1.

IMPORATANCIA

DE

LOS

RECURSOS

HUMANOS

EN

LA

SEGURIDAD INSDUSTRIAL Y MINERA A medida que pasan los aos la Industria Minera se ven presionadas por la globalizacin y las exigencias del mercado. Nunca deben darse el lujo de no contar con las herramientas que les ayudarn a mantenerse al margen de esas exigencias. Autores afirman de manera clara que poder alcanzar las metas propuestas en una empresa depender en gran medida de la forma en que su personal puede ser administrado y utilizado. Ante la tendencia y responsabilidad de generar sistemas de gestin de calidad para asegurar la optimizacin de los procesos, es necesario contar con personal capacitado y comprometido con la misin y visin de la empresa as mismo con la seguridad. Consecuentemente, cada integrante del capital humano debe estar consciente de la importancia de su trabajo dentro de la organizacin ya que son el componente de la gran estructura. Para administrarse efectivamente el personal de una organizacin se requiere de un programa y un plan de seguridad que le permita a la administracin tener la ms completa seleccin de personas idneas para los distintos puestos y las acciones que deben tomar para cualquier contratiempo. Y es as que el capital humano es muy importante para llevar a cabo los planes de seguridad y los planes en su general para cumplir con los objetivos y metas trazadas. Ninguna empresa funciona sin recursos humanos, y como es la parte ms compleja de la empresa, por eso necesitas un departamento de recursos humanos, la importancia del departamento de RRHH, est dada por que es quien se encarga de los procesos de la seleccin del personal, del reclutamiento, de las remuneraciones, entre otros; Es sumamente importante debido a que todo el personal de la organizacin, El reclutamiento, seleccin e induccin al nuevo personal pasa por Recursos Humanos, dependiendo de su eficiencia, la organizacin va a lograr su objetivos. Este departamento es tan importante como el de ventas, compras, crditos o servicios, ellos se encargan de la seleccin del personal y que ste tenga las virtudes que exige el trabajo, sin

Recursos Humanos la empresa sera un desorden, se emplearan gentes no calificadas. El principal desafo que enfrentan las organizaciones es el mejoramiento continuo del personal que lo integra. La administracin de los recursos humanos existe para mejorar la contribucin de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su tarea, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas del personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

2. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MINERA La Seguridad Industrial se ocupa de dar lineamientos generales para el manejo de riesgos en la industria. Las instalaciones industriales incluyen una gran variedad de operaciones de minera, transporte, generacin de energa, fabricacin y eliminacin de desperdicios, que tienen peligros inherentes que requieren un manejo cuidadoso. En el latn es donde encontramos el origen etimolgico de las dos palabras que dan forma al trmino seguridad industrial que ahora nos ocupa. En concreto, nos encontramos con el hecho de que seguridad emana del vocablo securitas que puede definirse como cualidad de estar sin cuidado. Mientras, industrial procede del latn industria que se traduce como laboriosidad y que est conformado por la unin del prefijo indu-, el verbo struo que es sinnimo de construir y el sufijo ia que indica cualidad.

La seguridad industrial es un rea multidisciplinaria que se encarga de minimizar los riesgos en la industria. Parte del supuesto de que toda

actividad industrial tiene peligros inherentes que necesitan de una correcta gestin.

Seguridad industrial Los principales riesgos en la industria estn vinculados a los accidentes, que pueden tener un importante impacto ambiental y perjudicar a regiones enteras, an ms all de la empresa donde ocurre el siniestro.

La seguridad industrial, por lo tanto, requiere de la proteccin de los trabajadores (con las vestimentas necesarias, por ejemplo) y su monitoreo mdico, la implementacin de controles tcnicos y la formacin vinculada al control de riesgos.

En concreto, podemos establecer que a la hora de hablar de la seguridad industrial se hace necesario especificar que la misma se desarrolla de manera especfica para poder prevenir las posibles situaciones y riesgos que se den en mbitos donde se trabaja con instalaciones frigorficas, electricidad, combustibles gaseosos,

refrigeracin o equipos a presin.

Cabe destacar que la seguridad industrial siempre es relativa, ya que es imposible garantizar que nunca se producir ningn tipo de accidente. De todas formas, su misin principal es trabajar para prevenir los siniestros.

3. CONDICIONES

ACTOS

INCEGUROS

EN

LA

SEGURIDAD

INDUSTRIAL Y MINERA

CONDICIONES INSEGURAS: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores (ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden presentar los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operacin. Una condicin insegura, se entiende como una variacin introducida en las

caractersticas fsicas o en el funcionamiento normal de los equipos, los materiales y/o el ambiente de trabajo y que reflejan una desviacin a los parmetros establecidos y que se convierten en factores importantes de riesgo en la ocurrencia de incidentes o accidentes operacionales.

ACTOS INSEGUROS: Son las causas que dependen de las acciones u omisiones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un incidente o un accidente. Es, entonces, cualquier desviacin en el desempeo de las personas, en relacin con los parmetros establecidos, para mantener la continuidad de marcha de las operaciones y un nivel de prdidas mnimas, se lo considera un acto anormal que pone en riesgo en forma directa la seguridad, tanto del trabajador que lo propicia, como la de otros, as como del sistema o proceso respectivo

Trabajar sin equipo de proteccin personal permitir a la gente trabajar sin el EPP Cruzar la calle sin precaucin. Conectar un nmero interminable de aparatos electrnicos a un multicontacto -el peor inventoLanzar objetos a los compaeros Pasarse un alto/hablar por telfono cuando vamos manejando/no utilizar el cinturn de seguridad. Derramar materiales/aceites en el piso -y no limpiarJugar o hacer bromas durante actividades -laboralesFalta de Prevencin.

4. IMPORATANCIA DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION DE SEGURIDAD Para aplicar las mejores prcticas de la industria minera con el fin de fomentar y mantener altos niveles de bienestar fsico, mental y social de sus trabajadores, contribuyendo a la disminucin de las enfermedades laborales y accidentes de trabajo y enmarcado dentro de los requisitos legales en

materia de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) del pas y otros requisitos aplicables. La evaluacin de los riesgos generales y especficos de la actividad desarrollada por los trabajadores permitir clasificarlos segn su gravedad. Una vez se conoce la categora de los riesgos laborales, se realizar una planificacin de la actividad preventiva con el fin de evitar dichos riesgos, o en su caso, minimizar las consecuencias en caso de materializarse dicho riesgo en contra de la seguridad y salud del trabajador El Plan de Prevencin es la herramienta a travs de la cual se integra la actividad preventiva de la empresa en su sistema general de gestin y se establece su poltica de prevencin de riesgos laborales, con objetivos y metas. En definitiva constituye la descripcin de la estructura organizativa y responsabilidades, que desarrolla un sistema de gestin a travs de procedimientos, instrucciones y registros, para realizar la accin de prevencin de riesgos en la empresa, en los trminos que

reglamentariamente se establezcan.

5. DESARROLLAR SUPERVISION Y RECURSOS HUMANOS Supervisin La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. Mtodos y Tcnicas de Supervisin. Los mtodos de supervisin son aquellos procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los mismos, en su aplicacin, pueden valerse, en cada caso particular, de la cooperacin de todas las tcnicas. Las tcnicas de supervisin, por su parte, se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden, todas ellas, estar integradas en cualquier mtodo. Mtodos de Supervisin Los principales mtodos de supervisin son los siguientes: el mtodo cientfico, el no-directivo, el de ayuda mutua, el clnico, el de smosis y el de investigacin activa. El Mtodo Cientfico Concepto El mtodo cientfico (Mtodo de supervisin cientfica) consiste en observar al trabajador en el desempeo de sus funciones para, luego, en una labor individualizada, orientarlo a fin de que supere sus deficiencias y mejore su accin operativa. El Mtodo No-Directivo Concepto: El mtodo no-directivo: Consiste en la aplicacin de la no directividad en la supervisin, ofrecindole estimulo y amplias oportunidades para que cada uno de los trabajadores tome conciencia de su desempeo y encuentre, por si solo, los caminos necesarios para el mejoramiento de su actuacin.

El Mtodo de Ayuda Mutua o Interpersonal Concepto: El mtodo de ayuda mutua o interpersonal consiste en la labor integrada del supervisor y el trabajador, con miras al perfeccionamiento El Mtodo Clnico Concepto: El mtodo clnico, en la supervisin, se caracteriza por tener una doble funcin, que se lleva a cabo junto al trabajador en actividad, por una parte, lo orienta para que supere las deficiencias demostradas y, por otra, lo previene para que no incurra en otros errores.

El mtodo por smosis Concepto: El mtodo por smosis consiste en promover experiencia laborales con la colaboracin de trabajadores voluntarios, con la esperanza de que los dems trabajadores lo emulen.

El Mtodo de la Investigacin Activa Concepto: El mtodo de la investigacin activa consiste en el estudio, en grupo, de uno varios problemas ms o menos complejos, por parte del supervisor y los supervisados, en una serie de reuniones. Por consiguiente, sin interrumpir la labor, procuraran plantear las dificultades halladas en sus tareas con la intencin de buscar, por si mismo, los medios y los modos de superarlos. Este es un camino seguro para el perfeccionamiento constante del propio trabajo.

RECURSOS HUMANOS REAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Las actividades que caracterizan la gestin de recursos humanos se pueden agrupar en las siguientes funciones: PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS A la hora de admitir nuevo personal, las empresas se suelen mover en la ms absoluta improvisacin; se admiten nuevos candidatos cuando la presin del trabajo desborda la capacidad de la plantilla. Esta forma de actuar puede presentar graves problemas: no seleccionar a las personas idneas, al actuar forzado por las carencias inmediatas, as como, podemos llegar al sobredimensionamiento de las plantillas en un futuro, forzando a realizar despidos si la actividad se reduce, lo que acarrea un elevado coste humano y destruye el clima laboral en cualquier empresa. Para evitar estos problemas es esencial que las empresas planifiquen las necesidades de personal. Por planificacin del personal entendemos todas aquellas actividades de personal que intentan proporcionar los recursos humanos necesarios para lograr los objetivos organizacionales presentes y futuros, en funcin de la organizacin de la empresa. Implica estimar las necesidades, dentro de distintos perodos de tiempo (uno, tres, cinco aos) y de los empleados de diferentes tipos y niveles (para las diferentes reas, y para los niveles estratgicos, gerenciales y operativos), as como teniendo en cuenta los planes estratgicos previstos.

Una vez establecidas estas necesidades, deberemos compararlas con las disponibilidades, es decir, con el nmero de empleados actuales y teniendo en cuenta para los distintos perodos planificados las bajas previstas por jubilaciones, rotaciones del personal, etc. De esta manera se determinar el nmero y tipo de empleados que es necesario obtener. La ltima alternativa que usan las empresas es reclutar personal para proceder a seleccionar y contratar. A la inversa, si hay desequilibrios en la ecuacin, debido a exceso de disponibilidades, el equilibrio se busca decidiendo jubilar a personal que est en condiciones de hacerlo, ofrecer jubilaciones anticipadas, trabajar jornadas reducidas o menos das al mes (en las reas afectadas). Tambin se puede aplicar despido temporal, y, si con todo eso no se logra el equilibrio buscado, llegar a la alternativa final de despido. A pesar de la racionalidad que implica una planificacin del empleo en la forma descrita, la investigacin en este aspecto demuestra que la mayor parte de las organizaciones acta en forma reactiva ms bien que proactiva, es decir, no hacen un proceso sistemtico de planicacin de personal, sino que reaccionan improvosadamente ante las eventuales necesidades de ste. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Reclutamiento es el conjunto de actividades que realiza una organizacin para atraer el mayor nmero de candidatos que tengan las capacidades y actitudes requeridas para un puesto. Hay factores externos e internos, en relacin a la empresa, que influyen en los procesos de reclutamiento. De los primeros, los ms relevantes son la legislacin vigente, las condiciones del mercado laboral y los sindicatos: a) El Gobierno, mediante la legislacin laboral vigente, hace ms fcil o restrictivo el proceso de reclutamiento. As, las polticas de salarios mnimos, reduccin de la temporalidad, o la mayor o menor flexibilidad en el despido, etc., hacen que las empresas sean ms liberales o conservadoras para contratar.

b) Las condiciones del mercado laboral influyen de la siguiente forma: si se vive un periodo de estancamiento o recesin, ser ms fcil atraer candidatos para un puesto, aunque puede que el personal obtenido en estas condiciones no tenga el compromiso ni lealtad suficiente y deje la empresa tan pronto como mejoren las condiciones econmicas. Por el contrario, en perodos de auge econmico, con condiciones cercanas al pleno empleo, se har ms larga y difcil la obtencin de candidatos adecuados, sobre todo en puestos con alta cualificacin y experiencia, siendo ms crnico el desempleo en gente joven, poco calificada. c) En cuanto a los sindicatos, o agrupacin de trabajadores para la defensa de sus intereses, la empresa se puede encontrar con dos posibles posiciones: aquellos confrontados y de posiciones duras, y los de relacin ms amistosa con sus respectivas empresas. Dependiendo del tipo de relacin, los sindicatos pueden tener mayor o menor influencia, exigiendo, por ejemplo, una mayor promocin del personal interno de la empresa. Seleccin es el proceso por el cual una empresa elige de una lista a la o las personas que mejor satisfacen los criterios de seleccin para el puesto disponible, considerando las condiciones internas y del entorno. As como el reclutamiento intenta obtener el mayor nmero de personas posibles que cumplan con los requerimientos planteados por la empresa, la seleccin va aplicando diferentes procesos sucesivos en que se va reduciendo el nmero de personas, eliminando a aquellos que no satisfacen adecuadamente los criterios de seleccin. En este proceso se aplican primero los criterios de menor coste (seleccin de los currculos que cumplen los requisitos como edad, experiencia, etc.), dejando para el final aquellos de mayor coste (exmenes mdicos, etc.). Proceso de Seleccin La seleccin implica evaluar a los candidatos en varios aspectos, algunos muy objetivos, concretos y mensurables; y otros abstractos, de juicio y apreciacin. Veamos un ejemplo representativo:

1. Curriculum y/o solicitud de empleo. 2. Entrevista inicial, efectuada por el rea de Recursos Humanos. 3. Pruebas o tests. 4. Investigacin de antecedentes. 5. Seleccin preliminar, unidad de Recursos Humanos. 6. Entrevistas de la lnea (eventuales supervisores). 7. Exmenes mdicos. 8. Seleccin final, hecha por la lnea (a veces, en coordinacin con Recursos Humanos) 9. Contratacin. En cada etapa se va reduciendo el nmero de candidatos. Tpicamente, Recursos Humanos va haciendo la seleccin hasta determinar quines sern enviados a los supervisores inmediatos de los puestos, para la seleccin final. Los pasos finales de la seleccin son coordinados con Recursos Humanos, quien controla aspectos tales como escalas de remuneraciones y beneficios. Los criterios de seleccin que estn incluidos en las etapas mencionadas anteriormente, pueden ser muchos y muy variados, pero se pueden resumir en los siguientes: educacin formal (ciertas titulaciones, instituciones,

expedientes, etc.) experiencia, caractersticas fsicas (coordinacin psicomotora, vista, fuerza), caractersticas personales (estado civil, residencia, etc.) y caractersticas asociadas a la personalidad (responsabilidad, autonoma, creatividad, etc.) FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La formacin busca la transmisin y la transformacin de determinados conocimientos, destrezas, actitudes y valores, tiles para cualquier

organizacin. Existen tres grandes tipos de formacin dentro de la empresa: la formacin inicial, que es la que reciben los recin interesados en el proceso

de acogida y que permite que los nuevos trabajadores sean capaces de realizar bien su trabajo; la formacin para el desarrollo de los empleados, que persigue su preparacin para ocupar puestos ms importantes dentro de la empresa, y la formacin continua, que corresponde a la necesidad de estar al da, de aprender nuevas habilidades y destrezas, para estar preparados para los cambios tecnolgicos, etc., que se demanda de todos los trabajadores a lo largo de su vida laboral en la empresa. Para lograr la eficacia de la formacin debe dirigirse a grupos homogneos, por lo que habra que emprender actuaciones formativas diferenciadas por reas de actividad, y por niveles de responsabilidad. Todas las acciones formativas deben incluirse en el plan de formacin (con sus objetivos, tipo de formacin que se realice, contenidos a desarrollar, los mtodos que se utilizarn y la forma en que sern evaluados los resultados). Los contenidos deben ser de dos tipos, uno referido a conocimientos y habilidades, y otro, referido a valores, comportamientos y actitudes. Cada uno de ellos debe ser adaptado tanto a cada una de las reas funcionales o de servicios, como a los distintos niveles de responsabilidad. As, los contenidos de los directivos superiores deben orientarse a la resolucin de problemas complejos, al liderazgo, a la motivacin de sus subordinados, la planificacin estratgica, a la comunicacin interna y externa, etc. Para un empleado de bajo nivel, con funciones puramente operativas, podra referirse a conocimientos de los procesos administrativos, de uso de equipos informticos o de atencin al cliente. Los mtodos que podran utilizarse en un plan de formacin en una organizacin son muy variados, pero destacamos los siguientes:

Formacin durante el propio trabajo con la cooperacin de algn tutor de formacin.

Realizacin de trabajos diferentes. Moverse en una secuencia de planificacin de trabajos a un mismo nivel para tener una perspectiva global de la organizacin y de sus funciones. Tambin se llama rotacin de puestos.

Visitas a otras organizaciones y otros tipos de contactos con organismos pblicos y empresas tanto del pas como del exterior.

Asistencias a seminarios y conferencias externas. Cursos de formacin. Es el mtodo ms utilizado, pero tambin requiere una metodologa adecuada y eminentemente prctica para un mejor aprovechamiento y aplicable rpidamente a su entorno ms inmediato.

MANTENIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS La empresa debe compensar a los trabajadores por el esfuerzo desarrollado en ella. El salario es el conjunto de contraprestaciones que recibe un trabador, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de sus servicios laborales por cuenta ajena, ya sea por el trabajo efectivamente realizado, como por los tiempos de descanso computable como trabajo. Las retribuciones que recibe un trabajador son bsicamente de cuatro tipos: 1. Salario base, que es una retribucin fija en funcin del tiempo trabajado. Se negocia entre el trabajador y la empresa (en funcin de los sueldos que se pagan en el sector, resultados de la empresa, demanda y oferta de trabajadores para cubrir el puesto) o viene determinado en los convenios colectivos segn categoras. 2. Complementos salariales, en base a caractersticas personales del trabajador (formacin, experiencia, antigedad), del puesto de trabajo (responsabilidad, peligrosidad..) o por calidad o cantidad de trabajo (incentivos, pluses de asistencia y puntualidad, etc.) 3. Gratificaciones de periodicidad superior al mes. En Espaa todo trabajador tiene derecho al menos a dos gratificaciones extraordinarias al ao, pudiendo establecerse alguna otra de beneficios, en funcin de los resultados de la empresa. 4. Otras percepciones que los empleados reciben, y que no estn vinculadas a su persona ni al rendimiento, sino que tienen un carcter asistencial y de ayuda, tales como: comedores, transporte de la empresa, la

ayuda a los estudios de los hijos, premios de nupcialidad, regalos por Navidad, etc (algunos de ellos pueden considerarse pagos en especie). Seguridad e higiene en el trabajo. Prevencin de Riesgos Laborales La Constitucin Espaola establece la obligacin de los poderes pblicos de velar por la seguridad e higiene en el trabajo. Tambin el Estatuto de los Trabajadores proclama el derecho de los trabajadores a su integridad fsica y a una adecuada poltica de seguridad e higiene. El trabajo, y el ambiente en que ste se desarrolla, determinado por aspectos como: caractersticas de las instalaciones, equipos de produccin, agentes fsicos, qumicos y biolgicos y otros aspectos como jornada, horarios, retribucin etc., constituyen lo que se denomina condiciones de trabajo. Todos estos factores influyen en el trabajo y pueden generar la posibilidad de dao, lo que se denomina riesgo laboral. Cuando esta probabilidad es muy elevada, estaramos hablando de peligro. Para evitar los riesgos derivados del trabajo o disminuir sus consecuencias es necesario establecer medidas que eliminen el riesgo antes de que aparezca. Con esta finalidad nace la Ley 31/1995 de 8 de noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales (LPRL), la cual define la prevencin como el conjunto de medidas adoptadas o previstas en todas las fases de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. Es obligacin del empresario garantizar la seguridad y salud de sus trabajadores mediante la adopcin de cuantas medidas sean necesarias para cumplir con su deber de proteccin. Debe integrar la prevencin de riesgos laborales en el conjunto de actividades y decisiones de la empresa a travs de un Plan de Prevencin de Riesgos. ste que debe abarcar todos los niveles de la empresa, definir qu hacer, cmo, quin debe hacerlo y cundo, as como los procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la accin preventiva. Los instrumentos para la aplicacin del plan de prevencin son la evaluacin de riesgos y la planificacin de la accin preventiva. La evaluacin de riesgos laborales

Atendiendo a los principios de accin preventiva, se deben identificar todos los riesgos existentes en el trabajo con el fin de evitarlos. Sobre todos aquellos que no se puedan evitar, se har una evaluacin de riesgos que nos permitir identificar los elementos peligrosos, los trabajadores expuestos y estimar su magnitud. A partir de los resultados se planificar la actividad preventiva. Planificacin de la accin preventiva. Cuando el resultado de la evaluacin ponga de manifiesto situaciones de riesgo, el empresario planificar la accin preventiva que proceda, con objeto de eliminar o controlar dichos riesgos, conforme a un orden de prioridad en funcin de su magnitud y del nmero de trabajadores expuestos. La prevencin y proteccin son dos tcnicas con un significado diferente. Prevencin, es el conjunto de medidas adoptadas o previstas en todas las fases de la actividad de la empresa dirigidas a evitar la aparicin de riesgos laborales. Entre ellas encontramos: seleccin de equipos adecuados y mantenimiento, aislamiento de riesgos, orden y limpieza, sistemas de alarma, etc. Proteccin, es el conjunto de medidas tendentes a eliminar, minimizar o disminuir los daos que pueden ocasionar sobre los trabajadores los diferentes riesgos previstos. Estas medidas pueden ser de carcter colectivo, tratando de proteger tanto el medio de trabajo, instalaciones, equipos, como de carcter individual, para proteger al trabajador (equipos de proteccin individual como cascos, gafas, guantes, etc.) Segn el artculo 4 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales son daos derivados del trabajo las enfermedades, patologas o lesiones sufridas con motivo u ocasin del trabajo. Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son los principales daos especficos del trabajo. La insatisfaccin, fatiga crnica, estrs y envejecimiento prematuro son patologas inespecficas del trabajo, por existir otros factores que influyen en su aparicin. A estos daos habra que aadir nuevas patologas emergentes como el mobbing o sndrome de burnout (el quemado).

Los trabajadores tienen el derecho y la obligacin de participar, tanto individualmente como a travs de sus rganos de representacin: delegados de prevencin (en empresas de menos de 50 trabajadores) o comit de seguridad y salud (para empresas de 50 o ms trabajadores). CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS Una funcin de la direccin de personal es el control de las tareas que efectan los trabajadores. De esta manera es posible conseguir diversos objetivos:

Proporcionar informacin a la direccin para tomar las medidas que sean convenientes.

Informar al trabajador de los resultados de su trabajo, de manera que conozca aqullos aspectos que desarrolla correctamente o aqullos en los cuales tiene que mejorar.

Motivar al trabajador, ya que de la calidad de su tarea depender en cierta medida su remuneracin y sus posibilidades de conseguir niveles profesionales ms elevados.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL Ante la necesidad de cubrir un puesto de trabajo (o varios), una vez establecido el perfil del candidato que lo debe ocupar, hay que definir el mbito donde se localizarn estos recursos humanos, ya que podemos encontrar distintos niveles de entrada en la organizacin (operativos, gerenciales o de alta especializacin) donde los requisitos sern, obviamente, diferentes. FUENTES DE RECLUTAMIENTO MS USADAS POR LAS EMPRESAS El primer dilema que debe resolver cualquier organizacin, en materia de reclutamiento de personal, es el de si la eleccin va a ser interna o, por el contrario, se recurre a solicitar candidaturas procedentes del mercado de trabajo. Ambas formas de actuar presentan ventajas e inconvenientes que analizaremos a continuacin.

El reclutamiento interno Consiste en ofertar el puesto de trabajo vacante o de nueva creacin a personas que ya forman parte de la plantilla; esta forma de seleccin presenta las siguientes ventajas:

Es una poderosa fuente de motivacin, ya que permite el ascenso a personas que ocupen cargos de inferior categora.

La posibilidad de realizar carrera dentro de la empresa, les fuerza a formarse permanentemente.

La empresa conoce bien a sus empleados, con lo que reduce el riesgo de realizar una seleccin inadecuada.

La seleccin interna del personal es ms rpida y barata que la seleccin externa.

Permite aprovechar las inversiones en formacin de personal que haya realizado la empresa.

Se reduce la fase de adaptacin del candidato al nuevo puesto, ya que no precisa acomodarse a la operativa y filosofa de la empresa, que le es conocida. Los principales inconvenientes de esta modalidad de seleccin es que

no permite la introduccin de nuevas ideas y formas de hacer que pueden aportar personas del exterior, as como, los problemas que podran derivarse de un reclutamiento interno mal hecho (no transparente y justo), que generase tensiones y un deterioro del clima organizacional. Reclutamiento Externo A pesar de que las ventajas de la seleccin interna superan a sus inconvenientes, sta no es siempre posible, como resulta evidente en el caso de la ampliacin de plantillas, y otras veces se debe acudir al personal de fuera porque se estima ms conveniente. Entre las ventajas de la seleccin externa cabra destacar las siguientes:

Nuevas ideas, mejores tcnicas de trabajo o mayor formacin que la que en este momento tiene el capital humano de la empresa. Si se trata de encontrar este tipo de ventajas en el personal externo, con frecuencia hay que recurrir a personas con experiencia, que pueden estar ocupadas en otra entidad, en cuyo caso hay que realizar fichajes por lo general caros, y que pueden crear un ambiente de agresividad entre las empresas de la competencia. Posibilidad de rejuvenecer las plantillas. La contratacin de candidatos jvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje (tienen que hacerse un futuro); su menor coste, ya que las personas jvenes, sobre todo si se trata de su primer empleo, tienen menores exigencias salariales que las personas con un prolongado historial; las ventajas que ofrece la legislacin laboral para contratar a jvenes; posibilidad de formar a los trabajadores adaptndoles a la filosofa de la empresa. El principal inconveniente de contratar personal joven radica en su falta de experiencia, lo que puede solventarse con un adecuado equilibrio de trabajadores

experimentados y noveles. Los principales inconvenientes de la seleccin externa radican en la incertidumbre sobre el resultado que darn los nuevos candidatos; en el coste de realizar un proceso serio de seleccin y en su lentitud. Una vez que se ha decidido cubrir los puestos con personas ajenas a la organizacin, el departamento de seleccin, o la empresa consultora que se encargue de la misma, han de dirigirse a las distintas fuentes que ofrece el mercado de trabajo, entre las que citamos:

Las instituciones docentes (universidades, escuelas, institutos). Los colegios profesionales: abogados, economistas, etctera, que suelen mantener bolsas de empleo para sus colegiados.

Las oficinas de empleo. Empresas de trabajo temporal y agencias privadas de colocacin. Bolsas de trabajo en instituciones pblicas locales.

Ofertas directas a travs de los peridicos. Consulta del archivo de ofertas espontneas, por parte de candidatos que al terminar su formacin han enviado el currculum o han rellenado una solicitud de empleo para trabajar en la empresa.

Presentacin de candidaturas por parte de los empleados de la empresa (recomendaciones). La eleccin de una fuente o varias fuentes depender de factores como:

clase de oferta, acuerdos o compromisos, coste admisible para el proceso de seleccin, etc., y tienen sus consecuencias en el volumen de solicitudes recibidas, en la rapidez y en el coste de dicho proceso. 2.2. SELECCIN DE PERSONAL Solicitud de empleo La solicitud de empleo es un impreso que puede adoptar diferentes formas, y que suelen confeccionar las empresas para recoger los principales datos de las personas que quieren ingresar en las mismas. La solicitud sirve para efectuar una primera preseleccin y fijar el grupo de candidatos que sern sometidos a las siguientes fases del proceso. Los datos que suelen pedirse en una solicitud de empleo pueden ser de lo ms variado, pero en trminos generales cabra agruparlos en datos personales, acadmicos y profesionales. Currculum vitae Los candidatos que atienden la oferta de trabajo que realiza la empresa, aportan los primeros datos para el proceso de seleccin cumplimentando una solicitud de empleo o enviando un currculum vitae. Tambin con frecuencia, las personas recin graduadas actan de la misma forma, ofreciendo sus servicios a una serie de empresas, aunque stas no hayan solicitado personal; en este caso las solicitudes o currculos recibidos pasan a formar parte de una cartera de potenciales candidatos para futuros procesos de seleccin.

El currculum vitae consiste en un historial personal y profesional del candidato, redactado en ocasiones de su puo y letra (para poder realizar un anlisis grafolgico, si procede). La estructura de un currculum puede ser muy diversa, pero en todo caso debe comprender los datos propios de una solicitud de empleo, si bien es conveniente que se incluya un razonamiento motivado de por qu el candidato se considera idneo para el puesto que solicita (normalmente se acompaa una carta de presentacin). La informacin que proporciona un currculum suele ser ms amplia que la que ofrece una solicitud, siendo fundamental que dicha informacin sea veraz y coherente. Entrevista de seleccin Mediante la tcnica de la entrevista se persiguen varios objetivos:

Confirmar el perfil que se ha obtenido del aspirante mediante las pruebas precedentes.

Obtener una idea precisa de cuestiones que no han quedado claras en el proceso de seleccin. En esta fase se suele solicitar amplia informacin sobre estudios realizados, experiencias laborales anteriores, motivos de cambio de empresa, etc.

Observar las reacciones del individuo y la forma que tiene de desenvolverse.

Informar al candidato sobre las caractersticas de la empresa, del puesto de trabajo, salario ofertado, etc. Sobre esta ltima cuestin, si el solicitante de empleo carece de experiencia laboral o de alternativa no es de buen efecto que plantee cifras concretas y menos que valore o discuta la oferta que se le haga. Normalmente se suele realizar una nica entrevista en profundidad pero,

cuando el puesto que se quiere cubrir es importante o con gran proyeccin suelen realizarse varias entrevistas a la misma persona, por distintos responsables de la empresa, o entrevistas de distinta naturaleza; por ejemplo, una personal y otra de grupo. En cuanto a los tipos de entrevista, sin nimo de ser exhaustivos, los podemos clasificar en:

a) Entrevista planificada Es aquella en la que el entrevistador se ha trazado un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. Como tcnica de seleccin de personal no es muy adecuada, ya que resta espontaneidad al entrevistado, con la prdida de informacin que ello supone. b) Entrevista libre En esta modalidad, el entrevistador se ha marcado unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, pero conduce el dilogo con libertad, actuando segn las circunstancias. Esta forma de entrevistar es mucho ms productiva que la anterior, pero requiere gran experiencia por parte del entrevistador. c) Entrevista en tensin Consiste en crear una situacin de tensin para el candidato, durante el transcurso de la entrevista, tratando medir las reacciones del entrevistado, su serenidad y la habilidad que tiene para salir de una situacin comprometida. En estas circunstancias hay que tratar de no aparentar nerviosismo y dar respuestas lgicas, seguras y tranquilas, no mostrando agresividad o irona. d) Entrevista mltiple Los norteamericanos la conocen como panel interview y consiste en que una misma persona es interrogada simultneamente por varios entrevistadores, actuando cada uno desde su parcela de competencia. Esta modalidad de entrevista es muy til para analizar la capacidad de reaccin y desdoblamiento que tiene el aspirante al puesto de trabajo. e) Entrevista de grupo Consiste en reunir a varios candidatos y plantearles un tema para que se desenvuelvan dentro del grupo y delante del entrevistador, que observar las reacciones. Este tipo de entrevista se suele utilizar en la seleccin de puestos con proyeccin gerencial y permite apreciar la capacidad para desenvolverse

en grupo, la capacidad de escuchar, de adoptar estrategias para convencer y polarizar la opinin de grupo; en definitiva, permite explicitar la aptitud de liderazgo. Pautas de comportamiento del entrevistado 1. La realidad del mundo de la seleccin nos lleva a afirmar que el comportamiento y presentacin del individuo es clave para el xito de la prueba. Se dice que los primeros treinta segundos de la entrevista marcan de forma decisiva a sta. La presencia fsica debe ser correcta y adaptada a las circunstancias; es recomendable que la forma de vestir se adecue a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso o a la indumentaria propia de las personas de la empresa. 2. Al presentarse hay que saludar cortsmente, estrechando la mano con seguridad y mirando a los ojos, sin aparentar nerviosismo ni excitacin; es evidente que la asistencia puntual a la cita es fundamental, lo contrario sera valorado muy negativamente. 3. Durante la entrevista, la mirada al entrevistador debe ser directa; mirar al suelo o a los lados es otro signo de inseguridad y falta de control. Las respuestas deben ser claras, lgicas y no evasivas, emitiendo la voz sin titubeos. Las ambiciones inmediatas, no avaladas por un excelente currculum, o los regateos sobre sueldo, sobre todo si no se aportan valores slidos o se carece de alternativa, son ndices de falta de seriedad y se valoran en consecuencia. Por ltimo, la despedida debe mantenerse dentro de los parmetros de correccin en los que se ha desarrollado toda la entrevista.

6. PAPEL DE LA PSICOLOGIA EN LA SEGURIDAD

Desde la ptica de la psicologa de la seguridad puedo establecer algunas alternativas de accin que son necesarias llevar a la prctica y que configuran el rol del psiclogo en la seguridad industrial. Lo primero es conocer la administracin moderna de la seguridad / control de prdidas en la empresa. Es importante encontrar respuestas a estas interrogantes: Qu caractersticas tiene el sistema de seguridad de la empresa? Qu resultados tiene el sistema de seguridad? Qu fortalezas y debilidades tiene el sistema de seguridad? Qu oportunidades y riesgos tiene el sistema de seguridad? Cmo se aplica el sistema de administracin moderna de la seguridad / control de perdidas? Lo segundo es investigar la mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad. Es importante encontrar respuestas a estas cuestiones: Cules son los comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisin? Qu caractersticas psicolgicas, educativas y culturales tienen los trabajadores en los niveles individual, grupal y organizacional? Cules son las fortalezas y debilidades de los trabajadores? Cules son las oportunidades y riesgos de los trabajadores? Cmo se evala la conducta segura del trabajador en la empresa? De qu manera participa la familia del trabajador en las campaas de seguridad? Lo tercero es contribuir a generar una consciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, de tal manera que el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social. Este paso es muy amplio y complejo y representa la preparacin de actividades de trabajo, definiendo las estrategias, los objetivos, las metas, las tcticas y los recursos en estrecha coordinacin con las reas de seguridad, produccin, personal y la supervisin en general. Puestos en una balanza, de una parte, los costos que representan los accidentes de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en la gestin de la seguridad en las organizaciones mediante la efectiva accin de la psicologa de la seguridad, es tiempo de iniciar una renovacin en algunas de

las prcticas de la seguridad industrial de acuerdo a un simple anlisis de costo/beneficio. LA PSICOLOGIA PREVENTIVA. La prevencin surge desde muy antiguo porque el hombre ha tratado por todos los medios a su alcance de aliviar y evitar las enfermedades y todo aquello que le cause sufrimiento a s mismo y a sus semejantes. Esta comprensible necesidad humana se ha traducido en el avance de las ciencias y la tecnologa que buscan en ltima instancia la satisfaccin, el bienestar y el desarrollo de las personas y las sociedades. Es de esta manera que el pensamiento y la prctica prevencionistas han dado origen a la psicologa preventiva, nueva disciplina cientfica social relacionada con la promocin de la salud y la calidad de vida que est surgiendo y que tendr mucha influencia sobre el desarrollo de otras disciplinas. La psicologa preventiva no es una disciplina aislada sino que se encuentra interconexionada con otras, puesto que hoy se acepta que el conocimiento no tiene fronteras delimitadas. Lo contrario significa compartimentalizar artificialmente el

conocimiento en salvaguarda del inters de grupos profesionales pero no de la ciencia. En definitiva, la prevencin no es sino un proceso multidimensional e interdisciplinar. La teora y la prctica de la psicologa preventiva no constituye sino la aplicacin de un conjunto de conocimientos de mltiples disciplinas. Una psicologa preventiva necesariamente se relaciona con la psicologa del desarrollo, la psicologa de la personalidad, la psicologa organizacional, la psicologa ambiental ecolgica, la psicologa social, la psicologa poltica, la psicologa de la salud, la psicologa comunitaria, la medicina, la psiquiatra, la antropologa cultural, la sociologa, el psicoanlisis, la terapia familiar y otras disciplinas. Una psicologa preventiva o psicoprevencin - antes de los accidentes - en el mbito de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de accin que una psicologa de la emergencia - durante los accidentes - o una psicologa

de la crisis - despus de los accidentes -. Desde luego que las tres clases de intervenciones psicolgicas son necesarias e importantes, pero siempre ser preferible invertir recursos, energas y tiempo para prevenir que no solamente para remediar las consecuencias. POR QUE ES NECESARIA UNA PSICOLOGIA APLICADA A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL? Cada vez son ms las organizaciones empresariales que en el pas se encuentran comprometiendo sus mejores esfuerzos y recursos en recrear y fortalecer su cultura de seguridad. Este nuevo compromiso con la seguridad no solamente permitir a las empresas superar problemas de accidentabilidad, con la problemtica de orden legal, social, empresarial, psicolgica y moral que implican, sino tambin la de introducir una nueva visin de la seguridad a travs de la Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas. No obstante este avance positivo que se ha evidenciado en los ltimos aos, es realista reconocer que todava la mayora de los administradores de la seguridad de las empresas no se encuentran muy conscientes del muy significativo aporte psicolgico que necesariamente requiere la aplicacin de esta nueva filosofa y prctica de la seguridad. Siendo uno de los propsitos de la seguridad industrial contribuir a generar comportamientos, actitudes y valores positivos de los trabajadores frente a la seguridad, la intervencin profesional del psiclogo se justifica y resulta necesaria en el equipo de seguridad integral de la empresa. El psiclogo incorporado al equipo de seguridad podr brindar asesora con respecto a la reingeniera humana en el campo de la seguridad. Algunas interrogantes que requieren intervenciones psicolgicas calificadas son, entre muchas otras, las siguientes: Cmo seleccionamos personal con actitudes maduras frente a la seguridad? Cmo motivamos al trabajador para que se interese por la seguridad? Cmo generamos actitudes proactivas de seguridad en el trabajo? Cmo facilitamos el aprendizaje de seguridad de los trabajadores? Cmo debe descansar y relajarse el trabajador para manejar sus tensiones? Cmo debe orientarse el trabajador con problemas

conductuales,

emocionales

de

alcoholismo?

Cmo

recreamos

fortalecemos la cultura de seguridad en la empresa? Cmo investigamos las actitudes de seguridad de los trabajadores? Cmo auscultamos el clima socio - laboral de la empresa? Cmo integramos la seguridad como un valor personal de los trabajadores? La urgente necesidad de dar respuestas creativas e inteligentes a estas y otras interrogantes justifica plenamente la incorporacin del psiclogo al equipo de trabajo de seguridad industrial de las empresas. La ingeniera de seguridad industrial y la psicologa de la seguridad podrn potenciar su accin con mejores resultados mediante un trabajo sinrgico en beneficio del potencial humano. Es un nuevo paradigma en el que los administradores tienen que pensar con la mente abierta para comprender que la seguridad industrial implica un trabajo con personas que tienen dimensiones biolgicas, psquicas, sociales, culturales y espirituales. A diario puede observarse lo siguiente: Una empresa selecciona y contrata a un trabajador para que desempee un determinado puesto de trabajo, en un perodo de tiempo determinado y con una remuneracin que se acuerda en funcin del mercado, para lo cual se comprueba que ste cuenta con las adecuadas calificaciones y competencias tcnico - profesionales y personales. Cul es el quid del asunto para el supervisor? En algunas o muchas ocasiones el supervisor no repara en que la persona que acude al trabajo cada da lo hace con todo su humanidad y no slo con sus conocimientos y habilidades para el trabajo. He ah entonces el desafo de mayor importancia para los supervisores de todas los niveles y reas de la empresa: administrar trabajadores que son personas plenas de humanidad. Verdad de perogrullo que no siempre se reconoce y menos an se acepta, inclusive en la seguridad industrial. La psicologa industrial y organizacional, la psicologa de la seguridad y la psicologa preventiva, aun con sus diferencias conceptuales y aplicativas que pueden ser reconocidas, tienen un terreno comn. El trabajo del psiclogo en la seguridad industrial necesariamente tendr que apoyarse en estas tres disciplinas: En la psicologa industrial y organizacional, para comprender el

comportamiento del individuo, los grupos y la organizacin en un contexto socio-empresarial; en la psicologa de la seguridad, para comprender el comportamiento del hombre en un ambiente de trabajo con todos los riesgos a los que se encuentra expuesto; y en la psicologa preventiva, para comprender el comportamiento humano en la promocin de la salud y la mejora de la calidad de vida. El psiclogo incorporado al equipo de seguridad requerir competencia profesional - multifuncionalidad en su desempeo - para comprender todo esto; pero, adems, para generar tres resultados que son claves: 1. Que su trabajo contribuya a la mejora de la eficiencia y eficacia de los programas de seguridad, de tal manera que los ndices de accidentabilidad disminuyan; 2. Que los trabajadores demuestren con su comportamiento que su compromiso con la seguridad es una realidad, de tal manera que los programas de seguridad sean verdaderamente exitosos; y 3. Que los trabajadores comprueben con su comportamiento que han desarrollado una actitud prevencionista frente a la vida, de tal modo que la cultura de la seguridad se refuerce en los mbitos empresarial y familiar.

7. DESARROLLAR UN PLAN DE SEGURIDAD