0-La Dynamique Des Equipes PDF

La dynamique des quipes
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ditions dOrganisation, 2000 Version eBook (ISBN) de l'ouvrage : 2-7081-6040-0
Olivier Devillard

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Mes remerciements et ma gratitude Marie-Pierre DEVILLARD pour son aide conante Pascale, Mathilde, Thibault pour leur patience et Jean BEAUJOUAN, Franois KLEIN, Dominique REY, pour leur relecture et leurs conseils.
Tout est dtail dans le haut niveau, ce sont des dtails qui font gagner une nale. Aim JACQUET
Entraneur de lquipe de France de football Le Monde, 18 juillet 1998.
Les groupes haut potentiel sont des utopies vivantes. Un modle idal de ce que devrait tre toute organisation, un peu comme une illustration de ce quil est possible de faire. Warren BENNIS
Professeur honoraire luniversit de Californie du Sud, Marshall School of Business.
SOMMAIRE
Table dorientation...................................................................................XV Introduction ..................................................................................................... 1
Chapitre Premier
Les fondements de lquipe................................................................... 7

1. Dfinition et porte .............................................................................. 7 1.1. Un organisme vivant .................................................................. 8 1.2. Une organisation conue pour rpondre aux alas ............ 9 1.3. Les avantages dynamiques de lquipe ................................ 10 1.4. La satisfaction personnelle de lquipier ............................. 10 1.5. Lquipier stimul par ses pairs ............................................. 12 2. Le systme quipes ..................................................................... 13 2.1. La vision analytique .................................................................. 13 2.2. La vision systmique................................................................. 14 2.3. Les systmes humains .............................................................. 15 2.4. Les composants de lquipe .................................................... 18 2.5. Les relations entre les composants de lquipe .................. 19 3. Les principes dquipe ....................................................................... 20 3.1. Le principe dunicit ................................................................. 21 3.2. Le principe de diversit ........................................................... 21 3.3. Le principe de finalit............................................................... 22 4. Les fondements dynamiques ............................................................ 23 4.1. La coaction .................................................................................. 23
ditions dOrganisation
VII
4.2. Lintrt pour la tche et lintrt pour le groupe ............ 26 4.3. Leffet dynamique ...................................................................... 26
Deuxime chapitre
Collaborateur ou quipier ?................................................................. 33

1. Les qualits dquipier ...................................................................... 34 2. Attitudes et rles opratoires.......................................................... 35 2.1. Les attitudes dquipiers .......................................................... 35 2.2. Les rles opratoires ................................................................. 37 3. Lappartenance et la diffrenciation .............................................. 40 3.1. Le dsir dappartenance ........................................................... 40 3.2. Le besoin de diffrenciation ................................................... 42 3.3. Les phnomnes dquipe lis aux besoins dappartenance et de diffrenciation .................................... 44
a) La recherche dattention.................................................... 44 b) La lutte pour la prfrence ................................................ 45 c) Leffet primus inter pares (P.I.P.) ........................................ 45 d) Les comportements compensatoires ................................. 46 e) Leffet Ringelman .............................................................. 46
4. Motivation et surmotivation dans lquipe .................................. 49 4.1. Le fondement pulsionnel de la motivation ......................... 53 4.2. Besoins, dsirs et pulsions dans la motivation ................... 53 4.3. La pulsion demprise ................................................................. 56 4.4. La pulsion cratrice .................................................................. 57 4.5. La pulsion demprise et la pulsion cratrice dans lentreprise ......................................................................... 57 5. La mobilisation et lnergie .............................................................. 58 5.1. nergie disponible et nergie latente ................................... 59 5.2. nergie dentretien et nergie de production .................... 60 5.3. La surmotivation ........................................................................ 62 5.4. Les renforcements individuels lorigine de la surmotivation .................................................................... 63
a) La satisfaction des supporters ............................................64 b) Les boucles de russite ...................................................... 64 c) Lacclration finale........................................................... 65
5.5. Les renforcements de la surmotivation ............................... 66

a) La pression collective et la rtro-stimulation.................... 66
VIII
Sommaire
b) Le climat............................................................................. 67 c) Le moral ............................................................................. 68
Troisime chapitre
La cohsion ................................................................................................... 71
1. Les trois degrs de cohsion ........................................................... 72 1.1. La cohsion fonctionnelle ........................................................ 73 1.2. La cohsion explicite ................................................................ 74 1.3. La cohsion dynamique ........................................................... 74 2. Les facteurs de cohsion humaine .................................................. 75 2.1. Le lien groupal ............................................................................76 2.1.1. Lattractivit ...................................................................... 76 2.1.2. Les rseaux daffinits et de communication .............. 78
a) La centralit ....................................................................... 80 b) Le degr de connexion et ses consquences pour la ractivit ................................................................ 81 2.1.3. La communaut dintrt et la solidarit dobjectif ... 82
2.2. Les pratiques cohsives ........................................................... 83 2.2.1. Le style de commandement ............................................ 83

a) Le modle autoritaire......................................................... 84 b) Le modle dmocratique ................................................... 84 c) Le modle laisser-faire ................................................. 84 2.2.2. Les attitudes de compagnonnage .................................. 85 a) Les gratifications................................................................ 85 b) Le sens de la coopration et linterdpendance ................ 87 c) La complicit et lintelligence collective............................ 89 2.3. La cohrence ............................................................................... 90
3. Les facteurs de cohsion technique ............................................... 92 3.1. La prparation et lanticipation ............................................. 93 3.2. La coresponsabilit ................................................................... 94 3.3. Lvaluation ................................................................................. 95 3.4. Le sens de lquipe .................................................................... 96 3.5. Le rythme et la synchronisation ............................................ 98 3.6. Lintention tactique ................................................................. 100 4. Les phnomnes de groupe lis la cohsion et lappartenance collective ........................................................ 102 4.1. La normativit .......................................................................... 102 4.2. La pression de conformit ..................................................... 103
IX
4.3. Le soutien social ....................................................................... 105 4.4. Leffet de polarisation ............................................................. 106 4.5. Lexprience dunit................................................................ 109
5. Limites et mfaits de la cohsion ..................................................110 5.1. La cohsion contre lentreprise ............................................ 110 5.2. Le pr-consensus et la pense de groupe .......................... 111 5.3. Lillusion fusionnelle ............................................................... 113
Quatrime chapitre
Hirarchie, pilotage et autres pouvoirs ....................................... 117

1. Les nouveaux modes dencadrement............................................ 117 1.1. Lquilibre autorit-initiative ............................................... 119 1.2. Chef hirarque et chef de projet .......................................... 121 1.3. La transposition du management par projet dans les quipes fonctionnelles ............................................ 122 2. Le besoin davoir un chef................................................................. 123 2.1. Le support de la hirarchie pour remplir sa mission ..... 125 2.2. Un chef pour dvelopper sa puissance .............................. 125 2.2.1. Maintenir la srnit ...................................................... 126 2.2.2. Recevoir du feed-back .................................................. 127
2.3. Un chef pour participer la vision ..................................... 127 2.4. Un chef pour incarner lquipe ............................................ 128
3. Les traits de caractre dun chef .................................................... 129 3.1. La volont politique ................................................................ 129 3.2. Laptitude mobiliser ............................................................. 130 3.3. Le sens de la matrise .............................................................. 131 4. Les flux de pouvoirs dans lquipe ................................................ 132 4.1. Les catgories de pouvoir ...................................................... 134 4.1.1. Le pouvoir institutionnel .............................................. 135 4.1.2 Le pouvoir personnel..................................................... 136 4.1.3. Le pouvoir du groupe .................................................... 139 4.1.4. Le pouvoir du contexte ................................................. 141 5. Les attitudes managriales ............................................................ 142 5.1. Lattitude Mta ........................................................................ 143
Sommaire
Cinquime chapitre
Les dynamiques collectives................................................................. 147

1. La taille des quipes ........................................................................ 148 1.1. Lquipe organise pour mobiliser ..................................... 149 2. Rites et rituels .................................................................................... 151 3. Les catgories dynamiques ............................................................ 152 3.1. La dynamique bipolaire ......................................................... 154 3.1.1. Se centrer sur autrui ...................................................... 156 3.1.2. La proximit et lintrusion ............................................ 156 3.1.3. La rciprocit .................................................................. 157 3.2. La dynamique tripolaire ........................................................ 158 3.2.1. Le tmoin de la relation des deux autres ................... 160 3.2.2. Lextriorit ..................................................................... 162 3.2.3. Alliance et exclusion ...................................................... 163 3.2.4. Comparaison et relativit .............................................. 163 3.3. La dynamique multipolaire ................................................... 164 3.4. La dynamique unipolaire ...................................................... 165 3.5. Le mode de fonctionnement monopolaire ........................ 166 3.6. Le mode fusionnel ................................................................... 169 3.6.1. La vision triangulaire du management ...................... 170 3.6.2. Lextension du principe de triangulation .................. 173 4. Les stades de dveloppement dune quipe ............................ 175 4.1. Le stade de latence .................................................................. 177 4.2. Le stade dappartenance ........................................................ 178 4.3. Le stade dquipe ..................................................................... 179 4.4. Le stade defficacit collective .............................................. 180 5. La dsintgration des quipes...................................................... 184
Sixime chapitre
Les rsistances linterdpendance ............................................. 189

1. Le point aveugle, source des rsistances ................................... 191 2. Les rsistances dordre individuel ................................................. 193 2.1. Le jeu personnel ........................................................................194 2.2. Le fonctionnement individualiste ........................................ 194 2.3. La perte de prrogatives ........................................................ 195
XI
2.4. La dfiance ................................................................................ 196 2.5. La pression dexigence ........................................................... 197

3. Les rsistances culturelles et systmiques ................................. 198 3.1. Lindividualisme maison .................................................. 199 3.2. Le changement de rapports de force .................................. 200 3.3. La partition ................................................................................ 200 3.4. Le cloisonnement ..................................................................... 201 4. Vive lquipe ! .................................................................................... 201
Septime chapitre
Laction concerte .................................................................................... 205

1. Le cadrage de laction pour assurer la focalisation .................. 206 1.1. Le point de vue de lentreprise : sa finalit, son projet et ses objectifs stratgiques ............................... 207 1.2. La mission, le projet et lobjectif commun ........................ 207 1.2.1. La mission de lquipe ................................................... 209 1.2.2. Lobjectif dquipe.......................................................... 209 1.3. La dfinition de fonction, le projet et lobjectif personnels .................................................................................. 210 1.4. Ltablissement des projets et la fixation des objectifs ............................................................................... 211 2. Lentretien de lquipe ..................................................................... 213 2.1. La runion dquipe ................................................................ 214 2.1.1. Limportance dterminante de la prparation .......... 215 2.1.2. La dlgation de conduite de runion ........................ 216 2.1.3. Les avantages du dbat ................................................. 217
2.2. Les sminaires annuels dquipe ......................................... 222 2.2.1. Les sminaires de constitution dquipe .................... 224
a) La dgradation du lien entre les quipiers...................... 224 b) Lautocentrisme du manager........................................... 225 c) Laccumulation de sentiments ngatifs ........................... 227 d) La dperdition dnergie.................................................. 228 2.2.2. Les sminaires de dynamique dquipe ..................... 229 2.2.3. Les sminaires de recherche de performance ........... 230
2.3. lments de mthodologie du teambuilding .................... 231 2.3.1. La mesure de la cohsion .............................................. 232 2.3.2. La dcristallisation et le seuil douverture ................. 235
XII
Sommaire
2.3.3. La rsolution dun comportement dentrave ............. 237 2.3.4 Lvolution du management ......................................... 237
2.4. Les avantages des sminaires dquipe .............................. 238 2.4.1. Le sminaire dquipe traite la globalit du systme ....................................................................... 239 2.4.2. Une grande runion ....................................................... 239 2.4.3. La prvention des rsistances ...................................... 240 2.4.4. Faire merger les spcificits dynamiques de lquipe ........................................................................ 241 2.4.5. Dvelopper lefficacit collective ................................ 241
3. Le coaching dquipe ....................................................................... 243 3.1. Lexploitation optimale des ressources .............................. 244 3.2. Lamlioration des interactions techniques ...................... 245 3.3. Le style managrial ................................................................. 245 3.4. Le maintien des conditions de russite .............................. 246 3.5. La pratique du coaching dquipe ...................................... 247 3.5.1. Le travail du coach ........................................................ 247 3.5.2. Le droulement du coaching dquipe ....................... 248
Conclusion .................................................................................................... 251 Notes bibliographiques ........................................................................ 255 Bibliographie.............................................................................................. 259
XIII
TABLE DORIENTATION
Entre deux entreprises comptence professionnelle gale, la plus performante est celle qui utilise au mieux le potentiel de ses collaborateurs. Cette aptitude rsulte de plusieurs orientations : lorganisation de la majeure partie de lentreprise en quipes, limportance donne au dveloppement continu des collaborateurs, le maintien du contact de ces derniers avec la ralit externe de lentreprise (conomie, march, tat de lart) et sa ralit interne (objectifs, stratgie, politique, climat). Le premier facteur favorise les effets dynamiques qui entretiennent une mobilisation permanente. Le second permet de stimuler les qualits individuelles lies la coopration et linterdpendance. Enn, le troisime focalise chacun sur lobjectif et renforce le tissu cohsif de lentreprise. Le fonctionnement en quipe est stimulant tant dun point de vue de lefcacit que de celui de lengagement. Nous verrons tout au long de cet ouvrage que lquipe est une conguration dont les avantages sont dune double nature : la fois humaine et oprationnelle. Et cest ce titre quelle doit sa capacit mobilisatrice. Mais encore faut-il avoir une vision claire des conditions indispensables son existence. En ce sens nous avons tent, partir de quelques questions, de mettre en vidence les ressorts qui la rendent performante.
XV
CHAPITRE PREMIER Lquipe est un systme humain. Quelles spcicits prsentet-il ? Lquipe est un systme humain, cest--dire un ensemble dlments en interaction pour latteinte dun but. An dy parvenir il articule ensemble des logiques humaines, oprationnelles, organisationnelles et managriales. Ce systme, diffrent dautres congurations telles quun comit ou un service, doit une grande partie de ses avantages au fait de satisfaire la fois les hommes qui le composent et lefcacit collective. Vritable organisme vivant, lquipe rpond deux besoins qui se stimulent rciproquement : lun de mobilisation, lautre de production. Unit ralise partir de la diversit, elle sattaque des objectifs de grande dimension. CHAPITRE DEUX On entend beaucoup parler du management quand il sagit de rechercher lefcacit mais quelles qualits peut-on attendre dun quipier ? Le deuxime chapitre traite des qualits que doit dvelopper le collaborateur pour devenir un acteur interdpendant au sein du mouvement collectif. Cest loccasion de prsenter les diffrents besoins de lquipier (appartenance et diffrenciation) et de revenir sur la thorie de la motivation en y incluant des notions indites sur les dimensions pulsionnelles (dsir demprise ou dsir de cration). Ce chapitre dbouche sur les rles opratoires, les phnomnes ds aux difcults dappartenance et sur les faons pour un collaborateur dutiliser son nergie. Il dcrit enn les variations dimplication et de contribution. CHAPITRE TROIS Quelles pratiques cohsives font dune quipe une entit coordonne, efcace et ractive ? Le troisime chapitre constitue une rexion sur les deux versants de la cohsion : la cohsion humaine et la cohsion technique. Y sont abordes des notions dattractivit, de rseaux internes, de cohrence, de style de commandement.
XVI
Table dorientation
Les pratiques cohsives essentielles sont dtailles : coresponsabilit, laboration commune, rythme et synchronisation, etc. Dans cette perspective, nous prsentons des phnomnes de groupes qui jouent dans le sens de la cohsion, comme la pression de conformit ou leffet de polarisation, alors que dautres par contre, comme le pr-consensus ou la pense de groupe (group think) peuvent conduire de graves inconvnients et de mauvaises dcisions. CHAPITRE QUATRE Entre lautorit et la prise dinitiative, quels types de leader faut-il lquipe ? Le quatrime chapitre aborde la notion de chef sous un angle inhabituel. Partant de lquilibre autorit/initiative, et sans nier les impratifs de lentreprise, il dcrit le chef sous langle de la ncessit institutionnelle, identitaire et affective quen a le collaborateur : le chef le reprsente auprs de lorganisation, lui permet de sintgrer dans une vision globale et de dvelopper sa puissance dacteur. Lquipier responsable ressent lutilit de cette fonction de chef pour sexprimer compltement dans sa propre fonction. Ensuite vient la description des trois traits de caractre essentiels du leader : la volont politique, laptitude mobiliser et le sens de la matrise. Au travers de ltude des diffrents types de pouvoirs (hirarchique, personnel, collectif) nous montrons que leur utilisation combine renforce leffet mobilisateur. A lissue de cette lecture, le manager aura peru comment son mode dencadrement agit directement sur les rsultats de son quipe. CHAPITRE CINQ Comment connatre le degr de maturit dune quipe ? Dans le cinquime chapitre, nous numrons des lments de dynamique propres aux systmes humains, partir de leur fonctionnement, de leurs rituels, de leur culture, ou de leur degr de maturit. Plus le sens de linitiative, la coresponsabilit ou lutilisation rciproque des acteurs entre eux est dveloppe, plus le degr de maturit est grand. La maturit est fonction du
XVII
nombre de ples dinitiative : une quipe trois ou quatre ples de pouvoir, est beaucoup plus riche quune quipe conguration monopolaire. Dans sa conclusion, ce chapitre traite des quatre stades de dveloppement des quipes, permettant au manager de sy reprer. CHAPITRE SIX Pourquoi rencontre-t-on si peu de vritables quipes dans les entreprises ? Les rsistances la mise en place dquipes sont multiples. Il convient de les connatre pour les prvenir et les dpasser. Ce chapitre permet de comprendre les catgories et les causes des freins qui sexercent la mise en place de synergies. Ces freins peuvent tre dordre individuel comme le jeu personnel ou dordre collectif comme lopposition un changement du rapport des forces. La connaissance de ces obstacles permet danticiper les difcults que rencontre toute dmarche qui vise un meilleur fonctionnement pluriel. CHAPITRE SEPT Quelles pratiques managriales favorisent laction concerte ? A la n de louvrage, nous mettons en perspective les pratiques lies la concertation daction. Y sont dvelopps des items sur la dclinaison des objectifs, le sminaire dquipe et le plan annuel, la runion mensuelle, le sens de la responsabilit de lentreprise et la mobilisation continue. Autant de moyens destins focaliser, fdrer et unier. Des lments de mthodologie lis de nouvelles pratiques comme celle du coaching dquipe y sont galement prsents.
XVIII
Table dorientation
Les repres de lecture

Ceux qui sintressent particulirement aux expriences et travaux de chercheurs, ou aux exemples pris dans la vie de lentreprise repreront facilement ceux-ci grce aux signalements :
Exprience et travaux
et
Ceux qui veulent parcourir le livre avant de sarrter sur un point particulier pourront aller de repre en repre,
Repre
ou aller directement lessentiel, en n de chapitre grce aux encadrs.
L'essentiel
Ceux qui veulent revenir aux implications des dveloppements pour laction managriale se repreront facilement grce au pictogramme.
ion Act
XIX
INTRODUCTION
Cet ouvrage sadresse ceux dont le but est dentriner une pratique professionnelle du management. Il pose la question du management, non pas en exposant des recettes mais en dcrivant les processus naturels des groupes humains. Partant de l, il tente de dmontrer comment le fonctionnement en quipe constitue un formidable gisement de ressources et, par consquent, comment la faon de la conduire peut tirer partie de ce gisement ou passer ct. Conguration la fois humaine et oprationnelle, lquipe est en soi un systme subtil dont il faut connatre les lois dynamiques. Cette connaissance, en plus des satisfactions quelle procure, permet dajuster le pilotage pour optimiser le rsultat. Les chapitres qui suivent offrent une description dtaille des mcanismes dquipe pour permettre aux managers den connatre les ressorts et den dduire leur pratique. Sachant que cest davantage le got que la recette qui fait le cuisinier, nous avons cherch dvelopper le got du management par une description des ux et des interactions qui fondent lquipe performante. Si lon passe ici en revue une dizaine de phnomnes classiques dont les quipes sont le sige et avec lesquels les managers sont quotidiennement aux prises, parfois sans sen rendre compte, cest que ceux qui ont appris les comprendre et les utiliser ont peru les avantages quils peuvent en tirer pour atteindre leurs objectifs.
Prenons un exemple simple et courant dans la vie quotidienne des organisations. Dans certaines entreprises, les runions sont dsordonnes et inefcaces, parfois ennuyeuses et les participants cherchent les viter. Ce dsordre ou cet ennui, tous deux dmobilisants, rsultent de causes parfaitement connues. Toutes les runions brouillonnes fonctionnent sur les mmes processus non matriss quon pourrait viter aux collaborateurs. Mais pour cela, il faut connatre les ressorts rels de la mobilisation ou de la dmotivation et non se reposer sur lide quil sufrait dappliquer quelques fausses recettes que dailleurs personne narrive jamais suivre. Cette dmarche qui vise considrer les racines des causes, signie que lon arrte de manager comme si les systmes humains fonctionnaient sur un modle mcanique. Cela implique de comprendre que la dynamique ne peut tre gre selon des mthodes rigides et quil lui faut au contraire une forme de matrise souple, cest--dire une mthode entre la matrise et la souplesse. Se pose alors la question de savoir si un mtier aussi subtil que le management peut tre exerc par des experts venus de disciplines trangres au management, dont lobjectif premier na jamais t la conduite des hommes. Faut-il continuer coner, systmatiquement, une quipe de dveloppement un ingnieur ou une quipe commerciale un ancien vendeur qui, lun et lautre, nont rien appris du management ? Et qui ne manqueront pas, malgr leur bonne volont, de perptuer chaque gnration les mconnaissances de la prcdente. Ces experts ne doivent-ils pas rester une place dexpert au lieu de recevoir en gage de leurs services une quipe de collaborateurs quils ne savent pas conduire ? On peut objecter quil existe la formation permanente pour rduire cette difcult. Mais quelle efcacit peut-elle vraiment prtendre tant quelle ne propose que quelques journes pour former au mtier de manager, alors que la formation initiale de lingnieur, du juriste, de lconomiste, elle, a dur plusieurs annes ? Quelle chance a-telle dtre vritablement mise en uvre ? Certes, la plupart de ces managers avancent grce leur comprhension intuitive des faits, mais est-ce sufsant pour piloter professionnellement ? A considrer le management comme une fonction (parfois purement honorique) et non comme un mtier, le risque nest-il pas de continuer perdre prs du tiers du potentiel de ressources ? Quand on mesure
Introduction
leffet du coaching ou celui du team-development sur certaines quipes dans des entreprises qui ont dcid den faire un lment de leur politique de progrs, on demeure tonn de constater des augmentations de 10 % 30 % du rendement. Pourquoi les entreprises qui investissent largement dans lentretien des machines, dpensent-elles si peu dans le maintien de ltat des quipes ? Les Japonais paraissent plus sages sur ce point, lorsquil sagit de prendre une quipe en main. Sans doute davantage conscients de leur mconnaissance ou des difcults subtiles que prsente la conduite dun groupe, ils y portent plus dattention. Nous, nous donnons limpression de croire quune quipe se gouverne par dcret : cest dcrt, donc cest fait ! Professionnaliser le management des hommes constitue une des plus importantes sources de rentabilit. Le management est un ensemble technique qui relve de sciences humaines qui ont fait leurs preuves, comme la sociologie, lanthropologie, la psychologie, la pdagogie, la psycho-sociologie, etc. Depuis un sicle cellesci, au travers dexpriences scientiques, laborent des concepts qui constituent autant de bases pour le management. Cependant il semble que nombre dentreprises persvrent les ignorer. Cest ainsi quon voit certains principes de base, clairement tablis depuis des dcennies, continuer dtre mconnus. En revanche les entreprises qui comprennent quil y a l un gisement de ressources se donnent un avantage concurrentiel pour longtemps. Lorsquon coute le langage managrial, on reste stupfait de sa pauvret technique. Tous les managers connaissent les mots de dlgation, motivation, procdures, relationnel, autorit, contrle, objectifs, matriciel, oprationnel, structure, cohsion, gestion, anticipation, prparation. Mais combien peuvent dcrire, voire nommer des pratiques plus labores comme lattractivit, la focalisation, la polarisation, le soutien social ? Combien connaissent lexistence de phnomnes de groupe conrms par des recherches scientiques ? Que fait-on des conclusions dElton Mayo qui remontent aux annes vingt ? Combien de managers connaissent les causes essentielles des attitudes de passivit rencontres continuellement dans certaines organisations ?
Peut-tre faut-il sinterroger sur la persistance de cette mprise. Pourquoi la quasi-totalit des entreprises, bien que toutes soient en recherche defcacit, se refusent-elles utiliser des professionnels pour le management des hommes ? Soit elles mconnaissent le problme, estimant quil est insoluble tant la complexit des systmes humains est grande. Soit elles sont aux prises avec la crainte (voire le vertige) de la manipulation : une poigne dhommes, rompus aux techniques du pilotage des groupes humains et des individus, risquerait de dvelopper un pouvoir qui chapperait lentreprise elle-mme. Cette crainte nest pas plus fonde que celle, par exemple, de voir linformatique prendre le pouvoir sur lentreprise. Cette mconnaissance du potentiel de la technique managriale continue de surprendre face au discours de la majorit des dirigeants qui proclament que les ressources humaines sont leurs principaux atouts, tout en manifestant trs peu de volont politique pour utiliser des techniques de conduite des hommes et des quipes. Cette rticence des entreprises vis--vis dun management professionnel est comparable aux craintes exprimes lorsquil sagit daccepter diffrentes sources de pouvoir dans une quipe et de les articuler entre elles. Nous mesurons souvent la tendance des institutions limiter les pouvoirs internes, alors que le contraire serait souhaitable condition dune mise en place de vritables rgles pour grer linterdpendance. Selon nous, cest une erreur de limiter de cette faon lexpression de lnergie. Le mouvement rcent d empowerment prouve lintrt quil y a dvelopper le sens de linitiative et celui de la prise de risque. Une entreprise dynamique ne cherche pas rduire les pouvoirs des uns et des autres, mais leur permet au contraire de se dvelopper, tout en apprenant mieux les articuler entre eux. Ce phnomne de limitation se retrouve dans les quipes qui constituent en elles-mmes un vritable pouvoir. Face ce pouvoir du groupe et celui des leaders dopinion, il faut un chef capable dassumer sa place sans craindre pour son autorit. Cest l que se pose la question de sa comptence managriale. Sil est comptent dans la conduite des hommes, le manager peut se permettre dencourager le dveloppement des autres pouvoirs internes son quipe. Il en est de mme lchelle de linstitution.
Introduction
La motivation et la mobilisation subissent le mme genre davatars. Les organisations rclament la motivation et la mobilisation de leurs collaborateurs et cependant certaines donnent limpression de sen dfendre et nont de cesse de les rduire et de les limiter. Alors que dautres, comme les start-up , se construisent partir de cette puissante mobilisation issue des lans de leur membres et savent la conserver en grandissant. Combien de fois entend-on dire : Il faut motiver les gens ? Manifestement, il y a l un contresens : la motivation est inhrente lindividu ; il nest nul besoin de la crer, elle existe. Mais il faut veiller ne pas la laisser se dgrader. Le collaborateur qui arrive dans une entreprise ou qui prend un nouveau poste, est content et motiv sans que lentreprise ait fait quelque chose pour cela. Comment alors lorganisation provoque-t-elle parfois sa dmobilisation en quelques mois ? Pourquoi laisse-t-on des quipes dans un vritable tat dusure mentale, alors quun simple sminaire dquipe bien prpar leur permettrait de retrouver leur clat ? Les managers nont pas appris grer le hiatus provoqu par les frottements invitables entre la logique institutionnelle et la logique individuelle, lune rationnelle et rglementaire, lautre sensitive et afnitaire. Mais cette diffrence entre deux logiques articuler ne suft pas tout expliquer. Il faut y ajouter labsence de pratiques d hygine dans les organisations, pratiques qui permettraient dans de nombreux cas de purger certaines morosits ou inquitudes, ou de faciliter une re-mobilisation aprs une difcult rencontre, car sinon lquipe suse. On pourrait penser que peu importe la motivation pourvu que le travail soit accompli et ajouter que lentreprise nest pas faite pour le confort mais pour la production. Certes. Mais ce serait oublier les diffrentes expriences, renouveles depuis soixante-dix ans, sur le lien entre rendement et motivation. Comme nous le verrons, la motivation est comptable de la quantit dnergie que le collaborateur investit dans son travail. Par consquent, tout acte managrial se traduit en avantage ou en cot nergtique. Dans une quipe, tout est interactif et participe de fait la dynamique densemble : les pouvoirs, les interactions, les processus, les
lans motivationnels, le climat, le moral, la focalisation sur les objectifs, limpact des styles managriaux etc. La liste nest pas limitative. Si le manager na pas une conscience claire de ces forces et des manires dont elles se conjuguent, il na aucune chance de piloter son quipe efcacement et dobtenir delle le meilleur. Le management de la dynamique slabore partir de la gestion de ux qui constituent la dimension vivante de lquipe : ux dnergie, ux dinformations, ux dinuence. Si lon comprend la faon dont ils jouent, samplient ou se compensent, on ne peut plus se contenter dun modle de management autocratique. Ce mode-l, qui repose sur une vision personnelle et territoriale, en gnant les ux, empche les synergies internes lquipe de se dvelopper. Le management de la dynamique cherche au contraire canaliser tous ces milliers de joules et les orienter vers lobjectif. Ce livre repose sur quelques concepts labors partir dune dmarche de bon sens rvl . Voici quelques-unes des ides forces qui le sous-tendent : Il faut manager des ux dynamiques et non des principes mcaniques. Une quipe repose sur une alchimie subtile que certains phnomnes font tourner . Certaines quipes doivent tre diriges par un manager professionnel ou assistes dun coach interne. Les moyens pour exercer un pouvoir sont nombreux ; il convient de les articuler et de les susciter. La qualit de la cohsion technique a pour socle la qualit de la cohsion humaine. Lquipe favorise une surmotivation de ses membres.
Chapitre Premier
LES FONDEMENTS DE LQUIPE
1. Dnition et porte
Surprenante, lnergie dgage par certaines quipes ! Quil sagisse dquipes sportives, dquipes de direction ou de production, leurs membres dploient dans certaines situations une nergie extraordinaire. Le niveau dorganisation et de ractivit des coquipiers dans les situations difciles laisse admiratif : ils agissent comme si leur groupe pouvait sadapter tous les alas, tous les changements de rythme, toutes les modications de leur environnement. Cest pourquoi nous cherchons tablir ici ce qui stimule autant des tres humains lorsquils se retrouvent en conguration dquipe. Quels ressorts les font dpasser leur niveau de motivation habituel ? Pourquoi dgagent-ils cette impression de plaisir partag alors que, bien souvent, leffort fournir est important ? Lquipe dont nous parlons ici est un mode dorganisation spcique, avec ses rgles, ses rites et ses caractristiques. Lutilisation actuelle du mot quipe dans les organisations tient souvent dun effet de mode ou dun dsir magique que tout se mette fonctionner lexemple de celles qui forcent ladmiration. Une quipe rassemble des personnes tendues vers un objectif commun et qui oprent de manire parfaitement tablie. Elle se dnit comme un groupe dindividus, organiss ensemble, conduits par un leader et
uvrant, lintrieur dun contexte, pour un mme objectif. Cette formulation met en vidence quatre composants internes : un groupe dquipiers, un chef (pilote, manager, responsable), un objectif, des pratiques daction concerte. Il ny a pas dquipe en labsence dun seul de ces lments et cest la prsence des quatre qui confre un groupe le statut dquipe. La dnomination dquipe est inadapte sagissant de groupes qui nont ni mission ni projet ou dont lorganisation demeure par trop informelle.
1.1. Un organisme vivant

Une quipe est comparable un organisme vivant qui agit et produit partir de forces en interaction. Des hommes, mme runis par hasard, ne restent pas inertes et dveloppent naturellement des activits : ils sorganisent en fonction de la situation et suivent celui des membres qui se propose de les conduire. Sil est destin durer, le groupe traverse des phases dvolution et gnre sa propre histoire. Des rseaux internes dafnits sy font jour et une structure se constitue spontanment en fonction du contexte et de lobjectif. Il est important de savoir manager, encadrer et orienter des forces aussi puissantes que celles qui peuvent tre libres par des groupes humains trs mobiliss. Faute de quoi ces forces restent inemployes et peuvent dans certains cas se retourner ou fonctionner contre-sens : cherchant semployer, elles le font ventuellement contre le pouvoir qui na pas su les prendre en compte. Certaines institutions se protgent contre un tel risque par des rglementations tatillonnes, une organisation rigide, ou le cloisonnement, exemple frquent de frein llan naturel des collaborateurs. Toute forme dnergie collective sy trouve alors morcelle et rendue impossible. Le propos ne peut tre ici de laisser croire quil sufrait de librer les forces cratives pour que tout aille mieux, mais simplement de
Les fondements de lquipe
montrer quon peut les dvelopper et les orienter plutt que de sen mer. Manager ces forces, les utiliser comme le surfeur utilise la vague, ne requiert ni plus ni moins quune bonne comptence managriale. Pourquoi certaines quipes arrivent-elles un tel niveau dengagement quand dautres paraissent mornes et peu efcaces ? Un examen attentif montre quon retrouve, lorsquon est en quipe, la totalit des lments constitutifs de la motivation humaine. Lquipe utilise absolument et la fois lensemble des ressorts qui y concourent : les besoins de scurit, dappartenance ou de reconnaissance y trouvent tous une rponse ; de mme que les dsirs, la crativit, laction ou lexercice du pouvoir personnel. Cet tat de surmotivation provient de la conjonction de facteurs individuels internes et de facteurs de pression externe. Reprsentante de lentreprise, cest pour elle que lquipe est charge datteindre le but qui lui a t x, mettant ainsi lquipier au centre dun ensemble dattentes qui le stimulent.
1.2. Une organisation conue pour rpondre aux alas

La tche xe une quipe est frquemment ambitieuse : non seulement elle dpasse ce que peut produire un individu seul mais elle surpasse aussi ce quon peut attendre dun ensemble dindividus qui ne serait pas lis par un esprit dquipe. Quil sagisse de la difcult dune comptition, dun danger, de la proximit dune chance ou de la complexit du travail accomplir, la mission cone une quipe est immanquablement de lordre du challenge. Driv du mot quipage qui signie aussi bien lquipement matriel que lensemble des personnes (quipage dun bateau, dun avion, moyens dune arme en campagne), le mot quipe appartient initialement au domaine maritime (du germanique skip , bateau). Equipage et quipe, avant dtre connots par le sport, sont issus du voyage et de la lutte dun groupe dhommes contre les alas naturels. Aussi nest-il pas tonnant de retrouver, par extension, des quipes pour faire face des alas sociaux, conomiques ou politiques : quipe dducateurs, patrouille de police, quipe ministrielle.
Cest un mode dorganisation conu pour laventure , une faon de rpondre des vnements pas toujours prvisibles et qui requirent une grande ractivit.
1.3. Les avantages dynamiques de lquipe

Lquipe repose sur un double mode de fonctionnement, la fois rigoureux et exible. Soumis lvnement, ce fonctionnement repose en mme temps sur la division et le recouvrement des tches. Partage des rles, initiative et interdpendance y assurent la fois ractivit et totale couverture du territoire. Lquipier rpond une situation qui se prsente lui selon deux systmes daction : il peut appliquer les bonnes rgles qui dnissent sa fonction tout comme il peut y droger selon des scnarios connus. Cest ce double modle de dcision qui produit la valeur du fonctionnement en quipe. Dans une quipe sportive, tout se passe comme si la couverture du terrain tait assure deux fois : une fois par le titulaire de la fonction et une fois par le supplant le plus proche. Lorsquun joueur ne peut saisir une passe, un autre joueur se prcipite pour rcuprer le ballon.
Cette mtaphore sportive a inspir une quipe-projet, compose de plusieurs dizaines dingnieurs travaillant sur un ensemble de logiciels destins un sous-marin. Seule une parfaite cohsion oprationnelle pouvait lui garantir datteindre le niveau dexigence lev qui lui avait t x. Pour renforcer la abilit des contrles, les coquipiers ont institu entre eux un devoir dingrence . Chacun avait lautorisation mais aussi le devoir de questionner un autre quipier sur une proccupation quil pouvait avoir concernant le travail de ce dernier. Ctait une mthode de contrle rciproque par questionnement alatoire, rendue possible par la grande qualit de cohsion.
1.4. La satisfaction personnelle de lquipier

Si lquipe garantit des avantages pour atteindre un objectif, elle nen prsente pas moins dintrt pour ses membres car la participation une quipe largit le pouvoir personnel . Elle offre chacun une caisse de rsonance pour son action. Par exemple, une bonne ide, trouve par lun et reprise par dautres, procure son auteur une satisfaction en rapport linuence quil a su ainsi exercer sur son environnement. Lesprit dquipe ne se fonde pas sur
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un renoncement des valeurs et des satisfactions personnelles mais sur un moyen collectif pour arriver au but. Ce que lon gagne fonctionner plusieurs vaut largement ce que lon y perd et cest une illusion de croire que le fonctionnement collectif demande de labngation. Curieusement, cette conguration, si elle limite objectivement le champ dindpendance, le fait non pas aux dpens de la personne mais son avantage. Le jeu collectif est un moyen efcace pour trouver une satisfaction individuelle, ce qui ne constitue pas lun des moindres paradoxes du fonctionnement en quipe. Dans les sports collectifs, ce sont souvent les meilleures quipes qui possdent la fois le jeu densemble le plus efcace et les individualits les plus performantes. Dans le processus individuel, la ert nat de la ralisation personnelle, de lexpression de soi ou du dpassement. Lindividu trouve dans cette ralisation dont il est entirement lauteur, une image satisfaisante de lui-mme. Il la imagine, il la concrtise. Par contre dans le processus collectif, la logique est diffrente : la satisfaction provient du rle tenu et de lappartenance lentit. Lindividu se pense comme un lment dun ensemble plus grand auquel il apporte sa contribution. Il renonce la personnalisation pour proter du plaisir de lunit. La satisfaction provient du degr daccord entre les acteurs et de la capacit de jeu concert. Lidentication de lquipier se dplace. Alors quelle provenait du rsultat individuel, elle stablit partir de la puissance et de lefcacit de lensemble. Dans un sport collectif, celui qui marque sait que le but marqu couronne une chane dactions contributives. Sa satisfaction provient davoir la fois marqu et russi conclure victorieusement la srie dactions grce auxquelles il a pu aboutir. Au plaisir dtre un maillon able dun ensemble performant, sajoute celui de la complicit.
Prenons un autre exemple sportif avant de dcliner ces avantages dans le cadre des quipes dentreprise. Le volley-ball donne une bonne image de larticulation entre le talent individuel et le fonctionnement collectif. Les six quipiers connaissent parfaitement les six fonctions et, par rotation, occupent chaque espace de jeu tour de rle. Cependant, les talents spciques et le style propre chacun inuent sur sa faon de tenir le poste. Do une satisfaction supplmentaire de lquipier, qui provient de la faon dont il utilise tactiquement ce quil connat du talent des autres pour russir. Cest une dimension qui nappartient qu lquipe.
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1.5. Lquipier stimul par ses pairs

Certains, peu dsireux de travailler en quipe, craignant dtre fondus dans le groupe, de sy perdre ou dtre transforms en numro anonyme, en mouton ou en fourmi, se ment de toute approche collective. Pour accepter linterdpendance avec autrui, pour ne pas se sentir touff par le fonctionnement plusieurs, il faut une bonne conance en soi. Lappartenance un groupe ne prsente pas de difcults pour ceux qui, ayant conscience de leur capacit sociale, utilisent le collectif comme une opportunit de croissance ou comme levier pour leur action. Linterdpendance leur apparat comme un moyen suprieur de dveloppement personnel, par opposition une conception de lautonomie qui ne reposerait que sur la protection jalouse dune indpendance autarcique.
Cette vision de la porte individuelle de lquipe, nous lavons dveloppe dans le fonctionnement des quipes de vente dune entreprise rpute pour sa capacit commerciale. Il sagissait de stimuler, par un management dquipe, la dimension trop individualiste des commerciaux. Ce ntait paradoxal quen apparence. Les skieurs de lquipe de France ou les joueurs de tennis qui pratiquent eux aussi un sport individuel, sentranent cependant ensemble et se stimulent rciproquement. Ils protent des autres pour dvelopper leur performance propre dans le cadre dun sport qui reste individuel. Dans cette entreprise commerciale, la rmunration comme le processus de vente taient strictement personnels : chaque vendeur travaillait pour lui-mme. Cependant le management, lui, avait t construit selon les principes du management dquipe. Il sagissait dutiliser les ressorts motivationnels de la vie dquipe et dentretenir un tonus lev chez tous. Lobjectif commun de lquipe a donc t formul par addition des objectifs individuels et lorganisation de challenge nationaux. Rsultat : une vritable ambiance de comptition sportive. Une communication mensuelle par cassettes vido stimulait lensemble, maintenait les enjeux et rcompensait lobtention des rsultats. Les chefs de vente recevaient paralllement une formation continue au management des quipes, laquelle sajoutaient des projets spciques damlioration des processus commerciaux ou de conqute de marchs nouveaux. Toute cette animation managriale tait conue en utilisant les effets mobilisateurs des quipes, de faon stimuler chacun par la mobilisation de son environnement.
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Repre
Nous venons de dcrire, de faon gnrale, ce que lon peut observer de vraies quipes, de leur dynamique et de la manire dont elles agissent sur lindividu en lui procurant un surcrot de motivation. Voyons maintenant laspect systmique de lquipe, puisque cest de lui quelle tire ses effets de synergie.
2. Le systme quipes
Les travaux raliss depuis une cinquantaine dannes par des chercheurs en sciences humaines1 ont largement dvelopp la rexion sur laspect systmique des groupes humains. Ces travaux ouvrent la voie llaboration dun management qui intgrerait la dynamique des systmes en sappuyant dessus.
Repre
Pour cela il faut revenir sur lanalyse systmique et comprendre en quoi elle remet en question la vision analytique, qui reste encore pour une large part la base des conduites managriales.
2.1. La vision analytique

En management, la vision analytique repose sur une explication linaire : une cause produit un effet. Ce mode de pense a sa valeur et son utilit pour analyser et comprendre un certain nombre de phnomnes et se situe lorigine du dveloppement de la science. Il sapplique aisment lorsquon a la matrise des principaux facteurs ou quun certain nombre de variables peuvent tre maintenues xes pour en tudier dautres. Mais lapproche analytique ne rend pas compte des complexits lies aux systmes humains ou
1. (Mental Research Institute de Palo Alto), des praticiens en conduite de groupe (Universit du Qubec), des psychothrapeutes (PNL et Analyse systmique) et des sociologues (Michel Crozier, Erhard Friedberg, J.-C. Fauvet).
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biologiques pour lesquels le tout et la partie interagissent. Elle opre sur une ralit segmente, peu interactive et indpendante des lments de contexte. Elle sapplique tudier des composants stables, des forces, des comportements mesurables, et ne tient pour scientique que ce que lon sait reproduire. Applique au management, la pense analytique dbouche sur des analogies qui relvent de la mcanique ou des arts et techniques traditionnels : transmission de mouvements, pression, dmultiplication, verrouillage, ltrage, compartimentation, structure rigide... Sans remettre en question ces modes de pense fondamentaux, ncessaires pour une comprhension lmentaire, il parat utile, pour une technique telle que le management qui agit sur les personnes et les groupes humains, den introduire de nouveaux qui rendent mieux compte de la complexit. Von Bertalanffy, linventeur de lanalyse systmique, rappelle que le biologiste et philosophe allemand Hans Driesch estimait, ds 1905, que les phnomnes vitaux ne pourraient tre expliqus de faon analytique. Il fondait cette opinion sur ses expriences sur les embryons doursin. Le mme rsultat nal, un oursin normal, sobtient partir dun uf complet, partir de chaque moiti dun uf coup, ou partir du produit obtenu par fusion de deux ufs entiers. Ce qui ne peut sexpliquer par les lois lmentaires de la physique. (1)
2.2. La vision systmique

Lanalyse systmique trouve sa source dans le brassage dides des annes quarante soixante au clbre MIT (Massachusetts Institute of Technology).1
1. O se cotoyaient notamment le mathmaticien Norbert Wiener, le neurophysiologue Warren McCulloch, lanthropologue Margaret Mead, lconomiste Oscar Morgensten. Par ailleurs, pour comprendre les processus globaux luvre dans les systmes complexes, le biologiste Ludwig von Bertalanffy rassemble autour de lui en 1954 mathmaticiens, conomistes et biophysiciens dans la Society for General Systems Research.
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La thorie des systmes voit ainsi le jour partir dune science qui se dveloppe pendant la Seconde Guerre mondiale : la cyberntique. Le mathmaticien amricain Norbert Wiener, tudiant les rgulations chez les tres vivants et les machines, dmontre, partir dun travail sur les tirs darmes comme la DCA, la ncessit de mettre en place un processus de feed-back (information sur le rsultat) : linformation doit fonctionner en boucle pour corriger les comportements de la machine. Pour que lobjectif soit atteint, il ne suft pas de mettre en place une srie de canons qui tirent en rafales, il faut galement que linformation sur le tir prcdent retourne la source et modie les donnes de vise. Il sagit donc pour les systmiciens de travailler sur les phnomnes feed-back. Lhistoire de la deuxime partie du XXe sicle est marque par des recherches comparatives entre ce qui se passe dans diffrents domaines tels que la neurophysiologie, llectronique, lconomie, et montre que des processus globaux, systmiques, sont gnralisables dans les sciences les plus diverses. Des phnomnes identiques, ou relevant du mme type danalyse, sobservent dans des branches compltement distinctes. Des lois mathmatiques sappliquent des domaines qui nont rien de commun entre eux. La loi de croissance exponentielle, par exemple, sapplique diffrents systmes tels que les cellules, les populations de bactries, les tres humains, les progrs technologiques ou lvolution dun march, etc. Lanalyse systmique nat ainsi des passerelles tablies entre diffrents univers scientiques.
2.3. Les systmes humains

Lanalyse systmique ne constitue pas une nouvelle discipline mais une nouvelle faon dapprhender des ensembles partir des liens qui les composent. Bien que la rexion sur la dynamique dquipe sinspire des travaux de chercheurs amricains tels que Kurt Lewin et des systmiciens de lEcole de Palo Alto, il nous semble intressant de citer un passage du livre dAkio Morita (Made in Japan, R. Laffont), dirigeant emblmatique du groupe Sony, passage qui illustre sa faon la diffrence de vision analytique et systmique. Cette citation montre ltonnement manifest par Peter Drucker, une des plus grandes sommits mondiales en terme
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de management, lorsque ensemble au restaurant New York, ce dernier dclare : Lorsque je discute avec des chefs dentreprise japonais,
jai toujours limpression que leur faon de rchir et mme de parler nest pas rationnelle. Le plus trange dans tout cela, cest quils en tirent des conclusions trs justes. Comment est-ce possible ? Dans ce passage de
son livre, Akio Morita expose la faon dont les Japonais dveloppent leur sens de lintuition et sen servent pour conduire leurs affaires. Pour comparer cette attitude avec notre dmarche habituelle, il utilise une image : Jai souvent compar les entreprises amricaines des constructions de brique et les japonaises des dices de pierre. Lorganisation et le fonctionnement des socits amricaines se font selon des plans prtablis dans lesquels toutes les tches sont clairement dnies. Il suft, pour sen convaincre, de jeter un coup dil sur les pages doffres demplois des journaux. Les employeurs tablissent, pour chaque emploi propos, le prol du candidat idal : tous ceux qui ny correspondront pas, soit parce quils ne sont pas assez bien ou au contraire parce quils sont trop bien, seront systmatiquement carts. Voil pourquoi je compare les entreprises amricaines une construction de brique, chaque lment y est choisi sur mesure pour concourir au parfait assemblage de lensemble.
Au Japon, on engage dabord et, ensuite seulement, on sefforce dharmoniser candidats et emplois. Si, dans notre pays, les travailleurs sont tous trs diplms et hautement qualis, ils ont des personnalits diffrentes. Cest le rle du chef dentreprise de prendre la mesure exacte de ces pierres dissemblables et de les ajuster entre elles pour dier des murs sans dfauts. Il y a toutes sortes de pierres, des rondes, des carres, des longues, des grosses, des petites ; le matre maon saura comment les disposer pour btir les murailles du chteau.
Envisageant la globalit, le tout partir dlments et de ux, lanalyse systmique cherche rendre compte des interactions et de la pluridisciplinarit. Cest ce qui en fait une approche essentielle pour saisir la multiplicit des processus dquipe. Dans son livre Thorie gnrale des systmes, Ludwig von Bertalanffy donne des systmes la dnition suivante : ensemble(s) dlments en interaction telle que toute modication de lun entrane une modication des autres . Il distingue deux classes de systmes : les systmes ouverts et les systmes ferms. Un systme ferm change peu avec son environnement, il est inanim ou mcanique : ltat
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nal y est dtermin par les conditions initiales. En revanche un organisme vivant, exemple typique de systme ouvert, change continuellement avec son environnement : nergie, information, matire.1 Dans son approche systmique des relations humaines, Edmond Marc (2) donne comme exemple de systme la cellule biologique. La cellule constitue une totalit qui obit des rgles prcises ; elle maintient son organisation interne en dpit du ux dnergie et de matriaux qui la traversent. Pour assurer la permanence de sa structure et de ses fonctions, elle fait appel des agents de transformation, les enzymes, qui sont des catalyseurs contrlant lactivit cellulaire, et des acides nucliques, qui renferment les informations ncessaires lassemblage des protines et des enzymes et la reproduction de la cellule. Elle comporte aussi des molcules signaux qui permettent les communications. Une membrane assure le ltrage de la communication avec lextrieur et contrle les entres et sorties dnergie et dinformation. Ce modle met en vidence la fois lunit globale de ce systme quest la cellule et sa complexit, qui offre des ressemblances avec lquipe : structure, mission, transformation dnergie, autorgulation, traitement des informations et des ux, boucles de rtroactions, changes avec le contexte.
1. Pour Jean Ladrire (3), un systme est un objet complexe, form de composs distincts relis entre eux par un certain nombre de relations. Les composants sont considrs comme des sous-systmes dordre infrieur et ainsi de suite jusqu un niveau de systme rduit un seul lment. Jean-Louis Lemoigne (4) numre six catgories de systmes : physiques, chimiques, vivants, articiels, sociaux, systmes dides. A titre dexemple et pour indiquer la hirarchie existant entre les systmes, il suft de comparer un systme mcanique comme celui de lhorloge, avec le systme du thermostat qui introduit la rgulation partir dinformations reues de son contexte. Ou de comparer la cellule biologique, premier niveau de systme ouvert auto-entretenu, avec celui de lhumain qui y ajoute la conscience de soi et lintelligence. Au-dessus existent des systmes encore plus complexes : les systmes sociaux. Lquipe est de ceuxl. Ces diffrents exemples illustrent la distinction entre les systmes qui transforment une succession dentres en succession de sorties , et ceux qui contrlent, ceux qui apprennent en utilisant une mmoire, et les systmes dcideurs multiples.
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2.4. Les composants de lquipe

Lquipe est un systme vivant, complexe comme la cellule. Elle intgre des logiques diverses, comme la sociologie des groupes, la psychologie de la motivation, la physiologie, lnergie, ou les rgles professionnelles, logiques qui interagissent entre elles. Le systme quipe se compose de quatre lments de base : le chef, le groupe des quipiers, lobjectif et les pratiques communes. Llment Chef ou Pilote est la tte du systme. Il concerne le management, la direction, le style du responsable, la relation avec le contexte. Llment Groupe des quipiers est de nature relationnelle et fonctionnelle. Il intgre la dimension individuelle, les liens relationnels et le niveau groupal. Llment Objectif reprsente la cible atteindre, la mission, le projet. Le composant Systmes dactions et Pratiques communes regroupe les aspects spciques la tche ou au mtier ainsi que les pratiques dquipe.
CONTEXTE PILOTE
SYSTMES D'ACTION ET PRATIQUES COMMUNES GROUPE DES QUIPIERS
BUT OBJECTIFS
LES QUATRE COMPOSANTS DU SYSTME QUIPE Chacun de ces quatre composants est ncessaire lexistence dune quipe. Sans objectif, elle na pas de raison dtre. Sans pratiques communes, laction se disperse. Sans chef, il ny a pas de reprsentant de lquipe ni de la direction.
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2.5. Les relations entre les composants de lquipe

Repre
Entre les quatre lments qui composent lquipe, existent des interactions partir desquelles le systme dveloppe ses spcicits pour conduire au rsultat. Elles sont en fait multiples mais trois dentre elles prsentent une importance majeure : la cohsion humaine qui relie les hommes, la cohsion technique qui rgle laction concerte, les diffrents niveaux didentication de lquipier au chef, au groupe et lenjeu.
Le lien entre les quipiers est la base de la cohsion. Il a une fonction de facilitation et constitue un aspect de la trame qui fait la communaut. Il permet dtablir la conance, de faciliter les changes, de cooprer sans arrire-pense. Il se constitue par lattraction quexercent les membres et les relations quils dveloppent entre eux. Il est entretenu par des comportements solidaires : interdpendance, coresponsabilit, contrle rciproque, soutien ou gratications en sont des exemples. La cohsion technique, deuxime forme de relation entre les lments qui constituent lquipe, concourt la recherche de lunit oprationnelle. Elle se traduit par la synchronisation, la coordination, les passages de relais, la planication, les runions. Enn, lidentication constitue avec le lien et la cohsion la troisime qualit qui peut dnir une quipe. Cest un processus mental et affectif par lequel un individu se reconnat au travers dun autre ou des valeurs de cet autre au point que cela devienne un lment de son identit. Ce processus didentication se dveloppe aussi autour daspects matriels comme les outils ou le bureau, ou vis-vis dentits comme lentreprise ou la profession. Il fonctionne particulirement bien dans une quipe puisquil peut se porter sur chacun des composants : un quipier peut sidentier au chef, aux autres, sa part de contribution, aux moyens mis en uvre ou lobjectif. Lestime pour le pilote en est un des exemples les plus frquents, au point dentendre parfois : Cest lquipe dUntel , exprimant bien la relation forte qui existe entre Untel et ses
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quipiers. Ces sources didentication multiples concourent souder lquipe au plus profond delle-mme, provoquant un sentiment didentit commune qui rsulte de choix identiques faits par des quipiers diffrents. Dans les faits, il est rare que les quipes dentreprise utilisent tout le potentiel que renferment les mcanismes didentication. Cependant ces ressorts sont disponibles et lorsquun chef dcide de les utiliser, ses collaborateurs en conservent longtemps le souvenir. Nous reviendrons dans les chapitres suivants sur ces diffrents aspects. Cette numration sur les composants et leurs interactions ne serait pas complte si on ne rappelait linuence importante quexerce le contexte sur lquipe. Elle est largement surdtermine par lui : cest pour rpondre aux besoins du march, selon des directives de la hirarchie, dans le cadre dune politique dentreprise, que lon met en place telle quipe-projet. Ce contexte de lquipe comprend la hirarchie, le reste de lentreprise et le march, y compris les fournisseurs et les clients. Il reprsente lenjeu essentiel de lobjectif et cest pour latteindre que lquipe a t cre.
3. Les principes dquipe

Repre
Les quipes rpondent trois grands principes : lunicit, lindividualit, la nalit. Selon le principe dunicit, lquipe est une entit compose dlments qui se combinent au mieux pour ne faire qu un . Selon le second principe, lquipe tire sa substance dindividualits quil convient de prserver. Enn, selon le principe de nalit, une quipe nexiste que face un objectif raliser.
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3.1. Le principe dunicit

Le principe dunicit signie quen tous points lquipe est unit. Elle est un tout, une entit tendue vers un objectif, avec son chef et des pratiques communes qui fondent son unit. A maturit, elle se conduit comme le corps humain de faon compltement intgre, avec son systme dinformation et de coordination interne (systme nerveux), son chef comme lment central danalyse et de commandement (cerveau), ses modes de rgulation de la cohsion (systme hormonal). Cette coordination aboutit alors un jeu collectif aussi harmonieux quun jeu individuel. Pour cela, il est ncesaire que chaque quipier, comme membre de ce corps, comprenne sa place et sa mission, ses rles oprationnels et son espace dinitiative, en relation avec les autres. Le principe dunicit articule galement ensemble lobjectif et la composition : cest lobjectif qui commande la composition. La slection dans les quipes de sports collectifs en est une bonne illustration, mme si elle nest pas transposable. Le slectionneur fait son choix et compose spciquement lquipe en fonction du match jouer, de lobjectif atteindre, des adversaires et de la forme physique des joueurs. Cre pour un objectif, lquipe slectionne pour le match disparat avec la n de celui-ci. Elle ne dure quun temps, celui du projet. Si un quipier change, cest tout le fonctionnement collectif qui volue. Dans les quipes dentreprise, les quilibres sont diffrents. Certaines sont plus stables, comme celles qui constituent un service fonctionnel ou une agence locale ; dautres sont volutives dans le temps, comme les quipes-projet. Dans les deux cas le principe dunicit demeure et doit tre utilis par le management : une quipe est organise en fonction dun objectif.
3.2. Le principe de diversit

Reposant sur la valeur de ses hommes et sur leur volont dagir ensemble, lquipe tire sa substance des divers individus qui la composent et de la diversit des situations auxquelles elle doit rpondre. Cest une entit mais cest une entit compose dautres entits, individuelles celles-l et qui doivent se sentir considres
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comme telles pour accepter de sengager. Pour se hisser un niveau defcacit collective, lquipe doit permettre que sarticulent la fois les individus entre eux et la reconnaissance de chacun personnellement : un quipier qui se croit trait comme un pion parmi dautres, ne cherche jamais se dpasser. Une division darme ou une grande entreprise peuvent fonctionner sans prendre en considration la spcicit individuelle de chaque soldat ou collaborateur qui la compose, pas un commando ni une quipe. Cest un des fondements de la double logique qui anime les quipes : logique dunit et logique de diversit. Poser un principe de diversit peut surprendre sagissant dune quipe tant y est habituellement mis en avant la ncessit unitaire. Cependant lobservation des grandes quipes montre quau contraire il existe un paralllisme troit entre laptitude laction collective et la conscience de sa propre individualit : lquipe nest pas une ngation de lindividu mais constitue pour lui un espace de ralisation plus large. Cest dans lquilibre entre ces deux principes que se produit leffet dquipe : lunit pour dvelopper laction concerte et la diversit pour maintenir linitiative et la ractivit.
3.3. Le principe de nalit

Toute conguration humaine a un but. Une quipe a non seulement un but mais galement un objectif. Lobjectif dune quipe reprsente un enjeu rel qui focalise les nergies et gnre un tat de stress positif lapproche de lchance. Unique, limit dans le temps et concret, il oblige concevoir lorganisation du groupe dans sa seule perspective. Lobjectif devient un organisateur de lquipe, un point de dpart en fonction duquel elle sorganise puis se concentre, et un point darrive lissue duquel elle se dfait. Eventuellement pour se reconstituer diffremment en vue dun autre objectif. Cest pourquoi, dans certaines entreprises, lorganisation est assez peu ge et dpend essentiellement des projets. On pourrait dnir une quipe comme un groupe dhommes qui concourent lexercice dune unit de responsabilit tactique .
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Cette dnition met en vidence la nalit, lunit indivisible et limpact sur le rsultat de lentreprise.
4. Les fondements dynamiques

Repre
Les aspects qui concourent la dynamique dquipe sont nombreux et varis. Motivation, focalisation, espace dexpression et de dveloppement, dynamique de groupe, unit, diversit, puissance, tous se conjuguent et sallient pour produire leffet dquipe. Ces effets sont dautant plus dconcertants que lon a le sentiment de ne pas savoir comment les reproduire ni comment sattaquer une telle complexit. Cependant les sciences humaines dgagent peu peu, souvent partir dexpriences en entreprises, un ensemble de connaissances qui conduisent pouvoir rechercher ces conjugaisons deffets. Deux concepts simples apparaissent comme des facteurs particulirement stimulants lorsque des hommes travaillent ensemble. La coaction, dune part, et linuence rciproque des aspects humains et oprationnels, dautre part. Nous mesurerons ici et dans la suite de louvrage quel point ils prsentent une grande importance pour les rsultats.
4.1. La coaction
La coaction est une action plusieurs. A la base de lquipe, elle suscite depuis des annes lintrt de chercheurs en psychologie sociale. Chacun a pu observer, face une tche, cette impression dtre stimul par la prsence dautrui ou, au contraire, inhib. Cette stimulation par autrui est tout fait reprable dans certains groupes de travail, comme en brainstorming ou dans des associations de deux ou trois personnes. On peroit que laction deux ou coaction , dans certaines conditions, y augmente le degr de mobilisation de chacun. Certains auteurs tels que G. Le Cardinal, dcrivent ainsi le phnomne : Runion de deux personnalits diffrentes qui ont russi saccorder, de deux intelligences qui se
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compltent : la paire ainsi forme a dgag progressivement une puissance tonnante de travail, de rexion et dimagination. Les deux potentiels ont russi sexprimer et produire. Lun lanait des perches, des ds que lautre saisissait et relevait, lun ouvrait une piste que lautre explorait plus avant. Chacun se sentait alors plus intelligent, plus cratif, plus entreprenant grce la prsence et au regard positif de lautre. (5) Dans cette conguration, chaque participant dveloppe son action plus rapidement que sil tait seul. Aux premiers rsultats de lun sajoutent les premiers rsultats de lautre, procurant un sentiment de puissance accrue. Chacun, dans un dsir dtre reconnu pour sa contribution, agit en ce sens : son excitation est la rponse fournie lattente et aux gratications de lautre.
La coaction a certainement dautres causes plus profondes et plus instinctives puisque des exprimentateurs lont mesure chez des fourmis, des blattes, des oiseaux ou des poissons. R.B. Zajonc rapporte que Chen, en 1937, lUniversit nationale de Pkin, t une exprience sur trentesix fourmis qui construisaient des nids, activit qui leur est naturelle. Aprs les avoir mises dans des bocaux remplis de terre pendant six heures, il mesurait au bout de combien de temps elles se mettaient construire un nid et quelle quantit de terre elles extrayaient. Il t plusieurs jours dintervalle la mme exprience en les mettant seules, par deux ou par trois, puis nouveau seules. Voici ses rsultats : isoles, elles mettent 192 minutes en moyenne pour commencer construire, deux 28 minutes, trois 33 minutes. A nouveau seules, elles mettent 160 minutes. Pendant ces six heures elles extraient 232 grammes de terre en situation solitaire, 765 grammes chacune lorsquelles sont deux et 728 grammes trois. Elles reviennent 182 grammes lorsquelles sont remises seules. Cette exprience, renouvele plusieurs fois, illustre le formidable impact de la coaction deux ou trois individus.
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Seules
Temps pour se mettre au travail Terre extraite par fourmi
Par deux
Par trois
33 min. 728 gr.
De nouveau seules
160 min. 182 gr.
192 min. 28 min. 232 gr. 765 gr.
Dans le mme esprit, F. H. Allport, en 1920, avait fait avec des sujets humains des expriences sur six sries de tches, en situation individuelle dabord et plusieurs ensuite. Pour les diffrentes tches, la performance tait plus leve en situation de groupe, sauf dans le cas dune rsolution de problmes. Pour lui, les actes dun individu sont facilits par la prsence dindividus qui excutent les mmes tches. Dautres tudes ont montr en revanche que la coaction peut aussi dboucher sur une relative inhibition dans les situations dapprentissage et quelle nest stimulante que dans des ralisations de tches connues et pour une dure dtermine. A cette occasion, on a pu mesurer que lapprentissage est plus rapide pour le second partenaire lorsque le premier sait, car il sert de modle. Ce qui a fait dire R.B. Zajonc (6) psycho-sociologue amricain : La coaction, comme la prsence dun public, augmente la performance et entrave lapprentissage.
ion Act
Ces dcouvertes sont utiles pour le manager, qui dispose avec la coaction dun outil dmultipliant le rsultat (dans certaines conditions) tout en amliorant la cohsion par les effets de laction elle-mme. Cest un moyen qui, dans un temps dtermin et sur des objectifs court terme, permet une stimulation rciproque des partenaires. Elle ne doit cependant pas tre utilise en labsence dune pression externe ou dune bonne mobilisation car elle peut prsenter terme un effet inverse de diminution de la contribution individuelle.
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4.2. Lintrt pour la tche et lintrt pour le groupe

Les groupes humains se constituent pour raison dafnits ou pour mener des actions en commun. An dimager la diffrence, prenons lexemple dun groupe damis et dun conseil de coproprit. Lintrt dun groupe damis se porte sur lui-mme, sur ses membres. Les activits y sont de nature entretenir la relation, se procurer du plaisir ou de la reconnaissance et se porter assistance. Ce type de groupe est centr sur lui-mme avec comme but de dvelopper de la convivialit et de prserver son existence. Un conseil de copropritaires en revanche est centr sur une tche prcise. Les relations entre les personnes y sont essentiellement limites la nalit : grer le patrimoine commun. Toute la vie de ce regroupement est rgle par les obligations de la tche : assemble gnrale, commission de surveillance, obligations lgales et rglementaires. Ces deux exemples mettent en vidence deux catgories de groupes, selon quils sont centrs sur la tche ou sur le groupe. En gnral, les groupes humains fonctionnent soit sur lun, soit sur lautre. Ce nest pas le cas des quipes qui, elles, ont la particularit darticuler la fois lun et lautre et de les lier de faon troite. Sans aller jusqu partager leur vie prive, les membres dune quipe ont un mode de relation qui repose rellement sur les dimensions personnelles. Pour atteindre leurs objectifs et se concentrer ensemble sur la tche, les quipes ont besoin de cultiver une forme de proximit entre leurs membres et de sintresser la vie du groupe. Cest cette conjugaison de deux modes de fonctionnement qui fait leur spcicit et produit leur dynamisme.
4.3. Leffet dynamique

Repre
De ce qui prcde, il ressort quune quipe, pour bien fonctionner, doit tre manage sur deux plans. Nous allons voir quil y a un effet de synergie entre les deux.
Dans toute situation humaine, quil sagisse dun groupe ou dune relation, coexistent toujours deux niveaux qui correspondent aux deux centrations possibles voques prcdemment. La tche pro26
cde dun aspect objectif, facilement constatable. Cest une action matrielle, mesurable et dnie, tel le contenu dun entretien, lordre du jour dune runion, ou la dcision prendre. Cest le processus objectif .
EFFET DYNAMIQUE = PROCESSUS OBJECTIF
X PROCESSUS SUBJECTIF
Tche effectuer Objectif explicite Communication verbale
Ambiance, climat Mode de relations Ractions affectives Influence du contexte Communication non verbale
SCHMA DE LEFFET DYNAMIQUE Leffet dynamique articule deux niveaux, celui du processus objectif et celui du processus subjectif
Lautre centration, celle qui se porte sur le groupe et les personnes qui le composent, appartient au processus subjectif qui constitue le deuxime lment de leffet dynamique . Plus subtil, il recouvre les sentiments, les relations personnelles et linuence du contexte. Il consiste en un ensemble de phnomnes affectifs qui inuent sur laction elle-mme, mais de faon non rationnelle. Cest laspect subjectif, celui qui concerne le niveau des personnes et du groupe. Par exemple, les participants une runion se sentent encourags, sont contents de se retrouver, ou bien les communications sont mal prpares et ils ont limpression de perdre leur temps, etc. Ces deux courants, lobjectif et le subjectif, peuvent aller dans le mme sens ou tre antagonistes. Par exemple, dans une runion portant sur la qualit de la fabrication (processus objectif), plusieurs collaborateurs dun service en rorganisation sont inquiets, sans le dire, sur leur avenir (processus subjectif). La runion porte sur un sujet clair et prcis mais les participants ont la tte ailleurs. Si le manager ne prend pas en compte ce niveau subjectif, d au contexte, il aura les plus grandes difcults mobiliser son quipe sur lordre du jour.
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Cette partition en deux niveaux a frquemment t voque. A la suite des travaux de Thomas en 1923, le psychanalyste anglais W.R. Bion avait mis cette diffrence en vidence en 1961, partir de ses travaux de radaptation danciens prisonniers de guerre. Tout groupe qui se runit pour accomplir une tche, manifeste une activit de travail, cest--dire un fonctionnement mental destin faire progresser cette tche. Les recherches montrent quil est parfois gn, parfois aid dans ses intentions par des forces affectives... (7). De leur ct R. Blake et J. Mouton (8) ont labor leur thorie du management partir de cette dualit. Dans un tout autre domaine, celui de la communication interpersonnelle, lanalyse systmique a mis en vidence deux catgories de message dans toute transaction interpersonnelle : ce qui est dit dune part et ce qui est communiqu dautre part. Nous mettons en effet nos messages deux niveaux, celui des mots, de la construction smantique, et celui du corps, des intonations, des comportements et des attitudes. Les messages mis par chacun de ces deux niveaux peuvent tre complmentaires, contradictoires ou symtriques. Lorsquun manager, par exemple, salue son collaborateur, il peut avec le mme discours de salutation, avec les mmes phrases, avoir trois attitudes : serrer la main en changeant un regard. Il a une attitude symtrique son message explicite. serrer la main chaleureusement en changeant un regard. Il renforce son discours par une attitude complmentaire signiant son rel plaisir et son estime. serrer la main en regardant ailleurs. Il dmontre une attitude diffrente de son discours et met un autre message, contradictoire.
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On peroit travers ces exemples limportance du processus subjectif, qui donne autant dindications sinon plus que le contenu Comment a va ? dans la perception qua le destinataire. La varit des lments qui composent le processus subjectif est beaucoup plus vaste que celle du processus objectif . Le contexte extrieur, lambiance, la mobilisation des participants, le style de management, le type de participation ou la relation entre les personnes sont quelques-uns seulement des lments qui relvent de la logique subjective. En fait, le processus subjectif regroupe deux catgories de ractions, les unes lies aux sensations et aux sentiments des individus ou du groupe et les autres au contexte. La premire catgorie tient aux besoins ou dsirs des participants et aux relations internes : motivation individuelle des participants, relation entre les personnes, degr de proximit, tat physique, besoins physiologiques, ractions lattitude de la personne dominante, perception du sens de laction. Le second type de ractions se fait jour en fonction du cadre de laction et de son contexte gnral : la prparation, lorganisation et la logistique, la qualit de lespace, le niveau de fdration (sentiment dappartenance lentreprise), les habitudes maison . Dans une runion, le processus subjectif est particulirement perceptible. Il peut rendre la runion monotone ou vivante, laborieuse ou productive, inutile ou utile. Chaque collaborateur fonctionne, consciemment ou non, selon le processus subjectif. Si celui-ci nest pas pris en compte, le collaborateur ne se sent pas considr. La mconnaissance par le manager de la dimension subjective joue directement sur le degr dengagement des quipiers et peut rduire de moiti lefcacit dune
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quipe en dclenchant passivit ou rbellion. Nombre de comportements dopposition, dindividualisme ou de rtention nont comme objectif que de compenser cette absence de lien dans lentreprise. Le management de leffet dynamique dveloppent la productivit et lefcacit de laction, parce quil sattache continuellement ltat de la mobilisation des quipiers. Lanimation dune quipe au travers du processus subjectif est, paradoxalement, un principe de performance.
L'essentiel
A) Lquipe est une conguration spcique, distincte dans ses objectifs et ses modes de fonctionnement dun service, dun comit ou dune commission. Elle est utilise pour des enjeux importants et conue pour ragir des alas. A la fois unique et diversie dans sa constitution, elle rpond des enjeux ambitieux. Efcace pour atteindre un objectif, elle constitue galement un espace exceptionnel pour le dveloppement de la comptence personnelle de ses membres. B) Cest un systme dcideurs multiples, cest--dire un ensemble compos dlments en interaction, de telle faon que toute action de lun agit sur lensemble des autres. Ses lments sont au nombre de quatre : le chef, le groupe dquipiers, les pratiques communes et lobjectif. C) Elle est caractrise par des ux qui interagissent entre ses diffrents lments. Ce sont : la cohsion humaine, la cohsion technique, les inuences de pouvoir et les comptences, les informations. /
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/ D) Elle rpond trois principes : le principe dunicit : unit de projet, unit de pratiques, unit dappartenance, le principe de diversit : constitue dlments diversis elle est organise pour rpondre des situations diverses et alatoires, le principe de nalit : elle vise toujours un objectif. E) Leffet dynamique est le propre dune quipe. Il rsulte de ce quelle est centre la fois sur la tche et sur le groupe des quipiers. Cet effet dynamique provient de la conjonction de plusieurs facteurs qui renforcent rciproquement leur action. Ils ressortent du processus subjectif (li au climat) et du processus objectif (li aux aspects pratiques et concrets). F) Enn lquipe est par excellence le lieu de la coaction, action plusieurs dnomme effet Chen, qui, dans certaines circonstances, dmultiplie lefcacit.
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Deuxime chapitre
Collaborateur ou quipier ?
Il y a autant de faons dtre quipier que dquipiers. Cependant, comme nombre de collaborateurs nont jamais demand le devenir, ils nen cultivent pas tous les qualits. Cest alors au manager de les faire devenir acteurs du dveloppement de lesprit dquipe. La coexistence dune communaut de personnes et la ncessit dun fonctionnement unitaire posent plusieurs questions de management : quelles conditions un individu accepte-t-il de se fondre dans un tout ? Quels facteurs dclenchent son engagement ? Quelles qualits lui sont ncessaires pour collaborer efcacement ?
Repre
Une partie de notre propos est de dmontrer que cest la dynamique qui constitue lquipe. Un vrai manager dquipe sait trouver les moyens dinclure un collaborateur, quelles que soient ses qualits, dans un mode de fonctionnement pluriel. Pour cela, il sappuie sur des concepts managriaux qui touchent la motivation et lnergie, au partage des rles et la concertation. Ce chapitre traite des besoins de lquipier, de sa motivation, de ses qualits et des diffrents rles. Cest ensuite loccasion dtudier les phnomnes lis lappartenance.
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1. Les qualits dquipier

Il nest pas indispensable pour tre quipier davoir des qualits charismatiques particulires, mais il serait inconcevable de ne pouvoir accepter dautres faons de faire que la sienne ou de ne pas se rendre sufsamment coopratif. Un quipier doit avoir la fois le sens de lautre et celui de lefcacit collective. Le sens de lautre, cest savoir lcouter, le gratier et lui offrir du support ; tolrant et assur, lquipier se montre proche et il fonctionne dans une attitude ouverte bien que non dpourvue dexigence. Il a compris lutilit des rgles. Membre de lquipe, il connat le rle de chacun et en tient compte pour informer, se coordonner et dcider.
QUALITS DE L'QUIPIER
AUTONOMIE : Tenir sa place Garder le sens de la responsabilit individuelle ACCEPTATION D'AUTRUI : Dvelopper sa comptence sociale (responsabilit humaine vis--vis d'autrui) Rester tolrant face aux limites des autres SENS DE LA COOPRATION : Exercer la coresponsabilit Oser une attitude gagnant-gagnant RECONNAISSANCE DES AUTRES POUVOIRS : Allgeance continue autrui (humilit) Respect des rgles communes SENS DE L'OBJECTIF : Maintenir continuellement un comportement focalis sur l'objectif
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Ce portrait idal pourrait dispenser le manager de tout savoir-faire managrial ! Comme ce nest pas le cas gnral, il lui appartient de cerner les ressorts de lintgration, de la mobilisation et de la concertation.
2. Attitudes et rles opratoires

La qualit dune quipe est fonction des comptences professionnelles de ses membres et de leur comptence sociale , cest-dire leur aptitude oprer avec les autres. Professionnelles ou sociales, ces comptences sont des conditions ncessaires mais non sufsantes pour faire quipe . Il faut y promouvoir la cohsion. On ne peut pas faire quipe passivement. Cette volont implique deux conditions : se sentir sr de soi et avoir vis-vis des autres des attitudes de conance. Nous avons vu prcdemment que, dans leffet dynamique, le processus subjectif surdtermine le processus objectif. Il en est de mme pour lquipier : ses attitudes profondes inuent sur la mise en uvre de ses rles. Pour dcrire la chane de consquences, qui se dcline des sentiments aux rles en passant par les attitudes et les comportements, il faut reprciser rapidemment ces notions. Le rle est un comportement attendu, li la fonction, la situation ou au statut. Mais le comportement nest pas que la mise en uvre dun rle, il rsulte aussi dune attitude interne de la personne, attitude dicte par ses sentiments et ses opinions. Dans une runion de lquipe de direction, on attend du directeur nancier (fonction) quil pense les dcisions prises en termes conomiques (rle) ; il le fait (comportement) partir dune attitude... (traduisant des sentiments et opinions). Voyons comment attitudes et rles sarticulent.
2.1. Les attitudes dquipiers

Les sentiments quil porte aux autres inuencent les attitudes internes de lquipier et surdterminent ses comportements selon un axe qui va de la coopration lopposition. Ces attitudes personnelles
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sont lexpression de ce quil ressent vis--vis des autres et de luimme. On distingue, de faon trs schmatique, deux catgories de sentiments. Soit un individu est dans de bonnes dispositions et a une bonne opinion de lui ; ou bien il est dans un tat desprit ngatif, se dvalorise et se sent rserv, voire hostile. Dans le premier cas, il se sentira bien intgr lquipe, aura de lestime pour ses coquipiers et souhaitera coopration et partage ; dans le second cas il prouvera un sentiment dinfriorit et adoptera une attitude distante. Le tableau suivant, lexemple des positions de vie en Analyse Transactionnelle, illustre la faon dont les comportements et les rles rsultent de la valeur destime attribue par lquipier luimme, son chef et aux autres.
Estime de Soi Estime pour lquipe Estime pour le leader Attitudes rsultantes
Mobilisation et coopration optimale. Forte mobilisation personnelle et recherche de la prfrence du chef. Fonctionnement individualiste. Pas dintrt pour la cohsion. Recherche de lexercice du pouvoir sur lquipe. Renforce la cohsion. A besoin dtre soutenu. Ne coopre pas. Agit par sens du devoir. Position personnelle dpressive. Besoin continuel de stimulations. Forte passivit, ou comportements rebelles dentrave.
+ + + + -
+ + + -
+ + + + -
TABLEAU DES ATTITUDES DQUIPIERS Ce tableau ne mentionne que les cas les plus frquemment rencontrs.
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Il permet une analyse du positionnement des quipiers mais ne constitue quune indication : il doit tre utilis avec discernement car ces diffrentes attitudes peuvent ntre que passagres ou circonstancielles. Soulignons que le facteur destime de soi est dterminant. Il est la base du positionnement interne de la personne. Sil fait dfaut, les autres valeurs destime sen trouvent affaiblies.
2.2. Les rles opratoires

Plusieurs auteurs ont mis en vidence les diffrences de comportements des individus dans des groupes. En 1950, Bales dcrivait douze catgories de comportements en runion. Bien que remises en question par lui-mme depuis, elles se rvlent utiles pour se donner des repres1.
1. A partir des comportements observables dans les groupes de runion-discussion, Bales a catgoris douze types dinteractions possibles. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fait preuve de solidarit, valorise. Dtend latmosphre, fait rire. Approuve, comprend. Donne des directives. Donne son opinion. Clarifie, rsume. Demande information ou confirmation. Demande une opinion. Demande des directives. Refuse, dsapprouve. Manifeste une tension, se retire. Montre de lagressivit, soppose.
Zone socio-affective positive
Zone des tches opratoires
Zone socio-affective ngative
Ces rles sont classs en trois zones. Deux dentre elles sont de lordre des sentiments, positifs pour lune et ngatifs pour lautre. Une troisime zone dattitude concerne la tche. Le tableau ci-dessus classe des catgories de rles et de comportements observables dans un groupe, avec comme objectif de faciliter lanimateur leur identication. Sans ger des personnes dans des comportements habituels (une mme personne peut passer de lun lautre), il sagit de saisir les grandes tendances qui oprent dans une runion.
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Christophe Midler, dans son livre Lauto qui nexistait pas (1) relate lexprience de lquipe qui, chez Renault, a dvelopp la Twingo. Voici comment il parle des rles : Lune des difcults (...), cest de maintenir lquilibre entre le volontarisme mobilisateur et le ralisme vigilant. Lors des runions de suivi, il stait tabli entre nous assez naturellement une division des rles en fonction de nos aptitudes mutuelles les tenir : je jouais le plus souvent le volontariste, et le chef de projet tudes tait l pour sassurer que la prcision et le ralisme des dbats nen souffraient pas trop .
Les rles opratoires quil cite tablissent un quilibre de fonctionnement et confrent lquipe une sorte de personnalit . On voit dans cet exemple comment stablit une complmentarit entre des participants. Chaque manager sait proter de telles complmentarits lorsquelles oprent sous ses yeux. Mais comment les faire jouer pour sassurer dune quipe quilibre et vivante ? Si on ne manque jamais dorganiser son quipe partir des rles fonctionnels, en revanche on oublie souvent de la composer partir des exigences de la performance et des ncessits de la qualit de vie dquipe. Il est dans certains cas plus important davoir un brain trust qui soit un vritable support du directeur plutt quun groupe de reprsentants de chaque fonction. Do lintrt de dgager des modes opratoires qui concourent constituer et faire vivre lquipe. Un rle opratoire est une faon prfrentielle pour aborder la ralit. Face une situation, chacun a ses rexes habituels. Daucuns penchent systmatiquement pour laspect humain, dautres envisagent plus volontiers laspect technique. Dautres prennent en considration la gestion, la conservation, dautres encore apprhenderont lorganisation ou linnovation. Ces prfrences les conduisent des rles opratoires dans lquipe permettant ainsi une complmentarit. Ces rles sont distinguer des styles personnels, comme actif, introverti, cratif, analytique, etc., qui sont des caractristiques de la
1. Voir note ci-contre page 39.
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personne, des faons dont elle tient ses rles. Ces diffrents styles peuvent sexercer sur diffrents rles opratoires. Par exemple un rle opratoire de contrle peut tre tenu selon un style exible ou rigide1. Ces rles opratoires sont encore distincts des rles oprationnels ou fonctionnels des membres, tels que le marketing, le commercial, la qualit ou tout autre spcialisation lie aux mtiers. Les rles opratoires sont nombreux. On peut citer la promotion, la relation, la conservation, lorganisation, le contrle, le pragmatisme, lanalyse, linnovation, etc Une quipe doit tre construite la fois en fonction de ces rles opratoires et des ncessits de lobjectif. Pour sexercer, ces modes opratoires se fondent sur des qualits individuelles de quelques quipiers ou sur des pratiques communes. Ainsi le mode opratoire Innovation peut tre dtenu par une personne dont la qualit crative lui fait assumer ce rle dans lquipe, ou bien il peut tre exerc par tous par le biais dune pratique de brainstorming.
1. C. Margerison et D. McCann, la suite des travaux de C. Jung et de ceux de Myers-Briggs (2), ont tablit huit rles prfrentiels. Ils ont t dgags, la fois, de quatre domaines principaux qui constituent la base des comportements professionnels (explorer, contrler, organiser, conseiller) et autour de quatre axes dattitudes prfrentielles des individus (extraverti ou introverti, pratique ou cratif, analytique ou intuitif, structur ou exible). Cela permet danalyser la capacit et lquilibre dune quipe, non pas partir des personnes elles-mmes mais partir daptitudes cls qui pourraient la composer : innovation, promotion, dveloppement, organisation, production, inspection, maintien, conseil, innovation et coordination. 1. lexplorateur-promoteur, qui excelle faire surgir les ides et dclencher lenthousiasme de ses interlocuteurs ; 2. Lvaluateur-dveloppeur, qui se consacre la recherche des moyens qui permettront de mettre en pratique une ide ; 3. le propulseur-organisateur, qui assure la ralisation des choses ; 4. le nalisateur-producteur, qui met sa ert fournir un produit ou un service conforme une norme ; 5. le contrleur-inspecteur, qui aime excuter des travaux dtaills et vrier que les faits et les chiffres soient tous corrects ; 6. le supporter-mainteneur, qui apporte la stabilit et a des convictions trs fermes sur la faon dont les choses doivent tre faites ; 7. linformateur-conseiller, qui est habile gnrer linformation et la rassembler de telle sorte quelle soit comprhensible ; 8. le crateur-innovateur, qui regorge dides propres bouleverser et remettre en cause les procdures existantes .
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PLACE DANS L'QUIPE
RLES FONCTIONNELS
RLE OPRATOIRE
FONCTION MISSION STATUT EXPERTISE
COMPORTEMENT
ATTITUDES SENTIMENTS OPINIONS QUALITS
LES DTERMINANTS DES DIFFRENTS TYPES DE RLES Chaque quipier, en tant que personne, a des prfrences, des qualits sociales et des attitudes dues ses sentiments et opinions. Ces derniers provoquent des comportements qui entranent une faon de tenir ses rles oprationnels et opratoires selon sa fonction, sa mission ou son statut.
3. Lappartenance et la diffrenciation
3.1. Le dsir dappartenance
Lappartenance sociale est une aspiration essentielle de lhomme. Elle lui procure un effet de reconnaissance et constitue un lment de son identit : Je suis ingnieur de telle cole, membre de
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lquipe de direction de telle entreprise et prsident du club de tennis, jai deux enfants, etc. Lappartenance est le signe dun lien humain et dune place parmi les autres. Lintgration dans une quipe rpond ce dsir. Plus lquipier se sent intgr, plus lquipe contribue son identit. De nombreux auteurs qui ont tudi les quipes dentreprise soulignent la ncessit de constituer autour delles une forme denveloppe qui matrialise leur existence et distingue le horsquipe et lintra-quipe , de faon oprer une diffrence entre ceux qui en sont membres et ceux qui nen sont pas. Pour quil y ait effet dquipe, il faut quil y ait une certitude dintgration lquipe. Lappartenance une mme quipe doit se manifester concrtement. Les quipes soudes dveloppent delles-mmes des signes qui marquent leur communaut et leur unit : rites, ressemblance vestimentaire, code de langage, similitudes de comportements, etc. Il faut lquipe un espace elle, une place qui la reprsente physiquement comme entit. Cela peut tre une salle ou un espace spcial, mme limit, lagencement des bureaux ou un panneau.
Dans certaines usines du groupe Philips, les quipes semi-autonomes de production disposent chacune dun espace de runion en bout de ligne, amnag par elles-mmes. Il symbolise lquipe et manifeste concrtement la ncessit de se runir pour assurer la rexion sur la qualit, la production et la coordination du travail. Lun de ces espaces tait particulirement bien agenc par de grands dessins, expressifs et vivants, qui craient une sorte de dcor. En interrogeant les quipiers sur la raison de tant de dcoration, on a dcouvert que lun des membres, un peu lcart parce que sourd et muet, tait lauteur des dessins. Ceux-ci taient devenus pour le groupe un lment de leur identit collective et pour lquipier sourd-muet le signe incontestable de son appartenance !
Comme tout ce qui concerne lquipe, lappartenance se joue deux niveaux : lun affectif et relationnel, qui ressort du processus subjectif, et lautre fonctionnel. Un quipier reconnu comme quelquun avec qui on se sent bien tient une place auprs des autres, place distincte de son rle professionnel. Ainsi il joue son appartenance sur deux tableaux : dune part il a une place oprationnelle spcique, dautre part il marque la vie et lambiance de
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lquipe de son style. Si le sentiment dappartenance est fort, les espaces dinterdpendance seront mieux accepts. Si ce sentiment est faible, la place oprationnelle devra tre plus marque pour que la part didentication qui ne passe pas au niveau humain passe au niveau oprationnel.
3.2. Le besoin de diffrenciation

Lappartenance a ses limites ! Jusquo un individu accepte-t-il de se fondre dans un groupe sans craindre de sy perdre ou de devenir anonyme ? La rponse est simple et paradoxale : il sintgre condition de rester diffrenci . Dans une quipe, on accepte les obligations conscutives lappartenance dautant plus aisment que la diffrenciation de soi par rapport aux autres y est prserve. Pour y parvenir, lindividu utilise tous les facteurs qui peuvent contribuer le dmarquer : le statut, la place, lobjectif individuel, le niveau de responsabilit, linuence personnelle, lexpertise... tous ces lments concourent cette indispensable diffrenciation. Comme dans une famille o le patronyme signe lappartenance et le prnom la diffrenciation. Deux facteurs poussent lquipier compenser sa participation au groupe par lafrmation de son identit. Dune part limmersion dans une quipe a tendance dcentrer lindividu de lui-mme pour le concentrer sur les autres, dautre part la pression du collectif tend lisser les comportements mergents. Il y a donc une forme de ncessit renforcer ses points dancrage personnels pour faire contrepoids aux contraintes de linterdpendance, du rythme collectif ou de la subordination. Lafrmation de son identit reprsente un premier moyen pour satisfaire par soi-mme le besoin de diffrenciation. Le statut en est un second. Il en est dautres, sociaux ou matriels comme la taille et lemplacement du bureau, le niveau de salaire, la sophistication du matriel utilis. Ces moyens de diffrenciation sont nombreux au sein de lquipe : les rles, les postes et les talents constituent aussi des moyens naturels pour se positionner diffremment des autres. Si, dans des quipes mtiers o les tches sont analogues de lun lautre, les quipiers ne trouvent pas de discrimination sufsante, la personna-
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lit de chacun y pourvoit en devenant ce facteur dindividuation : lun est joueur, lautre est chaleureux, un troisime persvrant dans laction, etc. Autant de caractristiques personnelles qui permettent dexister aux yeux des autres. On entend souvent dire quil est important pour le fonctionnement en quipe que chacun connaisse bien sa mission. Cest autant pour une raison de coordination que parce que le rle tenu prsente lavantage de distinguer et dinclure la fois. En fait, la plupart des situations de la vie sont utilises pour satisfaire ces deux besoins. Dans une quipe de football, celui qui marque un but, en mme temps quil se distingue, voit son appartenance renforce par la reconnaissance quil reoit des autres. Son action lui a donn loccasion de se distinguer, de sortir du lot , en mme temps quelle a renforc la manifestation de son appartenance lquipe. Cest un des grands avantages de lquipe que de fournir cette combinaison du je qui diffrencie et du nous qui runit. Ainsi elle rpond la contradiction quelle pose entre le dsir dappartenir et le besoin dindividualit. Pour se rendre attrayante, elle concilie ces deux ples en les satisfaisant lun et lautre. Ce paradoxe est profond puisque, plus curieusement encore, lengagement tend augmenter proportionnellement au niveau de diffrenciation.
ion A ct
Le manager qui veut hisser son quipe un niveau de haute performance doit savoir nommer les diffrences, les talents et les avantages que chacun prsente pour tous.
Voici un exemple de ce dont tait capable en terme de diffrenciation Aim Jacquet, entraneur de lquipe de France de football, (3) : Lizarazu... le type mme de larrire moderne, intraitable dans son rle dfensif o sa puissance et sa vitesse font la loi, mais aussi jaillissant, toujours en mouvement, prt aller de lavant, crer le surnombre... Dessailly, ce grand solitaire, sert le collectif sans se limposer. Naturellement. (...) Ses analyses du jeu sont dune justesse et dune pertinence rare. Deschamps, au dpart il na pas datouts exceptionnels. Mais il est n pour le jeu, pour la comptition. Comme un aimant qui attire, qui rassemble, qui mobilise les nergies.
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Sa maturit dans le jeu, son gnie du placement et de la rcupration, son abattage... Barthez, il vole, il plane comme un extraterrestre (...) ; sa seule prsence dans la cage suft mettre les attaquants adverses en position dinfriorit... Bel exemple dune capacit de diffrenciation motivante pour les membres dune quipe.
3.3. Les phnomnes dquipe lis aux besoins dappartenance et de diffrenciation

Dsir dappartenance et besoin de diffrenciation ont une telle prgnance quils donnent lieu des phnomnes dquipe quil convient de connatre pour les prvenir ou les djouer. Ils ne sont pas lapanage des quipes, mais cest en leur sein quils ont le plus dimpact sur le groupe. Le besoin de diffrenciation est dune telle ncessit pour certains que les contorsions pour lobtenir peuvent parfois aller jusqu nuire la qualit de la cohsion. Ces phnomnes de recherche dattention, de lutte pour la prfrence ou de comptition intraquipe sont mus soit par des raisons psychologiques personnelles, soit par compensation dune dcience managriale. a) La recherche dattention Le souhait de recevoir dautrui un minimum dattention est constant chez chacun. Pour obtenir ces instants dattention, pour se faire remarquer , les procds sont innombrables : prendre la parole ou le leadership, occuper le centre, favoriser lharmonie, apporter des informations nouvelles, ou encore rgler les problmes matriels, provoquer, faire rire, etc. Chacun sarrange avec ce quil a pour devenir loccasion le centre dattention . Par des voies positives souvent, ngatives parfois. Les premires font progresser vers le rsultat mais pas les secondes. Tout comportement individuel positif par rapport au succs commun procure son auteur une approbation groupale et un ralliement gnral qui est source de satisfaction intime , crit R. Mucchielli (4). Les secondes sont ngatives par rapport au rsultat mais rpondent au mme besoin dattention : sopposer, transgresser, engendrer un conit poursuivent tous trois cet objectif personnel dattention.
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Lorsque dans lquipe il ny a pas assez de feed-back ou de gratication, le besoin de reconnaissance, incontournable, emprunte des voies dtournes pour obtenir satisfaction. Si le manager ne prsente pas cette qualit de prsence ses collaborateurs, les comportements de recherche dattention vont augmenter dans un premier temps puis seront ensuite remplacs par des comportements compensatoires permettant lindividu de grer sa frustration en allant sinvestir ailleurs ou en ne faisant que le minimum . b) La lutte pour la prfrence La lutte pour la prfrence est un mode spcique du prcdent phnomne. Elle consiste tenter dtre prfer du chef. Ce comportement se fait aux dpens des autres et ne manque pas dinduire une forme de jalousie qui, pour tre discrte, nen est pas moins dvastatrice pour lesprit dquipe. Cette lutte pour la prfrence peut aussi rsulter dune pratique managriale lorsque le manager cherche asseoir son pouvoir sur une division de lquipe, pensant provoquer une mulation. Il introduit en fait une comptition interne qui atteint la structure affective de lquipe. Ainsi encourages, les concurrences individuelles empchent toute vritable cohsion. c) Leffet primus inter pares (P.I.P.) Leffet P.I.P. primus inter pares (le premier parmi les gaux), mis en vidence par J.-P. Codol (5), est un moyen particulirement astucieux pour manifester sa diffrence en conciliant la conformit aux normes de lquipe et la manifestation de son individualit. Il sagit de se dmarquer par le haut en tant le plus conforme aux normes de lquipe, en tant le meilleur. Lquipier P.I.P. obtient de cette faon la reconnaissance par ses pairs et par son chef tout en matrisant sa diffrenciation par occupation dune place unique et en vue. Le conit qui rsulte du dsir de plaire et de la dtermination de protger sa singularit peut pousser lindividu vers la recherche simultane du conformisme et de la diffrence. Il manifestera une conformit suprieure (...), qui consiste se valoriser par rapport aux normes en vigueur dans un ensemble social, en sattribuant les caractristiques valorises positivement et en se
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dcrivant comme plus conforme aux normes requises. (...) La conformit suprieure de soi pour le punk est de considrer sa crte plus destroy que celle des autres membres de sa bande, lhomme de publicit fera preuve dune imagination plus dbordante que celle de ses collgues, le mannequin se percevra comme ayant le petit plus ncessaire pour bien reprsenter les couleurs de sa maison de couture. Dans une quipe, ce comportement peut apparatre utile pour le manager mais se rvle en fait dangereux pour la cohsion du groupe. Cette forme de la recherche dattention, plus subtile que les prcdentes, rvle galement un manque de valorisation des quipiers en mme temps quelle implique des rivalits internes sourdes quil est prfrable de traiter. d) Les comportements compensatoires Dans certaines quipes dont le management est trs contraignant et le manager peu attentif aux collaborateurs, la recherche de diffrenciation se poursuit sur un mode ngatif ou passif. Des comportements de compensation, destins restituer lquipier le sentiment de son autonomie, sy dveloppent. Il cherche contrebalancer ainsi une conformisation trop forte par renforcement de son individualit. Les comportements compensatoires sont des ractions une situation subie et mal ressentie. Leur nature est oppositionnelle. Issus dattitudes contre-dpendantes, les comportements compensatoires sont nombreux : antagonisme, moindre mobilisation, prservation de ses degrs de libert, prise de distance, recherche dappartenance externe, etc. Cette rponse une emprise sans contrepartie correspond ce que Michel Crozier appelle un comportement stratgique. Celui-ci se construit partir de lespace personnel, quaucune institution ne peut pntrer. Une situation organisationnelle donne ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde toujours une marge de libert et de ngociation , crit-il. e) Leffet Ringelman 1 + 1 = 3 ou 1 + 1 = 1 ? Leffet Ringelman, lun des plus importants pour lefcacit du travail en groupe, traduit un phnomne constat : la diminution de la contribution individuelle lorsque la taille dun groupe augmente.
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Il est courant de penser quune quipe dploie de fait plus dnergie quun groupe de travail runissant des personnes qui nont que peu de lien entre elles.
Un psychologue du travail allemand, Ringelman, t en 1935 lexprience suivante : il proposa des volontaires de tirer sur une corde, dabord seuls, puis deux, puis trois, etc. Lui mesurait les tractions exerces. En voici les rsultats. Une personne tirait une charge moyenne de 63 kg ; deux elles tiraient 118 kg (soit 59 kg par personne), trois 160 kg (soit 53 kg par personne). Un groupe de huit personnes aurait d tirer 504 kg (par addition des rsultats individuels) mais nen tirait en fait que 248 kg (soit 31 kg par personne). En poursuivant cette exprience, il mesura que la contribution baissait chaque fois quil ajoutait une personne et cela jusqu un plancher de 31 kg. La production tait donc au total plus importante mais la contribution individuelle baissait. Aprs analyse de lexprience, on saperoit que cette baisse est due deux phnomnes qui combinent leurs effets : la difcult de coordonner les efforts dun plus grand nombre de personnes et la dperdition dinvestissement de chacun lorsque crot le nombre de participants. Cette diminution de leffort individuel, galement appel social loang , ou paresse sociale, a t mise en vidence dans une exprience de B. Latane. Celui-ci mesurait le niveau dapplaudissement par rapport la taille des groupes de spectateurs. Lintensit dapplaudissement par individu baisse jusqu un plancher en fonction de laccroissement du nombre des spectateurs (6). D. Anzieu et J.-Y. Martin relatent (7) une exprience dans laquelle un rythme de groupe sinstaure de lui-mme. Ils citent lexprience de Coch et French, qui ont compar les performances douvrires de confection selon quelles travaillent en groupe ou seules.
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Lorsquelles travaillent en groupe, le nombre dunits produites est de 46 56 selon les jours. Individuellement, elles produisent de 83 92 pices, soit 80 % de plus quen groupe ! Le rythme collectif et la pression de conformit psent sur la cadence individuelle ! Dautres chercheurs comme A. G. Ingham en 1974, en reprenant lexprience de Ringelman, ont montr que cette dperdition dnergie tait notamment due la motivation. Les groupes qui servaient pour ces expriences ntaient en rien des quipes mobilises. On peut faire lhypothse quune partie de leffet Ringelman provient du manque de cohsion du groupe et dune motivation dcroissante au fur et mesure que la possibilit de diffrenciation individuelle dcrot.
SATISFACTION DES BESOINS D'APPARTENANCE ET DE RECONNAISSANCE EFFET P.I.P.
NON-SATISFACTION DU BESOINS DE DIFFRENCIATION
RECHERCHE D'ATTENTION
ENGAGEMENT PERSONNEL
+
SATISFACTION DU BESOIN DE DIFFRENCIATION
EFFET RINGELMAN
LUTTE POUR LA PRFRENCE
COMPORTEMENTS COMPENSATOIRES
NON-SATISFACTION DU BESOIN D'APPARTENANCE OU MANQUE DE RECONNAISSANCE
TABLEAU DES PHNOMNES DE GROUPE LIS LAPPARTENANCE
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ion Act
Dans une quipe anime, la mobilisation gnre une production dnergie qui contrecarre leffet Ringelman. Si elle nest pas anime, cest le contraire !
4. Motivation et surmotivation dans lquipe

Repre
On ne peut parler dquipe sans aborder la motivation. Elle y est souvent plus manifeste quailleurs. Lquipe renforce les effets motivationnels, comme nous allons lexpliquer avec le concept de surmotivation. Auparavant il faut revenir sur certaines conceptions de la motivation qui ne rendent pas compte dlans pulsionnels profonds.
La motivation rsulte de lanticipation dune satisfaction ; elle provient du sens que lon peut donner un acte, de lavantage que lon imagine en retirer. Cest un moteur qui conduit la rsolution dun besoin ou celle dun dsir. A limage de linspire et de lexpire, suivis chacun dun temps de suspension, le processus motivationnel volue selon un cycle besoin-action-satisfaction-dtente. Les travaux de Maslow, en 1954 (8), ont mis en vidence cinq niveaux de motivation rpondant des besoins physiologiques, de scurit, sociaux, de reconnaissance et de ralisation. Cette reprsentation de la motivation reposant sur la satisfaction des besoins ne rend pas assez compte dautres phnomnes qui sont de puissants motivateurs, comme le dsir, le plaisir ou la sublimation1. Ce concept ne fait pas une place sufsante la dynamique pulsion1. A. Maslow a labor une thorie de la motivation qui repose sur une pyramide de besoins. Celle-ci stage en besoins physiologiques, besoins de scurit, besoins sociaux, besoins de considration, de ralisation et enn besoins spirituels. Pour Maslow, les besoins dun niveau doivent tre satisfaits pour que la personne accde au niveau suprieur de motivation. Lavantage essentiel que lon peut retirer de cette analyse est la ncessit de rpondre des besoins minimaux (salaires, conditions de travail, scurit) pour pouvoir envisager une motivation de nature suprieure. Les critiques habituellement faites ce concept ont trait sa prsentation universaliste : comment croire que chacun structurerait sa motivation selon la mme hirarchie de valeurs et de besoins ? La deuxime catgorie de critique vise la difcult expliquer les phnomnes de dmotivation daprs cette reprsentation puisquil est peu imaginable que la dmotivation soit le rsultat dune disparition des besoins.
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nelle, si souvent luvre dans la vie professionnelle ou dans la dmarche crative. Ce nest pas la ncessit de satisfaire un besoin de scurit ou de ralisation qui fait courir certains commerciaux mais bien plus un dsir de prendre une affaire, de casser un concurrent ou de conqurir un march. Pareillement cest bien plus par dsir que par besoin quun ingnieur fait de la recherche ou un cratif des maquettes. Que lon considre la motivation selon la dnition de Maslow ou quon y ajoute la dimension du dsir, on constate quil nest jamais ncessaire de motiver des collaborateurs : sans motivation personnelle ils ne vivraient pas. Les afrmations maintes fois entendues sur la ncessit de crer la motivation chez les collaborateurs reposent sur un dfaut danalyse. On ne peut pas motiver, on ne peut que mobiliser ou dmobiliser. Pourquoi faudrait-il motiver puisque la motivation existe naturellement, quelle est inhrente lindividu et que sans elle il ny aurait ni vie ni cration ? Dans son livre Peut-on grer la motivation, Sandra Michel (9) observe que la motivation existe toujours chez quiconque ; si elle rentre dans un tat latent, cest plus du fait de maladresse managriale que par disparition ou usure. Il est donc important, dans une rexion sur le management de la motivation, de prendre en compte les phnomnes de frein et de dmotivation qui sopposent elle et la dissimulent. Il faut distinguer plus nettement motivation et mobilisation, puisque cest sur ce seul deuxime aspect que lentreprise peut vraiment agir. Comme lafrment M. Crozier et H. Srieyx : Le leader ne doit plus motiver mais mobiliser. (...) La motivation est un concept infantilisant qui na plus aucune prise sur des gens hautement scolariss. Sils sont mobiliss, les employs se motivent deux-mmes (10). La question nest donc plus comment motiver ? , mais comment ne pas dmobiliser ? . Certains modes manageriaux empchent, par leur autocentrisme excessif (centration du chef sur lui plutt que sur son quipe), que les forces de vie soient mises au service de lentreprise. Sil nest nul besoin de motiver, si la motivation est une donne dentre, le premier devoir du manager est de conserver cet lan. Or on voit frquemment des entreprises tenter de mobiliser (stimulations,
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communication dentreprise, etc.) alors quelles ne contrlent ni ne grent des causes trs simples de dmobilisation. Nous navons pas la prtention dexpliquer la totalit du fonctionnement motivationnel (plusieurs dizaines de chercheurs sy sont penchs sans jamais dgager une vision compltement satisfaisante) mais simplement de remettre en question une conception trop limitative et de rechercher une reprsentation de la motivation qui puisse concourir aux processus de mobilisation. Notre souhait est de proposer un concept simple et raliste qui rassemble lessentiel des lments moteurs rencontrs aujourdhui sur les lieux de travail. A partir de lobservation dune soixantaine dquipes de vente, daprs-vente et de direction dune entreprise de bureautique, nous avons mesur que certains actes, manifestement trs motivs, dpassaient le cadre de la rponse un besoin. Ils ne rpondaient pas aux concepts les plus rpandus. La pyramide des besoins de Maslow, les rsultats dHerzberg1 sur les facteurs lis la valorisa1. Dune certaine faon, les travaux de F. Herzberg (11) apportent des lments de rponse aux questions prcdentes. Par une enqute o il demande des salaris dexposer des situations importantes de leur vie professionnelle, il montre que certains facteurs suscitent de la satisfaction ou de linsatisfaction et que dautres provoquent seulement de linsatisfaction. Certains facteurs doivent tre satisfaits pour viter toute dmotivation sans toutefois provoquer de motivation sils sont satisfaits : ce sont les facteurs dhygine . Dautres en revanche agissent dans les deux sens et sont appels par lui facteurs de motivation . Ils recouvrent la nature du travail, les responsabilits, la reconnaissance et lavancement, la ralisation de ses capacits. A la suite de cette dcouverte, F. Herzberg donne des prconisations visant faciliter la motivation par enrichissement des tches : substituer des auto-contrles des contrles externes ; augmenter les possibilits dinitiatives ; limiter la parcellisation du travail et coner des units entires de ralisation ; laisser plus de pouvoirs et de libert aux collaborateurs ; donner des informations rgulires sur la situation ; introduire des tches plus difciles ou nouvelles ; dvelopper la responsabilit et la possibilit davoir une expertise.
Par ailleurs, F. Herzberg a mis en vidence une diffrence de facteurs lis la motivation par laquelle il distingue les facteurs intrinsques de motivation et les facteurs extrinsques. Les premiers concernent des aspects internes lindividu, comme la satisfaction quil peut tirer de son travail et de la faon de le faire. Les seconds sont lis des dimentions externes qui rsultent du travail, comme la rnumration ou la gratication reue de son entourage.
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tion et lambiance et ceux de Vroom sur les attentes1 ne rendent pas sufsamment compte de certains aspects plus instinctifs et plus basiques de la vie quotidienne. Le plaisir, le dsir, lenvie de possder, lexcitation cratrice, laspiration la prennit, la sduction, la rage de vaincre, la ert sont autant de moteurs qui, objectivement, font agir les hommes daujourdhui. Parler, par exemple comme le fait Maslow, de besoin de scurit est une formulation gnrique juste mais moins prcise et moins vocatrice pour le manager que de parler dagressivit naturelle, de territoire, ou de rexe.
Repre
Nous cherchons ici des repres managriaux pour expliquer les agissements des hommes aussi bien dans leurs conduites de coopration, dautorit, dexploration ou de conqute que dans leurs conduites vindicatives, dopposition, leurs comportements stratgiques ou leur dmobilisation. Une thorie de la motivation qui nintgrerait pas ces versants contradictoires apparatrait comme trop partielle et ne permettrait pas la mise en place doutils de management assez ables. Cest la raison qui nous pousse largir aux phnomnes de pulsion une approche de la motivation fonde trop exclusivement sur la satisfaction des besoins, les facteurs dambiance ou les attentes ; et qui de ce fait ne suft pas pour faire voluer les mthodes managriales courantes.
1. V. Vroom en 1964 (12) sattache aux attentes qui sont celles de lindividu : il en distingue trois sortes : lexpectation, qui dsigne ce que lon se pense capable de raliser et les efforts que lon est prt faire pour cela ; linstrumentalit propre ce quon pense recevoir comme rcompense de leffort ; enn la valence qui est la valeur accorde aux avantages obtenus. Pour exister, la motivation signie donc que lon se sente capable dagir (expectation), que lon en attende un retour (instrumentalit) et que celui-ci ait de la valeur nos yeux.
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4.1. Le fondement pulsionnel de la motivation

Pour se reprsenter ces autres aspects de la motivation, il est important de distinguer chez lhumain deux niveaux : lun, primaire, physiologique, et lautre, secondaire, cultiv, labor. Le niveau primaire est celui de lassise biologique de la motivation. Il comprend tous les besoins de survie et de vie que lon retrouve dans le monde animal : la faim, la peur, la capture, le territoire, le plaisir, la reproduction. Le niveau secondaire est li lintelligence, la culture et la relation autrui : cest la capacit rchir, raisonner en termes symboliques, sublimer et avoir une conduite socialise.
Le psychologue Paul Diel, auteur de la Psychologie de la motivation (13), distingue trois pulsions de base sur lesquelles dautres stayent : la nutrition, la propagation et la pousse volutive. Pour tablir cette distinction, il part des trois organes qui poussent lorganisme rechercher satisfaction : lestomac, le sexe et le cerveau. Pour lui, de ces pulsions lmentaires dcoulent des pulsions secondaires : la pulsion de nutrition stend en pulsion sociale, la pulsion de propagation slargit en pulsion sexuelle, la pousse volutive se transforme en symbolisation.
Les deux niveaux, primaire et secondaire, auraient donc une mme source pulsionnelle (estomac, sexe ou cerveau), mme si leur mode diffre. La psychanalyse a une vision plus large du fonctionnement pulsionnel. Elle dnit la pulsion comme un processus dynamique consistant en une pousse motrice qui fait tendre lorganisme vers un but (14). Elle distingue les pulsions de vie (auto-conservation, dveloppement du Moi), les pulsions de mort (agression, destruction), et les pulsions sexuelles (sduction, amour).
4.2. Besoins, dsirs et pulsions dans la motivation

Pour comprendre les ressorts de la motivation, il faut prciser les notions de besoins, de dsirs et de pulsions. La pulsion, dbarrasse de sa connotation ngative, est une racine primaire de la motivation et doit tre mise en vidence comme telle. La motivation attente dun rsultat escompt prend son nergie dans la pulsion,
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mme si elle est parfois prsente de faon plus... prsentable. Le terme de pulsion a deux sens quil convient de distinguer : Dabord il dsigne un comportement irrpressible, un lan pulsionnel qui pousse agir au-del de toute rationalisation pour rpondre un dsir inconscient. Le langage courant lvoque par des formules telles que je ne sais pas ce qui ma pris ou cest plus fort que moi ou encore je ne pouvais plus marrter . Un des exemples les plus frappants rside en des prises de paroles intempestives. le deuxime sens dsigne un dsir conscient qui simpose fortement. Courant, on en parle comme dune envie . Dorigine physiologique ou psychologique (voire les deux la fois), dintensit variable, il est orient vers le plaisir. Entre les deux, la diffrence est plus une diffrence de degr que de nature. Il convient de diffrencier galement les besoins dun collaborateur de ses dsirs. Un besoin est li la vie, la survie ou la scurit et il nest pas possible de ne pas y rpondre. Ce nest pas le cas dun dsir, qui vise, lui, le plaisir. Pour Sandra Michel, le terme dsir est le plus simple pour exprimer ce que lon ressent comme tant de lnergie, du dynamisme irrationnel... il est le noyau dur de la sensation dexister... associ demble la notion de plaisir... il met en relation lindividu et lensemble de son environnement . Le terme de dsir est plus adquat que celui de besoin pour voquer des motivations telles que tendre ses parts de march , dvelopper son expertise , prendre un client , crer un produit , gagner du terrain , diffuser une ide qui voquent tous une volont de propagation, de cration ou de conqute. Les dsirs visent des cibles similaires celles des besoins primaires : ce ne sont que les types de nourriture ou de territoires qui changent. Les aliments sappellent soif dapprendre (!), dsir de dveloppement personnel, gratication, savoir, etc. ; et les territoires viss par ces dsirs ou besoins suprieurs sont la science, lhistoire, les cercles damis, les ides nouvelles, les collections dobjets, la fortune, la premire place, etc. En rsum, la mme pulsion peut tre au service de besoins primaires ou de dsirs.
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Pour expliquer le fondement instinctuel de la motivation, nous proposons de retenir deux types de pulsions (ou modes pulsionnels) qui commandent initialement tous nos comportements : la pulsion demprise et la pulsion cratrice 1. Toutes deux se constatent aisment dans des comportements animaux ou humains : certains actes de capture (pulsion demprise) nont dautre motif que le plaisir et peuvent tre parfois sans rapport avec la faim. Le chat ou le chien qui court attrapper une balle en est un exemple. La chasse, qui passionne un grand nombre, prsente une excitation sans lien avec le besoin de se nourrir ; do sans doute sa survivance en dehors de tout besoin alimentaire. Attraper, atteindre une cible, saisir, comprendre, procurent du plaisir de lordre de lemprise, voire de la capture. Un grand nombre de jeux sont conus partir de cette excitation. De nombreux actes de vente sont de cette nature, tout comme certaines conduites de sduction ou de recherche assidue. Dans tous ces cas, il sagit de parvenir un but dans un contexte tel que latteinte du rsultat ne prsente pas une valeur de survie pour son auteur, mais constitue une relle satisfaction. A ct de cette pulsion demprise, il en existe une autre qui vise autant le dsir de cration que le besoin de procration. Cest la pulsion cratrice . Elle fait partie de lunivers quotidien : projets et produits nouveaux, publicit et communication, recherche, laboration de procds, etc.
1. Cette intuition de deux formes de pulsions nous est venue par la connaissance de travaux de W. Reich, mdecin et psychanalyste amricain, qui est lorigine des techniques bio-nergtiques dveloppes ensuite par deux autres mdecins, A. Lowen et J. Pierrakos. Ces derniers, partir de lobservation du corps humain, montrent que ses deux faces, ventrale et dorsale, sont dune part de nature et de structure trs diffrente et dautre part lorigine de sentiments ou de comportements opposs. La face ventrale, lieu privilgi des sentiments tendres, est plus fragile et comporte les organes dexpression, dintgration et de sensation. La face dorsale, elle, plus dure, est comparable une carapace protectrice et lorigine des mouvements plus agressifs dans leur nature et transmis par les membres (raidissements, coups de pieds, coup de reins, mouvements pour attrapper ou lancer) (15).
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4.3. La pulsion demprise

Il ny aurait pas de survie sans un minimum dagressivit vitale. La capture et lemprise, qui sont deux formes de cette aggressivit, sont la base de la capacit se nourrir et se protger. Elles visent recharger le corps en substances nutritives et maintenir le potentiel nergtique. Un tre sans agressivit ne pourrait mme pas faire leffort ncessaire pour se procurer de la nourriture. La slection naturelle est une expression de cette loi et la chane alimentaire, qui tablit un systme de prdation des espces entre elles, constitue un quilibre o la vie de certains passe par la mort dautres. A certains gards, lexistence et la survie des entreprises nchappent pas ce modle.
DSIRS
Recherche de plaisir
BESOINS
Recherche de satisfaction
PULSIONS
lans pulsionnels
DIAGRAMME DE LA MOTIVATION Les deux types de pulsion (pulsion demprise et pulsion cratrice) impulsent lnergie pour satisfaire des besoins, des dsirs et des lans pulsionnels.
Mais la pulsion demprise ne rpond pas seulement au besoin alimentaire, elle est lie aussi dautres facteurs de la survie, tels que le territoire et lautoconservation. Le territoire constitue une forme
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dextension de notre propre tre. Elment de scurit, son primtre dtermine la limite entre ce qui est sien, ce qui appartient, et ce qui est extrieur, tranger et dangereux. Il est la fois appartenance et rejet lextrieur de ce qui nappartient pas. Cest le lieu o sexercent les instincts de conservation et la prennit. Moyen de salimenter, de se mettre en scurit ou de se procurer lexcitation, la pulsion demprise protge aussi des autres : elle est une rponse la peur du concurrent. Par lagressivit ncessaire quelle dveloppe, elle tient lautre distance pour assurer la scurit du sujet et la conservation de lacquis.
4.4. La pulsion cratrice

La deuxime pulsion de base est la pulsion cratrice. Issue dun instinct de reproduction, dune pulsion de propagation, selon Paul Diel, elle se dveloppe un niveau secondaire en dsir de crer, de raliser, de rpandre. Cest dabord la cration sous ses formes primaires : procration, rgnration, activit agraire, construction, fabrication ; puis sous des formes plus labores : expression personnelle, art, analyse, ralisation intellectuelle, laboration, conception. Enn la pulsion cratrice est la base de la relation avec autrui. Sur elle se fondent les actions de recherche, de dveloppement, dinnovation. Comme pour la prcdente, cest le plaisir qui est recherch. La ert est la mme pour celui qui sest appliqu atteindre, attraper , que pour celui qui a accompli un ouvrage. Tous deux se sont exprims dans une ralisation. En fait les deux pulsions sont lavers et lenvers dun mme mouvement dnergie.
4.5. La pulsion demprise et la pulsion cratrice dans lentreprise

Nombre dactivits professionnelles reposent sur les deux lments pulsionnels la fois. Le travail de recherche tient autant dun dsir demprise, de dcouverte du rel, que dune motivation cratrice. Un acte de management comme la conduite de projet, est investi par les deux aspects pulsionnels : lemprise sur la situation
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et les dmarches innovantes pour y arriver. Un acte commercial peut aussi se dcomposer, en motivation demprise et de propagation. Tel commercial est plus motiv par le dsir de prendre une commande, tel autre par la dimension de propagation : mettre en uvre son savoir-faire, dvelopper la relation avec le client. Ce qui vient dtre expos l se retrouve dans toutes les dimensions de la vie des organisations, mme si les aspects institutionnels y apportent des corrections sensibles. Le travail, pour lhomme, reprsente beaucoup plus que la seule possibilit dassurer sa subsistance. Contrairement une opinion rpandue, on ne travaille pas que pour de largent mais pour satisfaire des besoins grce lui : la vie professionnelle constitue aussi un lieu dintgration sociale, de dveloppement personnel, dexpression et de pouvoir. Malheureusement, assez rares sont ceux qui ont la chance de pouvoir dvelopper toutes ces opportunits. Alors la stratgie individuelle interfre pour maintenir un quilibre acceptable.
ion Act
La connaissance de ces deux bases motivationnelles doit permettre au management de fonder sa dmarche de mobilisation sur les ressorts de ses collaborateurs. Dans la mesure o elles constituent un aspect moteur essentiel, il est indispensable de les connatre pour les entretenir et viter des baisses dnergie.
5. La mobilisation et lnergie
Il faut positionner la mobilisation en perspective de la motivation. Lune et lautre se renforcent mais lune sans lautre ne mne nulle part, et en tout cas pas la performance. Rien ne dit quun collaborateur motiv soit pour autant mobilis vers lobjectif. La mobilisation dun collaborateur est le rsultat de sa dcision individuelle dinvestir une quantit dnergie donne dans son travail en fonction de lenjeu que lui propose lentreprise. On peut tre motiv par son travail et assez peu mobilis pour lobjectif. Etre mobilis, cest tre en mouvement. La mobilisation provient donc de linvestissement dnergie dans la motivation. Et la dcision dinvestir de lnergie est fonction de diffrents enjeux, autrement dit de faits gnrateurs internes ou externes lindividu. Les faits gnrateurs
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internes sont lis aux besoins et dsirs de lquipier. Les faits gnrateurs externes le sont lentreprise : prise de parts de march, sortie dun nouveau produit, ncessit de rduire des cots, etc. Dans certains cas, cest un vnement qui provoque la mobilisation ; dans dautres, cette mobilisation est dclenche par le management autour dun enjeu ou dune volont.
5.1. nergie disponible et nergie latente

La quantit dnergie fournie par lquipier varie selon ses proccupations personnelles et lenvironnement dans lequel il se trouve. Chaque individu dispose dune quantit dnergie disponible qui obit des rgles physiologiques. Ce potentiel nergtique est gr en fonction de sa motivation. Or cette nergie disponible peut tre libre ou non, entrave ou stimule. Pour faire comprendre cette notion nous prendrons appui sur un concept expliqu par D. Anzieu et J.-Y. Martin (16). Lnergie disponible globale dun individu se rpartit entre plusieurs fonctions pour rpondre diffrents buts. Au dpart, on distingue deux catgories dnergie ; lune est utilise et lautre non. Lnergie non utilise, dite nergie latente, demeure une ressource conomise qui pourrait tre mobilise, selon le niveau dengagement de la personne ou le degr de ncessit de la situation. Cest elle qui se trouve mobilise ou non, selon la qualit du management. Lorsque la personne est trs motive, son nergie disponible est largement mobilise et il y a peu dnergie latente. Si par son savoir-faire, le manager est capable daller chercher ces ressources, il libre une partie de cette nergie latente qui sajoute alors lnergie utilise pour en augmenter la quantit. Ce potentiel peut tre important et fait la diffrence dune quipe lautre. Monsieur, cela fait vingt-cinq ans que je travaille ici et cest la premire fois que lon me demande mon avis ! nous disait un contrematre dune grande entreprise. Par cette rexion, il exprimait combien il se sentait peu considr par son entreprise mais il signiait de mme que celle-ci nutilisait pas ses ides sur lorganisation du travail. On imagine aisment que, dans ces conditions, son nergie disponible ntait utilise que dans les limi-
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tes de ce qui lui tait demand, laissant une large fraction lnergie latente. Cest ce potentiel que le manager averti exploite en sappuyant sur les talents de chaque collaborateur de manire satisfaire la fois les exigences de la production et les dsirs de la personne.
5.2. nergie dentretien et nergie de production

Lnergie utilise, quant elle, se partage aussi pour assurer deux fonctions : une partie pour lentretien, une autre pour la production. Lnergie de production est la quantit de forces physiques ou mentales utilises pour raliser une tche. Lnergie dentretien est la quantit de forces utilises pour se maintenir en tat de vivre et de produire.
NERGIE UTILE NERGIE DISPERSE
NERGIE DE PRODUCTION NERGIE D'ENTRETIEN
NERGIE UTILISE NERGIE LATENTE
NERGIE DISPONIBLE
LES TYPES DENGAGEMENT DE LNERGIE
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Les facteurs dambiance voqus par F. Herzberg qualit de vie professionnelle, relations entre collgues, ambiance, reconnaissance, exprience retire participent de lnergie dentretien. Cest celle qui sert garder son quilibre, se protger psychologiquement ou lutter contre des manuvres ou des conits. Pour assurer son autoprotection vis--vis de contingences quotidiennes, il faut une quantit dnergie qui est plus ou moins grande selon les circonstances. On me demande de faire des propositions pour amliorer la productivit, mais regardez la chaise sur laquelle on me laisse travailler toute la journe, jen ai mal au dos , nous conait une opratrice sur une ligne de production. Dans une ambiance de travail dgrade, le collaborateur doit fournir un effort supplmentaire pour maintenir lquilibre mental lui permettant de continuer produire. Lnergie utilise garder cet quilibre, relativiser les difcults ou les rsoudre, est directement puise dans lnergie de production, la rduisant dautant. Si en revanche le manager fait en sorte que ses collaborateurs dpensent le moins possible dnergie dentretien, ils peuvent en mettre davantage au service de la production. Quand on mesure lnergie fournie par un collaborateur son entreprise, le rapport entre celle dun individu performant et celle dun autre, dsabus, donne des diffrences de un deux, voire beaucoup plus. Cest dire toute limportance conomique du management de la mobilisation.
ion A ct
Un management qui prend largement en charge lnergie dentretien des personnes et stimule lnergie latente, exploite au mieux les ressources. Si le manager se concentre bien sur les ux dnergie au sein de lquipe, ceux-ci sont entirement disponibles pour lobjectif.
Ces propos peuvent sembler un peu thoriques ou nafs au manager qui se trouverait aux prises avec tel ou tel collaborateur et pour lequel il a tout essay, en vain. Lensemble des concepts noncs dans cet ouvrage sont peu applicables si on les prend isolment. Cest le maillage des uns et des autres qui, produisant lesprit dquipe, entrane chacun des quipiers dans le mouvement.
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5.3. La surmotivation
Les travaux dHerzberg, dj cits, ont mis en vidence des facteurs dambiance sur le lieu de travail et de valorisation des personnes. Lors denqutes ralises auprs de salaris sur leurs motifs de satisfaction ou dinsatisfaction dans le travail, il dcouvre que les conditions de variation de la motivation ne sont pas identiques : certaines conditions gnrent de la satisfaction ou de linsatisfaction sans pouvoir susciter de motivation, telles les conditions de travail, tandis que dautres, comme la reconnaissance des comptences, jouent dans les deux sens daccroissement ou de dgradation de la motivation.
SURMOTIVATION
1- MOTIVATION FACTEURS INTRINSQUES

Besoin de scurit Besoin d'appartenance Dsir de ralisation
2- MOTIVATION FACTEURS EXTRINSQUES

Attractivit de l'quipe Estime pour le chef Supports externes Identification l'entreprise
QUIPIER
3- RENFORCEMENTS
Gratifications Acclration finale Spirale de russite
4- DYNAMIQUE D'QUIPE
Focalisation Moral d'quipe Style managrial Sentiment de puissance collective Effet Chen
SCHMA DES FORCES MOTIVATIONNELLES QUI SEXERCENT SUR UN QUIPIER Les facteurs intrinsques dpendent de la personne elle-mme. Les facteurs extrinsques proviennent de lenvironnement de la personne. Les renforcements adviennent aprs les premiers rsultats et renforcent la dtermination.
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Il en conclut lexistence de deux natures de facteurs : les facteurs dambiance pour les premiers et les facteurs de motivation pour les seconds. A lissue de ses travaux, il formule des conseils propres amliorer la motivation, qui portent sur la responsabilisation, linitiative, lautonomie, le reporting et lautocontrle. En sinspirant de ces travaux et en considrant la motivation comme un phnomne personnel, nous qualions de surmotivation ltat collectif qui survient au sein dquipes dont lensemble des membres est engag dans une spirale de succs. Elle reprsente un degr suprieur de la motivation et provient du renforcement de celle-ci selon trois sources : la multiplicit des facteurs motivateurs en prsence dans lquipe (intrinsques et extrinsques), la forte focalisation et les rsultats obtenus. Au total, dans une vritable quipe, chaque quipier est motiv par des raisons personnelles, stimul par autrui et mobilis par lobjectif. Ltat de surmotivation rsulte donc non seulement de la prsence de tous les aspects essentiels de la motivation individuelle mais aussi des renforcements que procurent la dimension collective et le succs. Pour que cet effet de surmotivation ne reste pas alatoire et puisse tre reproduit, il convient den connatre les ressorts et de les tablir comme outils de management.
5.4. Les renforcements individuels lorigine de la surmotivation

Repre
Les stimulations qui renforcent la dtermination daction dun quipier, quil soit seul ou avec dautres, proviennent de trois facteurs : lattente de son entourage, (satisfaction des supporters) les boucles de russite, le rapprochement de lobjectif. Comment ces renforateurs exercent-ils leurs effets sur les quipiers ?
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a) La satisfaction des supporters Lattente dautrui constitue un important stimulant ; ne pas dcevoir les autres est un enjeu en soi et les satisfaire plus encore. Cette aspiration des supporters tire lacteur vers le rsultat car il souhaite rpondre leur conance.
Dans une grande entreprise de vente de matriel bureautique, nous avions suggr la mise en place de pratiques de support des quipes de vente par les services administratifs et nanciers. Au travers de ces services, ctait lentreprise tout entire qui manifestait aux commerciaux limportance de leur responsabilit. De plus, impliquer de cette manire des services qui se sentaient isols et mal aims prsentait un autre avantage : leur rle de soutien aux commerciaux les valorisait en retour.
Il ny a pas plus dquipe sans objectif que dquipe sans support, y compris dans les organisations. Lenjeu dune quipe est toujours partag par dautres : une quipe de marketing a pour support lentreprise et plus spciquement le commercial ou le dveloppement, elle a aussi pour enjeu la russite sur le march. Une quipe de foot a comme contexte ses managers, son club, ses supporters et la ville qui la subventionne. La satisfaction des supporters devient alors un but de chaque membre de lquipe. Dans le on a gagn bien connu, le on reprsente chacun de ceux qui se sont associs au challenge. Et il est facile de mettre en place au travers de la communication interne, de la DRH ou de la direction gnrale des manires dencouragements et de supports pour les quipes importantes. La satisfaction du supporter nest pas le seul renforcement qui concourt la surmotivation. Il y a aussi le succs lui-mme et lapproche de lchance. b) Les boucles de russite Les renforcements de la motivation proviennent de ce quun individu a tendance rpter ce qui lui a valu un rsultat apprci. Lorsquun effort a donn satisfaction, il est reconduit pour obtenir de nouveau la satisfaction. Cela est vrai galement pour un dbut daction dont lavancement encourage la poursuite. La volont de persvrer dans laction se trouve renforce par le premier rsultat. Do cette notion de boucle de russite qui reprsente une tape et qui, avec dautres, conduit lobjectif nal. Cette notion de boucle
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de russite ncessite que lon segmente les diffrentes tapes pour quelles constituent leur tour des boucles qui vont stimuler les actions ultrieures. Si lon prend une discussion dont lobjectif recherch est la dcision, on peut dcomposer le cheminement du groupe en diffrentes phases : phase de prsentation, phase douverture, puis la phase de discussion et enn celle de dcision. On a tabli quatre boucles distinctes, donnant chacune satisfaction et stimulant la suivante. Sil faut suspendre la discussion, la suspension se fera sur un succs dtape.
ion Act
La capacit dun manager mesurer de petits progrs est une cl de la mobilistion de son quipe dans les phases de lancement lorsque les premiers rsultats oprationnels ne sont pas l ou dans les phases dadversit. Mesurs et apprcis, ces petits pas ( small is beautiful ) procurent de lassurance et confortent le moral pour laction suivante.
Dans la spirale de succs chaque boucle renforce lengagement pour la suivante. On a coutume de dire que ce sont les rsultats qui font le moral dune quipe. Ils ont, cest vrai, une inuence primordiale sur la cohsion et le moral ; cest pourquoi le manager doit dcouper lensemble de laction en boucles de russite facilement atteignables de faon provoquer leffet mobilisateur. c) Lacclration nale A laspiration que provoque lattente des supporters, aux boucles de russite qui marquent lavancement, sajoute un autre phnomne instinctuel : lacclration nale. Au fur et mesure que laction se rapproche du but se produit une acclration. Comparable celle qui fait rentrer le cheval plus vite son curie. Lacclration nale, renforcement de la dernire heure, polarise la concentration et dmultiplie lutilisation des ressources jusqu ce que le but soit atteint. Cette forme dexcitation est la consquence du rapprochement de la satisfaction. Mme fatigu, lindividu qui approche du but dploie une nergie nouvelle pour latteindre au plus vite.
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Ce phnomne, qui se produit lors de chaque chance, peut tre mis prot par le management en dcoupant les objectifs en segments courts, de faon proter plus frquemment de lacclration nale. Un objectif annuel ne procure cet effet quune fois par an, un objectif mensuel le provoque douze fois.
5.5. Les renforcements de la surmotivation

Dans lquipe, tout agit sur tout. Tout est cause et consquence la fois. Si nous abordons ici des aspects qui pourraient ltre dans dautres chapitres, comme lorganisation par exemple, cest quil a paru important de les prsenter sous langle de leurs effets dynamiques et mobilisateurs. Nous prsentons donc maintenant des facteurs de renforcement collectif qui, manant du groupe, agissent sur lquipier dans le sens de la surmotivation. Ce sont : la pression collective et la rtro-stimulation, le climat, le moral, lorganisation, la polarisation. a) La pression collective et la rtro-stimulation La coresponsabilit rend les quipiers redevables de leurs actes et de leurs rsultats les uns devant les autres. Ce phnomne exerce une pression collective sur le niveau dexigence et impose chacun de rester continuellement digne de sa participation. Dans une quipe de haute performance, chacun doit des comptes tous, alors quhabituellement le contrle est un rle qui nest dvolu quau manager. Cette exigence rciproque est un stimulateur puissant et un bon exemple dun des transferts de rle qui sopre dans une quipe, de la responsabilit du manager vers celle des quipiers. La rtro-stimulation est la consquence de cette exigence rciproque. A la n dune action et avant de sengager dans la suivante, lacteur a besoin dune raction sur la faon dont il la conduite. Ce support se prsente sous plusieurs modes : le soutien, le quitus, le feed-back, la confrontation ou la gratication. Contrairement la culture amricaine, dans laquelle la rtro-stimulation est une prati-
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que courante, elle est souvent limite sa plus simple expression chez nous, alors que le potentiel de ressourcement est important pour qui la reoit. Cest une attente lgitime que celle de recevoir un retour pour ce que lon a ralis. Cest de plus un excellent stimulant. b) Le climat Le climat de lquipe, fruit de la proximit interpersonnelle est dterminant pour son moral. On ne peut obtenir de lquipier une bonne concentration sur laction si de mauvaises relations avec les autres lempchent de faire corps avec eux. Tous les auteurs qui se sont penchs sur les caractristiques des quipes soulignent limportance du climat. Selon R. Chapuis (15), cest bien la richesse des liens affectifs qui constitue le fondement rel de lefcacit oprationnelle . Aim Jacquet1, dcrivant la prparation long terme (un an avant la Coupe du monde), montre comment il compose un effet de trame : Peu peu, nous tissons une toile daraigne la fois professionnelle et amicale qui, le moment venu enveloppera nos deux mois dexistence commune. Deux autres citations du mme entraneur montrent encore le soin apport au climat et la faon dont chaque acteur est protg de tout ce qui pourrait dtourner son nergie. Parlant des prcautions prises pour que lquipe ne soit pas tiraille par des inuences non controles, il crit : Contre les agressions extrieures, dlibres ou accidentelles, bienveillantes ou non, (...) nous commenons dier ce qui sera notre bulle. Enn, pour montrer lattention porte lencadrement de chacun par une quipe support de neuf personnes : Chaque joueur sest senti encadr, jour aprs jour, comme si son cas tait le plus important. Cette attention mise au service du climat des quipes se retrouve dans quelques entreprises. Cependant, il est rare que lon considre cet lment comme une cl de la russite, alors que, en plus de la disponibilit mentale que cette attention leur procure, elle est perue par les collaborateurs comme un signe de limportance de leur mission.
1. Coach de lquipe de France de football lors de la Coupe du monde de 1998.
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c) Le moral Le moral, la fois conance darriver et dtermination y parvenir, est une force tonique, un stade suprieur de la conance. Il survient la conjonction de plusieurs facteurs : la cohsion dont il nat, la conance dans laptitude de lquipe tout entire atteindre le rsultat et les premiers rsultats. Certains explorateurs ou aventuriers ne doivent leur survie dans des conditions dsespres qu la force de leur moral. Nous avons vu des quipes commerciales, donnes dix contre un, remporter des contrats auxquels leurs entreprises elles-mmes avaient renoncs. Face ladversit persistante, le moral se maintient malgr des russites partielles, des progrs minimes, et parvient rsister au temps. Une fois install dans la spirale de succs, il porte littralement lquipe. Offrant un vrai sentiment de puissance collective, il donne lquipier le sentiment quil est lquipe ! Tout ce qui arrive lquipe lui arrive lui. Toute action de lun ou de lautre des quipiers sajoute la sienne et le rapproche du but. Il y a dans cette identication de chacun lensemble de laction des autres, un effet de rsonance qui provoque une raction en chane. Une bonne passe du ballon pousse en faire une autre qui renforce le processus jusqu une suivante qui conduit nalement marquer le point. Cette excitation conduit une acclration du rythme, au dveloppement de solutions cratives et la rapidit denchanement des interactions. La surmotivation est la consquence de la conjonction de tous les facteurs motivationnels dans une quipe. A cette surmotivation sajoute la mobilisation : tous les acteurs sont solidairement actifs. Puis sajoute encore la focalisation vis--vis de lobjectif, qui rend laction plus efcace. Au bout du compte, cela conduit une vritable polarisation : lquipe va plus loin que ce quaurait produit laddition des individus. Cette polarisation constitue le summum de ce quon peut attendre dun groupe de professionnels et laction du manager consiste essentiellement alors contrler le maintien de cet tat : le moral dquipe.
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L'essentiel
A) La qualit dune quipe est fonction : des attitudes profondes des quipiers (attrait pour lquipe, estime pour le leader, acceptation de linterdpendance, intrt pour lobjectif, estime de soi), de la rpartition des rles opratoires (laboration, organisation, crativit, contrle, information, coordination, stimulation, pragmatisme, promotion), de la rpartition des rles oprationnels (lis au mtiers ou la mission). B) Pour optimiser sa participation, lquipier doit dvelopper cinq qualits : le sens de lobjectif commun, lautonomie, la reconnaissance dautrui, le sens de la coopration, lacceptation du pouvoir des autres. C) Lengagement dun quipier est fonction des facteurs de diffrenciation qui lui permettent dtre distingu au sein du collectif. Le besoin dappartenance et le besoin de diffrenciation sont lorigine de phnomnes qui visent rpondre par soi-mme ces besoins lorsquils ne sont pas satisfaits par le management. Cette satisfaction de substitution est obtenue aux dpens de la performance et conduit des comportements compensatoires passifs ou rebelles (recherche dattention, lutte pour la prfrence, effet primus inter pares ). D) Leffet Ringelman est le rsultat dune baisse de la contribution individuelle lie laugmentation du nombre de membres dans un groupe non constitu en quipe ou insufsamment manag. E) La motivation rsulte de lanticipation de la satisfaction dun besoin ou dun dsir. Elle peut aussi provenir dune pulsion demprise (dsir de conqute) ou dune pulsion de cration. /
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/ F) Lquipe tire son efcacit de ce quelle favorise lexpression de lnergie de production par stimulation de lnergie latente, diminution des besoins dnergie dentretien et limitation de lnergie disperse. G) Lquipe performante provoque un tat de surmotivation qui provient de six renforcements : la satisfaction des personnes-supports, la spirale de russite, le phnomne dacclration nale, la pression collective interne lquipe, le climat, la polarisation (augmentation de la prise de risque).
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Troisime chapitre
La cohsion
Comment dnir la cohsion ? La notion est complexe et a fait lobjet de nombreux travaux de psychosociologues. Festinguer et Schachter (1) considrent quelle est le rsultat des forces dattraction exerces par le groupe lgard de ses membres et tendant le faire rsister aux forces de dsintgration . Dautres auteurs y ajoutent lattrait pour la tche, la solidarit dintrt ou le rassemblement autour dun chef prestigieux. Pour R. Chappuis et R. Thomas (2), la cohsion dans une quipe sportive est lie des processus socio-affectifs et oprationnels, au comportement managrial de lentraneur et lhomognit du groupe des joueurs. Dans Le management est-il un art japonais ?, R.T. Pascale et A.G. Athos (3) montrent limportance accorde par les Japonais la cohsion. Le travail de groupe est la pierre angulaire des entreprises japonaises... Dans le groupe de travail, comme dans le couple occidental, les rles ne sont pas clairement dnis, une remise en question permanente est ncessaire ainsi que linvestissement dun important capital motionnel. (...) En Occident, les leaders de groupe ont tendance mettre laccent sur le travail faire et souvent ngligent les activits de maintenance du groupe. (...) Les Japonais ont tout fait conscience, en constituant un groupe, de crer une source de difcults potentielles. Ils savent que lquilibre dun groupe est fragile et en connaissent les exigences. De ce fait ils traitent les groupes avec beaucoup de soins, autant de soins
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que met un manager amricain atteindre ses prvisions de bnce en n danne.

STIMULATIONS EXTERNES
MORAL
LIEN INTERPERSONNEL
PRATIQUES COHSIVES
COHSION D'QUIPE
Ces diffrents travaux nous amnent dnir la cohsion comme un ensemble de liens fonctionnels et socio-affectifs qui concourent lunit daction . Cette dnition sous-entend deux niveaux : lun humain, lautre technique. La cohsion humaine rassemble des hommes partir de leurs relations et la cohsion technique facilite la coordination de luvre commune. La subtilit de la cohsion provient de son caractre systmique: effets et causes interagissant les uns sur les autres et se renforcent mutuellement pour lengendrer : le moral dune quipe est facteur de succs et le succs renforce le moral.
1. Les trois degrs de cohsion

Repre
La cohsion est importante pour comprendre la dynamique, car les rsultats de lquipe sont lis son degr de cohsion. Plus il est grand plus lunit daction est assure et plus le management dispose dun bon rapport effort-production : un minimum deffort (consommation en nergie) correspond un maximum de production.
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La cohsion
Cela conduit distinguer trois degrs de cohsion : a) La cohsion fonctionnelle stablit delle-mme, sans tre manage. Elle rsulte de la rpartition des tches et des relations naturelles entre les personnes. b) La cohsion explicite, rsultat dune volont managriale, est pressentie comme une des conditions ncessaires pour latteinte de lobjectif. Elle est entretenue explicitement pour faciliter la vie de lquipe. c) La cohsion dynamique, troisime degr de la cohsion, constitue le niveau suprieur : elle sert de fondement la performance collective. Utilise et renforce dans ses deux dimensions, elle devient lun des moyens essentiels de la communaut daction. La diffrence entre les trois niveaux provient de limportance donne au processus objectif par rapport au processus subjectif (voir chapitre 1). Dans la cohsion fonctionnelle, la prise en considration du processus subjectif est faible car le management repose exclusivement sur des facteurs objectifs. Dans la cohsion explicite , le processus subjectif est intgr au sein de la conception du management, qui prend en compte la motivation, la participation et une vision systmique de lquipe. Au troisime stade, le processus subjectif devient le levier essentiel de la conduite managriale : la cohsion humaine sert non seulement de point dappui au progrs de la cohsion technique mais devient un lment du dveloppement de pratiques communes innovantes.
1.1. La cohsion fonctionnelle

La cohsion fonctionnelle est la plus courante. Tourne vers la tche, elle repose en grande partie sur la structure, le partage des fonctions et les prrogatives de chacun. Elle vise lobjectif, sans recherche de complicit ou de synergie interpersonnelle. Elle sattache aux besoins de linstitution et tient distance les aspects socio-affectifs. Les relations demeurent un niveau rationnel et neutre. Les aspects humains transparaissent de faon marginale.
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Cette forme de cohsion, uniquement centre sur la production, est peu mobilisatrice et peu crative. Elle engendre une dperdition dnergie due la compartimentation quelle maintient. Cest une cohsion sans enjeu, une cohsion qui ne permet pas de vrais challenges. Elle se rencontre dans un certain nombre de comits ou de groupes qui travaillent ensemble sous la tutelle dun dirigeant au management pyramidal et dont lattitude coupe court toute transaction personnelle. On ne se dit rien mais on sentend bien ! comme nous la une fois con un cadre dirigeant ! En fait ce type de cohsion ne permet pas le dveloppement dune vie dquipe.
1.2. La cohsion explicite

La cohsion explicite , en revanche, est clairement recherche comme moyen damlioration du rendement par les organisations et les managers soucieux de progrs. Elle est non seulement technique mais galement humaine. Cest une cohsion humaniste, afche et assume. Intgrant rellement la dimension de la personne, elle repose sur la densit des relations et la communaut de vision. Elle lve le niveau de motivation par renforcement du plaisir dappartenance et la multiplication des signes de reconnaissance entre quipiers. Ce sont des quipes o la coresponsabilit est revendique et la synergie relle. A ce niveau de cohsion, lidentication de chacun se dveloppe partir de tous les aspects de lquipe (estime pour le chef et les quipiers, enjeu de lobjectif, qualit des pratiques communes). Favorisant les attitudes de coopration, ce type de cohsion gnre une relle qualit dnergie au service de la tche.
1.3. La cohsion dynamique

La cohsion dynamique va plus loin encore. Si la prcdente est un socle, celle-ci est un levier. A ce stade, il y a coopration comme prcdemment, mais elle change de registre. Activement recherche, elle devient pro-active parce que tous ont compris quelle permet de nouvelles stratgies daction. Plus quune simple coordination des rles, cest lexercice de la complmentarit et la recherche de synergies tous les niveaux qui la caractrise. Elle repose sur une dlgation latrale et partage entre coquipiers. Rien
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La cohsion
voir avec le comportement dun coquipier qui, nayant conance quen lui-mme, est partout et sur tous les coups, sans aucun sens du jeu collectif . Au contraire, la cohsion dynamique ncessite une vritable conance dans le fonctionnement pluriel. Elle suppose une bonne application des pratiques dquipe, le dsir de linterdpendance et la complte circulation des informations. Cest une cohsion qui articule les talents, va puiser dans les motivations les plus individuelles et stablit sur la densit du tissu cohsif. A ce niveau, chacun prend appui sur ce qui fait la spcicit de chacun des autres. Lhabitude de fonctionner ensemble conduit une connaissance de lautre qui permet de le servir l o il excelle, de lutiliser dans sa propre stratgie comme un prolongement de soi-mme. De telles complicits se produisent par exemple lorsque deux collaborateurs qui travaillent ensemble connaissent leur styles rciproques et peuvent sans se consulter prendre une option face au client.
ion Act
Lanalyse de la cohsion dune quipe partir de ces trois niveaux donne au manager des repres pour diagnostiquer les points damlioration. Faut-il renforcer lattraction quexerce lquipe, afner la cohrence des actions, dvelopper les relations, renforcer la synchronisation ? Faut-il communiquer plus sur lenjeu pour dvelopper lengagement ? Pour rpondre avec nesse ces questions, aprs avoir dcrit les niveaux de cohsion, il est ncessaire den connatre les constituants.
2. Les facteurs de cohsion humaine

La cohsion dpend de trois facteurs : le lien groupal, les pratiques cohsives et la cohrence. Vritable tissu de lquipe, le lien est constitu des rseaux de relations interpersonnelles et des attractions qui rsultent des intrts communs. Il confre le sentiment dunit et dappartenance et dbouche sur la solidarit dobjectif. Le deuxime constituant de la cohsion provient des pratiques cohsives du manager et de celles des quipiers. Grce elles, la cohsion est renforce. Quant la cohrence, elle offre tous une
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perspective qui unie la vision commune et loriente. Elle suppose une convergence de tous les lments internes ou externes qui participent lobjectif. Nous verrons par la suite que, comme toujours dans les systmes, ces diffrents dterminants interagissent entre eux et fonctionnent de manire homostatique, lun pouvant compenser en partie labsence relative de lautre.
2.1. Le lien groupal

Le lien groupal, ensemble des lments qui relient les quipiers entre eux et au tout de lquipe, est le premier et le plus important des facteurs de cohsion. Constitu par des attractions diverses et des rseaux internes lquipe, il favorise une dynamique de coopration et de solidarit. Preuve de lappartenance lquipe, il procure ses membres lidentit spcique qui les distingue des autres dans lentreprise. De sa solidit dpendent en grande partie les rsultats de lquipe. Plus il est fort, plus le manager peut compter dessus dans des situations dlicates. Il a donc tout intrt ce que les rseaux internes stoffent et ce que lattractivit se renforce. Le lien groupal progresse au travers de trois stades : dabord se cre une forme dattirance envers lquipe cest lattractivit , puis se forment au sein de lquipe des rseaux dafnit en mme temps que des rseaux de communication et enn une communaut dintrts se cre face lenjeu.
2.1.1. Lattractivit Lattractivit qualie lattirance quun individu exerce sur un autre. Elle repose sur lintrt personnel que procure au second la frquentation du premier. Elle se fonde sur lestime et favorise un mouvement dadhsion, voire un dsir de ressemblance.
Pour le psychanalyste W.R. Bion, qui a observ le fonctionnement de groupes de soldats, la capacit dattraction ou de rpulsion dun quipier se mesure par la valence.
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La cohsion
Elle est dnie comme la disposition de lindividu se combiner avec le reste du groupe , comme laptitude entrer dans le jeu et par consquent faciliter la synergie. Cet auteur distingue une haute valence et une basse valence, mesurables par des procdures sociomtriques : partir des avis recueillis auprs des membres de lquipe qui on demande leur degr de prfrence vis--vis des autres quipiers, il tablit un tableau du positionnement de chacun dans lquipe en termes dacceptation ou de rejet. Le pouvoir dattraction dun chef est un facteur important de la cohsion de son quipe. Un chef attire par son expertise, son charisme, son sens stratgique ou sa capacit managriale. Contrairement une ide rpandue, le charisme nest pas le seul facteur dattraction dun chef, qui peut tout fait compenser un manque de charisme par une autre qualit servant dattracteur. Robert Waterman, dans son livre les Champions du renouveau (4), remarque que les dirigeants sont censs tre dous de charisme, mais ce nest pas un terme qui sapplique aux chefs des entreprises championnes du renouveau. Leur personnalit comprend toute la gamme des tempraments, des plus volubiles aux plus taciturnes, des plus expansifs aux plus introvertis . Utile, le charisme du dirigeant, mme sil demeure lun des plus puissants attracteurs, nest pas pour autant indispensable, mme si on ne peut nier que les quipiers ont besoin dapprcier leur chef. Si ce nest pas le cas, de graves prjudices peuvent en dcouler. Dans des travaux portant sur les rseaux de relations compares de deux escadrilles militaires, J.G. Jenkis donne un exemple de ce que provoque la dsintgration de la cohsion par manque dattraction ou de relation avec le chef. Lescadrille dont la relation son encadrement est mauvaise prsente des troubles graves de dissension interne : tentation pour certains pilotes daller voler dans dautres escadrilles, formation de sous-groupes antagonistes, ractions frquentes de rejet.
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ATTRACTION
Attractivit des quipiers Qualits du chef Identifications Esprit d'quipe Profits personnels attendus
RSEAUX
Rseaux d'affinits Rseaux de communication
LIEN GROUPAL
LMENTS D'APPARTENANCE
Normes communes Signes d'appartenance Expriences d'unit Historique commun Rle personnel distinct
COMMUNAUT D'INTRTS
Enjeux partags Adversaire commun Aspirations identiques
LES FACTEURS DE LIEN GROUPAL DANS LA COHSION
En revanche, celle qui a une bonne relation avec ses chefs se rlve plus pre au combat et conserve un moral lev (5). Dans le premier cas, la cohsion sest dissoute, dans lautre, elle a jou son rle. Notons que lattraction ne se limite pas laspect humain, dautres attracteurs existent, tel que le challenge prsent par lobjectif. Au total, tous les aspects qui constituent lquipe peuvent servir dattracteurs : le chef, les membres, le niveau dexpertise, lobjectif ou la qualit de lquipe.
2.1.2. Les rseaux daffinits et de communication Le lien qui maintient les membres ensemble se concrtise partir de deux types de rseaux internes : les rseaux dafnits et les rseaux de communication. Les premiers stablissent partir des relations affectives et les seconds se forment pour les ncessits oprationnelles. Nous verrons quils interfrent fortement et que la densit des premiers est un socle pour lefcacit des seconds. Plus le nombre de ces relations est grand, plus le lien de lquipe est fort.
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La cohsion
On peut mesurer sa densit daprs le nombre de relations interpersonnelles que les quipiers entretiennent. Le schma ci-aprs prsente deux cas : lun peu dense et lautre, beaucoup plus serr, dans lequel les interactions sont nombreuses et senchevtrent. Telles quelles sont reprsentes sur ce schma, on peut dj conclure une vraie diffrence dans la vitalit de chacune des deux quipes.
A F B Z
U V
E C D
W Y X RSEAU DENSE
RSEAU PEU DENSE

QUIPIER RELATION INTERPERSONNELLE POSITIVE
REPRSENTATION DES RSEAUX DAFFINITS
Les deux catgories de rseaux, afnits et communication, nont pas besoin de se recouvrir exactement. Si le tissu densemble est sufsant, deux quipiers entre lesquels nexiste pas dafnits personnelles, peuvent trs bien avoir de bonnes relations de communication fonctionnelle grce la qualit du climat gnral de lquipe. On retrouve ici le principe dhomostasie des systmes, selon lequel ils pallient certaines de leurs dciences internes par le fonctionnement solidaire de lensemble. Les binmes ou trinmes runissant des personnes qui ont ensemble des afnits sont lorigine des rseaux internes lquipe. Ceux-ci fondent lacceptation de linterdpendance et par suite la coopration. Ils vitent que des comportements dfensifs se mettent en place car la proximit ainsi tablie limite les enjeux personnels.
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La proximit entre les quipiers peut tre plus ou moins grande. Selon les entreprises, le type de relation quentretiennent les collaborateurs varie, facilitant ou non ltablissement dune vie dquipe. Le degr de proximit est fonction la fois de facteurs culturels propres lentreprise et du climat que le chef favorise. La juste proximit nest ni trop grande ni distandue. Si son absence empche toute action collective durable, en revanche une trop grande proximit inhibe toute position critique des partenaires entre eux. La relation risque alors de prendre le pas sur laspect oprationnel et de faire entrer lquipe dans une relation amicale, avec comme rsultat un degr dexigence rciproque plus faible et une efcacit rduite. Cette proximit interpersonnelle nimplique pas de franchir le seuil de la vie prive : proximit nest pas intimit. Cette dernire se rvle dailleurs tre un frein au changement. Une entreprise dune centaine de personnes dans laquelle nous sommes intervenus tait, du fait de son histoire, truffe de rseaux de relations amicales et maritales. Il est inutile de prciser que toute tentative de rorganisation, de confrontation ou dvaluation du travail se heurtait des formes de relations qui entraient en conit avec les ncessits de lentreprise et paralysaient son volution.
ion Act
Ni trop forte, ni trop faible, la proximit est un facteur sensible qui conditionne la qualit du tissu cohsif. Il appartient au manager de placer le curseur au bon endroit an dobtenir les effets humains positifs et dviter les dperditions opratoires.
a) La centralit Stayant sur les rseaux dafnits, les rseaux de communication sont structurs par la tche et par lorganisation. A vise purement oprationnelle, ils sont surdtermins par la richesse ou la pauvret des rseaux dafnits. En fait leurs proprits dpendent de deux facteurs : la proximit et la structure de lquipe. Cette dernire, selon la forme quon lui donne, instaure des distances plus ou moins grandes entre les quipiers, rendant le rseau de communication plus ou moins efcace.
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La cohsion
Bavelas, en 1951 (6), a tudi la distance quun message manant dun individu devait parcourir pour tre transmis chaque quipier. Cette distance, dnomme degr de connexion, tait calcule daprs le nombre de maillons ncessaires pour que chaque quipier dispose de linformation mise par lun dentre eux.
E
EN CHANE
STRUCTURE EN CHANE
Pour la chane ci-dessus, la distance de A lensemble des autres est de 10, alors que celle de C est de 6. Pour valuer cette distance, il faut additionner le nombre de maillons que A doit franchir pour communiquer : A-B = 1 maillon, A-C = 2 maillons, AD = 3, AE = 4. etc. Pour C, la somme de 6 est le rsultat de C-B = 1, C-D = 1, C-A = 2, C-E = 2). La position de C est beaucoup plus centrale que celle de A et de E. Il dpense de ce fait moins dnergie informer et sinformer. La totalit des distances entre des quipiers organiss en chane est ainsi de 40 (10 pour A, 10 pour E, 7 pour B et D, 6 pour C). Lorsquon calcule les distances parcourir dans dautres congurations (chane, cercle, toile), on peut extrapoler un certain nombre de consquences. Par exemple, la distance totale du circuit dinformation varie de 40 maillons pour la chane 30 pour le cercle et 32 pour la conguration centralise. En revanche dans le rseau interactif la distance individuelle entre chacun des membres est de 4 maillons et la distance totale du rseau est de 20.
b) Le degr de connexion et ses consquences pour la ractivit

Le degr de connexion, mis en vidence par Luce (X), fait apparatre le nombre des connexions qui relient chaque quipier aux autres selon les diffrents types de rseaux. Ainsi, dans la chane, un seul maillon manquant peu dconnecter de un quatre membres, alors quil faut supprimer quatre maillons dans le rseau interactif pour quun membre en soit dconnect. Ces considrations montrent quel point la structure et le mode plus ou moins interactif de lquipe peuvent agir sur sa ractivit. Des expriences conduites sur les rseaux ont fait apparatre les caractristiques suivantes : a) certains individus, du fait de leur position centrale dans un rseau, jouent plus facilement un rle leader b) pour un problme complexe, la performance avec des informations manant de plusieurs sources est meilleure en conguration interactive c) les rseaux centraliss font moins de cas des ides de leurs membres ; en situation de comptition interne lquipe, la circulation dinformations y est encore plus ralentie.
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C B D
A A EN CERCLE E CENTRALIS
CENTRALIS A 2 NIVEAUX
D
A INTERACTIF
DIFFRENTES FORMES DE STRUCTURE
Ces expriences reprsentent pour le manager des points de repre lui permettant de constituer son quipe en fonction du niveau de ractivit souhaite. Plus il la veut crative plus il doit lorganiser en rseaux.
2.1.3. La communaut dintrt et la solidarit dobjectif
Le lien, premier facteur de la cohsion, et rsultat la fois de lattractivit et des rseaux internes, se trouve encore renforc par la solidarit dobjectif. Lquipe rassemble des semblables qui partagent des intrts communs. Que cela soit lintrt pour le foot-
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La cohsion
ball, le marketing ou lentreprise, les membres dune quipe ont ensemble soit une passion, soit un mtier. Elment fdrateur, cette passion ou ce mtier gnrent une communaut. Lorsque lenjeu est collectif, chaque quipier vise le rsultat pour lui-mme, bien quil ait parfaitement conscience de ce quil faut tre plusieurs pour y arriver. La russite est ressentie individuellement par chacun. La solidarit dobjectif provient du besoin que chacun a des autres pour arriver son propre sentiment de russite. Une fois atteint lobjectif, chacun peut dire je : jai construit... jai gagn... Et les autres partagent avec lui ce sentiment qui mle les afnits professionnelles et la satisfaction davoir russi.
2.2. Les pratiques cohsives

Aprs le lien groupal, le deuxime facteur de cohsion rsulte des pratiques cohsives. Certaines relvent du management lui-mme comme lexercice de lautorit, dautres proviennent du fameux esprit dquipe qui se traduit par lintrt pour autrui, la capacit gratier, le sens de la coopration, etc. Obtenir et entretenir la cohsion malgr les alas de la vie professionnelle requiert de bien connatre les conditions susceptibles dinstaurer un climat favorable. Au premier rang vient le style de commandement.
Des disciples de K. Lewin ont dmontr que les styles de commandement prsentent des consquences immdiates et durables sur lactivit et le climat dun groupe. Bien que les expriences suivantes portent sur des classes denfants, leurs rsultats sont tout fait transposables pour des adultes et des managers, si on en juge par des jeux dentreprise qui reprennent ces schmas.
2.2.1. Le style de commandement

Entre 1939 et 1952, Lippitt et White ont conduit diffrentes expriences sur des groupes denfants (7), an de tester les consquences du comportement du moniteur sur la vie du groupe. Lexprimentation a t conduite selon trois modles de commandement autocratique, dmocratique, laisser-faire et cela pour chaque groupe denfants.
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Cette exprimentation a permis de voir que les variations de comportement taient immdiates et signicatives, et quelles inuaient directement sur la dynamique relationnelle et le style de vie du groupe.
a) Le modle autoritaire
Dans le premier modle, celui du commandement autoritaire, le moniteur dcide des activits et des tches sans rien expliquer ni justier. Il ne participe pas aux activits elles-mmes mais fait des critiques personnelles sans donner ses critres. Ce style se rvle performant en prsence directe du moniteur mais, peu intresss par la tche, les enfants labandonnent ds quil sen va. Par ailleurs il produit des rexes qui vont de lapathie lagressivit, provoque un tat de dpendance vis--vis du chef et dtourne les enfants de relations directes entre eux. Il dveloppe de plus une forte pression de conformit sur les individus.
b) Le modle dmocratique
Dans le style dmocratique, les dcisions sont prises la suite de discussions et les tapes de progression sont clairement formules. La division du travail et la rpartition des sous-groupes sont laisses au libre choix des enfants, mais avec laide de ladulte. Lvaluation est faite sur des critres explicits et connus de tous. Dans ces groupes se dveloppent des rseaux dafnits, une forme de solidarit et des ractions dinterdpendance entre les membres. Les diffrences individuelles sy expriment et les participants prennent des initiatives. La production, leve, reste stable en labsence du moniteur, la cohsion et le climat socio-affectif y sont positifs. Les conits et tensions sexpriment librement et ne provoquent pas, en labsence du chef, de dbordements comme dans la situation autoritaire.
c) Le modle laisser-faire
Un troisime modle est test : le laisser-faire. Le chef est en retrait, il nintervient qu la demande, sans prendre dinitiatives et ne donne pas davis. Evidemment il ne participe pas aux activits. Dans les groupes denfants soumis des situations de laisser-faire, on relve le plus fort taux dagressivit et la plus mauvaise performance, que ce soit ou non en prsence du chef. Cependant lactivit y est grande mais peu productive : cohsion, climat et niveau de satisfaction y sont tous trois mauvais.
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Cette exprience dmontre lintrt dadopter un style ouvert pour construire et entretenir la cohsion. Cest ce style qui fait preuve de la meilleure cohrence entre les buts atteindre et les moyens humains mettre en place pour y parvenir.
Cependant, dautres expriences mettent en vidence que le leadership autoritaire prsente des avantages en situation de stress du groupe : le rendement peut rellement slever avec ce mode managrial, condition quil ne sinstalle pas dans une dure excessive lissue de laquelle on retrouve les inconvnients tels que la passivit ou lagressivit.
2.2.2. Les attitudes de compagnonnage Des attitudes de compagnonnage, comme la coopration, la reconnaissance, la tolrance, la complicit, qui dpendent en partie des quipiers, sont lorigine du climat de lquipe.
Lquipier qui a le sens de lautre ne reste pas centr sur sa seule personne, il prouve un vritable intrt pour autrui. A ce titre, il sait couter et entendre, gratier ou encourager ; tolrant, il a une attitude ouverte mais non dpourvue dexigence. Autonome, sachant prendre ses responsabilits, il respecte les rgles, les enrichit et sengage dans la tche avec un vrai sens de la coaction. Il nest pas indispensable pour tre quipier davoir des qualits charismatiques particulires, mais il serait inconcevable de ne pouvoir accepter dautres faons de faire ou dautres valeurs que les siennes. Il nest pas indispensable non plus dtre un excellent camarade mais il faut se rendre sufsamment attrayant soit de par sa personnalit, soit du fait de ses comptences. Ces attitudes qui font la qualit du climat, peuvent se regrouper selon trois axes : la gratication, la coopration et la complicit. a) Les gratications Les gratications que nous abordons ici ne sont pas dordre pcuniaire mais exclusivement humaines. Manifestations verbales ou relationnelles changes entre deux personnes, les signes de reconnaissance expriment la satisfaction, la proximit ou lestime et
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sanctionnent lactivit. Parfois trs discrets, ces signes ont une grande importance pour lenrichissement du lien. Ils procurent une satisfaction qui produit leffet dune nouriture (ne dit-on pas feed-back en anglais ?). Soulignons que la recherche de gratication est, avec largent, une des raisons fondamentales de lengagement dans laction ou le travail. La fameuse exprience dElton Mayo, conduite en 1924 la Western Electric aux tats-Unis, a mis en vidence limportance de la valorisation des personnes.
Cherchant augmenter la productivit, lentreprise fait des expriences de variation de la lumire sur un atelier de montage. On saperoit que laugmentation de la lumire fait crotre la productivit, preuve minente de ce que proposaient les conseillers de la rme. Une contre-mesure est tente pour accder une certitude dnitive. Les exprimentateurs font baisser la lumire pendant le mois suivant, en continuant les relevs dobservation. Rsultat insolite : la productivit reste un niveau lev, suprieur ce quil tait auparavant. On joue alors sur des augmentations et diminutions dautres facteurs (horaires, quipes) puisque ce ntait manifestement pas la lumire qui tait en cause. Rien ny fait : la productivit reste leve. Jusqu ce quun groupe de psychosociologues consults mette en vidence que cest lintrt de lentreprise pour cet atelier qui est lorigine de laugmentation de la production ! La conduite de cette exprience avait t, contre toute attente, ressentie comme un effet de reconnaissance pour le personnel de la part de la direction, bien que ce ne ft ni sa volont ni un intrt particulier pour ces ouvrires. Elles avaient cru, elles, un intrt qui les a stimules.
Un signe de reconnaissance est un arrt sur la personne, un temps de considration, le contraire de lignorance et de lindiffrence. La satisfaction qui sensuit apporte une rponse la question constante de la qualit et de lutilit de son action, renforce une image positive
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de soi et assure de lestime dautrui. Ltre humain, en entreprise comme ailleurs, a besoin de ces signes de reconnaissance et les recherche dans la plupart de ses actes. Nombre de conversations nont dailleurs comme objet rel que de passer du temps ensemble ou dobtenir des signes de gratication sous couvert de rcits professionnels. Labsence rpte de ces signes est parfois ressentie comme une indiffrence. Elle est difcile supporter parce quelle cre le doute sur ce que lon fait, et quelle laisse croire un manque dintrt de lautre pour soi-mme. Rien nest plus pnible tolrer et nombre de personnes qui se sentent nies dans leur travail en deviennent aggressives ou passives. Le peu de prise en compte par certaines organisations de la ncessit dexpression de lestime est lorigine de la plupart des conduites dentrave ou dentropie. A ne pas vouloir satisfaire ce besoin, elles se retrouvent en face de collaborateurs qui leur livrent du temps dsinvesti. Nous avons rencontr un dirigeant qui tenait ses employs en grande estime sans le montrer ni mme le laisser voir. Il ne sortait jamais de son bureau et le personnel de lusine le pensait froid et hautain, se sentant trait sinon par le mpris, en tout cas par lindiffrence. Il a suft quil dcide de manifester sa disponibilit et son intrt en se promenant un quart dheure par semaine dans lusine pour que ltat desprit change. Les signes de reconnaissance permettent de soutenir et dencourager leffort fourni. Les matches de sports collectifs en donnent un bon exemple : embrassades des joueurs, partage de joie, gestes de consolation aprs un chec, etc Ce besoin fondamental est souvent mconnu par les managers, qui, eux, obtiennent par dautres biais lestime dont ils ont besoin. Dabord par leur statut de cadre, ensuite par leur appartenance deux quipes distinctes (oprationnelle et de direction). Enn leur degr de centralit dans les quipes quils dirigent produit un effet mcanique de reconnaissance. Autant davantages que nont pas les collaborateurs et qui ncessitent dtre compenss. b) Le sens de la coopration et linterdpendance Bien travailler ensemble requiert deux conditions : mettre ses aspirations personnelles au service de la communaut et partager des
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valeurs lies la coopration. Sans ces conditions, les enjeux individuels dclenchent des comportements de concurrence interne qui pnalisent lquipe. Collaborer la russite collective implique que chaque quipier accepte de relguer au second plan toute tentation dun jeu par trop personnel et quil renonce aux satisfactions qui y sont associes pour les changer contre les satisfactions du jeu collectif. Un directeur gnral qui nous consultait sur le peu de cohsion de son groupe de direction svertuait, pour stimuler ses directeurs, leur faire entrevoir chacun en tte tte lventualit de leur promotion sa place de directeur gnral, sr dobtenir ainsi de chacun un meilleur rsultat. En provoquant ces stimulations individuelles, il cassait toute chance de synergie au sein de son quipe et les comportements de stratgie personnelle ne laissaient plus aucune place la constitution dun climat serein. Les valeurs de conance, dacceptation dautrui, et les pratiques lies laction concerte se regroupent dans le concept dinterdpendance, cest--dire la capacit accepter de dpendre partiellement dautrui. Linterdpendance est un espace o la responsabilit sexerce plusieurs et o toute action de lun implique une inuence sur lautre, toute dcision de lun entrane des consquences dans le domaine de lautre.
PERIMTRE DE RESPONSABILIT
A B
C
ZONES PARTAGES (INTERDPENDANCE)
ZONES D'AUTONOMIE
LES ZONES DE RESPONSABILIT DANS LACTION CONCERTE La qualit de lacceptation de linterdpendance fait la qualit de lquipe.
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Lorsquil y a interdpendance, le primtre de responsabilit qui choit un quipier se divise en deux sous-ensembles : une zone dautonomie et une zone partage. Dans la premire il peut prendre ses dcisions seul, dans la seconde il ne peut le faire quen accord avec les codtenteurs de la responsabilit : un oprationnel organise son action comme il lentend, mais sil a besoin de crdits supplmentaires, il doit sentendre avec le nancier. Ils sont interdpendants. La rticence partager sa zone dautonomie et son pouvoir soppose loptimisation de linterdpendance. Il en rsulte un fonctionnement cloisonn. En souhaitant demeurer totalement autonome sur son primtre de responsabilit, le collaborateur a le sentiment dun pouvoir total dans le cadre de sa fonction. Il na pas defforts de tolrance faire vis--vis dautrui ni de comptes rendre ! La consquence en est une pitre ractivit et limpossibilit de raliser des projets complexes ncessitant le concours de plusieurs. Une autre difcult de linterdpendance provient de lattribution du rsultat : qui imputer la russite ou lchec ? Du fait du fonctionnement interdpendant, la production est devenue coproduction, la responsabilit coresponsabilit. Responsable en partie seulement, lquipier est cependant jug au rsultat de lensemble. En interdpendance complte, il ne peut plus se considrer comme acteur unique mais seulement comme contributeur. Le moyen de se conserver une gratication individuelle rside alors dans la qualit de sa contribution. c) La complicit et lintelligence collective La troisime attitude de compagnonnage est la complicit tactique. Cest un tat suprieur de linterdpendance. Attitude courante dans les quipes dveloppes, elle consiste sappuyer sur le talent de lautre et lutiliser. Elle est conditionne par la connaissance des capacits de celui qui on passe le relais et par lacceptation dtre son servant. Etre quipier demande une volont de cooprer. Mais tre quipier dune quipe performante est plus exigeant encore puisque cela signie chercher connatre autrui pour lutiliser ou se laisser utiliser par lui. Lintelligence collective est ce prix. Cela suppose aussi une bonne pratique de la gratication chez celui que la situation met en premire ligne. Un champion qui, au moment du succs, naurait pas de gestes envers lquipe
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support qui lui a permis de gagner, perdrait toute chance de la maintenir hautement motive lors du prochain challenge. Lintelligence tactique, prsente dans le sport, existe aussi dans les quipes performantes. Cette connivence, vritable prolongement ludique de la solidarit, renforce encore la cohsion pour la porter son niveau le plus haut et en faire non plus seulement une condition mais un outil de la performance. Dans cette boucle plusieurs, chacun se retrouve, chacun a une part. Lun dans la qualit de la transmission, lautre dans la saisie de lopportunit qui conduit au succs. Et tous dans le fait davoir partag une vision commune de laction mener. Un tel fonctionnement signe le sommet du jeu collectif et ajoute du plaisir lefcacit.
2.3. La cohrence
La cohrence est avec le lien groupal et les pratiques cohsives le troisime facteur de la cohsion. Par cohrence, nous entendons la continuit qui peut tre tablie par lquipier entre son action et les orientations de lentreprise. Elle permet chaque collaborateur de sinscrire dans une suite logique entre la stratgie de lentreprise et son propre travail. Donnant sens son action, elle suppose une mise en relation continuelle de lengagement individuel avec les aspects conomiques, sociaux, professionnels et industriels de lorganisation. Elle prsente pour la personne un moyen dinsertion sociale : tre membre dune quipe, exerant tel mtier dans telle entreprise la pose socialement. Le travail est investi diffremment selon que lon installe des cbles tlphoniques ou que lon relie des hommes pour reprendre une formule de France Tlcom. Chacun doit pouvoir tablir un enchanement cohrent entre lui et le but poursuivi par lentreprise. Le sens de laction, qui, dans de grandes units, se perd du fait de la parcellisation du travail, doit tre rintroduit par le management pour que sexerce le sentiment dutilit qui recoupe celui dappartenance. Fdrer une entreprise, cest permettre que stablisse continuellement ce lien entre laction individuelle et celles des diffrents organes de lorganisation. Si la segmentation des tches est trop forte ou linformation trop faible, le salari nest plus en prise avec le sens de son activit. Lentreprise se prive alors dun levier. Croyant y gagner en temps, elle y perd en rsultat.
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Parfois la cohrence nest pas vidente. Nous avons eu conduire un sminaire de remotivation dans une entreprise qui se trouvait sous le choc dun plan social. Les dirigeants ont d faire preuve dune grande adresse pour faire comprendre aux collaborateurs que la dpense engage dans la remobilisation, loin dtre superue, manait de la mme logique que le plan social : dgraisser et muscler rapidement lentreprise pour enrayer la spirale de dclin. Sans communication expliquant la dmarche de lentreprise, certaines dcisions apparaissent incohrentes au point dentamer la mobilisation. Il est frquent de constater que de nombreux problmes sont rsolus ds que les collaborateurs ont compris ce quoi lentreprise est confronte lextrieur. A la suite dun retournement dorientation, le dirigeant de la branche franaise dun groupe amricain avait faire face de srieux mcontentements de ses collaborateurs.
COHSION HUMAINE FACTEURS LIS A L'ATTRACTIVIT FACTEURS LIS AU LIEN INTERNE
Attractivit du leader Attractivit des membres Image de l'quipe Rseaux d'affinits Attitudes de compagnonnage complicit et intelligence collective, tolrance des avis diffrents, convivialit et proximit, Style de commandement modle autoritaire, modle consensuel, modle contractuel, modle laisser-faire,
COHSION TECHNIQUE
Dveloppement des comptences Intrt pour l'objectif Niveau de professionnalisme Rseaux de communication Sens de l'interdpendance Reporting volontaire continu Dfinition des rles spcifiques valuation des procdures Pratiques de prparation et d'anticipation Intentions tactiques Scnarios de rponse
FACTEURS LIS A LA COHRENCE
Dsir d'appartenance Acceptation des orientations stratgiques
Informations continues sur l'entreprise Participation aux dbats Gestion des conflits de rles Soutien des supports externes Coresponsabilit Pro-activit Rythme et synchronisation Intelligence collective
RENFORCEMENTS LIS AU MORAL
Succs Faible turn-over Gratifications rciproques Clbrations Comptition avec d'autres Forte mobilisation
LARTICULATION DES FACTEURS DE COHSION HUMAINE ET DE COHSION TECHNIQUE
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Sa politique locale stait trouve prise contre-pied du fait de la situation de lentreprise aux USA. La nouvelle orientation, en fait impose par le groupe, tait ressentie par la branche Franaise comme une incohrence politique de sa part. Pour ses collaborateurs, maintenus dans lignorance de ce qui se passait aux USA, il apparaissait comme seul matre bord et de ce fait ce revirement lui tait imput comme une marque dun manque de volont politique. Lexplication de la nouvelle stratgie internationale a suf rtablir la cohrence malgr le changement de cap et viter dmobilisation et discrdit.
3. Les facteurs de cohsion technique

Repre
Nous avons vu que certaines attitudes favorisent la cohsion humaine. Dautres pratiques conduisent la cohsion technique. Une reprsentation claire des diffrents facteurs qui y concourent doit permettre de la mesurer et de la dvelopper.
Il ny a pas dquipe sans rgles communes. Ces bonnes pratiques sapparentent au circuit lectronique ou au systme nerveux dans un ensemble intgr. Ce sont des moyens et des repres pour conduire laction, prvoir les rsultats, assurer la abilit et la qualit. Elles concernent la totalit de la vie dquipe : objectifs, ux de communication, runions, planication, matrise des cots et dlais, ainsi que tout ce qui agit sur lefcacit collective. Sans ces pratiques communes, il peut y avoir une quipe motive mais non une quipe durablement efcace. Dans les sports collectifs ces habitudes de jeu vitent le dsordre et la prcipitation inutile. Elles permettent des dcisions rapides partir de scnarios prtablis. La connaissance partage par tous des fonctions de chacun et des diffrentes formes de rponses assure la pertinence des ractions, surtout lors de circonstances alatoires. Comparables un code, les pratiques dquipe facilitent la comprhension, la vitesse dexcution, lanticipation, en un mot lintelligence collective.
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Pour parvenir lexcellence collective, les quipiers doivent tre solidairement responsables de la focalisation sur lobjectif et de lunit de fonctionnement. Nous allons dtailler plusieurs des savoir-faire directement lis la cohsion technique : la prparation et lanticipation, la coresponsabilit (transmission dinformations, gestion de linterdpendance, supplance, contrle rciproque), le sens de lquipe (prise dinitiative, exercice de sa responsabilit humaine, confrontation), lvaluation, le rythme et la synchronisation, lintention tactique. Certains de ces savoir-faire sont spciques lquipe, dautres sont des comportements professionnels traditionnels mais qui prennent plus dimportance ici compte tenu de lenjeu.
3.1. La prparation et lanticipation

La prparation et lanticipation sont deux faons de gagner sur le temps. La prparation optimise lutilisation du temps en rassemblant les conditions defcacit, en prvenant les freins, les obstacles, et en anticipant les scnarios. Grce la prparation, on vite de se retrouver sous stress ou dans lurgence. Lanticipation, acte essentiel de la prparation sattache aux aspects prvisibles et imprvisibles de laction assurer : dlais, dfaillances, imprvus, conduites tenir dans les situations dincertitude. Dans les quipes sportives, elle consiste pour un quipier prvoir lintention de lautre et sy tenir prt. Dans les quipes de recherche et dveloppement, lanticipation contribue rduire les dlais en facilitant la superposition des phases. Les entreprises qui investissent dans des modalits de prparation des runions voient le temps consacr celles-ci se rduire dun tiers. Cest dire la rentabilit que peut prsenter une bonne pratique de la prparation.
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En fait, ces deux dmarches de prparation et danticipation favorisent la vitesse dxcution par un dplacement en amont de lnergie investie an de soulager la phase de ralisation.
3.2. La coresponsabilit
Un vritable fonctionnement dquipe tablit de faon collective un partage de la responsabilit nale. Chacun portant dune faon le tout de la responsabilit doit poser des actes qui, dans des groupes classiques, ne sont que du ressort du responsable . La coresponsabilit repose sur des pratiques comme les transmissions dinformations, le contrle rciproque, la supplance. a) La responsabilit dans les changes dinformation dpend la fois de ceux qui mettent et de ceux qui reoivent. Selon cette conception, chacun est responsable non seulement de son reporting auprs des autres mais aussi de la qute de linformation dont il a besoin. Il faut considrer linformation comme un ux autour duquel tous se coordonnent et ragissent, ux qui doit tre pris en charge par les deux extrmits la fois, de lmission et de la rception. Aller chercher linformation et la transmettre, conditions de la vitesse dexcution, sont de la responsabilit de chacun dans les deux sens. La responsabilit des membres en matire dinformation ne sarrte pas au passage de relais. Les quipiers ont assurer lintgration des informations et faire en sorte quelles soient comprises. La visualisation (utilisation de schmas, de tableaux), la rdaction des compte-rendus en deux vitesses de lecture, permettant une apprciation rapide, le surlignage lintention du destinataire, favorisent laccessibilit linformation et multiplient par deux la porte de la transmission. Ces pratiques de traitement par lmetteur deviennent dautant plus importantes que le courrier lectronique a tendance saturer les destinataires et que, si on veut les atteindre et tre entendus deux, il faut laborer de nouveaux moyens. b) Le contrle rciproque entre les quipiers est une deuxime forme de lexercice de la coresponsabilit. Identi lobjectif
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commun, chaque quipier se sent investi de la globalit de la responsabilit. De ce fait il exerce un droit de regard sur laction des autres et y est soumis de mme. Comme dans un avion o chaque membre de lquipage assure le contrle de ce qui est fait par un autre, les quipiers doivent, pour des raisons de scurit et de qualit, pratiquer ce contrle rciproque sur leur travail. c) La supplance, troisime segment de la coresponsabilit, permet dviter des ruptures dans le fonctionnement et de maintenir le rythme. Chaque quipier doit prvoir sa supplance. Ce nest pas le simple coup de main donn de plus ou moins bonne grce pour remplacer un absent, cest un support continu et rciproque, cest un tat desprit, une faon de se tenir toujours prt pour la permanence de laction. La supplance fonctionne comme les connexions dans le systme neuronal : la disparition de neurones est remplace par de nouvelles synapses. Cette exibilit de rponse prsente un double avantage : celui de la ractivit et celui de la stimulation.
3.3. Lvaluation
Troisime pratique de la cohrence technique, lvaluation permet de comprendre ce qui a t fait, comment cela la t, et de mesurer les rsultats obtenus par rapport ce qui avait t prvu. Cest loccasion davoir une rexion sur la mthode utilise et les pratiques mises en place partir de critres dnis par lquipe ellemme. Des corrections sensuivent, soit sur lapplication des rgles, soit sur leur modication. Lvaluation est la base de toute progression de lquipe. Cest elle qui favorise le passage de lquipe authentique vers lquipe performante. La nesse danalyse de ce qui a t ralis, entrane la nesse de qualication des pratiques communes futures. Ce qui favorise le niveau de performance ultrieur. Plus on atteint cette subtilit, plus laction devient prcise et lquipe apte grer des situations pointues. Dans les grandes quipes sportives, la projection du lm de laction passe permet de tirer des enseignements et de procder une valuation constructive. Cette forme de concer-
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tation a posteriori, avec ou sans lm, prsente une grande utilit pour amliorer le fonctionnement coopratif venir. Combien dquipes dentreprise investissent-elles du temps dans lvaluation ? Assez peu. Dmarche courante dans les services de formation, elle est peu utilise par les quipes oprationnelles. Certes, lentretien annuel prsente une fonction comparable mais il ne permet pas la totalit de lquipe de rchir ensemble. En fait lvaluation nest souvent que luvre du manager, alors que, ralise lors dune dmarche commune de lquipe, elle devient source de responsabilisation pour tous et renforce la qualit cohsive. Lune des difcults mettre en place cette dmarche rside dans le courage dont il faut faire preuve pour sentretenir avec autrui au sujet de son comportement. Lvaluation ncessite de revenir sur sa propre part de responsabilit dans le fonctionnement global de lquipe, sans sinventer des circonstances attnuantes. Do lintrt dune bonne cohsion humaine qui rend ce travail plus ais.
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Une telle valuation doit tre manage avec un grand sens de la personne et une bonne connaissance des principes de rgulation. A raison dune deux runions par an, cela constitue un puissant facteur damlioration, linstar de lentretien annuel.
3.4. Le sens de lquipe

Le sens de lquipe est un tat desprit, un stade suprieur de la coresponsabilit. Synonyme dinitiative et de responsabilit, il les dpasse car sa perspective est plus large. Initiative, dans le respect des rgles et des rles, responsabilit vis--vis dautrui et confrontation sur les aspects oprationnels sont trois aspects essentiels du sens de lquipe. Il va sans dire quune quipe narrive un tel niveau quaprs avoir franchi diffrents stades de maturit collective. a) La qualit du tissu cohsif et du moral de lquipe dpend pour une part importante de cette forme de solidarit et de tolrance quest la responsabilit humaine. Elle consiste assumer sa part dans le soutien des autres, lencouragement,
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la confrontation et la gratication. Ces comportements ne sont plus lapanage du seul manager dans une quipe mature. Le climat et la bonne intgration de chaque quipier y sont laffaire de tous. b) La tolrance et lintrt pour autrui sont deux ncessits de la relation dquipe. Elles protgent la cohsion, continuellement menace par les frictions qui ne manquent pas de survenir. Les risques de conits sont nombreux en quipe : conit de pouvoir, de mthodes, dallgeance, blessures narcissiques, stress, etc. Laptitude de chacun rgler ces difcults avant quelles ne se cristallisent permet lquipe de maintenir son unit. c) La confrontation est une consquence du contrle rciproque. Elle est lie lapplication ou la non-application des principes daction. Quelle se fasse dans les vestiaires du stade, dans le feu de laction ou lors dune sance dvaluation, elle doit rpondre une condition incontournable pour tre efcace : prserver la qualit de relation entre les deux protagonistes, confrontant et confront, sans jamais tourner laffrontement. Dans laffrontement, les personnes ne tentent pas de protger la qualit de leur relation et prennent au contraire le risque dune dgradation. Dans la confrontation, il y a une relle protection de la personne confronte par celle-la mme qui confronte. Cest une apprciation formule clairement mais en aucun cas une occasion ou un moyen dexprimer de la rancur ou de blesser autrui. Frquemment, lutilisation de la confrontation nest pas bien ressentie, justement parce quelle est confondue avec laffrontement. En fait elle consiste seulement interroger lautre sur sa conduite et ses actes au nom de la communaut dobjectif. Dans une quipe peu mature, cette dmarche est le fait du chef et se droule gnralement en priv et uniquement loccasion dun incident. Dans une quipe plus dveloppe elle devient une ncessit. Pratique exigeante et courageuse, on ne la rencontre gure quau quatrime stade du dveloppement des quipes.
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3.5. Le rythme et la synchronisation

En quipe, le temps est contractuel et fonctionne selon un rythme commun tous. Il nest pas envisageable que certains aient un rythme soutenu alors que dautres se contentent dune cadence amortie. Il y a un rythme de lquipe, un rythme du projet, un rythme du march, que chacun doit connatre et que le manager utilise comme un support qui cadence laction. Un bon rythme est un facteur la fois de performance et de moral qui stablit dans une quipe la faon dune norme collective. Il suft pour sen convaincre de penser aux courses par quipe ou aux cadences des marches militaires. Si en entreprise limportance du rythme nest pas aussi spectaculaire (hormis sur les lignes de production), la rduction des facteurs qui le cassent, la planication des tches en parallle, la mesure des temps de rponse vont cependant bien dans ce sens. Dans certaines entreprises, ce sens du rythme est rellement manag, y compris au niveau des quipes du tertiaire. La Rapid Response Team mise en place chez McKinsey au service des deux mille consultants du groupe dans le monde pour faciliter laccs la masse des connaissances en un temps optimum en est un exemple (8). Ainsi, ni la recherche approfondie ni la dispersion gographique propre aux quipes transnationales neffritent le rythme. Au contraire, elles lentretiennent. Une rupture de synchronisation au sein de lquipe pnalise lensemble et peut, si elle se renouvelle, casser le rythme. Tout retard dune partie entrane un retard du tout. Chacun sait que, dans un projet, le non-respect dune chance par un seul quipier peut vider toute planication de son sens et faire driver un dlai. Dans certains cas comme celui, classique, des runions, le retard dun seul multiplie le temps perdu par le nombre de participants ! Le rythme est aussi laffaire du contexte de lquipe. La ractivit dune quipe relve globalement de laptitude de lentreprise engager ses collaborateurs dans la prise en charge des difcults ou des challenges qui sont les siens. De nombreuses quipes de recherche et dveloppement nont divis leur dlai de mise sur le march de nouveaux produits quen amliorant la rapidit de circulation de linformation des acteurs entre eux.
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Michael Hammer et James Champy citent dans leur livre le Rengineering (9) lexemple de Kodak. Lorsque cette entreprise a vu arriver sur le march les appareils photo jetables de son concurrent Fuji, elle sest trouve dmunie, ne pouvant pas riposter moins de soixante-dix semaines, selon son dlai habituel de conception de produits. Elle a ragi en dveloppant le travail en parallle et en mettant en place une conception assiste par ordinateur grce laquelle chaque membre du projet pouvait quotidiennement se tenir au courant de ce que faisaient les autres et ragir immdiatement, au lieu dattendre une prochaine runion davancement du projet. Ainsi les dveloppeurs doutils ont pu commencer leur travail au bout de dix semaines alors quil leur en fallait vingt-huit auparavant. En consquence il ne fallut, grce la rduction des temps de raction, que trente-huit semaines Kodak pour tre prsent sur le march.
Dans la pratique, quatre types de facteurs agissent sur le rythme : la pression des chances ; le degr de mobilisation ; les lments techniques (rapidit du systme dinformation, simplication des procdures, suppression des actions inutiles) ; la synchronisation (prcision dans la coordination). On entend parfois dire que les urgences et les priorits empchent dtablir un rythme. A notre sens, cest linverse : labsence de gestion du rythme produit neuf urgences sur dix. Ce qui gne souvent la mise en place de rythmes, ainsi que lorganisation des collaborateurs dans certaines entreprises, relve plus des impatiences dun chef que des vnements extrieurs imprvisibles. Le dsir du directeur gnral de faire une runion dencadrement impromptue simpose tous aux dpens de tout ce quils avaient organis. Cest dire que des dizaines dquipes sen trouvent perturbes ! Lorsquun manager fait tourner toute une quipe sur son rythme personnel, sans conscience de limportance de celui de ses collaborateurs, on en arrive des conits de priorit entre deux rythmes, sans possibilit darbitrage. Cette faon de procder annihile tout avantage productif que procure un rythme tabli. Nous voyons frquemment par exemple, dans des espaces de travail ouverts, des patrons faire tout haut des interventions verbales qui font lever la tte tous, les interrompant dans leur production et cassant la concentration et le rythme de travail des collaborateurs.
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Le rythme est un moyen de management. Pour obtenir un tel effet, le manager doit sappuyer sur des cycles : annuel, mensuel, hebdomadaire et quotidien. Et lintrieur de ces cycles stablissent des rythmes qui entranent chacun.
3.6. Lintention tactique

Au-del de sa sphre de contribution individuelle, un quipier doit en permanence faire preuve dune comprhension de la globalit des lments ncessaires pour atteindre lobjectif. Bien quune seule partie des rles lui soit dvolue, il doit prendre en compte continuellement les consquences de ses actes sur lensemble du projet. Il ne peut par exemple se focaliser sur les cots en omettant les dlais, ou le contraire. Partageant, comme nous lavons dj dit, la totalit de la responsabilit, il ne peut penser ou agir de manire isole. Lintelligence collective, selon la formule de Peter Senge (10), signie que les quipiers pensent systme et noublient jamais que leurs dcisions individuelles ont un impact sur lensemble. De la mme faon, ils intgrent les dcisions des autres selon une logique de dlgation latrale. Cest lquivalent du concept dvelopp par R. Chappuis, quil appelle lintention tactique : Le fait dun joueur inspir qui cre, par sa propre vision des structures dynamiques, celle qui convient ses partenaires dans le moment prsent (11). En terme de jeu, la plus petite intention tactique, cest la passe juste, faite lautre dans lintention quil marque. Cette complicit reprsente le sommet du fonctionnement collectif et doit tre recherche par les quipes qui se veulent performantes. En entreprise, on peut rencontrer des personnes qui se connaissent rciproquement assez bien pour savoir o lautre excelle et, partir de l, saisir une opportunit permettant au partenaire dexercer son talent.
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Les six facteurs de cohsion technique

LLABORATION Llaboration recouvre quatre pratiques : la prparation, lanticipation de scnarios, la recherche dides et le dbat interne. Cest une pratique de gestion de lnergie et de focalisation sur lobjectif. Elle favorise la vitesse dxcution et la cohsion technique par la concertation pralable quelle implique. LA CORESPONSABILIT La coresponsabilit sexerce au travers des informations et du contrle. Ceci a trois consquences : La transmission est la responsabilit conjointe de lmetteur et du destinataire. Lmetteur doit faciliter lintgration par le destinataire. Le contrle rciproque est une rgle de scurit vis--vis de lobjectif. LVALUATION Elle ncessite davoir pos des principes de fonctionnement et permet de les afner chaque sance semestrielle dvaluation. Cest la nesse de qualication des rgles qui tablit le niveau de performance. A loccasion de ses sances dvaluation, lquipe labore pour le futur de nouveaux scnarios de rponse tactique. LE SENS DE LQUIPE Le sens de lquipe se mesure trois comportements : Prise dinitiative en respectant les rgles et les rles. Confrontation rciproque, utilisable exclusivement dans des quipes matures. Exercice de sa responsabilit humaine vis--vis des autres. LE RYTHME Le rythme ressort de quatre facteurs : Lacclration nale due lchance. La rapidit des feed-back. La mobilisation personnelle. Le rythme moyen de lquipe. LINTELLIGENCE COLLECTIVE Forme de coordination en temps rel qui ncessite davoir lesprit continuellement les consquences prvisibles de ses actes pour les autres. Cest aussi lacceptation de dlgation latrale, rsultat de la prise dinitiative et de la coresponsabilit.
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4. Les phnomnes de groupe lis la cohsion et lappartenance collective

Repre
Comme tout groupe, les quipes sont le sige de phnomnes collectifs. Ceux que nous voquons l rsultent de la cohsion et de lappartenance collective. Ils sont le rsultat de dynamiques affectives. Le fait de vouloir appartenir une quipe a plusieurs consquences, comme de se conformer aux habitudes du groupe ou de chercher se faire accepter. Ces comportements des uns et des autres sajoutent et se superposent, formant des phnomnes collectifs dont il est utile de connatre les plus frquents. Il convient den reprer quatre principaux : la normativit, la pression de conformit, la polarisation, lexprience dunit.
4.1. La normativit
La normativit est lensemble des normes dappartenance auxquelles adhrents les membres dun groupe et qui marque son unit. Ces normes se manifestent par des ressemblances qui touchent aussi bien les habitudes vestimentaires, que le langage ou certains comportements. Dans telle entreprise, on shabille de faon dcontracte le vendredi, journe o il ny a pas de clients, dans telle autre, le port de la cravate est incontournable. Dans lune, le langage est trs anglicis, dans lautre, il est empreint dune quantit considrable de sigles professionnels. Un individu adopte ces normes de faon tre intgr et aussi parce que cette appartenance correspond en gnral ses propres valeurs. Ces habitudes, croyances et rituels constituent une manifestation de lentit collective. Elles ne sont pas que dordre comportemental mais touchent aussi au systme de valeur. Les membres dune patrouille de police, par exemple, se doivent davoir intgr les ncessits du maintien de lordre, lutilit de luniforme et le sens du service public. Ladhsion cet ensemble de valeurs et de comportements constitue la normativit. Naturelle et bien comprhensible, elle
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doit absolument tre distingue dautres phnomnes comme la pression de conformit.
4.2. La pression de conformit

Plusieurs expriences ont mis en lumire le phnomne de pression de conformit . Cette pression, ressentie par tout membre dun groupe, pousse conformer son propre avis lopinion dominante de la majorit ou du leader. Elle constitue en fait une distortion volontaire plus ou moins forte de son propre avis an de maintenir son appartenance au groupe et dviter une opposition frontale. Nomme aussi effet Asch , du nom dun des exprimentateurs qui a particip sa dcouverte, cest une forme de ngociation interne lindividu qui se solde pour un tiers des personnes par le renoncement lexpression de leur avis profond au prot de lavis du groupe.
Un exprimentateur amricain, Scherif, a mis en vidence en 1969 la convergence des avis de personnes en situation de groupe. Il utilise pour cela un effet autocintique connu des astronomes : dans un environnement sans point de repres, une source lumineuse xe donne limpression de se dplacer. Les sujets sont placs dans une chambre noire soit seuls, soit par deux ou trois et doivent donner leur estimation du dplacement. Lexprience se droule en quatre fois, permettant ainsi des volutions davis. Certains commencent lexprience seuls et tablissent leur propre norme, puis continuent en groupe. Dautres commencent en groupe sans passer par une tape individuelle. Les rsultats montrent que : 1 les sujets qui ont tabli seul leur propre norme rduisent deux-mmes les diffrences de rsultat lorsquils refont lexprience dans un groupe, jusqu arriver en trois ou quatre sances une convergence davis complte ;
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2 les personnes qui ont fait lexprience directement avec une ou deux autres donnent immdiatement des avis convergents ; 3 les binmes arrivent une convergence plus rapidement que les trinmes (trois sances contre quatre). S. E. Asch en 1952 (12) a conduit une srie dexpriences dans lesquelles il montre quun individu choisit souvent de rester conforme lavis gnral plutt que de rompre la conformit. En 1965, Montmollin dmontre partir dune loi des concessions minimales que, dans les runions, les opinions ont tendance se rapprocher de lopinion majoritaire. De plus, il saperoit quau del dune certaine marge de vraisemblance , les avis trop carts de la valeur moyenne ne sont plus pris en compte par les participants. Plusieurs explications justient la tendance la conformit. Dune part, lavis de plusieurs peut prsenter lassurance dune plus grande certitude, dautre part la crainte dtre rejet ou de devoir sexposer peut pousser arrondir son opinion. Dautres paramtres alimentent la conformit : par exemple la situation peut conduire une rserve prudente si le souci de privilgier les relations interpersonnelles pousse viter des prises de position qui pourraient les remettre en question. Enn sopposer une norme demande plus dnergie et de courage surtout si lenjeu semble de faible importance. La taille du groupe agit galement sur les comportements de conformit. Celle-ci est forte dans un petit groupe, par crainte de lclatement ou de la singularisation. Par contre la conformit diminue lorsque le groupe est plus important car il offre une possibilit de division en sous-groupes. Elle augmente nouveau en prsence dun grand nombre de personnes, o il y a risque que la non conformit soit interprte comme une dviance. Dautres chercheurs comme Deutsh et Grard, ont mis en vidence en 1955 la faon dont les individus recherchent lavis de
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leaders dopinion pour construire leur propre opinion (13). Il existe cependant des exceptions et un individu donn ne rpond pas toujours par la conformit. Ainsi ils ont montr quune personne estime comptente sur un sujet a, par exemple, moins tendance rentrer dans une norme de groupe qui ne lui convient pas. Et cest au contraire elle qui inuence le groupe du fait de son expertise. La pression de conformit prsente des avantages ou des inconvnients selon que lon veut avoir une quipe obissante ou une rexion approfondie. Cette conformit ressemble beaucoup un consensus mou qui ne fait jamais les grandes dterminations et nest pas mobilisateur. En fait le manager qui veut avoir une quipe forte doit se mer de cette pression et chercher la dbusquer au prot dun vritable dbat.
4.3. Le soutien social

La conformit nest pas inluctable. Elle peut tre rompue et sinverser. Un autre phnomne la corrige : certaines personnes savent afrmer leur avis sans craindre pour autant dtre rejetes.
Lobservation quotidienne et les expriences ralises (Allen et J.-M. Levine) (14) montrent quun avis isol, si ce nest pas celui dun expert, face une attitude unanime provoque une tendance lexclusion de celui qui prsente lopinion divergente. Cependant, sil se trouve soutenu par un autre, la crainte de rejet et la tendance la conformit diminuent dans le groupe. Les expriences dAsch montrent que si lopposant se trouve un alli dans le groupe et reoit ce quon appelle un soutien social , lindividu dviant a plus de facilit rompre la conformit. Ce soutien rsulte soit du fait de quelquun qui prsente le mme avis, soit du fait de quelquun qui a un autre avis non conforme.
Face ces deux phnomnes (pression de conformit et soutien social), on peut imaginer aisment que certaines formes de mana-
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gement conduisent au consensus mou. Un manager trop inducteur, par exemple, rcolte ce consensus mou, issu de la pression de conformit, plus conomique en nergie pour les membres de lquipe. Mais, il ne pourra plus compter sur leur franche implication. En revanche, sil permet que se dgagent des avis diffrents, il laisse souvrir la rexion. Aprs des volutions dopinion de certains, rsultant de la discussion, il obtiendra au sein de son quipe, un accord qui ne devra rien la passivit.
4.4. Leffet de polarisation

En partant de la pression de conformit, nous en sommes venus comprendre comment un dbat peut souvrir partir dun ou de deux avis divergents. Examinons maintenant ce qui se passe lissue dun vritable change. On assiste alors un autre effet de groupe, appel effet de polarisation . Leffet de polarisation est laccentuation dune tendance initialement dominante dans le processus de dcision : la dcision de groupe va alors plus loin que la moyenne des dcisions individuelles. De ce fait, le groupe prend plus de risques. Des personnes plus rserves avant la discussion font montre de plus daudace et de radicalisation aprs.
Cet effet a t mis en vidence par un psycho-sociologue amricain, Stoner (15), sur la base dune exprience mene en 1961 qui consistait demander des sujets de choisir des conseils donner une personne. Ces conseils prsentaient plus ou moins de risques pour la personne conseille. Lorsquil mit les gens en groupe pour en discuter et prendre une dcision, Stoner sest aperu que les prconisations collectives taient clairement plus risques que les individuelles. Des expriences ultrieures et diffrentes, faites par dautres chercheurs, donnent les mmes types de rsultats.
Ce phnomne de polarisation se produit dans certaines conditions : Il rsulte dune discussion o les aspects minoritaires ont t pris en compte ;
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Il est plus important dans les groupes informels (absence de leader, dexpert ou de hirarchique) ; Il est dautant plus manifeste que les individus se sentent plus impliqus par le sujet. Il va dans le sens de la norme du contexte externe au groupe ;
Ce dernier aspect est particulirement mis en vidence dans une exprience cite par W. Doise et S. Moscovici (16) et que nous reproduisons ici : En 1974, Myers et Bach invitent des sujets imaginer quils participent une runion dexperts qui doivent formuler un avis destin au prsident des tatsUnis. Cet avis concerne des dcisions en matire de politique trangre. Il a notamment trait dventuelles interventions de larme amricaine dans des pays tiers. Mais, avant de participer ces runions, les sujets expriment leurs opinions personnelles. Cela fait, on les spare en deux catgories : les pacistes (les colombes) et les plus belliqueux (les faucons). Puis on les remet en groupes homognes de colombes et de faucons. La discussion se droule alors entre groupes de quatre ou cinq personnes qui se mettent daccord sur lavis donner au prsident des tats-Unis. Leur tche accomplie, les groupes sont dissous et recomposs en associant, dans de nouveaux groupes de colombes et de faucons respectivement, des personnes qui nont pas encore pris de dcision ensemble. Ces groupes recomposs formulent une seconde fois leur avis. Enn, chacun est invit formuler individuellement son avis. Les rsultats montrent que les colombes se sont renforces dans leur avis mais que les faucons formulent des avis plus pacistes, aprs avoir discut deux reprises entre faucons. Quest-ce que cela veut dire ? Simplement que les normes et les valeurs de la socit prennent plus de poids au cours de la discussion et de la dcision collectives. Comme lopinion, aux tats-Unis est plutt paciste, les faucons euxmmes sont amens ladopter.
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ATTRACTIVIT DE L'QUIPE
DSIR D'APPARTENANCE DE L'INDIVIDU
ACCEPTATION DE LA NORMATIVIT
PRESSION DE CONFORMIT SUR LES MEMBRES
AVIS DIFFRENT
CONFORMISME/OBISSANCE
REJET
SOUTIEN
PENSE DE GROUPE
DBAT
POLARISATION
LENCHANEMENT DES PHNOMNES DE GROUPE LIS LA COHSION
On se trouve en prsence, avec cette exprience, dune part de la polarisation dans les groupes de colombes et dautre part de la conformisation accrue des groupes de faucons lopinion et aux valeurs dominantes. La polarisation nous renseigne sur deux aspects de la vie des quipes : le dbat engendre une forme dafrmation du groupe, dautre part il a tendance faire converger lavis de lquipe vers celui de son contexte.
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Si lon regarde ces trois phnomnes (normativit, pression de conformit, polarisation) en perspective, quelles conclusions en tirer pour les quipes dentreprise ? Dabord le dsir dappartenance une quipe renforce lacceptation de ses normes par les membres. Mais la normativit tend dvelopper aussi leffet de conformit, par souci de sviter la mise en avant ou par crainte du rejet. Pour que les diffrences internes puissent sexprimer, pour que lquipe ose aller plus loin dans sa rexion, le manager doit favoriser la diffrenciation des avis jusqu la dcision. Autrement dit, lorsque le dbat est peu recherch, cest la pression de conformit qui risque demporter la dcision. Si en revanche le dbat est ouvert, par la volont de la direction ou par lafrmation vigoureuse dune opinion divergente soutenue par un ou deux autres membres de lquipe, cest le phnomne de focalisation qui agit.
4.5. Lexprience dunit

Un dernier phnomne constitutif de la formation de lquipe mrite aussi dtre connu pour pouvoir le reproduire et lutiliser. Il sagit de lexprience dunit . Pour exister en tant que telle, une quipe doit connatre des vnements communs qui la rassemblent et la soudent. La cohsion peut venir naturellement avec le temps par une succession de rapprochements deux deux ou la suite dune situation qui marque et fdre le groupe. Ce passage de ltat dagglomrat (individus cte cte) celui de groupe constitu peut se produire diverses occasions et selon des modes tout fait diffrents : il peut rsulter dune situation conviviale recherche mais aussi dune menace extrieure ou dun chec qui soude le groupe autour dun dsir de revanche. Max Pags parle dexprience dunit (17) pour mettre en lumire cet instantan o le groupe se dcouvre un sentiment commun ou une motion collective qui le fdre : Cette exprience affective de la relation que partagent tous les membres dun groupe est le fondement du lien groupal car elle ne relie pas seulement chacun tel tre particulier, mais tous. Elle reste le plus souvent obscure, cache, inconsciente.
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Ces instants de partage affectif se produisent rgulirement dans la vie dune quipe au l des vnements quelle traverse : russites, difcults, rsolution dun conit, repas, etc. Il en est dautres, lis par exemple la mobilisation dveloppe lorsque se rapproche une chance et que tous les quipiers sont tendus pour y parvenir.
Dans une quipe dont le patron tait ressenti comme trs exigeant, perfectionniste et distant, nous avions organis une discussion sa demande entre son quipe et lui, discussion qui devait porter sur son management. Le tour de table avait dur prs dune heure trente. Chacun avait pu donner son avis et rappeler des vnements mal vcus. Le patron coutait en silence en prenant des notes. A la n, il sadressa eux pour les remercier de leur franchise et reformuler ce quil avait entendu, alors que tous sattendaient des objections ou un rejet. Avec motion il avoua son dsolement dtre peru ainsi : sil leur laissait tant de libert, ce ntait pas une forme dabandon, mais de conance dans leur srieux, dans leur sens des responsabilits ; sil tait vcu comme distant, ctait quil craignait dtre sur leur dos abusivement, et en les entendant il avait dcouvert quel point la dimension personnelle tait importante pour eux alors que lui, malgr le dsir quil en avait, croyait devoir se linterdire dans le cadre du travail. Ce fut un moment dmotion entre des gens qui jamais ne staient parl et dcouvraient en moins de deux heures lisolement dans lequel ils se maintenaient les uns et les autres. Exprience dunit pour une quipe refonde.
5. Limites et mfaits de la cohsion

Oui, la cohsion peut gner la production ou altrer la performance. Cela met mal quelques croyances selon lesquelles la cohsion serait toujours bonne conseillre. Malgr son inuence nettement positive, elle prsente parfois des inconvnients pour les rsultats. Elle peut se mettre jouer contre lentreprise ou ne pas fonctionner selon ses objectifs. Elle peut aussi tre source dillusion collective ou entraner de mauvaises prises de dcision.
5.1. La cohsion contre lentreprise

Des quipes trs cohsives peuvent chercher entraver quelques orientations de la direction gnrale, vcues comme une menace. Ainsi certaines quipes de production, trs normatives et cohsives face la direction de lentreprise, adoptent un rendement moyen infrieur ce quil pourrait tre. La cohsion de lquipe y est forte,
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avec souvent un leader lectif qui fait contre-pouvoir et maintient une norme partir de critres autres que ceux de lentreprise.
D. Anzieu et J.-Y. Martin relatent une observation selon laquelle un rythme de groupe sinstaure de luimme contre la direction de lentreprise. Cet exemple met en vidence un phnomne de freinage volontaire. Dans un atelier dassemblage, une enqute conduite par deux observateurs qui partagent la vie des ouvriers montre que, malgr un systme de salaire au rendement collectif, le groupe assigne ses membres une norme de production juge normale par eux et en dsaccord avec celle donne par la direction. Si un ouvrier dpasse cette norme, il est soumis des pressions de la part de ses collgues. Le rythme est ainsi contrl par le groupe et frein, en opposition aux directives de la direction. Cet exemple montre la puissance de la normativit et limportance dune bonne relation entre lentreprise et ses quipiers.
Une cohsion forte et ancienne peut aussi rduire ladaptabilit au changement de certaines quipes : les normes engendres limitent la souplesse dadaptation. Nous avons travaill avec un service informatique dune grande entreprise industrielle qui avait t une des premires sinformatiser. Son quipe informatique campait depuis deux dcennies sur sa rente de situation et mettait en pril lvolution de lentreprise par sa difcult voluer aussi vite que les progrs en informatique. Ces exemples illustrent comment cohsion et conformit combines peuvent opposer un frein aux ncessaires adaptations de lentreprise.
5.2. Le pr-consensus et la pense de groupe

Dautres effets ngatifs peuvent se dvelopper dans des quipes trs cohsives comme le partage dillusions et la cohsion fusionnelle .
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Mis en vidence par I. L. Janis en 1972 le partage dillusions , appel aussi pense de groupe (group think), se traduit par le rejet des opinions minoritaires ou innovantes dans les groupes habitus travailler ensemble (18). Ce chercheur sest demand pourquoi des dcisions prises au plus haut niveau du gouvernement des tats-Unis staient rvles tre aussi dsastreuses que la tentative dinvasion de la Baie des Cochons, lcrasement de la otte amricaine Pearl Harbour ou les escalades de la guerre du Vit-Nam. En travaillant sur les comptes-rendus de runions et les rapports dexperts, il sest aperu que, parmi les informations dtenues par le groupe de dcision, 1) celuici avait privilgi celles qui allaient dans le sens du pr-consensus, 2) les hsitants navaient pas t vraiment entendus, 3) le dbat avait t vit, 4) le tout dans un climat de valorisation excessive de la situation des Amricains ( illusion dinvulnrabilit ), 5) et enn ladversaire ayant t sous-valu. Il en rsultait chaque fois une dcision dsastreuse. Cest ce quil a appel la group think ou pense de groupe. Voyons comment elle se construit.
Trois facteurs essentiels concourent la pense de groupe : linuence dun leader estim, la normativit naturelle dun groupe habitu travailler ensemble et la pression de conformit.
Janis rapporte ainsi les propos dun fonctionnaire de lentourage du Prsident (dcision concernant la baie des Cochons) : Il semblait quavec John Kennedy pour nous conduire et tous les talents quil avait attirs autour de lui, rien ne puisse nous arriver. Nous tions persuads que si nous affrontions les problmes de la nation, si nous appliquions des ides audacieuses et nouvelles avec bon sens et en travaillant dur, nous pourrions surmonter tous les obstacles. Il ajoute plus loin : Lorsquun groupe de personnes qui respectent mutuellement leurs opinions, parvient un avis unanime, chacun des membres du groupe se convainc facilement que cette certitude rete la vrit. Ce recours la validation par le consensus tend remplacer la rexion critique individuelle et la mise lpreuve de la ralit. Les membres dun groupe cherchent, sans toujours sen rendre compte dsamorcer leurs carts davis, surtout lorsquils ont affaire des mesures difciles.
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Ces quipes gouvernantes taient restes dans une illusion dunanimit , vitant tout dbat qui conduise une confrontation interne ou un rejet par le Prsident. Cest la conjonction de la puissance dun leader, de la pression de conformit dun groupe cohsif et dune srie de succs qui, faisant perdre toute humilit, mne la pense de groupe .
H. Laroche dans le livre Management, aspects humains et organisationnels (19), recense six facteurs de la pense de groupe : lillusion que le groupe a de sa propre invulnrabilit, la prgnance dun leader charismatique qui gnre un pr-consensus, la rationalisation collective, qui dcourage toute remise en cause et ltre les informations contraires, lillusion du bon droit, au nom de laquelle le groupe apparente son action une croisade, la sous-estimation de ladversaire, la pression de conformit (pression sur les opposants et auto-censure).
Ces travaux sont diants pour le management, tout particulirement pour les quipes de direction amenes prendre des dcisions qui engagent toute lentreprise. Ils montrent comment certaines formes managriales autoritaires ou charismatiques peuvent induire de mauvaises dcisions si le groupe se soumet la pression de conformit. Il ne faut pas en dduire que le charisme serait mauvais pour les dcisions mais quil faut se mer des phnomnes quil peut enclencher.
5.3. Lillusion fusionnelle

La cohsion au sein des quipes revt certaines formes qui, mme si on ne les rencontre que rarement, se rvlent dommageables tant pour les individus que pour les organisations. Une des dviations du fonctionnement collectif est constitue par lillusion fusionnelle . Cest le cas dquipes ou de bandes, parti-
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culirement soudes autour dun chef trs inuant, sres dellesmmes et tenant distance, voire avec un certain mpris, tous ceux qui ny appartiennent pas. Une courte priode fusionnelle apparat au dbut de la vie dune quipe ; elle est temporairement utile pour sa constitution et peut se rvler plaisante. Cest un tat provisoire de fusion, de premire exprience dunit, dans lequel le groupe se fonde. Si cet tat persiste parce quil est entretenu par le leader, il dveloppe de faon caricaturale des aspects ngatifs rencontrs prcdemment, tels que la pense de groupe , le conformisme et le rejet de toute diffrence. Assur de dtenir la vrit, le groupe devient alors trs fusionnel, monopolaire, intolrant lgard de ce qui lui est tranger ou extrieur. Cest une quipe dans laquelle le nous dissout le je o les individus donnent limpression dtre infods lquipe au point quon se demande ce quil leur reste titre individuel. Cet tat illusoire a t dcrit par D. Anzieu (20) sous le nom dillusion fusionnelle : le groupe plong dans cette situation semble avoir perdu le contact avec la ralit. N dune cohsion motive forte, cet tat est entretenu par un leader affectif qui manage son quipe comme un clan. La proximit y est troite et un clivage affectif accompagn dun sentiment de supriorit se met en place. Il spare ceux qui appartiennent au groupe (les bons) et ceux de lextrieur qui ne lui appartiennent pas (les mauvais). Chez lun de nos clients, une quipe marketing avait la rputation dtre trs soude, un peu casse-cou mais efcace. Elle cultivait son image collective et, de lextrieur, ladmiration voue au manager semblait quilibre et attrayante. Dirige par une femme adepte de sports extrmes, elle tait compose pour moiti dhommes et de femmes. Trs fusionnelle, exclusive vis--vis de lextrieur (on est les meilleurs, on est les plus cratifs), elle tait ravage en interne par des jalousies interpersonnelles considrables et non exprimes. Celles-ci taient avives par le manager, qui entrait dans un jeu dattirance-sduction envers les uns puis envers les autres. Il ny avait videmment de place pour aucune critique interne du systme, critique qui aurait tout fait exploser ou aurait contribu jecter svrement lopposant. Le sminaire, difcile, fut loccasion danalyser tout cela et de sortir de cette illusion.
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Ce mode de fonctionnement, renforc par un leader qui joue sur la fascination, se rencontre quelquefois dans des groupes extrmistes, religieux ou politiques. Il est plus rare dans les entreprises : vcu comme un tat dans ltat, il est dissout par lorganisation. Cette illusion fusionnelle rsulte dune part dune situation dans laquelle la dimension affective prend trop de place, et dautre part dun fort attachement de chacun pour le chef. Il en rsulte une ngation des diffrences individuelles et une illusion de toute-puissance collective. La connaissance de cet effet de groupe doit conduire bien distinguer la proximit ncessaire une bonne cohsion humaine et lillusion fusionnelle qui, elle, est une forme pathologique.
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La cohsion est un ciment qui fait la diffrence entre un tas de briques et un mur. Sans cohsion, on a un groupe dindividus mais pas deffet collectif, pas dquipe. Lobtenir et lentretenir un niveau professionnel ncessite attention et soin constant. Cest ce qui pousse un certain nombre dentreprises avoir des services spcialiss dans le coaching dquipe pour superviser laction managriale.
L'essentiel
On distingue deux versants de la cohsion : la cohsion humaine et la cohsion technique. La premire constitue le socle de la seconde. Il y a trois degrs de cohsion : la cohsion fonctionnelle, naturelle toute collectivit organise, la cohsion explicite qui est recherche par le manager et lquipe, la cohsion dynamique qui est utilise comme moyen dune amlioration de la performance. /
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/ Le lien groupal (entre quipiers), les pratiques cohsives et la cohrence sont les trois facteurs de la cohsion. Le lien groupal rsulte de : lattractivit exerce par le manager, les quipiers, la mission, la qualit des pratiques communes, la densit des rseaux internes dafnits et de communication, la structure de lquipe (degr de connexion de chacun aux autres), la communaut dintrt et la solidart dobjectif. Les pratiques cohsives sont le rsultat de : la combinaison des styles de commandement (autoritaire, contractuel, dmocratique ou consensuel et laisser-faire), des attitudes de compagnonnage (gratications, sens de la coopration et de linterdpendance, complicit et intelligence tactique). La cohrence provient du sentiment de continuit entre laction indivividuelle, laction collective et lobjectif dentreprise. Les quipes sont le sige de phnomnes divers. Certains sont lis la cohsion. Ce sont la normativit, la pression de conformit, la polarisation et lexprience dunit. Dautres phnomnes doivent tre vits car ils sont dommageables soit la vie de lquipe ou des personnes soit aux dcisions prises. Ce sont la cohsion contre lentreprise, le prconsensus et la pense de groupe, lillusion fusionnelle.
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Quatrime chapitre
Hirarchie, pilotage et autres pouvoirs
1. Les nouveaux modes dencadrement

Depuis une trentaine dannes, le rle de la hirarchie et la faon dtre chef connaissent de profonds changements. Le sentiment dun manque de repres propos des nouvelles approches du management subsiste encore lheure actuelle. Le rle de chef et la faon de diriger changent sous leffet dvolutions majeures de la socit, comme lamlioration du niveau de dveloppement des collaborateurs, la remise en question des formes dautorit, linformatisation et la technicit croissante des nouveaux mtiers. Lamlioration du niveau dinstruction des salaris saccompagne dune responsabilisation de la base de lentreprise. Cette dernire entrane un tassement du nombre dchelons hirarchiques et une remise en question du rle de cette mme hirarchie, qui on demande de partager la responsabilit et la prise dinitiative avec les collaborateurs. Paralllement lexigence des salaris quant aux conditions qualitatives de leur vie professionnelle saccrot. La remise en question de la domination de lhomme sur la femme a provoqu en retour un questionnement sur la domination en gnral, entranant l aussi une modication de lexercice de lautorit. De nouvelles donnes de production multiplient les types dexpertise en mme temps que la technicit se renforce. Louverture de marchs nouveaux, larrive maturit dun certain nombre de produits, la dlocalisation, la mondialisation gnrent une comp-
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tition plus forte entre les entreprises et une continuelle recherche de performance. Dans son livre Le rengineering du management (1), James Champy dcrit en quoi ces mouvements affectent le management : Ce livre parle de nous, de la transformation de notre activit de dirigeant, de notre manire de concevoir, dorganiser, dinspirer, dagencer, de librer, de mesurer et de rcompenser le travail sur le terrain. Le but est de transformer le management lui-mme. Comment pourrait-on alors imaginer que les comportements managriaux des dcennies prcdentes puissent demeurer les mmes quand il sagit de conduire une aussi subtile complexit que celle que nous voyons se dvelopper ? Les volutions voques ci-dessus privent le chef dune partie de ce qui fondait son pouvoir. Nayant plus le monopole de la responsabilit, de linitiative et du contrle, il est amen sinterroger sur son rle. A quoi sert-il face certaines quipes devenues autonomes ? Comment, par ailleurs, doit-il fonctionner lorsquil a affaire des collaborateurs instruits, experts et responsables ? Le dveloppement du fonctionnement en quipe-projet, la multiplication rcente des quipes autonomes de production, le passage dune structure pyramidale un modle matriciel et multinational posent des questions auxquelles nombre dencadrants ne savent comment rpondre. Lautonomie des acteurs gnre des problmes nouveaux de rgulation interne, laquelle tait auparavant gre par un tissu troit dencadrement, aujourdhui fortement diminu. Comment donc manager une organisation qui fonctionne selon une logique dacteurs responsables et non plus selon une logique de commandement et dexcution ?
ion A ct
Pour y rpondre, le management doit tre considr de toute autre faon : au-del de la xation dobjectifs, de lexpertise, de la gestion, ce sont maintenant beaucoup plus des ux quil sagit de grer : ux dnergie, ux dinformations, ux dynamiques.
Une telle conception oblige considrer non plus des lments (produits, hommes, machines) mais des mouvements (march,
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relations de systme systme, opinions, dynamique sociale, conomie) et rechercher latteinte des objectifs de lentreprise partir de ces ux qui se mlent et interagissent pour constituer ou non une efcacit collective.
Repre
Nous chercherons ici comprendre quels types dinuence sexercent dans les quipes et aborderons pour cela successivement les diffrents pouvoirs qui co-existent dans une vritable quipe : celui du chef, celui des quipiers et celui issu de la communaut.
Prsident, directeur, animateur, leader, capitaine, maire, commandant ou guide : toute situation qui demande tre conduite requiert un chef et ce par intrt plus pratique que hirarchique. Cela tient la ncessit davoir une unit de dcision, de proter de lexprience et dassurer la ractivit requise, en particulier dans des situations dlicates. On trouve donc autant de catgories de chef quil y a de situations sociales ; cela va du chef de gouvernement ou dentreprise au chef de famille, en passant par les chefs de service, de gare ou dorchestre. Pour lquipe, on utilise tantt le terme de chef, tantt celui de leader ou de pilote, selon la nature de lquipe ou le mode de management utilis. Le terme de chef dquipe renvoie gnralement une conduite dautorit trs centre sur la tche. En revanche on utilise dautres dnominations telles que animateur, leader, responsable ou coordinateur pour des quipes dont le management doit tre plus souple. Si nous utilisons ici volontiers le terme de chef, ce nest videmment pas par volont de renvoyer un mode de commandement autoritaire mais pour son sens gnrique et sa signication tymologique de tte . Dbarrass de sa connotation parfois pjorative, ce terme sapplique tout fait celui qui doit piloter des ux dynamiques.
1.1. Lquilibre autorit-initiative

Quil pilote, dirige, commande ou gouverne, en sappuyant sur lautorit ou en usant de moyens dinuence, le chef est un centre
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nerveux pour la conduite de laction, un point de repre pour les quipiers et un relais de lentreprise. Dans une perspective de management partir des lments dynamiques, la mission essentielle du responsable consiste plus piloter qu commander. Il conduit un groupe vivant, la fois autonome et interdpendant. Latteinte des objectifs devient alors laffaire essentielle des collaborateurs et le manager se trouve dans la situation davoir leur faciliter la tche et prendre soin de lquipe. Tel le cavalier qui prvoit litinraire, maintient la direction et mnage sa monture. Alors un quilibre se cre entre le mode dautorit exerc par le chef et le degr dinitiative pris par les quipiers. Des collaborateurs comptents savent sorganiser, connaissent leur rle et leurs objectifs. Professionnels et acteurs part entire de lentreprise, on peut leur laisser une bonne marge dinitiative. Trouver lquilibre le plus performant entre lexercice de lautorit du chef et la prise dinitiative par les collaborateurs est le rsultat dune progression par tapes, qui permet terme dexploiter tout le potentiel dune entreprise.
Un exemple donn par Jan Carlzon, lorsquil tait directeur gnral de la compagnie daviation S.A.S., dans son livre Renversons la pyramide ! (2), illustre cette alternative entre autorit et initiative. Un vol de Gteborg sur Stockholm prend un srieux retard cause dun fort enneigement. Lhtesse de lair dcide doffrir une petite collation aux passagers pour les faire patienter. Le caf est payant en temps normal et seulement 60 % des voyageurs en consomment. Son exprience lui dit quil faudra plus de caf que dhabitude : sil est gratuit, il faut sattendre ce que tout le monde en veuille. Elle contacte le service de restauration pour commander davantage de caf et de petits gteaux, de manire en avoir assez pour tous les passagers. Refus : le rglement ne prvoit aucun supplment. Elle trouve, cependant, une solution : la porte suivante stationne un avion de la compagnie Finnair, qui sapprovisionne auprs du service de restauration de SAS. Les clients extrieurs commandent ce quils veulent, bien sr. Notre htesse va donc voir son collgue de lavion Finnair et lui demande de se faire livrer quarante collations pour son compte. Sitt dit, sitt fait. Elle rembourse ensuite son collgue en prenant de largent dans la caisse de bord. Le responsable des approvisionnements est tout dcontenanc ; il na pourtant rien fait dautre que suivre le rglement. Il ne comprend pas que lhtesse prenne maintenant des dcisions qui taient depuis toujours de son ressort lui. En refusant la requte de lhtesse, il a contest les responsabilits que la direction a explicitement attribues au personnel.
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Il aurait d comprendre quil navait plus le droit de remettre en question linitiative de lhtesse. Elle seule dtient linformation ncessaire pour prendre la dcision adquate. Le responsable du service des approvisionnements na que des instructions entre les mains. Or le rglement ne devrait plus systmatiquement lemporter sur dautres dcisions plus judicieuses prises par le personnel sur le terrain. Nous avions accord lhtesse le droit de prendre elle-mme ses responsabilits... Le responsable de la restauration nadmettait pas que le nouvel esprit dentreprise remplace toutes les directives de jadis . Voil un chef qui on navait sans doute pas assez expliqu dans quel cadre sinscrivait son nouveau rle daccompagnement et de facilitateur.
1.2. Chef hirarque et chef de projet

A lheure actuelle, la plupart des encadrants exercent leur fonction partir du pouvoir hirarchique. Or cest la puissance mme de ce mode hirarchique qui empche le dveloppement dun vrai savoirfaire managrial ! Llment hirarchique est si fort, et dune certaine faon si facile, quil dispense de toute habilit managriale. Moyennant quoi lnergie de production baisse chez les collaborateurs et lnergie latente augmente avec son lot deffet Ringelman. Le chef-hirarque exerce un pouvoir direct et fort : il commande parce quil dispose de collaborateurs au service de lobjectif dont il est seul responsable au yeux de lentreprise. Figure dautorit dont on attend des ordres et des instructions, il reprsente lentreprise, donne lexemple, contrle et sanctionne. Responsable dune fonction dans lentreprise, il dispose de moyens humains pour la remplir. Son art en tant que manager consiste faire adhrer ses collaborateurs aux objectifs que lentreprise lui confre. Limpact de sa personne ou de son management dtermine en partie le niveau de mobilisation de ses collaborateurs, en fonction de la relation quils entretiennent avec lui et de la satisfaction ressentie (ou non) dans lexercice de leur mtier. En un mot, il est le patron dune fonction. Le chef dun service comptable doit arriver au bilan de n dexercice ; cest une action connue, dont les procdures sont parfaitement spcies et pour lesquelles il faut sexcuter. Au contraire, le chef de projet vise un objectif dont le rsultat comporte une part dalas importante. Patron dune quipe pluridisciplinaire, il gouverne des acteurs autonomes, conscients de leur interdpendance, et responsables de leur contribution en regard dun objectif commun. Il a
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affaire des forces et des comptences quil faut conjuguer au mieux, il dirige un ensemble de mtiers et de fonctions qui concourent la ralisation dun produit en ligne avec la stratgie densemble de lentreprise. Systme nerveux, le pilote dune quipe relie et coordonne des lments composites et vivants. Les quipes fonctionnelles, qui nont comme seul ple que leur mtier, et les quipes-projet, qui en ont plusieurs, prsentent pour cela des perspectives managriales profondment diffrentes. Nous sommes donc devant une nette diffrenciation des modes managriaux. Lun, celui du chef, purement hirarchique, repose sur laptitude faire excuter, lautre, qui procde par inuence repose sur laptitude des quipiers fonctionner ensemble et prendre des initiatives. La conduite de projet a ainsi oblig faire voluer les mthodes managriales et dcouvrir un mode qui procde par inuence et repose sur lacceptation dun fonctionnement interdpendant. Cela conduit, en particulier dans les entreprises industrielles de haute technologie, ce que certaines fonctions soient dvolues des chefs hirarchiques et dautres des pilotes sur qui reposent les aspects directement oprationnels.
1.3. La transposition du management par projet dans les quipes fonctionnelles

Lquipe-projet, lorsque le projet est de nature industrielle, compose de reprsentants des diffrentes fonctions, devient une sorte de micro-entreprise centre sur un segment du march ou une affaire. Ce mode de management par projet, rendu ncessaire la fois pour dvelopper lefcacit et conserver la taille humaine dans un programme qui dpasse lchelle individuelle, peut-il tre transpos en dehors du cadre dans lequel il est apparu ? Dans la mesure o on en a repr les ressorts et les conditions, cette transposition est tout fait possible avec quelques amnagements. Le management de la dynamique dquipe repose sur la cohsion et lenjeu ; il suft, pour qui veut manager selon des principes dynamiques, de se positionner selon ces perspectives pour obtenir des effets comparables : laborer pour lquipe un enjeu qui transcende son activit quotidienne. Chacun observe dans la vie professionnelle quel point un projet stimule lnergie et anime le quotidien. Dans une quipe de produc-
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tion ou dans un service fonctionnel, cest lobjectif de progrs, distinct de lobjectif oprationnel, qui stimule lactivit elle-mme. Cest dans ce cas lobjectif marginal qui favorise la dynamique de lquipe et latteinte de lobjectif principal.
Cette vidence nous est apparue lissue dune intervention sur des quipes de commerciaux et sest maintes fois conrme par la suite. Dans une grande entreprise commerciale de matriel bureautique, les vendeurs, regroups par secteurs et rgions, taient chacun face leur objectif individuel. Lobjectif global constituait lobjectif du chef de vente, mais sans aucune synergie dquipe en esprer, et il ntait pas possible pour des raisons de politique dentreprise denvisager une rnumration partage, les meilleurs vendeurs ne souhaitant pas voir leur potentiel de gain rparti entre tous. Dans ces conditions, toute tentative dquipe pouvait sembler voue lchec. La seule faon dy parvenir tait de trouver un objectif commun ou un projet partag. Ce qui fut recherch partir de sminaires dquipes. Les projets choisis, des plus varis, ne prsentaient pas toujours un lien immdiat avec le chiffre daffaire raliser. Un des plus surprenants fut celui dune quipe de Grenoble qui dcida de mettre une partie de ses primes commerciales de ct an doffrir un puits un village africain ! Inutile de dire quils russirent et que ce projet les a considrablement stimuls. Dautres avaient choisi des projets plus axs sur leur vie dquipe ou leur dveloppement professionnel. Au total, ces quipes rgionales de vente avaient tir prot de la mobilisation dclenche par une dynamique denjeu commun, bien que les collaborateurs commerciaux fussent par dnition plus ports un fonctionnement individuel.
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Sans aller aussi loin, il y a toujours pour les quipes monodisciplinaires qui le veulent une occasion de satteler un enjeu ou un projet.
2. Le besoin davoir un chef

Il est inhabituel de parler de la fonction de chef comme dun rle rpondant un besoin des collaborateurs. Cest cependant une ralit, souvent mconnue et mal admise tant la notion de chef demeure empreinte chez nous dune vision centralisatrice et dominatrice. Qui dit chef pense souvent petit chef . On nest chef que pour commander... pas pour servir ! Lide que lune des nalits de la fonction serait en partie de permettre aux autres de travailler au mieux donne limpression dinverser les rles.
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Cette mconnaissance de lutilit du chef, y compris au niveau oprationnel, nous lavons constate lors de jeux de simulation dans le cadre de la formation continue de managers. Au cours de ces exercices, des quipes concurrentes doivent raliser une construction. Certaines suivent la consigne de se donner un chef et dautres non, parce que cela ne leur semble pas utile, disent-elles. On observe alors que les quipes qui ne se sont pas donn de chef perdent prs du tiers de leur potentiel de rsultat, alors mme quelles sont parfois plus affaires au jeu : personne en leur sein nest l pour prendre du recul, vrier la tactique, coordonner les tches, convoquer une minirunion, vrier les cots, anticiper les risques, etc.
La ncessit dun chef, sous de nouvelles formes, apparat dans louvrage de R. Blake et J. Mouton La troisime Dimension du management (3) : Le rle dun manager est darriver crer une culture qui favorise et maintienne des performances qualitatives et quantitatives maximales, stimule et utilise la crativit, provoque lenthousiasme pour leffort, lexprimentation, linnovation, le changement, utilise la rsolution de problmes comme occasion pour apprendre, rechercher et trouver de nouveaux ds. Sur le mme plan, J. Brilman, dans son livre Lentreprise rinvente, (4) estime quil faut que subsiste une hirarchie qui rconforte, soutient, aide, conseille, quilibre, roriente, repense le systme dvaluation et de rcompense... A tout considrer, des collaborateurs responsables ont besoin dun chef pour plusieurs raisons, et paradoxalement, dautant plus quils sont plus responsables. Certains de ces besoins sont bien connus, comme celui dtre relis au systme global de lentreprise ou doptimiser les zones dinterdpendance avec les autres quipiers. Dautres sont moins connus car ils rsultent de la responsabilisation. Ainsi on dcouvre que, en dehors de sa fonction lie aux ncessits de lentreprise, le chef sert aussi ce chacun : reoive un support de la hirarchie, dveloppe sa puissance dacteur de manire sereine, ait une relle vision des orientations dans laquelle il doit sinscrire, se sente reprsent dans lentreprise.
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2.1. Le support de la hirarchie pour remplir sa mission

Plusieurs auteurs ont abord sous diffrents aspects ce besoin davoir un chef, soit pour exercer son activit oprationnelle, soit pour se dvelopper au sein de lentreprise. Lexemple de SAS, cit ci-avant, proposant dinverser la pyramide et de mettre la hirarchie au service de ceux qui sont en contact direct avec le client, constitue une dmarche selon laquelle le personnel recourt au support de la hirarchie pour remplir sa mission. Dans la mesure o se dveloppe un mouvement de responsabilisation de lensemble des acteurs, lexercice du pouvoir change. La responsabilit, plus largement rpartie, nest plus lapanage du chef. Cette moindre ncessit dexercer lautorit pour faire travailler laisse le champ libre lexercice dune meilleure coordination technique et une recherche damlioration des performances. Le rle de chef volue vers plus danimation et moins de centralisation. Il devient un accompagnateur, et dune certaine faon un coach.
2.2. Un chef pour dvelopper sa puissance

Le chef est, avec le groupe, un des deux moteurs de lquipe. Et ce qui fait la puissance dune quipe provient de cette double motorisation, si lon ose dire ! Dans une telle conguration, chacun des deux moteurs exprime dautant plus sa puissance que lautre y contribue mieux. Pareillement, le management moderne doit sappuyer plus encore sur les capacits et les talents des collaborateurs, de mme quils doivent eux aussi devenir un support pour laction de leur chef. Dans cette interaction entre deux puissances, celle du groupe des quipiers est favorise par celle du pilote et vice-versa. Plus la puissance est grande, plus la capacit de conduire doit ltre. Or lun des obstacles au dveloppement de cette puissance de la dynamique dquipe provient, curieusement, autant de la direction de lentreprise que de la mconnaissance de lutilit du rle de chef par un certain nombre de collaborateurs inuents. Non seulement daucuns dnient lutilit du chef, mais dune certaine faon ils nen assument pas le besoin. Besoin qui ne dcoule pas de quelque manque personnel mais est engendr par la ncessit de dvelopper leur propre puissance au sein de lquipe. Les
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analystes transactionnels posent lquation : Permission + Protection = Puissance. Il faut insister l dessus en rappelant que ce que nous appelons besoin dun chef rsulte dabord du dsir de dvelopper sa puissance personnelle.
2.2.1. Maintenir la srnit Nentend-on pas souvent : Quen pense le patron ? , Comment est-il ce matin ? , Est-il content ? Ces questions, les regards scrutateurs ports sur sa personne, ou linterprtation de ses faits et gestes marquent limportance que spontanment on lui accorde. Cest le signe dune fonction dalerte quon lui prte. Quand on observe le monde animal, on trouve aussi cette fonction de renseignement que joue le mle expriment. A la moindre alerte, les jeunes lions, par exemple, regardent la raction du vieux lion pour mesurer lintensit du danger. Calquer leur comportement sur le sien est pour eux conomique. Sa tranquillit ou au contraire son inquitude leur servent de repre. Il en est de mme pour de nombreuses espces et les humains ny chappent pas. Lany Hirschhorn, psychologue au Centre de recherche applique de Wharton aux USA, aborde aussi ce besoin sous un tout autre plan. Elle a montr comment la rduction de la hirarchie et la suppression dun certain nombre de chefs entranent une augmentation du stress chez les collaborateurs.
Lcole de Palo Alto nous a appris quon ne peut pas ne pas communiquer . Ce qui est particulirement vrai pour le chef, objet de lattention de ses subordonns. Mme une prtendue noncommunication est perue en elle-mme comme une communication. Se renferme-t-il que dj des interprtations slaborent dans les ttes. En ce sens, il est un centre dattention . Ce concept de centre dattention correspond lexprience courante de tout individu qui se trouve en place de pouvoir ou de notorit : il est regard diffremment, cout diffremment au nom de lautorit que lui confre le grade, lexprience ou le pouvoir. Cette estime sociale, cette attention spcique quon lui porte, est pour lui la contre-partie de ses obligations : donner lexemple, fournir des informations, prendre des dcisions, reprsenter la lgitimit, etc.
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Cette fonction de centre dattention comporte des rles subliminaux : dtenteur exemplaire de la responsabilit et reprsentant au quotidien de lentreprise, son comportement rvle la conance, linquitude ou la dtermination. Hirarque, il a le pouvoir de scuriser ou dinscuriser. Responsable au nal, son avis est de ce fait le plus autoris et lon cherche le connatre pour en tenir compte et se positionner : le chef a dit...
2.2.2. Recevoir du feed-back
Chacun constate, lissue dune action longue ou difcile, quil prouve le besoin de recevoir une forme de quitus ou de feed-back. Etre acquitt, cest tre flicit sur la qualit de son travail, sur sa conformit, cest tre dcharg de la responsabilit par un reprsentant lgitime de lentreprise. Ce feed-back est essentiel pour le collaborateur parce quil rpond des besoins de scurit, de reconnaissance ou de ert personnelle. Personne ny chappe, pas mme le PDG qui lattend de son conseil dadministration. L encore, la ncessit dun chef se fait sentir pour maintenir la srenit des collaborateurs. On comprend bien que cette srnit face laction et leffet du feed-back la n constituent dj en eux-mmes deux lments qui facilitent le dveloppement de linitiative et par la suite celui de la puissance.
2.3. Un chef pour participer la vision

En tant quintermdiaire entre le collaborateur et lentreprise, le chef est un relais de la vision stratgique de celle-ci et un reprsentant de lquipe. Pour tre mobilis, lquipier a besoin dune vision claire des orientations stratgiques et politiques. Il a besoin de cette cohrence que nous avons dj voque entre les grands choix de lentreprise et son action personnelle. Vue de la base de lentreprise, la cohrence des orientations nest pas toujours manifeste.
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Pour rester en contact avec la ralit, tout quipier a besoin dinformations sur le mtier, lentreprise et le march. Le chef est bien plac pour connatre les informations qui manent de lenvironnement interne ou externe. Son appartenance lquipe hirarchique suprieure le met en position de connatre ces informations et de pouvoir les relayer. Cest parfois lui dtablir cette cohrence vue de lendroit o lquipier est situ. Et il doit le faire partir et malgr des directives qui peuvent paratre contradictoires du fait des contraintes diverses auxquelles lentreprise est soumise.
2.4. Un chef pour incarner lquipe

Dans lentreprise, les collaborateurs sont reprsents par une trame constitue de lensemble des chefs. Cette trame, visible par tous, est la base de la fdration de lentreprise et permet chacun de se situer. Reprsent ses propres yeux par le chef, lquipier a besoin de ltre aussi au sein de lorganisation an de sy manifester, de participer au systme global et par l mme dy sentir son utilit. Dans cette trame, chaque chef incarne et personnalise son quipe. Cette personnication est une ncessit cohsive pour lquipe : lexistence de lentit au travers dune personne procure une image satisfaisante delle-mme. De cette incarnation de lquipe et de lquipier se dduisent deux rles : lun dintermdiaire entre les personnes et lautre de reprsentation de lintrt gnral. Catalyseur de lunit, il est habilit arbitrer entre lintrt de lquipe et celui de lquipier. Il est le mdiateur lgitime des conits de rles ou de personnes que provoquent invitablement les rapports quotidiens dinterdpendance. Sans chef, les acteurs seraient des lectrons libres, privs dun relais entre eux et lentreprise. Ils seraient comme des membres dun corps humain privs de systme nerveux. Et, rptons le, les quipiers des quipes performantes disent eux-mmes leur besoin dun chef sur les cinq aspects que nous venons dnumrer.
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3. Les traits de caractre dun chef

Dans le management de la dynamique dquipe, le chef reste la cl de voute. Ses traits de caractre ont des consquences directes sur lengagement des collaborateurs. Chacun le sait. Chaque chef a son style, ses qualits et ses limites, mais il est trois traits de personnalit qui ne peuvent lui faire dfaut, faute de quoi ce serait lquipe et sa capacit exister ou produire qui se trouverait rduite. Ces caractristiques sont : la volont politique, la capacit mobiliser, le sens de la maitrise. Sans la premire, le risque est de ne pas atteindre lobjectif ; sans la deuxime les quipiers se dispersent ou se sous-investissent et sans la matrise, lquipe drive ou sa performance plafonne.
3.1. La volont politique

Le degr de performance dune quipe tient beaucoup la vigueur de son patron, la tnacit quil entretient dans la poursuite dun objectif. Sans cette volont continue, il ny a aucune chance que lquipe parvienne ses ns : celles-ci resteront des vux que les premiers obstacles balaieront. Seule cette volont peut sopposer aux diffrentes rsistances que la vie ne manque pas de mettre sur le chemin de toute entreprise. Sans cette qualit, il ny a ni chef ni quipe. Dans une intervention en entreprise, nous avons reu de la direction gnrale la mission de muscler une quipe an de parer des carences qualitatives de son chef dont le directeur ne souhaitait cependant pas se sparer. Cela na produit dautre effet que de mettre la carence en vidence et le chef en difcult. Dans ce cas, nous avons mis en place un noyau de management compos du chef et de deux quipiers trs motivs. Lhypothse tait que les deux collaborateurs pallieraient ventuellement le manque de volont politique du responsable. Lobjectif fut atteint, mais seulement tant que le chef a maintenu les runions de travail du noyau, comme cela avait t dcid. Quand, sous prtexte de charge de travail, il les a
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dcales puis oublies, tout sest alors croul. Le noyau avait certes la volont politique mais le chef avait seul la lgitimit hirarchique permettant de convoquer les runions. Pour que perdure le progrs momentanment obtenu, il aurait fallu que chaque membre ait la lgitimit de convoquer seul les deux autres ou bien que le chef dlgue la volont politique ses deux collaborateurs, ce qui est impossible : on ne dlgue que ce que lon a. Pour ne pas se retrouver en difcult personnelle, il a pris le parti de laisser aller .
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Le chef peut tre moins expert que ses collaborateurs, moins organis, mais il ne peut pas avoir moins de volont darriver, faute de quoi cest toute lquipe qui se trouve dsoriente.
3.2. Laptitude mobiliser

La deuxime capacit essentielle du manager est son aptitude mobiliser. Sans elle, lquipe ne bouge pas et reste au niveau plancher rvl par lexprience de Ringelman. Un des dangers qui guette une quipe est de coter plus quelle ne rapporte, dans la mesure o les individus en situation collective ont tendance se laisser porter par le groupe et limiter leur contribution. Pour viter cela, le chef doit maintenir la mobilisation de faon contrecarrer la force dinertie ou la tentation de passivit en articulant les ncessits de lobjectif et le meilleur avantage pour lquipier. Nous avons vu prcdemment que la motivation est une condition ncessaire mais cependant pas sufsante. Il faut, pour obtenir une mobilisation optimale des quipes, avoir une action managriale. Pour cela, le pilote dispose de trois moyens : son inuence personnelle, la mise sous pression les pratiques managriales dynamiques. La premire, linuence produite par le manager, provoque chez le collaborateur une aspiration, une envie de servir. Elle stimule en lui identication et modlisation.
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Celui qui conduit son quipe en sappuyant sur ses qualits personnelles le fait partir de son expertise, de son exprience ou de son charisme. Dans ce cas, la mobilisation des collaborateurs se fait autour de la comptence quil met en avant : pragmatisme, innovation, qualit de relation, etc. La mise sous pression est dun recours frquent. La direction par objectif, lutilisation du stress, le suivi rapproch en sont des moyens les plus couramment utiliss. En dehors de la pression, lautre faon, qui permet de mobiliser consiste agir sur les ux qui traversent lquipe : motivation, nergie, complicit, attractivit du mtier, informations, pouvoirs, etc. Pour cela le pilote dispose de toute une panoplie quil met en uvre par son management : enjeu collectif, enjeux personnels, organisation et mode de fonctionnement de lquipe, dsir dappartenance, climat, pouvoirs internes lquipe.
3.3. Le sens de la matrise

La troisime qualit indispensable un chef dquipe est le sens de la matrise. Prolongement de la volont politique et moyen de gestion, cest delle dont dpend au nal le niveau de performance. De deux quipes qui auraient le mme objectif et qui toutes deux disposeraient de motivation, de capacit dinnovation, dexpertise et de cohsion, lemportera celle qui possde la meilleure matrise des actions. On ne peut en rester croire, comme on lentend souvent, quil suft dune excellente nergie pour gagner. Certes leffet du moral cre la spirale de succs mais ce dernier ne perdure que grce la qualit de maitrise. Maitrise de la comptence, des cots, du temps, des mthodes, de la qualit. Ce sens de la matrise pousse continuellement renforcer lunit daction et lefcacit. Cest cette exigence qui procure les points de repres permettant de svaluer et de se corriger car ce qui ne peut tre mesur ne peut tre amlior. Cest elle galement qui pousse mettre en place les
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systmes dauto-contrle et de contrle transversal. La maitrise, voque ici, est la consquence dune rigueur qui cherche coller au besoin rel. Ce nest surtout pas une rigidit procdurire mais bien une recherche damlioration continue face la dgradation naturelle des choses. La capacit fonctionner subtilement, acquise peu peu par une quipe, est le rsultat du sens de la matrise dont fait preuve son chef ; cest le niveau dexigence de ce dernier qui favorise le niveau de matrise des quipiers.
4. Les ux de pouvoirs dans lquipe

Le pouvoir est la possibilit dexercer une inuence sur autrui1. Cette inuence se dnit comme un rapport entre deux personnes dans lequel lune fait modier lattitude ou le comportement de lautre par persuasion, par contrainte ou par change. Dans le processus de pouvoir, il y a la personne inuence et celle qui inuence. Cette inuence sexerce toujours partir dune source : le savoir, les rgles, linformation, la force, la capacit sanctionner, largent, le besoin quprouve autrui, etc. Le mcanisme du pouvoir consiste en la possibilit pour un individu dagir sur des sources dans le but dinuencer laction dautrui. Celui qui dtient la source peut donner ou retenir, rduire ou augmenter. Cest son pouvoir et nous allons voir que peu ou prou, chacun en a. Les phnomnes de pouvoir doivent tre considrs de trois points de vue diffrents : lacteur qui lexerce, la personne inuence et la source de pouvoir utilise. Dans lquipe, lacteur du pouvoir peut tre lune des trois entits le chef, lquipier, le groupe , auxquelles il conviendrait dajouter le contexte externe. Linfuence sexerce sur lune ou lautre entit : le chef a un pouvoir sur lquipier et ce dernier en a un sur le chef. De la mme faon, lentit collective inuence lquipier ou le chef et est en retour inuence par eux. Les rservoirs ou sources de pouvoir sont divers : lexpert a son savoir, le collaborateur a des informations et de lnergie, le manager a la responsabilit et peut sanctionner, etc. A partir de sa
1. Pour aller plus avant dans la comprhension des processus de pouvoir, le lecteur peut se reporter louvrage de G. N. Fischer, La dynamique du social (5).
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fonction, chacun se constitue et dtient une source de pouvoir quil peut utiliser. Un manager, lorsquil stimule ses quipiers pour un projet de sorte quils se mobilisent, reoit en retour une rponse des collaborateurs qui exercent leur pouvoir propre, en librant plus ou moins dnergie pour le projet ! Outre la matrise dune source objective, linuence stablit aussi partir de lautorit personnelle. Celle-ci varie selon le statut, lexpertise ou le charisme de la personne inuante. Cette inuence est aussi un pouvoir, mais qui ne sexerce pas de faon coercitive comme le prcdent. Examin du point de vue de la personne inuence, le processus dinuence est li la ncessit, la conviction, au dsir ou divers besoins. On se laisse inuencer soit parce que cest un moyen dobtenir satisfaction, soit au nom de lestime porte la personne inuente. Le pouvoir passe donc en partie par un contrle des ux qui inuencent la conduite des hommes. Or lquipe est un espace de ux : ux dinformation, dnergie, de production, de savoir-faire. Cest un creuset dans lequel des variables telles que la cohsion ou la polarisation se combinent, se renforcent ou sopposent au gr des diffrentes catgories de pouvoirs . Pouvoirs des uns et pouvoirs des autres saffrontent, sallient, sannulent ou oprent en synergie. Envisager lquipe sous langle des rapports de pouvoirs, des circulations de ux ou des phnomnes dentropie engage le management dans une vision inverse de celle que lon a habituellement puisquelle consiste laisser prendre leur place aux pouvoirs et les renforcer les uns par les autres. Le management repose alors sur lquilibre maintenu entre diffrents pouvoirs, au travers dactes de management.
D. Anzieu et J.-Y. Martin citent (6) un modle thorique de Norman Maier selon lequel tout acte de management se situerait lintrieur dun triangle quilatral dont chaque angle reprsente un type de pouvoir : le pouvoir hirarchique du chef, le pouvoir dmocratique du groupe et le pouvoir individuel de chacun des membres.
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POUVOIR HIRARCHIQUE A
D
G B POUVOIRS INDIVIDUELS F H
C POUVOIR COLLECTIF
LES ACTEURS ET LES POUVOIRS INTERNES LQUIPE
Ce schma montre quun acte (reprsent ici par le point G), lorsquil sloigne dun ple de pouvoir (A, B, C), se rapproche de lun des deux autres ples ou des deux ensemble. Ici, lacte managrial est reprsent par GF pour indiquer la quantit de pouvoir hirarchique, par GE pour la quantit de pouvoirs individuels et GD pour le pouvoir collectif. Chacun des trois pouvoirs (individuel, institutionnel et collectif) garantit la satisfaction de laspect qui le concerne : lquipier pour la satisfaction de ses besoins, le chef pour lobjectif de lentreprise et le groupe pour lquilibre de lensemble collectif. Un management qui se situerait essentiellement dans le registre hirarchique laisserait saffaiblir la cohsion et la mobilisation individuelle par inutilisation des deux autres ples. Le manager obtiendrait des rsultats du fait de lautorit formelle et de la contrainte mais ne pourrait plus compter sur le tissu cohsif ou lengagement profond de chacun.
4.1. Les catgories de pouvoir

Dans la mesure o le management de la dynamique repose sur la gestion des interactions entre diffrents pouvoirs, il est utile de les dtailler. Nous nous proposons dlargir le concept de N. Maier en y intgrant un quatrime pouvoir, celui du contexte.
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Ceci conduit donc lnonc de quatre catgories : le pouvoir institutionnel, hirarchique ou expert (fonctionnel), transmis par lorganisation ses collaborateurs, le pouvoir personnel, cest--dire celui que chacun possde plus ou moins et peut dvelopper (expertise, exprience, autorit, nergie), le pouvoir collectif, celui dun groupe ou dune entit. Plus difcile apprhender, il existe pour toutes catgories de groupes humains et peut tre parfois trs puissant : (mouvements sociaux, rythme dquipe, habitudes communes), le pouvoir contextuel, autrement dit celui quexerce lenvironnement (le march, les concurrents, le reste de lentreprise) sur lquipe.
4.1.1. Le pouvoir institutionnel Toutes les institutions exercent des pouvoirs : professionnels, rglementaires, conomiques, sociaux. Ces pouvoirs, elles les dlguent leurs membres, leur confrant lexercice hirarchique ou la reprsentation. Le pouvoir de nature hirarchique, le plus puissant, a tendance dominer par la contrainte. Les moyens qui lui sont confrs en entreprise sont tels quil a longtemps rduit le management au commandement, imposant un rapport de forces et pouvant conduire la soumission dautrui. A lheure actuelle encore, cest lui qui maintient le management dans un tat embryonnaire, gnant la mise en uvre de mthodes plus subtiles. Pourquoi sintresser aux forces dynamiques dun groupe alors quon obtient dj beaucoup par une contrainte plus ou moins explicite ? Pourquoi lcher un moyen qui procure tant de sentiment de puissance son auteur ? Lexercice du pouvoir hirarchique pur lui en donne immdiatement plus que nen offriraient les subtilits de la recherche de dynamique. Ce mode de pouvoir le met au centre du groupe (centralit que recherche nombre de personnes), lui fait proter de toutes les informations et lui permet de fonctionner sur son rythme propre et selon son bon vouloir. Ensuite il tire prot dune importante quantit dnergie due au nombre de ses collaborateurs : Jai trentesept personnes et je produis vingt-quatre millions par an , nous disait un cadre qui identiait totalement son service sa personne. En plus de son rle institutionnel de manager, il cumule celui
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dexpert, ventuellement celui de leader, et peut agir sur trois sources. Cependant cela a un cot, rarement valu : celui du dcit entran par une mobilisation tout fait relative des salaris. Ecrasant pour les autres, le modle uniquement hirarchique limite lexpression du potentiel des collaborateurs, lnergie investie par eux et leur dveloppement. Il ne sagit pas de faire un rquisitoire contre le pouvoir institutionnel, qui conserve toute son utilit, mais contre la faon dont il est exerc selon la seule source hirarchique. Il peut ltre tout aussi bien sinon mieux partir dune conception dynamique du management qui conoit le chef comme lment de maillage de lentreprise, support dacteurs responsables, systme nerveux de lquipe, dispensateur de la vision et dynamicien des ux.
4.1.2 Le pouvoir personnel
Le pouvoir personnel est celui de lindividu qui, en tant quacteur, est dot de besoins, de dsirs, de volont propre et dautonomie. Il peut, ce titre, faire prvaloir ses intrts. Quon le contraigne ou quon lencadre, personne ne peut lui enlever son pouvoir personnel ou lexercer sa place. A partir des sources dont il contrle le ux (nergie, bonne volont, information, expertise, inuence), le collaborateur peut exercer son pouvoir et chercher le faire crotre. Lexercer consiste se montrer plus ou moins actif, plus ou moins ouvert, disponible, responsable. Devenir un expert indispensable, jouer de la facult daccepter ou de celle de refuser, raliser les missions avec plus ou moins de bonne volont, sont autant de moyens dont chacun dispose en propre. Dans une discussion, lavis dun expert ou dune personne exprimente a plus de poids sur lauditoire que celui dune personne non comptente. Ce pouvoir dinuence fait autorit et constitue une source importante.
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POUVOIR INSTITUTIONNEL HIRARQUE
SOURCES Rglement Sanctions Exprience
SOURCES Expertise Bonne volont Interdpendance
SOURCES Cohsion Culture commune Inertie
INDIVIDU POUVOIR PERSONNEL
GROUPE POUVOIR COLLECTIF
SOURCES Direction gnrale March Autres quipes Lois FACTEURS EXTERNES POUVOIR CONTEXTUEL
LES INTERACTIONS DES QUATRE POUVOIRS AU SEIN DE LQUIPE Chacune des quatre catgories de pouvoir a son type dacteur (quipier, hirarque, groupe et contexte). Chaque acteur contrle des sources de pouvoir pour influencer les autres acteurs quil cible.
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Enn, lnergie personnelle que lon dcide dinvestir ou de retenir en fonction de son bon vouloir constitue son tour une source essentielle de pouvoir individuel qui peut aller jusquau pouvoir de nuisance.
ion A ct
Une des spcicits du management de la dynamique est de favoriser le rle moteur des quipiers par une stimulation de leurs pouvoirs individuels. Le manager encourage la prise de responsabilit et linitiative, et veille ce que les collaborateurs dveloppent leur impact personnel sur lquipe.
Ces diffrents niveaux de pouvoir sont favoriss pour optimiser la mobilisation, la crativit, lengagement. On trouve ce type de rpartition de la responsabilit dans certains comits de direction, facilit par la maturit des acteurs. Mais il nest pas rig en mthode managriale et descend assez peu au niveau de lencadrement intermdiaire. Au contraire on assiste souvent des formes de conscation de linitiative, avec comme consquence de laisser en sommeil quantit de bonnes ides. Lentreprise y perd alors une partie importante dun potentiel dont elle pourrait proter. La capacit de leadership est galement un mode du pouvoir personnel. Il faut diffrencier nettement le rle de leader de la fonction de manager. Le leadership est la capacit dun individu exercer une inuence mobilisatrice sur autrui et montrer la voie. Dans les quipes de sport collectif, on parle de meneur de jeu pour dsigner celui qui stimule les autres sur le terrain, rle distinct de celui de capitaine qui reprsente lquipe et de celui dentraneur qui, lui, reste sur la touche pour mieux envisager les ncessits tactiques et la progression de lquipe. Le leader est celui qui mobilise le plus dnergie pour le projet. Son rle, qui consiste stimuler lnergie latente des membres de lquipe, peut aussi bien tre imparti au manager qu un quipier dans le cadre dune dlgation. Il est tout fait possible dans une quipe davoir sur des points prcis des leaders du groupe distincts du manager et rien ne soppose ce quil y en ait plusieurs. A condition davoir bien spci lespace sur lequel sexerce leur leadership.
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Dans une quipe, il existe une place pour linuence de chacun1. Le leadership tel quon lenvisage ici sapparente aux talents individuels et dpasse le cadre habituel selon lequel il nest exerc que par le chef. Dans les grandes quipes, il y a un seul chef et plusieurs leaders et, selon les situations, ce leadership peut tre amen tourner.
4.1.3. Le pouvoir du groupe
Le pouvoir collectif dun groupe social ou dune quipe, expression dune inuence commune, gnre une nergie importante. Rsultante de forces qui se combinent, sallient ou sopposent pour produire un mouvement, il est comparable une masse ou une action dopinion. Cest une force aussi irrductible que le pouvoir de lindividu. Force puissante, culture intriorise et durable, il participe lidentit collective du groupe : rsultat de normes, dhabitudes propres, de modes de pense, il constitue une sorte de grammaire des comportements et des relations. Cest lui que la normativit obet. Il agit directement sur les dcisions et les faons dont elles sont prises. A propos du pouvoir collectif, le sociologue
1. Faucheux et Moscovici, tous deux sociologues, ont montr quelles conditions un individu peut exercer une inuence sur une majorit. Ils ont ralis ce travail dans le cadre dune recherche sur les conditions requises pour quune minorit agisse sur lavis dune majorit. Dans la mesure o cette position est celle de tout individu qui veut exercer une inuence sur le groupe dont il fait partie, nous pensons la transposition de leurs conseils utile. Pour S. Moscovici, le principal facteur dinuence dun individu sur un groupe rside dans son style de comportement (7). Quatre styles de comportement sont facteurs dimpact dun individu sur son groupe dappartenance et applicables dans le cadre de la vie dquipe et dentreprise : 1. Se montrer impliqu : un style de comportement qui tmoigne du fort engagement de lindividu et de lestime dans laquelle il tient le but poursuivi au point daccepter des sacrices personnels. 2. Etre autonome : une indpendance de jugement et dattitude, un degr lev dobjectivit et ventuellement une attitude volontaire. 3. Maintenir une volont : sen tenir un point de vue donn, reet de lengagement dans un choix cohrent. 4. Savoir couter : accepter lexpression simultane dun autre point de vue et avoir le souci de rciprocit dans la relation. Ainsi un minoritaire modie non seulement les opinions de ceux qui taient bien disposs son gard, mais aussi les opinions de ceux qui lui taient initialement opposs.
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Renaud Sainsaulieu (8), citant les travaux de M. Crozier auprs dune organisation industrielle trs bureaucratique et monopolitique , crit : Lensemble des rapports dautorit en atelier entre les ouvriers et les chefs datelier est linverse de ce que laisserait prvoir la structure pyramidale de la hirarchie. Ce sont en fait les ouvriers dentretien qui imposent leur loi, la fois aux chefs et aux ouvriers de production.
Deux exemples, pris dans des civilisations diffrentes, illustrent lattention porte linuence sociale exerce par les groupes eux-mmes. Le premier, tir du livre de R. T. Pascale (9), montre comment ce pouvoir de groupe agit sur le chef lui-mme : La qualit primordiale dun leader japonais est dtre accept par le groupe, une partie seulement de cette adhsion reposant sur ses mrites professionnels. Le deuxime exemple, cit par D. Anzieu (10) qui ne propose pas l un modle de management met en vidence la notion de pouvoir collectif : En 1944, Claude Lvi-Strauss dcrit, propos des Nambikwara, des socits dont les chefs taient sans pouvoir. (...) Un ordre, voil bien ce que le chef ne saurait donner, voil bien le genre de plnitude refuse sa parole. Au-del du refus dobissance que ne manquerait pas de provoquer une telle tentative dun chef oublieux de son devoir, ne tarderait pas se poser le refus de reconnaissance. Le chef assez fou pour songer non point tant labus dun pouvoir quil ne possde pas, qu lusage mme du pouvoir, le chef qui veut faire le chef, on labandonne : la socit primitive est le lieu du refus du pouvoir spar, parce quelle-mme, et non le chef, est le lieu rel du pouvoir. Cest le corps social lui-mme qui dtient le pouvoir et lexerce comme unit indivise... Il sensuit que ce pouvoir sexerce sur tout ce qui est susceptible daliner la socit, dy introduire lingalit : il sexerce entre autres sur linstitution do pourrait surgir la captation du pouvoir, la chefferie. (...) Quand il sagissait dentreprendre une expdition guerrire, on choisissait le plus apte la guerre, une expdition de chasse, on prenait le plus habile la chasse. Le pouvoir, cest le corps social qui le dtient et lexerce comme unit indivise .
Citons enn un autre auteur, L. Maillet, dans Psychologie et Organisations (11) : La plupart des travailleurs croient que le pouvoir est aux mains de la haute direction et quil se situe dans le bureau du PDG de la compagnie, du recteur de luniversit ou du Premier ministre. (...) Or, limpression des personnes qui sont censes dtenir le pouvoir rvle un tout autre son de cloche. Bien souvent, celles-ci afrment navoir que peu dinuence et attribuent dautres ce pouvoir quon dit leur. La direction lattribue au syndicat. Les syndiqus au gouvernement. Le gouvernement aux bureaucrates et aux technocrates...
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De nombreux dirigeants, sans rien abdiquer de leur pouvoir hirarchique, prtent une grande attention lavis labor collectivement par le groupe quils dirigent. De mme, des groupes sociaux trs souds (comme les organisations professionnelles) fonctionnent partir de ce consensus qui constitue laspect pratique du pouvoir collectif. Ces exemples mettent en exergue le pouvoir dun groupe ou celui du contexte.
ion Act
Cela doit pousser les managers devenir davantage des tacticiens des rapports de pouvoirs et ne pas se risquer dans une autorit aveugle face laquelle le pouvoir collectif na comme seule issue que dopposer de la rsistance.
4.1.4. Le pouvoir du contexte Pour tre exhaustif sur linteraction des pouvoirs au sein de lquipe, il est ncessaire de dcrire celui du contexte de ladite quipe. Externe par dnition, il nen est pas moins important. Le contexte de lquipe, cest lorganisation laquelle elle appartient mais aussi le terrain de son activit (march, situation, supports, interfaces). Cest l une autre forme de pouvoir social, inuante, qui sexerce sur lquipe et constitue pour elle un ple externe avec lequel elle doit compter.
Les institutions se fondent sur des valeurs et un savoir quelles veulent prenniser par des rgles et des objectifs. Par exemple, le manager dune quipe est tenu par le systme de rmunration de lentreprise. Cest, lune des formes que prend le pouvoir contextuel. Il en est bien dautres, comme la xation de la mission ou la nomination des hommes qui composent lquipe. Le march a lui aussi ses rgles et surdtermine le fonctionnement de lquipe. Il a des normes, des fourchettes de prix, des dlais. Les ignorer conduirait se mettre en position dchec. La conscience qua le manager de ces quatre pouvoirs et des forces quils reprsentent agit sur son mode managrial. Soit il les ignore et il limite alors llan vital de son quipe, soit il sappuie dessus pour construire une quipe performante. Mais nombreux sont ceux qui se ment des pouvoirs internes leur quipe, craignant
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quils ne sexercent pas dans le sens souhait. La faible mobilisation qui en rsulte a comme consquence de laisser en friche un important potentiel. Une bonne dose de conance en soi, allie la comprhension des effets positifs des pouvoirs internes lquipe, suft pourtant laisser se dvelopper cette force pour en tirer prot.
5. Les attitudes managriales

Pour nir ce chapitre sur les pouvoirs, il est important denvisager la faon dont un manager se positionne dans sa faon de conduire lquipe. Nous avons vu que lquipe est un systme compos dlments et dun contexte. Or il arrive que, pour des raisons personnelles, des managers se concentrent sur lun ou lautre aspect, laissant de ct les autres. Ce choix dun centre de gravit de leur attention managriale produit des effets qui peuvent quilibrer ou dstabiliser lquipe. Il y a six attitudes managriales possibles. Cest--dire six points quun manager peut considrer de faon privilgie pour conduire son quipe. Il peut tre intress plus par le rsultat que par la mthode, par le contexte plus que par ses quipiers, il peut aussi tre au centre du groupe ou lextrieur. La premire attitude est celle du pilote, trs proche de ses coquipiers. Le manager obtient une bonne ambiance, du dvouement, des rsultats, mais aussi parfois de redoutables rivalits entre les personnes et des marchandages sur les rsultats. La deuxime attitude consiste se centrer sur lorganisation, les moyens, la procdure. Il obtient des rsultats par le contrle quil exerce. La vie de groupe est pauvre. La motivation essentielle est la satisfaction du travail bien fait. La troisime est celle du chef qui ne sintresse quaux rsultats. Il manage par le stress, obtient de bons rsultats pendant un temps. Lambiance est trs individualiste dans le groupe, avec peu de synergie. Le turn-over y est souvent important.
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CONTEXTE PILOTE 5
4 GROUPE DES QUIPIERS 1
ORGANISATION 2
OBJECTIF 3
LATTITUDE MTA Le positionnement du chef (5) dans une attitude qui lui permet de contrler les diffrents composants de lquipe et doptimiser les ressources et les synergies internes.
La quatrime, la plus frquente, est celle o le chef est au centre de tout. Il fait le grand cart entre les objectifs, les mthodes et les hommes. Responsable de tout, il fait tout. Il est surcharg et porte son quipe. Les quipiers dlguent... au chef ! Nombre de managers font eux-mmes une partie du travail de leur quipe et nont plus le temps de faciliter le travail de leurs collaborateurs. Dans la formule bien connue de faire faire , on observe que le contenu du premier faire na strictement rien voir avec celui du deuxime faire .
5.1. Lattitude Mta

La cinquime attitude est celle du pilote qui se met en situation davoir une vision de tous les paramtres : proche des quipiers mais distinct deux, en position de contrler les objectifs et les process, il se partage, en tant que membre de lquipe hirarchique suprieure, entre lquipe et le contexte an de provoquer des actions de support. Lattitude Mta (en grec : qui englobe), place le manager dans une vision qui prend en compte non seulement le groupe dans sa globalit mais aussi le contexte.
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ion Act
Dans cette conception, le manager prend une place de tacticien par rapport son quipe. Il centre son action non plus sur lobjectif lui-mme mais sur la faon pour son quipe datteindre lobjectif.
Aim Jacquet avait dit : Le renforcement de mon staff technique me permettra dtre beaucoup mieux dans mon rle de patron : avoir loeil tout, sans tre en premire ligne dans tous les secteurs. Ainsi, je garderai en toutes circonstances ma lucidit pour avoir la bonne raction et aller lessentiel. (...) Jaurai plus de temps pour soigner le relationnel avec mes joueurs. Ce positionnement du manager donne une vision grand angle et permet de ntre pas dans le seul court terme. Il se dveloppe avec le temps, simultanment la monte en comptence collective de lquipe. Ainsi la responsabilit que lquipe prend sur son action immdiate constitue autant de disponibilit que le manager peut alors dgager au service de lanticipation et de la progression de lquipe. Enn dans la sixime position, le chef est en dehors de lquipe et sen occupe peu. Cela peut aller du contrle externe, partir de son ordinateur, un abandon de poste pour des raisons de sousmotivation personnelle. Cette attitude fonctionne un certain temps si lquipe est bonne mais peut aussi aboutir une dissociation. Chacun de ces positionnements prsente des avantages et des inconvnients. Selon la situation, lun est prfrable lautre. Mais celui qui permet le mieux de dgager la dynamique du groupe pour lorienter vers lobjectif est le cinquime : lattitude Mta.
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L'essentiel
A) Non seulement le manager doit faire-faire mais aussi faire gagner. Pour cela il suscite linitiative, la responsabilit et facilite la coopration car les ncessits de ractivit, dconomie et de crativit poussent lentreprise utiliser beaucoup plus de potentiel de ses collaborateurs. B) Le nouveau mode de management doit dpasser le seul commandement, en stimulant lexpression des pouvoirs internes lquipe (empowerment). Plus chef de projet que hirarque, il maintient lquilibre entre autorit et initiative permettant que se dveloppe la dynamique collective. Elle seule permet datteindre des niveaux de performance suprieure. C) Lorsque le collaborateur devient un acteur de lentreprise, le fonctionnement de la hirarchie doit passer du contrle de lexcution au support apport aux besoins oprationnels du collaborateur. Ceci nest possible quavec des quipiers ayant t forms au sens de la responsabilit systmique et la focalisation. Le chef devient alors un support du collaborateur, lui permettant de remplir sa mission, dvelopper sa capacit dinuence et sa puissance, participer la vision commune de laction de lentreprise, incarner lquipe. D) Ce chef, dont le rle a chang, ne perd rien de son statut. Au contraire, laugmentation du degr de comptence et dexigence de ses collaborateurs le pousse exercer un rle plus subtil et plus gratiant. Ses traits de caractre, incontournables, sont : la volont politique, laptitude mobilliser (qui peut passer par dautres qualits que le charisme), le sens de la matrise. /
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/ E) Les quipes sont le sige de quatre ux de pouvoir. Soit ceux-ci ont la possibilit de sexprimer positivement dans le sens de lentreprise et de lquipe, soit ils se retournent en contre-pouvoir et gnre de lentrave, de la rtention, de la passivit ou de la rbellion. Les quatre grandes catgories de pouvoir qui sarticulent pour crer la dynamique dquipe sont : le pouvoir hirarchique (pouvoir institutionnel), le pouvoir individuel (inuence, expertise, autorit personnelle), le pouvoir collectif du groupe des quipiers, le pouvoir du contexte (entreprises, syndicats, march). F) En terme de management coexistent six attitudes possibles qui sont dtermines par le centre de gravit de lattention managriale. Lattitude Mta est la seule qui permette le dveloppement dune dynamique interne lquipe. Elle consiste se positionner de faon contrler lensemble des lments qui constituent lquipe, favoriser lessor des ressources et stimuler des synergies internes.
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Cinquime chapitre
Les dynamiques collectives
Les dynamiques dquipe ont des formes et des stades. Certaines quipes sont trs lies : chaque fois que lon rencontre un de leurs membres, on a le sentiment dtre face toute lquipe. Dautres sont unies autour dun chef qui est le seul les reprsenter et qui y veille jalousement. Bien que les exemples soient innis, des formes et des comportements se retrouvent cependant. Ils correspondent la taille du groupe, des rituels, la maturit de lquipe et au style de son leader.
Repre
Dans ce chapitre, nous allons voir comment la maturit agit sur la structure de lquipe. Cette structure profonde stablit partir du nombre de ples de pouvoir autour desquels elle fonctionne. Sil y a un seul ple de pouvoir, cest celui du chef et cela produit une structure pauvre. Sil y a deux catgories de pouvoir, cest celui du chef et ceux de chaque quipier pris un un. Lquipe dveloppe alors un climat trs relationnel. Avec trois formes de pouvoir (le chef, lquipier et le pouvoir collectif), on accde des quipes matures. Dans celles-ci apparaissent des initiatives, le sens de la responsabilit et une rexion collective.
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De faon gnrale, la maturit est limite par le style du chef et par ce que peuvent supporter les collaborateurs en terme dautonomie. Mais elle est aussi la consquence des stades dj franchis par lquipe. Nous verrons quils sont au nombre de quatre.
1. La taille des quipes

La psychologie sociale distingue plusieurs catgories de groupes humains selon leur taille. Les petits groupes comprennent de trois cinq personnes environ, les groupes restreints ne dpassent pas douze quatorze personnes et les grands groupes commencent au-del. Lquipe, comme les comits, les services ou les conseils rencontrs dans les structures professionnelles, relve en gnral des groupes restreints. De la taille des quipes dpend en partie leur dynamique. Un nombre lev de personnes impose de fait une limite la participation et lengagement de chacun. La distance relationnelle, le sentiment dappartenance, la diffrenciation entre les individus sont fonction de la taille du groupe. Jusqu une dizaine de personnes, chaque membre peut facilement tre en relation avec chacun des autres. La proximit y demeure facile, ce qui est de moins en moins le cas lorsque la taille augmente. En prenant lexemple dune runion, on mesure facilement par le temps de parole la diffrence de participation relative la taille : on passe de dix minutes par heure et par personne lorsquon est six seulement trois minutes par heure si le groupe a vingt participants. Au-dessus de douze personnes, le groupe ne peut plus tre considr comme restreint ; des phnomnes de division en sous-groupes ou de comptition sy dveloppent invitablement et rendent ces entits plus difciles manager selon des modalits dquipe. Le groupe (six dix personnes) qui nous intresse ici, comme taille dquipe, cumule les avantages : sufsamment petit pour rester dans un registre de proximit et de pouvoir partag, sufsamment grand pour tre cratif, il mnage la fois le sentiment de scurit, les facilits de partage et la diversit. Enn, si un sentiment dappartenance existe plus ou moins dans les diffren-
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tes tailles de groupe, il nen est pas de mme pour le besoin de diffrenciation individuelle, qui volue inversement la quantit de personnes. Il a donc peu de chances dtre satisfait dans un groupe trop large. Faire quipe commence en fait deux. A deux, le climat est trs relationnel mais lexpression de dsaccords est plus difcile du fait de limportance que prend laspect relationnel. A trois, tout en conservant la proximit relationnelle, lquipe sort de la dynamique de couple. A quatre, un dbut dorganisation volontaire des tches devient utile pour utiliser la totalit du potentiel de production de chacun et viter un retrait relatif de lun ou de lautre. Les quipes de cinq huit membres conservent ces qualits de petit groupe tout en y ajoutant une richesse par le jeu des complmentarits, mais elles requirent la prsence dun leader ou tout au moins dun coordinateur. Dexprience, la taille optimale pour une bonne quipe se situe entre six et neuf personnes. Dans ce cas, le groupe comporte un nombre dinteractions qui demeure grable, sans requrir des talents danimateur. Une quipe trop nombreuse se heurte des difcults de communication qui risquent de prendre le pas sur lunit daction. Lorsquun manager se trouve dans lobligation de conduire une grande quipe de dix personnes plusieurs dizaines il doit trouver le moyen de la fragmenter et de sappuyer sur un noyau intermdiaire pour rester dans les normes dune dynamique facile encadrer.
1.1. Lquipe organise pour mobiliser

On a lhabitude dorganiser lquipe partir des contraintes oprationnelles directes, en considrant assez peu la porte dynamique de sa composition. De plus, dans une majorit des cas, il ny a pas despace de choix dans la mesure o elle est le fruit de lhistoire ou de la dcision suprieure de lentreprise. Cependant il reste un certain nombre de situations o il est possible de la composer et dont il faut proter. Dans la mesure o le maximum pour avoir une dynamique de qualit est de neuf personnes, il peut tre difcile de lobtenir si lon a affaire un plus grand nombre. Il convient dans ce cas de se doter dun noyau de trois cinq personnes qui est la base dynamique, vritable relais entre le chef et le reste des colla-
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borateurs, et une quipe largie qui comprend les diffrentes fonctions et le reste des membres. Ce noyau, ou quipe rapproche, doit tre construit selon les synergies et les aptitudes fonctionner ensemble, mme si cest aux dpens de certaines fonctionnalits importantes. Il est plus important quil soit facilement manuvrant et ractif car cest sur lui que repose laspect dynamique et cest lui que revient linnervation de lquipe. Pour composer le noyau, il faut considrer des aspects de synergie interne en mme temps que ceux lis lexpertise.
MANAGER
NOYAU DYNAMIQUE QUIPE LARGE
MODLE DQUIPE LARGE AVEC UN NOYAU DANIMATION Ce modle, deux niveaux, permet de concilier les besoins oprationnels et les ncessits dynamiques (manager en position Mta, noyau assurant le processus dynamique, taille infrieure neuf) dans le cadre dune quipe large.
En fait une quipe peut avoir plusieurs strates rpondant ses diffrents niveaux de besoin et de contrainte. Par exemple, dans le cas des quipes pluridisciplinaires, il faut rsoudre trois contraintes : ncessit davoir une bonne reprsentation oprationnelle (niveau du processus objectif),
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ncessit davoir un noyau fort et dynamique (processus subjectif), obligation de rester dans les rgles de dynamique lie la taille. Pour y parvenir, cette composition sera organise partir dun modle deux tages permettant de concilier la dynamique et loprationalit, comme le montre le schma ci-contre.
2. Rites et rituels
Les quipes ont des rites qui leur servent de points de repre. Chaque entreprise a des pratiques et un code qui marquent lidentit commune comme les messes ou, certaines habitudes spciques. Des quipes, dans le sport ou dans lentreprise, utilisent volontairement ces aspects rituels comme moyens de mobilisation et de concentration.
La clbre quipe de rugby des All Blacks en fournit un bon exemple avec son chant rituel au dbut des matches quelle dispute. A la fois chant et danse, il donne le sentiment de leur unit, de leur volont de vaincre, et impressionne ladversaire. J. Katzenbach (1) cite plusieurs quipes qui avaient dvelopp des signes dappartenance ou des objets ftiches. Chez Kodak, lquipe Zebra Team stait donn comme objectif de remettre les photos en noir et blanc au got du jour et avait toute une panoplie dobjets, de logos et de vtements en noir et blanc, y compris leur nom. Nous avons rencontr une quipe commerciale possdant un baby-foot au milieu de son bureau, et une quipe de direction qui tenait des runions impromptues autour dune cible de chettes (la cible tait dcore du logo et du sigle du concurrent principal !). Dautres quipes ont des pratiques rituelles moins spectaculaires mais galement efcace, autour de repas, de collations ou sminaires communs.
Dans les quipes dentreprise, nous observons des rituels conviviaux ou des sujets de conversation habituels (sports, voitures, cinma, business) qui sont en fait bien souvent des moyens de mdiation de la relation interpersonnelle. De faon spontane, les grandes quipes se donnent un signe de ralliement. Cela peut tre un chant comme dcrit prcdemment, un objet ftiche, une prati-
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que conviviale ou vestimentaire, un nom dquipe, un insigne, une sorte d objet mdian qui signe leur ralliement et leur appartenance. Cette distinction marque la complicit de ceux qui ont travers une histoire ensemble ou ont un projet commun. Sans inviter toutes les quipes dentreprise se constituer des signes dappartenance aussi voyants que dans les exemples prcdents, il est utile de reprer que ceux-ci concourent manifestement au sentiment dunit dans toutes les grandes quipes.
3. Les catgories dynamiques

La maturit dune quipe rsulte de nombreux facteurs, comme lexprience, lengagement de ses membres, leur niveau de dveloppement et celui de son chef. Il est utile didentier les caractristiques de fonctionnement des quipes aussi bien pour les comprendre que pour les manager ou pour les faire voluer. Pour quelles raisons des groupes dindividus fonctionnent-ils selon des modes diffrents ? Pourquoi, dans une certaine quipe, ne voit-on que le chef prendre la parole alors que dans une autre chaque membre semble pouvoir sexprimer plus facilement ? Pourquoi y a-t-il un vrai partage dans lune alors que dans une autre otte un sentiment de non-dit ? Il semble que ce soit l, et pour beaucoup, les consquences de la dynamique mise en place. Celle-ci peut prendre trois formes diffrentes : unipolaire, bipolaire et tripolaire. La premire, la dynamique unipolaire, stablit partir du seul ple du manager, la bipolaire se dveloppe sur un modle relationnel entre le manager et chacun des quipiers, dans le cadre dun management individuel de chaque collaborateur. La dynamique tripolaire, elle, articule trois ples : le chef, lindividu et lensemble des autres quipiers, cest--dire quelle fait place la fois au mode individuel (le deuxime ple) et au mode collectif (le troisime ple). Chacune de ces structures correspond un style de comportement : dans le mode unipolaire, ne comprenant quun seul ple de pouvoir, le leader se prsente comme le centre du systme et interprte les vnements par rapport lui seul. Les quipiers y sont frustrs de navoir pas vraiment voix au chapitre et se sentent considrs comme des pions. Dans le mode bipolaire, constitu de deux ples,
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le manager envisage la situation de son quipe en terme de relation entre les personnes. Il est lcoute et tient compte des sensibilits ou avis de chacun. Dans le troisime, triangulaire, il intgre les diffrentes composantes humaines, sociales et objectives. Nous disposons donc de trois types de dynamique. On tentera de dgager les principes qui sappliquent des groupes dindividus selon quils sont structurs sur un, deux ou trois ples. Nous chercherons aussi reprer si certaines personnes ont des prfrences pour lun ou lautre fonctionnement et pourquoi. On verra ensuite que ces formes structurelles agissent sur des groupes dindividus. Un service dans une entreprise ou lentreprise ellemme peut fonctionner sur un ordre monopolaire (gocentr), bipolaire (relationnel ou duel) ou tripolaire. Pour faciliter labord de ce concept, nous allons comparer les phnomnes qui se dveloppent dans un binme ou dans un trinme, avant de ltendre aux quipes. Selon quil est en tte tte avec une personne ou en prsence de deux, un individu ne ragit pas de la mme faon. Sil sapprte rencontrer une autre personne, il se prpare ce quil va changer et la plus ou moins grande proximit dans laquelle il se tiendra. En revanche, sil rencontre deux personnes en mme temps, dautres questions se posent : quelle place tenir, quelle relation ontelles entre elles, qui a rang sur qui, quelle attitude avoir avec lune ou avec lautre ? etc. Si le nombre est plus important encore, la question sur le comportement adopter est encore diffrente : que peut-il se passer ? Quel parti prendre ? Et quel style de participation avoir ? Des situations de la vie quotidienne illustrent bien ce qui se passe en fonction de ces tailles. A deux, on se trouve de fait dans une logique de rciprocit immdiate : tout ce que lun fait, lautre y participe ou en subit les consquences. A deux par exemple, la question de lexclusion ne se pose pas : si lun exclut lautre, il se retrouve galement seul. Les rapports dalliance ne commencent jouer qu partir de trois : deux contre un. A trois sintroduit dans le fonctionnement relationnel une dimension comparative qui ouvre une possibilit de choix. Il en dcoule toute une srie de consquences : comparaison, risque de jalousie, alliance, concurrence, etc. Comme
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si le passage de deux trois provoquait un effet de seuil : on change en effet de logique, de dimension, on passe de la surface au volume. Les couples qui ont leur premier enfant connaissent bien ce passage (voire cette crise) o larrive du troisime membre de la famille change la relation des poux entre eux. La nature de la dynamique comportementale est galement diffrente lorsquon passe dune situation o lon est seul une situation o lon est deux. Seul, il ny a pas daspect relationnel ou de ncessit dinterdpendance. A deux oui. Seul, on reste lunique matre de son fonctionnement, sans responsabilit immdiate vis--vis dautrui, sans dpendance objective. Il ny pas de concessions envisager ni de jugement venant dun tiers, pas de compte rendre. On connat le plaisir de soi tout entier, la vie intrieure, la jouissance cratrice... et la solitude. Le plaisir de la cration individuelle, lintrospection, lidentication ce que lon a produit, sufsent largement. Pour que ces concepts deviennent moins abstraits, nous allons les prciser en commenant par la dynamique bipolaire, issue de la conguration deux ples, puis nous envisagerons la dynamique tripolaire avant de terminer par la dynamique unipolaire.
3.1. La dynamique bipolaire

Lorsque deux personnes sont en interaction, le systme global lintrieur duquel elles fonctionnent est compos de quatre lments : la premire personne, la deuxime et leurs relations interpersonnelles, la relation de la premire la seconde et la relation inverse. Ce petit systme est ainsi compos de quatre lments : deux ples et deux canaux de communication. Pour la clart de la dmonstration nous appellerons le premier ple Ego , le deuxime Alter . Les canaux de relation et de communication sont dnomms EA (Ego vers Alter) ou AE (Alter vers Ego).
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RELATION EA
EGO
ALTER
RELATION AE
Point de convergence de l'intrt

LES LMENTS DUN SYSTME COMPOS DE DEUX PERSONNES Un systme bipolaire est constitu de quatre lments : deux personnes et deux interactions.
Maintenant, essayons de percevoir ce que provoque au fond de chacun la rencontre avec un autre. Dabord, face autrui, il faut constater le sentiment dtranget : cest un tranger. Tout le diffrencie : son corps, son histoire, sa psychologie, sa place, ses perceptions, ses besoins, ses dsirs, ses interprtations de la situation, etc. Il parat tre dans un perptuel dcalage par rapport nous-mmes, ce qui oblige des ajustements continuels. Ladaptation autrui prsente une srie de consquences pour Ego : Alter est trange... il ne fonctionne pas comme moi peut-il se dire. Cette comparaison entre soi et autrui est riche. Cest elle qui donne accs la diffrenciation, la tolrance et louverture. Cette relation, faisant accder un intrt pour lautre, se traduit par des comportements dcoute et de responsabilit humaine. Le dplacement du centre de gravit de lattention de soi vers lautre induit une attention la relation entretenue avec lui. Le systme bipolaire se trouve donc tre lorigine dun ensemble de comportements inusits lorsque lindividu est seul : interactions, dialogue, ngociation, solidarit, complicit et bien dautres.
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Pour imager le propos, on peut constater que le dveloppement de lenfant met en uvre une volution comparable. Il passe, au cours des premiers moments de sa vie, de la situation de nourrisson, dans laquelle il ne distingue pas sa personne en tant que sujet distinct, une situation de jeune enfant, o croissent la fois la conscience de lui-mme et celle dautrui.
3.1.1. Se centrer sur autrui
Si vivre seul exige de bonnes qualits existentielles, fonctionner deux demande une aptitude la relation. Ecouter, entendre les besoins et les dsirs, rpondre, tenir un engagement, se mettre sa place sont autant dexigences de la relation duelle. Cette aptitude relationnelle est la premire qualit de lquipier. Tout le monde nest pas laise dans la relation duelle. Mme deux, on peut fonctionner tout seul dans sa tte : ne pas laisser de place lautre, le tenir lcart ou lignorer, privilgier son propre rythme, ses besoins, son modle de pense, sans imaginer que lautre envisage les choses partir dun point de vue, ncessairement diffrent. Par mance, ou par sentiment dincomprhension, certains quipiers semblent ne pas considrer les autres, ne pas les voir ou les vivre comme un obstacle leur personne. Dautres les considrent comme un mal ncessaire ou un prolongement, une annexe deux-mmes qui doit se soumettre leur volont, ne supportant pas la moindre distance ou la moindre diffrenciation.
3.1.2. La proximit et lintrusion
Il y a plusieurs faons de fonctionner deux. Vivre en bonne intelligence cte cte ne signie pas ipso facto un fonctionnement duel. La relation deux requiert de supporter une certaine proximit, de trouver la distance juste laquelle se tenir, distance qui varie en fonction de la relation. On peut ressentir lautre proche ou trop proche, voire intrusif. On peut aussi le sentir distant, secret, hautain, etc. Cette distance entre les personnes agit directement sur la cohsion, dont lun des objectifs est justement que les quipiers soient une bonne distance les uns par rapport aux autres.
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Certains quipiers supportent difcilement des distances, trop proches, qui leur paraissent relever de lintrusion dans leur vie ou dans leur espace de travail. Ils ont pour cela des raisons qui peuvent aller de la difcult de relation en gnral la crainte du regard de lautre sur soi-mme, en passant par une prservation jalouse de son territoire. Ils y ragissent en sisolant physiquement, en multipliant leurs lieux dappartenance lextrieur ou en cherchant des modalits dun fonctionnement deux qui prservent leur totale indpendance, comme par exemple une spcication pointilleuse des rles et des interfaces entre eux et autrui : Ceci est de ma responsabilit exclusive et a cest la tienne, je ne men occupe pas. Avec habilet, le manager doit alors trouver les moyens qui satisferont la fois les exigences de la cohsion et les besoins des collaborateurs.
3.1.3. La rciprocit
Fonctionner deux, cest accder un change dans lequel qualits, limites et spcicits de chacun sont connues et acceptes comme telles, au prix parfois de... quelques agacements ! Dans cette complmentarit, les partenaires se stimulent, se soutiennent, crent ensemble et rebondissent partir des apports de lun et de lautre. Cest la dynamique de rciprocit, laquelle nexiste pas toujours. Dans une partie de tennis en double, on peut avoir deux attitudes : lune, cte cte, selon laquelle chacun joue partir de son primtre de terrain. Lautre faon de jouer, vritablement deux, consiste rechercher des opportunits partir des capacits spciques de chacun. Dans ce cas les joueurs ne se contentent pas de couvrir leur part de terrain mais intgrent le savoir-faire du partenaire, les spcicits de son talent, et cherchent une tactique de construction du point en sappuyant sur lexcellence de chacun. De mme, une quipe peut fonctionner de faon dmultiplicatrice ou selon la logique de cte cte . Cette rciprocit est le grand apport du fonctionnement en quipe. Cest l que tout se joue ou se djoue. Soit lquipier est dans cette recherche o chacun sert de support lautre et lui permet daller plus loin, soit il est dans une logique individuelle qui, ne laissant de place qu lun ou qu lautre, conduit linhibition ou la neutralisation.
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Lautonomie, base du mode unipolaire, garde toute son importance dans la relation duelle : une relle interdpendance se construit partir de la facult dindpendance de chaque sujet. Le passage du je au nous signie que lautonomie des protagonistes soit sufsante pour accepter une forme dinterdpendance. Cette dernire dpend en effet dun choix fait par des personnes autonomes qui acceptent les rgles du fonctionnement pluriel. La premire qualit de lquipier est donc dapprcier et de rechercher le fonctionnement deux. Ce qui nest pas simple au quotidien et cest bien l le problme de lquipe : fonctionner en quipe signie une continuelle allgeance autrui.
3.2. La dynamique tripolaire

Nous avons tabli ce quapporte et change le fait dtre deux. Le passage de deux trois provoque autant de changements, sinon plus, que le passage de un deux. Fonctionner trois se fait selon une toute autre logique. Dans une forme de pense primaire, il y a le bien et le mal, le haut et le bas, le bon et le mauvais, le blanc et le noir : cest une perception deux ples. Lorsquon passe une vision triangulaire, on accde une troisime dimension, dans laquelle il faut nuancer. Au blanc et au noir sajoute la couleur, face au bon et au mauvais il faut convenir quil y a aussi le diffrent, ou qu ct du haut ou du bas, il y a aussi le lointain dont on ne sait sil est vraiment en haut ou en bas. Les systmes trois ples fonctionnent trs diffremment des systmes deux ples. Ils incluent des phnomnes de perspective, de relief et de relativit, Comment se droulent les interactions humaines dans un systme trois ples ? Que se passe-t-il de faon purement mcanique ? Quel changements psychologiques cela implique-t-il ? Nous donnerons ce troisime ple le nom de Tiers (T). Les six canaux de communication reliant les trois ples sont : EA et AE, AT et TA, TE et ET. Le nombre de ples passe de deux trois selon une croissance arithmtique. En revanche, le nombre de canaux de communication se voit tripl en passant, lui, de deux six, selon une croissance gomtrique. Cest un des aspects de la complexication croissante que subit un systme humain lorsquil
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grandit. La croissance de ses canaux de communication est beaucoup plus rapide que celle de ses lments polaires : un groupe de quatre personnes dispose de douze canaux de communication, un groupe de cinq en a vingt, un groupe de six en a trente, etc.
RELATION EA
EGO
ALTER
AE
RELATION TE
RELATION TA
RELATION ET
TIERS
RELATION AT
Point de convergence trois Point de convergence deux
Tiers participe deux rseaux de communication, ET-TE et AT-TA, et il est tmoin de la relation AE-EA. Cest aussi le cas de chacun des autres.
A partir dun exemple, on peut saisir les transformations que subissent les interactions selon que lon passe dun systme un autre ; de mme il est possible de comprendre les qualits quil est ncessaire davoir pour bien exister dans lun ou dans lautre. Si, dans un bureau o travaille une seule personne, lentreprise en installe une seconde, tout le mode dorganisation est remis en question, sans compter la ncessit nouvelle de devoir vivre en relation . Si
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maintenant une troisime personne est introduite, non seulement lorganisation est nouveau revoir, mais en plus le systme de communication ne peut tre le mme que prcdemment. Dabord la relation des deux autres a un tmoin, ensuite deux autres relations vont se crer, des afnits apparatre en favorisant des rapprochements ou des carts. Enn des comparaisons vont se faire jour, etc. Un tiers, lorsquil arrive dans un systme duel, est celui qui bouscule, interroge, remet en question, ou au contraire celui qui relie, facilite, arbitre. Ego, dans le systme bipolaire, avait une participation directe et tait entirement en situation de relation. Dans le mode triangulaire il doit prendre en compte de tous nouveaux aspects : un doublement du nombre dinterlocuteurs, un triplement des canaux de communication, la prsence dun tmoin de lancienne relation duelle, une implication indirecte dans la relation des deux autres. De laccroissement des ples et de la multiplication des canaux dcoule une srie de consquences objectives, affectives et psychologiques. Il lui faut trouver une faon dagir qui intgre le sens de la relativit. Il doit tre ouvert, tolrant, capable de supporter la comparaison, composer avec le risque de rejet que provoquerait lalliance des deux autres. Nous sommes l trs loin du systme bipolaire avec sa dominante relationnelle. Ici, la relation peut certes garder toute son importance mais on accde une logique plus complexe qui exige une maturit bien plus afrme.
3.2.1. Le tmoin de la relation des deux autres Une des premires diffrences qui apparat entre une relation deux et une relation trois est la position physique que prennent les interlocuteurs. Dans le cas duel, ils peuvent se faire face compltement. Les axes corporels sont face face, comme lindiquent les ches en pointill sur la premire gure. Dans la situation trois, ils sont quasiment de prol. Leurs axes corporels forment un angle de 120 degrs. Et si deux des trois se mettent de face, le troi-
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sime ne tardera pas se sentir exclu. Cest ce qui se passe lorsque deux personnes parlent ensemble et ne veulent pas souvrir une troisime qui arrive. Le positionnement dans la conguration tripolaire des personnes apporte dautres lments de rexion : si les individus sont de trois quarts, ils font, en fait, face au rseau de communication des deux autres. Par exemple, laxe du corps de Tiers est juste en face des canaux de communication (EA et AE) qui relient Ego et Alter (gure p. 167). Ce tiers est alors le tmoin privilgi de la relation des deux autres. Ces constats quant aux positions des corps sont limage de ce que vivent les acteurs. La proximit entre eux est moins grande trois qu deux. L o ils disposaient de la moiti, ils nont plus que le tiers. Et deux des six canaux de communication leur chappent.
EA
EGO
ALTER
AE
TIERS
Dans une quipe de trois, le troisime est exclu de la relation des deux autres. En revanche, il en est le tmoin.
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3.2.2. Lextriorit Dans le mode unipolaire, lindividu est le centre de tout. Il est mme le tout. Dans un binme en revanche il y a deux centres, deux rythmes, deux dsirs, mais la relation, elle, est exclusive. Cette exclusivit nexiste plus dans une quipe de trois puisquil y a dsormais trois sous-ensembles bipolaires de relations : deux dont chacun est membre et un troisime vis--vis duquel il est externe. Cette conguration induit donc une dimension dextriorit qui est nouvelle puisquon ne la rencontre ni seul ni deux. Dans la mesure o cette extriorit renvoie la solitude, il est ncessaire dans cette conguration que les membres sachent fonctionner selon trois modes : monopolaire : position dautonomie, bipolaire : position relationnelle, tripolaire : position diffrencie et capacit dextriorit.
Cette capacit nest pas toujours vidente car nous verrons que certains individus supportent mal dtre seul ou dautres deux. Dans cette situation triangulaire, lextriorit est partout : celle de Ego vis--vis du sous-systme Alter-Tiers, celle de Tiers par rapport au sous-systme Ego-Alter ou de Alter face Ego-Tiers. Lquipier se trouve tre pour une part tranger lintrieur de son propre groupe dappartenance ! Cette position de tiers est un phnomne courant dans la vie : un ami vient dner dans la famille, un nouveau collaborateur sajoute un binme existant, deux personnes discutent dans un couloir et arrive une troisime, etc. Bien que quotidienne, elle nen est pas plus aise et doit tre ngocie tant par le nouvel arrivant que par le binme, qui doit alors accepter dvoluer en forme de trinme. De mme la conance propre la situation bipolaire prend une dimension toute autre encore. Quand on est seul, il ne saurait tre question de conance. A deux, lexclusivit de la relation minore la porte de cette question. En revanche, partir de trois ples, l o existe une zone relle dextriorit, la conance en autrui prend tout son sens dans la mesure o il faut accepter que le rapport quentretiennent les deux autres ninvalide en rien la relation que lon a avec chacun deux. Dans des phnomnes dquipe tel que la
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lutte pour la prfrence ou dans leffet primus inter pares, cest justement cette acceptation de ne pas tre le seul qui fait dfaut. Accepter de ntre pas partout sans pour autant se sentir exclu est une qualit de lquipier mature. Nous allons voir que, dans le systme tripolaire, le risque dtre exclu existe vraiment par suite dune forme dalliance des deux autres.
3.2.3. Alliance et exclusion Dans une quipe trois, chacun passe par divers positionnements : gal parmi trois, extrieur, pivot de la relation des deux autres, ou encore lalli de lun face lautre. La possibilit dalliance, avec comme consquence lexclusion de quelquun, nexiste pas dans les situations deux. Cest un processus qui nmerge que dans une quipe trois ou plus. Dans le systme duel, il existe un choix binaire dont chacun est en partie matre : tre en relation avec lautre ou non. En cas de non-communication, les deux partenaires sont dans une situation similaire. Si lun se retire, il se retrouve isol mais lautre aussi. Dans un systme ternaire en revanche, le retrait de lun hors du fonctionnement relationnel, na pas la mme consquence disolement pour le second, qui reste en relation avec le troisime. En conguration bipolaire, on parlerait de sparation puisque les deux protagonistes se retrouvent seuls. Dans la situation tripolaire, leffet dexclusion provient de ce que les deux autres restent ensemble. Cette situation triangulaire fait merger le rapport de force deux contre un . La tentation de faire alliance et le risque dtre rejet sont continuellement prsents. Pour viter cela, il faut agir tout moment sur ce rapport des forces pour quil ne se dsquilibre pas.
Ce risque dexclusion est lun des fondements de la diffrence entre la situation duelle et la situation triangulaire. Elle participe du systme et le fonde en partie.
3.2.4. Comparaison et relativit Le passage dun systme duel un systme triangulaire provoque un autre changement important pour Ego et Alter : cest lapparition de la comparaison. Laugmentation du nombre des personnes et la multiplication des canaux ont comme consquence dintro-
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duire dans le nouveau systme une dimension de comparaison : Ego peut comparer Alter et Tiers, de mme quil peut le faire pour sa relation EA et sa relation ET. Il peut comparer aussi chacune de ses deux relations avec la relation quentretiennent les deux autres en dehors de lui (AT, TA). Enn, il a la possibilit de svaluer luimme chacun des deux autres. Dans une dynamique unipolaire, il nest pas question de comparaison puisque le sujet est seul. Dans la conguration duelle, il ne dispose pas dlments de comparaison objective : il ny a pas de repre qui permette une valuation, sauf prendre pour modle lautre protagoniste ou soi-mme. Cest larrive dun troisime qui offre de fait des lments de comparaison objective donnant chacun laccs la possibilit de mesurer, danalyser et dvaluer. En mme temps chacun devient sujet comparaison, et objet de mesure, dvaluation et de critique. Ce qui nest ni sans danger ni sans difcult. Le sens de la relativit qui rsulte de la comparaison est une proprit du systme tripolaire. Face une seule personne, Ego peut toujours se dire que ses ides, ses croyances ou ses comportements sont les seuls bons. Face deux, il se trouve questionn et la diffrence qui rsulte des diffrences dclenche ce sens de la relativit .
3.3. La dynamique multipolaire

Les diffrents modles dynamiques ne sappliquent pas qu des binmes ou trinmes mais aussi des quipes plus larges. Une quipe peut tre structure sur un modle bi ou tripolaire quel que soit son nombre dquipiers. La connaissance de ces grandes formes dynamiques sera alors utile pour analyser ltat dune quipe. Mais, avant den arriver l, nous devons encore dcrire deux autres modles dynamiques que lon rencontre frquemment dans les quipes : la dynamique ple unique et la dynamique ples multiples. Dans certaines quipes coexistent plus de trois ples. Cela amne formuler le concept de dynamique multipolaire. Par dnition complexe, prototype des grands systmes sociaux, elle est traverse par des forces de natures les plus diverses : sociologiques, psychologi-
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ques, historiques, conomiques, etc. Sans cder un dsir de simplication, bien comprhensible face cette complexit, on peut dire que les congurations ples multiples fonctionnent sur les modles analyss prcdemment : unipolaire, bipolaire ou tripolaire. En fait, la logique de base repose toujours sur une dynamique de un, de deux ou de trois, car le jeu des alliances et des rejets ramne toujours un systme complexe dans une de ces trois catgories. Les changes qui sy produisent sont rgis par lun de ces trois types de base : la majorit et lopposition en politique sont un exemple de regroupement de partis diffrents en une logique bipolaire, qui seule permet le face--face. Lorsquune troisime tendance apparat et reste autonome par rapport au deux autres, cest elle qui fait les arbitrages ou incite aux dbats quelle choisit. Ce pouvoir de la minorit nest parfois pas pour rien dans la tendance se retrouver sur des approches bipolaires, en apparence plus simples.
3.4. La dynamique unipolaire

De mme quil existe des organismes animaux unicellulaires, il y a des quipes unipolaires, cest--dire des quipes qui nont quun seul ple de pouvoir bien quelles soient composes de plusieurs. Ltude du fonctionnement unipolaire dans le cadre des organisations est indispensable car certains managers agissent comme sils taient seuls, sans relation relle avec leur entourage, ou en considrant que celui-ci doit sadapter eux, ce qui revient au mme. Avant den venir aux modles unipolaires en situation collective, il semble utile de dcrire ce quil reprsente en version individuelle. Cette conguration, constitue dun seul ple, a comme spcicit premire de se situer en dehors du registre de la communication. Il ny a pas besoin de communiquer quand on est seul. Dans ce mode, lindividu agit selon ses seules ressources et sa dynamique propre. Sans interaction, sans responsabilit vis--vis dautrui, il na pas de comptes rendre. Centr sur lui, il fonctionne de manire indpendante. Cette situation individuelle est caractrise par une grande libert daction et par la solitude. Cest un mode riche qui permet de crer, de prendre du recul et dtre aussi indpendant quautonome. Tout individu normalement dvelopp a un fort potentiel unipolaire qui lui sert de base pour exister vraiment dans les deux autres
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modes : capable dautonomie, il est dautant plus mme de participer des congurations relationnelles ou sociales. Cette conguration est en fait la premire, celle partir desquelles les autres peuvent se dvelopper. Cest souvent la richesse de celleci qui favorise les suivantes.
3.5. Le mode de fonctionnement monopolaire

Les quatre congurations de base selon lesquelles peuvent fonctionner les quipes quelle que soit leur taille, constituent une grille de diagnostic rapide dune quipe, de son stade de dveloppement ou du mode de fonctionnement prfrentiel dune personne. Le concept de polarits, comme nous lavons vu prcdemment, sapplique autant lanalyse des systmes humains quau fonctionnement psychologique dun individu : certaines personnes aiment fonctionner seules ou ne savent pas faire autrement ; ceux qui ont un bon relationnel sont ports vers le fonctionnement bipolaire ; les individus qui ont un sens dvelopp du collectif prfrent le mode tripolaire. Selon les cas, chacun peut avoir ainsi un modle prfrentiel. Le mode quutilise un individu nest pas toujours en cohrence directe avec la conguration relle dans laquelle il se trouve : on peut tre deux et fonctionner de faon unipolaire : se trouver dans un groupe et rester isol dans sa bulle, tre seul dans sa tte comme le dit le langage courant. La reconnaissance de ces exceptions amne donc distinguer le mode de fonctionnement et la conguration du systme, dans la mesure o lun et lautre ne se recouvrent pas ncessairement. La conguration est la structure objective du systme (qui a un, deux ou trois ples), tandis que le mode est le modle sur lequel le dtenteur du pouvoir principal fonctionne (seul, en relation ou de faon plus ouverte). Deux modes de fonctionnement habituels, mritent dtre identis dans lexercice professionnel, car ils provoquent frquemment de grandes insatisfactions chez les collaborateurs. Ce sont le mode monopolaire et le mode fusionnel, qui caractrisent tous deux des anomalies du fonctionnement unipolaire pour le premier, bipolaire pour le second.
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Le mode monopolaire comme son nom lindique, est celui dans lequel toute forme de pouvoir est monopolise par un seul ple do tout est mis et vers lequel tout doit revenir. Il repose sur la croyance que le pouvoir ne peut tre que dans les mains dun seul. Il est construit autour dun unique ple dorganisation de lnergie, et cela quel que soit le nombre de personnes rellement en prsence. La dynamique interpersonnelle sy labore autour dun leader qui monopolise les ux, le rythme, linitiative, les autres personnes sy adaptant.
Dans le lm Mille milliards de dollars dHenri Verneuil, le patron de la multinationale GTI, soumis de continuels voyages autour du monde, tient toutes ses runions, quel quen soit le lieu, selon lheure de New york, de faon sviter leffet des dcalages horaires. Les centaines de collaborateurs qui y participent de par le monde doivent sy adapter et prendre ventuellement un repas du soir six heures du matin ! Pour le patron, cest la n de sa journe, mme si pour eux cest la n de leur nuit. Dans cette caricature, non seulement le dirigeant soumet ses collaborateurs son exercice monopolistique du pouvoir mais il se positionne dans une ngation de la ralit dautrui et leur impose de fonctionner sur son rythme. Cest le refus dinterdpendance au niveau le plus haut !
Dans une quipe o le chef fonctionne selon un modle monopolaire prvaut une vision centralise dans laquelle linitiative, la dcision, linformation et lnergie dimpulsion sont concentres autour dun seul et mme ple. Tout cart, voire toute discussion, y est vcu comme un risque dclatement de lensemble. Toute initiative personnelle se dmarquant des modles daction du chef est voue lchec, car les quipes elles-mmes ne savent pas traiter ce qui ne vient pas de lui. On constate que le management monopolaire opre souvent dans une relation de un un entre le manager et ses collaborateurs. En runion par exemple, le manager est partout et tient tous les rles, sauf celui de gurant laiss ses collaborateurs : il conduit la runion, la prside... et en rdige parfois le compte-rendu lui-mme. Premier participant, il ne ddaigne pas de faire les questions et les rponses ! Face cela, les coquipiers participent plus ou moins selon la place quil leur reste. Cest ainsi quavec le temps lnergie dentretien (dpense pour supporter le stress provoqu par la situation) prend le pas sur lnergie utile et fait baisser le niveau
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NOMBRE DINTERACTIONS EN RUNION SELON CONDUITE PYRAMIDALE OU ACTIVE Schmas paru dans le livre La dynamique des groupes (3)
dengagement. En clair, plus le chef occupe despace, moins ses collaborateurs en ont ; plus il conduit la runion partir de son rythme propre et de ses seuls besoins, moins son groupe existe en tant que tel et joue son rle moteur. Le schma ci-dessus, tir du livre La dynamique des groupes de R. Mucchielli (2), montre quel point le rseau dinter-relations est pauvre dans le management de un un. Dans le cas dune conduite pyramidale de la runion, les interactions sont minimales, alors quelles sont potentiellement cinq fois plus leves dans une dmarche active dans laquelle chaque membre participe pleinement. Dans le premier cas, le chef imprime son rythme et sa forme, les quipiers se retranchent intrieurement et adoptent une attitude conforme. Lentit collective devient une corce vide dont le chef peut se plaindre quelle nest pas vivante. Ils ne disent rien, ils ne prennent pas leurs responsabilits , nous disait un directeur gnral en parlant de ses jeunes dirigeants. Nous lui avons propos un sminaire de deux jours pendant lequel il se tairait volontaire-
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ment. Il la accept et en est sorti en nous disant : Jai tout compris ! La conduite de son quipe devant lui avait mis en vidence quelle se mettait vivre lorsquon prenait garde de ne pas la dominer. Ce mode prsente quelques avantages en terme dunit et de support donn au leader en situation de cration dentreprise ou en situation de crise. En revanche, en faisant vivre le groupe sur le rythme du manager, un tel style managrial gnre une forme de renoncement linitiative et entrane la passivit des collaborateurs ou pousse une forme dopposition active certains leaders potentiels, moins quils ne partent. Il vitrie beaucoup de ressources et gnre des conits de personnes importants. Ce modle de management ne connaissant quun ple, le sien, tout autre ple na le choix quentre seffacer ou manifester. Si un ple prend la totalit du pouvoir, les autres ples du systme se trouvent dvitaliss ou exclus.
3.6. Le mode fusionnel

Le mode fusionnel est une dviation du fonctionnement bipolaire. Cest celui dans lequel, tout en tant plusieurs, on tend ne faire quun. Les diffrents ples, qui se reconnaissent rciproquement, tentent de fusionner, de rechercher une unit totale dont le caractre trs affectif maintient puissamment le groupe ensemble. Des normes collectives fortes (partage de croyances, idalisation de leur propre groupe, dvalorisation de lextrieur, uniformit, extrme solidarit) y faonnent lappartenance au groupe. Ltat de fusionnement affectif donne une grande importance la conformit aux normes du groupe et la diffrenciation entre les individus y est faible. Lappartenance y prvaut sur la dimension individuelle et les individus ny existent que par leur aptitude servir les intrts du groupe. Ils versent alors dans un mode totalitaire , cest--dire que lintgralit de leur vie est voue aux objectifs du groupe. Ce mode fusionnel saccommode mal dune tentative de diffrenciation de lun des siens et de ce qui vient de lextrieur : on appartient ou on nappartient pas ; si lon nest pas totalement avec, cest que
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lon est contre. Selon cette conception, il ny a que deux ples : un ple interne o tous ceux du groupe sont fusionns et un ple externe o tous ceux de lextrieur sont vcus comme trangers. Elle saccompagne dun systme de pense trs cliv entre le dedans ou le dehors, le croyant ou lindle, lami ou le tratre. Toute remise en question, toute recherche de diffrenciation, toute demande de confrontation est vcue comme un risque dclatement ou de morcellement de lensemble, et donc rejete lextrieur. Les choses sont noires ou blanches, toute tentative de rechercher des nuances de gris ou des couleurs menace le systme ! Cette description renvoie aux organisations sectaires. Cest le cas lorsque le mode fusionnel est combin au mode monopolaire, avec une grande identication au leader. On le rencontre parfois en entreprise, de faon plus ou moins dulcore : il y a une faon de penser, une faon dtre et une seule, et tout autre est juge comme dviante. De telles entreprises devront apprendre diversier leurs modes de fonctionnement, faute de quoi leur culture pourrait bien limiter leur capacit voluer sur le march. Cest ce qui explique que certaines entreprises, dominantes sur leur march, voient pousser de faon irrsistible des start-up qui un jour prennent leur place. Leur positionnement monopolistique et fusionnel, avec labsence de souplesse et de tolrance qui les caractrise, les a empches de voir une inexion de leur propre march. Ltat fusionnel prsente un avantage dans la courte priode de la cration dune quipe, dont il est une tape utile. Sil sinstalle, il est trs satisfaisant pour les individus tant que le chef ciment affectif du groupe est l. Il peut en revanche se rvler dangereux lorsquil vacue tout fonctionnement critique, empchant toute remise en question.
3.6.1. La vision triangulaire du management Nous lavons dit, les polarits sont la fois des ralits physiques (prsence objective de un, deux ou trois ples) et des faons de penser qui structurent les perceptions dun individu sur le monde qui lentoure. Dans un premier cas de gure, lindividu est centr sur lui-mme et se voit au centre du systme ; selon une deuxime possibilit, il envisage surtout la ralit sous langle relationnel et
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humain ; enn, troisime cas de gure, il est essentiellement x sur laspect institutionnel ou oprationnel, dlaissant les deux aspects prcdents. Il est noter quune personne mature se rvlera exible et sappuiera non sur un mode mais sur les trois. Dans une situation de solitude, elle se conduira de faon autonome, dans une situation deux ples, elle saura tre en relation et, en cas de multipolarit (trois et plus), elle fonctionnera en interdpendance. En fait, une personne se comporte continuellement en faisant appel aux trois niveaux : une analyse plus pousse montre quils coexistent toujours.
Ple 1
Ple 2
MANAGER
QUIPIER
Ple 3
GROUPE DES QUIPIERS
La thorie des polarits, la base du management de la dynamique, consiste envisager le management comme larticulation subtile de trois catgories de pouvoirs : pouvoir individuel de lquipier, pouvoir du groupe, pouvoir du pilote.
Un acte courant de management, comme la dlgation, prend selon la prfrence unipolaire, bipolaire ou tripolaire du dlgant, des formes diffrentes. Le manager qui fonctionne selon un mode unipolaire a tendance estimer sa mthode comme la seule bonne,
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moyennant quoi il est plus enclin dlguer des tches avec un minimum de possibilits dinitiatives. Celui qui a une prfrence bipolaire porte son intrt sur les aspects humains de la dlgation : importance donne laccompagnement et aux opportunits de dveloppement quelle reprsente pour le dlgataire. Enn, le manager qui agit dans le cadre de la logique tripolaire accepte facilement une autre mthode que la sienne pour arriver au but et se montre surtout intress par le rsultat oprationnel. Nous avons rencontr un manager pour qui la dlgation tait impossible (sauf une dlgation de tches parcellaires) car elle le faisait passer de sa position gocentre (unipolaire), o il pouvait tout matriser, une position priphrique (tripolaire) dans laquelle il se sentait trop exclu de laction. Seul un changement de positionnement interne lui a permis daccder au deuil du travail fait par un autre que lui. Il lui a fallu apprendre rester concern, sans cependant tre compltement le matre de la situation. Demeurer responsable bien quen tant externe la ralisation, ce qui est lune des dnitions de la position tierce. Cette capacit dlguer ncessitait quil renonce tout faire par lui-mme. Le management de la dynamique doit intgrer les trois logiques car certains actes managriaux ne sont possibles qu cette condition. Cest notamment le cas de la conduite dune quipe, qui exige daccepter dautres dynamiques que la sienne propre et mme de les encourager. La thorie des polarits est utile au manager trois titres : elle lui fournit des points de repre pour la comprhension des phnomnes internes lquipe (individuels et collectifs), elle lui permet doptimiser les ressources en dmultipliant les ples, elle donne le moyen de manager partir de la dynamique de groupe.
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Nous avons donn un exemple de management monopolaire, selon lequel le chef ne prend pas en considration les autres ples de pouvoir de son quipe et ne les fait donc pas interagir pour en tirer une meilleure mobilisation de tous. Ce style de management, proche du style autoritaire que nous avons abord prcdemment, est assez frquent, non que les managers soient plus que dautres centrs sur eux-mmes mais parce que le stress de lenjeu et leur absence de formation relle au management ne leur permet pas de faire autrement. La consquence est lourde pour lentreprise puisque le mode unipolaire est lune des causes du dfaut de mobilisation et dinitiative. Le management de type bipolaire fonctionne dans le un un , comme un binme, avec bien sr une diffrence de rle et de statut. Dans ce cas, une attention trs relationnelle est porte lautre. Le collaborateur y ralise les objectifs en relation lestime quil porte son chef, et celui-ci a une attention chacun de ses collaborateurs. Le management partir dune conception tripolaire permet une activation des pouvoirs avec une recherche darticulation entre eux. Le collaborateur y est peru non seulement comme membre de son service mais aussi comme acteur, citoyen de lentreprise. Cette conception fait de chacun un collaborateur responsable, ayant sa place dans le concert des initiatives quotidiennes de lentreprise. Selon cette approche triangulaire ou tripolaire du management, le manager devient un animateur dont le rle, audel de latteinte des objectifs (dvolue principalement au collaborateur lui-mme), est de faciliter lintgration de chaque collaborateur et de lquipe dans le cadre du fonctionnement institutionnel de lentreprise en vue de latteinte de ses objectifs globaux.
3.6.2. Lextension du principe de triangulation La triangulation pour reprendre un terme en usage en psychanalyse dpasse le cadre des seules relations entre les personnes. Les ples peuvent tre constitus par des entits plus larges que les seuls individus. Il peut sagir de groupes dindividus, syndicatssalaris par exemple, ou dune entit individu-institution. Ce peut tre aussi un lment tiers, comme cest le cas par exemple du
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Code de la route dans un systme compos de deux automobilistes aux prises lun avec lautre. Il tient entre eux la place dun point de repre ou darbitre. Ces diffrentes situations sont autant de cas de triangulation et chacun des ples agit sur le systme et sa dynamique.
Tableau des dynamiques polaires dans les quipes

La dynamique unipolaire comporte un ple essentiel d'attraction. Tout part d'elle et arrive elle. Elle correspond un management trs personnel, autoritaire ou paternaliste. C'est une dynamique ncessaire dans une phase initiale.
La dynamique participative s'articule autour de deux ples : le chef et le groupe des quipiers ou le chef et chaque quipier dans un management de un un .
La dynamique triangulaire dveloppe les diffrents pouvoirs internes, les amne ngocier entre eux. Elle s'appuie sur le potentiel de leader de chacun dans une perspective d'hypermobilisation.
La dynamique multipolaire fonctionne partir des mmes logiques que la prcdente mais est incluse dans un grand nombre de ples. Elle fonctionne partir du pouvoir d'influence. C'est celle des quipes-projet.
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4. Les stades de dveloppement dune quipe

Lesprit dquipe ne sinstitue pas, il se cre au travers du franchissement dtapes de maturation. Pour spcier ces phases, nous devons dabord rappeler la ncessit de distinguer quipe et groupe1. Certes, une quipe est un groupe mais cest un groupe particulier en ce quil est centr sur un enjeu souvent difcile, quil est emmen par un chef et rpond des procdures defcacit
1. R. Mucchielli (2) de son ct, dnombre cinq tapes dans lvolution des comportements affectifs et oprationnels rencontrs dans des groupes de discussion. Nous les rsumons ci-aprs car elles permettent de mieux apprhender ensuite les stades de constitution des quipes : 1. tablissement de la scurit personnelle au sein dun groupe form dinconnus. Linscurit est contrle par lutilisation du statut social au travers de dialogues masqus . 2. tablissement de la conance interpersonnelle : les personnes laissent tomber le masque avec la crainte pour certains de devenir vulnrables. Des attitudes combatives ne sont pas rares pour safrmer prventivement. 3. Dveloppement de la participation : latmosphre sest dtendue de faon signicative et chacun prend sa place dans la discussion. On recherche un avis qui runisse tout le groupe. Nombre de groupes ne dpassent pas cet tat complaisant. 4. Aprs une priode difcile doppositions et de rglements de comptes, le groupe devient capable de progresser au travers dopinions diverses qui se rvlent enrichissantes. A ce stade, le groupe examine sa situation par rapport lextrieur, ses contraintes, sa marge de libert. Il met en place des rles, des contrles et des procdures de dcisions. 5. Autorgulation du fonctionnement du groupe : capable de se prendre en charge, de sauto-rguler, il cherche agir sur son environnement. Ces tapes ont t observes dans des groupes de discussion composs de personnes qui ne se connaissaient pas auparavant. Une quipe a une autre histoire, une organisation plus formelle et un enjeu trs prgnant. La transposition nest donc pas entirement possible, mme si un certain nombre daspects sont similaires. Jon Katzenbach et Douglas Smith (1) distinguent quant eux cinq niveaux : Le groupe de travail, quaucun besoin vident damplier collectivement limpact du travail de chacun ne pousse transformer en quipe ; La pseudo-quipe qui ne fait pas leffort de se centrer sur une approche collective ; Lquipe potentielle qui tente damliorer son impact sur la performance ; Lquipe authentique : les membres galement motivs par un but, des objectifs et une mthode de travail dont ils se considrent comme mutuellement responsables ; Et enn lquipe haute performance dont les membres sont profondment attachs au succs et au dveloppement personnel de leurs coquipiers .
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bien prcises. Les stades de dveloppement dune quipe, au nombre de quatre, sont fonction du degr de cohsion et de dveloppement du groupe lui-mme en tant quentit, mais galement fonction du degr technique de la cohsion. Kurt Lewin (3) dcrit quatre phases dvolution dun groupe : la dpendance, la contre-dpendance, linterdpendance et lautonomie. A ces quatre stades correspondent des tats et des comportements qui vont de la soumission pour le premier la maturit pour le quatrime, en passant par la rvolte et la participation. Ce schma met au premier plan la question de la relation quentretient lindividu avec la gure dautorit qui conduit le groupe.
Repre
Selon nous, pour parvenir un fonctionnement optimum, lquipe doit traverser quatre stades : Dans le premier, il ny a pas encore rellement dquipe, pas mme de groupe constitu comme tel, mais un agglomrat de personnes juxtaposes la suite dune dcision de lorganisation. Nous proposons de lappeler stade de latence ; Le deuxime stade est celui dun groupe constitu o les membres se reconnaissent dans une appartenance et un but commun. Cest le stade dappartenance ; Le troisime stade, stade dquipe , se caractrise par la mise en place dun mode de fonctionnement interactif visant prcisment lobjectif. Lquipe y prend ses premires dcisions oprationnelles, xe des procdures et se constitue un plan ; Le quatrime stade, celui de lefcacit collective , est celui du passage un niveau de performance partir dune relle dynamique dquipe. Nous verrons quil progresse lui-mme selon trois niveaux : a) laction concerte, b) lintelligence collective, c) la complicit oprationnelle.
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4.1. Le stade de latence

Au premier stade, lquipe est potentielle mais nexiste pas comme telle. Cest un agglomrat, un rassemblement dindividus dont le lien interpersonnel est faible ou inexistant. Un service dont les membres ont peu dinteractions entre eux et pas dobjectif en commun prsente frquemment un fonctionnement cloisonn. La relation au chef stablit sur un mode individuel de un un , sans projet collectif ni cohsion relle. Le travail peut y tre bien fait, lambiance gnrale bonne et le management paternaliste, mais il ny a pas dquipe au sens o nous lentendons ici. Chacun remplit sa page et personne ne soccupe du cahier comme le disait le collaborateur dun service qui ne stait pas encore constitu en quipe. Dans les cas les plus difciles, les individus se ctoient partir dun masque social, se protgeant ainsi de la relative inscurit que provoque labsence de relation. Laquelle inscurit est pallie par la formation de dyades ou de triades (sous-groupes de deux ou trois personnes), cest--dire des relations privilgies de nature dfensive. Ce stade de latence est une tape dont certaines fausses quipes ne sortent jamais, peut-tre parce quil prsente pour le manager tous les avantages du fonctionnement individuel et de la conservation du pouvoir. Lnergie latente (nergie disponible non utilise) y est importante car trs peu mobilise par le systme. Parfois, des journes de vre provoques par une chance ou un vnement externe font varier le fonctionnement interne en projetant ce groupe, pour un temps, dans lexcitation. Lors de ces courtes priodes, un sentiment dunit propre aux quipes vritables le traverse, un peu comme lautobus qui, narrivant pas, ferait se parler ceux qui lattendent et leur donnerait limpression de constituer un groupe. Une fois lchance passe, il nen restera plus rien. De nombreux groupes professionnels fonctionnent plus ou moins sur ce modle. Impersonnels, sans vraie relation entre les personnes, peu cratifs, ils demeurent dans une grande soumission et provoquent une tendance au cloisonnement. Lorsquil runit son quipe pour la premire fois, le leader se trouve dans cette situation o les personnes sont dans un positionnement individuel, en rserve, donnent des avis de convergence en vitant les interactions. Dans cette priode, chacun reste discrte ditions dOrganisation
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ment masqu : en fait cest un temps au cours duquel les futurs coquipiers observent la faon dont le chef prend lquipe en main (les directives donnes, le style adopt), les forces en prsence dans le groupe, les ventuels leaders. La situation est un peu diffrente si ce premier contact se fait entre un groupe existant et son nouveau chef. On y retrouve, de faon moins sensible, des phnomnes similaires, comme pour un nouveau dbut. Cependant, la structure du groupe et ses habitudes sont tablies et vont servir de base au nouvel arrivant.
4.2. Le stade dappartenance

Au deuxime stade, le groupe est constitu. Il ny a pas dengagement au service dun objectif commun ni de sentiment de coresponsabilit mais le rseau dafnits sest tabli partir de dyades naturelles et de sous-groupes, en mme temps que sest dveloppe la connaissance des membres entre eux. Une conscience de groupe existe partir du lien qui sest tabli entre les personnes et des sentiments plus ou moins partags lgard du chef. Les individus ont conscience dune mme appartenance. Cest lunion, mais pas encore lunit. Le passage ce stade est le rsultat dun rapprochement des personnes entre elles travers un vcu commun, de nature affective, qui provoque le sentiment dunit et leur fait souvent dire : Ce ne peut plus tre comme avant, quelque chose sest pass. Cette cristallisation est le rsultat dun vnement qui les a soud, dune motion collective ou dun sminaire dquipe qui a chang la nature de leur communication. Cette exprience de fusion correspond lexprience dunit dont parle Max Pags et que nous avons cite dans les phnomnes de groupe lis la cohsion. Les diffrents acteurs, les diffrents je de lagglomrat existent dsormais galement ltat dun nous commun. Lorsque cette phase se droule de manire optimale, cest la reconnaissance de chacun par tous qui favorise la cration dune totalit . Le groupe fonctionne comme entit propre, tablit ses rites, et les membres se reconnaissent les uns les autres comme appartenant au groupe qui... . Le leader, accept par tous, devient un repre de ralliement.
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Ce sentiment dappartenance est le socle, le point de dpart de tout ce qui suivra. Plus il est afrm, plus lquipe se mettra en action rapidement et facilement : on ne peut esprer avoir une bonne quipe si ce stade nest pas correctement franchi. Au stade suivant, llaboration du projet, la dnition des objectifs communs et la mise en place des moyens utiliser transformeront le groupe en quipe.
4.3. Le stade dquipe

Une fois dpass ltape de groupe constitu (stade dappartenance), les membres sont prts pour agir ensemble et devenir des quipiers. Cest souvent une priode crative, o la motivation se rvle forte. Ce troisime stade de dveloppement est celui o le groupe sidentie un projet commun et sorganise pour latteindre. Cest une tape active au cours de laquelle il met en place son fonctionnement collectif : systme dinformation, spcication des rles, cycle annuel, types de runions, phases et planning du projet, relation avec le contexte, etc.
PRODUCTION
MOBILISATION COLLECTIVE MISE EN PLACE DE PROCDURES D'QUIPE

PREMIERS RSULTATS
MANAGEMENT D'QUIPE MANAGEMENT NATUREL
Surmotivation
TEMPS
LA MISE EN PLACE DE LQUIPE Le passage laction est plus long que pour un groupe naturel. Lquipe consacre une partie de son nergie initiale dvelopper sa cohsion et spcifier ses pratiques de fonctionnement collectif.
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Ces phases de dveloppement sont plus visibles lorsque le manager, dcid favoriser lmergence dune quipe, lui offre les moyens de se constituer. Dans le cas contraire, les tapes de maturation, gnes par la pression quotidienne, peuvent staler sur un temps trs long, alors quil suft, par une approche approprie, de quelques jours pour les franchir. Le schma ci-dessus illustre les diffrences de production entre un groupe de travail et une quipe : il met en vidence une production moindre, voire nulle de lquipe, suivie dune forte remonte un niveau durablement suprieur au travail produit par le groupe naturel. A quoi cela tient-il ? Une quipe qui se constitue doit multiplier les changes et laborer toutes sortes de liens entre quipiers, tant sur le plan technique (recherche des modalits de travail) que sur le plan humain. Pendant ce temps le groupe de travail classique produit, mais il sera vite rattrap et dpass. A ce stade, vritable premier niveau de lquipe, la cohsion technique stablit partir de la cohsion humaine, les rseaux de communication sappuient sur les rseaux dafnits, linterdpendance oprationnelle est accepte par les quipiers, qui deviennent de plus en plus coresponsables de lensemble. Le seuil dunit psychologique est franchi et lobjectif vritablement partag. Le fonctionnement y est devenu collectif, mais il reste progresser dans les modalits de plus grande efcacit.
4.4. Le stade defcacit collective

La phase defcacit collective est celle de la maturit du fonctionnement collectif. On doit retrouver, dans le fonctionnement pluriel, des rexes comparables ceux dun individu, cest--dire que le niveau de la cohsion est tel quil compense le fait dtre plusieurs. Les qualits propres lefcacit collective sont le sens de la responsabilit individuelle (qui se surajoute la coresponsabilit), la raction immdiate aux situations, linformation continue entre les quipiers, la prise dinitiative et lengagement complet. Pour parvenir ce niveau, il faut que les quipiers aient appris svaluer personnellement, se confronter rciproquement, et que la dlgation soit devenue une pratique tablie aussi bien verticale-
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ment que transversalement, que les rgles defcacit collective soient entretenues, gres et vivantes. Les rythmes y sont synchrones et lquipe ractive. Cest essentiellement la russite du plan collectif qui importe. Dgageant leur nergie au service de la ralisation, les quipiers peuvent plus facilement supporter des conditions extrmes.
Ce dont jai besoin dans mon projet, ce nest pas dexperts consults mais dacteurs impliqus , dclarait en runion chez Renault le directeur du projet Twingo (4), cit par Christophe Midler dans son livre Lauto qui nexistait pas. Cet auteur ajoute : La quasi-totalit des membres de lquipe taient des militants de leur projet. Ils nauraient certainement pas support sans cela lincertitude de leur position et la conictualit du rle.
Nous avons vu trois jeunes dirigeants encore peu expriments, dans une entreprise en dconture et rachete par un concurrent, prendre au pied lev les rnes en mains, aprs la dmission inopine de leur directeur gnral, viter une grve et sortir lorganisation du rouge en un trimestre ! Cela naurait pas t possible sans le travail fait par lquipe sur elle-mme en termes dorganisation et de relations solidaires. A ce stade de dveloppement, le caractre conictuel des oprations quotidiennes nest plus un problme mais une norme, et qui conduit ngocier partir dune attitude dcoute rciproque en fonction du projet nal commun.
Dans Lauto qui nexistait pas, on peut lire : Les conits taient normaux : ils retaient la vrit des problmes. Il fallait donc quils sexpriment dans lquipe. Mais si la tension tait trop forte, on ne pouvait plus les traiter sereinement : on mettait en cause la bonne foi des personnes, leur volont de contribuer au projet... Cela a impliqu pour chacun de rchir son comportement vis--vis des autres pour pouvoir grer cette priode de crise. Seules de vraies quipes peuvent arriver ce stade de dveloppement o la conictualit due aux enjeux est ressentie comme normale.
A ce stade, la vie de lquipe est rgle selon un cycle annuel, avec ses priodes de xation dobjectifs, dvaluation, ses espaces de convivialit, son sminaire annuel dquipe et les entretiens individuels.
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Repre
A lintrieur de ce stade defcacit collective, on distingue trois niveaux : 1. Laction concerte est la phase o les quipiers ont des mthodes communes, des moyens de communication et de coordination quils utilisent et valuent. 2. Lintelligence collective est le niveau o la ractivit collective acquise met les quipiers en mesure de proter dopportunits. La rexion partir de lexprience enregistre et les succs du premier niveau ont stimul leur crativit, leur ont permis dinnover (rgles, produits, comportements, scnarios de coaction) et de se forger des scnarios de rponse rapide. 3. La complicit oprationnelle, enn, est caractrise par une excellente connaissance des quipiers entre eux, qui permet chacun dutiliser les spcicits des autres dans le cadre de sa propre tactique. A ce niveau, lquipe agit comme si elle tait compose dautant de leaders auxiliaires que de membres et sait proter des opportunits quelle se cre. A ce stade, les trois types de logique auxquelles les quipes sont confrontes (fonctionnelle, dynamique et alatoire) sarticulent parfaitement et les quipiers savent passer de lune lautre comme un seul homme.
Ces niveaux de haute performance se rencontrent dans de jeunes entreprises dynamiques ou dans dautres dans lesquelles la culture managriale est forte. Pour que des quipes parviennent ce niveau de complicit, plusieurs conditions doivent tre runies : un environnement favorable dans lequel les mthodes managriales sont traites comme un lment essentiel de la politique de lentreprise, une dure de vie sufsante de lquipe, un management segment intgrant un coach attitr, une bonne mise en uvre des mthodes de conduite des hommes, un enjeu important et des succs progressifs qui crent la spirale de surmotivation. Lexprience montre que, dans une entreprise, une quipe ne peut rester diffrente des autres trs longtemps et donc quil est difcile davoir une quipe nettement plus performante que les autres : lentreprise ne le supporte pas !
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ion Act
Pour y arriver, il faut pouvoir conduire sur plusieurs annes une politique dlvation gnrale du niveau de management dans lentreprise. A cette condition, une fois que cette politique de recherche defcacit est tablie, des quipes peuvent alors parvenir ces niveaux suprieurs.
Ce stade defcacit collective est celui de laccomplissement de lquipe. Cependant, au risque de terminer sur une note peu encourageante, nous constatons que rares sont celles qui y parviennent : non quelles nen soient pas capables mais parce quelles nen ont pas lide ou se satisfont dun fonctionnement sufsamment bon au stade prcdent. Ou bien encore parce que la culture ou le management de lentreprise ne sy prtent pas. R. Waterman observe ce sujet (5) que beaucoup de dirigeants se ment de toute collaboration, parce quelle est trop soft et incompatible avec leur image dhomme daffaires . Ils prfrent les mthodes ralistes et autoritaires. Rsultat ? Daprs lui moins de 40 % des quipes dirigeantes au plus haut niveau travaillent selon les modalits dun vritable travail dquipe. Une autre cause de ce phnomne est quune quipe connue pour bien fonctionner suscite la jalousie de son entourage qui a vite fait de trouver son succs arrogant et nit par exercer son encontre des formes dentraves. Citons encore R. Waterman, qui observe le mme phnomne au niveau des personnes : Un manager bien intentionn, honnte et dynamique, ne peut se permettre de faire conance lun de ses homologues. Leur entreprise ne cre pas un contexte propice au travail dquipe. Leur environnement engendre les jeux de pouvoir. Celui qui en fait trop porte ombrage aux autres. Une troisime limite au dveloppement de lefcacit collective rside dans la difcult mettre en place un systme de pouvoir de nature lective dans une organisation o le seul pouvoir admis repose sur lautorit hirarchique. Il ne sagit pas de substituer une dmarche pseudo-dmocratique celle de la nomination dun pilote dquipe par lentreprise mais de souligner la ncessit pour ce dernier dobtenir aussi une reconnaissance naturelle de son autorit par ses collaborateurs. Cette reconnaissance renforce lengagement de chacun dans lquipe, engagement que ne peut provoquer une entreprise enferme dans un modle hirarchique trop troit.
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5. La dsintgration des quipes

Comme tout tre vivant, lquipe est soumise des logiques dvolution et dentropie : elle a ses hauts et ses bas, la cohsion peut seffriter, le moral chuter, les relations suser. Une baisse de moral dune quipe peut tre plus ou moins grave. Elle nest grave quen cas dchec manifeste et dnitif datteinte de lobjectif nal : pour une bonne quipe, une contre-performance, mme douloureuse, nest quune priptie et est vite retourne en opportunit de remise en question. Cest une occasion de remonter la pente , danalyser les causes et de rviser le fonctionnement. La dsintgration dune quipe est plus grave. Elle survient plusieurs occasions : le dpart du chef, un vnement extrieur, latteinte dun objectif particulirement signicatif ou lusure lente. Lvnement extrieur est un grand briseur dquipes ; le manager mut intempestivement ou la nouvelle stratgie, le dpart de certains piliers sont des situations invitables mais qui doivent tre manages avec beaucoup de soin (deuil de lancienne quipe, refondation de la nouvelle) an de ne pas laisser de squelles dans lesprit de ceux qui, stant engags compltement, se retrouvent comme dpossds de leur lan. Parfois des entits humaines qui ont bien fonctionn peuvent clater subitement au dpart de leur chef. Cest le cas lorsque la dpendance des individus vis--vis de ce cernier tait trop forte et que lquipe fonctionnait de faon fusionnelle. Cest le cas galement lorsque le projet pour lequel elle avait t cre est arriv son terme. Une quipe est une conguration dure dtermine : elle nat, vit et meurt, et ce parfois dautant plus vite que le niveau atteint est plus performant. Lusure lente de lquipe est la cause la plus frquente de sa dtrioration. Cest aussi celle pour laquelle le management et le teambuilding peuvent le plus. Elle provient des difcults inhrentes la vie professionnelle, mais galement de labsence de pratiques dhygine des relations, qui sufraient compenser les dgradations. Les vicissitudes de la vie font que saccumulent des non-dits qui dgradent dabord imperceptiblement puis plus gravement des situations saines. Cette hygine rigoureuse de la vie dquipe
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ncessite une excellente sensibilit du pilote et la mise en place de modes de rgulation formels. L encore une meilleure sensibilisation des entreprises aux intrts que prsente un management professionnel devrait limiter cette dtrioration des quipes.
TABLEAU DES STADES DE DVELOPPEMENT DUNE QUIPE DENTREPRISE
Stades
LATENCE
Comportements
Mance. Comportements rservs. Attitudes combatives pour safrmer prventivement. Relation un un . Conance tablie. Comportements de compagnie. Distinction tablie entre extrieur au groupe et intrieur.
Cohsion humaine
Formation de dyades protectrices par rapport au groupe. Dynamique unipolaire, juxtaposition. Reconnaissance rciproque des membres entre eux. Constitution de rseaux internes. Identication au chef. Conformit complaisante vitant risques dopposition. Identication au chef, au groupe et lobjectif commun. Rites communs, signes dappartenance.
Cohsion technique
Linformation circule peu. Fonctions compartimentes. Management monopolaire.
APPARTENANCE
Appartenance un mme service ayant un but en commun. Management bipolaire ou paternaliste.
QUIPE CONSTITUE
Chacun a sa place aprs une priode doppositions internes. Dveloppement de la solidarit.
Apparition de la coresponsabilit avec mise en place de supplance temporelle. Mise en place de rles individuels. Management tripolaire. Procdures communes datteinte des objectifs. Dnition de fonctions dinterdpendantes. Mise en place de procdures de concentration. Recherche de lamlioration de son impact collectif. La supplance devient continue. Autorgulation. Intention tactique. Recherche de complicit.
EFFICACIT COLLECTIVE Niveau daction concerte
Conance. Diversit des individus accepte. Comportements de gratication rciproque.
Identication aux autres et la russite collective. Actes de convivialit active. Acceptation de la confrontation.
Niveau dintelligence collective
Comportements de soutien.
Intrt pour le dveloppement personnel des autres. Recherche de la confrontation.
Niveau de complicit oprationnelle
Utilisation de la diversit des individus.
Dynamique multipolaire. Grande complicit humaine.
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L'essentiel
A) La qualit dynamique dune quipe est fonction de sa taille. Elle est optimale entre 7 et 9 personnes. Lorsquon doit grer une quipe plus large, il est ncessaire de sappuyer sur un noyau de quelques personnes qui sert de relais. B) Les quipes se donnent des rites et des rituels qui crent une complicit dappartenance entre ses membres. C) Il y a quatre grandes catgories de dynamique : a) Monopolaire, elle est domine par son chef avec une dynamique propre la seule personnalit de celui-ci. Elle peut trs bien fonctionner si il a beaucoup dexprience et impose par son charisme. Ce genre dquipe, referme sur elle-mme dveloppe un caractre quelque peu sectaire et beaucoup de soumission son patron. Celui-ci accepte mal le partage du pouoir ou la puissance dinuence que pourraient dvelopper dautres que lui. b) Dautres quipes fonctionnent sur un mode bipolaire, trs relationnel, de nature participative ou paternaliste. La quasi-totalit de lexercice des pouvoirs reste concentre dans les mains du manager. Les relations (de type un un) entre le chef et les quipiers sont bonnes, les relations entre les quipiers sont variables. On a affaire ici des participants ou des membres, pas encore des acteurs . c) Lorsquelles fonctionnent sur des modles tripolaires, ces quipes, sans rien enlever du pouvoir hirarchique de leur chef, permettent que se rvlent des diffrences enrichissantes quil sera alors facile de focaliser sur lobjectif. d) Le fonctionnement multipolaire est le plus riche puisquil intgre toutes les inuences pour composer une synergie collective en rapport avec son environnement contexte. /
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/ D) Les stades de dveloppement dune quipe sont aussi au nombre de quatre, sans pour autant tre strictement parallles aux types de dynamique : le stade de latence, lors duquel le groupe est en fait un agglomrat, le stade dappartenance o existe un sentiment de communaut mais pas dengagement commun, le stade dquipe proprement dit, avec un objectif collectif et des pratiques dinterdpendance, le stade defcacit collective qui se subdivise en trois degrs. Le premier accde une vritable action concerte. Le second, dit dintelligence collective, permet doptimiser les opportunits. Et le troisime, dit de complicit oprationnelle, dans lequel chacun sait utiliser les autres dans le cadre de son choix daction.
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Sixime chapitre
Les rsistances linterdpendance
Mais pour qui se prennent-ils ? Dans une organisation traditionnelle, la mise en place dune vritable quipe, fonctionnant efcacement, brise les rythmes habituels et provoque des ractions parfois violentes. Le sentiment dappartenance peut tre fort dans une quipe, nous lavons montr. En contrepartie, ceux qui nen sont pas peuvent se sentir exclus et stonner, avec ironie, du comportement de cette quipe. Ces exclus peuvent mme parfois faire payer ce dynamisme en freinant le projet dont lquipe est porteuse.
ion Act
Le passage dune partie des lments de lentreprise un fonctionnement dquipe ncessite une excellente communication interne et une grande maturit de lorganisation tout entire an dviter ce pige.
Dans une entreprise o nous avions accompagn la cration dune quipe interrgionale dont il fallait renforcer le positionnement commercial, de vives oppositions se sont dveloppes de la part des autres services. La nouvelle organisation contraignait dune certaine manire chaque service se remettre en cause. Rsultat : des oppositions la rforme sont apparues. Lentreprise sen est sortie en renforant le fonctionnement en quipe de lensemble des services.
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Lquipe parvient beaucoup mieux que dautres congurations (le service ou le comit) cet tat de mobilisation qui engendre un engagement sans pareil des hommes. Sa particulire facult dadaptation aux alas lui permet de prsenter la fois une rapidit dintervention et une relle souplesse face un environnement difcile. Mais, paradoxalement, ce sont aussi quelques-unes de ces caractristiques qui expliquent quon les rencontre si peu dans les organisations, malgr lefcacit quon leur reconnat. Cette raret provient du niveau dexigence ncessaire au fonctionnement concert ainsi que des rticences importantes que ces exigences soulvent dans le reste de lentreprise. Lexprience montre que les changements dattitudes qui conduisent dun mode cloisonn un mode ouvert et collectif peuvent trs bien tre raliss mais quils sont lis la leve dun certain nombre de freins dordre humain ou culturel. Il peut sagir de simples rticences passagres ou dautres phnomnes, plus difciles traiter, quon appelle rsistances au changement . Elles proviennent la fois des individus, des units ou des habitudes gnrales de lentreprise (culture, process, environnement, etc.). Non traites, elles bloquent lvolution.
Repre
Ces rsistances ne sont pas le rsultat du processus de changement, mais au contraire prexistent et se manifestent tout au long de la vie de lentreprise ; ce sont elles quil sagit de faire voluer. Si elles se rvlent plus particulirement loccasion dune tentative de changement, cest justement que le changement sattaque toujours elles. Forces dinertie inhrentes tout systme humain, elles sexpriment souvent par de lopposition ou de la passivit, de lincrdulit ou de la critique. Ce sont des ractions normales et naturelles qui rsultent de la stabilit des habitudes, des droits acquis ou des repres fondateurs de linstitution. Elles se trouvent dsorganises par le passage dun fonctionnement un autre qui, faisant bouger des lments, dstabilise le cadre de rfrence habituel des acteurs et la faon dont ils avaient appris sen accomoder.
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1. Le point aveugle, source des rsistances

Le point aveugle consiste en un ensemble dhabitudes et de comportements de lentreprise qui restreignent sa visibilit. Ils lui sont spciques mais elle ne les peroit pas delle-mme. Pour une entreprise comme pour une personne, il est plus difcile de se voir elle-mme que de voir autrui. Do cette notion de point aveugle. Le point aveugle est constitu de qualits et de dfauts propres lorganisation et sa culture. Ce sont des aspects discriminants connus ou ignors des protagonistes et qui inuencent leurs faons dagir. Une entreprise est porte sur des aspects desthtique, telle autre a un sens du client trs dvelopp, une troisime prsente un positionnement dexception, etc. Il sagit dun faisceau de spcicits qui donne chacune sa personnalit mais qui peut en retour gner son adaptation une volution ncessaire.
Voici un exemple danalyse de point aveugle ralis pour une quipe franaise dun groupe international. Cette petite unit avait toujours t dcitaire. Jusque-l, cette situation ne gnait pas le groupe multinational auquel elle appartenait : celui-ci voulait absolument garder une implantation en France, mme au prix dun dsquilibre nancier local. Lanalyse de sa personnalit mettait en vidence trois traits dont elle avait peu conscience et qui surdterminaient grandement les diffrents niveaux de son fonctionnement : 1. Une importante bonne volont des collaborateurs mais des pratiques individualistes et compartimentes : deux techniciens de maintenance pouvaient arriver le mme jour chez un mme client pour la mme panne ! Cette relle bonne volont individuelle des collaborateurs tait prsente comme un gage sufsant face auquel tout moyen de mesure ou de contrle tait ressenti comme une dance : On doit faire conance chacun , Il fait de son mieux , Il passe beaucoup de temps au travail . Toute demande de reporting tait ressentie comme une intrusion inadmissible envers quelquun daussi dvou lentreprise ! Do : manque de synergie entre les fonctions, doublons, fonctionnement brownien face au client, pas dvaluation des actions, ambiance agressive entre les diffrents services et limpression diffuse que chacun se dbrouille comme sil tait lentreprise lui seul. 2. Une culture dingnieurs, re de ses produits, qui domine et soumet la culture commerciale. Do une productivit commerciale peu satisfaisante, des outils de vente dfaillants (puisquon a de bons produits...), le pouvoir commercial aux mains de ceux qui savent (les ingnieurs), avec dvalorisation de la fonction commerciale, peu de marketing et une orientation exclusivement centre sur les performances des produits aux dpens de la relation client.
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3. Une surprotection de la direction qui ne mettait pas les quipes face aux ralits du march. La maison mre (!) en effet acceptait depuis des annes cet tat de fait et payait sans confronter personne. Do en consquence une attitude de surprotection des collaborateurs par le directeur, et de ce fait une relle dcience de la coresponsabilit. Chacun sidentiait plus son territoire qu ses rsultats, il y avait peu de sentiment durgence mais plutt une recherche de compromis entre gens de bonne compagnie, ct dattitudes inacceptables non sanctionnes, etc. Ces comportements coutumiers taient la norme et personne ne les percevait vraiment tant ils taient habituels. Quel na pas t leur tonnement quand nous avons manifest le ntre : ils nimaginaient pas dautre fonctionnement possible que celui qui tait le leur, celui dune entreprise assiste par une bonne mre qui fermait les yeux sur les dpassements de tous ordres.
Cet exemple illustre le point aveugle comme un ensemble de croyances, de valeurs et dattitudes collectives peu conscientes et dont dcoule une srie de consquences dans tous les domaines de lentreprise. Le systme lui-mme, constitu aussi bien davantages que de limites, est, avec les intrts particuliers des collaborateurs, la source des rsistances au changement de lquilibre actuel. Dans le cas prcdent, lanalyse de ce point aveugle, parfois difcile accepter par lentreprise (puisquelle ne le voit pas !) a permis de sortir de la surprotection, de la compartimentation, et de dvelopper une fonction commerciale vritablement reconnue. Mais au prix de changements profonds dans la rpartition des pouvoirs et des modes de fonctionnements individuels. Le fait de navoir pas delle-mme une vision objective constitue pour une entreprise ou une quipe un manque de stimulation pour engager un processus de changement. Nul ne change sil nen ressent pas la ncessit, sauf y tre contraint par un phnomne externe. Cest la comparaison avec dautres au travers de rsultats obtenus qui provoque la dmarche de changement. Le benchmarking est, de ce point de vue, un exemple de pratiques qui permettent de se voir par comparaison avec dautres et de mesurer la ncessit de changer. En rsum, ce quon appelle rsistance est un phnomne composite. Il dcoule de la manire de fonctionner dune entreprise mais il provient aussi du fait que lorganisation ne sait pas fonctionner
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autrement elle ne matrise pas les nouvelles formes de fonctionnement. Les forces qui sopposent au changement sont doubles : linertie due labsence de connaissance du nouveau modle et les forces autocintiques qui, assurant le fonctionnement et lquilibre actuel des pouvoirs, opposent une rsistance tout ce qui menace de rompre cet quilibre. Ces rsistances se retrouvent trois niveaux, toujours trs imbriqus entre eux : celui des individus, celui du systme dorganisation et de fonctionnement et celui qui est plus spciquement li a la culture dentreprise.
2. Les rsistances dordre individuel

Repre
Les rsistances individuelles sont motives par la crainte de perdre des prrogatives ou de laisance. Elles apparaissent rarement comme telles et sont dissimules sous des prtextes varis : lindisponibilit (la pression du quotidien), le manque de moyens, lincrdulit (les autres ne le feront jamais, dit-il !), le procs dintention (crainte dune manipulation). Au total, elles sont de cinq sortes : 1.le jeu personnel : cest celui du collaborateur, qui ne regarde le passage un fonctionnement dquipe quen fonction de son seul intrt personnel ; 2.le fonctionnement individualiste : refusant tout mode de fonctionnement collectif, il cherche par diffrents moyens le maintien dun clivage net entre lquipe et lui ; 3.la perte de prrogatives : cest la rticence dun collaborateur qui, bien que non oppos au changement en tant que tel, a le sentiment de devoir en subir les consquences titre individuel ; 4.la dance vis--vis de lentreprise : dans ce cas, il y a un profond manque de conance des collaborateurs vis--vis de lentreprise ; 5.la pression dexigence : cest une rsistance qui tente de sopposer la pression quexerce sur les individus une organisation en recherche de performance.
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2.1. Le jeu personnel

Dans les sports collectifs, le vocable jeu personnel dsigne le comportement de celui qui garde le ballon et joue seul, la manire dun sport individuel. Dans la vie professionnelle, cette notion de jeu personnel sapplique au collaborateur qui envisage le collectif la seule lumire de son intrt personnel. Dans les faits, il nest pas au service de lentreprise mais utilise celle-ci dans le cadre de sa stratgie individuelle. Do une attitude rticente vis--vis de lentreprise, rticence guide par ses propres calculs. Camp dans cette position, il se retient de toute franche collaboration, sauf lorsquelle sert directement ses vues. Il cherche alors limiter son champ de contraintes, augmenter son espace de libert et soctroyer un maximum de pouvoirs quil pourra ensuite faire jouer dans le sens qui convient sa carrire ou ses choix de vie. La volont de maintenir un jeu personnel nest pas rare dans les milieux o les enjeux de pouvoir sont importants. De nombreuses quipes, y compris de direction, souffrent de cette comptition interne qui vise non pas le dveloppement de lentreprise mais celui de lindividu aux dpens des autres.
2.2. Le fonctionnement individualiste

Le jeu individuel est dune tout autre nature car il peut tout fait convenir aux objectifs et intrts de lentreprise, alors que le jeu personnel, lui, reprsente dans la plupart des cas un obstacle son dveloppement. Le mode individuel rside dans la recherche dune autonomie complte, dans un refus de linterdpendance. Il a comme avantage de confrer la totalit de la responsabilit du rsultat son auteur, qui peut ainsi sidentier la chose produite, au travail fait et sa qualit, sur le modle de lartisan. Le mode individualiste fait obstacle la conguration en quipe. Il manifeste une rticence intgrer le mode collectif, qui demande partage, transparence et proximit. Les qualits requises dans le fonctionnement pluriel, comme la communication, le sens de la rciprocit, lacceptation de la diffrence, lajustement continuel lautre, etc. prsentent des avantages et des inconvnients qui font que fonctionnement individuel et fonctionnement collectif nont
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rien de comparable. Dans le mode collectif, lindividu ne peut plus se considrer comme un tout isol dont mane une production identiable sa personne. Il devient un lment en interaction avec dautres lments. Cest cette volution quil rsiste aussi longtemps que le management ne lui a pas trouv dautres moyens de diffrenciation personnelle que ceux lis son territoire ou sa production propre.
2.3. La perte de prrogatives

Une troisime sorte de rsistance individuelle la mise en place dune quipe provient de la crainte de perdre des prrogatives actuelles. Cette crainte se rvle dans le partage du territoire, la diminution de la distance relationnelle ou la modication des modes dobtention de bnces personnels. Quil sagisse de lespace physique, de lespace informationnel (celui o le collaborateur est lorigine de linformation), de la responsabilit ou du pouvoir, le fonctionnement en quipe introduit un dcloisonnement dont lobjectif est laccroissement de linterdpendance pour un meilleur rsultat. Cela induit une perte dindpendance ou de prrogatives : lindividu va devoir partager, se rapprocher dautrui sans tre assur de trouver dautres moyens de gratication. Dans lquipe, chacun a un statut qui est fonction dlments objectifs diplmes, grade hirarchique, expertise mais aussi dlments subjectifs et affectifs, comme sa cote destime ou son rle humain. A ces paramtres humains du statut, sajoutent dautres aspects plus sociaux ou matriels comme la taille et lemplacement du bureau, la sophistication du matriel utilis, limportance des revenus, etc. La personne en mal de reconnaissance a tendance insister pour obtenir ces marques de respect car le statut reprsente pour elle un moyen de reconnaissance assur. Le statut acquis, le prestige reconnu ne font pas bon mnage avec la mise en commun requise par lquipe. Peu de gens, mme au nom de lobjectif suprieur de lentreprise, sont en tat de supporter des variations statutaires, ne fussent-elles quapparentes. Le manager averti y prend garde : si ses quipiers protent dun bon
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niveau de reconnaissance relationnelle au sein de lquipe, la satisfaction ainsi acquise diminue le besoin de reconnaissance par le statut. De la mme faon, il convient de dcoupler le grade hirarchique et la fonction. Dans les grands programmes industriels, par exemple, il peut arriver que certains ingnieurs passent dun rle dencadrement un rle dexpert, ou le contraire, en fonction des phases de dveloppement. Sils se sont trop identis leur grade, le changement de fonction peut se rvler difcile. En revanche, lorsque les quipiers se sentent responsables de la russite du projet et se sont identis lui, les variations provisoires de conguration de lquipe leur apparaissent davantage comme des conditions de russite que comme des risques de perte de prestige.
ion Act
Plus lquipier reoit de signes qui attestent de son utilit dans le dispositif gnral, moins il cherche se diffrencier par lafrmation de ses prrogatives ou de sa personne.
Parfois, on rencontre des situations o cest linitiateur du changement lui-mme qui se trouve face cette crainte de perdre des prrogatives ! Un directeur gnral, qui dlguait trop peu prit de bonne foi, lors dune session de teambuilding, la dcision de dlguer beaucoup plus, de faon se librer du temps et faire partager la responsabilit. Dcision quil appliqua la lettre. Au bout de deux mois, il en tait venu, au nom dune bonne prparation de la dlgation, dicter ses collaborateurs ce quils avaient faire point par point, sans place pour la moindre initiative... Il y avait bien dlgation, seulement, sous prtexte de meilleure prparation, la dlgation de tches avait remplac la dlgation de mission : il navait pas support de les voir faire diffremment de lui.
2.4. La dance
La dance envers le passage un fonctionnement dquipe peut tre dicte par de mauvaises expriences passes, en dehors de toute recherche dintrt personnel. Consciente ou non, cette dance se manifeste de manire explicite ou passive et prend des formes diverses lies au caractre et lhistoire des intresss. Cette rsistance va de la crainte dune dception lincrdulit
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quant lopportunit du changement. La crainte de dception se rencontre frquemment chez des gens dsabuss qui, dans leur vie professionnelle, ont limpression davoir t tromps et en ont gard au fond deux-mmes un fort ressentiment quils nont pas su dpasser. Il est frquent quun scepticisme se fasse jour quant aux avantages dun fonctionnement diffrent, surtout lorsque le mode actuel donne satisfaction. De nombreux changements recherchs pour prparer lavenir rencontrent une opposition du fait de la satisfaction quoffre le prsent. Pourquoi changer puisque cela marche ? disent-ils, sans anticiper les ncessits de lavenir. Cette rticence peut elle-mme entraner lchec, donnant ainsi raison celui qui a refus son concours. La passivit dun quipier quant aux rsultats peut tout fait sufre gnrer des conduites dchec collectif. Un maillon manquant peut rduire nant lutilit de la chane et il est facile de ne pas prendre de risque en se prservant ainsi la possibilit davoir eu raison.
2.5. La pression dexigence

Le fonctionnement collectif fait entrer lquipier dans un cadre dvaluation permanente. La ncessit de la synchronisation, la comparaison facile des rsultats au sein de ce petit groupe, la responsabilit de chacun vis--vis des autres cre une nouvelle forme de pression. Cette crainte dtre mesur concerne aussi bien lchec que la russite : lchec est douloureux pour limage de soi et la russite oblige russir encore plus ou risquer dchouer plus gravement. Le manager lui-mme rsiste parfois la mise en place dun fonctionnement plus performant. Lexigence de qualit qui tend saccrotre, peut lui faire craindre dtre confront lui aussi un groupe devenu plus exigeant et de ce fait plus difcile contrler.
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3. Les rsistances culturelles et systmiques

Repre
Notre objectif ici est didentier les principaux freins la mise en place dquipes authentiques dans un milieu qui ny est pas habitu. Or, la difcult mettre des quipes en place ne relve pas que des rsistances individuelles. A ct de celles-ci, dautres proviennent de lenvironnement et des habitudes de lentreprise. Ces rsistances propres aux organisations sont la consquence de la structure et de la culture quelles se sont donnes pour exister. Il en va des institutions comme des btiments : plus un mur sert la structure, plus il est rsistant et soppose de ce simple fait une modication. Dans les organisations, la difcult est plus grande encore car la structure institutionnelle a pntr les esprits des collaborateurs et est la base dhabitudes, de comportements ou de droits. Cest pour cette raison quil convient dagir sur les mentalits en mme temps que sur lorganisation pour faire voluer une entreprise.
Nous avons t appel une fois, par une entreprise qui tait toujours en retard tout en donnant limpression de bien anticiper. En fait, par souci de perfection et de rapidit, elle anticipait trop tt et de ce fait devait faire deux fois les mmes choses. Ce dsir danticiper, de prvoir, provoquait curieusement du retard. Les choses faites trop tt devaient tre refaites car elles ne correspondaient plus au besoin de la ralit au jour J. Cette anticipation prmature avait consomm des ressources et la remise en question du travail effectu en consommait galement. Alors lentreprise nen avait plus assez lorsquil tait temps de sortir le produit. Nous avons identi cette particularit en nous rendant compte que lentreprise avait mis en uvre seule (par anticipation !) le rsultat attendu dun sminaire quelle nous avait command pour le mois suivant ! Non seulement le temps consomm avait t double mais le travail fait par anticipation dans des runions improvises par les services nous a gns : ce travail avait consomm des cartouches sur lesquelles nous comptions et affaibli la force du rsultat ! Voil un exemple de rsistance... par anticipation. Rsistance correspondant exactement au symptme qui devait tre supprim !
Par principe dhomostasie, un systme tend rester stable : ds quun changement intervient, le systme met en place un contre-
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changement de faon ce que lquilibre initial soit maintenu. Frquemment, une fois passe lintervention, celui-ci retrouve ses marques antrieures.
Un service vivant dans une surcharge permanente manifestement cause par une mauvaise organisation, dcide en sminaire dy remdier. Un plan daction est mis en uvre, suivi dun dbut de ralisation. Pour sassurer que tout cela rsiste bien au temps et pour prvenir tout ce qui aurait pu ultrieurement capable de der cette orientation, deux dates dvaluation sont retenues. Les deux dates ont t annules, faute de temps ! Cen tait ni du changement.
Repre
On rencontre quatre grands facteurs de rsistance dans les organisations lorsquil sagit de mettre des quipes en place : lindividualisme maison , le changement de rapport de forces, la partition que provoque la constitution dune quipe, le cloisonnement.
3.1. Lindividualisme maison

Nous avons cit prcdemment le fonctionnement personnel comme lment potentiel des rsistances individuelles. Nous lenvisageons maintenant sous son aspect culturel : cest--dire lorsque cest lentreprise elle-mme qui pousse ou maintient ce mode de fonctionnement individualiste parce quil participe de ses valeurs. Lexaltation des performances individuelles (le champion commercial, le grand patron, lingnieur gnial) est un exemple de ce qui, dans certaines entreprises, soppose la mise en place dquipes. La rserve vis--vis des relations interpersonnelles que lon rencontre dans dautres ou la crainte de se trouver en comptition sont aussi des facteurs qui conduisent au mme rsultat. Lthique de lquipe entre en contradiction trop frontale avec lindividualisme maison . Lindividualisme est en France une donne culturelle et historique avec laquelle il faut composer : la centralisation, le rexe hirarchique, la rbellion lencontre du pouvoir central constituent autant dattitudes qui compliquent les tentatives de mise en place dun fonctionnement souple, ractif et collectif.
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3.2. Le changement de rapports de force

Lquipe est une conguration remuante. Elle est faite pour cela. Arrive maturit, sa vitalit peut devenir telle quelle drange les habitudes de son entourage. Et celui-ci risque de ragir dans un sens dfavorable. Lquilibre dune entreprise peut tre chang du simple fait quun service sorganise en quipe et que lnergie quil dveloppe, devenant plus grande, tend augmenter son inuence, faisant de ce fait varier les rapports de forces et entranant des ractions. Lorsquon dveloppe dans une entreprise ou une administration des fonctionnements dquipes, ces jeux de raction en chane doivent tre soigneusement anticips et grs.
Dans une entreprise o le dynamisme des diffrents organes tait jug insufsant, nous avons commenc par proposer que soit cre une quipe des directeurs des ventes. Le renforcement du pouvoir commercial ainsi provoqu a suscit rapidement des ractions au sein des autres units fonctionnelles. Pour conserver une inuence lgitime sur les orientations de lentreprise, des services comme le marketing ou les nances ont d se repositionner pour retrouver leur place. Ils furent incits se congurer euxmmes en quipe et accompagns pour cela. Au terme de ce processus, lentreprise a atteint le degr defcacit collective quelle souhaitait.
3.3. La partition
Pour une organisation qui nen a pas lhabitude, la formation dune vritable quipe peut faire problme en provoquant une partition entre ceux qui y participent et ceux qui ny participent pas. Ce qui engendre des ractions dopposition. La force du dsir dappartenance fait que ceux qui ne sont pas intgrs lquipe, mme si ses succs ne la rendent pas arrogante, vivent un sentiment dexclusion. Il nest pas rare alors quon le lui fasse payer en rigeant des obstacles au projet dont elle est porteuse. Nous avons vu clater force dusure quotidienne des quipes devenues performantes dans des entreprises qui ltaient peu, tant taient fortes les jalousies quelles suscitaient. Les habitudes de performance moyenne de lentreprise ne supportaient pas la comparaison et le risque de remise en question du systme. Il va sans dire quune volont politique afrme et continue aurait pu renforcer et soutenir cette action en la spciant comme nouvelle norme.
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3.4. Le cloisonnement
Certaines cultures dentreprise reposent sur une organisation trs compartimente. On y trouve des personnes qui se ctoient peu, des dnitions de poste qui ne laissent pas de place linitiative et une voie hirarchique qui reste le canal essentiel de communication. De telles cultures sont peu favorables au dveloppement dun fonctionnement en quipe. Dans de grandes entreprises dingnieurs, lappartenance des corps, des coles ou des syndicats compose de vritables castes internes. Dans ce cas, le conit dappartenance provoque une attitude de rserve quant lengagement pour lentreprise, comme sil y avait deux niveaux dappartenance en opposition.
4. Vive lquipe !
Un systme a une culture, une organisation et un fonctionnement. Ces trois logiques interagissent, se compltent et se compensent. Si un des niveaux est modi, les deux autres sorganisent pour rtablir les rapports dquilibre habituel. Et ce qui est un atout dans le quotidien pour maintenir lunit daction se transforme en handicap face une action de changement. Lnumration de toutes ces rsistances pourrait avoir de quoi dcourager des tentatives de changement et de passage un mode dquipe vritable. Ce serait oublier les avantages qui en dcoulent aussi bien pour la personne que pour lorganisation. Ce serait aussi sous-estimer le plaisir quun collaborateur retire de la dynamique dquipe : complicit, appartenance, sentiment de puissance, dveloppement personnel, etc. Pour lorganisation, la mise en place dquipes dope les rsultats, favorise la cohsion, dveloppe le rendement et les nergies productives. Si on anticipe les obstacles du chemin, si on sait les reconnatre et les surmonter, on peut tre assur dviter les situations de blocages et de proter au maximum des ressources potentielles.
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L'essentiel
A) Les difcults lies la mise en place dquipes vritables sont soit dordre individuel soit, de nature systmique. Fondamentalement, de nombreuses rsistances au changement proviennent de la ncessit dans laquelle il nous met en devoir de fonctionner sur un mode dinterdpendance. Mais dautres sont le rsultat du point aveugle de lentreprise, cest--dire de la partie delle-mme quelle ne voit pas. Une entreprise fonctionnant essentiellement sur lautorit aura du mal voluer vers un mode plus cratif qui requiert plus de conance et de libert. Une autre, de nature industrielle et donc habitue traiter des problmes de grande srie, aura tendance mconnatre toute problmatique trop spcique et la traiter comme un dtail, mme sil sagit dune cause de dysfonctionnement. Cest pourquoi certaines entreprises prouvent des rticences profondes mettre en place de vritables quipes car elles leur apparaissent dans un premier temps comme trop antagonistes avec la culture actuelle. B) On dnombre cinq catgories de rsistances individuelles la mise en place dquipe : Dans le jeu personnel , le collaborateur continue fonctionner seul et nutilise de lquipe que les avantages quelle lui procure. Dans le fonctionnement individualiste , quil convient de distinguer du prcdent, il fonctionne au sein de lquipe mais avec le souci continuel de se maintenir part des autres. Il a tendance jouer seul, sans utiliser les autres et sans se laisser utiliser. La crainte de pertes de prrogatives (droit acquis) ou datteinte son identit professionnelle est une troisime source de rsistance au passage un mode dquipe. /
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/ La dance vis--vis de lentreprise gne aussi toute bonne volont dans la coopration ncessaire pour faire avancer le changement. Enn la pression dexigence ou pression de performance, peut tre une raison de sopposer la mise en place dun fonctionnement en quipe car celui-ci va immanquablement soumettre lindividu une plus forte exigence. C) Dautres rsistances la mise en place dquipes proviennent des habitudes culturelles de lentreprise. Elles sont au nombre de quatre : L individualisme-maison , quivalent du fonctionnement individuel voqu prcdemment ; il est cette fois-ci une donne de base de lentreprise, cest--dire quil est encourag par elle comme dans lexaltation pour certains champions internes ou le gnie de quelques autres. La crainte dun changement de rapport des forces entre diffrentes units veut quune entreprise se prserve de lmergence dune quipe qui deviendrait par trop dynamique et remuante pour les autres groupes de lentreprise. La partition est lquivalent dune raction de jalousie de la part du corps social de lentreprise. Lattractivit que dveloppe une quipe cre des envies et par consquent des frustations si son cas est isol. Le rsulat peut tre des entraves mises sa progression. Enn, le cloisonnement propre certaines entreprises est la plus forte rsistance la mise en place dun fonctionnement pluriel. Dautant plus quil est souvent le rsulat de reexes de protection de la part des collaborateurs (cumul de rsistances individuelles) ou dune absence de management des ressources humaines.
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Septime chapitre
Laction concerte
Les pratiques dune quipe sont la base de sa performance. Plus elles sont intgres, plus elles sont afnes, plus lquipe devient performante. Bien que connues, pour certaines, ces pratiques sont assez peu mises en uvre. Nous lavons remarqu plusieurs reprises, le management des hommes souffre dune sorte de pnurie de mise en pratique. Soit par sous-estimation de son efcacit par rapport aux rsultats, soit par dfaut de savoir sy prendre. Par consquent, rares sont les entreprises qui mettent en place une grammaire managriale et qui sy tiennent. Ces mthodes managriales visent unier lquipe, la mobiliser et la focaliser sur lobjectif. Elles permettent de border laction, du projet dentreprise lobjectif individuel en passant, entre autres, par les dnitions de mission ou dobjectifs.
Repre
Nous aborderons dans ce chapitre des savoirs-faire collectifs importants, comme les runions, le sminaire et le plan annuel, le travail de focalisation sur lobjectif, lhygine dquipe, etc Nous poserons galement les bases des diffrents types de sminaires dquipe en fonction du degr de maturit et les mthodes du coaching collectif.
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1. Le cadrage de laction pour assurer la focalisation

Un collaborateur a besoin de situer son action. Il doit disposer pour cela dinformations lui permettant dtablir le lien entre son rle et le but social de lentreprise. La diffrence de logique et dchelle entre le mode individuel et le mode institutionnel est telle quil faut laborer toute une chane de procdures pour relier ces deux bouts de la ralit. Si la communication dentreprise est bonne, laction dun quipier sinscrit alors dans des cadres cohrents. Les maillons de cette chane sont : a) le projet dentreprise, b)les objectifs stratgiques, c) la mission dquipe, d)la dnition de fonction. Prenons un exemple dans une rme de construction automobile. Lors dune runion du service informatique, la prsentation de son travail par un ingnieur sinscrit dans une triple perspective : sa contribution au projet du service (rationnaliser le rseau) ; la mission gnrale de ce dernier (assurer le fonctionnement informatique) ; le projet stratgique de lentreprise (devenir un des cinq premiers mondiaux). Cette chane montre la manire dont cet ingnieur peut inscrire son action dans une perspective sociale large et avoir ainsi le sentiment de concourir la ralisation des objectifs stratgiques. Dune parfaite vidence pour chacun, cette remarque de bon sens ne doit tre rappele ici que parce quelle est aussi vidente que peu applique. Une entreprise qui na pas le souci de maintenir explicitement et continuellement visibles tous les maillons de la chane a peu de chances de maintenir un bon niveau la mobilisation de son personnel. Pour illustrer ce point, nous nous proposons de dcrire, pour chacun des trois cadres daction, les diffrents lments qui concourent la cohrence gnrale de lentreprise et offrent chaque salari une vision claire de ce quoi il contribue.
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Laction concerte
1.1. Le point de vue de lentreprise : sa nalit, son projet et ses objectifs stratgiques
Le projet dentreprise et les orientations stratgiques constituent le cadre le plus large dans lequel sinscrit lensemble des actions de lentreprise. La nalit afche par France Tlcom de relier les hommes implique lindividu qui y participe dans un certain rle social. Plus quun technicien professionnel, il devient un acteur dvolution du monde autour de lui. La mission de son quipe, maintenir le bon fonctionnement du central tlphonique sinscrit dans cette nalit. Le sens quil a peut donner son travail quotidien intgre ce dernier dans une vision sociale gnratrice de ert et de motivation. Lentreprise qui na pas ce souci dassocier continuellement laction quotidienne aux objectifs stratgiques, perd une partie des effets mobilisateurs quelle pourrait obtenir. Si, par manque dinformation, le collaborateur a limpression de ne pas vraiment compter pour lentreprise, le sentiment dappartenance se dgrade, entranant pour lui une dvalorisation de son action et un affaiblissement de son engagement. Lorsquon calcule le cot horaire de cette baisse dnergie, on reste tout fait tonn de constater quautant dentreprises acceptent des dperditions de 20 % 40 % de leur potentiel. En revanche, un projet dentreprise bien construit, rgulirement mis jour et adopt selon des voies de communication tant descendantes quascendantes, fdre les diffrentes units de lorganisation et les hommes qui les composent. Un quipier aspire dautant plus atteindre un objectif que celui-ci est inscrit dans un ensemble cohrent. Cette cohrence entre laction personnelle et lobjectif commun ancre son engagement.
1.2. La mission, le projet et lobjectif commun

Laction de lquipe sinscrit dans une mission, un projet dquipe et un objectif commun qui constitue le deuxime cadre de laction. Pour une quipe commerciale, dont la mission gnrale est dassurer une part du chiffre daffaires, lobjectif de vente xe sa contribution permettant datteindre les objectifs stratgiques de lentreprise. Le projet dquipe, lui, est dune autre nature : il vise un tat auquel lquipe veut arriver. Cest un but spcique dans lequel elle se reconnat. Par exemple, devenir la meilleure quipe commerciale
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de lentreprise sur tel produit ou dvelopper un modle de runions mensuelles stimulantes sont des projets indpendants des rsultats de vente demands cette quipe. Le projet appartient en propre lquipe et, ce titre, il nest pas ncessairement en rapport avec les objectifs directement oprationnels.
OBJECTIF INDIVIDUEL
DFINITION DE FONCTION
MISSION DE L'QUIPE
PROJET D'QUIPE
OBJECTIF COMMUN
PROJET D'ENTREPRISE
OBJECTIFS STRATGIQUES
LA FOCALISATION
LA VISION A chacun des trois niveaux de lentreprise, de lquipe et de la personne coexistent finalit, projet et objectif.
Le projet, dans ce cas, est un objectif gnral, une situation nale que lquipe se propose datteindre. A linstar du projet dentreprise, il constitue une direction dans laquelle lquipe a dcid de sengager et qui la motive. Il tend faire changer son environnement, son fonctionnement ou son statut. Etabli partir dun consensus, il devient le facteur mobilisateur commun : une quipe commerciale est dautant plus motive atteindre ses objectifs de vente quelle se
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Laction concerte
donne un projet qui appartient tous : chacun dsire y arriver et sent quil sera er dy avoir particip. Le rsultat attestera de la valeur et de la cohsion de tous. Comme latteinte des objectifs, la ralisation du projet dquipe est porteuse de satisfaction et de gratication. Fruit dune vision partage entre les quipiers, le projet fonde le sentiment de cohsion. Constitutif du lien, il soude lquipe, dveloppe le sens de la communaut et donne le sentiment de participer un mouvement puissant. Nous avons rencontr des quipes dont le projet commun, dcoupl de la vie de lentreprise, concourait cependant la russite de lobjectif oprationnel comme par exemple lorganisation dun voyage de rcompense.
1.2.1. La mission de lquipe La dnition de mission dune quipe est aussi importante que la dnition de fonction pour un collaborateur. Elle xe son rle dorgane spcique et en ce sens elle contribue forger son identit. Elle prsente un aspect fdrateur pour les quipiers et doit tre rdige de faon valorisante et large. Dans une entreprise commerciale, la mission du service administratif des ventes est rdige ainsi : Le service administratif des ventes est un des conseillers et des supports administratifs de la force de vente. Garant des procdures, il seconde la hirarchie commerciale. Reprsentant de la socit auprs du client, il assure linterface entre les diffrents services de lentreprise. Ce texte, rdig par les administratifs eux-mmes montre bien la position quils se reconnaissent dans lentreprise et la satisfaction quils en tirent.
A travers la dnition des missions, lentreprise exprime ses attentes en matire de service et dtat desprit. Elle xe un cadre qui, entre ses ouvertures et ses limites, permet lquipe et chacun des collaborateurs de dnir les projets, les objectifs et les rles.
1.2.2. Lobjectif dquipe Une quipe a toujours un but et parfois un objectif. Cest un rsultat mesurable, attendu une chance donne et qui relve la fois de la mise en uvre dactions et de moyens spciques. Cest le chiffre daffaires raliser, le nombre de produits fabriquer, le niveau de qualication obtenir, etc.
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Lobjectif dquipe, comme prcdemment le projet dquipe, attellent les quipiers une mme tche et devient pour eux un point dancrage. Cest de ces deux aspects quils tirent leur ert du rsultat nal.
1.3. La dnition de fonction, le projet et lobjectif personnels

Aprs le cadre gnral donn par lentreprise et celui donn par lquipe, quel est celui, spcique du collaborateur ? La fonction dnit un ensemble de rles, dobjectifs gnraux et de responsabilits. Ncessaire pour apprcier et lgitimer les zones dautonomie et dinterdpendance de chaque collaborateur, elle est la base de la responsabilisation. Dans le cadre dune quipe, en dcrivant la contribution des missions collectives, elle dnit la place de lquipier et sa responsabilit dans lensemble. EIle reprsente pour lui une ligne directrice qui lui permet de prendre les dcisions qui relvent de sa fonction, dinstaurer des priorits et de mesurer son action. Cest dire quil faut la rdiger dans un esprit dquipe, mme si elle pose des tches individuelles. Elle doit rester un point de repre qui nentrave pas la prise dinitiative et ne pas devenir un facteur de cloisonnement. La dnition prcise de chaque poste de jeu dans un sport collectif tel que le volley-ball nexonre pas les joueurs du sens de linitiative et de limprovisation, bien au contraire. Cest la prcision de la dnition des rles qui permet limprovisation de devenir collective pour rpondre aux alas du jeu au lieu dapparatre comme un dsordre. Dans une perspective dquipe, lobjectif individuel est une dclinaison de lobjectif commun, une traduction quantitative des oprations attaches la fonction. Il se double frquemment dobjectifs de progrs qui constituent des projets damlioration : changer des procdures, faire voluer des comportements. Lobjectif est une garantie pour tous, lquipe, le manager et le collaborateur. Pour lquipier, cest un repre lui permettant de savoir quand il est quitte vis--vis de son entreprise. Pour lquipe, lobjectif commun est un point de focalisation qui fdre et mobi-
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Laction concerte
Production Progrs Pratiques
OBJECTIFS INDIVIDUELS ET PLAN PAR TRIMESTRE

Production Comportement Qualit
Production Qualit Objectifs lis
Production
OBJECTIFS D'QUIPE
MISSION D'QUIPE
OBJECTIFS ENTREPRISE
RSULTATS PRCDENTS
LARBRE DE DCLINAISON DES OBJECTIFS DQUIPE LA DCLINAISON PARTICIPATIVE DES OBJECTIFS ET LE PLAN DE RALISATION
lise. Pour le manager, cest une assurance de conductibilit, cest-dire que la consolidation des diffrents objectifs, lorsquelle est bien faite, lui permet danticiper les rsultats.
1.4. Ltablissement des projets et la xation des objectifs

La mthode utilise pour la xation des objectifs est importante car elle inuence la nature et le degr de lengagement. Le rsultat nal doit beaucoup la procdure initiale, qui fait entrer le collaborateur dans une dmarche de prvision de son action : analyse de potentiel, dnition des rsultats attendus, du planning, du budget, des moyens et des processus de contrle.
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LA DCLINAISON PARTICIPATIVE DES OBJECTIFS ET LE PLAN DE RALISATION QUOI COMMENT QUI CONDITIONS QUAND
Objectif du manager (ou de son quipe). Je dcoupe cet objectif en deux sous-objectifs A et B de telle et telle faon. Je dlgue le premier X et le second Y. Il faudra que Y soit form. Et que chacun des deux minforme de la faon dont il propose de sy prendre pour atteindre lobjectif. Formation dici ...... Remise des propositions le... Ngociation sur les moyens (les Comment du collaborateur) le Atteinte des objectifs le...
mensuelle des tableaux de bord par X. INDICATEURS Prsentation Prsence de Y aux runions de...
PLAN DE RALISATION TABLI PAR X QUOI COMMENT QUI CONDITIONS QUAND

Sous-objectif A Rorganiser ma semaine type de faon ... Obtenir par mon patron laccord des achats. Prvenir le client. Raliser tant par semaine. X Mon patron doit demander et obtenir laccord du chef du service Achats. Rorganisation le : Demande et rappel mon patron : Accord service Achats : Client prvenu dici au :
INDICATEURS Mesure des rsultats obtenus. PLAN DE RALISATION TABLI PAR Y QUOI COMMENT QUI CONDITIONS QUAND
Sous-objectif B Faire une maquette avec laide de... Demander la validation ... Mettre en fabrication et contrler. Y Recevoir une formation. Obtenir laccord de... pour la maquette. Maquette : Validation : Fabrication :
INDICATEURS Auto-notation des comportements.
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Laction concerte
Pour quil y ait engagement, les objectifs doivent rpondre trois conditions. Ils doivent tre : clairement dnis, intgrs aux autres objectifs de lentreprise, accepts par le ralisateur. Un objectif bien dni appartient une classe (objectifs oprationnels, fonctionnels, personnels, quantitatifs, de progrs) ; il est prcis, atteignable, limit dans le temps et mesurable. Pour renforcer le processus dengagement, il convient de segmenter lobjectif en sous-objectifs trimestriels ou mensuels et surtout de faire construire, au cours du sminaire dquipe, le plan annuel de ralisation par celui qui doit lexcuter. Cette dmarche, qui va au-del de la seule ngociation avec lintress, induit une responsabilit plus grande de ce dernier vis--vis de lentreprise. Dans certains cas, lobjectif ne peut tre individualis et doit tre rparti sur plusieurs ttes. Pour dautres, il y a avantage dcliner un objectif par personne, ou un pour deux, si lon veut proter des avantages de la coaction. Ce nest pas le lieu ici de dtailler la mthodologie de xation et de dclinaison des objectifs, mais simplement dinsister sur la fonction de cette dmarche annuelle dans la mobilisation, la focalisation et la cohsion de lquipe.
ion A ct
Le temps investi dans cette dmarche et limportance que lui manifeste le manager surdtermine directement lengagement des quipiers pour lanne. Il faut deux jours pour laborer ensemble un plan annuel dquipe.
2. Lentretien de lquipe
Repre
Lquilibre dune quipe est subtil et parfois fragile. Il doit donc tre entretenu, dvelopp, voire mme soign. Cest lune des fonctions du manager et du coach.
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Comme tout organisme vivant, lquipe a besoin de perspectives, dentranement et de pratiques dhygine. Ces dmarches se dveloppent selon trois modes : la runion dquipe, le sminaire annuel et le coaching.
2.1. La runion dquipe

La runion dquipe est lun des actes majeurs du management. Son importance est fondamentale aussi bien pour la cohsion de tous que pour lengagement de chacun. Notre objectif nest pas de donner des recettes sur la conduite ou la prparation de runion mais dinsister sur les moyens qui concourent amliorer lunit, la mobilisation et la focalisation. Les aspects de la runion abords ici ne concernent pas directement le droulement mais ce qui concourt maintenir la cohsion humaine et renforcer la cohsion technique. Moment de partage o toute lquipe se retrouve, o chacun exprime son point de vue et joue de son inuence, la runion mensuelle dquipe est le lieu o beaucoup se dit, se fait ou se dfait. Elle donne le la du mode de fonctionnement voulu par le pilote et sert autant agir sur le groupe des quipiers qu tablir la cohrence, anticiper lavenir qu coordonner ou mobiliser. Sa qualit conditionne le fonctionnement de lquipe au quotidien. On constate, lorsquon observe attentivement des quipes, que leur mode de runion est rvlateur de leurs autres faons de faire. Il suft dassister lune dentre elles pour tout percevoir du fonctionnement du groupe et de sa maturit : lattitude du pilote et celles des quipiers, le type de dbat, le travail effectivement ralis, le climat, le degr de coresponsabilit, etc. La runion reprsente le creuset de la mobilisation des quipiers pour latteinte de lobjectif. Cest l quils dbattent, intgrent les contraintes de lentreprise et imaginent la faon dy rpondre. Lieu de ressourcement, de concentration, elle prpare et comprime les nergies pour laction. Cette fonction moteur de la runion dpasse de loin la fonction habituelle dinformation descendante et de coordination. La runion est un condensateur. Cest la faon dy produire de lnergie et des synergies qui stimule lquipe. Si gnralement la runion nest pas toujours bien accepte, cest quelle nest pas envisage comme un levier et un point dappui.
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Laction concerte
2.1.1. Limportance dterminante de la prparation La runion poursuit deux buts, lun de coordination et lautre de cohsion. Elle dispose pour cela du fond et de la forme. Le management, prconis ici, utilise le fond (processus objectif) pour atteindre lobjectif et la forme (processus dynamique) pour souder lquipe. La runion participe minemment de ces deux niveaux et reprsente le lieu du traitement de lun et de lautre.
La runion dquipe, quil faut distinguer dautres runions oprationnelles de la mme quipe, constitue le temps fort de ce groupe. Nous venons de souligner prcdemment que la faon dont elle se droule est limage de ce quest la vie de cette quipe. Une quipe qui vit une bonne runion mensuelle, prpare, professionnelle, productive et participative, conviviale, ne peut pas mal travailler pendant le mois qui suit. Non seulement elle ne peut pas mal travailler mais elle est pousse avoir une production la hauteur de limage que la runion a donne du fonctionnement de lquipe. Lorsquon a intgr ce paramtre, sa prparation prend une importance capitale. Sa qualit va surdterminer un mois de travail de tous ! Si les collaborateurs en ressortent en y ayant dtermin ce quils ont faire, avec le sentiment dtre un membre part entire, ressourcs par ce quils ont produit ensemble, il y a fort parier que la runion sera vcue comme un temps fort et non plus comme une obligation o on coute un chef discourir sur des sujets plus ou moins prpars. Cette conception de la runion dquipe est en rupture avec ce que lon observe gnralement. Elle est le moment central de la vie du groupe et son modle vivant, loutil essentiel de cohsion humaine et technique, le moyen de renforcer la focalisation sur lobjectif, la traduction de la maturit de lquipe. Aprs la mise en place de telles runions, nous avons entendu des tmoignages comme : Des points qui, avant nmergeaient pas comme des freins ont t identis et rsolus . Les quipiers entendent des choses quils nentendaient pas avant .
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Deux de mes commerciaux mont crit pour me remercier de la nouvelle formule de runion . Limportance de la runion dquipe (que nous distinguons nettement des autres) oblige le manager consacrer plusieurs heures (!) sa prparation. La dure de cette prparation est pratiquement quivalente celle de la tenue de la runion elle-mme. Tous ceux qui ont tent une telle prparation tmoignent, aprs avoir hsit investir autant de temps, de la disponibilit que cet investissement leur a rendue et des effets incomparables obtenus en retour. Une bonne prparation prsente deux avantages majeurs en terme defcacit : rduire denviron un tiers le temps global pass en runion et impliquer beaucoup plus les participants.
ion Act
Cette prparation doit tre faite partir de trois principes : communiquer un maximum dinformations en amont de la runion pour dgager du temps de concertation pendant la runion ; permettre aux participants et aux intervenants de se prparer avant la runion, en leur faisant parvenir le dossier de runion sur les sujets de fond en plus de lordre du jour ; rechercher une qualit dchanges qui renforce le sentiment dappartenance et engage chacun en connaissance de cause.
2.1.2. La dlgation de conduite de runion La conduite de la runion comme le compte-rendu sont dordre purement logistique et il nest pas bon que le responsable de lquipe soit entrav dans sa participation par lexcution matrielle de ces tches. Le manager qui convoque la runion et qui, ce titre, est le plus intress par sa tenue, doit viter de la conduire pour se donner plus de disponibilit en dlguant cet aspect lun de ses collaborateurs.
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ion Act
Cette mthode suppose deux conditions : quune partie de la prparation soit faite en commun par le responsable et lanimateur pressenti ; que lanimateur ait explicitement le pouvoir de traiter en runion son patron comme tout autre participant, dans le respect de son rang videmment.
Deux arguments viennent tayer lutilit de cette dlgation : la fonction moteur dans cette conception est du ressort de lquipe et de lanimateur, et non du chef. Le manager ainsi dcharg, consacre son attention au travail de fond ; le manager a besoin dtre disponible pour que le sujet soit trait au mieux et le groupe bien focalis. La conduite de runion est plus efcace lorsque celle-ci est prside par le chef et mene par un collaborateur. Cette plus grande efcacit peut surprendre. Elle provient de plusieurs facteurs : dabord lanimateur, conduisant sous contrle, est tenu de mieux matriser la gestion de la parole, celle du temps et celle de lobjectif. Ensuite, le ddoublement opr renforce la matrise de lavancement du travail et permet au manager dtre continuellement sur un axe danalyse des meilleurs moyens pour faire avancer le thme de la runion.
2.1.3. Les avantages du dbat Dans une runion qui fonctionne, certains aspects tels que linformation, la discussion ou le climat prennent un relief dterminant. Dans cette perspective, le dbat autour dun thme qui intresse le travail dquipe ou les oprations dont elle est charge a une place essentielle compte-tenu de la quantit davantages quil prsente soit dun point de vue cohsif, soit en terme defcacit collective. Or, on peut constater que le dbat na pas toujours la place quil mrite. Il y a plusieurs raisons pour cela : la pression du temps en est une, mais aussi la tendance frquente rechercher une solution avant mme davoir sufsamment analys la question. Deux autres raisons de cette absence de dbat sont la crainte sourde de certains managers de voir remis en cause leurs choix dexercice du pouvoir,
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et celle de ne pas savoir conduire un dbat qui reprsente leur yeux une source de dsordre. Llaboration dune dcision en commun prsente de tels avantages quon peut se demander si parfois lobjection du manque de temps est pertinente. Certes elle nest pas contestable mais les quipes qui consacrent du temps llaboration semblent, grce leur rexion, faire davantage une conomie quune dpense.
Repre
Si le dbat est bien men, bien que consommant effectivement du temps, il offre plusieurs avantages : Il rend la dcision plus pertinente grce une analyse plus complte de la situation et une crativit plus grande ; Il scurise la dcision en mesurant mieux les consquences ventuelles et en faisant partager la responsabilit par tous ; Il engendre une meilleure mobilisation et renforce la focalisation sur lobjectif ; Il permet de coordonner laction par anticipation, du fait des changes sur les divers scnarios possibles et fait gagner du temps en priode de ralisation.
En rsum, la cohsion technique est renforce de ce que chacun a pu comprendre les raisons, intgrer les causes et les consquences de lorientation engage. A ct des avantages techniques, sur le plan du processus objectif, le dbat prsente dimportants atouts pour le fonctionnement et la cohsion de lquipe. Dabord, il en favorise lunit dans la mesure o il permet datteindre un bon niveau daccord entre tous. Ensuite, il est lorigine des changements de comportements, ce qui facilite les volutions.
Repre
Pour bien comprendre les avantages que reprsente lintroduction de dbats dans lquipe, il nous faut rchir ce qui sy passe sur le fond. On mesure que le dbat prsente quatre fonctions cohsives : il constitue en fait toujours un change sur le fond,
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Laction concerte
il a un effet dclencheur sur les rgulations, il est la base des volutions de comportements et de lengagement, il augmente la capacit se xer des enjeux communs.
Cohsion humaine
DBAT Facilite le consensus. Favorise le changement dattitudes.
Cohsion technique
Anticipe les obstacles. Analyse les divers scnarios.
Focalisation Mobilisation
Permet au collaborateur dintgrer les objectifs. Augmente la prise de risques de la part de lquipe. Produit un effet de maillage au travers des objectifs. Engage le collaborateur, du fait de la participation.
TRAVAIL
EN RUNION
plans coordination objectifs PARTAGE DES

REPRSENTATIONS
Dveloppe le sentiment dquipe.
Permet une coordination par avance et une stimulation rciproque de la rexion. changes davis. Permet la confrontation et facilite lamlioration des procdures.
Stimule lnergie. Procure une satisfaction due laction concerte.
valuation information
Produit un sentiment dappartenance. Dveloppe lintrt des uns pour les autres.
Entretien le tablit une contact avec la diffrenciation ralit externe. qui valorise lquipier.
LES AVANTAGES DE LA RUNION DQUIPE SUR LA COHSION, LA FOCALISATION ET LA MOBILISATION
a) Quel quen soit le sujet, un change porte toujours, un niveau sous-jacent, sur les ides et les valeurs. Tout change entre des quipiers, aussi oprationnel soit-il, se fait un niveau fondamental partir de ce que chacun est, de son cadre de rfrence, de ses valeurs et de son exprience. Ainsi, par exemple, une simple discussion sur une date de livraison int-
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gre invitablement la relation que lon a son client. Ou un change sur les modes de reporting stablit bien videmment partir de limage quon se fait de la fonction hirarchique. b) La discussion, mene son terme, favorise la relation rciproque des quipiers par lcoute ncessaire des uns et des autres quelle suscite. De cette coute dcoule une consquence importante pour lhygine de lquipe. Le dbat, qui saccommode mal du non-dit qui parfois sinstalle dans une quipe en alourdissant son climat, facilite une prise de parole. Celle-ci dclenche un temps de rgulation si besoin, et, ce faisant, vite les phnomnes de cristallisation, beaucoup plus dommageables terme pour le processus dynamique de lquipe. c) Troisime fonction cohsive du dbat : il est la base de lvolution des comportements individuels et collectifs. A ce titre, il est le garant des volutions dattitude des collaborateurs, vitant des freins ultrieurs, lors de la ralisation.
Dans une exprience mene en 1947, Kurt Lewin a montr comment le dbat favorise le changement dattitude des personnes, et provoque un engagement plus important. Il compara les changements de comportements au sein dune population dun peu plus de soixante-dix mnagres. En cette priode de sortie de guerre, le gouvernement amricain cherchait encourager la consommation par les mnages de morceaux dabats quils nachetaient pas habituellement. K. Lewin organisa pour la moiti des mnagres des confrences dexperts sur lalimentation et leffort de guerre, la qualit nutritive des abats et la faon de les cuisiner. Lautre moiti fut constitue en trois groupes de discussion, conduits chacun par un animateur qui introduisait le dbat en voquant les thmes de la sant et de leffort de guerre, puis lorientait sur les obstacles au changement dhabitudes alimentaires de mnagres comme elles ; lorsquelles le demandaient, elles recevaient des recettes pour cuisiner les morceaux.
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Ralis huit jours plus tard, un relev des achats dabats dans les familles consultes rvla que trois pour cent de consommation supplmentaire furent enregistrs dans le premier groupe et trente-deux pour cent dans le second. Cest, semble-t-il, la participation de chacune et la rexion sur les rticences qui ont fait la diffrence. De leur ct S. Moscovici et W. Doise le soulignent leur tour en 1972 : Tout ce qui permet la mise jour de points de vue diffrents et leur affrontement pousse la polarisation, donc au changement et linteraction . d) Enn, le dbat augmente la capacit dune quipe voir clairement les enjeux et prendre des risques. On sait, par des expriences menes sur des groupes de discussion, que la dcision dun groupe va plus loin que des dcisions individuelles. A la suite dexpriences menes en 1969, Moscovici et Zavalloni (1), aprs le psychosociologue Stoner, ont mis en vidence un niveau daudace plus lev dans les groupes que chez les individus isols, condition que la parole soit rellement libre dans le groupe. La forme et la qualit des dlibrations dans une quipe varie selon le mode managrial, les rapports dinuence et la proximit des relations. La faon, par exemple, dont les collaborateurs scoutent lors dun dbat sapparente lattention quils se prtent dans la vie professionnelle et leur aptitude la cohsion technique en dcoule. La formalisation de leur avis par les quipiers dpend du climat de lquipe et du style de management. Rappelons quun management trop autoritaire augmente les effets de la pression de conformit (donc diminue le sens de la responsabilit et la prise dinitiative) et restreint les discussions. S. Moscovici rsume ainsi ses recherches : Le formalisme (excessif) dans la discussion a pour consquence le compromis et la moyenne dans la dcision. () Si lon utilise les procdures de dcision, si lon organise lespace occup par un groupe ou si on fait intervenir lautorit, les individus changent moins leurs attitudes .
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Nous retiendrons dans le cadre de cette rexion trois des prconisations quil formule pour optimiser les effets de la discussion : 1 rechercher et encourager les diffrences dopinion et leur expression an daugmenter la abilit et le caractre innovateur des solutions, 2 proscrire toutes les techniques tendant rduire les divergences de points de vue ou limitant la libert de dcision au sein dun groupe, car elles inhibent au dpart la rexion en poussant vers le compromis plutt que vers la polarisation (prise de risque), 3 viter les solutions prfabriques et arguments dautorit qui sollicitent trop la pression de conformit. Loin dtre du temps perdu, le dbat et la rexion sont au contraire des moyens dconomiser du temps lors de la mise en uvre. Cest mme un investissement trs rentable en ce quil vite les risques de mauvaises dcisions toujours trop coteuses.
2.2. Les sminaires annuels dquipe

Depuis quelques annes, on assiste lmergence de techniques spciques dintervention pour entraner les quipes constitues. Ces interventions de training portent sur la cohsion, les pratiques professionnelles et les objectifs.
Repre
Trois grandes catgories de sminaires dquipe correspondent aux stades de dveloppement de lquipe : le teambuilding, le teamdevelopment et les sminaires defcacit collective, rservs des quipes dj bien formes. Les sminaires de teambuilding visent, en renforant la cohsion interne, constituer un groupe en quipe. Ils peuvent tre conduits partir daspects oprationnels ou dactivits externes lactivit professionnelle. Entrent dans cette catgorie tous les stages dont lobjectif est de renforcer la complicit dune quipe en lui faisant partager un vcu commun sur un mode diffrent de son fonctionnement habituel (voyage, aventure, jeux, stage de communication interpersonnelle).
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Laction concerte
Un rsultat similaire peut sobtenir par un travail direct sur les niveaux de cohsion. Les sminaires de teamdevelopment ou de dynamique dquipe sattachent, autour dune quipe dj constitue, amliorer la dimension technique de la cohsion. Ils portent sur les process et larticulation des zones dinterdpendance. En gnral ils visent optimiser le comportement dquipier , sachant que le comportement managrial a t trait lors du prcdent. Les sminaires defcacit collective sadressent des quipes performantes qui souhaitent valuer leurs pratiques, se concentrer sur leurs objectifs et renforcer leur inuence dans lentreprise. Suivis par des quipes qui fonctionnent dj bien, ils reprsentent un temps privilgi durant lequel les quipiers rdigent ensemble leur plan annuel. Parmi les sminaires destins stimuler la maturation de lquipe, le teambuilding, facteur dacclration de sa constitution, tient la premire place. Il est suivi, les annes suivantes, par des sminaires de dynamique dquipe ou defcacit collective, selon le stade de dveloppement auquel est parvenue lquipe. Les uns et les autres sont conus pour entraner, former et stimuler des quipes qui ont de bons rsultats et veulent les conserver. Le premier sattache plus acqurir les bases du fonctionnement dquipe alors que les suivants sont orients vers lamlioration de lefcacit collective. Il est ncessaire de bien comprendre quune vritable culture dquipe demande plusieurs annes pour tre mise en place dans une organisation, mme si des avances sensibles sont perceptibles immdiatement ds le dbut de la dmarche de progrs. Ces approches actives, partages par des quipes constitues, visent plusieurs buts : une vision partage, un effet cohsif, des changements de comportement individuel, une meilleure mise en uvre.
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Ces sminaires prsentent la particularit dagir sur la totalit de lquipe naturelle pour obtenir les changements, plus que sur les individus successivement. Plutt que denvoyer les moins performants en formation (ce qui change en fait peu de choses dans la dynamique globale), on met en place un mode de fonctionnement qui, sappuyant sur diffrents phnomnes de groupe (normativit, interdpendance, effet PIP, etc.), exerce une pousse dans le sens de la monte en comptence. Un engagement dvolution pris devant ses pairs et son patron a plus de chances dtre suivi deffets, du fait de la pression de conformit qui joue dans le sens du changement et non plus dans celui des anciennes habitudes.
2.2.1. Les sminaires de constitution dquipe Lobjectif dun sminaire de teambuilding est de constituer un groupe en quipe, cest--dire de lui permettre de franchir rapidement les premiers stades de dveloppement pour atteindre le troisime et les suivants. Une telle dmarche permet de raliser en quarante-huit heures le passage dun tat de dveloppement un autre, passage qui, dfaut, aurait pu prendre plusieurs mois.
Un sminaire de teambuilding sert soit constituer une nouvelle quipe, soit rtablir un climat favorable lorsque la cohsion sest dgrade. Le propre de cette intervention consiste traiter les obstacles qui sopposent lefcacit ou mettre en place des conditions favorables de dmarrage rapide. Ces obstacles sont de quatre types : la dgradation du lien entre les quipiers, lautocentrisme du manager, laccumulation de sentiments ngatifs, la dperdition dnergie. a) La dgradation du lien entre les quipiers La mance entre collaborateurs est souvent le rsultat dun dfaut de management. On ne peut faire travailler des hommes ensemble dans la dure si on les laisse livrs la dynamique naturelle des groupes sociaux, sans rgles ni rgulation. Un groupe ne fonctionne que si on soccupe de son hygine et de sa vitalit. De nombreux dirigeants ou managers qui nont pas intgr ce principe
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interviennent peu sur la dynamique, ne la considrant pas comme de leur ressort. En consquence, lintrieur de leur quipe, la synergie se trouve rduite par des traces de situations non manages qui dtriorent peu peu, et de proche en proche, les relations interpersonnelles. Cest ce qui conduit entendre, lors de sminaires dquipes, des petites phrases qui ne laissent aucun doute sur ltat gnral : Le comit de direction est constitu de sous-groupes qui fonctionnent en donnant-donnant . Entre certains, cest la neutralit... pas toujours bienveillante ! H et L gardent les informations. Des gens dans le comit de direction, frustrs de navoir pas particip certains choix, sont nettement moins impliqus dans le business. Entre nous, on cherche plus des coupables que des solutions. On se pique les gens, on se pique le travail. On ne mange pas ensemble. Le clash est perptuel entre G et R. Lobservation dquipes dont lambiance et la cohsion sont dgrades nous apprend quil existe un phnomne de dplacement de lagressivit dans les quipes o le management est trop autoritaire : les rivalits qui se dveloppent entre collaborateurs sont le rsultat de conits collaborateurs-patron qui, nayant pu sexprimer comme tels, tournent en conits collaborateurcollaborateur ! Ce qui nous amne parler dune autre cause de dgradation de lesprit dquipe, lorsque le patron lui-mme fonctionne sur un modle personnel : lautocentrisme. b) Lautocentrisme du manager Certains leaders ne croient quen eux-mmes pour conduire, rgler, dcider. Ils se maintiennent au centre du processus dquipe, gnant ainsi la responsabilisation. Ces managers autocentriques sont souvent des individus assez performants et cest la raison pour laquelle ils ont t nomms. Mais ils sont incapables de fonctionner
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sur un autre mode que le leur. Le management nest pas leur mtier. Assurs de dtenir la bonne faon de faire, ils se rvlent dmotivants pour leurs collaborateurs. Lautocentrisme, cest le jeu personnel, le micro-management, lantithse de la conduite dune quipe autonome. Ce dfaut du management trouve sa source dans la personnalit du manager, ou simplement dans la mconnaissance des rgles lmentaires danimation. Cette attitude, qui entrave ltablissement dun fonctionnement dquipe, produit les ractions suivantes, entendues sur le terrain : La dmotivation sinstalle. On ne nous permet pas de prendre plus de responsabilit. Elle travaille en solo. EIle manage mieux des domaines quelle ne connat pas. Il nous prend pour des irresponsables, alors on se retranche. Obsessionnel, bavard et centralisateur : cest Big Brother. Pas de place pour les autres. Il dresponsabilise parce quon est coinc entre sa bonne volont et son expertise. Il est pre et patron. Il reproche J de ne pas tre comme lui. Il y a un divorce profond entre LM et son comit de direction. Il empche qumergent des leaders. Bien souvent ces patrons prsentent une relle bonne volont mais ne peroivent pas les ractions de dmobilisation quentrane leur hyper-mobilisation personnelle. Le sminaire leur permet alors de mesurer que lquipe recle en elle-mme une vritable rserve dnergie motrice et quils peuvent conserver la leur pour exercer un effet dacclration et mobiliser un surcrot de puissance. Une comparaison avec les quipes sportives simpose. Un entraneur sportif est souvent un ancien champion bon joueur qui a dvelopp des qualits pdagogiques. Seulement il na ni le droit ni la capacit physique dtre sur le terrain pour faire le match. Cela reprsente une vritable opportunit pour les quipes sportives car lentraneur, ne pouvant pas jouer, est condamn transmettre son expertise un ensemble de joueurs que, de ce fait, il fait monter en comptence. Si en revanche il pouvait jouer, il y a fort parier que son nergie
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passerait sur le terrain et non pas dans la recherche des meilleurs moyens pour transmettre son exprience. Le fait quil participe au jeu aurait pour consquence de limiter la monte en comptence de toute lquipe. Cest cependant ce qui se passe en entreprise. Les experts et les personnes exprimentes ayant fonction de management mettent plus dnergie dans la recherche du rsultat que dans la monte en puissance de leur quipe. Ces managers compensent par leur expertise ou leur exprience les effets de leur carence managriale. Le cot en est la perte dune part importante des ressources. Il est vrai quon leur demande dtre excellent joueur et entraneur la fois, ce qui constitue une mconnaissance des conditions de russite. On ne peut tre sur le terrain et en dehors, et il ne peut y avoir de bonne quipe sans quelquun qui la regarde jouer. c) Laccumulation de sentiments ngatifs Laccumulation de sentiments ngatifs contribue videmment la dgradation du climat : absence rpte de signes de reconnaissance, chec non surmont, faute de management, elle use parfois les meilleures bonnes volonts. Ainsi le DRH dune grande entreprise de bureautique de trois mille cinq cents personnes racontait comment il navait jamais pu dpasser une forte dception qui lui avait t inige quinze ans auparavant, au point, depuis, de sinvestir ailleurs, en dehors de lentreprise. Ces incidents qui dmobilisent llan dun collaborateur passent souvent inaperus, alors quils pourraient tre surmonts assez facilement par une pratique dvaluation du climat et de la motivation individuelle. Cest lors de tels sminaires que lon peut redmarrer une quipe qui sans cela serait perdue pour lentreprise.
Cinq directeurs rgionaux dune entreprise de distribution, la tte de quelques centaines de personnes parpilles sur le territoire national, ne staient pas revus depuis le dpt de bilan de leur socit. Dpt de bilan quils avaient pris de plein fouet, alors que tout semblait aller bien et que leur conance dans la direction tait revenue. Un groupe concurrent avait repris leur entreprise en faillite et depuis lors chacun deux saffairait rassembler les morceaux dune chane de distribution qui volait en clats. Traumatiss par ces vnements, beaucoup avaient dcid de partir an de se soustraire une absorption humiliante. Ceux qui restaient avaient fait ce choix pour accompagner un leader quils tenaient en grande estime.
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Quand ils se sont revus, lors dun sminaire dquipe, ils nosaient pas parler des vnements , selon leur terme. Nous avons mesur quel point, dans une situation de reprise dentreprise, les domins peuvent se sentir atteints dans leur amour-propre et peu enclins donner le meilleur deuxmmes. Pour que lentreprise reprise ne trane pas les pieds trop longtemps, il fallait trouver le moyen deffacer les rancunes et les dceptions caches. Dans un premier temps, le sminaire a t centr sur un expos de la traverse solitaire de chacun. Ce travail sest effectu peu peu, dans une trs grande pudeur. Aprs avoir partag et mis en commun ces preuves personnelles, ces cinq directeurs ont dcouvert un sentiment dappartenance nouveau, comme si une autre quipe se crait partir justement de ces difcults vcues par chacun. Un deuxime temps du sminaire fut consacr un change sur leurs perceptions du nouveau groupe de distribution auquel ils appartenaient dsormais : comment ragissaient les gens leur gard, de quelle faon se sentaient-ils eux-mmes accepts ou mis au pas ? Quelles opportunits cela pouvait-il bien reprsenter pour eux, ne fallait-il pas tout abandonner et partir ailleurs ? Chacun, faisant conance ceux qui restaient, se sentait tenu par eux. Mais comment retrouver le dynamisme connu auparavant, cass la suite des erreurs de gestion qui avaient contraint au dpt de bilan ? Tous dcidrent alors de proposer leur nouvelle direction de maintenir leur diffrence, leur culture, de dclarer clairement leur identit collective, tout en servant le nouveau groupe. Cela fut organis en un plan daction minutieux et ralis comme prvu. Le hasard a voulu que le deuxime sminaire ait lieu le jour o paraissait dans la presse des articles titrant sur le redressement de cette entreprise !
d) La dperdition dnergie La dperdition dnergie peut avoir des causes diverses. On a cit la dgradation des liens, la centralisation excessive exerce par le manager ou les insatisfactions non purges. Dautres proviennent des conditions de travail, de la culture, du stress, du climat gnral.
Chacun travaille bien... mais en ordre dispers expliquait un membre dune quipe marketing avec laquelle on cherchait rduire la dure de mise au point du cahier des charges pour les nouveaux produits. Le cloisonnement gnral de lentreprise, qui existait galement au sein de lquipe, tait manifestement la cause principale du problme. Y porter remde pouvait tre loccasion de faire prendre conscience au reste de lentreprise que la rsistance agir de manire interdpendante tait lorigine de la lenteur de laction. Chacun travaillait bien dans son espace mais les produits arrivaient tard sur le march. Il ntait pas rare de constater que plusieurs personnes avaient fait la mme chose sans que quiconque sen aperoive. Lors de son sminaire, la dcision de cette quipe marketing a t dagir, avec le concours de la direction gnrale, sur la relation entre le marketing, le commercial, le dveloppement et la production.
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Une partie du sminaire a donc consist rchir aux moyens utiliser pour convaincre les autres services de participer cette exprience, aux comportements de coopration quils devaient adopter pour donner lexemple et la mthode de conduite de ce travail transversal. Le projet fut ensuite propos lentreprise ; lquipe marketing a anim un travail en conclave dune semaine entre des reprsentants des quatre services concerns an dtablir le cahier des charges dun nouveau produit et de procurer un exemple de travail ractif et interdisciplinaire. Non seulement le cahier des charges a t tabli en un temps record, mais lesprit dquipe sen est trouv forti et la direction gnrale a mis en place une srie de chantiers destins laborer dans toute lentreprise des processus de fonctionnement transversal.
Le teambuilding nest pas rserv des quipes en difcult, mme si les entreprises font plus souvent appel un consultant pour rsoudre un problme que pour lanticiper. Dans les cas o il sagit de constituer rapidement un nouveau groupe en quipe, pour une quipe de recherche et dveloppement par exemple, le travail sopre avec des gens qui ne se connaissent pas ou peu. Tout est nouveau dans ce cas, le manager, le produit, les quipiers et le fonctionnement. Lobjectif de lintervention consiste alors tablir rapidement un lien entre les futurs coquipiers et leur faire laborer les conditions de leur action commune. Un sminaire de deux jours, bien prpar en amont, suft produire un climat de travail propre dvelopper pendant plusieurs mois une excellente mobilisation.
2.2.2. Les sminaires de dynamique dquipe Lefcacit collective dpend la fois du management et de lapplication des rgles du fonctionnement collectif. Ces aspects sont travaills lors de sminaires axs sur la concertation daction. Construits en fonction des besoins oprationnels spciques de lquipe, ils portent sur : la cohsion humaine : communication, relations, motivation et engagement ; la cohsion technique : synchronisation et planication, rgles communes, systmes dinformation, organisation des runions ; la coresponsabilit : comportements de coopration, proactivit, interdpendance, valuation ;
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le plan annuel dquipe : travail sur les objectifs, les modalits de contrle et de gestion. Pour rester oprationnels et conserver leur effet teambuilding , ces sminaires doivent tre partags entre valuation du fonctionnement et plan annuel autour des objectifs.
2.2.3. Les sminaires de recherche de performance A quelles quipes sadressent ces sminaires ? Classes dans le quatrime stade de maturit, elles sont conduites par un manager qui sait agir sur la dynamique. Elles ont des pratiques tablies en terme de concertation daction et sont engages dans une spirale de russite. Plus pragmatiques, dans la mesure o les quipes qui les suivent sont bien formes, ces sminaires reposent sur lvaluation des comportements dquipiers et sur llaboration oprationnelle, un niveau plus n.
Prenons lexemple de lagence rgionale dune grande entreprise commerciale qui, aprs avoir eu les plus mauvais rsultats sur plusieurs semestres, avait retrouv la premire place. Cette revanche sur les autres ne lui sufsait pas, elle voulait maintenir son niveau de performance et sa premire place. Pour cela, elle mit en place un cycle de sminaires semestriels dentranement visant former au management collectif son quipe de chefs de vente compose de sept managers commerciaux et de leur directeur. Chaque sminaire se droulait selon un modle classique : analyse de la situation, dcision sur les objectifs atteindre et moyens dy parvenir, et se tenait tour de rle sur le site dun des quipiers. En deux ans et demi daccompagnement, outre lamlioration du management des commerciaux, cette quipe avait, disait-elle, appris plusieurs choses : le management est un mtier passionnant, travailler ensemble durablement donne une opportunit personnelle de croissance, lhumilit est une qualit des vrais leaders, mme des plus charismatiques.
Pour une quipe qui veut faire un travail en profondeur, on peut utiliser une mthode inspire des groupes Balint (du nom du psychanalyste anglais qui la, le premier, mise au point) : sous la conduite dun animateur spciquement form, des professionnels changent leur exprience et rchissent sur leur propre comportement de manager et ses consquences sur les quipiers. Cette technique
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permet notamment de mettre jour comment, en tant que manager, on participe soi-mme de lorigine des problmes dont on ne trouve pas la solution ! De telles quipes qui, du fait de la continuit de leur travail de dveloppement, ont acquis une solide rputation dans lentreprise, utilisent aussi ces temps de rexion pour agir sur la stratgie globale partir de propositions et largissent ainsi leur pouvoir dinuence interne. Chacun des trois types de sminaire comporte des lments dvaluation, de formation et un travail sur les objectifs et sur les rgles internes. Conduits partir de contenus spciques, relatifs au niveau de maturit de lquipe et ses proccupations actuelles, ils prsentent des diffrences lies au stade quelle a atteint. Le teambuilding constitue lquipe et la sensibilise au fonctionnement collectif, le sminaire de dynamique amliore la cohsion technique, et le troisime, vise un niveau de performance.
2.3. lments de mthodologie du teambuilding

Le teambuilding est le sminaire partir duquel lquipe se constitue ou se reconstitue. Il porte sur le rapprochement entre quipiers. Il sagit toujours datteindre le point dexprience dunit . Cet instant o il se passe quelque chose est le moment o le groupe se constitue en tant que tel. Cest le passage de la situation dagglomrat (premier stade de la vie dune quipe) celle de groupe constitu, correspondant au deuxime stade. A partir de l il y a groupe , cest--dire une entit collective. Mais ce nest pas pour autant une quipe. Il ne le deviendra quavec lengagement autour dun objectif commun et le partage des rles. Dans le cas dune quipe existante, les tapes classiques du teambuilding commencent par un travail de dcristallisation autour des relations et des comportements, puis vient cette exprience dunit . Ensuite les participants laborent une vision commune de la mission et de lobjectif actuel. Enn ils prennent une dcision concerte sur la mise en uvre de leur plan au cours des mois qui suivent.
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Sans entrer dans le dtail exhaustif de la conduite dun tel sminaire, nous nous proposons dexposer quelques lments de mthode qui permettront au lecteur de faire le lien avec des situations similaires, connues de lui.
2.3.1. La mesure de la cohsion Pour avoir une vision claire des relations dans une quipe, nous utilisons les matrices sociomtriques de Moreno. Elles permettent de mesurer la popularit de chacun, didentier les rseaux dafnits et de conclure sur ltat de cohsion.
On demande chaque membre de donner son avis sur le type de relation qui existe entre les diffrents quipiers. En les reportant sur des matrices comme ci-dessous, on dispose dune reprsentation graphique de la cohsion. Une che en trait continu indique une relation positive manifeste connue entre deux quipiers ou avec une personne extrieure lquipe, une che en pointill une relation ngative manifeste. Labsence de trait correspond une absence de relation personnelle. Une moyenne est tablie partir des rponses et, pour tre pertinente, une relation (dite manifeste) doit tre indique par au moins un quart des membres de lquipe. Par lecture directe et par recoupements, cette reprsentation graphique fournit une moisson dinformations. Sur le schma ci-dessous, la lecture directe donne les indications suivantes : Il pourrait y avoir une trentaine de ches, il y en a quinze. Trois sont tournes vers lextrieur. Sur les quinze, un tiers sont ngatives. Plus dun tiers des relations se passent avec BL qui na que des relations positives. Plus de la moiti des relations sont changes avec le manager (quatre positives, quatre ngatives). Il ny a que sept relations en dehors de celles changes avec le manager. Toutes sont positives sauf une. Il ny a que trois relations entre quatre coquipiers (RB - CM - JC - AF) en dehors de celles qui stablissent avec le manager ou BL. CM est trs isol et na de relation positive qu lextrieur.
On peut en dduire que la densit de relations est assez faible, que le nombre de relations ngatives est proportionnellement important, ainsi que le nombre de relations signicatives extrieures. En ce qui concerne les rseaux de relation, on est en prsence de quatre binmes : LG - BL, BL - AF, LG - AF, RB - JC, et dune chane : LG - BL - AF. BL apparat comme le plus populaire sur le plan relationnel. Le manager est en situation difcile. Quadviendra-t-il de cette quipe si BL nen est plus ?
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MANAGER LG
RB BL
CM
AF JC
REPRSENTATION DES RSEAUX DAFFINITS
On peut aussi comparer les choix pour chacun des membres du groupe. On dcouvre parfois que quelquun quon croyait isol humainement est en fait apprci de tous dans le travail ; ou bien quil existe entre certains quipiers des relations peu connues des autres.
Une telle matrice donne de prcieuses indications. Dans cet exemple, il est difcile de croire que cette quipe puisse tre mobilise dans ltat o elle est, compte tenu de la faiblesse du nombre de relations, de limage du manager et de la coupure existant entre lui et son quipe. Le teambuilding sattache dans ce cas tablir les causes des mauvaises relations et lui donner les moyens den dvelopper de meilleures et de plus nombreuses. Une deuxime matrice sociomtrique permet de visualiser le degr dattractivit des quipiers dans le fonctionnement oprationnel. Elle est ralise partir des rponses des questions du genre :
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avec qui aimeriez-vous ... ou avec qui est-il facile de... Chacun doit rpondre un minimum de cinq questions et donner deux choix par question. Dans une quipe de six, chaque quipier peut tre choisi entre zro et vingt-cinq fois. Les questions doivent rester assez ouvertes pour pouvoir donner chacun des chances dtre choisi ; on vitera toute question classement du genre quel est le meilleur... Dautres croisements peuvent tre faits partir du nombre de slections, qui voque la cote de popularit ou lattractivit. Ici, par exemple, il y a une trs grande diffrence entre BL et les autres membres du groupe. Le manager lui-mme (LG) est choisi dans moins dun cas sur deux par rapport aux vingt-cinq possibilits. CM, qui na pas de relation signicative au sein de lquipe, dispose en revanche dun potentiel dafnits suprieur RB qui, lui, cependant, a des relations identifes par les autres.
Moins de 5 choix
CM JC
5 choix et plus 10 choix et plus
RB AF
15 choix et plus
BL LG
20 choix et plus
MESURE DE LATTRACTIVIT DES QUIPIERS
Cette technique, intressante pour bien visualiser les opinions, ne sert quau consultant pour son tude de lquipe, et les informations recueillies doivent rester totalement condentielles et anonymes
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quant aux auteurs et aux rsultats. Ce que les quipiers dclarent un consultant externe est plus proche de ce quils pensent au fond deux-mmes que ce quils sont prts exprimer devant leurs collgues. Par ailleurs, la reprsentation des rsultats a un effet amplicateur qui peut se rvler dsastreux pour un individu. Cet outil nest utile que pour renseigner lintervenant (cest lui qui le remplit lors dun entretien individuel) et lui faciliter un choix tactique dintervention. Dans certains cas la mme mthode employe par lentreprise elle-mme ne donnerait pas les mmes rsultats, soit par crainte dune exploitation dtourne, soit par simple pression de conformit sexerant sur les avis individuels. Ajoutons enn quune trop grande inquitude des quipiers quant lutilisation de ces grilles est, le cas chant, une contre-indication lgard de la dmarche de teambuilding car la conance, insufsante, voue le rsultat lchec. Il convient donc de la reporter et dorienter laction vers un coaching visant lvolution du style managrial.
2.3.2. La dcristallisation et le seuil douverture
Pour une quipe existante, le teambuilding lve les freins qui sopposent un fonctionnement satisfaisant et stimule les ressources internes. Aucun travail de fond ne peut prtendre une relle efcacit si la qualit des relations dans lquipe na pas t pralablement amliore. La rduction des obstacles sobtient par une rgulation des relations interpersonnelles et par un feed-back sur le fonctionnement managrial. Cette intervention vise en premier faire accder les participants un mode de relations franches et directes. Pour cela, il faut sortir de ce qui sest cristallis dans du non-dit pour trouver un type de relation plus sain. La premire tape consiste donc dcristalliser , selon une expression de K. Lewin, les relations interpersonnelles au travers de discussions sur la vie et le fonctionnement de lquipe, ou partir dune prsentation personnelle de ce qui a t vcu par chacun lors de bouleversements rcents dans la vie du groupe. Faire franchir ce seuil au-del duquel le groupe souvre est lune des difcults majeures du teambuilding et conditionne toute la suite. Cest parfois l que sinstalle une vritable confrontation entre lanimateur et lun des membres du groupe ou une partie dentre eux. Ce
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peut tre le cas soit avec des quipiers qui rsistent sortir dun isolement dont ils tirent avantage personnel, soit avec des leaders auxiliaires cantonns longtemps dans un rle dopposition auquel ils se sont identis : ceux-ci sont dans ce statut comme dans une seconde peau, cest leur rle dans le groupe et lcher ce rle serait risquer de navoir plus rien. Inconsciemment, ils exigent une compensation et rsistent tant quils ne sont pas assurs que le manager est vraiment prt fonctionner en quipe et changer de mode managrial ; lorsquils comprennent quils pourront avoir un autre rle dans lquipe, positif cette fois, ils cessent alors leur opposition. Le seuil douverture peut aussi bien tre franchi en quelques heures cest le cas le plus gnral quau bout dun jour et demi cest le cas le plus difcile. Sil ntait pas du tout franchi, ce serait le signe que le teambuilding a chou. En quinze ans, nous avons connu cette situation deux reprises. A chaque fois, il sagissait de cas pour lesquels il aurait fallu refuser de tenir le sminaire. Le premier manager ne recherchait pas la cohsion de son quipe mais voulait exprimenter une nouvelle technique ; le second ntait pas mme de manager une quipe mature. Dans ces deux exemples, il y avait, ct de la demande explicite, une demande latente que nous navons pas apprcie sa juste valeur : lune de se substituer au manque de charisme et la dcience de leadership du manager, lautre doprer une captation des collaborateurs qui se maintenaient sur la dfensive et de les ramener dans le giron du manager. Dans le premier cas, nous avons appris quil ne pouvait y avoir dquipe sans un manager exerant un rel pouvoir, dans le second que le teambuilding doit tre rfus des managers ayant un autre but quoprationnel. Une fois franchi le seuil douverture, les participants ont dcid dadopter une attitude ouverte : la parole est plus directe, les relations entre les membres sont prises en compte et le groupe est constitu en tant que tel. Cest bien souvent le passage du seuil douverture qui constitue lui-mme lexprience dunit : un vritable change autour des difcults dont on ne parlait pas provoque ce sentiment commun, parfois avec un instant dmotion qui runit les personnes.
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La diffrence de qualit et defcacit entre un mode de relations restreintes et un mode de relations ouvertes est lun des lments cls de la dure des effets du teambuilding ; lquipe qui a expriment cette nouvelle manire de fonctionner na plus envie de revenir lancienne : le climat gnral sest allg, des comportements inhibs se sont librs et des relations nouvelles se sont tablies.
2.3.3. La rsolution dun comportement dentrave Certaines personnes passives ou rticentes rsistent intgrer un nouveau fonctionnement. Les deux premires priodes du teambuilding, dcristallisation et exprience dunit, sont difciles traverser pour elles. Pour sassurer que cela se droule bien lors de lintervention, il est prfrable danticiper ces tapes et de commencer en parler avec elles lors des entretiens pralables. Durant le sminaire lui-mme, lune des mthodes adaptes ce cas consiste laisser ragir le groupe : attendre le moment o quelques participants, sentant quils navanceront collectivement que si tous sinvestissent activement, vont confronter celui qui reste sur sa rserve. Cette confrontation ne doit surtout pas prendre la forme dun affrontement. La confrontation sapparente un rappel du contrat qui lie les quipiers entre eux, des rgles auxquelles ils doivent se conformer ou de lintrt quils ont chacun faciliter une coopration ouverte.
Dans le cas, dune opposition personnelle dun coquipier vis--vis du manager, le comportement rebelle disparat lorsquil a perdu son tayage essentiel : le soupon dincomptence ou de mauvaise foi quil faisait peser sur le manager. Un responsable qui sait reconnatre une erreur, ou navoir pas agi comme on pouvait sy attendre, fait montre dune grande force et reoit en retour estime et considration. Lopposition steint alors delle-mme.
2.3.4 Lvolution du management Une quipe est une structure humaine fragile et les conditions de sa performance sont complexes. Cela tient la multiplicit des conditions de russite : comptence des acteurs, aptitude la coopration, qualit du management, adhsion lobjectif, rigueur dans lapplication des procdures, sens de lintrt commun, etc.
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La performance sportive dcoule aussi dun quilibre entre des lments trs diversis : entranement, forme physique, rgime alimentaire, qualit de lentourage, adaptation climatique, concentration, exprience des situations de comptition, etc. Pour russir, les managers doivent avoir conscience que latteinte de lobjectif dpend de lattention quils portent chacun des paramtres.
Quand maintenant je me rends compte de linuence de mon comportement sur celui de mes collaborateurs, jai limpression davoir pass vingt ans ct de la plaque nous conait un directeur dune division industrielle de onze cents personnes ! Aim Jacquet, entraneur de lquipe de France de football pour la Coupe du monde de 1998, tmoigne : Je notais tout, je pensais au lendemain, la cheville de lun, la tte de lautre. Tout est dtail dans le haut niveau (2).
Les sminaires de teambuilding mettent en vidence les effets de cet intrt port aux dtails. Au cours de ce type de sminaire, le manager dveloppe la conscience de ces dtails qui au nal font la diffrence. Je nimaginais pas quils y tenaient tant ou bien javais compltement sous-estim limpact de ce changement pour eux sont des phrases que lon entend continuellement lors des sessions de teambuilding. La manire dont lanimateur externe conduit le groupe pendant deux jours, sous les yeux du manager, met en vidence des dysfonctionnements qui sont passs inaperus dans le quotidien. La prsence du consultant permet une vision diffrente que le manager et son quipe exprimentent de manire intensive, et ils en tirent ncessairement de nouvelles pratiques.
2.4. Les avantages des sminaires dquipe

Tout sminaire dquipe fournit aux quipiers une exprience de groupe russie qui marque leur histoire et quils veulent entretenir. Le premier prsente un effet dterminant sur la vie du groupe, tant par les possibilits managriales quil ouvre que par ses consquences sur les relations. En facilitant la mise en commun des reprsentations individuelles, il offre chacun loccasion de prendre sa place dans le groupe et en amliore la synergie. De plus il dmontre concrtement la possibilit de vivre une volution collective et donne loccasion dapprhender les conditions ncessaires au changement dun systme collectif.
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Le sminaire dquipe libre la dynamique dquipe. Cette libration provoque un effet de srie lorigine de changements sur tous les plans : comportements individuels, rseaux de relations, climat, procdures, objectifs, modes opratoires, management, etc.
2.4.1. Le sminaire dquipe traite la globalit du systme
Rgis par la loi dhomostasie, les systmes se prservent et cherchent maintenir leur quilibre en compensant une volution ponctuelle par une autre jusqu retrouver lquilibre habituel. Cet quilibre tend garder constant le rapport des forces en prsence. Des rsistances sexercent tant que le rapport entre les lments nest pas rtabli ou compens. Il est donc trs difcile de faire changer un systme. Nous avons observ ce phnomne dans une quipe de direction dune entreprise mtallurgique, en assistant des runions qui duraient bien au-del du temps ncessaire. Ctaient en fait les seuls moments gratiants et agrables entre les diffrents collaborateurs. Toutes les formations possibles la conduite de runion ny pouvaient rien changer tant que ce dcit de relations humaines ntait pas lev : le systme global continuait se donner des satisfactions compensatoires en dtournant les runions. Est-il possible de rendre efcaces des runions dans une entreprise o laspect humain est ni, alors quelles servent justement compenser les manques de convivialit ? Une action de teambuilding traite lensemble du systme organisation, fonctionnement, relations, management et passe dun mode de fonctionnement un autre en une seule fois. On vite ainsi linconvnient prsent par la raction ultrieure du systme.
2.4.2. Une grande runion
En plus dagir sur la globalit du fonctionnement systmique, le sminaire dquipe est une grande runion dorganisation et de planication commune du travail de lanne. Lquipe y anticipe les phases quelle prvoit de traverser, labore des scnarios et segmente les objectifs. Mme si les vnements ne se prsentent pas comme cela a t prvu, le fait dy avoir rchi et de stre prpar amliore la capacit de ractivit.
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2.4.3. La prvention des rsistances Les sminaires dquipe prsentent des avantages lis aux aspects oprationnels et fonctionnels du groupe. Labord des difcults humaines ou managriales de manire diplomatique et non de front facilite leur approche.
A loccasion dune intervention pour la mise en place de linformatique dans une prfecture de rgion, nous avons t amens traiter les modes relationnels et managriaux dont tous les collaborateurs se plaignaient. Ces plaintes, tout fait justies, dissimulaient cependant des rsistances individuelles de ces mmes collaborateurs. En fait le management avait bon dos car, derrire leurs plaintes, les fonctionnaires se dissimulaient leurs craintes de devoir ouvrir leurs dossiers aux autres. Le dsir afch par chacun dun fonctionnement coopratif ne tenait que tant quil navait aucune chance dtre mis en place ! Lors du passage linformatique chacun allait lvidence devoir perdre une forme dautonomie pour devenir plus transparent. Le sminaire de teambuilding, centr sur linformatique, a dbord un moment sur le cloisonnement qui rgnait entre les services et la ncessit de le remplacer par une vraie coopration. En fait, traiter ensemble les interfaces lies au passage linformatique permettait de progresser sur les ncessits de fonctionner de faon plus cooprative. Un second exemple illustre bien la rsistance humaine dun ensemble. Conscient dappartenir une quipe de direction qui dlgue gnralement peu, un cadre dcide de montrer lexemple et sinscrit un stage de formation la dlgation. Il revient bien rsolu dlguer puisquil en avait dcouvert les avantages pour lui et lentreprise. Cependant il se heurte certains collgues qui exigent sa signature et non celle dun de ses collaborateurs pour donner une suite favorable !
Les autres cadres de lentreprise navaient pas volu dans lide quils se faisaient de lexercice de la responsabilit par les collaborateurs, rendant difcile, voire impossible, la mise en uvre de ce qui avait t appris par lun deux. Dans le cas du sminaire dquipe, une dcision de cette nature, tudie et travaille ensemble, risque beaucoup moins de rencontrer dopposition puisque toute volution dun point particulier est envisage comme volution du systme total. Dans ce cas, la dlgation deviendrait une dcision commune, une nouvelle norme collective du systme. Avec beaucoup plus de chances de russite.
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2.4.4. Faire merger les spcificits dynamiques de lquipe La mme quipe conduite par un autre fonctionne autrement. Un sminaire dquipe, men par un consultant sous la prsidence du manager, libre celui-ci de laspect logistique de la conduite de runion et permet de mettre jour les spcicits dynamiques propres au groupe en dehors des inputs habituels du manager. Souvre alors devant le manager un champ riche dobservations : en regardant son quipe fonctionner selon dautres inductions et atteindre des rsultats quelle napproche habituellement pas, il est le tmoin privilgi des diffrences induites et y puise dautres modles dynamiques que ceux quil met habituellement en uvre. Le style de lintervenant et ses pratiques mettent jour des comportements-rponses de la part des quipiers qui nmergent pas dans le systme habituel. Le changement de conduite du groupe renouvelle la donne. La prise de recul par rapport au quotidien, la solennit donne lvnement, la position dcoute du manager, labsence de comptence du consultant sur laspect oprationnel des changes introduisent un dcalage qui modie les points de repre et bouscule les interactions habituelles. Cette mme quipe, soumise un autre mode de management, change aussitt ses ractions. On nimagine pas quel point un mme groupe peut agir aussi diffremment, simplement en modiant la nature des entres dans la relation avec lui. Cest cependant le cas et le manager qui mesure cette diffrence en tire pour lui un prot comparable une formation au management. 2.4.5. Dvelopper lefficacit collective Pour constituer le groupe en quipe lors du sminaire de teambuilding, ce sont essentiellement le manager et le consultant qui ont t les moteurs. Par la suite, lors des sminaires de Teamdevelopment, ltat desprit dquipe tant tabli, on assiste un concours plus actif de chacun des coquipiers. Engags dans la dmarche dquipe, aprs avoir apprci un fonctionnement plus participatif, ils cherchent faire progresser leur pratique commune et entrent dans une volont dinterdpendance. Celle-ci ne leur apparat plus comme une contrainte mais au contraire comme une opportunit. Leur fonctionnement individuel est devenu plus riche grce larticulation avec autrui. Il leur est apparu que linterdpendance ne constitue pas une
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abdication de sa souverainet personnelle mais un moyen de lintgrer dans un ensemble et den tirer plus grand prot. Cest ce qui nous fait afrmer que la participation une vritable quipe constitue un degr suprieur du dveloppement individuel. La cohsion humaine ne suft pas pour tablir la cohsion technique. Si cette dernire est forte, elle entrane satisfaction et russite ; si elle est faible, elle diminue la vigilance de lquipe, qui se trouve nouveau tente par le jeu individuel et des forces internes, guides par lintrt personnel, peuvent se remettre jouer les unes contre les autres. Les sminaires de Teamdevelopment trouvent l une partie de leur justication. Le deuxime sminaire dquipe, organis gnralement un an aprs le premier, renforce la pratique dvaluation en revenant sur les mthodes adoptes, en en faisant le bilan et en les amliorant encore. Chacun ressent peu peu la ncessit dexercer sa responsabilit vis--vis des autres et de passer une conception plurielle de latteinte de lobjectif. Les sminaires servent alors renforcer les modes de travail concert, les scnarios de rponse rapide et mettre en uvre des habitudes dhygine (rgulation, mdiation sur les conits, explication sur les difcults, etc.). Une rvision rgulire du fonctionnement dquipe est indispensable pour la maintenir en tat. Invoquer le manque de temps pour y chapper quivaudrait ne pas prendre le temps de changer lhuile du moteur de sa voiture ! Il ny a pas de commune mesure entre le temps pass rguler le fonctionnement de lquipe et les dperditions de temps et dnergie inniment plus grandes entranes par labsence de cette rgulation. Un manager qui veut utiliser leffet dynamique doit tre attentif trois aspects : le cadre du fonctionnement, lhygine de lquipe et lamlioration des relations opratoires. Nous avons abord le cadre en montrant limportance de la ligne dobjectifs, qui stend du projet dentreprise au projet individuel en passant par toutes les catgories dobjectifs, ainsi que limportance de la runion comme matrice du fonctionnement concert. Dans un deuxime temps, nous avons montr que les sminaires annuels dquipe sont un moyen essentiel dhygine de la cohsion et un temps fort de la
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Laction concerte
rexion sur les progrs et le plan li aux objectifs. Il nous reste prsenter un moyen relativement rcent, mais essentiel pour obtenir et maintenir de bons rsultats : le coaching dquipe.
3. Le coaching dquipe
Le coaching dquipe constitue une mthode encore peu courante, mme si quelques grandes entreprises, tout fait conscientes de la plus-value conomique dun management professionnel des quipes, mettent en place un service interne de coaching. Lquilibre des conditions qui concourent la russite dune quipe est fragile. Cette fragilit ne tient pas tant aux fortes pressions quelle subit quaux raisons subtiles de son efcacit. Si, du fait de la complexit, les conditions de russite viennent faire dfaut, lquipe entre dans un processus coteux de dperdition dnergie. En offrant le moyen doptimiser les effets dynamiques, le coaching dquipe rpond au besoin defcacit et vite les effets dinertie. Le coaching stimule des ressources inexploites et prend appui sur des aspects de la situation qui offrent des espaces de libert pour amliorer le rendement (talents, interfaces, maillage, synergie, etc.). Cest lun des aspects les plus novateurs de cette pratique que de dgager du potentiel masqu, y compris pour des quipes qui prsentent dj de bons rsultats. En permettant que samliore signicativement la plus-value du management, le coach stimule la production de lquipe linstar de lentraneur sportif. Par contre, le pouvoir reste bien entendu exerc par le seul manager puisque le coach nest centr que sur le comment de laction de lquipe. Il est vident quun manager na pas besoin de coach pour exercer son mtier ; pas plus quun sportif moyen na besoin dun entraneur pour pratiquer son sport prfr. Croire que le coaching serait rserv des managers peu autonomes serait se mprendre. Ceux qui font appel un coach sont en recherche de qualit et de performance et apprcient les effets de miroir, la prise de recul, la stimulation et le training qui leur sont offerts.
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Notre propos nest pas de prconiser pour les quipes dentreprises la prsence dun coach temps plein ct du manager, mais de souligner lutilit de cette fonction partielle. Issus du mtier mme de lentreprise, les managers sont souvent peu prpars leur nouveau rle de meneur dhommes. Un conseiller rompu aux pratiques managriales et auquel ils peuvent sadresser facilement reprsente pour lentreprise autant une scurit quun atout dans la main de ses managers, susceptible de leur viter des expriences aussi inutiles que nuisibles. Le coaching dquipe sintresse la ralit collective et la faon dont elle est manage. Son but est ladquation des pratiques des quipiers aux conditions de russite. Portant sur le savoir-faire collectif, la dynamique de mobilisation et le renforcement de la focalisation, il traite : de lexploitation optimale des ressources des quipiers, de lamlioration des interactions techniques, du style managrial, du maintien des conditions de russite.
3.1. Lexploitation optimale des ressources

La capacit de performance dune quipe repose la fois sur les qualits individuelles des quipiers et sur leur maillage. Ce sont, avec la recherche de synergie, les trois sources du coaching dquipe. Lexprience montre que frquemment des qualits certaines, qui ne demandent qu sexercer, restent inexploites parce quinconnues. Il nest pas rare, lors de sminaires dquipe, de constater que des managers dcouvrent pour la premire fois des talents cachs de lun des leurs, talents auxquels le mode de fonctionnement habituel ne laissait pas de place. Nous avons vus des quipiers, bons professionnels mais jugs insipides par les autres, se mettre les passionner par la vision quils avaient ou les histoires quils se mettaient raconter. Certaines de ces qualits, bien quelles reprsentent une opportunit pour lquipe, demeurent dissimules du fait du mode de fonctionnement. La culture dune quipe ou dune entreprise limite parfois le potentiel. Les qualits lies linnovation ou au fonctionnement collectif en sont les exemples les plus frquents. Une quipe qui ne prenait pas le
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Laction concerte
temps de prparer tactiquement ses actions, se retrouvait continuellement submerge par des urgences quelle aurait pu prvenir, puisquelle disposait en son sein dun excellent organisateur, mais celui-ci, pour des raisons de caractre personnel, ne sexprimait qu la demande des autres. Alors ce talent restait un tat latent. Il est des potentiels qui ne se rvlent que dans la coaction et dans linterdpendance. Certaines formes, certains tats ne se fcondent que dans le mlange. Dans lquipe se produit une spirale de renforcements qui se dveloppent les uns par les autres : laudace de lun renforce la conance de lautre.
3.2. Lamlioration des interactions techniques

Le coaching dquipe napporte pas de nouvelles techniques au management, il nest quun moyen pour les mettre toutes en uvre. Les interactions techniques ncessitent une amlioration constante, soit pour tre connues des nouveaux, soit pour tre amliores au fur et mesure de la monte en comptence de lquipe. Comme lentraneur sportif, le coach labore son plan de dveloppement pendant que le manager a une action directe sur le rsultat. Pour que les interactions se passent bien, le coach ralise en amont un travail auprs des quipiers pour dvelopper les qualits qui concourent la mise en place des interactions techniques : amlioration des attitudes lies linterdpendance : conance en soi et en lautre, coopration active, dsir de faire gagner lautre, coute et respect mais aussi exibilit et ouverture ; sens de la responsabilit, quelle soit collective, individuelle, oprationnelle ou humaine. Il peut alors laborer avec les quipiers des rgles de fonctionnement, des scnarios de rponse, des nouveaux modes de raction, des dmarches de progrs.
3.3. Le style managrial

Nous avons vu avec les expriences sur les styles de commandement (chapitre 2) que ceux-ci inuent directement sur le climat, le
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rendement, la prise dinitiative et la crativit. Le coach, qui en est tmoin, peut afner avec le manager la faon darticuler son style et les diffrents modes de management dicts par les obligations oprationnelles. Les exemples de ce travail sont multiples : comment ne pas tomber dans lautoritarisme lorsquon est impatient ou anxieux ? Comment accepter les prises dinitiatives ou la dlgation si on manque de conance en autrui ? Comment librer le potentiel des autres si lon est soi-mme un expert dont lexpertise les intimide ? Des questions comme celles-la, il y en a autant que dindividus et de situations. Cest autour delles que sarticulent intimement savoir-tre et savoir-faire et que le coach se rvle tre une personne able pour y rchir.
3.4. Le maintien des conditions de russite

Les quipes qui utilisent les services dun coach savent que cest un excellent moyen pour lutter contre lusure. Les frictions invitables quengendre la vie quotidienne ou les morosits produites par des difcults rptes doivent tre traites, faute de quoi elles peuvent atteindre son moral. Laccroissement de la pression professionnelle elle-mme ncessite une augmentation de laccompagement dont bncient les quipes pour prvenir des ruptures. Maintenir les conditions de russite ncessite une vigilance permanente. A ct des frictions possibles, dautres dangers guettent la continuit de la russite. La diminution de lapplication des bonnes rgles, lassurance que donne la russite et qui provoque un relchement de lattention, la monotonie, la baisse de la mobilisation qui fait suite une perte de motivation sont autant de facteurs que le coach peroit dautant mieux quil ny est pas soumis directement. Pour le manager, il nest pas facile dtre dedans et dehors. Bien sr il peut prendre sur lui et mettre en place des pratiques dhygine qui facilitent lvacuation des sentiments ngatifs, mais force est de constater quil est aussi pris dedans et que comme tel, il nest pas bien plac pour tenir ce rle. Par des interventions qui restent ponctuelles, le coach favorise le ressourcement.
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Laction concerte
3.5. La pratique du coaching dquipe

A la diffrence de celui du manager, le positionnement du coach est externe lquipe dont il assure la monte en puissance. Dgag du souci datteindre un rsultat oprationnel immdiat et situ en dehors de lenjeu, il se concentre sur les mthodes employes. Son extriorit lui offre une vision globale : ne participant pas laction directe, il peut se centrer entirement sur le comment , les pratiques et les comportements aptes favoriser le rsultat. A partir de cette position de tiers externe il analyse le fonctionnement du systme global, recherche les points aveugles qui limitent la puissance du groupe et tablit son plan de dveloppement en fonction du stade o en est lquipe.
ion Act
Le manager, engag dans la conduite de laction, peut rarement couvrir la totalit des rles lis la performance. Cest pourquoi il est utile de segmenter le management, pour diffrencier les rles destins assurer la russite de lquipe : le manager couvre la responsabilit globale et se fait accompagner dun autre dont lobjectif est de maintenir lensemble au meilleur niveau.
3.5.1. Le travail du coach Le coach agit sur lquipe par dlgation du manager et sous sa responsabilit. Il a en fait deux rles : dune part il est une sorte dego-auxiliaire du manager, en servant dentraneur aux quipiers, et par ailleurs il sert de miroir du fonctionnement entre le manager et son groupe. Cette double action celle du manager et celle du coach qui sexerce sur lquipe est beaucoup plus efciente en provenant de deux sources plutt que dune seule.
Lorsque les collaborateurs sont soumis des changements continuels, cet effet dtayage renforce la capacit dadaptation de lquipe lvolution de son environnement. Il vite aussi au plus dynamique des managers de fonctionner toujours selon les mmes principes car le dispositif deux voix met les protagonistes en position douverture et dinnovation.
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CHEF
OBJECTIFS GROUPE RGLES
COACH
LE POSITIONNEMENT DU COACH
3.5.2. Le droulement du coaching dquipe
Le processus gnral daccompagnement dune quipe se droule sur des cycles annuels et selon des tapes qui mnagent des temps de prise dinformations et des temps dentranement. Le coaching dquipe sarticule autour de deux grandes runions annuelles : le sminaire dquipe et la journe de rappel. En amont du sminaire dquipe prennent place diffrents entretiens avec les protagonistes et des observations de runions. Un rapport sur ltat de lquipe et ses besoins est tabli cette occasion : il sert de base au travail du coach et prpare le sminaire annuel au cours duquel lquipe labore son plan. Une fois ce sminaire tenu, selon une mthode propre au stade de maturit, le coach assure, en concertation constante avec le manager, la facilitation de la mise en uvre des dcisions concernant les pratiques de fonctionnement. Paralllement, il maintient des sances de coaching ou de tutorat
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Laction concerte
SMINAIRE ANNUEL D'QUIPE ENTRETIENS PRALABLES OBSERVATION DE RUNION MISE EN UVRE D'ACTIONS D'VOLUTION RAPPORT SUR L'TAT DE L'QUIPE LIVRET DE SMINAIRE
COACHING INDIVIDUEL
JOURNE DE RAPPEL
PHASE D'VOLUTION AMONT
PHASE D'VOLUTION AVAL
LE CYCLE DU COACHING DQUIPE
avec le manager, sil y a lieu. A mi-anne, une journe de rappel permet dvaluer lavancement du plan et de prendre les mesures correctives.
L'essentiel
A) Stimuler la dynamique dquipe vise un double but : renforcer lengagement du collaborateur et obtenir les meilleurs rsultats. Pour cela, il faut focaliser les quipiers, mobiliser de faon prenne et maintenir la qualit daction concerte. En trois mots le but du manager consiste unier lquipe, la mobiliser et la focaliser. B) Focaliser est le seul moyen dobtenir de faon assure la meilleure contribution prvisible de la part des collaborateurs. Pour y parvenir, le manager doit poser le cadre de laction en partant : du projet dentreprise, des objectifs stratgiques, de la mission dquipe. /
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/ pour aboutir : aux objectifs de lquipe, la fonction de lquipier, lobjectif individuel. An de maintenir lquipe en tat de performance, le manager doit utiliser, dune part, des moyens participatifs : runions, dbats, dlgation. et dautre part des moyens dvaluation et danticipation : plan annuel dquipe, sminaires dquipe, prparation ne des actions, valuation des modes de fonctionnement. C) Les avantages du dbat La runion mensuelle dquipe est un modle de fonctionnement de lquipe. Le dbat sur un sujet dintrt gnral constitue dans ce cadre un lment exemplaire du style managrial. De plus il est la base de toute une srie de consquences techniques ou cohsives pour les quipiers et la vie de lquipe. La liste de ses avantages, dans une quipe relle, est instructive. Il permet de : renforcer la cohsion humaine, faciliter les changements dattitudes, dvelopper le sentiment dappartenance, anticiper les obstacles et favoriser une coordination a priori, augmenter la prise de risque de la part de lquipe, focaliser sur les objectifs et de prioritiser, engager les participants.
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CONCLUSION
Peut-on assimiler lentreprise un sport collectif ou une grande aventure ? Parfois oui. Lquipe est alors faite pour elle. Mais lquipe est une conguration subtile, voire complexe, et mrite de bien considrer comment on la conduit. Elle articule des lments et des qualits dont les logiques sont antagonistes, comme le besoin dtre diffrenci et celui de faire corps. La fonction professionnelle, lobjectif oprationnel, la motivation, lautorit ou le sentiment dappartenance y conjuguent leurs effets alors mme quils ont peu en commun. Lavancement du projet renforce la motivation, laquelle pousse en retour lquipier maintenir son degr defcacit la hauteur de celle de ses pairs pour continuer appartenir. Tout agit sur tout, tout fonctionne en boucle : chaque mouvement est, la fois, le rsultat de ce qui a prcd et la cause de ce qui suit. De cet enchanement de processus diffrents dcoulent aussi bien leffet dynamique que la difcult de manager une quipe authentique. Nous avons beaucoup insist sur le fait que lquipe tire sa vitalit de son fonctionnement mixte elle est centre la fois sur la tche et sur les hommes et de laptitude du manager stimuler diffrents niveaux dinitiative chez ses quipiers. Cette capacit faire sexprimer professionnellement ses collaborateurs ncessite un important dveloppement du savoir-tre du manager. Mais aussi une connaissance sufsante des systmes daction concerte, de lanalyse des transactions interpersonnelles, des conditions de la mobilisation et de celles de la focalisation.
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Le Management de la Dynamique suppose un changement profond de la perception du rle de chef. Cela ne veut pas dire que les perceptions actuelles soient mauvaises (elles sont mme dans certaines situations les seules possibles) mais elles ne laissent pas assez de place lengagement des acteurs, moyennant quoi lentreprise y perd un tiers de son potentiel de ressources. Le chef dquipe est la tte dun systme intelligent, cest--dire un systme dans lequel chaque membre a un cerveau. Il dirige un ensemble de cerveaux et non un rseau de machines ou dordinateurs. Par consquent, on ne peut conduire lquipe comme un systme mcanique dont la seule responsabilit consisterait fonctionner de faon qualitative en respectant des procdures. Les procdures sont utiles mais elles ne doivent pas tre opposes lintelligence. Cest le grand intrt des quipes que de fonctionner sur une logique de procdure et de sadapter immdiatement aux alas qui se prsentent tout en respectant les consignes. Cest le cas des grandes quipes sportives que dtre continuellement et la fois dans un respect pointu des rgles du jeu tout en laissant la place linvitable prise dinitiative. En rsum, on ne peut pas gouverner une quipe intelligente la faon dont le cerveau commande au bras ou une jambe, faute de quoi on perdrait les avantages dynamiques. Le manager doit mesurer comment son mode dencadrement agit directement sur les rsultats du groupe de ses collaborateurs. Contrairement certains positionnements de management qui font du chef le moteur essentiel de lquipe, la recherche de dynamique pousse lui donner une position de catalyseur (attitude Mta) permettant beaucoup mieux de dvelopper des pouvoirs internes et de stimuler lnergie. Diffrent types de pouvoirs, distincts du pouvoir hirarchique, comme le pouvoir personnel dinuence ou le pouvoir du groupe doivent tre articuls pour maintenir la mobilisation. Peut-on continuer diriger des hommes sans connatre les consquences essentielles dans lesquelles certaines pratiques emmnent ? Peut-on continuer, dans une entreprise qui se veut rationnelle et organise, de laisser se dvelopper des phnomnes de groupes compltement paradoxaux, comme leffet Primus inter pares ou la group think ?
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Conclusion
Le Management de la Dynamique des quipes oblige rviser le rle des quipiers. Pour quil y ait une relle dynamique, le collaborateur doit tre considr et se considrer comme un acteur de lentreprise. Lquilibre initiative-autorit a ses contraintes. Appartenir une quipe demande un vritable travail personnel et le dveloppement dun certain nombre de qualits. Lensemble des concepts passs en revue dans cet ouvrage et labors depuis plusieurs dcades par les sciences humaines et sociales confre au management une importance bien suprieure ce qui est en gnral convenu de lui accorder. Depuis plusieurs annes nous dveloppons auprs de nos clients le Management de la Dynamique. Cette mthode repose sur tous les aspects qui concourent la mobilisation, la focalisation et la cohsion. A la fois management de la motivation, conduite de projet, exploitation des talents, responsabilisation oprationnelle et direction par objectif, il permet aux quipes qui lutilisent des amliorations de leur rendement de prs dun tiers. La nalit de cette mthode est lefcacit collective partir dun principe de base simple : viser lobjectif oprationnel dune quipe en sappuyant sur ces forces dynamiques.
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NOTES BIBLIOGRAPHIQUES
CHAPITRE 1
(1) Ludwig von Bertalanffy, Thorie gnrale des systmes, Dunod. (2) Edmond Marc, Lcole de Palo Alto, Retz. (3) Thorie des systmes Encyclopdia Universalis, tome X. (4) J.L. Lemoigne, La thorie du systme gnral, PUF. (5) G. Le Cardinal, J.-F. Guyonnet et B. Pouzoullic, La dynamique de la conance, Dunod. (6) R.B. Zajonc, Psychologie sociale et exprimentale, Dunod. (7) W.R. Bion, Recherches sur les petits groupes, PUF. (8) Blake et Mouton, Les deux dimensions du management, ditions dOrganisation.
CHAPITRE 2
(1) Christophe Midler, Lauto qui nexistait pas, Interditions. (2) Ch. Margerisson, D. McCann, Team Management , Interditions. C. G. Jung, Types psychologiques, Librairie de luniversit Georg et Cie SA. Genve. (3) A. Jacquet, Ma vie pour une toile, Laffont/Plon. (4) R. Mucchielli, Le travail en quipe, ESF. (5) V. Aebisher et D. Oberl, Le groupe en psychologie sociale, Dunod. (6) B. Latane, Causes and consequences of social loang, Journal of personality and social psychologie, 1979. (7) D. Anzieu et J.-Y. Martin, La Dynamique des Groupes Restreints, PUF. (8) A. Maslow, Motivation and Personnality, New York, Harper, 1954. (9) Sandra Michel, Peut-on grer la motivation, PUF. (10) M. Crozier et H. Srieyx, Du management panique lentreprise du XXIe sicle, Maxima.
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CHAPITRE 3
(1) Festinguer et Schachter, Social pressures in informal groups, 1950, Harper and Row, New york. (2) R. Chappuis, Lquipe sportive, PUF. (3) R.T. Pascale et A.G. Athos, Le management est-il un art japonais, ditions dOrganisation. (4) Robert Waterman, Les champions du renouveau, Interditions. (5) D. Anzieu et J.-Y. Martin, La Dynamique des Groupes Restreints, PUF. (6) Cit par D. Anzieu et J.-Y. Martin. (7) Cit par D. Anzieu et J.-Y. Martin. (8) Jon Katzenbach, Douglas Smith, Les quipes de haute performance, Dunod. (9) Michael Hammer et James Champy, Le rengineering, Dunod. (10) Peter Senge, La cinquime discipline, First. (11) Chappuis et Thomas, Lquipe sportive, PUF. (12) Ash, Social Psychology, Prentice Hall, New York. (13) M. Deutsch et H. Gerard, Journal of Abnormal and Social Psychology, 1969. (14) V.L. Allen et J.-M. Levine, Journal of Exprimental Social Psychology, 1969. (15) Stoner J.A.F., A comparaison of individual and group decisions involving risk, Massachussetts Institute of Technology, School of Industriel Management, Mmoire de matrise indit cit par W. Doise et S. Moscovici dans Psychologie Sociale, PUF. (16) S. Moscovici et coll., Psychologie sociale, PUF. (17) Max Pags, La vie affective des groupes, Dunod. (18) I. Janis, Victims of Groupthink, Boston. (19) H. Laroche, Management, aspects humains et organisationnels, PUF. (20) Didier Anzieu, Le groupe et linconscient, Dunod.
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Notes bibliographiques
CHAPITRE 4
(1) James Champy, Le rengineering du Management, Dunod. (2) Jan Carlzon, Renversons la pyramide !, Dunod. (3) Blake et Mouton, La troisime dimension du management, ditions dOrganisation. (4) J. Brilman, LEntreprise rinvente, ditions dOrganisation. (5) G.-N. Fischer, La dynamique du social, Dunod. (6) D. Anzieu et J.-Y. Martin, La dynamique des groupes restreints, PUF. (7) S. Moscovici et C. Faucheux, Bulletin du CERP, 1967. (8) R. Sainsaulieu, Sociologie de lOrganisation et de lEntreprise, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. (9) R.T. Pascale et A.-G. Athos, Le management est-il un art japonais ?, ditions dOrganisation. (10) Op. cit. (11) Landre Maillet, Psychologie et organisations, Vigot.
CHAPITRE 5
(1) Jon Katzenbach, Douglas Smith, Les quipes de haute performance, Dunod. (2) R. Mucchielli, La dynamique des groupes, Librairies Techniques, Entreprise Moderne ddition. (3) K. Lewin, Psychologie Dynamique, PUF. (4) Christophe Midler, Lauto qui nexistait pas, Interditions. (5) R. Waterman, Les champions du renouveau, Interditions.
CHAPITRE 7
(1) S. Moscovici et W. Doise, Psychologie sociale, 1972, PUF, p. 224. (2) Le Monde du 18 juillet 1998, Les coups de cur et les colres, dAim Jacquet.
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Table dorientation...................................................................................XV Introduction ..................................................................................................... 1

Les fondements de lquipe................................................................... 7

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Collaborateur ou quipier ?................................................................. 33

5.5. Les renforcements de la surmotivation ............................... 66

b) Le climat............................................................................. 67 c) Le moral ............................................................................. 68

2.2. Les pratiques cohsives ........................................................... 83 2.2.1. Le style de commandement ............................................ 83

La dynamique des quipes

Hirarchie, pilotage et autres pouvoirs ....................................... 117

Les dynamiques collectives................................................................. 147

Les rsistances linterdpendance ............................................. 189

La dynamique des quipes

2.4. La dfiance ................................................................................ 196 2.5. La pression dexigence ........................................................... 197

Laction concerte .................................................................................... 205

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Les repres de lecture

ou aller directement lessentiel, en n de chapitre grce aux encadrs.

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La dynamique des quipes

LES FONDEMENTS DE LQUIPE

La dynamique des quipes

1.1. Un organisme vivant

Les fondements de lquipe

1.2. Une organisation conue pour rpondre aux alas

La dynamique des quipes

1.3. Les avantages dynamiques de lquipe

1.4. La satisfaction personnelle de lquipier

Les fondements de lquipe

La dynamique des quipes

1.5. Lquipier stimul par ses pairs

Les fondements de lquipe

2.1. La vision analytique

La dynamique des quipes

2.2. La vision systmique

Les fondements de lquipe

2.3. Les systmes humains

La dynamique des quipes

Les fondements de lquipe

La dynamique des quipes

2.4. Les composants de lquipe

SYSTMES D'ACTION ET PRATIQUES COMMUNES GROUPE DES QUIPIERS

Les fondements de lquipe

2.5. Les relations entre les composants de lquipe

La dynamique des quipes

3. Les principes dquipe

Les fondements de lquipe

3.1. Le principe dunicit

3.2. Le principe de diversit

La dynamique des quipes

3.3. Le principe de nalit

Les fondements de lquipe

4. Les fondements dynamiques

La dynamique des quipes

Les fondements de lquipe

192 min. 28 min. 232 gr. 765 gr.

La dynamique des quipes

4.2. Lintrt pour la tche et lintrt pour le groupe

4.3. Leffet dynamique

Les fondements de lquipe