urin muncaL " % & '
* Considera i c sunte i n urm cu treaa la serviciuL " % & '
+ Considera i c nu ave i suficient de lucruL " % & '
- Ave i proleme cu ritmul de lucruL " % & '
". Ave i proleme cu faptul c sunte i presat de muncL " % & '
"" A i prefera un ritm de lucru mai lentL " % & '
nc*rc*tura (ental*
"% ,unca pe care o face i necesit foarte mult concentrareL " % & '
"& ;reuie s lucra i cu o foarte mare precizieL " % & '
"' ;reuie s fi i atent la mai multe lucruri n acela i timpL " % & '
"( ,unca pe care o face i necesit o concentrare mental continuL " % & '
") ;reuie s ave i aten ia nentrerupt n activitatea pe care o desf ura iL " % & '
"* ;reuie s ine i minte multe lucruri n activitatea pe care o desf ura iL " % & '
"+ ;reuie s ai foarte mult gri8 n activitatea pe care o desf ura iL " % & '
nc*rc*tura e(o ional*
"- Activitatea pe care o desf ura i v solicit foarte mult din punct de vedere
emo ionalL
" % & '
%. @a locul de munc, v confrunta i cu lucruri care v afecteaz personalL " % & '
%" @a locul de munc, sunte i inta atacurilor altoraL " % & '
%% I sim i i personal atacat sau amenin at la serviciuL " % & '
%& @a locul de munc, ave i contact cu pacien i sau clien i dificiliL " % & '
%' @a locul de munc, vi se cere s fi i persuasiv i s convinge i oameniiL " % & '
%( ,unca pe care o desf ura i v pune n situa ii deran8ante emo ionalL " % & '
E,ortul ,i$ic
%) Bn activitatea pe care o desf ura i, sunte i viziil afectat23 de faptul c ave i de
ridicat sau de mutat ncrcturi mariL
" % & '
%* Bn activitatea pe care o desf ura i, sunte i viziil afectat23 de faptul c treuie s v
apleca iL
" % & '
%+ Bn activitatea pe care o desf ura i, sunte i viziil afectat23 de faptul c treuie s v
ntinde i pentru a atinge spa ii nalteL
" % & '
%- Bn activitatea pe care o desf ura i, sunte i viziil afectat23 de faptul c face i acelea i
mi cri continuu i pentru o perioad lung de timpL
" % & '
&. Considera i c activitatea pe care o desf ura i este foarte oositoare punct de vedere
fizicL
" % & '
&" Considera i c activitatea pe care o desf ura i necesit rezisten fizicL " % & '
&% Considera i c activitatea pe care o desf ura i v solicit s lucra i n pozi ii
incomode sau oositoareL
" % & '
Aarietatea 1n (unca "u(nea0oastr*
&& Bn activitatea pe care o desf ura i, treuie s faci, n mod repetat, acelea i lucruriL " % & '
&' Activitatea pe care o desf ura i necesit creativitateL " % & '
&( Activitatea pe care o desf ura i este variatL " % & '
&) Activitatea pe care o desf ura i necesit contriu ia personalL " % & '
&* Activitatea pe care o desf ura i v solicit suficient de mult toate ailit ile i
talentele dumneavoastrL
" % & '
&+ #im iti c ave i suficient varietate n activitatea pe care o desf ura iL " % & '
Oportunit* ile "e 1n0* are
&- Bnv a i lucruri noi la locul de muncL " % & '
'. Activitatea pe care o desf ura i v ofer oportunit i de cre tere i dezvoltareL " % & '
'" Activitatea pe care o desf ura i v ofer sentimentul c pute i realiza ceva importantL " % & '
'% Activitatea pe care o desf ura i v ofer posiilitatea de gndire lier i ac iune
independentL
" % & '
In"epen"en a 1n acti0itatea "u(nea0oastr*
'& Ave i liertate n desf urarea activit ilor dumneavoastr de lucruL " % & '
'' 4ute i influen a planificarea activit ilor dumneavoastr de lucruL " % & '
'( 4ute i influen a ritmul dumneavoastr de lucruL " % & '
') 4ute i decide pe cont propriu modul n care v desf ura i activitateaL " % & '
'*
4ute i s ntrerupe i lucrul pentru o perioad scurt de timp dac vi se pare necesar s
face i acest lucruL
" % & '
'+ 4ute i decide pe cont propriu ordinea n care desf ura i activit ileL " % & '
'- 4ute i decide pe cont propriu cu privire la ce activit i treuie s fie finalizate i cndL " % & '
(.
4ute i personal decide ct de mult timp ave i nevoie s petrece i pentru o anumit
activitateL
" % & '
(" 4ute i s v rezolva i singur prolemele care apar n activitatea dumneavoastrL " % & '
(% 4ute i s v organiza i munca singurL " % & '
(& 4ute i s decide i singur cu privire la con inutul activit ilor de lucruL " % & '
Rela iile cu cole#ii
(' I pute i aza pe colegi atunci cnd v ntlni i cu dificult i la locul de muncL " % & '
(( 4ute i cere a8utorul colegilor dumneavoastr dac este nevoieL " % & '
() I n elege i ine cu colegiiL " % & '
(* Ave i conflicte cu colegiiL " % & '
(+ I sim i i apreciat de colegi n munca pe care o realiza iL " % & '
(- I confrunta i cu agresivitate din partea colegilor dumneavoastrL " % & '
). Colegii dumneavoastr sunt prieteno i cu dumneavoastrL " % & '
)" Bntre dumneavoastr i colegi e$ist o atmosfer unL " % & '
)% Au avut loc ntmplri neplcute ntre dumneavoastr i colegiL " % & '
Rela ia cu superiorul
)& I pute i aza pe superiorul dumneavoastr atunci cnd ntmpina i dificult iL " % & '
)' 4ute i cere a8utorul superiorului dumneavoastr dac este nevoieL " % & '
)( I n elege i ine cu superiorul dumneavoastrL " % & '
)) Ave i conflicte cu superiorul dumneavoastrL " % & '
)* I sim i i apreciat23 de superiorul dumneavoastr n munca pe care o realiza iL " % & '
)+ I confrunta i cu agresivitate din partea superiorului dumneavoastrL " % & '
)- #uperiorul dumneavoastr este prietenos cu dumneavoastrL " % & '
*. Bntre dumneavoastr i superior e$ist o atmosfer unL " % & '
*" Au avut loc ntmplri neplcute ntre dumneavoastr i superiorul dumneavoastrL " % & '
Pro/le(e cu (unca
*% #unte i nevoit23 s face i lucruri care v displac la locul de muncL " % & '
*& 4rimi i sarcini contradictoriiL " % & '
*'
#unte i nevoit23 s lucra i ntr-un mod care difer de metoda cu care a i fi
confortailL
" % & '
*( /$ist sarcini pe care a i prefera s nu le face iL " % & '
*)
Intra i n conflicte cu colegii dumneavoastr pornind de la detalii ale sarcinilor
dumneavoastrL
" % & '
**
Intra i n conflicte cu superiorul dumneavoastr pornind de la detalii ale sarcinilor
dumneavoastrL
" % & '
A(/i#uit* i le#ate "e (unc*
*+ ti i cu e$actitate ce a teapt ceilal i oameni de la dumneavoastr la locul de muncL " % & '
*- ti i cu e$actitate care sunt ariile de care sunte i responsail23 i care nuL " % & '
+. ti i cu e$actitate ce crede superiorul despre performan a dumneavoastrL " % & '
+" #arcinile dumneavoastr v sunt clareL " % & '
+%
ti i cu e$actitate la ce v pute i a tepta de la ceilal i oameni din departamentul
dumneavoastrL
" % & '
6o"i,icarea sarcinilor "e (unc*
+& #arcinile dumneavoastr fac oiectul unor modificri semnificativeL " % & '
+' Ave i dificult i n a v adapta modificrilor survenite n sarcinile ce v revinL " % & '
+( I confrunta i cu proleme datorit modificrii sarcinilor ce v revinL " % & '
+) ,odificarea sarcinilor are consecin e negative pentru dumneavoastrL " % & '
+* ,odificrile de sarcini propuse v-au fost prezentate de o manier corectL " % & '
In,or(area
++ 4rimi i suficient informa ie cu privire la scopul muncii dumneavoastrL " % & '
+- 4rimi i suficiente informa ii cu privire la rezultatele muncii dumneavoastrL " % & '
-. @a serviciu ave i ocazia de a verifica ct de ine v ndeplini i muncaL " % & '
-" @a serviciu primi i feedacK direct despre ct de ine v ndeplini i sarcinileL " % & '
-% eful v informeaz despre ct de ine v ndeplini i muncaL " % & '
-& Colegii v informeaz despre ct de ine v ndeplini i muncaL " % & '
-' @a serviciu ave i acces la suficiente date i informa iiL " % & '
Participarea
-( 4ute i discuta prolemele dumneavoastr de serviciu cu efulL " % & '
-)
Ave i multe comentarii de fcut cu privire la modul n care se desf oar lucrurile la
serviciul dumneavoastrL
" % & '
-* 4ute i participa la deciziile care afecteaz aspectele legate de munca dumneavoastrL " % & '
-+ I pute i consulta n mod satisfctor cu eful cu privire la munca dumneavoastrL " % & '
-- 4ute i lua parte la decizii referitoare la ce implic munca dumneavoastr i ce nuL " % & '
".. 4ute i lua parte la decizii privind natura muncii dumneavoastrL " % & '
"."
Ave i o influen direct asupra deciziilor luate n departamentul M compania
dumneavoastrL
" % & '
".%
Ave i o influen asupra modului de distriuire a muncii ntre dumneavoastr i
colegiL
" % & '
Posi/ilit* ile "e contact
".& 4ute i prsi zona dumneavoastr de lucru pentru o mic discu ie cu un colegL " % & '
".' Ave i contact cu colegii ca parte a activit ii dumneavoastrL " % & '
".( 4ute i discuta cu colegii n timpul programului de lucruL " % & '
".) Considera i c ave i contact suficient cu colegii n timpul orelor de lucruL " % & '
Co(unicarea
".*
Afla i destul informa ie despre modul n care func ioneaz companiaMfirma
dumneavoastrL
" % & '
".+
#unte i inut la curent n mod adecvat cu privire la aspectele importante din
companieMfirmL
" % & '
".- 4rocesul decizional al companiei v este clar pe deplinL " % & '
"". I este clar cui din companie treuie s v adresa i pentru proleme specificeL " % & '
Incertitu"inea le#at* "e 0iitor
""" Ave i nevoie de un grad mai ridicat de certitudine c ve i avea de lucru i peste un anL " % & '
""%
Ave i nevoie de un grad mai ridicat de certitudine c v ve i pstra serviciul actual
anul viitorL
" % & '
""&
Ave i nevoie de un grad mai ridicat de certitudine c v ve i pstra nivelul ierar0ic
actualL
" % & '
""'
Ave i nevoie de un grad mai ridicat de certitudine c actualulMactuala dumneavoastr
departamentMcompanie va e$ista i peste un anL
" % & '
Re(unera ia
""( Considera i c salariile pe care le plte te compania dumneavoastr sunt uneL " % & '
"") 4ute i duce o via confortail cu salariul pe care l primi iL " % & '
""* Considera i c sunte i pltit suficient pentru munca pe care o ndeplini iL " % & '
""+
Considera i c sunte i pltit corect comparativ cu alte persoane din departamentul
dumneavoastrL
" % & '
""-
Considera i c salariul n compania dumneavoastr este mai mic dect n alte firme
similareL
" % & '
Posi/ilit* ile "e carier*
"%. #erviciul dumneavoastr v ofer posiilitatea de a progresa financiarL " % & '
"%" #erviciul dumneavoastr actual v amplific ansele i oportunit ile pe pia a munciiL " % & '
"%%
9rganiza ia dumneavoastr v ofer oportunit i de a urma sc0eme iMsau cursuri de
formare profesionalL
" % & '
"%& @a locul de munc ave i posiilitatea de a fi promovatL " % & '
Intre/*ri re,eritoare la caracteristicile (uncii
"%' @ucra i peste programL " % & '
"%( Considera i c munca dumneavoastr este complicatL " % & '
"%) Bntmpina i dificult i n munca dumneavoastr pentru c a devenit mai comple$L " % & '
"%* ;reuie s realiza i o munc prea dificil pentru dumneavoastrL " % & '
"%+ Implic munca dumneavoastr sa fi i n mod constant prietenos i ine educatL " % & '
"%- 4ute i realiza o sarcin fr s fi i ntreruptL " % & '
"&. I confrunta i n munca dumneavoastr cu situa ii nea teptateL " % & '
"&" ,unca dumneavoastr evolueaz ntr-un mod diferit fa de cel doritL " % & '
"&% A i avut parte de ntreruperi n timp ce lucra iL " % & '
"%' #unt clare instruc iunile pe care le primi iL " % & '
"%( 4rimi i instruc iuni ntr-un timp favorailL " % & '
"%) Corespunde munca dumneavoastr cu training-ulL " % & '
"%* 4ute i determina nceputul i sfr itul zilei dumneavoastr de lucruL " % & '
"%+ 4ute i decide cnd s lua i o pauzL " % & '
ntre/*ri re,eritoare la or#ani$are si rela ii la locul "e (unc*
"%-
Bn timpul lucrului, v-a atins sau v-a luat cineva ntr-un mod pe care l considera i de
nedoritL
" % & '
"&. ;reuie s a tepta i al i oameni pn s v continua i muncaL " % & '
"&" I confrunta i cu nea8unsurile din munca altor persoaneL " % & '
"&% ,unca dumneavoastr devine mai dificil n cazul asen ei altor persoaneL " % & '
"&&
#e ntmpl ca alte persoane s intervin n munca dumneavostr fr s dori i acest
lucruL
" % & '
"&' Ave i impresia c colegii dumneavostr v supraveg0eaz n mod constantL " % & '
"&( Ave i impresia c superiorul dumneavoastr v supraveg0eaz n mod constantL " % & '
"&) 4ute i discuta proleme legate de serviciu cu colegii dumneavostrL " % & '
"&* 4ute i discuta suficient de mult despre munca dumneavoastr cu colegiiL " % & '
"&+ Bn general, este ine organizat munca n firma dumneavoastrL " % & '
"&- Colaoreaz ine toate departamentele i grupurileL " % & '
"'. /$ist mult personal implicat n luarea deciziilor n firmL " % & '
"'" #unt anga8a ii din firma dumneavoastr implica i n sc0imri de organizareL " % & '
ntre/*ri re,eritoare la con"i iile "e lucru
"'% I pute i lua zile liere cnd ave i nevoieL " % & '
"'& I pute i lua nvoire atunci cnd dori iL " % & '
"''
Anga8atorul dumneavoastr anuleaz vreodat zilele liere pe care dori i s vi le
lua iL
" % & '
"'( 9rele de lucru i perioadele de odi0n sunt ine organizateL " % & '
"') Considera i c n firma dumneavoastr e$ist prea multe contracte de scurt duratL " % & '
"'* Considera i c e$ist suficient personal cu contracte permanenteL " % & '
"'+ ;reuie s v ocupa i adesea de instruirea noilor anga8a iL " % & '
"'- Considera i c posturile liere sunt ocupate ndea8uns de repedeL " % & '
"(. Bn caz de plecri pe motiv de oal, considera i c nlocuirile sunt ine organizateL " % & '
"(" 4erforman a dumneavoastr este discutat regulat i individualL " % & '
"(% Ave i posiilitatea de a lucra part-timeL " % & '
"(& Ave i posiilitatea de a lucra n func ie de via a dumneavoastr personalL " % & '
"(' Iia a dumneavoastr personal este afectat de orele de lucru neregulateL " % & '
!atis,ac ia (uncii
"(( 4ot spune c am o teroare de a veni la serviciu. " % & '
"() @ucrez doar pentru c treuie. " % & '
"(* De cele mai multe ori sunt ucuros s mi ncep ziua de lucru. " % & '
"(+ Dup cinci ani am nv at tot ce era posiil despre acest loc de munc. " % & '
"(- Consider c munca mea nc este stimulant, zi de zi. " % & '
"). Jndul c va treui s fac aceast munc pn la pensie este foarte apstor. " % & '
")" Bmi place munca pe care o fac. " % & '
")% ;reuie n mod constant s trec peste propria mea rezisten pentru a-mi face munca. " % & '
")& Adesea treuie s m for ez pentru a realiza o sarcin. " % & '
I(plicarea 1n or#ani$a ia =co(pania sau institu ia> 1n care lucra i
")' Consider c opiniile mele corespund cu cele ale organiza iei. " % & '
")( 4entru mine este important s contriui la oiectivele organiza iei. " % & '
")) , simt foarte implicat n organiza ie. " % & '
")* , simt confortail s lucrez n aceast organiza ie. " % & '
")+ ,-am implicat att de mult n aceast organiza ie nct mi-ar fi greu s plec. " % & '
")- Despectnd aceast oganiza ie, m simt oligat s rmn aici pentru urmtorii ani. " % & '
"*. C0iar i o mic sc0imare negativ m-ar determina s plec de aici. " % & '
"*"
/ste foarte atractiv s lucrez pentru aceast organiza ie, n compara ie cu alte locuri
de munc pe care le-a putea avea.
" % & '
!c:i(/area locului "e (unc*
"*% Uneori m gndesc s-mi sc0im locul de munc. " % & '
"*& Uneori m gndesc s-mi caut de lucru nafara acestei organiza ii. " % & '
"*' Anul urmtor planuiesc s-mi sc0im locul de munc. " % & '
"*( Anul urmtor plnuiesc s caut un loc de munc nafara acestei organiza ii. " % & '
Ne0oia "e o"i:n*
"*) Consider c este dificil s ma rela$ez la sfr itul zilei de lucru. " % & '
"** @a sfr itul zilei de lucru m simt epuizat. " % & '
"*+ Din cauza locului meu de lucru, la sfr itul zilei de lucru m simt e$tenuat. " % & '
"*- De oicei m simt ine dup masa de sear. " % & '
"+. Bn general, ncep s m simt rela$at aia a doua zi n care nu lucrez. " % & '
"+" Consider c este dificil s m concentrez n timpul meu lier. " % & '
"+% 1u sunt foarte interesat de celelalte persoane cnd a8ung acas de la munc. " % & '
"+&
Bn general am nevoie de mai mult de o or pn s m simt complet recuperat dup
munc.
" % & '
"+' Cnd a8ung acas de la munc am nevoie s fiu lsat n pace o perioad de timp. " % & '
"+(
Dup o zi de lucru deseori m simt att de oosit, nct nu m pot implica n alte
activit i.
" % & '
"+)
Bn timpul ultimei pr i din ziua de lucru, ooseala m mpiedic s-mi fac munca pe
care a face-o n mod normal.
" % & '
!urse "e 1n#ri4orare
"+* 4ot spune c am o teroare n a veni la serviciu. " % & '
"++ @ucrez doar pentru c treuie. " % & '
"+- De cele mai multe ori sunt ucuros s mi ncep ziua de lucru. " % & '
"-. Dup cinci ani am nv at tot ce era posiil despre acest loc de munc. " % & '
Calitatea so(nului
,n continuare gsi i paisprezece afirma ii legate de calitatea somnului
dumneavoastr+ 7 rugm rspunde i luAnd &n considerare calitatea somnului
dumneavoastr &n ultimele trei pAn la patru sptmAni+ Dac lucra i &n ture 0&n
special ture de noapte2 sau a i lucrat &n ture &n ultimele trei/patru sptmAni$
&nlocui i V&n timpul perioadei de somn) cu V&n timpul nop ii)+ (spunde i la aceste
afirma ii cu - O )Da) sau ; O )!u)
"-" Adesea nu apuc s pun gean pe gean n timpul nop ii. " %
"-% , trezesc adesea n timpul nop ii. " %
"-& De multe ori nu-mi gsesc locul n timpul nop ii. " %
"-' , trezesc adesea de mai multe ori n timpul nop ii. " %
"-( Bn general, dorm foarte prost. " %
"-) Am impresia c am parte doar de cteva ore de somn. " %
"-* Adesea nu dorm mai mult de cinci ore. " %
"-+ Bn general, dorm ine noaptea. " %
"-- De oicei adorm foarte u or. " %
%.. Bn general am impresia c nu am parte de suficient somn. " %
%." Adesea stau treaz23 n pat 8umtate de or pn adorm. " %
%.% Dac m trezesc n timpul nop ii, mi este greu s adorm la loc. " %
%.& Dup ce m trezesc, m simt adesea oosit23. " %
%.' Dup ce m trezesc, n general m simt odi0nit23. " %
Reac ii e(o ionale 1n ti(pul (uncii
,n continuare gsi i dousprezece cuvinte care pot fi folosite pentru a descrie felul &n
care v sim i i+ 7 rugm s indica i cum v/a i sim it la munc &n ultima sptmAn$
marcAnd csu a corespunztoare+ Indica i &n ce msur cuvintele se aplic situa iei
dumneavoastr8 - O Vcategoric nu)$ ; O Vfoarte rar)$ G O V&ntr/o oarecare
msur)$ ? O V&n totalitate)+
%.( ;ensionat23 " % & '
%.) 9ptimist23 " % & '
%.* 4osomort23 " % & '
%.+ ,ul umit23 " % & '
%.- Deprimat23 " % & '
%". Calm23 " % & '
%"" Bngri8orat23 " % & '
%"% 1efericit23 " % & '
%"& Dela$at23 " % & '
%"' 1elini tit23 " % & '
%"( Aine dispus23 " % & '
%") /ntuziasmat23 " % & '
O/oseala 1n ti(pul (uncii
Pe aceast pagin gsi i mai multe semne de oboseal la serviciu+ Pentru fiecare
aspect e'ist dou situa ii e'treme+ 7 rugm s indica i ce caz vi se potrive te cel
mai bine$ marcAnd csu a corespunztoare+ Marca i )-) dac sunte i mai
apropiat02 de enun ul din partea stAng$ )@) dac sunte i mai apropiat02 de
enun ul din partea dreapt$ sau numerele intermediare$ &n func ie de apropierea de
stAnga sau dreapta pe care o resim i i+
%"* Bncetinire a mi crilor fizice 1icio ncetinire a mi crilor fizice " % & ' (
%"+ 4ierderi de aten ie repetate Aten ie perfect " % & ' (
%"-
/rori la citirea de msurtori, ceasuri etc. Citirea de msurtori, ceasuri fr nicio
eroare
" % & ' (
%%. 4roleme de concentrare 1icio prolem de concentrare " % & ' (
%%" 4ierderea aten iei n timpul muncii Aten ie perfect n timpul muncii " % & ' (
%%%
1ecesitatea de a corecta gre eli fcute de
dumneavoastr
4ractic nicio gre eal de corectat " % & ' (
%%& Dificult i n planificarea ac iunilor 1icio dificultate n planificarea ac inilor " % & ' (
%%'
=#omn< cu oc0ii desc0i i 1icio prolem cu =adormitul< n timpul
programului de munc
" % & ' (
%%(
Jre eli n timpul completrii de liste 1icio prolem n timpul completrii de
liste
" % & ' (
%%) Asumarea de riscuri prea mari @ucru fr asumarea de riscuri " % & ' (
%%*
Impresia c v mpiedica i n propriile
picioare
I mi ca i cu u urin " % & ' (
%%+
@ucru pe pilot automat 9feri i muncii aten ia dumneavoastr
complet
" % & ' (
%%-
Deu i i cu mari dificult i s duce i la
un sfr it o sarcin la care lucra i
Deu i i fr nicio dificultate s duce i la
un sfr it o sarcin la care lucra i.
" % & ' (
%&.
#unte i nevoit s dep i i propria
rezisten la a v apuca de lucru
1u ave i dificlt i n a v apuca de lucru " % & ' (
CaGs o, Copin#
2PolKman ? @azarus, "-+(3
Descrie i o situa ie de la munc, prin care a i trecut n ultima perioad i care va afectat din punct de vedere emo ional.
/ste important s v reaminti i acea situa ie cu ct mai multe amnunte. Descrie i-o n scris ntr-un paragraf. Apoi citi i
cu aten ie lista de enun uri de mai 8os i evalua i n ce msur a i fcut fiecare din comportamentele din aceste enun uri,
n timpul situa iei descrise de dumneavoastr. Utiliza i pentru evaluare scala de mai 8os5
. [ 1u am utilizat
" [ Am utilizat doar pu in
% [ Am utilizat destul de mult
& [ Am utilizat foarte mult
" ,-am concentrat doar la ce aveam de facut mai departe F la pasul urmator. . " % &
% Am incercat sa analizez prolema pentru a o intelege mai ine. . " % &
& ,-am orientat spre munca sau spre o alta activitate inlocuitoare ca sa imi iau gandul de la
lucruri.
. " % &
' Am simtit ca odata cu timpul se va vedea o diferenta F singurul lucru de facut era sa
astept.
. " % &
( Am negociat sau am facut un compromis pentru a scoate ceva pozitiv din acea situatie. . " % &
) Am facut ceva care nu credeam ca va functiona, dar cel putin am facut ceva. . " % &
* Am incercat sa conving persoana responsaila sa isi sc0ime punctul de vedere. . " % &
+ Am vorit cu cineva ca sa aflu mai multe despre situatia respectiva. . " % &
- ,i-am facut autocritica. . " % &
". Am incercat sa nu imi rup toate legaturile, ci sa las cumva loc de una ziua. . " % &
"" Am sperat ca se va intampla un miracol. . " % &
"% Am continuat cu incredere7 uneori am pur si simplu g0inion. . " % &
"& Am continuat ca si cand nimic nu s-ar fi intamplat. . " % &
"' Am incercat sa imi ascund emotiile. . " % &
"( Am incercat sa vad mereu partea una a lucrurilor. . " % &
") Am dormit mai mult decat de oicei. . " % &
"* ,i-am e$primat furia fata de persoana care a cauzat prolema. . " % &
"+ Am acceptat intelegere si simpatie din partea cuiva. . " % &
"- ,i-am spus lucruri care m-au a8utat sa ma simt mai ine. . " % &
%. Am fost inspirat2a3 sa fac ceva creativ. . " % &
%" Am incercat sa uit intreaga poveste. . " % &
%% Am apelat la a8utor profesionist 2de e$emplu un psi0olog sau terapeut3. . " % &
%& ,-am sc0imat sau am crescut ca persoana intr-un sens pozitiv. . " % &
%' Am asteptat sa vad ce se intampla inainte sa fac altceva. . " % &
%( ,i-am cerut scuze sau am facut ceva care sa compenseze prolema. . " % &
%) ,i-am facut un plan de actiune si l-am urmat. . " % &
%* Am acceptat varianta cea mai apropiata de ceea ce mi-am dorit. . " % &
%+ ,i-am e$primat cumva trairile. . " % &
%- ,i-am dat seama ca mi-am cauzat singur2a3 prolema. . " % &
&. Pata de cum eram inainte de aceasta e$perienta, am iesit mai ine dupa. . " % &
&" Am vorit cu cineva care putea face ceva concret in legatura cu aceasta prolema. . " % &
&% ,-am indepartat de toate pentru o vreme7 am incercat sa ma odi0nesc sau sa imi iau o
vacanta.
. " % &
&& Am incercat sa ma fac sa ma simt mai ine mancand, consumand alcool, tigari, droguri
sau medicamente, etc.
. " % &
&' ,i-am asumat un mare risc, m-am azat pe noroc in ceea ce am facut. . " % &
&( Am incercat sa nu actionez prea din pripa sau sa ma incred in primul instinct. . " % &
&) ,i-am gasit un nou crez. . " % &
&* ,i-am pastrat mandria si mi-am tinut fruntea sus. . " % &
&+ Am redescoperit ce e important in viata. . " % &
&- Am sc0imat ceva pentru ca lucrurile sa se indrepte. . " % &
'. Am evitat compania oamenilor in general. . " % &
'" 1u am lasat sa ma afecteze7 am refuzat sa ma gandesc prea mult la acest lucru. . " % &
'% ,-am consultat cu o cunostinta sau cu un prieten pe care il respect. . " % &
'& 1u i-am lasat pe altii sa afle cat de rea era situatia. . " % &
'' 1u am acordat importanta situatiei7 am refuzat sa o iau prea in serios. . " % &
'( Am vorit cu cineva despre cum ma simteam. . " % &
') 1u am dat inapoi si am luptat pentru ceea ce voiam. . " % &
'* ,-am descarcat pe alte persoane. . " % &
'+ ,-am g0idat dupa e$perientele anterioare7 am fost intr-o situatie similara inainte. . " % &
'- Am stiut ce treuie facut, asa ca mi-am dulat eforturile pentru a face lucrurile sa mearga. . " % &
(. Am refuzat sa cred ca s-a intamplat asa ceva. . " % &
(" ,i-am promis ca lucrurile vor fi diferite data viitoare. . " % &
(% Am gasit o serie de solutii diferite pentru prolema respectiva. . " % &
(& Am acceptat lucrurile, de vreme ce nu putea fi facut nimic altceva. . " % &
(' Am incercat sa nu las emotiile sa interfereze prea mult cu alte lucruri. . " % &
(( ,i-am dorit sa pot sc0ima ceea ce s-a intamplat sau modul in care m-am simtit. . " % &
() Am facut o sc0imare la mine. . " % &
(* Am visat cu oc0ii desc0isi sau mi-am imaginat ca sunt intr-un alt loc sau timp fata de cele
in care ma aflam.
. " % &
(+ ,i-am dorit ca toata situatia sa treaca sau sa se termine. . " % &
(- ,i-am imaginat sau am visat la cum mi-ar placea sa se termine lucrurile. . " % &
). ,-am rugat. . " % &
)" ,-am pregatit pentru ce e mai rau. . " % &
)% Am revizuit in mintea mea ce as face sau spune. . " % &
)& ,-am gandit cum ar rezolva aceasta situatie o persoana pe care o admir si am folosit acest
lucru drept model.
. " % &
)' Am incercat sa vad lucrurile si din punctul de vedere al celeilalte persoane. . " % &
)( ,i-am spus ca lucrurile ar fi putut fi mult mai grave. . " % &
)) Am facut 8ogging sau alte e$erciti fizice. . " % &
!corare?
Coping centrat pe prolem 2<Problem/focused coping<35 )%,'),'-,(%,&(,%),)',(',&-,%,'+
Bncrederea naiv n rezultatul pozitiv 2<Mishful thinCing<35 ((,(+,(*,(-,""
Deta are 2< Detachment<35 %","&,%',"%,',(&
Cutarea spri8inului social 2<SeeCing social support<35 '(,"+,%+,&",+,'%,).
Centrarea pe aspectele pozitive 2<9ocusing on the positive<35 %&,&+,%.,"(
Auto-recriminare 2<Self blame<35 -,%-,("
Deducerea tensiunii 2<:ension reduction<35 &%,&&,))
Izolare 2<Ueep to self<35 "','.,'&
Utrec:t CorH En#a#e(ent !cale
2#c0aufeli ? AaKKer, %..&3
Urmtoarele "* enun uri se refer la felul n care v sim i i la munc. I rugm s citi i fiecare enun cu gri8 i s
decide i dac v sim i i n acel fel la munc. Dac nu a i avut niciodat acest sentiment, marca i <.< 2zero3M Dac a i
avut acest sentiment, indica i ct de des l-a i resim it marcnd acel numr 2de la " la )3 care descrie cel mai ine ct de
frecvent v sim i i n acel mod. Utiliza i urmtoarea scal5
. [ 1iciodat
" [ Aproape niciodat 2de cteva ori pe an sau mai rar3
% [ Dareori 2o dat pe lun sau mai rar3
& [ Uneori 2de cteva ori pe lun3
' [ Deseori 2o dat pe sptmn3
( [ Poarte des 2de cteva ori pe sptmn3
) [ Bntotdeauna 2n fiecare zi3
" @a munc, m simt plin de energie. . " % & ' ( )
% #imt c munca pe care o fac este plin de sens i de semnifica ie. . " % & ' ( )
& ;impul zoar atunci cnd muncesc. . " % & ' ( )
' @a munc, m simt puternic23 i viguros2oas3. . " % & ' ( )
( #unt plin23 de entuziasm n ceea ce prive te munca mea. . " % & ' ( )
) Atunci cnd muncesc, uit tot ce e$ist n 8urul meu. . " % & ' ( )
* ,unca mea m inspir. . " % & ' ( )
+ Atunci cnd m trezesc diminea a, aia a tept s merg la munc. . " % & ' ( )
- , simt ucuros2oas3 atunci cnd muncesc intens. . " % & ' ( )
". #unt mndru23 de munca pe care o fac. . " % & ' ( )
"" #unt pe deplin imersat23 n munca mea, atunci cnd muncesc. . " % & ' ( )
"% 4ot s continui s muncesc pentru perioade lungi de timp. . " % & ' ( )
"& 4entru mine, munca mea este plin de sens i de . " % & ' ( )
"' Atunci cnd muncesc, sunt ca luat de val. . " % & ' ( )
"( @a munc sunt foarte rezistent23 din punct de vedere mental. . " % & ' ( )
") Bmi este dificil s m deta ez de munca mea. . " % & ' ( )
"* @a munc, perseverez ntotdeauna, c0iar i atunci cnd lucrurile nu merg ine. . " % & ' ( )
!corare?
Iigoare5 ",',+,"%,"(,"*
Dedicare5 %,(,*,".,"&
Asorire5 &,),-,"","',")
Or#ani$ational Citi$ens:ip Ne:a0ior
24odsaKoff et al, "--.3
I rugm s evalua i, pentru fiecare din comportamentele care urmeaz, gradul n care v caracterizeaz. Utiliza i n
acest scop scala indicat, de la " 2cel mai pu in tipic pentru dumneavoastr3 pn la * 2cel mai tipic pentru
dumneavoastr3.
" Bi a8ut pe ceilal i, care au munc mult de fcut. " % & ' ( ) *
% /ste ntotdeauna gata s dea o mn de a8utor celor din 8urul su. " % & ' ( ) *
& Bi a8ut pe ceilal i, atunci cnd sunt asen i. " % & ' ( ) *
' Bi a8ut pe ceilal i din proprie ini iativ atunci cnd au proleme la munc. " % & ' ( ) *
( Bi a8ut pe cei noi s se descurce, c0iar dac nu i se cere n mod direct. " % & ' ( ) *
) /ste unul dintre cei mai con tiincio i anga8a i. " % & ' ( ) *
* Crede n faptul c salariul primit treuie s fie 8ustificat prin munc serioas. " % & ' ( ) *
+ 4rezen a sa la munc este deasupra mediei. " % & ' ( ) *
- 1u i ia pauze mai multe dect are dreptul. " % & ' ( ) *
". Urmeaz regulile i procedurile companiei c0iar i atunci cnd nu este
oservat23 de cineva.
" % & ' ( ) *
"" /ste clasica roti care nu funcioneaz niciodat i treuie ntotdeauna uns. " % & ' ( ) *
"% B i consum mult timp plngndu-se de lucruri triviale. " % & ' ( ) *
"& ;inde s e$agereze c0iar i lucrurile foarte mici. " % & ' ( ) *
"' #e concentreaz ntotdeauna pe ce este ru i pe prolem, mai degra dect
pe partea pozitiv i pe solu ie.
" % & ' ( ) *
"( Jse te tot timpul ceva de oiectat mpotriva a ceea ce face organiza ia. " % & ' ( ) *
") Bncearc s evite sp creeze proleme pentru colegii si. " % & ' ( ) *
"* Ia n considerare impactul ac iunilor sale asupra colegilor. " % & ' ( ) *
"+ 1u ncalc drepturile celorlal i. " % & ' ( ) *
"- Pace pa i pentru a preveni prolemele pe care le-ar putea avea cu al i anga8a i. " % & ' ( ) *
%. /ste con tient23 de felul n care comportamentul su poate afecta munca altor
persoane.
" % & ' ( ) *
%" /ste con tient23 de sc0imrile care apar sau care se preconizeaz n
organiza ie.
" % & ' ( ) *
%% Ia parte la ntlniri sau edin e care nu sunt oligatorii, dar care sunt
considerate importante.
" % & ' ( ) *
%& Desf oar activit i care nu sunt cerute sau oli0atorii dar care a8ut imaginea
organiza iei.
" % & ' ( ) *
%' #e ine la curent cu anun urile, memo-urile i alte informa ii oficiale care
e$ist n organiza ie.
" % & ' ( ) *
!corare?
Altruism5 ", %, &, ', (
Con tiinciozitate 5 ), *, +, -, ".
Anduran 5 -"", -"%, -"&, -"', -"(
Curtoazie5 "), "*, "+, "-, %.
Iirtute civic5 %", %%, %&, %'
Or#ani$ational Citi$ens:ip Ne:a0ior C:ecHlist; OCN<C )9
2Po$ ? #pector, %..-3
I rugm s evalua i, pentru fiecare din comportamentele care urmeaz, ct de des a i fcut aceste lucruri la locul
dumneavoastr actual de munc. Utiliza i n acest scop scala indicat5
" [ 1iciodat
% [ 9 dat sau de dou ori
& [ 9 dat sau de dou ori pe lun
' [ 9 dat sau de dou ori pe sptmn
( [ Bn fiecare zi
" Am ridicat mncarea pentru al i colegi la locul de munc. " % & ' (
% ,i-am luat timp pentru a discuta, a sftui sau a mentora un coleg. " % & ' (
& Am a8utat colegii s nve e noi deprinderi sau am mprt it cu ei cuno tin ele
mele despre munc.
" % & ' (
' Am a8utat un nou anga8at s se orienteze n noul lui rol. " % & ' (
( Am fost prezent23 atunci cnd cineva a avut nevoie de un umr pe care s
plng i s discute o prolem legat de munc.
" % & ' (
) Am fost prezent23 atunci cnd cineva a avut nevoie de un umr pe care s
plng i s discute o prolem personal.
" % & ' (
* ,i-am modificat datele concediului, sau zilele de munc sau orele de munc
2turele3 pentru a m a8usta nevoilor unui coleg.
" % & ' (
+ Am oferit sugestii despre cum putem s munt im felul n care facem
munca.
" % & ' (
- Am oferit sugestii despre cum putem s munt im mediul de munc. " % & ' (
". Am finalizat eu ceva pentru un coleg care a treuit s plece mai repede. " % & ' (
"" Am a8utat un coleg mai pu in capail s ridice un oiect mai greu, de e$emplu
o cutie.
" % & ' (
"% Am a8utat un coleg care avea prea multe de fcut. " % & ' (
"& ,-am oferit voluntar pentru sarcini de munc suplimentare. " % & ' (
"' Am preluat un mesa8 telefonic pentru un coleg care era asent sau era prea
ocupat.
" % & ' (
"( Am spus lucruri frumoase despre un coleg n fa a altor persoane. " % & ' (
") Am renun at la mas sau la o alt pauz pentru a finaliza o sarcin de munc. " % & ' (
"* ,-am oferit voluntar pentru a a8uta un coleg s rezolve o prolem dificil cu
un alt coleg, cu un client sau cu un furnizor.
" % & ' (
"+ Am fcut mai mult dect s-ar fi putut a tepta de la mine pentru a oferi
ncura8are sau apreciere unui coleg.
" % & ' (
"- Am decorat, cur at sau nfrumuse at n alt fel spa iul de lucru. " % & ' (
%. Am aprat un coleg care a fost criticat sau rfit de un alt coleg sau de un
superior.
" % & ' (
!corare?
9CA-I5 ",%,&,',(,),*,".,"","%,"',"(,"*,"+,%.
9CA-95 +,-,"&,"),"-
CorHplace De0iance !cale =CD!>
2Doinson ? Aennett, "--(3
/nun urile urmtoare se refer la comportamente pe care este posiil s le fi avut la locul de munc.I rugm s
utilizai urmtoarea scal pentru a evalua ct de des suntei implicat23 n aceste comportamente.
" [ 1iciodat
% [ 9 dat pe an
& [ De dou ori pe an
' [ De cteva ori pe an
( [ @unar
) [ #ptmnal
* [ Yilnic
" Am rs de cineva de la serviciu. " % & ' ( ) *
% Am spus un lucru care a ranit pe cineva de la serviciu. " % & ' ( ) *
& Am facut o remarca de natura etnica sau religioasa fata de o persoana de la serviciu. " % & ' ( ) *
' Am n8urat pe cineva la locul de munca. " % & ' ( ) *
( Am 8ucat o farsa rautacioasa unei persoane de la serviciu. " % & ' ( ) *
) Am fost nepoliticos 2nepoliticoasa3 cu o persoana de la serviciu. " % & ' ( ) *
* Am umilit pulic pe cineva de la serviciu. " % & ' ( ) *
+ Am luat acasa oiecte de la locul de munca fara permisiune. " % & ' ( ) *
- Am petrecut prea mult timp visnd cu oc0ii desc0isi n loc sa muncesc. " % & ' ( ) *
"
.
Am falsificat o c0itanta pentru a mi se deconta o suma mai mare dect cea c0eltuita de
fapt ntr-o deplasare de afaceri.
" % & ' ( ) *
"
"
Am luat o pauza suplimentara sau mai mare dect este acceptail la serviciu. " % & ' ( ) *
"
%
Am ntrziat la locul de munca fara permisiune. " % & ' ( ) *
"
&
Am facut mizerie sau dezordine la locul sau n mediul de munca. " % & ' ( ) *
"
'
Am negli8at instructiunile sefului. " % & ' ( ) *
"
(
Am lucrat intentionat mai lent dect as fi putut lucra. " % & ' ( ) *
"
)
Am discutat informatii confidentiale ale companiei cu persoane neautorizate. " % & ' ( ) *
"
*
Am consumat sustante ilegale sau alcool la locul de munca. " % & ' ( ) *
"
+
Am depus prea putin efort n munca mea. " % & ' ( ) *
"
-
Am lucrat n ritm lent pentru a mi acorda timp suplimentar. " % & ' ( ) *
!corare?
CXA-I 2Comportamente ndreptate mpotriva indivizilor35 ",%,&,',(,),*
CXA-9 2Comportamente ndreptate mpotriva organiza iei35 +,-,".,"","%,"&,"',"(,"),"*,"+,"-
Counterpro"ucti0e CorH Ne:a0ior C:ecHlist =CCN<C>
2Po$ ? #pector, %..%3
/nun urile urmtoare se refer la comportamente pe care este posiil s le fi avut la locul de munc.I rugm s
utilizai urmtoarea scal pentru a evalua ct de des suntei implicat23 n aceste comportamente.
" [ 1iciodat
% [ 9 dat sau de dou ori
& [ 9 dat sau de dou ori pe lun
' [ 9 dat sau de dou ori pe sptmn
( [ Yilnic
" Am risipit voit materiale sau alte resurse ale anga8atorului meu. " % & ' (
% ,i-am facut munca in mod voit incorect " % & ' (
& Am intarziat la munca fara permisiune " % & ' (
' Am stat acasa in loc sa merg la munca, spunand ca sunt olnav2a3 " % & ' (
( Am stricat in mod voit un ec0ipament sau proprietatea anga8atorului meu " % & ' (
) Am facut murdarie in mod voit la locul meu de munca " % & ' (
* Am furat ceva de la un alt anga8at " % & ' (
+ Am pornit sau am continuat la locul de munca un zvon care a facut rau " % & ' (
- Am fost rautacios2oasa3 sau nepoliticos2oasa3 fata de un client " % & ' (
". Am muncit in mod voit mai incet intr-un moment cand lucrurile treuiau sa fie rezolvate rapid " % & ' (
"" ,i-am luat o pauza mai lunga decat mi se permisese sa imi iau " % & ' (
"% In mod voit nu am urmat instructiunile primite " % & ' (
"& Am plecat de la munca mai repede decat aveam voie " % & ' (
"' Am insultat pe cineva in legatura cu performanta lor in munca " % & ' (
"( Am facut misto de viata personala a cuiva de la munca " % & ' (
") Am luat materiale sau instrumente de la munca, fara permisiune " % & ' (
"* Am facut in asa fel incat sa fiu platit2a3 pentru mai multe ore decat muncisem " % & ' (
"+ Am luat ani de la anga8atorul meu fara permisiune " % & ' (
"- Am ignorat pe cineva la munca " % & ' (
%. Am dat vina pe cineva la munca pentru o greseala pe care o facusem eu " % & ' (
%" Am pornit o cearta cu cineva la munca " % & ' (
%% Am furat ceva care apartinea altcuiva de la munca " % & ' (
%& Am auzat veral pe cineva la munca " % & ' (
%' Am aratat un gest urat cuiva la locul de munca " % & ' (
%( Am amenintat la locul de munca pe cineva cu violenta fizica " % & ' (
%) Am amenintat la locul de munca pe cineva, dar nu cu violenta fizica " % & ' (
%* Am spus ceva oscen cuiva de la locul de munca, pentru a face acea persoana sa se simta rau " % & ' (
%+ Am facut la locul de munca ceva pentru ca cineva sa fie vazut intr-o lumina proasta " % & ' (
%- Am 8ucat o farsa rautacioasa cuiva la locul de munca, pentru a rusina acea persoana " % & ' (
&. ,-am uitat pe corespondenta privata a cuiva de la locul de munca, fara permisiune " % & ' (
&" Am lovit sau impins pe cineva la locul de munca " % & ' (
&% Am insultat sau a facut misto de cineva la munca " % & ' (
!corare?
CXA-I5 *,"',"(,"-,%.,%",%%,%&,%',%(,%),%*,%+,%-,&.,&",&%
CXA-95 ",%,&,',(,),+,-,".,"","%,"&,"),"*,"+
Auz 2Abuse35 +, -, "', "(, "-, %., %", %&-&%
Devian mpotriva produc iei 2 Production deviance35 %, "., "%
#aota8 2Sabotage35 ", (, )
Purt 2:heft35 *, "), "*, "+, %%
Detragere 2Mithdra3al35 &, ', "", "&
Aalue Attain(ent
2DoKeac0, "-*&3
I rugm s evalua i, pentru fiecare din valorile care urmeaz, gradul n care v caracterizeaz 2dori i s fi i a a3.
Utiliza i n acest scop scala indicat, de la " 2cel mai pu in important pentru dumneavoastr3 pn la * 2cel mai
important pentru dumneavoastr3.
" 9 via confortail 2o via prosper3 " % & ' ( ) *
% 9 via plin de aventur 2o via activ, stimulant3 " % & ' ( ) *
& #entimentul c am realizat ceva 2o contriu ie care s dinuie3 " % & ' ( ) *
' 9 lume n care s fie pace 2fr rzoaie i conflicte3 " % & ' ( ) *
( 9 lume plin de frumuse e 2frumuse e n natur i n arte3 " % & ' ( ) *
) /galitate 2fraternitate, oportunit i egale pentru to i3 " % & ' ( ) *
* #iguran a familiei 2a avea gri8 de cei dragi3 " % & ' ( ) *
+ @iertate 2independen , lier alegere3 " % & ' ( ) *
- Pericire 2mul imire, satisfac ie3 " % & ' ( ) *
". Armonie intern 2pace interioar3 " % & ' ( ) *
"" Dragoste matur 2intimitate se$ual i spiritual3 " % & ' ( ) *
"% #iguran a na iunii 2protec ia de atac a propriei na iuni3 " % & ' ( ) *
"& 4lcere 2o via u oar, plcut3 " % & ' ( ) *
"' ,ntuire 2via etern3 " % & ' ( ) *
"( Despect de sine 2stim de sine3 " % & ' ( ) *
") Decunoa tere social 2respect, admira ie3 " % & ' ( ) *
"* 4rietenie adevrat 2prietenie, camaraderie3 " % & ' ( ) *
"+ Bn elepciune 2o n elegere matur a vie ii3 " % & ' ( ) *
"- Ami ie 2munc serioas, aspira ii nalte3 " % & ' ( ) *
%. Interese variate 2desc0idere3 " % & ' ( ) *
%" Capacitate 2competen , eficien 3 " % & ' ( ) *
%% Aucurie 2inim u oar, fericire3 " % & ' ( ) *
%& Cur enie 2ordine3 " % & ' ( ) *
%' Cura8 2capacitatea de e$prima propriile opinii3 " % & ' ( ) *
%( Iertare 2propensiunea de a-i ierta pe ceilal i3 " % & ' ( ) *
%) A8utor 2munca pentru inele altora3 " % & ' ( ) *
%* 9nestitate 2sinceritate, aderen la adevr3 " % & ' ( ) *
%+ Imagina ie 2cura8, creativitate3 " % & ' ( ) *
%- Independen 2capacitatea de a se aza pe propria persoan3 " % & ' ( ) *
&. Intelectualitate 2inteligen , reflec ie3 " % & ' ( ) *
&" @ogic 2coerent, ra ional3 " % & ' ( ) *
&% Dragoste 2afec iune, tandre e3 " % & ' ( ) *
&& 9edien 2respect, datorie3 " % & ' ( ) *
&' 4olite e 2maniere fa de ceilal i3 " % & ' ( ) *
&( Desponsailitate 2con tiinciozitate, a fi de ncredere3 " % & ' ( ) *
&) Autocontrol 2disciplin, re inere3 " % & ' ( ) *
!corare?
Ialori terminale5 "-"+
Ialori instrumentale5 "--&)
CorH Aalue !ur0eG
2#c0Cartz, "--'3
I rugm s evalua i, pentru fiecare din valorile care urmeaz, gradul n care v caracterizeaz 2dori i s fi i a a3 i v
g0ideaz n via . Utiliza i n acest scop scala indicat, de - puncte5
-" [ opus valorilor mele
. [ neimportant
...
& [ important
...
) [ foarte important
* [ de importan suprem
" 4utere social -" . " % & ' ( ) *
% Autoritate -" . " % & ' ( ) *
& Aog ie -" . " % & ' ( ) *
' 4rezervarea imaginii pulice -" . " % & ' ( ) *
( Decunoa tere social -" . " % & ' ( ) *
) De succes -" . " % & ' ( ) *
* Capail23 -" . " % & ' ( ) *
+ Ami ios2oas3 -" . " % & ' ( ) *
- Influent23 -" . " % & ' ( ) *
". Inteligent23 -" . " % & ' ( ) *
"" Auto-respect -" . " % & ' ( ) *
"% 4lcere -" . " % & ' ( ) *
"& #avoarea vie ii -" . " % & ' ( ) *
"' Cura8 -" . " % & ' ( ) *
"( 9 via variat -" . " % & ' ( ) *
") 9 via plin de aventur -" . " % & ' ( ) *
"* Creativitate -" . " % & ' ( ) *
"+ Curiozitate -" . " % & ' ( ) *
"- @iertate -" . " % & ' ( ) *
%. Alegerea propriilor scopuri -" . " % & ' ( ) *
%" Independen -" . " % & ' ( ) *
%% 4rote8area mediului -" . " % & ' ( ) *
%& A lume a frumuse ii -" . " % & ' ( ) *
%' Unitate cu natura -" . " % & ' ( ) *
%( Desc0idere intelectual -" . " % & ' ( ) *
%) Rusti ie social -" . " % & ' ( ) *
%* Bn elepciune -" . " % & ' ( ) *
%+ /galitate -" . " % & ' ( ) *
%- 9 lume a pcii -" . " % & ' ( ) *
&. Armonie interioar -" . " % & ' ( ) *
&" A8utor fa de al ii -" . " % & ' ( ) *
&% 9nestitate -" . " % & ' ( ) *
&& Iertare -" . " % & ' ( ) *
&' @oialitate -" . " % & ' ( ) *
&( Desponsailitate -" . " % & ' ( ) *
&) 4rietenie adevrat -" . " % & ' ( ) *
&* Iia spiritual
&+ Dragoste matur
&- #ens n via
'. Devo iune
'" Acceptarea propriului loc n via
'% Umil
'& ,oderat
'' Despect pentru tradi ie
'( Deta are
') 4olite e
'* Despect fa de prin i i fa de cei mai n vrst
'+ 9edien
'- Auto-disciplin
(. Cure enie
(" #iguran a na iunii
(% 9rdine social
(& #iguran a familiei
(' Deciprocitatea favorurilor
(( #ntate
() #entimentul apartenen ei
!corare?
4utere5 ", %, &, ', (
Dealizare5 ), *, +, -, "., ""
>edonism5 "%, "&
#timulare5 "', "(, ")
Auto-direc ionare5 "*, "+, "-, %., %"
Universalitate5 %%, %&, %', %(, %), %*, %+, %-, &.
Aenevolen 5 &", &%, &&, &', &(, &), &*, &+, &-
;radi ie5 '., '", '%, '&, '', '(
Conformitate5 '), '*, '+, '-
#ecuritate5 (., (", (%, (&, (', ((, ()

S-ar putea să vă placă și