Facultad de Ciencias Empresariales E.A.P.

de Administracin PROESAD LIMA

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

Augusto JAVES SANCHEZ Licenciado en Administracin Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones Doctorado en Administracin

ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

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LA NEGOCIACIN

Pinkas Flint nos seala que el ser humano es un ser social que tiene una cultura. En esta cultura hay un campo reservado para la resolucin de conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son brutales por la posesin de tierras, mujeres, tesoros o esclavos y comprueban nuestra naturaleza agresiva; otros son ms elaborados y han sido creados por la propia cultura: guerras por ideales, poltica, religin.

Las empresas, e instituciones pblicas y privadas se encuentran en procesos de cambio y adaptacin. Es frecuente que las organizaciones se encuentran inmersas en alianzas, subcontratacin, joint venture, convenios, operaciones de compraventa y otras. La diversidad de operaciones genera problemas de adaptacin en los cuales se expresan intereses diversos y a veces divergentes que obliga a desarrollar habilidades para negociar Las formas civilizadas de resolucin de controversias, adoptan diferentes modalidades, dependiendo del nmero de participantes y de la relacin que se establece entre ellos. Ante el conflicto, nuestra reaccin natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzas. Por eso, a veces debemos negociar. Cundo ocurre una negociacin?

Cuando existe conflicto de intereses entre las partes. Cuando no existen reglas prefijadas para resolver un conflicto. Si las necesidades y deseos no estn satisfechos actualmente. Cuando las partes, aunque sea temporalmente, prefieren llegar a un acuerdo antes que luchar.

La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solucin satisfactoria.

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FORMAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS En toda negociacin hay una confrontacin de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defiende. Si las partes tienen problemas de comunicacin por su alta emotividad lo que pone en riesgo la posibilidad de una solucin negociada se recurre a la conciliacin. En ese caso, un tercero toma la posta y acta como mediador, tendiendo el puente que nos falta.

La conciliacin constituye una variante del proceso de negociacin. Si bien se le aplican las mismas reglas generales, entra en escena un tercero, denominado conciliador. La funcin de ste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de nimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. Sin embargo, puede ocurrir que la conciliacin fracase y las partes se vean obligadas a recurrir a un nivel ms formal, rgido y elaborado de solucin del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje, y en ella encontramos reglas escritas, formales y preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado. La decisin la toma o bien una persona, o bien un comit o tribunal de arbitraje compuesto por expertos industriales, profesionales de la salud, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etctera. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial ms que preceptos legales. En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo. La ltima forma de resolucin de conflictos es la adjudicacin judicial. Es an ms formal y, definitivamente, ms impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo que se pueda probar, as como de las normas legalmente establecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo: Lo que no est en el expediente no es de este mundo. En este mecanismo de resolucin de conflictos se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes.

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ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Blake y Morton presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro siguiente las explica. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intereses. Tambin se conoce como negociacin distributiva o posicional. Equivale a un estilo de negociacin dura que Roger Fisher describe como especie del gnero distributivo. Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisther como variante del modelo distributivo. Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante problemas que se le presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales. Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema comn y lo definen en trminos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociacin integrativa o principista. Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva, postergndola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusin son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el proceso.

I. Competir:

II. Ceder

III. Comprometerse:

IV. Colaborar:

v. Evitar:

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CUNDO SE PRESENTA LA NEGOCIACIN? La negociacin se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre dos o ms partes. Tiene dos elementos bsicos: la pluralidad de sujetos y las diferencias entre los intereses en juego. Bellow seala que la negociacin busca establecer una relacin ms deseable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos.

Segn este autor, los objetivos de la negociacin son: 1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde stas antes no existan (entrar en un contrato de arrendamiento). 2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del contrato por la difcil situacin que se vive). La negociacin es una realidad cotidiana. Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incmodas, porque el conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contemporizar. 5.CMO ENFRENTAR COTIDIANOS? LOS PROBLEMAS O CONFLICTOS

Fisher y Ury, nos ilustran una forma de aproximacin al conflicto. Los problemas siempre se presentan a travs de sntomas que determinan una incomodidad. Pero cul es el problema central? Cul es la verdadera razn de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, normalmente, amparados en la experiencia, pasamos a la accin inmediata buscando una solucin rpida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es pobre y, en todo caso, subptima. Si en lugar de actuar automtica e instintivamente elevramos el problema a un plano terico, producto del estudio y la reflexin, encontraramos que ste puede dividirse analticamente en categoras tales como:

Aspecto sustantivo o de fondo. Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento.

Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de accin ms adecuado. El crculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir.

Expliquemos cada uno de los cuadrantes Cuadrante 1.-El problema se presenta. Qu est mal? Cules son los sntomas actuales que quiebran la armona? Cules son los hechos que determinan nuestra incomodidad? Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simultnea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano terico en el cual podamos encontrar una explicacin. En la realidad concreta, los problemas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, reclamos de los usuarios, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difcil dar soluciones inmediatas y eficientes. Cuadrante 2.- En la segunda etapa ordenamos los hechos segn las categoras tericas creadas a travs de nuestra experiencia y conocimiento. Aqu debemos elaborar un diagnstico del problema, clasificando los sntomas en categoras. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, econmicos, de procedimiento, de comunicacin, etc. En esta etapa debemos sugerir posibles

causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y determinando cules son las barreras que nos impiden resolver el problema. Es la etapa inicial de creatividad, de bsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo. Cuadrante 3.- En la tercera etapa nos acercamos a la solucin, determinando las posibles estrategias a seguir. Aqu debemos generar ideas sobre lo que podramos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el conflicto. Este debe ser coherente, factible y buscar una solucin balanceada e integral. Cuadrante 4.-En esta ltima etapa llevamos a la prctica las ideas del plan. Qu podemos hacer? Qu pasos especficos debemos dar para enfrentar el problema? Una vez puesto en marcha el plan debemos estar preparados para reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentacin. No pretendemos ajustar la realidad a la teora. Lo que debemos probar y si no funciona, cambiar es el plan, la solucin y la idea original. Por eso es fundamental tener presente que slo los hechos nos darn la razn o no. Aunque el plan de solucin sea justo, inteligente y equitativo, la contraparte forma parte del problema, por eso es necesario involucrarla en el proceso. EJEMPLO Veamos este mtodo en accin a travs de un ejemplo. Imaginemos que nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reaccin es darle un remedio que se la quite. Esto es destruir el sntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma inmediata y mecnica no podemos medir la real dimensin del problema, y ante la falta del cuadro general no sabemos cmo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el sntoma con el problema y que no hemos resuelto adecuadamente este ltimo. Si tenemos suerte y se trata de un resfro, las pastillas y tres das de cama lo curarn (tambin tres das de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escondido los sntomas, lo que dificultar la labor de un mdico a la hora de hacer un diagnstico. El comportamiento de un mdico es distinto. Este realiza una serie de anlisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los conocimientos adquiridos durante su preparacin y su prctica, y luego prescribe una receta que resuelve efectivamente el problema y no slo su manifestacin inmediata. As, la respuesta mecnica y rutinaria basada en la experiencia puede, o bien agravar el problema en s, o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.

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LA NEGOCIACIN POSICIONAL,

DISTRIBUTIVA O DE SUMA CERO En la negociacin posicional (de adoptar posiciones) llamada tambin distributiva o de tipo suma cero una de las partes slo puede obtener un punto a expensas de la otra. As, la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la tpica negociacin del regateo: cuando ms rebajamos un precio, ms concesiones hacemos y viceversa Segn Fisher y Ury HAY dos estilos dentro del gnero de la negociacin posicional: el estilo suave y el estilo duro. Cuadro Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y Wiliam Ury) ESTILO SUAVE Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe conceder para cultivar la relacin. Se es suave con la gente y con el problema. Se confa en los dems. Se cambia de posicin fcilmente. Se hacen ofertas. ESTILO DURO Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin. Se es duro con la gente y con el problema. Se desconfa de los dems. Se enquista en una posicin Se hacen amenazas.

Se descubre el punto de reserva, es Se engaa sobre el punto de reserva. decir, se da a conocer lo mximo que se puede conceder. Se aceptan prdidas unilaterales con tal Se demandan ganancias unilaterales de llegar a un arreglo. como precio del acuerdo. Se busca una nica respuesta: aquella que ellos acepten. Se insiste en el acuerdo. Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades. Se cede ante la presin. Se busca una nica respuesta: aquella que nosotros aceptamos. Se insiste en la propia posicin. Se intenta ganar la confrontacin de voluntades, pues el proceso es un choque de stas. Se aplica presin.

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LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Pero no todo es regateo. Las negociaciones profesionales privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generacin de opciones que deben sustituirse en criterios objetivos. La negociacin integrativa es un proceso dinmico en el cual las partes primero identifican sus metas e intereses as como sus diferencias y luego buscan, a travs de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para ambas. En la negociacin integrativa, las partes exploran en forma conjunta una solucin al problema que las aqueja; es decir, reconocen que estn frente a frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema comn que les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orientada a resolver el problema. Como sabemos, en cualquier negociacin y en cualquier momento las partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obliga a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociar integrativamente. La negociacin integrativa nos obliga a preguntarnos: cmo se puede crear valor? De dnde y mediante qu acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las variables que responden a las inquietudes planteadas.

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CARACTERSTICAS DE TODA NEGOCIACIN INTEGRATIVA La negociacin integrativa requiere: Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y los objetivos de la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Quiz lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispuesto a otorgar. Sin embargo, lo esencial es que al menos se puedan comprender y aceptar como legtimos estos intereses y necesidades: comprender no es aceptar; dialogar no es concertar.

Una comunicacin fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa los intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solucin adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena comunicacin. No hay peor sordo que el que no quiere or. Esforcmonos por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que interpretamos lo que escuchamos segn nuestra propia visin del mundo, lo que incluye paradigmas, prejuicios, visiones, etctera. nfasis en aspectos comunes e identificacin de las diferencias. Se debe construir un marco de referencia que nos permita alcanzar un ambiente constructivo, donde la identificacin de las diferencias entre las partes nos permita lograr ganancias conjuntas. Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados . La negociacin integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo importante no son las posiciones sino los intereses en juego. La posicin equivale a los sntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, como la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregunta: Qu dices?. En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razones para decir lo que se dice y responden a la pregunta: Por qu afirmas aquello?. Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrndose en los intereses y las profundidades de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad de crear valores privados y valores pblicos. Los primeros se definen como las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etctera. Esto significa que el resultado de la negociacin es disfrutado por las partes, pero excluye a otros del beneficio. En cambio el valor pblico se define como el valor que tambin es gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar). Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y pblicos. En todo el proceso de negociacin, los primeros son ms perceptibles para los negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. As, dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus desechos industriales al ro que atraviesa una poblacin cercana, pues ello creara lo que en economa se llama una externalidad; es decir, un dao a terceros.

9.FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL MODELO DE NEGOCIACIN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA FRASES 1. Por favor, corrjame si estoy equivocado CONCEPTOS SUBYACENTES Verificar datos para que ambas partes estn de acuerdo sobre ellos.

2. Apreciamos lo que usted est haciendo Separar la persona del problema. Dar soporte a por nosotros. la persona, no a su posicin. 3. Nuestra preocupacin es la justicia. Nuestra posicin se basa en principios. 4. Quisiramos transigir esto segn Defender la posicin segn principios, no segn principios, no segn intereses egostas o personificaciones. el uso del poder. 5. La confianza es un tema aparte. Retornar al principio de justicia. 6. Puedo preguntar algunas cosas para Preguntar en vez de afirmar comprobar si mis datos son correctos? 7. Cul es el principio tras su accin? Encontrar los principios tras las acciones. 8. Djeme ver si entiendo lo que me est Usar el escuchar activamente. Clarificar la diciendo. comprensin de la posicin contraria. 9. Deme un momento para pensar, solicito Evaluar nuestra posicin fuera de las un breve receso. negociacin, comprobar datos, consultar con sus bases. 10. Djeme mostrarle dnde tengo dificultad Presentar el raciocinio de la propuesta. al seguir su razonamiento. 11. Una solucin justa podra ser... 12. Veamos si estamos de acuerdo o si no lo estamos. 13. Nos gustara arreglar de alguna forma conveniente para ustedes. 14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Presentar la propuesta en el contexto de un principio. Presentar alternativas en caso de no acuerdo. Dejar que el otro tenga influencia en el acuerdo final. Terminar el proceso en forma conciliatoria.

A todo negociador se le presenta un dilema: competir o cooperar. David Lax y James Sebenius, sealan que la negociacin distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema bsico del negociador. Ellos afirman que hay tensin inherente entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y, con ello, enmarcarse en un proceso de negociacin integrativa y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posicin a costa de la otra: es decir, una negacin distributiva. En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cunto podemos agrandarla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto.

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PRINCIPIOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN

Los principios de la negociacin son siete y son los siguientes: 1.- Intereses

Los intereses motivan a las personas y son los que definen el problema. Detrs de posiciones opuestas se encuentran intereses compatibles as como divergentes. Quines son las personas involucradas directa o indirectamente en la negociacin? Quiero, necesito. Como mnimo, las necesidades se deben cubrir si se quiere alcanzar un acuerdo satisfactorio. La priorizacin de intereses es clave para valorar nuestra capacidad de negociacin. Cules son sus intereses? Y los nuestros, los de ellos y los de otros? La utilizacin de preguntas abiertas permite conocer los intereses de la otra parte. Reconocer los intereses del otro como parte del problema.

2.- Opciones Cuales son los posibles escenarios ante los cuales podemos estar de acuerdo?

Evitar los obstculos a la generacin de opciones: Juicios prematuros. Buscar una respuesta nica. El pastel de tamao fijo. Pensar que el resolver el problema de ellos es problema de ellos. Cuanto mayor sea el nmero de opciones, ms alta ser la probabilidad de xito: Separar el proceso de generar ideas del de decidir. Ampliar el numero de opciones garantiza mayor probabilidad de xito. Buscar beneficios mutuos a travs de intereses que sean compartidos o que incluso difieran. Facilitar la decisin de la otra parte Obligaciones que suponen los acuerdos a los que se llega durante la negociacin. Hay que gestionar la secuencia de interacciones necesarias para llegar a un acuerdo. Dejar claro el objetivo y resultados que se esperan de cada reunin, cules son los temas a tratar? Preparar con antelacin una lista detallada de asuntos que requerirn acciones una vez que se ha alcanzado un acuerdo.

3.- Compromisos

Alguna gente se compromete antes de que comience la negociacin! Qu ocurre si no se llega a una acuerdo? Buscar escenarios alternativos. Los escenarios alternativos proveen una fortaleza en la negociacin, ya que uno no se fuerza a llegar a un acuerdo. Hay que analizar/conocer las alternativas de la otra parte para conocer su fortaleza. Separar las personas del problema: ser duro en los asuntos a tratar, no con las personas. Separar la relacin de la sustancia, tratando directamente con el problema humano (percepciones y emociones). Entender las percepciones de la otra parte:
o o o o o

4.- Alternativas

5.- Relaciones

Los conflictos se encuentran en la cabeza de la gente. Ponerse en el lugar de la otra parte. Exponer las percepciones abiertamente con la otra parte. Involucrar a la otra parte en el resultado. Dejarles salvar la cara.

Entender las emociones de la otra parte: o Las emociones pueden ser ms importantes de lo que se diga. o Entender las emociones propias y de la otra parte (temor, preocupacin, hostilidad). o Compartir emociones. o Permitir que la otra parte deje escapar toda su tensin. o Utilizar gestos simblicos.

6.- Criterios objetivos

Qu criterios se utilizarn para asegurar que no estamos siendo engaados ni estamos engaando a otros? Es clave definir criterios para fijar un estndar de imparcialidad para resolver intereses en conflicto. Los criterios objetivos son independientes de la voluntad de cada parte. La imparcialidad es una espada para persuadir a los dems, y un escudo para protegernos de sufrir abusos. Negociar con criterios:
o o

Abordar cada asunto como una bsqueda conjunta de criterios. Mantenerse abierto a la razn.

No ceder ante la presin, slo ante principios.

7.- Comunicacin

Sin comunicacin no hay negociacin. Evitar los problemas bsicos de la comunicacin: Hablarse no en la forma comnmente entendida. No escuchar Malos entendidos. Escuchar con cuidado! Hablar sobre lo que le afecta a uno. Hablar con propsito. Hablar considerando a la otra parte como socio con el cual llegar a una opinin conjunta.

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PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIN Esquema de negociacin:

La base del xito est en la preparacin y el planeamiento previo a la negociacin. El planeamiento en la negociacin implica las siguientes tareas: a) Evaluar los elementos tangibles e intangibles que estn en juego. b) Entender la orientacin motivacional de las partes, es decir, fijar objetivos y metas. c) Comprender la racionalidad que gobierna en el contexto de la negociacin y cun racional o irracional es el comportamiento que esperamos. d) Entender la justicia, definida en el contexto de la negociacin, as como cun justo o no es el fallo que esperamos; entender la importancia del tiempo y sus lmites (espacio y tiempo) e) Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que quieren. Las partes no saben cul es su prioridad; ni siquiera lo que estn dispuestas a intercambiar. Ello significa que debemos tener muy claras nuestras metas y saber qu cosas nos afectan, qu cosas son tangibles y cules son intangibles. f) Otro aspecto relevante cmo vamos a manejar el proceso de negociacin con nuestra contraparte para lograr nuestras metas.

Debemos analizar las diferentes reas de cooperacin y la reflexin sobre cmo vamos a generar confianza y cules son los puntos que vamos a negociar. Algunos de stos son sencillos, pero otros no. Debemos establecer prioridades y desarrollar un paquete deseable de los ms importantes asuntos o alternativas, para establecer una agenda adecuada, coherente y armnica. Es fundamental entender a nuestra contraparte. En todo proceso de negociacin debemos comprender que quien est frente a nosotros tiene metas, deseos, miedos y temores y, por tanto, primero debemos preguntarnos cules son sus recursos y necesidades. Este aspecto fundamental se denomina empata y consiste en colocarse, como dice el refrn, en los zapatos del otro. A esto apuntan todos los ejercicios de preparacin (juegos de roles, simulaciones). Tambin debemos considerar la historia del comportamiento de la contraparte en otras negociaciones similares, sostenidas con nosotros o con otros, sean stos clientes, proveedores o, en general, personas que no puedan dar informacin al respecto.

12.a)

FASES DE LA NEGOCIACION La etapa de preparacin

Toda negociacin debe tener tres fases: Trata del diagnostico de la situacin y planificacin de la negociacin: Conseguir informacin, organizarla y pensar en ella (diagnstico).

Generar ideas y decidir que hacer (planificacin). Considerar problemas humanos de percepciones parciales y emociones hostiles. Identificar los intereses propios y los de la otra parte. Revisar alternativas ya propuestas. Identificar criterios surgidos como base de acuerdo. La etapa de ejecucin Identificar diferencias en percepciones y sentimientos de frustracin. Detectar y tratar dificultades en la comunicacin. Comprender los intereses de la otra parte. Generar conjuntamente alternativas mutuamente beneficiosas. Buscar acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar intereses opuestos. La etapa de revisin Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo que respete los intereses legtimos de cada parte. Evaluar si el acuerdo resuelve los intereses en conflicto de forma justa. Evaluar si es un acuerdo duradero. Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo amigable. Aprender de los resultados obtenidos da cara a prximas negociaciones. TCTICAS DE NEGOCIACIN El conocimiento es sobre todo para saber cundo utilizan tcticas / tretas con nosotros. Una tctica identificada es una tctica neutralizada. El objetivo de toda tctica es el de influir en nuestra percepcin del poder de la otra parte. Si logramos que nuestras percepciones no se vean afectadas, podremos concentrarnos en negociar los asuntos.

b)

Se centra en la discusin de ambas partes en la bsqueda del acuerdo:

c)

Permite evaluar los resultados alcanzados y mejorar la habilidad negociadora:

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Hay que estar alerta ante el uso de tcticas de manipulacin:

Las tcticas de manipulacin se pueden aplicar en distintas fases de la ejecucin de la negociacin: Fase de apertura

Oferta bloqueadora. Declarar asuntos como no negociables. Sugerir la posibilidad de amenazas/sanciones. Ataques personales. El bueno y el malo. Los peligros extremos. Tratar de mostrar la caja vaca. Punto ganado. Recordar que ahora o nunca. La prisa por cerrar. Plantear un ultimtum lo tomas o lo dejas. Simular un abandono de la negociacin. RAZONES DEL FRACASO DE LAS NEGOCIACIONES

Fase de desarrollo

Fase de cierre

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Han sido estudiadas por diversos tratadistas. Ellos sealan: 1. La falta de una teora general sobre negociacin. 2. Una preparacin inadecuada (tanto en lo que se refiere a la recoleccin y anlisis de la informacin como por la carencia de un planeamiento estratgico en los trminos mencionados). 3. Problemas de comunicacin. 4. Impedimentos emocionales. 5. Factores externos (tales como vinculaciones con otros conflictos o acuerdos preexistentes). 6. Distintas percepciones de las alternativas al acuerdo:

Diferente informacin. Diferente evaluacin de la misma informacin.

7. Presin de las bases. 8. Posiciones no susceptibles de compromiso alguno (tales como valores personales intensa o celosamente guardados o supervivencia econmica de una de las partes). 9. Cuando no hay zona de posible acuerdo.

CASO: GONZALES Diego Gonzles estaba organizando un congreso internacional de ciruga. Se haba comprometido con los diferentes departamentos de ciruga a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, an no tena un saln para doscientos asistentes, no haba hablado con la prensa para cubrir el evento, y careca de financiacin suficiente. Para ello decidi contratar los servicios de Cuorun Publicidad. Carlos el gerente general de la agencia publicitaria le ofreci organizar el evento, contratar los servicios periodsticos, recaudar los auspicios, producir la folletera y disear los regalos que se repartiran a los asistentes. Diego dijo: "Me parece excelente que te encargues de la produccin, porque yo soy mdico, conozco, a los cirujanos que vendrn a exponer, pero no tengo experiencia en realizacin de congresos. Dime, cmo puedo cancelar los servicios de Cuorum Publicidad?. "Muy sencillo", explic Carlos, "voy a subdividir cada tem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios". Diego no muy convencido, le contest: "No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras ms aumenten, mayor ser tu porcentaje de utilidad". Carlos, subi la voz y le dijo: "As trabajamos nosotros, es la poltica de la empresa, por lo dems, no cotizar servicios que aumenten los costos....mi tica me lo impide". "Quisiera otra alternativa...una tarifa fija", insisti Diego. "Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarn mucho ms caro que yo", respondi cartas. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tena dos problemas: postergar su congreso, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realizacin Ejercicios: 1. 2. Cmo definira usted un conflicto? Cundo existen pugnas de intereses? Si usted fuera Diego, qu oferta le hara a Carlos? Analice la oferta de Carlos, ganar o perder si aumentan los costos? Es aceptable la respuesta: "mi tica me lo impide"? Identifique los rangos de acuerdos en la negociacin distributiva. La negociacin integrativa no se usa en las empresas". Est de acuerdo? El conflicto y la negociacin son procesos, qu caractersticas tienen los procesos? Causa y efecto son iguales?

3. 4. 5.