La Planificación Estratégica de

Sistemas de Información

Contenido
Introducción ..................................................................................................... 2
Aspectos a considerar en la Planificación Estratégica Informática ......................... 3
El proceso de la PEI........................................................................................... 5

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Introducción
El uso de sistemas de información en las organizaciones tiene ya una larga carrera, en
la cual, los sistemas informáticos han ido desempeñando varios “papeles”; en sus
inicios, los sistemas informáticos realizaban tareas específicas de contabilidad,
inventarios y nómina, debido tal vez a la facilidad de implementación en esas áreas, el
desarrollo de los “programas informáticos” era sobre medida y básicamente
solucionaban las necesidades particulares de cada uno de los departamentos.
Posteriormente y debido a la gran expectativa que generó el uso de los sistemas
informáticos en los distintos ámbitos empresariales, el desarrollo de sistemas tuvo un
notable crecimiento pero desordenado y más que nada sin que este desarrollo tenga
un alineamiento con los objetivos estratégicos de las empresas y probablemente con
una muy poca participación de las máximas autoridades.

Luego de esto, los directivos empresariales empiezan por delinear estrategias para el
desarrollo de los proyectos informáticos, es decir que, al ser proyectos costosos y de
mediano y largo alcance, no podían permitir el hecho de que se desarrollen al
“capricho” de los usuarios y por el contrario, determinan los lineamientos para el
desarrollo y la asignación de recursos bajo una determinación de prioridades para cada
uno de los proyectos de tecnología.

Actualmente, los sistemas de información son un aliado de vital importancia en las

organizaciones y se los planea (o al menos se debería planear) conjuntamente con la
estrategia de negocios; esto quiere decir que las estrategias de negocio deben
contemplar el uso de tecnología (TIC – Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones) para su implementación y desarrollo.

Es así que, al igual que la Planificación Estratégica Organizacional realiza una

“proyección” de las acciones a realizar en el presente para obtener la realidad deseada
para la empresa en el futuro, la Planificación Estratégica de Sistemas de Información
propone la identificación y el establecimiento de las prioridades acerca de las
tecnologías y aplicaciones susceptibles de reportar un máximo beneficio a la Empresa
(Whitten, 2004).

Para realizar la Planificación Estratégica Informática, se deben mantener los mismos

principios estudiados para la elaboración de la Planificación Estratégica Organizacional,
partiendo de la premisa de que el desarrollo de los sistemas de información, deben
estar orientados hacia los objetivos estratégicos de la organización; es decir que los
insumos para la Planificación Estratégica Informática deberán tomarse a partir de la
misión, visión y objetivos empresariales.

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Aspectos a considerar en la Planificación Estratégica
Informática
Como debemos realizar una Planificación Estratégica Informática?

Como se mencionó anteriormente, es necesario que se analice la situación actual de la

Empresa en cuanto a los sistemas informáticos actuales, se deberán determinar la
orientación de cada uno de estos sistemas hacia los objetivos empresariales y las
estrategias que utilizan para lograr este alineamiento.

El resultado final de la PEI, deberá ser un Plan detallado de actividades en donde luego
de analizada la brecha existente de “en donde estamos” y “en donde queremos estar”
se propongan las modificaciones (desarrollo o adquisición) a realizar en los sistemas
informáticos actuales, un análisis de los requerimientos que deben cumplir esas
aplicaciones, la determinación de los modelos de arquitectura e información, un
cronograma detallado para el desarrollo de los proyectos propuestos, la estimación de
los recursos necesarios para el desarrollo de estos proyectos y un plan de seguimiento
que permita determinar el avance y el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La perspectiva del plan debe ser estratégica y operativa, no

tecnológica
.

El apoyo de los directivos es de vital importancia en el emprendimiento de un PEI, a

mas de poseer los recursos económicos necesarios para realizar el Plan, deben mostrar
abiertamente el compromiso de realizarlo; es importante motivar a los directivos a
tomar en serio la realización del Plan y determinar las actividades en las cuales su
participación activa permita “garantizar” el éxito del proyecto.

Este equipo es además el encargado de motivar la ejecución, implementación e

implantación del PEI, el efecto de la aplicación del Plan debe aplicarse desde la cima de
pirámide hacia sus bases, es decir debe empezar por los directivos de más alto nivel y
poblar todos los estratos de la organización.

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De igual manera que en la Planificación Estratégica Empresarial, en la PEI, es
necesario mirar la actividad como un proceso, el cual recibe entradas con el fin de
obtener salidas.

Las entradas para la realización de la PEI son entre otras:

 La solicitud formal para la realización de la PEI

 Los resultados obtenidos de la PE Empresarial
o Misión
o Visión
o Objetivos Empresariales
o Estrategias a largo, mediano y corto plazo

Con estas entradas, el proceso de la PEI deberá permitir obtener:

 Los requerimientos funcionales y no funcionales de cada uno de los

componentes del Plan Informático
 La arquitectura de Información seleccionada
o Modelo de Información
o Modelo de Sistemas
o Arquitectura tecnológica
 Plan de acción
o Lista de Proyectos
o Priorización de los proyectos
o Definición de los recursos
o Planes Operativos

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El proceso de la PEI
De igual manera que en la Planificación Estratégica Empresarial, en la PEI, es
necesario mirar la actividad como un proceso.

Un proceso “genérico” para la realización de la PEI, se resume en la siguiente figura:

En las fases iniciales, lo primordial es determinar la necesidad de la realización, para

esto, es necesario que se logre el compromiso total por parte de la Alta Gerencia y/o
de los Directivos de alto nivel de la Compañía; como se había mencionado en párrafos
anteriores, si no se cuenta con este apoyo, el proyecto tiene una alta probabilidad de
fracaso.

Es importante definir un grupo de trabajo encargado de realizar la PEI, este grupo de

trabajo, deberá estar encabezado por los altos directivos de le Empresa y además por
personal de Tecnología y por personal Administrativo (Negocio).

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Análisis de la situación actual del área Informática (Diagnóstico)

En qué situación se encuentra la Unidad de

Sistemas de Información?

Se debe comenzar con la determinación de la

situación actual de la Unidad de Sistemas de
Información identificando sus fortalezas y
debilidades, sus aspectos favorables y
desfavorables; es importante analizar los
servicios y productos de información que la
Unidad de Sistemas proporciona a la
Organización.

De alguna manera, el análisis de los productos y servicios proporcionados resume el

aporte de la Unidad de Sistemas sobre el resto de la organización, además de permitir
visualizar de antemano los posibles cambios y modificaciones a los sistemas actuales.

Este análisis debe además permitir identificar cuáles son las áreas a las cuales estamos
dando servicio y principalmente a aquellas a las que NO estamos dando servicios;
identificar características de los clientes que en la actualidad están siendo atendidos y
determinar si son prioritarios o existen clientes “mas” prioritarios que no están siendo
atendidos.

Otro de los resultados de este diagnóstico debe ser el determinar la lista de los
productos ofertados y además la determinación de los productos “estrella” y los
usuarios de estos productos; esto ayuda a la Unidad de Sistemas de Información a
establecer aliados estratégicos (que están recibiendo servicios de calidad) dentro de la
organización con el fin de apalancar las propuestas futuras.

Es importante considerar en esta

actividad toda la documentación
existente relacionada con la
Planificación de Sistemas, procesos, es
decir, toda la documentación que pueda
ser de utilidad para mejorar el resultado
del diagnóstico.

Es importante destacar que los

resultados de este diagnóstico no
deberían ser considerados como
positivos o negativos. Deben ser
analizados con el propósito de
contrastarlos con los objetivos propuestos de la Unidad de Sistemas de Información y
su alineación con los objetivos empresariales.

A continuación, se muestran ejemplos de resultados obtenidos:

La unidad de información A, puede caracterizarse del siguiente modo:

 Sus servicios se destinan principalmente a una clientela externa;

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  Sus servicios son principalmente de "préstamo y consulta de documentos". Los
servicios especializados son de escaso volumen y éstos, están destinados
principalmente al exterior de la organización;
 El principal recurso de información que respalda estos servicios lo constituye la
colección de documentos que genera la entidad matriz.

La unidad de información B, podría reflejar una situación contrastante,

caracterizada por:

 Sus servicios se destinan exclusivamente a la clientela interna de la

organización;
 Estos servicios consisten exclusivamente en "préstamo y consulta" de
documentes;
 Los servicios están respaldados por un conjunto heterogéneo de documentos,
tanto de origen interno como externo a la organización sin que se distingan
conjuntos significativos.

La unidad de información C, reflejaría la situación de una unidad de información

más equilibrada tanto en el destino de los servicios como en su naturaleza:

 Sus servicios se distribuyen entre los externos e internos a la organización.

 Los servicios de referencia especializada constituyen parte importante de los
servicios de la unidad;
 Los recursos de información que respaldan los servicios son, en primer lugar,
un conjunto de bases referenciales, una colección de publicaciones periódicas y
la colección de documentos de la entidad.

Cada una de estas situaciones, adquirirá una significación especial si se le reexamina

en el contexto de las funciones y objetivos de la organización a los cuales debería
atender la unidad de información con sus servicios. Lo más probable es que estos
servicios se destinen preferentemente a algún nivel jerárquico de la organización o en
algunos departamentos o divisiones de la misma y tal como se señaló, resultará
igualmente útil conocer aquellos niveles o sectores de la organización
insuficientemente atendidos o con los cuales la unidad de información mantiene
escasos contactos.

La realización de un diagnóstico muy detallado tiene sus ventajas, ya que permitirá

determinar las posibles debilidades con las que cuenta la Unidad de Sistemas así como
los principales problemas detectados.

Las respuestas que deberían tratar de establecerse en este punto podrían ser:

¿Es deseable o necesario expandir los servicios referenciales a otras audiencias

internas o, fortalecer y mejorar los servicios a la clientela ya existente?.
Es conveniente reducir los servicios de "préstamo y consulta" a la clientela externa a la
organización o, fortalecer los servicios al exterior?.
La distribución de servicios por departamento o función de la organización
¿Corresponde a los rangos de demanda de información de cada uno de ellos o está

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reflejando una limitación en la capacidad de la unidad de información y atender estas
demandas?.

Finalmente, el diagnóstico debería apoyarse en el uso de instrumentos metodológicos

como cuestionarios y encuestas que sustenten las observaciones realizadas, y se debe
considerar que este análisis será el punto inicial para la determinación de la “situación
presente” de la Unidad de Información, la cual se deberá comparar con la “situación
futura deseada” analizada en el siguiente punto.

Establecimiento de la “situación futura deseable” de la empresa

Una vez identificado el diagnóstico, es necesario realizar una proyección de la situación

presente hacia la situación deseada para la organización; a este respecto, es muy
probable que luego de revisado (y
validado) el diagnóstico, el gerente de
la Unidad de Información posea una
clara visión de hacia dónde orientar su
nuevo rumbo, de todos modos siempre
es necesario considerar al menos los
siguientes aspectos:

 Incorporación de nuevos
servicios.
 Modificación de servicios los
existentes.
 Eliminación de alguno de los
servicios actuales.

Todo este panorama deberá siempre estar orientado hacia la nueva imagen que se
desea para la Unidad de Información y es necesario revisar los productos existentes
muy detalladamente a fin de aprovechar todo el conocimiento organizacional inmerso
en ellos; se debe considerar que el cubrimiento de la brecha entre la situación actual y
la situación deseada necesariamente requerirá de un esfuerzo el cual debe ser
estimado en esta parte.

Los aspectos que podrían considerarse para la determinación de la situación deseada

podrían ser:

 Tipos de servicios (mejorar los que aparecieron en negativo en el diagnóstico)

y/o mejorar incluso lo que apareció como positivo
 La modalidad de servicios (servicios en línea, servicios especializados-
personalizados)
 Clientes (clientes internos, externos)
 Cobertura geográfica de los servicios (alcance geográfico de los servicios)
 Recursos de información (ampliación de la funcionalidad de los servicios
actuales)
 Intensidad de los servicios (horarios especiales de atención, modalidades de
acceso a los servicios 24 horas)

Continuando con los ejemplos utilizados en el diagnóstico, podríamos suponer tres

situaciones deseadas para las unidades de información A, B Y C:

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La unidad de información A, fue caracterizada por un servicio de préstamo y
consulta destinado a una clientela externa, sobre la base de los recursos propios de
información generados por la entidad matriz.
La situación futura podría contener los siguientes elementos: en primer lugar,
mantener en un mismo rango de intensidad, los servicios a la clientela externa; en
segundo lugar, aumentar los servicios de préstamo y consulta (P&C) a la clientela
interna y finalmente crear algunos servicios experimentales de Referencia especializada
para algunas dependencias de la entidad.
En síntesis, con el nuevo esquema de servicios se buscaría mantener una línea exitosa
de trabajo con el exterior y al mismo tiempo, mejorar e intensificar los servicios
prestados a la organización.

La unidad de información B, fue caracterizada como una unidad volcada hacia

"adentro" de la organización, con un servicio conservador y de poca intensidad, de P&C
de documentos, sin que se evidenciaran recursos relevantes de información como
respaldo a éstos servicios. Para una unidad de información de estas características, la
situación de cambio deseada se aproxima mucho a la creación de una nueva unidad de
información, toda vez que no presenta puntos fuertes en los servicios, que
eventualmente podrían fortalecerse y a partir de allí impulsar un crecimiento; algo
similar podría decirse del destino de sus servicios y de sus recursos de información. En
tal caso, el nuevo patrón de servicios podría consistir en el acopio de algún recurso o
colección de documentos, a partir de los cuales iniciar algún nuevo servicio interno de
P&C, destinado a algunas clientelas externas para estos mismos servicios.

La unidad de información C, que fue caracterizada por un perfil equilibrado de

servicios, tanto por su naturaleza, como por el destino de éstos; por otra parte, se
identificaron recursos específicos de información (documentos de la entidad, colección
de publicaciones periódicas y bases de datos referenciales) que daban un respaldo
consistente a los servicios. Esta situación favorable, podría perfilar una situación futura,
con muy pocos cambios; entre éstos, podrían concebirse: ampliar la cobertura interna
de los servicios a la totalidad de las dependencias de la organización, mejorar la
modalidad de los servicios integrándolos en mejor forma a niveles cada vez más
exigentes en sus demandas de información. En síntesis, la situación deseada podría
reducirse a consolidar y mejorar el actual patrón de servicios internos.

Los resultados de este paso, podrían (o deberían) ser más amplios y dependerán
directamente del nivel del nivel de detalle obtenido en el diagnóstico; le permite al líder
de la Unidad de Información adentrarse en el conocimiento de los diferentes
"ambientes de trabajo" de comunidades de usuarios de la organización, explorar
potenciales clientelas externas vinculadas al quehacer de la organización, imaginar
cambios sustanciales en la calidad u oportunidad de alguno de nuestros productos.

Y, como ya se señaló, puede constituir una insustituible oportunidad de dialogar sobre

aspectos sustantivos de los servicios de información con las autoridades,
administradores y técnicos de la organización, en una perspectiva de interés para
éstos.

Con todos estos detalles se debe estar en capacidad de elaborar un marco de

referencia que permita identificar claramente los objetivos propuestos, este marco de
referencia debe contemplar los análisis técnicos necesarios a fin de determinar si la
situación deseada es alcanzable en este momento por la empresa; de la misma

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manera, se deben estimar los recursos necesarios para la realización de los proyectos
determinados en esta parte.

Es importante también realizar análisis de inversión de cada uno de los proyectos

planteados y determinar desde el punto de vista financiero la factibilidad de realizarlos.

Referencias:

http://www.edicionsupc.es
http://www.csae.map.es/csi/metrica3/index.html

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