UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MONOGRAFA

CAMBIO ORGANIZACONAL

Presentado por: HUERTAS CASTILLEJOS, LIZET APARICIO ARAUJO, CARLA

PADILLA ROBLES, VICTORIA

HUACHO PER 2013

INTRODUCCIN
Hoy da, se puede apreciar el auge que han tomado las adquisiciones y fusiones por parte de las empresas a nivel mundial, como una forma para afrontar la globalizacin y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de cambio implican una variacin en la vida de la empresa, es decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como informal dentro de la organizacin. Se presenta de igual modo el cambio del recurso humano, el cual suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la manera ms eficaz posible. El estudio en cuestin presenta un modelo que busca servir como punto de partida para los encargados de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicacin en un contexto de cambio organizacional, especficamente en el caso de adquisiciones de empresas.

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DEDICATORIA
El trabajo de investigacin monogrfico lo dedicamos a nuestros padres; a quienes les debemos todo lo que tenemos en esta vida. A Dios, ya que gracias a l tenemos esos padres maravillosos, los cuales nos apoyan en nuestras derrotas y celebran nuestros triunfos. A nuestros profesores quienes son nuestros guas en el aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.

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NDICE
INTRODUCCION................................................................................................................... 3 DEDICATORIA ........................................................................Error! Bookmark not defined. NDICE ................................................................................................................................. 4 CAPTULO I .......................................................................................................................... 6 DESARROLLO TEMTICO ................................................................................................. 6 1.1. QUE ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? ........................................................... 6 Por qu es importante el cambio organizacional?.................................... 6 Para que sirve el cambio organizacional?. ................................................ 6 Cul esla direccion del cambio?. ............................................................... 7

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2

PROCESO DE CAMBIO .7 1.2.1. 1.2.2. Qu es un Agente de Cambio Organizacional?. ........................................ 8 Papel y Funciones de Agente del Cambio. .................................................. 9

CAPITULO II. 11 CAMBIO ORGANIZACIONAL 11 2.1 Los Cambios suponen reacciones .......................................................................... 13 2.2 El Proceso de Cambios y sus Etapas ...................................................................... 15 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Recoleccin de Datos..16 Diagnostico Organizacional.16 Accin de Intervencin.16

2.3 Cultura y Cambio Organizacional16 2.4 Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional16 2.5 Tres Ideas Bsicas Acerca de la Gerencia del Cambio..17 2.6 Proceso del Cambio Planeado..18 2.6.1 Procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para el cambio.18

2.7 Cambio Organizacional para una mayor Competitividad..19 2.8 Avance de la Tecnologa de la Comunicacin como proceso de Cambio..21 2.8.1 Cmo Gerenciar el Cambio Organizacional?.........................................21

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CAPTULO III ...................................................................................................................... 23 EL PAPEL DEL GERENTE COMO LIDER DEL PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.23 3.1 MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO ......................................................... 24 3.1.1 La Negociacin..25 3.1.2 La Clera25 3.1.3 La Negociacin..26 COCLUSIONES.27 BIBLIOGRAFIA.29

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CAPTULO I
DESARROLLO TEMTICO

1.1. Qu es el Cambio Organizacional? Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar? Para qu cambiar? Cul es la direccin del cambio?

1.1.1 Porque es importante el cambio organizacional?

Es importante porque es el proceso que abarca todas las actividades , lo que busca las organizaciones es adoptar con xito nuevos retos, nuevas tecnologas, nuevas formas de trabajo pero sobre todo nuevas actitudes que permite el desarrollo de la empresa a la par con los trabajadores.

1.1.2 Para qu sirve el cambio organizacional?

permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

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1.1.3 Cul es la direccin del cambio?

Direccin del cambio organizacional de la empresa debe mejorar de forma constante, utiliza el trabajo en equipo. Posee un equipo encargado de procesos para mejorar. (Para hacer un cambio este grupo hace un diagnostico pre liminar). Forman comits para el cambio de direccin y escuchan ideas de los empleados.

1.2 PROCESO DE CAMBIO

Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.

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La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas. La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio.

1.2.1 Qu es un agente de cambio organizacional?

Es un documento donde se analiza lo que es un agente de cambio organizacional, el perfil necesario para ser un agente de cambio, las habilidades con las que debe contar para desarrollar la funcin con cierta probabilidad de xito, el rol que debe

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adoptar para lograr el cambio y las funciones que realizan. De igual forma se analizan las los dos tipos de agentes los internos y los externos a la organizacin con sus ventajas y desventajas, as como una combinacin de ambos para saber cul de las tres opciones resultara ms efectiva para lograr los objetivos del cambio organizacional. 1.2.2 Papel y funciones del agente de cambio Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin: Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos. Escuchar a las personas y comprenderlas an cuando no est de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO para alcanzarlas. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad.

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 Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado.

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CAPITULO II CAMBIO ORGANIZACIONAL La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.

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Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. El cambio organizacional ha sido trabajado por diversos autores, demostrando que este es un proceso mucho ms complejo que una simple transicin de un estado a otro, en l influyen varios factores condicionados por su principal protagonista, el ser humano. La organizacin vindola desde su carcter desarrollador y sistmico, no podemos remitirnos a una simple descripcin de lo que pueda ocurrir, a partir de una transformacin. En esta se encuentran varios factores coexistiendo como: la estructura, dentro de ella la direccin y el liderazgo; la cultura; la estrategia de la organizacin y la subjetividad organizacional. Teniendo en cuenta los factores del medio que le rodea, la entrada y salida de informacin, el intercambio de bienes, capacidades, poder informacin y afecto. Para algunos autores en el concepto de cambio organizativo, se incluye desde el cambio en la macro estructura global de una empresa hasta las alteraciones en la asignacin del trabajo y la coordinacin de la actividad en unidades de menor tamao definidas con precisin; puede tratarse de modificaciones en la administracin o en la produccin. De un modo u otro, la cuestin consiste en replantear las relaciones laborales entre trabajadores. Khn, citado en Chiavenato, 1992). Por lo que se plantea una dinmica en la que se establece una interrelacin entre los individuos y con la organizacin, vistos cada uno por sus diferencias individuales pero con intereses comunes. Cambiar no se presenta como tarea fcil, adems porque no todas las personas estn dispuestas a realizar cambios. Por lo que los sujetos organizacionales afrontan la necesidad de aprender nuevos elementos psicolgicos, hbitos, valores, entre otros para adaptarse a lo nuevo. Schein presenta algunos requisitos para el cambio:

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1. Motivacin fuerte (necesidad sentida) 2. Participacin de personas claves 3. Formacin de redes de relaciones de personas comprometidas 4. Pequeas experiencias de xito 5. Marco conceptual cientfico. Debe tener: Objetivos claros Agentes de cambio (internos y externos) Plan flexible Mecanismos de control del proceso y resultados. Un cambio no puede ser tratado como un corte transversal, este debe ser visto como un proceso que debe pasar por diversas etapas y a travs de las cuales se debe ir preparando al sujeto organizacional para su adaptacin y asimilacin, as como para la reestructuracin desde lo cognitivo hasta lo comportamental para que sea capaz de vencer sus propias resistencias y crecer y educarse frente a lo nuevo. Un cambio organizacional efectivo se expresa cuando hay logros en los indicadores siguientes: Desde lo econmico-productivo. Desde lo teraputico o de salud. Desde lo pedaggico-educativo. Desde lo ecolgico.

2.1 LOS CAMBIOS SUPONEN REACCIONES

Los cambios pueden provocar en las personas estados de inseguridad y ansiedad por manifestarse en un futuro incierto, que no est a la mano o que no puede ser adivinado.

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Una forma de protegerse de lo desconocido es aferrndose a lo conocido y negando lo nuevo, lo que viene a proveer de resistencias la conducta organizacional. No sucedera as, si la organizacin operara a partir de la relacin y el trabajo entre los grupos y los individuos, ya que es esta categora la que hace posible un cambio de actitudes y comportamientos, por medio de toma de decisiones y solucin de problemas. Viendo el espacio grupal como una realidad abierta, que permite la construccin sociopsicolgica, donde se generan normas y leyes, permitiendo un funcionamiento grupal que se escapa del alcance individual, pero que permite la formacin y aprendizaje. Desde el punto de vista de Katz y Kahn (citado en Lorenzo, Y., 2E002) las causas organizacionales de las resistencias fueron planteadas como: La inercia de la estructura de las organizaciones: las organizaciones tienen mecanismos internos que producen estabilidad en su seno. El enfoque lmite de cambio: las organizaciones se componen de subsistemas por lo que se puede cambiar uno sin afectar a los otros, lo que produce un anulacin paulatina de los cambios independientes de un sistema por el sistema mayor. La inercia del grupo: las normas generales pueden ser agentes obstaculizadores del cambio aunque este sea deseado. Amenaza para la experiencia o habilidad: los cambios en los patrones organizacionales pueden amenazar las experiencias de algunos grupos especializados. La amenaza para las relaciones establecidas de poder: coexisten dentro de la organizacin se pueden ver en el riesgo de ser estructuradas debido al cambio que pueden implicar una redistribucin en cuanto al derecho de tomar decisiones, que confiere autoridad y por ende poder a esa persona que lo asume.

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 La amenaza para las asignaciones de recursos establecidos: aquellas personas que controlan una determinada cantidad de recursos consideran que el cambio puede poner en riesgo asignaciones futuras que les sean conferidas. Pero por qu aparecen las resistencias? Las personas le temen a los cambios porque estos traen consigo costos y beneficios, por lo que las personas quedan expectantes de cules sern los resultados, hacia donde se inclinar la balanza, quedan desorientados, su esquema se desestructura y no queda un terreno firme por donde transitar. En las organizaciones van ocurriendo transformaciones desde lo estructural, lo cultural, estratgico, administrativo, subjetivo. Aparecen movimientos de puestos de trabajo, as como de los roles que se ocupan en la misma, afectando la subjetividad individual, grupal y organizacional. Muchas veces el temor viene por miedo a perder el trabajo o simplemente su situacin o posicin cmoda o ventajosa, tal vez solo porque no comprenden los cambios. En ocasiones las resistencias solo aparecen por querer mantener una identidad o por inseguridad. Es evidente adems que no todas las personas por su carcter nico son capaces de reaccionar de la misma forma, existirn tambin los que estn a su favor, los que se nieguen completamente a l o los que solamente se mantengan al margen de todo movimiento. As no vivenciarn, tampoco de la misma forma los cambios los directivos, que los trabajadores. Estarn en dependencia de la posicin que ocupen en la organizacin, la capacidad intelectual, las experiencias, las creencias, valores, expectativas con los cambios y el grado de compromiso con la organizacin y sus lderes.

2.2 EL PROCESO DE CAMBIO Y SUS ETAPAS

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.

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2.2.1 Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2.2.2 Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 2.2.3 Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

2.3 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

2.4

NATURALEZA ORGANIZACIONAL

DEL

CAMBIO

EN

LA

CULTURA

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio.

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A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

2.5 TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencial el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.

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Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.

2.6 PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

2.6.1 Procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano
Descongelamiento (Invalidacin): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que

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se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. Cambio A Travs De La Reestructuracin Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin. 2.7 CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR

COMPETITIVIDAD

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El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin. En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

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En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. 2.8 AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO "El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
2.8.1 CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades.

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Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?

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CAPITULO III
EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos. Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.

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3.1 MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO Alguien dijo en cierta ocasin que "el nico cambio que el ser humano disfruta es el del paal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fcil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Cmo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepcin ante ste sea preocupacin por la probable prdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros). As, la persona que se va a casar -por ejemplo- aunque quizs anhela este cambio en su vida, a veces pensar que est perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de prdida (ya sea que esta prdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organizacin atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad vara) y conocerlas nos da un "mapa" til para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son: 3.1.1. La Negacin: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoteraputico ante un insight que se asocia con la prdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajar de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) est ocurriendo o que va a ocurrir.

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En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a veces los sindicatos, a veces los mandos medios- tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Ac nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("Dios mo...Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales -usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. 3.1.2. La clera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!") Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80's o la Ford a fines de los 70's, en el sentido de que ningn cambio era necesario, s garantiza -como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional (Ac, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opcin ms realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un centavo ms recortan cualquier cantidad de personal -lo que por cierto suele ser un bmeran, como lo demostr la famosa "reingeniera" cuando se aplic en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz)

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3.1.3. La Negociacin: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme"). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna.

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CONCLUSINES
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.

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 El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos13/tesis/tesis.shtml#ixzz2kxZ3Rrif http://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml http://cambioorganizacionalwikic.blogspot.com/ http://www.ehowenespanol.com/etapas-del-cambio-organizacionalinfo_323544/

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