Programa de Apoyo al Desarrollo de Competencias

El regreso de Caterpillar
Administracin de reas Funcionales

Profesores: Fernando Alvarado rea Recursos Humanos Pablo Diez rea Operaciones Pablo Escrate rea Marketing Mario Valcarce rea Finanzas Ayudante: Pamela Aguirre Integrantes: Susan Escobar Allyson Quevedo Scarlet Vilugron

Lunes 11 de Noviembre del 2013

ndice

Introduccin.. Pregunta 1 - rea de Operaciones. Pregunta 2 rea de Operaciones Pregunta 3 rea de Operaciones... Pregunta 4 rea de Marketing.. Pregunta 5 rea de Marketing.. Pregunta 6 rea de Marketing.. Pregunta 7 rea de Finanzas................. Pregunta 8 rea de Finanzas. Pregunta 9 rea de Finanzas.. Pregunta 10 rea de Recursos Humanos.. Conclusin... Bibliografa..

Introduccin

En los alrededores de los aos 1900 nace una empresa que vio la oportunidad en medio de los campos agrcolas, de buscar solucin al gran problema que tenan los tractores de ese entonces. Por medio de un fabricante de cosechadoras, Benjamn Holt quien se uni a una empresa de tractores llamada Best Tractor Company, se cre Caterpillar, empresa que hasta el da de hoy a sobrevivido a las distintas crisis mundiales y que a lo largo de su historia ha tenido altos y bajos, pero como se ver en el siguiente trabajo, sta empresa supo reinventarse para poderse mantener hasta hoy en da como la mayor empresa en el mundo de la venta de maquinaria pesada para la construccin. Siendo reconocida por clientes a nivel mundial. El siguiente trabajo tiene como objetivo principal aplicar los conocimientos aprendidos en el curso de Administracin de reas funcionales al caso El regreso de Caterpillar para de esta manera identificar contenidos que corresponden a cada rea funcional y vincular estos mismos contenidos con el caso en cuestin. Para de esta misma forma identificar cules fueron las falencias en que incurri la compaa y cules fueron sus mejores estrategias que la han mantenido hasta el da de hoy. Estrategias ligadas al rea de recursos humanos, operaciones, marketing y finanzas. As mismo poder identificar de qu manera ha ido creciendo como empresa donde en un comienzo solo abarcaba al pas norteamericano de Estados Unidos y que hoy en da se hace presente en ms de 180 pases. Adems de reconocer en cuales negocios se afirm para marcar el posicionamiento que tiene hoy. Cabe destacar que Caterpillar no solo se especializa en la fabricacin de maquinaria pesada para la construccin sino que con el paso de los aos ha ido adquiriendo otros negocios que abarcan distintos productos y servicios, adems de comprometerse con la responsabilidad social y evaluar los impactos que genera en el medio en el que est inserta. Su compromiso con el desarrollo sostenible y con el medio ambiente se puede ver claramente en sus labores continuas en las industrias en que se desenvuelve como lo son la industria de la construccin, forestal, minera, marina, energa y gas.

4. Refirindose respecto al complicado escenario enfrentado por la empresa en la dcada de los ochenta, Pierre Guerindon (en pgina 4 del caso), seal: nuestros largos aos de xito nos convirtieron en una empresa complaciente e incluso arrogante. A) A su juicio La empresa experiment sntomas de una eventual miopa en el marketing?

Evidentemente Caterpillar s enfrent una miopa en el marketing. En los aos previos a la inminente crisis de la dcada de los ochenta, Caterpillar experiment aos de gran xito, en donde la empresa disfrutaba de grandes utilidades, ya que posea muy poca competencia tanto en Estados Unidos como en el extranjero, esto la llev a ofrecer a sus accionistas altas tasas de rendimiento sobre su patrimonio, a cobrar precios altos ya que sus productos eran de alta calidad y duraderos, pues no haba otra empresa hasta ese entonces que le hiciera el frente a Caterpillar, por lo que los consumidores de equipo y maquinarias para la construccin en su gran mayora recurran a comprar productos Caterpillar. Debido a lo antes mencionado, Caterpillar se dej estar o ms bien se confi demasiado en que estos aos de gran xito iban a continuar a largo plazo, lo que la hizo no pensar en lo que se aproximaba. Uno de los errores que cometen las grandes empresas que tienen mucho xito, es en pensar que este xito ser eterno o que por lo menos durar bastante tiempo y se confan demasiado en el producto el cual ofrecen a sus consumidores, sin pensar que las personas no compran productos sino ms bien compran el poder satisfacer sus necesidades. En este caso Caterpillar se centr en que ofreca un buen producto, de calidad y duradero y no pens a tiempo en que las necesidades de sus consumidores podran evolucionar con el tiempo. No pens que los consumidores no compraban mquinas para la construccin sino que compraban el poder satisfacer la necesidad de tener calles en buen estado, buena infraestructura para habitar, puentes, alcantarillado, plantas, etc. Y que con el paso de los aos, los consumidores van adquiriendo ms necesidades o sus mismas necesidades van evolucionando, quizs los clientes ya no solo necesitaban una mquina de construccin sino adems la comodidad y la rapidez del servicio, ms rentabilidad en los productos, mquinas ms productivas o que consuman menos combustible u otro combustible, variedad o diversificacin de los productos, o que no solo fueran mquinas sino tambin repuestos o partes, o que hubiera facilidades por medio de internet, o que algunos consumidores no necesitaban comprar la mquina, ms bien arrendarla, etc.

Esto no le hizo estar bien parada frente a la crisis que se avecin por una serie de factores. Lo que s aprovech la empresa Komatsu Limited quien se convirti en su principal competidor.

B) En qu negocios (desde una perspectiva de orientacin al mercado) participaba en ese entonces la compaa?, en cules participa actualmente? Fundamente su respuesta.

Desde una perspectiva de orientacin al mercado, en los aos previos a la crisis de la dcada de los ochenta Caterpillar tena el negocio del equipo pesado. El cuadro anterior extrado del documento de Isaac Cohen (2002) El regreso de Caterpillar, 1985-2002 caso 12 muestra los productos que tena la firma para el negocio de equipo pesado que posea. Entre estos productos estaba el equipo de excavacin que representaba la mayor cantidad de ventas, los camiones fuera de carretera, las gras de construccin, mezcladoras, pavimentadoras, equipo relacionado, las partes y accesorios. La mayora de las maquinarias eran fabricadas por otras empresas proveedoras pero el diseo era de exclusividad de Caterpillar quin venda estos productos con su marca. Su enfoque era abastecer de maquinaria a empresas de construccin, de minas y de ingeniera. Ofreca maquinarias y equipos de alta calidad y durables a estas empresas que buscaban construir infraestructura privada y pblica en Estados Unidos y en el extranjero.

Actualmente Caterpillar posee una gran variedad de negocios que no solo se relacionan a la venta de maquinaria de equipo pesado (Cat) sino que posee otro tipo de negocios en donde encontr una oportunidad para posicionarse en distintos mercados. Los negocios que actualmente posee la empresa se mencionan a continuacin. Cat Logistics: El negocio de la logstica de sus servicios, que es una subsidiaria de propiedad de Caterpillar que se enfoca principalmente en solucionar los problemas que surgen en las cadenas de Caterpillar as como reforzar el sistema de distribucin desde su casa matriz al resto del mundo. Cat Financial: El negocio de las alternativas financieras que facilita soluciones financieras a sus clientes en 35 pases. Tambin es una subsidiaria de propiedad de Caterpillar. Cat Reman: El negocio de la re manufactura que se encarga de la restauracin de las maquinarias y tecnologas. Cat Rental: El negocio del alquiler o arrendamiento de maquinaria para clientes que no desean comprar maquinaria. Los anteriores negocios forman partes de los servicios que en los ltimos tiempos ha implementado la compaa para brindarles una mayor atencin a sus clientes. Cat Footwear: El negocio de la vestimenta y calzado pensado para las personas, hombres, mujeres y nios que llevan un estilo de vida de trabajo en que necesitan ropa de alta calidad. Mak: El negocio de los motores diesel marinos ya que como hay clientes que construyen en tierra tambin hay construcciones marinas que necesitan de equipo especializado. FG Wilson: El negocio de los grupos electrgenos pensado desde el uso domstico hasta la red elctrica nacional. Perkins: El negocio de los motores ya que antes la firma fabricaba motores solo para uso interno, ahora los fabrica tambin para otras empresas. Progress: El negocio del mantenimiento y reparacin para la industria de ferrocarriles, pensado para todos aquellos clientes que se desenvuelven a travs de esta industria. Solar Turbines: El negocio de las turbinas pensado en clientes que necesitan motores de turbinas de gas industriales. Los anteriores negocios desde Mak hasta Solar Turbines no son de exclusiva propiedad de Caterpillar pero se asoci con estas compaas para trabajar en conjunto. Caterpillar se dio cuenta que sus consumidores no solo necesitaban mquinas de construccin sino ms variedad de productos, distintas formas de financiamiento y de soluciones de problemas, maquinaria que se especializara en otro tipo de construcciones como son los ferrocarriles o los motores marinos, etc. A travs de las necesidades y

deseos de los consumidores, poda encontrar potenciales oportunidades de negocios y con la capacidad productiva que tena ms un buen plan de marketing, ofrecer estos productos y servicios a sus clientes. Que es lo que hace actualmente.

5. En base a la informacin presentada en el caso: A) Analice crticamente el rol que han desempeado las diversas estrategias de segmentacin de mercados implementadas por Caterpillar Inc. En el xito de sus negocios. Para apoyar su respuesta, reflexione respecto a las variables de segmentacin utilizadas en estos procesos y a las diferencias derivadas de la diversificacin de los negocios de la empresa. Con el director general de Caterpillar, a mediados de la dcada de los ochenta, entre 1985 y 1990, George Schaefer, la empresa incurri en una estrategia para segmentar el mercado a travs de una variable socio demogrfica, en que no solo se enfocaba ahora en las grandes empresas para vender sus productos sino que tambin se enfocaba en los pequeos compradores. Caterpillar ahora no solo venda maquinaria de equipo pesado como los bulldozer a las grandes multinacionales sino que adems venda maquinaria de equipo ligero a pequeos propietarios y contratistas emergentes como los bulldozer ligeros de mltiple propsito. El fin que tuvo esta estrategia fue diversificar la base de clientes que tena hasta ese entonces la compaa, fue llegar no solo a las grandes empresas sino que su mercado se expandiera ms all para abastecer de maquinaria a un mayor nmero de clientes.

Posteriormente con el nuevo gerente general Donald Fites entre los aos 1990 a 1999, la empresa incurri en otra estrategia pensada exclusivamente en los consumidores, sta fue, para establecer quines seran los encargados de fijar los precios ya que anteriormente la fijacin de precios la establecan las oficinas centrales de la empresa sin importar mucho las condiciones locales de cada mercado y sin prestarle mucha importancia a las necesidades del consumidor. Ahora la fijacin de precios estaba delegada a cada director de distrito. El fin de esta estrategia fue pensar en cada mercado que tena Caterpillar para fijar los precios de acuerdo a las condiciones que representaba a cada uno aquellos, ya que cada parte en donde se ubicaba estratgicamente la empresa era distinta, por lo que los precios tambin se diferenciaban entre un lugar a otro. Otra de las importantes estrategias que Caterpillar llev a cabo fue la diversificacin de sus productos, entre estos productos se encontraron el equipo agrcola, productos forestales y maquinaria compacta de construccin. Asimismo esta empresa comenz a

adquirir otras empresas para as ir agrandando sus negocios e ir diversificando tanto sus productos como sus clientes. Ahora no solo fabricaba motores para uso propio, sino que para empresas externas. El fin que tuvo esta estrategia fue llegar a un mayor nmero de clientes para ofrecerles distintos productos de acuerdos a sus distintas necesidades y deseos de a cuerdo al mercado que compartan, adems mantenerse seguro frente a cualquier disminucin de las ventas en algn producto, la empresa tena otros productos en lo que podra recibir ingresos por ventas, esto es, si bajaba la venta de algn producto, la venta de algn otro producto probablemente iba a equilibrar esa baja en el producto anterior. Caterpillar tambin segment de acuerdo a variables geogrficas ya que expandi su mercado a otros lugares del mundo, como son los pases que estaban en vas de desarrollo, ya que estos pases requeran ms maquinarias para la construccin que los pases en desarrollo. Pases de Amrica Latina o de Asia oriental necesitaban construir ms carreteras, ms puentes, ms plantas, o ms infraestructura pblica o privada por lo que necesitaban adquirir ms maquinaria que otros pases ya desarrollados. De esta manera encontr una buena oportunidad para ofrecer sus productos. Otra de las variables con las cuales esta empresa segment fue el estilo de vida, ya que se dio cuenta que tena una oportunidad de ofrecer un producto distinto a gente que llevaba una vida que se asemejaba con la marca, por eso se uni con otras empresas para ofrecer vestuario y calzado a personas que llevaran este estilo de vida de trabajo, quienes necesitaban prendas de vestir de alta calidad y duraderas como los productos que ofrece la compaa. De esta manera Caterpillar encontr otra buena oportunidad para ofrecer un producto distinto pero que sigue el mismo estndar de calidad de la compaa.

B) En base a su respuesta en A) Cules seran (de acuerdo a su juicio y a la fecha del caso) los mercados metas atendidos por Caterpillar? De acuerdo a las necesidades a satisfacer se pueden identificar y caracterizar los segmentos de mercados en donde es posible evaluar el atractivo y potencial de cada segmento y al mismo tiempo evaluar la rentabilidad de cada uno de ellos. Desde esto, la organizacin determina qu o cules segmentos son los que le reportan la mayor rentabilidad por lo cual se enfocara en l o ellos. Segn la misma empresa Caterpillar

(2012) Con la solidez de una roca resumen anual 2012 se identifican 5 segmentos los cuales se mencionan continuacin. Segmento 1- Construccin de industrias: Se centra en los clientes en que su deseo o necesidad es fabricar carretera, vas frreas, aeropuertos, sistemas de agua, viviendas, hospitales, escuelas, entre otros. Entre los productos que se ofrecen en esta dimensin estn los tractores, mini excavadoras, moto niveladoras, excavadoras pequeas, medianas y grandes, palas de ruedas, piezas relacionadas, etc. Entre los servicios que se ofrecen estn el servicio post venta, el alquiler y reparacin de maquinaria. Segmento 2- Recursos de industrias: Se centra en los clientes en que su deseo o necesidad est en los trabajos de minera y recoleccin de materias primas, como el carbn, el hierro y la madera. Entre los productos que se ofrecen en esta dimensin estn los tractores, dumpers para minera, equipo de minera subterrnea, tractores de rueda, productos para trabajo forestal, productos de pavimentacin, etc. Entre los servicios que se ofrecen estn el servicio post venta, el alquiler y reparacin de maquinaria para labores mineras, forestales etc. Segmento 3- Energa & Sistemas de poder: Se centra en los clientes en que su deseo o necesidad es satisfacer la demanda de energa. Entre los productos que se ofrecen en esta dimensin estn los motores alternativos y turbinas. Entre los servicios que se ofrecen estn el servicio post venta, el alquiler y reparacin de maquinaria para labores ferroviarias, martimas, petrolferas, industriales, etc. Segmento 4- Apoyo al cliente & comerciante: Se centra en los clientes que necesitan de un refuerzo en el servicio postventa y las piezas de la marca Cat, asimismo ayuda al desarrollo de los distribuidores. Entre los servicios que se ofrecen en esta dimensin estn la formacin sobre equipos a los empleados de obra, soluciones de comercio electrnico y de administracin de equipos, la posibilidad de fabricar piezas y componentes, ofrecer soluciones de re fabricacin, entre otros. Segmento 5- Productos financieros: Se centra en los clientes, proveedores y distribuidores que necesitan o deseen soluciones financieras personalizadas. Entre los servicios que se ofrecen son el alquiler de maquinaria, contratos de venta a plazo, prstamos de capital de explotacin, planes de financiacin al por mayor, seguros, entre otros. En base a los anteriores segmentos de mercado se puede extraer la siguiente informacin extrada tambin del resumen 2012 que hace cada ao la firma.

Los mercados metas atendidos por Caterpillar en la actualidad son aquellos que le reportan la mayor rentabilidad y aquellos mercados que desde un comienzo fueron la esencia de la compaa. Estos son el mercado destinado a la construccin de industrias, el mercado de los recursos de industrias y el mercado de la energa y sistemas de poder. El resto de los mercados, como lo son el del apoyo al cliente y comerciante, el mercado de los productos financieros y la vestimenta, son mercados en que la empresa no se enfoca principalmente sin desentender que son mercados que igualmente le reportan ingresos.

6. Analice cmo han evolucionado las estrategias de posicionamiento implementadas por Caterpillar Inc. en las industrias en las cuales participa Chile. Para apoyar su respuesta, considere las siguientes preguntas: Se perciben grandes diferencias en las estrategias implementadas en sus negocios b2b y b2c? ; En ambos casos Qu rol juegan los distribuidores en el posicionamiento de la marca Caterpillar? En Chile la empresa Caterpillar ofrecer una gran variedad de productos como lo son las maquinarias de equipo pesado, maquinarias de equipo liviano, maquinarias para labores forestales, para labores mineras, motores marinos entre otros. Ofrece maquinaria nueva y usada, adems de partes y repuestos. Asimismo ofrece el arrendamiento de estas maquinarias. En Chile Caterpillar tambin ofrece vestuario y calzado destinado para hombre, mujeres y nios. Refirindonos al negocio b2b que se enfoca principalmente en vender maquinaria a otras empresas, el posicionamiento es bastante notorio, ya que en Chile esta empresa es reconocida por sus maquinas de alta calidad y confiabilidad. Esto hace que se instale en la mente de las personas en el largo plazo como la empresa ms grande en el mundo y en Chile, de venta de maquinaria pesada para la construccin, equipos de minera,

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motores diesel y de gas natural, turbinas industriales a gas y de locomotoras diesel elctricos y que la prefieran frente a otras alternativas. Refirindose al negocio b2c que se enfoca por ejemplo en la venta de vestuario y calzado o en la venta de maquinaria o repuestos a contratistas emergente, el posicionamiento no es tan notorio como en el caso del mercado de las grandes empresas, ya que existe una gran variedad de otras marcas ya establecidas en Chile que le hacen la competencia a Caterpillar, debido a esto, los ingresos por venta hacia este tipos de consumidores es mucho menor que los ingresos por ventas a las grandes empresas. En ambos casos el rol de los distribuidores juega un papel fundamental ya que stos se establecen en lugares estratgicos para llegar a los clientes o a potenciales clientes para ofrecer los productos de la empresa Caterpillar. Segn la misma empresa Caterpillar (2012) Con la solidez de una roca resumen anual 2012, la relacin que sta tiene con sus distribuidores es nica ya que ve en ellos la posibilidad de combinar la capacidad en tecnologa y produccin con las capacidades que tiene cada uno de sus distribuidores para as mantener estrechas relaciones con los clientes. Los distribuidores Cat comparten la pasin de Caterpillar, mejoran la competitividad de la empresa y se aseguran de que los clientes reciban el mximo valor profesional de los productos y servicios Cat. El cuadro siguiente extrado del documento de Isaac Cohen (2002) El regreso de Caterpillar, 1985-2002 caso 12, muestra que hasta el ao 1999 el 70% del total de distribuidores de la compaa estaban alrededor del mundo y el restante porcentaje se encontraba en Estados Unidos. El papel que desempean en este caso los distribuidores es esencial para que la compaa est bien posicionada, ya que stos le ayudan a Caterpillar a ofrecer sus productos en distintas partes del mundo, pudiendo llegar a una gran gama de clientes y que sta compaa se haga conocida por todo el mundo. Segn la misma compaa en su pgina web establece que actualmente las instalaciones de fabricacin, marketing, logstica, servicio, investigacin y desarrollo sumado a los distribuidores, suman ms de 500 en todo el mundo, esto, para asegurar la cercana geogrfica con sus clientes. Actualmente la compaa posee 189 distribuidores.

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7. Cree usted que el aumento de las ventas fuera de USA (ao 2008 y anteriores) explica en parte el incremento de las utilidades en los ltimos aos? Ciertamente, el aumento de las ventas fuera de los estados unidos es un factor relevante y determinante en las crecientes utilidades de Caterpillar durante los ltimos aos. Para poder comprender mejor la relacin entre ambas variables nos remontamos a principio de los aos 90 en donde la industria de equipo pesado, principalmente ocupado para construir edificios, carreteras, etc., abarcaba un 50% de las ventas de la empresa. Si bien la tasa de crecimiento de la industria iba en acenso, en los pases en desarrollo (Asia, frica y Amrica latina) creca ms rpido que en pases ya desarrollados, hasta que lleg un momento en el que en pases desarrollados, principalmente USA, ya no existan ms proyectos en los que fuese necesario utilizar maquinaria pesada, o eran muy escasos los aceptados. A partir de ao 1996 las ventas globales de esta industria comenzaron a disminuir considerablemente, en el ao 1998 gener ingresos de 21.000 millones de dlares y utilidades de 1500 millones de dlares, en cambio en el ao 1999 bajo sus ventas en un 6% y sus utilidades en un 37%, lo que intensific la competencia y favoreci la apertura de nuevos mercados y productos. Caterpillas comenz a centrarse en los repuestos, herramientas y servicios asociados a las reparaciones o mejoras de sus maquinarias, en vez de la venta misma de ellas, ya que, para pases en desarrollo (principal fuente de clientes de maquinaria pesada en ese entonces) la maquinaria pesada tena costos muy altos, por lo que trataban de extender su vida til. Cuando una maquina vendida por Caterpillas en promedio duraba de 10 a 15 aos, las empresas pequeas y/o de pases en desarrollo las ocupaban en promedio de 15 a 20 aos. Otro factor importante es la cercana que comenzaron a tener con distribuidores, permitiendo que ellos pudiesen solicitar asistencia de forma casi inmediata, estrategia que tomaron tomando en cuenta que sus propios distribuidores vendan en promedio 150 millones de dlares al ao, en cambio los externos vendan 1000 millones de dlares anuales. Finalmente se actualizo la red informtica global de la empresa, los distribuidores tenan un servicio just in time, disminuyeron los costos de inventario y se redujeron an ms los tiempos de respuestas y esperas, la red comenz a operar por completo en el 2000. Es as como lograron estabilizar en parte sus ventas. Durante los ltimos aos, ante la baja de ventas en el ao 1999 caterpillas ha tomado medidas similares, expandiendo su mercado a pases nuevos, asociando nuevos distribuidores a la red y utilizando la plataforma virtual que le permite reducir inventarios. Hasta aproximadamente el ao 2010, la distribucin, es decir, el apoyo posterior a la venta, la aplicacin de productos y la informacin de servicios ser lo que divida a los ganadores de los perdedores e la economa global, predijo Fites. Al parecer, su postura frente a los cambios realizados y su pensamiento dio buenos frutos, dando resultados favorables para la empresa.

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8. El incremento de los activos en el periodo 1996-2000 Ha sido financiado con deuda o capital? Qu tipos de activos y pasivos muestran los aumentos ms relevantes? Cmo explica estos aumentos? El ratio de endeudamiento dado por Deuda Total/ Activo Total nos indica el porcentaje de los activos financiados por terceros, mientras ms alto sea el porcentaje, mayor endeudamiento con terceros tendr la empresa, por consiguiente, lo restante para llegar al 100% de los activos, est siendo financiado por los propios dueos (patrimonio). A continuacin, se presenta un cuadro en donde podemos observar ao a ao la deuda total, el activo total, el ratio de endeudamiento y su interpretacin en porcentaje.

Aos

Deuda

Activo Total 18.728 20.756 25.128 26.711 28.464

Deuda/Activo Total 0,40 0,41 0,50 0,52 0,53

% de activo financiado con deuda 40% 41% 50% 52% 53%

% de activo financiado con capital 60% 59% 50% 48% 47%

1996 1997 1998 1999 2000

7.459 8.568 12.452 13.802 15.067

(Montos en millones de dlares)

Ahora bien, analizando ao a ao el incremento de deuda y activo total tenemos los siguientes resultados. Aos Incremento Deuda 1109 3884 1350 1265 Incremento Activo Total 2028 4372 1583 1753 Deuda/Activo Total 0,55 0,89 0,85 0,72 % de activo financiado con deuda 55% 89% 85% 72% % de activo financiado con capital 45% 11% 15% 28%

1996 1997 1998 1999 2000

(Montos en millones de dlares)

El incremento de la deuda desde el ao 1996 al 2000 est dado por 7.608 millones de dlares, en tanto que los activos aumentan en 9.736 millones de dlares, por lo que, si calculamos el ratio con esta informacin obtendremos que el incremento de activos es financiado en un 78,14% con deuda, mientras que un 21,86 de su incremento es financiado por sus dueos (capital).

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9. Cmo han variado los tipos de cambio, en relacin al US$, en los mercados relevantes para su resultado? Cite las fuentes de su informacin.

Conclusin

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Bibliografa

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