Proposta de Treinamento Motivacional Hotel PDF

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Universidade do Vale do Itaja UNIVALI

Vanessa Cristina Willumsen

Proposta de treinamento motivacional para os colaboradores do Hotel Faial
como fator diferencial para a excelncia na prestao de servios.

So Jos
2006

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Universidade do Vale do Itaja UNIVALI

Vanessa Cristina Willumsen


Trabalho de concluso de curso apresentado como
requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em
Turismo e Hotelaria pela Universidade do vale do
Itaja, Centro de Educao So Jos.

Orientadora: Bianca Jorge de Campos Manara

So Jos
2006
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AGRADECIMENTOS

Agradeo a meus pais por terem proporcionado o melhor estudo para mim mesmo nos
momentos mais difceis que enfrentamos e por sempre me apoiarem; a meu noivo pelo apoio
que me deu durante a elaborao deste projeto; aos professores que fizeram parte desta
caminhada sempre incentivando e transmitindo seus conhecimentos e experincias para nossa
formao profissional, em especial a professora Bianca Jorge de Campos Manara por me
ajudar com suas idias na elaborao deste projeto; e ao Carlos Cndido, gerente geral do
Hotel Faial, que acreditou em meu trabalho e me deu a oportunidade de crescimento
profissional.
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DEDICATRIA

Dedico este projeto a minha madrinha que
tanto amo, Ada Willumsen, pois sem sua
ajuda no teria chego ao final desta
caminhada em minha vida.
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SUMRIO

PARTE I TCC
RESUMO...............................................................................................................................9
1 APRESENTAO.........................................................................................................10
1.1 Contextualizao .........................................................................................................10
1.2 Justificativa..................................................................................................................11
1.3 Objetivos .....................................................................................................................12
1.3.1 Objetivo Geral ..........................................................................................................12
1.3.2 Objetivos Especficos................................................................................................12
1.4 Fundamentao Terica...............................................................................................12
1.4.1 Breve evoluo histrica da hotelaria........................................................................14
1.4.2 - A hotelaria no Brasil..................................................................................................15
1.4.3 - Consideraes Iniciais sobre Recursos Humanos .......................................................16
1.4.4 - A Importncia dos Recursos Humanos ......................................................................17
1.4.5 - Os Recursos Humanos na hotelaria............................................................................18
1.4.6 - Treinamento de Recursos Humanos...........................................................................18
1.4.1.1 Diagnstico para Implantao do Treinamento.......................................................20
1.4.1.2 Implementao do Programa..................................................................................21
2 DESCRIO E ANLISE DA SITUAO..................................................................24
2.1 Anlise da Situao Atual ............................................................................................24
2.2 Anlise Potencial .........................................................................................................25
3 PROPOSTA DE AO ................................................................................................27
3.1 Definio da soluo....................................................................................................27
3.2 Operacionalizao........................................................................................................27
3.2.1 Implantao do Programa de Treinamento .................................................................28
3.2.2 Cronograma..............................................................................................................29
3.3 ORAMENTO............................................................................................................31
3.4 - VIABILIDADE............................................................................................................31
4 REFERNCIAS.............................................................................................................33
5 ANEXOS .......................................................................................................................35
PARTE II RELATRIO DO ESTGIO............................................................................40
1 - IDENTIFICAO DA EMPRESA E DO ALUNO.........................................................41
1.1 - Dados da empresa.........................................................................................................41
1.2 - Dados da acadmica .....................................................................................................41
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2 - JUSTIFICATIVA............................................................................................................42
3 - OBJETIVOS ...................................................................................................................43
3.1 - Objetivo Geral..............................................................................................................43
3.2 - Objetivos especficos....................................................................................................43
4 - DESCRIO DA EMPRESA.........................................................................................44
4.1 - Evoluo histrica da empresa at sua organizao atual ..............................................44
4.2 - Infra-estrutura fsica atual.............................................................................................45
4.3 - Infra-estrutura administrativa........................................................................................47
4.4 - Quadro de recursos humanos segundo o organograma ..................................................48
4.5 - Servios prestados ao cliente ........................................................................................49
5 - DESCRIO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ..........................50
5.1 - Setor: Recepo............................................................................................................50
5.1.1 - Funes do setor........................................................................................................50
5.1.2 - Infra-estrutura do setor Recepo...............................................................................53
5.1.2.1 - Equipamentos da sala de espera ..............................................................................53
5.1.3 - Atividades desenvolvidas pela acadmica no setor Recepo.....................................54
5.1.4 - Conhecimentos tcnicos adquiridos ...........................................................................54
5.1.5 - Aspectos positivos, limitantes e sugestes administrativas .........................................55
5.2.1 - Funes do setor........................................................................................................57
5.2.2 - Infra-estrutura do setor Governana...........................................................................60
5.2.3 - Atividades desenvolvidas pela acadmica no setor Governana .................................60
5.3.1 - Funes do setor........................................................................................................62
5.3.2 - Infra-estrutura do setor Alimentos e Bebidas .............................................................62
5.3.3 - Atividades desenvolvidas pela acadmica no setor Alimentos e Bebidas....................64
6 ANLISES DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ..................................................66
7 CONCLUSES TCNICAS COM REFERNCIA AO ALCANCE DOS
INDICADORES...................................................................................................................67
8 REFERNCIAS.............................................................................................................68
9 ASSESSORIAS TCNICAS E EDUCACIONAIS.........................................................69
10 ANEXOS .....................................................................................................................70
11 APNDICE..................................................................................................................77
8

PARTE I TCC

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RESUMO

Com a competitividade do mercado, as empresas esto tendo que se atualizarem,
principalmente aquelas que possuem como principal produto os seus servios como o caso
da hotelaria. Com os avanos tecnolgicos e com a globalizao, aumentou a quantidade e a
disponibilidade de informaes. Com isso os clientes esto mais informados e exigentes
quando planejam suas viagens. Para atender esse pblico, as empresas hoteleiras, devem
acompanhar as mudanas para atingir a qualidade na prestao dos servios e satisfazer o
cliente superando suas expectativas. Desta maneira, foram traados objetivos especficos para
esta proposta de ao do tema abordado, proposta de plano de treinamentos como fator
diferencial para a excelncia na prestao de servios nos setores da Recepo, Governana e
Alimentos e Bebidas do Hotel Faial, onde se pode constatar os objetivos especficos da
proposta que so: compreender a importncia do treinamento de recursos humanos como fator
diferencial para a excelncia na prestao de servios, reconhecer o meio de hospedagem,
objetivo do estudo, como fator de destaque para o incremento da atividade turstica na regio,
sugerir a criao de um modelo de treinamento que contemple as necessidades especficas dos
setores do Hotel Faial e identificar os problemas existentes nos setores do Hotel Faial,
efetivamente uma forma de minimizar o problema encontrado no hotel que a falta de
qualidade na prestao de servios. Portanto, viu-se que uma maneira de se obter qualidade
investir no ser humano e foi com este intuito que a proposta foi elaborada, para qualificar os
funcionrios do Hotel Faial como um diferencial.

Palavras-Chave: Treinamento, qualidade e hotelaria.

10
1 APRESENTAO

1.1 Contextualizao

A hotelaria uma indstria de servios que possui suas prprias caractersticas
organizacionais sendo sua principal finalidade o fornecimento de hospedagem, segurana e
alimentao. A qualidade do servio prestado pelos funcionrios do hotel constitui uma
sobrevivncia empresarial, pois na atualidade os profissionais de cada setor precisam se
reciclar sempre para acompanhar as mudanas de perfil dos hspedes.
At recentemente, no Brasil, as administraes hoteleiras eram em sua maior parte,
familiares. O proprietrio do estabelecimento era o nico administrador, contando apenas com
auxiliares e familiares para os servios mais simples. Entretanto, o avano tecnolgico e a
crescente internacionalizao econmica acirraram a concorrncia e influenciaram a
necessidade de mudanas na conduo do negcio hoteleiro.
A expanso de empreendimentos hoteleiros e o aumento da concorrncia, fez com que
a administrao hoteleira se profissionalizasse, exigindo mo de obra especializada nos
diversos setores e segmentos em que a qualidade na prestao de servios se insere.
Considerada como uma tcnica moderna de administrao, a hotelaria vem provocando
mudanas culturais, modificando procedimentos, sistemas, controles e inserindo agilidade e
flexibilidade organizacional, to exigida pelos atuais padres de competitividade. Desta
forma, cada vez maior o nmero de organizaes que buscam os aprimoramentos pessoais,
profissionais e institucionais atravs de instrumentos, ferramentas e tcnicas para um melhor
posicionamento, uma melhor atuao.
Em razo disto, uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento
humano e empresarial o treinamento para a qualidade na prestao de servios, pois as
pessoas continuaro sendo o grande diferencial para qualquer empreendimento.
Na busca pela qualidade na prestao de servios, as organizaes aprendem a
monitorar, controlar e melhorar constantemente os sistemas de produo, com o foco sempre
voltado a satisfao do cliente. Assim, este modo de operar leva as melhores decises, tanto
para o cliente como para a organizao, tanto para o funcionrio como para seu empregador.

11
Sendo o conhecimento uma mercadoria valiosa, ela
deixou de ser propriedade exclusiva das universidades.
Quem detm a informao detm o poder. Segundo Alvin
Toffler, as maneiras de se deter o poder so: pela
influncia econmica ou pelo conhecimento. No setor de
prestao de servios, especialmente no turismo, a posse
de informaes se revela uma capacidade estratgica
inigualvel (TRIGO, 1996 apud FLORES, 2002, p. 88).

Juntamente com as mudanas no mercado, com a globalizao e com as exigncias
dos consumidores, o elemento humano vem se transformando, pois os empreendedores da
rea esto se conscientizando de sua importncia. Segundo FLORES (2002), a empresa
turstica que no acompanhar as mudanas, estar fora do mercado e cada vez menos ter
chances de alcanar o sucesso.

1.2 Justificativa

cada vez maior o nmero de organizaes e indivduos que buscam os
aprimoramentos pessoais, profissionais e institucionais. Desta forma, observa-se a
importncia do treinamento dos funcionrios para uma melhor qualidade na prestao de
servio.
O treinamento deve ser encarado como investimento, atendendo as necessidades das
pessoas e as organizaes devem atentar para este fato. Treinar educar, ensinar, mudar o
comportamento, fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades,
ou seja, ensin-las a mudar de atitude. Treinar, na verdade, significa ensinar a pensar, a criar e
aprender a aprender.
O maior investimento que se pode fazer em relao ao ser humano lhe oferecer
treinamentos para a sua profissionalizao. O treinamento uma ferramenta que o indivduo
levar para sempre e lhe ser til em qualquer situao.
Desta maneira, observou-se importncia de treinamentos para os colaboradores do
Hotel Faial devido falta de motivao, principalmente entre os colaboradores mais antigos,
pois estes se acomodaram e no demonstram interesse em obter novos conhecimentos e
tcnicas hoteleiras, dificultando ainda o trabalho dos colaboradores mais novos e a aceitao
dos mesmos.

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1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Propor um plano de treinamento motivacional para os colaboradores do Hotel Faial

1.3.2 Objetivos Especficos

a) Demonstrar a importncia do treinamento de recursos humanos como fator
diferencial para a excelncia na prestao de servios.
b) Reconhecer o meio de hospedagem, objetivo do estudo, como fator de destaque
para o incremento da atividade turstica na regio.
c) Propor a criao de um plano de treinamento que contemple as necessidades
especficas dos setores do Hotel Faial.
d) Identificar os problemas existentes nos setores.
e) Estimular a motivao dos funcionrios criando uma competitividade sadia entre os
setores para alcanar o mais alto nvel de produtividade para uma melhor qualidade na
prestao de servios.

1.4 Fundamentao Terica

A educao em hotelaria deve proporcionar um conjunto de ferramentas direcionadas
para a interpretao e a evoluo de novos conhecimentos. Possibilitando ao profissional
desenvolver sua capacidade evolutiva crtica. Freqentemente as necessidades do setor foram
o sistema educativo a direcionar a formao acadmica para o desenvolvimento de
habilidades a fim de aumentar a produtividade e atender s exigncias do mercado
globalizado.
A formao de recursos humanos na hotelaria deve se preocupar com o equilbrio
entre a educao e o treinamento em todos os estgios do processo educativo. Os
profissionais desta rea devem distinguir claramente a educao do treinamento. A educao
pode ser definida como um processo que d ao indivduo um conjunto de princpios, no
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aplicaes detalhadas. Ela deve fornecer ao profissional um conjunto de ferramentas para
interpretao, avaliao e anlise de um novo conhecimento ao desenvolver suas capacidades
crticas. Por outro lado, o treinamento uma atividade muito mais especfica que se concentra
na aplicao detalhada em nvel mais baixo, freqentemente habilidades prticas, como por
exemplo, o contato com o cliente.
No caso especfico do turismo brasileiro, tanto a educao quanto o treinamento so
imprescindveis para uma melhor qualificao da mo-de-obra, pois o mercado atual exige
profissionais preparados e eficientes, com habilidade de aliar o conhecimento especfico a
uma formao prtica agregada a uma viso holstica do setor.

Quando se discute a qualidade dos cursos de turismo e
hotelaria, preciso levar em conta que a formao
profissional nessas reas relativamente recente em todo
o mundo e que a educao para esses setores exige uma
trplice vertente de conhecimentos: cultura geral,
representada pela formao humanstica; habilidades de
gesto; e conhecimento tcnico especfico (TRIGO, apud
Lage e Milone, 2000, pg. 248).

Com a globalizao, o mundo vivencia uma nova onda a do indivduo - na qual o
grande diferencial a competncia das pessoas. As novas tecnologias de equipamentos e de
gesto detm um papel fundamental, passando pela crescente flexibilizao das novas
relaes de trabalho e tem como conseqncia o aparecimento de novas e diferentes formas
de se organizar materiais e de capacitar o ser humano para a produo de bens e de servios
necessrios sociedade.
Com a implantao do treinamento ocorrero mudanas positivas, tanto para os
setores como para o hotel num todo. Chiavenato (1999), destacam-se as seguintes mudanas:
Aumento do conhecimento das pessoas, atravs das informaes sobre a organizao,
seus produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e tambm sobre os
clientes;
Melhoria das habilidades, tanto na execuo e operao das tarefas como no manejo
de equipamentos, mquinas e ferramentas;
Desenvolvimento e modificao de comportamento, como mudanas de atitudes
negativas para favorveis, conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com clientes
internos e externos;
Elevao do nvel de abstrao, desenvolvendo idias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos.
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Chiavenato (1997), completa dizendo que o treinamento no pode resolver todos os
problemas de uma organizao, mas procura elevar o moral. Desenvolver lealdade ou vender
a imagem da organizao.
A deciso pela mudana e sua implementao consiste na aprendizagem de novos
padres de percepo, conhecimentos, atitudes e aes. um perodo de incorporao de
novas formas de abordar os problemas e de resolv-los, passando a implantar novas opinies
e comportamentos. um item importante na administrao hoteleira que busca qualidade e
eficincia perante os clientes e a concorrncia. Pode-se afirmar que a capacidade de aceitar as
mudanas, atualmente, no mais um diferencial e sim apenas um dos vrios itens
necessrios para uma empresa obter sucesso (CASTELLI, 1999). Desta forma, o ser humano
deve estar preparado para as mudanas constantes nos setores em que trabalha, procurando
ajudar toda equipe de trabalho e manter a motivao de todos para que a eficincia dos
servios prestados supere as expectativas dos clientes.

1.4.1 Breve evoluo histrica da hotelaria

No sculo XIX, aps a Revoluo Industrial (sculo XVIII), foi dado incio s
primeiras viagens, originando em 1841, por um vendedor de bblias, chamado Thomas Cook,
que reuniu 570 pessoas que participavam de um evento (congresso) antilcool, em Leicester,
e cobrou pelos seus servios, revendeu bilhetes, a primeira viagem agenciada. Este fato criou
o primeiro profissional de servios de viagens (CASTELLI, 1999, P.68). Aps vrias
experincias bem sucedidas, Cook se tornou empresrio, abrindo uma empresa a fim de
desenvolver um sistema de funes, prestao de servios para pessoas interessadas em viajar
agncias de viagens.
Com o surgimento e desenvolvimento da prestao de servios de locomoo,
alojamentos, alimentao e entretenimentos, passaram-se a qualificar a profissionalizao dos
prestadores de servios no ramo do turismo.
No Brasil, o turismo como uma questo social, teve incio a partir de 1920.

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O turismo surgiu vinculado ao lazer, nunca teve cunho de
aventura ou educativo, como na Europa. A partir de
1950, grandes contingentes passam a viajar, mas, apesar
de ser principalmente um turismo de massa, nunca
atingiu o total da populao. As classes altas consomem
turismo particular e as classes mdias, turismo de massa.
H algumas instituies preocupadas com o turismo
social, porm a crise econmica atual est fazendo com
que cada vez seja mais restrita a faixa de populao que
tem acesso a viagens de longa distncia ou durao. O
meio de locomoo mais usado avio, seguido do carro
particular para distncias curtas dentro do pas. O Brasil
praticamente desconhece o turismo ferrovirio e uma
elite reduzida faz turismo aqutico (BARRETO, 1999,
p.56).

A evoluo da hotelaria sofreu grande influncia dos gregos e especialmente dos
romanos, que foram timos construtores de estradas, propiciaram a expanso de viagens por
todos os seus domnios, e conseqentemente o surgimento de abrigos para viagens.
Comerciantes que negociavam entre a Europa e o Oriente, no sculo VI a.C.,
utilizavam-se do servio de hospedagens, disponibilizados em partes de residncias ou
quartos, durante suas viagens. Nos primrdios da hotelaria, o conforto, a higiene e a
privacidade no eram requisitos essenciais como atualmente. Geralmente, os quartos das
hospedarias acomodavam em um nico espao diferentes pessoas. Os banheiros no eram
privativos e os hspedes mesmo se serviam. Havia casos, entretanto, de hospedarias com um
conceito superior, que recebiam pessoas de classes mais abastadas, oferecendo servios de
qualidade.

1.4.2 - A hotelaria no Brasil

No perodo colonial, os viajantes se instalavam em casas grandes, localizadas nas
fazendas, nos engenhos, nos casares das cidades, conventos e, principalmente, na beira das
estradas em ranchos erguidos pelos proprietrios construdos ao lado de estabelecimentos
rsticos dos quais os proprietrios forneciam alimentos e bebidas no mesmo local.
Com o passar do tempo muitas mudanas aconteceram no decorrer da evoluo da
hotelaria no Brasil. Muitos hotis fecharam suas portas ou reduziram seu tamanho, enquanto
outros estabelecimentos conseguiram acompanhar as novas regras e se ambientar com o novo
meio de transporte.
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No final do sculo XIX, os hspedes tornaram-se mais exigentes e surgiram ento
hotis de luxo acompanhando a tendncia dos fabulosos trens e navios de passageiros da
poca.
Em seu processo natural de evoluo atravs dos tempos, a hotelaria foi se
aprimorando, assimilando e aplicando novos conceitos. Leis de regulamentao de preos,
aumento na qualidade dos servios, na higiene e na alimentao foram apenas algumas das
melhorias que foram acontecendo.
O marco significativo na Hotelaria no Brasil foi inaugurao, na cidade de So
Paulo, do Hotel Terminus, com mais de 200 quartos. Posteriormente em 1923 o moderno
Hotel Esplanada com 250 apartamentos, sendo ponto de encontro da elite paulistana
(DUARTE, 1996).
Se para os paulistas o desenvolvimento esteve engajado ao turismo de negcios, o
desenvolvimento na hotelaria carioca no foi menos importante, pelo fato da cidade do Rio de
Janeiro ser a capital do Brasil na poca e de ganhar fama em nvel internacional devido s
inmeras belezas naturais. Seu marco na hotelaria foi o famoso Copacabana Palace, cuja
construo contribuiu de forma decisiva para colocar a cidade do Rio de Janeiro em evidncia
como plo turstico de lazer.
No ano de 1922, inaugura o nomeado, e, at hoje, um dos mais reconhecidos do
Brasil, Hotel Glria, com 700 apartamentos.
Em 1996, criada a EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo, que juntamente
com a FUNGETUR Fundo Geral do Turismo atuam atravs de incentivos fiscais na
implantao de novos hotis, beneficiando uma nova fase da hotelaria brasileira,
principalmente os hotis mais luxuosos.

1.4.3 - Consideraes Iniciais sobre Recursos Humanos

A administrao um processo de trabalho, realizado por meio de pessoas e grupos
que visa atingir metas e objetivos organizacionais. Os recursos humanos constituem a parte
mais relevante do sucesso de uma boa administrao. Uma boa equipe ajuda na lucratividade,
produtividade, crescimento e durabilidade no mercado.
Conforme Moser e Muller (2001), a administrao das organizaes est, em geral,
fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o
comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem
substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento
17
humano dentro das organizaes. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir
as pessoas, mas tambm a maneira de dividir o trabalho, enfim, como se planejam e se
organizam as atividades. O processo administrativo consiste em cinco funes: planejamento,
organizao, motivao, controle e habilidades tcnicas e humanas.
Com tantas mudanas o profissional de Recursos Humanos tem como necessidade
participar do desenvolvimento das estratgias da empresa como tambm recrutar e selecionar
pessoal, implantar e difundir a cultura.

1.4.4 - A Importncia dos Recursos Humanos

O constante processo de mudanas do mercado, envolvido com a globalizao, tem
feito as empresas buscarem novas formas de administrao tornando-se cada vez mais
estrategista. De certa maneira, esta atitude vem apresentando resultados positivos, como a
evoluo e integrao do profissional, aumentando o seu comprometimento com a carreira e
os negcios da empresa.
Segundo conceito de Gil (2001) pode-se dizer que as relaes humanas constituem
um processo de integrao de indivduos numa situao de trabalho, de modo a fazer com que
os trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem satisfao de suas necessidades
sociais e psicolgicas.

Quanto mais pessoas tiverem o apoio e o suporte de
treinadores, melhor para o capital humano da
organizao. A organizao e todos os seus participantes
precisam aprender cada vez mais. A aprendizagem
depende muito do estado de esprito de que se cria dentro
da organizao: a motivao, para aprender
continuadamente. Isso precisa ser enfatizado e
incentivado constantemente pela cpula da organizao
(CHIAVENATO, 1999, P. 52).

Portanto, as empresas devem focar no processo continuado de educao, aprendendo e
ensinando, visto que, a empresa formada por pessoas em que o conhecimento evolui e se
acrescenta a cada dia. devido ao processo continuado que se tem noo de como novas
idias, habilidades e capacidades tero de ser aprendidas pelos profissionais de recursos
humanos para que possam participar de forma competente.
18
1.4.5 - Os Recursos Humanos na hotelaria

O turismo no Brasil ainda est em desenvolvimento, porm est crescendo cada vez
mais, ocasionando uma expanso de muitas empresas hoteleiras. Essa expanso exige uma
formao especializada em todos os nveis que compem a estrutura organizacional do hotel,
sendo o setor de recursos humanos o principal setor do hotel, pois deve ser equipado com
mo-de-obra qualificada e especializada para qualquer funo, e para todos os nveis dentro
de empresa.
necessrio que o ser humano esteja bem preparado e atualizado, pois as empresas
evoluem, crescem e desenvolvem-se, e o ser humano, que a base de tudo, deve caminhar
junto com a empresa em sua evoluo.
Vrias so as razes que ocasionam o aumento da demanda de uma localidade em
detrimento de outra como o rpido crescimento do turismo, aumento da renda pessoal,
facilidade de acesso e de transporte, alm dos preos acessveis e oferecimento de bons
servios.
Como um dos elementos principais na oferta de uma localidade turstica, a indstria
hoteleira no pode mais ser considerada como uma atividade marginal, mas como um
elemento de grande significado dentro de uma estratgia e de uma poltica de
desenvolvimento turstico de uma regio ou pas. Efetivamente, no existe hoje em dia,
desenvolvimentos tursticos, comerciais ou industriais sem uma hotelaria forte, tanto em seus
aspectos de confortabilidade como naqueles referentes qualidade dos servios, atravs de
mo-de-obra especializada (CASTELLI, 1999, p.37). Desta maneira, cada vez mais as
organizaes esto especializando a mo-de-obra atravs de treinamentos para atingir a
excelncia de qualidade na prestao de servios.

1.4.6 - Treinamento de Recursos Humanos

A prestao de servios um ramo que vem crescendo significativamente no mercado.
Diante da competitividade global, muitas empresas tiveram ou ainda tm que mudar seu estilo
de gerenciamento, passando de abordagem voltada para resultados, para um estilo de
gerenciamento voltado para a qualidade, onde os resultados finais, o lucro e o retorno do
investimento so conseqncias alterando completamente o ambiente de trabalho, tornando-o
participativo, e, portanto, propcio ao trabalho em equipe. No gerenciamento voltado para a
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qualidade, as organizaes aprendem a monitorar, controlar e melhorar constantemente os
sistemas de produo, com o foco sempre voltado para a satisfao do cliente, levando a
melhores decises, tanto para o cliente como para a organizao.
As relaes entre os gerentes e colaboradores so reestruturadas, o gerente passa a
desempenhar o papel de facilitador, fornecendo a ajuda necessria s pessoas para que faam
o melhor trabalho possvel, prevendo e eliminando os obstculos que as impedem de fornecer
um servio prestado com qualidade. Os colaboradores aprendem como usar o conhecimento e
a intuio que desenvolveram trabalhando na linha de produo ou com clientes no dia-a-dia.
Desta forma, o trabalho em equipe valorizado. Onde antes pode ter havido
obstculos, rivalidade e desconfiana, a qualidade incentiva o trabalho em equipe, a parceria
entre fora de trabalho e seus representantes.
A vivncia nos permite verificar claramente o sucesso do trabalho em equipe, quando
as organizaes esto preparadas para isso. Porm, este preparo no vem sozinho e sim num
processo de mudana das mentalidades, no amadurecimento das pessoas. Quando
colaboradores realizam tarefas prprias do trabalho em equipe, utilizando processos
estruturados, empregando ferramentas especficas e dominando tcnicas grupais, o sucesso
inevitvel.
Com a globalizao e avanos tecnolgicos os clientes tornaram-se mais interessados
e esto mais informados e conscientes do que querem, pois a facilidade de acesso a
informaes grande e estes avanos ocasionaram mudanas no s nos proprietrios, mas
em toda estrutura organizacional da empresa. E na hotelaria no poderia ser diferente.
Os empresrios esto se conscientizando da importncia de um capital humano
eficiente e qualificado, e percebendo que treinamento a melhor opo atualmente no
mercado.

Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos
recursos humanos para habilit-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais. O propsito do treinamento
aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos,
influenciando seus comportamentos (CERTO, 1994,
p.274).

O treinamento deve ser aplicado a todos os colaboradores do hotel, desde a parte
administrativa at a parte operacional. Deve ser uma prtica constante, tanto para os novos
colaboradores quanto aqueles que j trabalham h mais tempo na empresa, ou seja, feito
uma reciclagem com esses colaboradores.
20
E principalmente com os colaboradores mais antigos que se deve ter uma ateno
maior, pois devem estar sempre atualizados e no deixar que pensem que j aprenderam tudo,
caindo na rotina. Na hotelaria no pode haver rotina, os colaboradores devem estar sempre
atualizados, pois um cliente diferente do outro, cada um tem suas preferncias e exigncias.
Na reciclagem sero apresentados os novos mtodos e maneiras de trabalho, as
mudanas que esto ocorrendo no mercado, mostrando a importncia da reciclagem e
motivando-os a se atualizarem, pois adquirir conhecimento nunca demais.
Treinamento um mtodo muito importante para o desenvolvimento organizacional
de uma empresa hoteleira. Segundo FLORES (2002, p. 33), os hspedes notam muito bem
quais empregados gostam realmente do que fazem e quais so aqueles que s esto
interessados no salrio e nas gorjetas!. Assim sendo, o funcionrio que for bem treinado e
souber valorizar o treinamento que recebeu, far com que seu trabalho seja diferenciado e de
qualidade.

1.4.1.1 Diagnstico para Implantao do Treinamento

O diagnstico a primeira fase do programa de treinamento. nesta fase que o
profissional de Recursos Humanos far o levantamento das necessidades de treinamento.
Segundo CHIAVENATO (1999), o levantamento das necessidades de treinamento
pode ser feito com base em quatro tipos de anlises, atravs de:
a) Anlise Organizacional: a partir do diagnstico da organizao, determinando a
misso, viso e objetivos estratgicos que o treinamento deve alcanar.
b) Anlise de recursos humanos: a partir do perfil dos funcionrios, determinar o
comportamento e aes que devem ter para atingir os objetivos estratgicos e
contribuir para a empresa.
c) Anlise da estrutura de cargos: a partir da verificao dos requisitos para o
cargo, determinar as habilidades e competncias que devero ser desenvolvidas para
desempenhar adequadamente o cargo.
d) Anlise de treinamento: a partir dos objetivos a serem utilizados na avaliao
do programa de treinamento.

Atravs destas anlises, podero ser descobertas as carncias da mo-de-obra e a
desqualificao profissional dos mesmos, e neste ponto que se encaixa o treinamento,
21
mostrando como deve ser executado o trabalho de cada um para a empresa obter resultados
positivos, tornando-o um lucro para a empresa.
Alm do levantamento, possuem tambm os indicadores das necessidades que se
dividem em dois tipos, os indicadores futuros, que so problemas que podero aparecer com o
tempo, como expanso da empresa, reduo do nmero de empregados, mudana dos
procedimentos de trabalho, entre outros, e tambm, os indicadores passados, que so
problemas j existentes e necessitados de treinamento, como a falta de qualificao de mo-
de-obra, falta de motivao e comunicao dos colaboradores, do trabalho em equipe e o
estresse no trabalho, fator este que faz com que o profissional se aliene completamente do
trabalho.

1.4.1.2 Implementao do Programa

nesta etapa que sero colocados em prtica todos os aspectos selecionados no estudo
dos dados do levantamento das necessidades da programao do treinamento.
Logo, esta etapa ser dividida em quatro fases: conscientizao dos colaboradores dos
setores do hotel sua importncia e o propsito do treinamento no hotel; apresentao sobre o
hotel; aspectos comportamentais e por ltimo como atingir qualidade na prestao dos
servios e os resultados esperados pela empresa atravs do treinamento. As quatro etapas
sero apresentadas a seguir.
a) Conscientizao dos colaboradores para a importncia do treinamento: Esta fase
muito importante para a implementao da proposta, pois nela que sero apresentadas aos
colaboradores dos setores do hotel as falhas encontradas em cada setor. Sero apresentadas
aos mesmos, tambm, as solues encontradas para aperfeioar o setor, minimizando ou
eliminando totalmente os problemas enfrentados, os resultados esperados pelo hotel com a
implementao do treinamento, tendo a finalidade de esclarecer quais so as metas e os
objetivos a serem alcanados e a dependncia dos resultados com o desempenho e interao
de cada pessoa na funo.
Desenvolver o esprito de conscientizao dos colaboradores o propsito desta fase,
assim como, proporcion-los uma oportunidade de aprendizagem para capacit-los e
desenvolver novos comportamentos dentro do hotel, motivando e incentivando-os s
mudanas que ocorrero, tornando-os mais qualificados e eficientes, buscando sempre a
qualidade na prestao de servios.
22
Para facilitar o aprendizado e a compreenso das mudanas ser elaborada uma
apostila de procedimentos, contendo todos os itens que sero abordados no treinamento, tais
como:
Informaes da empresa (histrico, evoluo, apresentao do organograma);
Aspectos comportamentais (postura, boas maneiras, relaes interpessoais,
aspectos motivacionais);
Qualidade na prestao de servios (atendimento ao cliente, eficcia na
execuo do trabalho);
Fluxograma das atividades;
Resultados esperados pela empresa.

Com a finalidade de facilitar o entendimento entre os colaboradores, o manual ser
elaborado de forma clara, simples e objetiva, sendo uma ferramenta essencial para demonstrar
a importncia dos colaboradores, complementado com figuras e com frases de motivao,
engrandecimento e de reflexo, visando o esprito de equipe, o interesse pela leitura e
entendimento de quem o l.

b) Aspectos Comportamentais: O treinamento visa diretamente todos os setores do
hotel, sendo que nesta fase os responsveis de cada setor sero de suma importncia para o
trabalho do responsvel pela a organizao do treinamento, pois so eles que convivem
diretamente com os colaboradores, que fazem parte do dia-a-dia e tm conhecimento da
personalidade de cada um.
Nesta fase sero apresentadas prticas de boas maneiras, posturas adequadas que
devero ser adotadas pelos colaboradores, e principalmente, far abordagens sobre relaes
intergrupais e sobre aspectos motivacionais onde, nestes, apresentar a importncia da boa
comunicao entre os colaboradores e entre os setores, com nfase no setor da recepo, a
importncia de se desenvolver um trabalho em equipe, de agir com confiana, cumplicidade e
de se executar um trabalho honesto, de honrar com seus deveres e compromissos e ter
iniciativa prpria.

23
c) Qualidade na Prestao de Servios e Resultados Esperados: Como o principal
objetivo da proposta de treinamento no Hotel Faial aperfeioar a qualidade na prestao de
servios, esta fase torna-se indispensvel na implementao do treinamento.
Sabe-se que o ser humano de extrema importncia para o desenvolvimento do hotel,
porm, quando o colaborador no recebe ateno ou no tratado devidamente, ele no
executar um bom trabalho, e assim no haver qualidade na prestao de servios.
Qualidade satisfazer, primeiramente, as necessidades do cliente interno, e
conseqentemente, atingir a qualidade com o cliente externo. Essa a filosofia que todas as
empresas deveriam adotar, pois muitas tm conhecimento, mas no a colocam em prtica.

O mais importante de tudo, no mercado hoteleiro, que
qualidade significa antecipar as necessidades dos
hspedes, pensar frente para identificar o que o
encantar ou desagradar. importante pensar que a
qualidade do servio o que d vantagem competitiva e
no o preo. Boa qualidade na prestao de servios gera
consumidores satisfeitos (FLORES, 2002).

Desta forma, no treinamento proposto ser passado ao colaborador a importncia de se
atender bem, tcnicas de atendimento personalizado e ensinar cada um a ser um vendedor
com qualidade. Ser abordado, tambm, sobre a antecipao s necessidades dos hspedes,
mostrar sempre disponibilidade de atend-lo bem e nunca esperar a necessidade aparecer,
fazer com que o colaborador se interesse pelo aprendizado e busque informaes para, assim,
poder atender com qualidade e facilidade ao hspede, fazendo com que aproveite sua estada
no hotel com satisfao e conforto, e sinta-se bem.

24
2 DESCRIO E ANLISE DA SITUAO

2.1 Anlise da Situao Atual

Conforme a realizao do estgio obrigatrio no Hotel Faial, observou-se o
funcionamento dos setores. Um dos principais problemas encontrados foi a falta de motivao
dos colaboradores, do trabalho em equipe, de interesse dos colaboradores em buscar novas
formas de trabalho, principalmente por parte dos colaboradores que j possuem um tempo
maior de funo, de sua importncia para o hotel e a falta de comunicao entre os setores.
Dentro da convivncia humana as pessoas mantm relaes interpessoais durante o
processo de interao entre cada setor do hotel, desenvolvendo atividades predeterminadas,
tais como comunicao, cooperao, respeito e amizade, sendo que com o passar do tempo, os
sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades em busca de motivao.
Segundo MASLOW (1967), as pessoas estabelecem distines entre motivao de
deficincia e motivao de crescimento e suas necessidades, sendo que a motivao de
deficincia constitui carncias no indivduo que precisam ser supridas de fora e por outros
indivduos. Por outro lado, as limitaes de motivao, caracterizadas por necessidades de
carncia, indicam a base para a motivao de crescimento que passa a ser vista no apenas
como satisfao contnua e gradativa das necessidades bsicas, mas tambm sob forma de
motivaes especficas para o prprio desenvolvimento, tais como tendncias criatividade,
capacidade e potencialidade.
Assim sendo, observa-se a importncia do hotel investir na qualidade do elemento
humano, j que a excelncia do servio, condio de competitividade e sobrevivncia da
empresa, depende de como o ser humano est interagindo com os clientes. Essa qualidade se
obtm por meio da educao e de treinamento. Esse investimento ocorre por meio de
treinamento de mo-de-obra, resultando assim em uma melhoria na qualidade de prestao de
servios e tambm na satisfao tanto do cliente externo como do cliente interno, por causa de
uma maior motivao e melhoria do ambiente de trabalho. Para uma melhor qualidade na
prestao de servio em todos os setores do hotel, os colaboradores devem atender alguns
princpios bsicos da administrao, tais como iniciativa e esprito de equipe. Os
colaboradores do hotel devem ter a oportunidade de pensar por si mesmos, porque isso
melhora a circulao das informaes. Para tanto devem confiar na comunicao pessoal para
detectar e corrigir os mal entendidos.
Embora o progresso tecnolgico esteja inovando e aperfeioando as empresas
hoteleiras, o ser humano continua sendo a pea fundamental, pois dele que depende o
25
processo de acolhida do cliente e deste tratamento que o hspede recebe no hotel que
depende a formao de uma imagem positiva ou negativa do hotel.

A motivao corresponde ao moral ou ao nvel mdio de
satisfao de um grupo de pessoas. Se a motivao for
boa, a pessoa aprende. Caso contrrio no. O bom nvel
de motivao , pois, uma precondio para o
aprendizado (CASTELLI, 2001, P.505).

Portanto, para melhor atender a demanda do Hotel Faial, foi elaborado uma proposta
de treinamento de recursos humanos para todos os colaboradores do Hotel Faial como fator
diferencial na prestao de servios, motivacional no trabalho e como fator de aprendizagem
para os funcionrios.

2.2 Anlise Potencial

Para atingir o objetivo de melhor qualidade na prestao de servio do hotel
necessrio que todos os setores estejam interados entre si e que busquem atingir os principais
componentes do funcionamento do grupo que so: objetivos, motivao, comunicao,
processo decisrio, relacionamento, liderana e inovao. Todos estes componentes influem
decisivamente para a definio de normas de funcionamento do hotel, pois so essenciais nos
dia de hoje, principalmente em uma empresa hoteleira, pois os hspedes procuram cada vez
mais a qualidade na prestao de servio.
Verificando os problemas encontrados no Hotel Faial, notou-se que a implantao de
treinamentos auxiliar no desenvolvimento do hotel, e, principalmente, acarretar melhoria na
prestao de servios oferecidos. E apesar de no receber reclamaes, segundo pesquisa
realizada mensalmente pelo prprio hotel por meio de pesquisa de satisfao de cliente,
observa-se que o treinamento um item importante para a motivao dos colaboradores.
A falta de motivao dos colaboradores, principalmente aqueles que j esto
trabalhando no Hotel Faial h muitos anos, acaba atingindo outros colaboradores, fazendo
com que os mesmos depois de algum tempo acabem tambm com pouca motivao. De certa
forma, tambm existe a dificuldade dos colaboradores mais antigos aceitarem opinies
daqueles que esto chegando para integrar a equipe do Hotel Faial, ocasionando muitas vezes
uma situao desagradvel entre os mesmos, fato que, para o Hotel, acaba afetando os
servios de toda a equipe, principalmente por falta de comunicao entre os setores.
26
Outro fator importante que deve ser analisado a falta de comunicao entre os
setores, que geralmente no acontece adequadamente. A cada troca de turno, o colaborador
deve informar ao colaborador do turno que est assumindo a recepo, todos os fatos que
aconteceram no dia para que o mesmo possa estar ciente das atitudes que dever tomar caso
tenha alguma reclamao de algum setor ou funcionrio.
Com a implantao de treinamentos, todos os colaboradores passaro por uma
reciclagem e se adequaro aos servios de acordo com os treinamentos, para a melhoria na
qualidade da prestao do mesmo, para aprendizagem e melhoria no fluxo de comunicao no
hotel.

27
3 PROPOSTA DE AO

3.1 Definio da soluo

Conforme anlise da situao verificou-se o problema quanto ao treinamento dos
Recursos Humanos, em especial, do setor de recepo. Um dos principais problemas
encontrados a falta de comunicao.
Um exemplo prtico quanto ao livro de registro de ocorrncia utilizado para anotar
as principais informaes que ocorrem durante cada turno. Quando h uma informao
importante para ser passada ao prximo turno, o recepcionista do turno anterior deve escrever
neste livro de ocorrncia, o que aconteceu durante o dia para que no haja falta de
comunicao entre os turnos. Porm, este trabalho no realizado pelos recepcionistas mais
antigos.
Aps a constatao de alguns problemas, elaborou-se uma proposta de treinamento de
todos os setores como diferencial na prestao de servios, a fim de solucionar o problema
encontrado. A proposta tem como objetivo aperfeioar a prestao de servios com qualidade.

3.2 Operacionalizao

A operacionalizao da proposta ser de responsabilidade do profissional responsvel
pelo de Recursos Humanos e do Gerente Geral do Hotel Faial, cuja funo ser contratar um
profissional em Recursos Humanos para elaborar programas de treinamento, implant-los e
avali-los, bem como administrar a periodicidade do treinamento, os principais assuntos, alm
de coorden-los.
A implantao da proposta do treinamento est programada para o ms de Maio 2007
e contar com um espao fsico adequado e apropriado para a execuo do treinamento e
equipamentos modernos e materiais informativos, recursos audiovisuais, didticos e
pedaggicos.
O treinamento ser voltado para todos os colaboradores do hotel, porm exigir maior
ateno para o setor da Recepo, desde os colaboradores mais recentes at os mais antigos,
28
que sero instrudos para que o objetivo na melhoria da qualidade dos servios prestados seja
atingido.
Para um melhor aproveitamento do treinamento, o profissional responsvel far uma
dinmica em pequenos grupos para melhor avaliao do perfil profissional e pessoal de cada
colaborador, para poder controlar o andamento do treinamento e avaliar os resultados.
Conduzir um treinamento com eficcia exige que se elabore uma seqncia de dados e
informaes para serem passados aos colaboradores. Desta forma ser elaborada uma apostila
(anexo) com todas as informaes necessrias para um melhor acompanhamento e
entendimento dos mesmos.

3.2.1 Implantao do Programa de Treinamento

Esta fase refere-se ao processamento dos dados obtidos com o levantamento das
necessidades na soluo dos problemas encontrados nos setores do Hotel Faial. Aps o
levantamento do diagnstico, as informaes sero reunidas para se projetar programao
do treinamento, que so as respostas das perguntas do levantamento das necessidades.
Segundo Chiavenato (1998), os principais itens de uma programao de treinamento
so:

Quadro 1: Programao de Treinamento
Quem deve ser treinado? Funcionrios de todos os setores.
Quem vai treinar? Profissional terceirizado de recursos humanos.
Em que treinar? Qualidade na prestao de servios.
Onde treinar? Auditrio do hotel.
Como treinar? Palestras com vdeo, transparncias no
retroprojetor, material explicativo, estudo de
casos, leitura e manual de procedimentos.
Quando treinar? Entre os meses de Maio e Agosto de 2007.
Quanto treinar? Durante um dia por semana, tendo uma carga
horria de duas horas para cada setor.
Para que treinar? Para garantir a excelncia na prestao
de servios, visando a satisfao dos hspedes.
Fonte: Chiavenato, 1998, p. 507, adaptado pela autora (2007).

O treinamento ser voltado para os resultados, pois assim se conciliar o investimento
inicial com o retorno que o treinamento trar, sendo para isso necessrio utilizar tipos
diferenciados de treinamento.
29
3.2.2 Cronograma

Para facilitar a elaborao da proposta de treinamento dos recursos humanos do hotel,
alguns passos foram traados e seguidos durante o perodo de Junho Dezembro de 2006.
Para tal, foi criado um cronograma das atividades a serem seguidas e executadas.

Quadro 2: Cronograma de Atividades da Metodologia
Fonte: Da autora (2006).

Sendo assim, a fim de facilitar o entendimento da proposta de ao elaborada, foram
expostos todos os dados obtidos, constatados e organizados atravs da metodologia aplicada.
A seguir, segue cronograma das atividades que sero desenvolvidas como implantao
da proposta de treinamento no Hotel Faial.

Quadro 3: Cronograma das Atividades da Proposta
Atividades Desenvolvidas no Perodo de Maio
Agosto de 2007
Maio Junho Julho Agosto
1. Apresentao da proposta para o Hotel Faial X
2. Diagnstico das necessidades X
3. Elaborao do material do treinamento X
4. Programao do treinamento X X X
5. Implementao da programao X X X
6. Avaliao do treinamento X
7. Reestruturao do treinamento X
Fonte: Da autora (2006).

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Ano de 2006
ATIVIDADES
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1. Reunio explicando procedimentos para estgio X
2. Definio do estgio X
3. Reviso bibliogrfica X X
4. Estgio curricular X X
5. Orientao para esclarecimentos de dvidas X X X X X
6. Elaborao do relatrio X X X
7. Entrega do TCC X
8. Banca examinadora X
30
Descrio das atividades:

1. Apresentao da proposta para o hotel: Nesta fase ser apresentada a proposta para
o hotel com seus objetivos e benefcios que pode trazer para a empresa.

2. Diagnstico das necessidades: Nesta fase ser feito o levantamento das
necessidades de todos os setores, em especial do setor de recepo, verificando os problemas
encontrados em cada setor.

3. Programao do treinamento: Em continuidade da fase anterior, ser elaborado um
programa onde sero determinados os tpicos a serem abordados no treinamento.

4. Elaborao do material didtico: Nesta fase ser elaborado todo o material
necessrio para a realizao do treinamento.

5. Implantao do treinamento: Nesta fase ser colocada em prtica a programao
elaborada na fase anterior.

6. Avaliao dos resultados: Nesta fase ser avaliado todo o processo do treinamento,
analisando os pontos positivos e negativos.

7. Reestruturao do treinamento: Aps a avaliao e constatao dos pontos
negativos encontrados na etapa anterior, a programao do treinamento ser reestruturada de
acordo com as necessidades.

31
3.3 ORAMENTO

Em funo do hotel j possuir infra-estrutura adequada como auditrio e salas para
reunies; materiais de apoio necessrios como aparelho de som, televiso, computador, etc; o
custo da proposta ser baixo, contando com bons resultados.
Ser contratado um profissional de recursos humanos terceirizado para operacionalizar
o programa de treinamento, desta forma trar conhecimentos e conceitos novos para todos os
colaboradores a fim de motiv-los para o trabalho.

Quadro 4: Oramento
QUANTIDADE DESCRIO VALOR UNITRIO VALOR TOTAL
60 Apostilas R$ 4.00 R$ 240.00
20
N de horas de
consultoria para
todos os setores. *
R$ 180.00 R$ 3.600,00
TOTAL R$ 184.00 R$ 3.840,00
Fonte: Da prpria autora (2006).

* Valor adquirido atravs de informao pelo SEBRAE referente contratao de um
profissional terceirizado, para ministrar palestra e implantar o treinamento para os
colaboradores do Hotel Faial.

O treinamento ser aplicado a todos os colaboradores conforme mencionado e ser
dividido em 5(cinco) horas por semana no perodo de 1(um) ms, para cada grupo de 15
colaboradores para que se obtenha um melhor aproveitamento dos colaboradores.

3.4 - VIABILIDADE

Conforme estudo realizado durante a prtica do estgio, observou-se falta de
comunicao entre os setores no Hotel Faial. Com esse estudo tambm foi possvel verificar a
necessidade de um plano de treinamento para os funcionrios. Desta forma, a proposta foi
elaborada visando otimizao na prestao dos servios dos setores do Hotel.
Devido anlise dos problemas encontrados, observou-se que a proposta de
treinamento vivel, pois beneficiar toda a empresa. Atravs do treinamento os funcionrios
iro adquirir novos conhecimentos comportamentais e profissionais, aumentando a motivao
e a qualidade na prestao dos servios como um diferencial para o hotel.
32
Cooperando para a viabilidade tcnica da proposta, o hotel j possui o espao,
disponibilizando uma das salas de eventos, profissionais da rea ou contratando consultores
externos e material udio-visual, bem como outros materiais necessrios para a realizao do
treinamento. J para a viabilidade financeira, a proposta apresenta uma tima relao de custo
e benefcio, pois o retorno que o treinamento repercutir para o hotel ser de muita
importncia.
Com o crescimento motivacional dos colaboradores atravs das palestras
motivacionais e dinmicas de grupos, os colaboradores demonstraro maior interesse pelo
trabalho e se sentiro bem no ambiente de trabalho. Tambm ser implantada uma proposta
de escolha de colaborador do semestre para motivar os mesmos ainda mais, para que
continuem a prestar seus servios com qualidade e dedicao.
Por meio do treinamento, o colaborador exercer com mais vontade e com qualidade
seu trabalho, se esforar para alcanar os objetivos da empresa, saber a importncia de sua
colaborao e buscar sempre superar as expectativas dos clientes, pois tero o devido
reconhecimento, financeiramente e/ou por meio do crescimento na escala hierrquica do
hotel.

33
4 REFERNCIAS

BARRETO, Margarita. Planejamento e organizao em turismo. Campinas: Papirus, 1996.

__________________. Manual de Iniciao ao Estudo do Turismo. Campinas: Papirus,
1999.

BENI, Mario. Anlise estrutural do turismo. So Paulo: SENAC, 1998.

CASTELLI, Geraldo. Administrao Hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 9 ed., 1999.

________________. Administrao Hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 9 ed., 2001-2003.

CERTO, Samuel C.; PETTER, Paul. Administrao Estratgica: Planejamento e
Implantao da Estratgia. So Paulo: Makron Boocks, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 4
ed., So Paulo: Atlas, 1999.

____________. Construo de talentos: as novas ferramentas da gesto de pessoas. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.

____________. Recursos humanos na empresa. 3 ed., So Paulo: Atlas, 1997.

COSTA, Tarcisio Diniz. Qual o futuro para a rea de recursos humanos nas empresas.
So Paulo: Makron Books, 2000.

DUARTE, V. V. Administrao de sistemas hoteleiros: conceitos bsicos. So Paulo:
SENAC, 1996.

FLORES, Paulo S. O treinamento em qualidade: fator de sucesso para o desenvolvimento
de hotelaria e turismo. So Paulo: Roca, 2002.

GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

34
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios, casos
prticos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

MASLOW, Abraham. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 1985.

MOSER, Giancarlo; MULLER, Svio Alexandre. Sociologia Aplicada ao Turismo. Indaial:
Ed. Asselvi, 2001.

RODRIGUES, Aroldo. Psicologia Social para principiantes: Estudo da Interao Humana.
Petrpolis: Vozes, 1999.

WAGNER III, J. A. & HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Saraiva, 1999.

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/campus/artigos/210206-
cuidados_treinamento.shtm
treinamento: reflexoes e cuidados, acesso 16/09/06

http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/futuro_area_treinament
o.shtm
futuro da area de treinamento, acesso 22/09/06

http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704-
gerenciamento_qualidade_mirian.shtm
gerenciamento valoriza o trabalho em equipe, acesso 05/10/06

http://revistaturismo.cidadeinternet.com.br/artigos/ensinoformacao.html
conjuntura atual e o profissional de turismo, acesso 10/10/06

35
5 ANEXOS

Anexo 1 Apartamentos Luxo Casal e Executivo Casal

Fonte: www.hotelfaial.com.br


36
Anexo 2 Salas de reunies/convenes




37
Anexo 3 Fachada da Frente da Recepo do Hotel Faial


38
Anexo 4 Bar Faial




39
Anexo 5 Mapa de Localizao do Hotel Faial


40

PARTE II RELATRIO DO ESTGIO


41
1 - IDENTIFICAO DA EMPRESA E DO ALUNO

1.1 - Dados da empresa

Razo social: MODELAR HOTELARIA E TURISMO LTDA.
CGC: 83719.567/0001-40
Registro EMBRATUR: 250.709.660
Inscrio Estadual: 250.709.660
Endereo: Rua. Felipe Schmidt, 603
Centro - Florianpolis-SC
CEP: 88010-001
Telefone: 0XX (48) 3225-2766
Fax: 0XX (48) 3225-0435
DDG: 0800 480099
Home page: www.hotelfaial.com.br
Proprietria: Sra. Cleusa Scheer Silva
Orientador interno da empresa: Carlos Cndido Silva

1.2 - Dados da acadmica

Nome: Vanessa Cristina Willumsen
R.G.: 6.333.354-9/SSP-PR
CPF: 027.441.569-06
Endereo: Rua. Capito Euclides de Castro, 320 ap. 301
Coqueiros Florianpolis-SC
CEP: 88080-010
Telefone: 0XX (48) 4009-2547
Tel. Celular: 0XX (48) 9914-6218
Aluna da Universidade do Vale do Itaja e matriculada no curso de Turismo e Hotelaria.

42
2 - JUSTIFICATIVA

As atividades do Estgio Supervisionado esto fundamentadas na Lei no 6.494, de
07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos
CST no 326, de 06/05/1971, Resoluo 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do
Itaja e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenao do curso de Turismo e
Hotelaria.
Os principais hotis do centro de Florianpolis esto cada dia mais convencidos da
necessidade de investir na qualidade de todos os servios que prestam a seus clientes,
principalmente com a concorrncia que cresce a cada dia. Todos os setores do hotel so
importantes e devem trabalhar juntos para atingirem seus objetivos, sendo que, o objetivo
principal de maior importncia para qualquer setor da economia que visa o lucro por meio da
prestao de servios, a fidelizao de seus clientes.
Florianpolis investe cada vez mais em atrativos tursticos, onde a cada dia turistas e
empresrios, com o intuito de explorar esta rea, procuram por novos empreendimentos a fim
de atender aos diversos pblicos, como por exemplo, turismo de negcios, lazer, entre outros
e como conseqncia o ramo da hospedagem, tornam-se bons crticos e timos consumidores
do produto hoteleiro. Desta forma, necessrio que todos os funcionrios tenham
conhecimento de todos os setores do hotel para que possam transmitir aos clientes
informaes corretas quando estes os abordarem. Portanto, a necessidade de treinamentos
para os funcionrios de suma importncia para que os mesmos estejam sempre motivados,
trabalhando em equipe e busquem cada vez mais oportunidades de crescimento dentro da
empresa para que a qualidade dos servios prestados aos seus clientes seja satisfatria.
A necessidade de treinamentos para melhorar a qualidade no atendimento foi o fator
determinante para a escolha do Hotel Faial para a realizao do estgio, pois para colocar em
prtica o conhecimento adquirido na faculdade, necessrio que o aluno, aplique a prtica e a
teoria no seu decorrer, contribuindo ainda mais para os seus conhecimentos. Trar tambm
um diferencial na postura profissional do acadmico que em breve se tornar um Bacharel em
Turismo e Hotelaria ou Turismlogo e dever ter caractersticas e comportamentos
profissionais, atendendo as exigncias do mercado de trabalho.

43
3 - OBJETIVOS

3.1 - Objetivo Geral

Desenvolver atitudes e hbitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos nos campos do Turismo e da Hotelaria.

3.2 - Objetivos especficos

Identificar na literatura especializada os fundamentos tericos de (agenciamento e
transportes tursticos, hotelaria, alimentos e bebidas, turismo pblico, eventos);
Identificar/reconhecer a estrutura administrativa e organizacional da MODELAR
HOTELARIA E TURISMO LTDA;
Empregar os conhecimentos tericos nos diferentes setores a serem percorridos durante a
realizao do Estgio;
Reunir as informaes observadas e vivenciadas no campo de Estgio para fins de
relatrio e compreenso;
Processar o Relatrio de Estgio;
Identificar uma situao com potencial de mudana ou melhoria a ser planejada no Projeto
de Ao ou desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigncia parcial para obteno do ttulo de
bacharel em Turismo e Hotelaria.

44
4 - DESCRIO DA EMPRESA

4.1 - Evoluo histrica da empresa at sua organizao atual

O Hotel Faial est localizado Rua Felipe Schmidt, n 603 no centro de Florianpolis.
No incio, o plano do projeto e da construo do hotel era ser um edifcio residencial com
apartamentos de apenas quarto e banheiro, tio quitinetes. Como no cumpriu com as
obrigaes referentes ao funcionamento do imvel, a construtora PREDILAR dona do
empreendimento na poca, resolveu vend-lo.
Interessados na grande oportunidade de compra e possibilidade de expanso e
diversificao de suas atividades, o Grupo MODELAR adquiriu o imvel. Em 29 setembro de
1980 ento, inaugura o Faial Palace Hotel (atual Hotel Faial), oferecendo servios tanto de
hospedagem quanto de alimentao.
Dispondo de 65 apartamentos padro luxo, compostos por quarto, banheiro e sala,
divididos em uma estrutura de doze andares registrou-se nesta ocasio na EMBRATUR como
sendo um hotel de classificao trs estrelas. O Faial Palace Hotel inicia suas atividades
prestando servios 24 horas, bar, restaurante, garagem, lavanderia e servios de quarto.
Esta estrutura administrativa inicial era composta por quatro nveis hierrquicos
distribudos em diretoria, gerncia, chefe de setor e funcionrios de setor, totalizando oitenta e
oito funcionrios.
Com uma clientela basicamente formada por turistas e atuando em um segmento em
que a oferta era bem maior que a demanda, o Faial Palace Hotel era denominado como sendo
um hotel para turistas. Com o desenvolvimento e crescimento da hotelaria em Florianpolis,
iniciando nos anos oitenta e o conseqente surgimento de novas opes de hospedagem na
ilha, os chamados hotis de centro, como era conhecido o Hotel Faial, tiveram de se adaptar
a um novo tipo de hospedagem comum em grandes capitais: a hospedagem de executivos e o
turismo de negcios.
Voltado atualmente para este novo segmento de turismo e com seu quadro funcional
mais enxuto (60 funcionrios), o Hotel Faial teve que se re-adaptar no s pela sua
localizao central e crescente concorrncia, mas sim pela falta de espao fsico para suportar
uma construo de uma estrutura de lazer e vir a competir com hotis bem melhores
estruturados neste segmento.
Em 1995, tem incio a reforma da infra-estrutura inicial (65 UHs) e aproveitam a obra
para ampliar, construindo duas salas para reunies, uma para 30 e a maior para 60 pessoas.
45
Estas salas so climatizadas e possuem completa infra-estrutura para serem realizados
eventos. Neste mesmo ano, o Grupo MODELAR adquire um terreno aos fundos do Faial,
iniciando a construo do bloco executivo.
Em setembro de 1997 inaugurado o bloco Faial Executivo, dispondo de 55
apartamentos de padro executivo e um auditrio para 100 pessoas, tambm climatizado para
atender grandes reunies, convenes ou eventos de maior porte. So no total 13 andares.
Esta inaugurao veio com o intuito de aumentar a oferta do nmero total de UHs, tornando
o hotel mais competitivo no mercado de hotis de centro para grupos de executivos.

4.2 - Infra-estrutura fsica atual

O Hotel Faial se classifica como hotel executivo, com construo vertical. A primeira
torre com doze andares, possui dois elevadores, oferecendo um total de 64 UHs, sendo que
um apartamento foi transformado em uma sala para atender o setor de reservas. J a segunda
torre possui treze andares, dois elevadores e 55 UHs.
No total so 119 UHs divididos em: categoria executiva, com quarto, banheiro com
aquecimento central, ar condicionado, frigobar, TV a cabo com 68 canais, msica ambiente,
ponto para internet, internet sem fio e telefone com discagem direta da UH. J os
apartamentos de categoria luxo, alm dos itens acima citados, possuem uma sala de estar
com sof - bicama.
Do primeiro ao dcimo andar da torre luxo esto distribudas 61 UHs, cada andar
possui seis apartamentos, com rouparia de apoio a cada dois andares. No dcimo segundo
andar localiza-se a cobertura, que destinada para duas salas de reunies, uma para 30 e a
segunda para 60 pessoas, sala para coffee breack e banheiros.
No primeiro andar localiza-se quatro UHs, a sala de reservas e uma sala de reunies
com capacidade para 20 pessoas.
No andar trreo encontra-se a recepo e uma sala de apoio a ela onde se localiza o
cofre que disponibilizado caso o hspede necessite guardar algo de valor (este servio no
cobrado como extra ao cliente do hotel). Anexo recepo est o Bar Faial com atendimento
aberto ao pblico das 17h s 24h, em um ambiente aconchegante onde os clientes desfrutam
um happy hour especial.

46
No subsolo se localiza:
Garagem: com vaga para 40 automveis. O Hotel mantm convnio com um
estacionamento ao lado, que lhe reserva mais 30 vagas. So os mensageiros que estacionam o
carro do cliente e vo busc-lo quando o cliente pretende sair. Este servio no cobrado do
hspede.
Lavanderia: a lavanderia depois que se desativou o servio de toda a lavagem do
enxoval do hotel (o servio de lavanderia para o enxoval do hotel terceirizada), continua no
mesmo local e com todos os equipamentos instalados, atendendo apenas aos hspedes quando
precisam que passem ou lavem uma roupa ou se a empresa que presta servio de lavanderia
(terceirizada) faltar com seus compromissos ou atrasar alguma entrega. O que, segundo o
gerente (Sr. Carlos) no ocorreu at o momento.
A empresa que presta servio ao Hotel Faial a Lavanderia Onda Azul, localizada
Rodovia SC 401/Km 8 Centro - Florianpolis/SC. O Hotel Faial paga para a lavanderia o
valor de R$ 0,36 p/ pea do enxoval.
Rouparia Central: onde guardada grande parte do enxoval do Hotel, uniforme dos
funcionrios (a lavagem fica por conta da lavanderia). Neste local tambm uma pessoa da
governana faz todo o dia a contagem e separao das peas que vo para lavar e a contagem
e conferncia do estado do servio prestado quando o enxoval e uniformes retorna para o
hotel.
Recursos Humanos: administrado pelo responsvel pela contratao dos funcionrios.
Almoxarifado: administrado pelo responsvel que faz cotaes de preos e posteriores
pedidos aos seus fornecedores, tanto de bebidas e alimentos (frigobar) quanto de produtos de
limpeza para a governana.
Vestirio dos funcionrios: possui o feminino e o masculino.
Sala de manuteno: ao todo este setor possui cinco funcionrios encarregados de
servios como: pintura, eletricista, jardinagem, alvenaria. Trabalham no horrio de expediente
normal e o quinto deles faz o horrio das 15:00 hs s 23:00 hs.

47
4.3 - Infra-estrutura administrativa

DIRETOR
GERENTE GERAL
A & B LAVANDERIA
DEP. COMERCIAL
GOVERNANA RECURSOS
HUMANOS
FINANCEIRO
CAMAREIRA
SERVIOS
GERAIS
MANUTENO
ALMOXARIFADO
SETOR DE
RESERVAS
RECEPO
MENSAGEIROS
48
4.4 - Quadro de recursos humanos segundo o organograma

DIRETOR

01
GERENTE GERAL

01
A & B

17
LAVANDERIA
DEP. COMERCIAL

01
GOVERNANA

RECURSOS
HUMANOS

01
FINANCEIRO

01
CAMAREIRA

13
SERVIOS
GERAIS

02

MANUTENO

05
ALMOXARIFADO

01
SETOR DE
RESERVAS

03
RECEPO

07
MENSAGEIROS

05
49
4.5 - Servios prestados ao cliente

O Hotel Faial considerado atualmente como um hotel executivo e oferece a seus
clientes os seguintes servios:
Servio de copa 24 horas: O Hotel Faial conta com um servio de copa com rico e
variado cardpio no apartamento durante as 24 horas do dia.
Restaurante: localizado no andar trreo da recepo, o Restaurante Faial trabalha
somente com caf da manh e sistema la carte no jantar, no h atendimento no almoo.
Para eventos fechados o Restaurante oferece buffet.
Garagem
Telefone com discagem direta da UH
Internet sem fio nos apartamentos
TV a cabo
Lavanderia
Locao de carros: este servio prestado por vrias empresas idneas que a
recepo pode indicar ao hspede.
Servio de cofre
Sala para reunies e eventos
Auditrio
Agncia de turismo: este servio terceirizado e fornecem apoio aos hspedes
quanto a algum destino turstico na regio ou auxiliando na compra ou mesmo reservas de
vos.
Business center
Pub Bar

50
5 - DESCRIO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 - Setor: Recepo
Responsvel: Carlos C. Silva
Perodo: 10/07/06 14/08/06
Carga horria: 208 horas

5.1.1 - Funes do setor

A recepo o carto de visitas de qualquer hotel e onde ocorre o primeiro
contato entre empresa e prestadora de servios e cliente. Deve estar pronta e bem
estruturada na composio do seu quadro funcional para oferecer uma boa receptividade a
seus clientes.
A recepo est dividida em trs turnos durante a semana: no turno da manh ficam
dois recepcionistas, no turno da tarde trs recepcionistas e no turno da noite dois
recepcionistas. J nos finais de semana os recepcionistas se revezam obedecendo a um
quadro de folgas.
O recepcionista quando inicia seu horrio de trabalho, verifica no sistema
Desbravador as entradas e sadas do dia e imprimi um extrato para conferi-las.
Segundo Castelli (2001, p.167) um recepcionista quando chegada de um viajante
deve:
[...] aperceber-se da sua chegada e colocar-se numa
postura receptiva. Caso estiver ocupado ao telefone ou
com outro hspede, deve fazer um breve sinal,
indicando que logo vai ocupar-se dele, pois
extremamente desagradvel para quem est chegando
passar despercebido, num momento to significativo
que o ato da acolhida. O viajante, ao chegar
recepo, geralmente vem de uma viagem estafante ou
de um dia cheio de trabalho. Portanto est cansado e
mais facilmente irritadio. Neste caso, toda a equipe,
sobretudo da recepo, deve estar preparada para bem
acolh-lo, fazendo uso do seu bom senso, das suas
boas maneiras e dos seus conhecimentos psicolgicos
[...].

51
O recepcionista do perodo noturno (auditoria) tem tambm como funo emitir a
listagem de caf da manh e deve informar ao restaurante a quantidade de hspedes. Assim
o restaurante saber a quantidade de alimentos que devero produzir.
Procedimento de check in:

Quando o cliente se dirige ao balco, o recepcionista verifica e confirma a sua
reserva, o perodo de estada e o tipo de apartamento. Pede que preencha e assine a ficha da
EMBRATUR: Ficha Nacional de Registro de Hspede (FNRH), enquanto isso informa ao
hspede o que ele poder usufruir no hotel.
Quando o cliente no tem reserva, o recepcionista verifica no sistema se h
disponibilidade de apartamento e informa o preo da diria. No caso de disponibilidade de
apartamento, o hspede preenche e assina a FNRH, enquanto o recepcionista vai lhe
informando todos os servios que o hotel oferece.
A tabela de preos do Hotel Faial se encontra em um informativo em cima do
balco da recepo, bem visvel a quem chega. Os preos aplicados neste perodo so:
Apartamento Single: R$ 139,00
Apartamento Doubl: R$ 159,00
Apartamento Triple: R$ 189,00
Apartamento Qudruplo: R$ 219,00

** O Hotel cobra taxa de 2,5% de ISS (imposto sobre servio) sobre o valor da
diria.
O preo o mesmo tanto para as UHs tipo executivo quanto para o tipo luxo.
Concluindo o check in, o recepcionista entrega a chave do apartamento ao
mensageiro que acompanha o hspede at o apartamento, transportando suas bagagens.
Chegando UH o mensageiro faz a apresentao dos equipamentos e ao mesmo tempo este
procedimento j serve para test-los.
No Hotel h dois mensageiros no turno da manh e tarde e apenas um mensageiro
no turno da noite, e eles tm como funo:
Recepcionar e encaminhar o cliente at a recepo;
Carregar as malas e bagagens dos hspedes tanto as levando at a UH, quanto na hora
do check out, colocando-as no carro dos hspedes;
52
Acompanhar os hspedes at sua UH e realizar a demonstrao de todos os
equipamentos;
Estacionar e buscar o carro na garagem do hotel. No Faial o uso do estacionamento
pelo cliente j est includo na diria.
Quanto s cortesias no Hotel Faial, as mesmas so fornecidas para alguns hspedes
e so sempre agendadas com certa antecedncia com a gerncia. Durante o check out de
uma cortesia cobrado do hspede apenas o que ele consumiu no frigobar, restaurante,
lavanderia e demais extras.
O sistema emite ento a nota fiscal de todo o consumo extra que entregue ao
hspede e a nota de cortesia que encaminhada ao setor financeiro. Cada recepcionista em
seu perodo de trabalho coloca as notas fiscais de consumo e de hospedagem em seus
envelopes e aps seu horrio lacram e mandam para o setor financeiro.

Procedimento de check out:

Quando o hspede solicita o fechamento de sua conta, seja pessoalmente ou por
telefone, o recepcionista imprime o extrato com o total de todas as despesas ou servios que
o hspede consumiu durante a sua estada no hotel. Aps a impresso do extrato o
recepcionista entrega-o para o hspede para que ele confira. No havendo reclamao o
recepcionista imprime a nota de despesa depois de efetuado o pagamento, que pode ser
feito em dinheiro, cheque, cartes de crdito e dbito e, entrega para o hspede.
Caso a reserva tenha sido feita atravs de uma empresa de turismo ou
empresas/clientes, das duas formas estas empresas devero efetuar um cadastro e este
dever estar aprovado pelo Departamento de Reservas do Hotel. Neste caso, quando o
hspede efetua o check out, o mesmo apenas assina a nota de hospedagem, pois ser
enviada empresa que solicitou a reserva para que a mesma efetue o pagamento de suas
despesas.
Cabe ao recepcionista no momento do check out:
Verificar qual ser a forma de pagamento;
Separar e ordenar as notas e vales de despesas;
Emitir o aviso de sada ao sistema;
Comunicar a sada do hspede da UH aos setores;
53
Chamar o mensageiro para retirar o carro do hspede da garagem, pedir para ele
buscar as bagagens na UH, acomod-las no carro e acompanhar o hspede at a sada.
O Hotel Faial no possui telefonista, esta funo realizada pelos prprios
recepcionistas. Quando o hspede recebe uma ligao externa a recepo atende, pergunta
com quem deseja falar verifica o nmero da UH do hspede e transfere a ligao ou anota o
recado caso o mesmo esteja fora do Hotel.
5.1.2 - Infra-estrutura do setor Recepo

02 microcomputadores 486;
02 impressoras para notas de despesas;
01 impressora laser para impresso de extratos;
01 balco em L;
01 mquina de calcular;
03 aparelhos de telefone;
Central telefnica com um tronco para 16 linhas;
03 mquinas de cartes de crdito on line;
Material de expediente e de divulgao;
Arquivo dos apartamentos;
01 aparelho de fax-smile;
key-rack.

5.1.2.1 - Equipamentos da sala de espera

Ar condicionado;
TV 29 marca Sony com TV a cabo;
04 sofs;
02 mesas de cabeceira;
01 mesa central.

54
5.1.3 - Atividades desenvolvidas pela acadmica no setor Recepo

Receber bem tanto os clientes particulares e clientes walk in quanto os clientes de
empresas;
Fornecimento de diversas informaes aos hspedes;
Check in e walk in;
Abertura da conta do hspede, lanamento de dbitos, encerramentos de contas,
efetuar descontos de acordo com as normas do Hotel Faial, fazer correes e/ou estornos e
controlar as faturas dos hspedes;
Manuteno sempre atualizada do room rack, que a planilha de situao das
UHs;
Recebimento e entrega aos hspedes as chaves das UHs e de seu carro, chamar um
mensageiro sempre quando o hspede chega de pacotes ou objetos pessoais, passar sempre
seus recados, etc. A agilidade e rapidez na entrega das correspondncias, mensagens e
recados demonstraro para o hspede sua eficincia e ateno com sua pessoa;
Orientao constante dos mensageiros;
Atendimento rpido e agilidade em solucionar rapidamente com eficcia possveis
reclamaes dos hspedes;
Efetuar o cadastro dos hspedes e no esquecer de atualiz-lo constantemente.

5.1.4 - Conhecimentos tcnicos adquiridos

Tratamento aos hspedes com conduta estritamente profissional, educada e prestativa;
Manter uma relao de amizade e cooperao com toda a equipe da recepo e
demais setores;
Manuseio do sistema Desbravador;
Efetuar check in;
Efetuar check out;
Atendimento telefnico.

55
5.1.5 - Aspectos positivos, limitantes e sugestes administrativas

Aspectos positivos

Destaca-se a responsabilidade, a lealdade e a honestidade dos recepcionistas em
atender bem aos hspedes ao longo de todo o dia.
Desta maneira, se verifica em vrias situaes do dia a dia da recepo que o
encarregado de setor possui um grande conhecimento no s pelo setor recepo, mas pelos
demais setores do Hotel. Este fato sem dvida contribuiu para que todos os seus
subordinados se tornassem timos profissionais.
A unio do grupo e de todos os setores em me deixar a vontade, foi de fundamental
importncia para que alcanar meus objetivos em relao ao estgio.
No poderia deixar de citar a cooperao do Gerente Sr. Carlos, pois quando havia
dvidas e surgiam novas idias, ele sempre ouvia e se colocava a disposio para resolv-
las.

Aspectos limitantes

Algo que chamou ateno durante o perodo do estgio, foi a empresa que fornecia
Internet sem fio para os apartamentos e que praticamente todos os dias os hspedes no
conseguiam acessar do apartamento, gerando muitas reclamaes. O hspede retirava na
recepo um ticket com uma senha que registrava o tempo que poderia estar conectado,
porm muitas vezes no conseguia a conexo e os recepcionistas acabavam estornando da
conta do hspede o valor lanado referente ao uso da Internet.
Desta maneira, foi efetuada a troca de empresa, pois a anterior no conseguiu
solucionar o problema, e a Internet sem fio voltou a funcionar agradando a todos e o Hotel
Faial no cobra por este servio.
Outro fato que chamou a ateno que a maioria dos funcionrios da recepo
possui muitos anos de casa. Por este motivo criam e carregam consigo e para o grupo vcios
de trabalho tornando-se acomodados, desmotivados e reticentes a qualquer mudana que a
gerncia proponha para seu setor.

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Sugestes administrativas

Participarem de palestras sobre reciclagem, motivao e novas tcnicas para
aperfeioar o relacionamento interpessoal entre recepo e outros setores para melhorar a
qualidade do atendimento ao cliente.
Oferecer treinamentos no prprio Hotel para todos os funcionrios.

57
5.2 - Setor: Governana
Responsvel: Cassiana
Perodo: 15/08/2006 04/09/2006
Carga horria: 120 horas


considerado o setor onde tudo deve estar em perfeita harmonia. A governana se
ocupa da arrumao das UHs, com a lavanderia, rouparias e com a limpeza geral do hotel.
O setor tem como responsvel uma governanta contratada pelo Hotel. As caractersticas da
governanta so:
Possuir conhecimento e habilidades necessrias para dirigir com competncia e
responsabilidade este setor;
Ser ativa, compreensiva, cordial, disposta, responsvel, integra e organizada;
Se coloque e saiba colocar seus subordinados em seus lugares;
Estimular o trabalho em equipe;
Tratar todos da mesma forma, sem demonstrar preferncia.
Segundo Castelli (2001, p.207-208), cabe tambm a governanta se responsabilizar
por um conjunto de tarefas, dentre elas se destacam:
Saber delegar e dividir tarefas com seus subordinados;
Supervisionar o trabalho executado de seus colegas;
Controlar o uso e o estoque de materiais de limpeza, mantendo o almoxarifado
sempre em dia;
Controlar e organizar as rouparias;
Ajudar a gerncia na compra de enxoval;
Supervisionar a sada das roupas para a lavanderia;
Zelar pelo bom estado e conservao dos enxovais;
Preparar metas a serem conquistadas;
Preparar as escalas de trabalho para revezamento;
Cuidar dos uniformes e da higiene de seus colaboradores;
Cuidar e zelar pela chegada, durante a estada at a sada do hspede e grupos;
58
Supervisionar a arrumao das UHs, realizada pelas camareiras.
O Hotel Faial possui quatro conjuntos de enxoval completo para cada UH. Como o
Hotel possui 119 UHs o nmero total de algumas peas chega a 960 unidades (toalhas de
banho e rosto).
As compras de enxovais (50% algodo e 50% sinttico) para a reposio e ou
desgaste natural realizada a cada quatro meses.
Os enxovais de banho tm a cor padro branco sem a logomarca do Hotel por serem
mais econmicas tanto na compra quanto para manter (lavagem). Este tipo de enxoval o
Hotel adquire direto da fbrica.
O Hotel Faial j chegou a usar o seu enxoval com logo, porm comearam a
surgir muitas perdas. Desta maneira o Hotel optou por padronizar todo o enxoval branco
para que no fosse necessria a tomada de qualquer deciso constrangedora com seus
clientes.
A lavanderia que presta servio para o Hotel se responsabiliza pelo enxoval quando
h perdas e quando se comprova que o defeito ocorreu durante a lavagem ou quando algum
equipamento deles foi mal utilizado. A lavanderia no se responsabiliza pelo desgaste
natural das peas de enxoval.

Camareiras
So as responsveis por toda a arrumao das UHs. Estas profissionais devem
cuidar principalmente de sua higiene pessoal, ser discretas e muito educadas. Cabem a elas
as seguintes funes:
Limpar e arrumar as UHs;
Preencher os formulrios de controle;
Zelar pela boa aparncia de seus andares;
Conferir todo o dia o seu estoque de roupa;
Avisar a governana sobre reparos que precisam ser feitos nas UHs;
Recolher as roupas sujas do enxoval e se o hspede pedir para lavar ou passar roupas
suas pessoais, sero elas que tomaro as providncias necessrias;
Entregar no final do seu expediente o impresso Informe de camareira (relatrio que
contm informaes sobre a situao dos apartamentos sob sua responsabilidade).
59
Estas profissionais ainda devem ter alguns cuidados antes de ir UH e realizar a
arrumao. Devem abastecer o carrinho com todo o material necessrio para arrumar e
organizar as UHs alm de terem que prever quanto de material ser necessrio para colocar
em ordem todas as UHs sob sua responsabilidade.
Limpeza Geral
No Hotel Faial a limpeza geral conta com trs funcionrios e subordinada ao setor
de Governana.
Cabe a estes colaboradores a funo de manter o hotel sempre limpo e arrumado,
organizar os depsitos com seus materiais de limpeza, verificar os objetos e itens
danificados nas reas comuns no hotel e avisar o setor de manuteno sobre os reparos
necessrios de mveis e equipamentos.
O quadro de funcionrios deste setor composto por quinze camareiras, e cada uma
delas se responsabiliza pela limpeza de em mdia 15 UHs por dia (quando o Hotel est
com 100% de ocupao).
Quando se contrata uma nova camareira, a governanta d treinamento quanto
forma padro do Hotel Faial de envelopar as camas, dobra do papel higinico, arrumao
correta dos cabides no guarda roupa, dobra do cobertor, etc.

Rouparia de andar: Geralmente um lugar que se constri para servir de apoio e
guardar:
Material de limpeza de uso dirio;
Roupas de cama e banho para troca e outros objetos que normalmente se utiliza para
realizar todo o trabalho deste setor.
No Hotel Faial h uma rouparia para cada dois andares. Cada camareira tem a chave
da sua rouparia de andar e responsvel tanto pelo que h dentro quanto pela chave.
O Hotel no utiliza mais a sua lavanderia para lavar seu enxoval. Optou por
terceirizar este servio e deix-lo por conta da lavanderia Onda Azul. Esta medida foi
tomada para conter gastos e focarem-se mais nos servios prestados na hotelaria.
Porm o Hotel mantm ainda todos os equipamentos no mesmo local e todos
ligados, pois eles atendem as necessidades de urgncia de alguns hspedes que venham
necessitar destes servios: lavar ou passar alguma(s) peas com rapidez.

60
5.2.2 - Infra-estrutura do setor Governana

Aspiradores de p;
Baldes;
Vassouras;
Panos;
Materiais de limpeza para o uso dirio;
Materiais de limpeza para reposio;
Cardpios, rool para lavanderia, cinzeiros, sabonetes, shampoo, etc.;
Roupas para troca de enxoval, etc.;
Carrinhos para uso das camareiras.

5.2.3 - Atividades desenvolvidas pela acadmica no setor Governana

Arrumao das UHs;
Conferncia e reposio do frigobar;
Responder os devidos relatrios aps limpeza da UH e repassar para a governanta;
Separao e contagem das roupas de enxoval e uniformes que vo para a lavanderia;
Providenciar para lavar ou passar alguma roupa que o hspede solicitou.


Durante o perodo de estgio no setor percebi que mesmo conhecendo outras
tcnicas de arrumao de UHs, estas variam de hotel para hotel, conforme seus padres e
categoria.
Em relao aos funcionrios do setor, observei que algumas pessoas no se
preocupam muito com o setor e nem com as companheiras de trabalho. Um exemplo
quando alguma funcionria falta e o servio acumula, algumas camareiras reclamam,
trabalham insatisfeitas e muitas vezes deixam de fazer a limpeza necessria nos
apartamentos e demais dependncias do hotel. Essa atitude acaba afetando todo o setor e os
funcionrios acabam sem motivao para continuar o trabalho.
61

Aspectos positivos

Destacou-se o amplo conhecimento e responsabilidade que a governanta deve ter.
Alm de ter que primar pelo bom relacionamento deste setor com os demais setores do
hotel e perfeito entrosamento de sua equipe.
Apesar de o Hotel ter clientes fiis, que se hospedam com freqncia, todas as
camareiras se comportam com discrio e respeito, dando toda a ateno ao hspede como
se fosse primeira vez.

Aspectos limitantes

A rapidez sempre sinnimo de realizar algo no to perfeito. E esse aspecto serva
para algumas camareiras, pois a fim de terminarem logo seu servio, deixavam cair coisas e
no cuidavam muito para no danificar os mveis da UH, amassava freqentemente algo na
hora de repor o frigobar e no zelam muito por seus equipamentos de trabalho.
Algumas vezes acabavam esquecendo algum material de limpeza ou mesmo a chave
que o hspede deixa no apartamento ao invs de entregar a mesma na recepo no
momento do check out.


Sugeriria uma melhor padronizao quanto apresentao pessoal das camareiras
do Hotel alm de incentiv-las a cobrar da gerncia participaes em mini cursos ou
palestras de treinamento para reciclagem e atualizao sobre o melhor manuseio do
material de trabalho e conservao de equipamentos, mveis e enxovais. Estes treinamentos
motivam e incentivam as camareiras e os outros funcionrios para que o servio prestado
seja de melhor qualidade.

62
5.3 Setor: Alimentos e bebidas
Responsvel: Carlos C. Silva
Perodo: 05/09/2006 25/09/2006
Carga Horria: 122 horas

Os profissionais deste setor tm a capacidade de desempenhar funes em empresas
de hotelaria, dotados da flexibilidade formativa e polivalncia funcional necessrias
execuo de funes diversas de acordo com a empresa e a evoluo das necessidades. So
funes destes profissionais:
Conhecer e trabalhar em toda a rea de restaurante: cozinha, copa, bar, restaurante e
almoxarifado;
Elaborar ementas adequadas poca do ano;
Elaborar pratos, bem como indicar as guarnies mais adequadas;
Preparar e servir os diversos tipos de bebidas;
Empratar iguarias;
Efetuar tarefas no almoxarifado, estabelecendo um plano de compras, tendo em conta
a qualidade/preo;
Saber manusear todos os utenslios e maquinaria nas diversas sees do hotel ou
restaurante;
Ter sempre em conta as regras de higiene e segurana, transmitindo-as, sempre que
necessrio, aos outros;
Promover a imagem da unidade hoteleira, da melhor forma possvel, atravs do
atendimento especializado.

5.3.2 - Infra-estrutura do setor Alimentos e Bebidas

01 forno eltrico domstico;
01 forno eltrico industrial;
01 pia;
Balco para preparao de alimentos;
63
Chapa para lanches;
03 mquinas de caf;
02 freezer verticais com gavetas;
01 freezer horizontal;
Bancada para louas;
Armrio para louas;
01 mesa e 04 cadeiras;
Cestos para frutas;
Cozinha industrial completa;
01 microondas;
01 geladeira industrial a portas;
04 geladeiras duplex;
01 fritadeira;
01 mquina de fazer gelo;
02 mquinas de suco;
01 fogo industrial quatro bocas;
01 fogo industrial seis bocas;
01 frigobar;
01 freezer;
02 exaustores;
04 cubas para higienizao das mos;
01 telefone

Anexo copa e a cozinha, se encontra o Restaurante Faial com capacidade para 120
pessoas, onde so servidos o caf da manh (buffet) e jantar ( la carte). O Restaurante
Faial no trabalha com almoo no dia a dia, somente em eventos grandes fechados com o
setor de eventos.

64
5.3.3 - Atividades desenvolvidas pela acadmica no setor Alimentos e Bebidas

Manipulao de alimentos;
Recebimento de mercadorias;
Preparao de lanches;
Separao de alimentos;
Lavao de louas;
Atendimento ao pblico;
Anotar pedidos de hspedes.


Neste setor a higiene e a apresentao pessoal so fundamentais para todos os
funcionrios, pois fundamental a higiene e cuidado principalmente na manipulao de
alimentos.
Percebi o cuidado do servio de copa (room service) em anotar os pedidos dos
hspedes para que no houvesse trocas de pedidos.
importante ressaltar tambm a ateno durante o pr-preparo e o preparo dos
alimentos na cozinha para a preparao do jantar. Todos os ingredientes devem estar em
perfeita conservao.


Aspectos positivos

Destaca-se a responsabilidade de todos os funcionrios do setor possuir uma postura
profissional e higiene pessoal.
Os funcionrios esto sempre prontos para atender aos pedidos de hspedes e
tambm aos eventos que esto acontecendo no hotel, com agilidade, mesmo quando o hotel
atinge 100% de ocupao.
Aspectos limitantes

65
Um aspecto importante a destacar no horrio em que o Restaurante Faial comea o
atendimento para jantar (19:00 hs s 22:30 hs) em que apenas uma pessoa est responsvel
no momento e quando precisa de ajuda, o funcionrio que est atendendo no setor de room
service, tem que ajudar no atendimento ao Restaurante e vice-versa.


Sugeriria a contratao de dois novos funcionrios para o setor e tambm que todos
possam participar de treinamentos de reciclagem para a motivao no trabalho em equipe
para melhoria na qualidade do atendimento.

66
6 ANLISES DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

Para um bom aproveitamento do estgio o acadmico deve desenvolver suas
atividades com grande empenho, responsabilidade e profissionalismo para, assim, adquirir
conhecimentos e experincias positivas.
No decorrer do estgio obrigatrio no Hotel Faial, foram executadas vrias
atividades, tais como check-in e check-out, atendimento ao pblico, arrumao de
apartamentos, nos setores de reservas, recepo, governana e alimentos e bebidas com
dedicao de todas as horas a ele destinado, aliando toda a teoria adquirida durante o
perodo de curso com a filosofia da empresa.
Para adquirir um melhor aproveitamento do estgio, foram pesquisados livros de
assuntos relacionados hotelaria em geral e tambm especficos dos setores.
Alm de pesquisas em livros, buscou-se tambm informao e orientao com
funcionrios, havendo assim uma troca de experincia e prtica com a teoria, contribuindo
para a aquisio de maior conhecimento e de postura profissional da acadmica.
A interao profissional durante o perodo do estgio ocorreu de forma positiva e
valiosa em grande parte devido colaborao de todos os funcionrios e especialmente ao
Gerente Geral.

67
7 CONCLUSES TCNICAS COM REFERNCIA AO ALCANCE DOS
INDICADORES

O estgio foi realizado em uma empresa bem conceituada e tradicional do ramo da
hotelaria em Florianpolis. Este foi um dos fatores, alm de trabalhar no Hotel Faial, entre
outros que contribuiu para um timo desempenho da acadmica em sua vivncia prtica
pelos setores em que estagiou.
Desta forma, verificou-se a importncia de cada setor para a solidez do
empreendimento, onde todos trocam informaes e experincias para atingir seu objetivo
final que a qualidade no atendimento atravs de treinamentos.
Desde o incio do estgio j havia sido definido o tema para a realizao do
Trabalho de Concluso de Curso (TCC). Foram adquiridas referentes ao assunto para
planejar e logo aps desenvolv-lo tendo com assunto principal. A Importncia de
Treinamentos de Qualificao no Atendimento na Hotelaria. Esta idia surgiu devido a falta
de qualidade no atendimento hoteleiro na Grande Florianpolis.
Aps a anlise, identificou uma situao potencial de melhoria na rea de
treinamento dos recursos humanos em todos os setores do Hotel, planejando e criando uma
proposta de ao para o Hotel Faial.

68
8 REFERNCIAS

CASTELLI, Geraldo. Administrao Hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.

DUARTE, Vladir Vieira. Administrao de sistemas hoteleiros: conceitos bsicos. So
Paulo: SENAC, 1996.

69
9 ASSESSORIAS TCNICAS E EDUCACIONAIS

Coordenador de Estgio
Professora Karine Von Gilsa

Orientador de Estgio
Professora Bianca Jorge de Campos Manara

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10 ANEXOS

71
72
73
74
75
76
77
11 APNDICE

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Manual de Treinamento

O Compromisso de Todos Ns

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Ol! um Prazer Ter Voc Conosco
Bem, chegamos ao treinamento do nosso programa. A sua participao e o seu
interesse simbolizam um momento muito especial para ns. Um momento
dedicado para reflexo e mais conhecimento sobre a nossa profisso hoteleira.
Muitas vezes, no nosso dia-a-dia, sempre cheio de tarefas a serem cumpridas,
no nos tocamos sobre o verdadeiro significado e importncia de cada uma
dessas tarefas ou, at mesmo, como isso atinge os clientes que escolheram
nosso hotel para dormir, trabalhar, alimentar-se e relaxar.
Mais importante ainda e recompensador para ns, saber que estes mesmos
clientes sairo do nosso hotel satisfeitos e desejosos de retornar para ficar
novamente em nossa companhia. Eles ainda traro amigos e parentes que se
tornaro novos clientes. Isso muito bom, no ?

E por que isso acontece?

o que vamos analisar em nosso programa:

Vamos prosseguir com o programa O Compromisso de Todos Ns, com etapas
de estudos que nos faro tirar o melhor proveito desta fora vital formada por
voc e seus colegas de trabalho que tambm se dedicam a estudar este
programa. Assim, vamos conhecer como esta fora gerada por meio dos
papis e das responsabilidades de cada um.
Aproveite esta oportunidade voc tambm! Este o momento de refletir,
analisar, questionar, tirar dvidas, dar idias e FAZER JUNTOS para melhorar
sempre.

Como Sero Conduzidos Seus Estudos

Os mdulos do programa sero animados por uma pessoa da sua unidade ou,
eventualmente, por um consultor externo (o Animador), que ficar responsvel
pela programao das datas, convocao dos grupos e preparao do espao
para os estudos.

Como sero organizados os Estudos em Grupo?

Este programa foi desenvolvido para ser aplicado em grupo, proporcionando a
troca de idias, de prticas e de experincias entre voc e seus colegas. A
Organizao e a conduo dos estudos em grupo sero feitas pelo Animador do
programa, que estar disponvel para dar informaes, alm de acompanhar e
tirar suas dvidas e as de seus colegas.
80
Veja agora as etapas de estudo deste mdulo:

Atividades em grupo: durante o treinamento, voc e seus colegas faro a
leitura deste material.
Ao longo da leitura, estaro indicadas pausas para atividades, que sero feitas
em grupo, junto com seus colegas.
A atividade indicada ser distribuda e comandada pelo Animador. As
atividades em grupo proporcionam um momento de troca de idias e discusses
enriquecedoras. Aproveite para dar sua opinio. Participe!

Atividades individuais: so breves exerccios e jogos que voc encontrar
neste material para auxiliar o entendimento do que foi estudado.
Ao final, aconselhvel ao grupo fazer uma reviso para tirar eventuais
dvidas, fazer comentrios e trocar idias. O mdulo concludo com um teste
individual, que, posteriormente, ser corrigido pelo Animador.

Nossa Posio Dentro da Empresa

Todos ns sabemos que quando entramos numa empresa, nos tornamos
colaboradores que ocuparo determinados cargos e assumiro suas respectivas
funes.

Cargo: a posio que voc ocupa dentro da organizao.
O cargo o que oficialmente d nome ao trabalho que ser
desempenhado, seja por uma ou vrias pessoas. Por
exemplo: assistente, atendente de hospedagem,
arrumadeira, garom, encarregado, auxiliar. Esses so
alguns ttulos que define qual a nossa posio na rea
que trabalhamos e no quadro geral da organizao

Funo: o conjunto de atividades que exercemos com um
determinado objetivo, ou seja, a realizao e resultados do
nosso trabalho. O pleno conhecimento do seu papel e das
suas responsabilidades dentro da organizao um dos
primeiros e mais importantes passos para cumprir bem sua
funo.
81

Vamos ver um exemplo da descrio de um determinado cargo e as
responsabilidades de sua funo:

Todos ns, quando trabalhamos para uma empresa, temos objetivos e
necessidades na nossa vida profissional. Por outro lado, ao nos contratar, a
empresa tambm tem suas necessidades. Ela aposta em ns, esperando que
cumpramos nossa funo de forma a colaborar com o sucesso dos seus
negcios. Cada colaborador que cumpre exemplarmente sua funo, na sua rea,
est ajudando a empresa a alcanar seus objetivos.
Mas um fator muito importante e fundamental deve ser considerado para o
sucesso dos nossos trabalhos: trata-se da relao que existe entre as diversas
reas da empresa. Uma rea sozinha apenas parte de algo maior que, se
funcionando em conjunto, atinge os objetivos propostos pela empresa.
Cada rea da empresa depende de outra para funcionar corretamente, assim
como uma bicicleta, cujas diversas peas como rodas, pneus, pedais, selim so
essenciais para que funcione perfeitamente. A isso damos o nome de
INTERDEPENDNCIA.

Interdependncia: Um Por Todos e Todos Por Um!

Para falar de interdependncia, vamos imaginar algumas situaes dentro do
nosso hotel: j pensou na recepo sem o apoio da governana? Que tal a rea
de eventos sem o restaurante? E o restaurante sem a equipe da cozinha? E se
todas as reas do hotel no tivessem o suporte da rea de manuteno?
Cargo: Mensageiro

Funo:
Transportar bagagens/malas dos
clientes/hspedes, conforme trajeto solicitado
(txi/recepo, recepo/apartamentos e vice-
versa.
Atender os hspedes realizando os servios
solicitados, tais como farmcias, bem como
prestar-lhes as informaes necessrias.
Auxiliar nas atividades da recepo atendendo
telefonemas, anotando e transmitindo recados
quando necessrio.
82
Essa relao existente entre as reas, essa dependncia para o hotel funcionar
perfeitamente o que chamamos de interdependncia. uma relao saudvel
de troca na qual todos ajudam todos.
Se analisarmos as tarefas que so realizadas em cada rea, possvel perceber
que cada uma delas tem sua independncia, isto , pode parecer que funcionam
sozinhas, mas no assim.
Vamos analisar como exemplo, as reas de recepo e governana. A rea de
recepo vende apartamentos, faz o check-in e o check-out, atende ao
telefone entre outras coisas. J a governana faz a limpeza e a arrumao dos
apartamentos, verifica o bom funcionamento dos equipamentos, eventualmente
faz reposies de frigobar, etc. Como voc pode perceber, tratam-se de
atividades totalmente diferentes. Mas, se a recepo liberar um quarto que
ainda no foi limpo pela governana, o que acontece? Voc j pode imaginar, no
?
exatamente neste momento que funciona a relao de interdependncia
entre essas duas reas.
A atividade hoteleira uma das que mais necessita de perfeita integrao e
relao entre as reas e entre as pessoas que nelas trabalham.
Para que a interdependncia funcione corretamente, necessria unio, fora
comum e sintonia. Resumindo, precisa de sinergia. Tudo o que pode ser
oferecido a outros, com o intuito de atender aos objetivos de todos, o que
faz nosso hotel funcionar.
Assim, sinergia o esforo comum para cumprirmos tudo que prometemos ao
nosso cliente que, por sua vez, tem a expectativa de ver esta promessa
cumprida.
A nossa oferta de servios est descrita no conceito do produto, ou seja,
naquilo que descrevemos e divulgamos ao cliente sobre nosso hotel e marca,
para que ele possa consumir e ficar satisfeito com os servios.

83

Pausa para Atividade em grupo 1

Exemplos de interdependncia

Vamos juntos, identificar exemplos de interdependncia dentro do nosso hotel!

A Promessa ao Cliente

O nosso hotel um produto que oferecemos ao cliente. Quando nos procura,
o cliente analisa o produto e os servios, isto , ele avalia a nossa oferta e o
quanto ele vai pagar pelo que estamos prometendo a ele. Baseado nestas
informaes, o cliente decide consumir o produto, ou seja, fazer uso do nosso
hotel. A partir da, ele tem uma expectativa sobre os benefcios que ter.
Nossa promessa o que deve nos diferenciar dos hotis concorrentes, fazendo
com que o cliente perceba as vantagens e decida se hospedar conosco.
Tome como exemplo nossas prprias atitudes quando somos clientes e
consumidores. Diante da prateleira de um supermercado, podemos ver um
determinado tipo de produto (biscoito, chocolates, etc.) de diversas marcas
concorrentes, com diferentes vantagens e embalagens variadas. Por que, afinal,
decidimos pela marca X?
84
Alm do aspecto visual (que costuma ser o primeiro a ser analisado), cada
produto oferece diversas vantagens no seu consumo. Ns, como consumidores,
comparamos essas vantagens, o custo e optamos por comprar o produto da
marcaX, que nos parece a melhor escolha no momento.
Se gostarmos do produto escolhido, passaremos a compr-lo sempre; se alguma
coisa prometida no for cumprida, com certeza faremos nova pesquisa para
encontrar uma outra marca que atenda ao nosso desejo.
No caso do nosso hotel no ser diferente. Se no atendermos o cliente de
acordo com o que prometemos, ele certamente buscar satisfao na
concorrncia.
O funcionamento exemplar de todas as reas interdependentes do hotel,
somado s outras caractersticas do produto e dos servios, garante a
satisfao total do cliente.


O que a nossa marca promete ao cliente?

Vamos analisar o que a nossa marca promete. Como , afinal, o produto que
oferecemos e vendemos ao cliente?

85

Decifrando Direitos e Deveres
Direitos do colaborador

O salrio, ao qual temos direito, o que nos permite ter acesso a tudo quilo
que chamamos de necessidades bsicas da vida, tais como alimentao, abrigo,
roupas, etc.
Este conjunto de benefcios nos oferece um sentimento de segurana e de
proteo.
Alm dos nossos direitos, o trabalho tambm pode nos proporcionar um
sentimento de auto-estima e de auto-realizao. Trata-se do seguinte:

Auto-estima quando nos sentimos bem-
sucedidos pela razo de ter um trabalho, uma
moradia, amigos, etc.

Auto-realizao ocorre por meio do desejo
de desenvolver nossas capacidades e aptides,
conquistando o sucesso. Fazemos isso, colocando
em prtica a habilidade de produzir algo til para
ns e para as pessoas ao nosso redor.

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Veja que interessante!

Maslow explica!

As necessidades humanas foram identificadas por um renomado psiclogo
americano chamado Abraham Maslow (1908-1970), que apresentou sua teoria
de motivao composta pela seguinte ordem de importncia:

AUTO-REALIZAO E
AUTO-ESTIMA
RELACIONAMENTO
SOCIAL
SEGURANA E
PROTEO
NECESSIDADES
BSICAS

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Os nossos direitos atendem s nossas necessidades bsicas e representam os
deveres da empresa para conosco. Nestes deveres tambm esto inclusas
todas as condies para que possamos exercer nosso trabalho, tais como:
ambiente, equipamentos, descanso semanal remunerado, frias, etc.
A empresa tambm tem os seus direitos quando nos contrata para trabalhar.
Trata-se de tudo aquilo que ns chamamos de deveres do colaborador. Vamos
conhec-los.

Deveres do colaborador

Os deveres do colaborador so todas as suas obrigaes para com a empresa.
Eles representam o comprometimento com a realizao do nosso trabalho,
demonstrando a responsabilidade no cumprimento das tarefas e na relao
profissional com os colegas. Desta forma, direcionamos todos os nossos
esforos para um resultado comum.

Para pensar um pouco...

Nossos Deveres

Vamos encontrar as palavras-chave para completar a
informao sobre nossos deveres.

A Cumprir os ________________ de trabalho.

B __________ __ ____________
representando bem a empresa.

C Agir com _________________.

D Procurar a melhor relao com os colegas e
chefias em _______________ ___
____________________.

E Respeitar as ________________ da empresa.

F Colaborar na busca da ______________ dos
servios.
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Como possvel perceber, a relao entre direitos e deveres, tanto por parte
da empresa, quanto por parte de cada colaborador, tratada como um
compromisso, ou seja, um verdadeiro contrato entre as partes. Um
compromisso para o sucesso.
O Hotel Faial uma empresa que assegura diversos direitos a seus
colaboradores. Por outro lado, tambm conta com os colaboradores no
cumprimento dos seus deveres, a fim de alcanar seus objetivos.


Identificando direitos e deveres dos colaboradores e da empresa.

Vamos identificar os direitos e deveres dos colaboradores e da empresa?

Colaboradores Empresa
Direitos Deveres Direitos Deveres

89

Papis e Responsabilidades
O que a empresa espera de ns?

Entender o que a empresa espera de ns um dos primeiros passos para
prestar um servio excelente.

Quando falvamos sobre os direitos, dissemos que cada um de ns tem
aspiraes na vida e objetivos a serem atingidos.
Da mesma forma, nossa empresa, tambm possui objetivos e sonhos prprios. A
diferena que ela conta com os integrantes da sua equipe para ajudar a
alcanar seus objetivos.

Pausa para atividade em grupo 4

Os sonhos do Hotel Faial

Vamos juntos, descobrir quais so os sonhos do Hotel Faial e dos seus
investidores!

90
Empresa e colaboradores juntos em uma misso compartilhada

Diante do que vimos at aqui, possvel perceber o quanto a empresa espera de
cada um de seus colaboradores para cumprir a promessa do seu produto e,
conseqentemente, realizar seus objetivos, seus sonhos.
A partir do momento que o Hotel Faial escolhe um colaborador para se juntar
equipe, cria-se um vnculo de compromisso desse colaborador com a sua
funo no trabalho, com os outros integrantes, com os negcios da empresa e,
principalmente com cliente, no intuito de cumprir a nossa misso.

E qual a misso do Hotel Faial? Voc sabe?

Tanto a promessa dos nossos produtos quanto o foco da nossa misso so
totalmente baseados no Compromisso com a Hospitalidade. Assim, a misso
do Hotel Faial descrita da seguinte forma:

Compromisso com a Hospitalidade

Assim, os resultados gerados pelos colaboradores, e convertidos em benefcios
a todos, demonstram a filosofia de um projeto humano e social para
estabelecer a cultura e o esprito dentro do grupo.

Compromisso
Quer dizer envolver-se, fazer acontecer, comprometer-se
com o resultado e engajar-se. Tudo isso com sinergia, foco,
entusiasmo e tica!

Hospitalidade
Significa ter prazer em atender e sentir-se bem com o
cliente, acolhendo-o com a mxima cortesia, tratando-o com
respeito, superando suas expectativas de custo/benefcio,
mostrando a disposio de ajud-lo sempre, oferecendo
conforto, segurana e produtos diferenciados.
91
Novos paradigmas, novos conceitos

Paradigma tudo aquilo que padro ou regra. No caso do nosso trabalho,
temos muitas atitudes que so baseadas nos velhos padres e que hoje no
funcionam mais da mesma forma. Afinal, o mundo est em constante evoluo e
preciso acompanhar as mudanas. Muitas vezes precisamos, rever nossas
atitudes e experimentar pratic-las de outra forma. Isso se chama quebra de
paradigmas.
Vamos ver alguns destes paradigmas que hoje so diferentes e que, aos poucos,
devem ser tambm adotados no nosso trabalho.

92

Velho
Paradigma
Novo
Paradigma
O que significa Exemplos
Trabalhar para
o chefe
Trabalhar
para o cliente
O foco de toda a equipe deve ser voltado
para o cliente e para a excelncia na
prestao dos servios. O chefe
integrante da equipe

Imagem do
chefe
Imagem de
integrante da
equipe e
facilitador
O chefe tem um papel de orientador com
objetivo de facilitar o trabalho das
bases operacionais. Muitas vezes, ele
ajuda os colaboradores na execuo das
tarefas para conquistar os resultados.

Empregado Integrante de
um
time/colabora
dor
A imagem do empregado, assim como a
do chefe, outra. O colaborador
voltado para os interesses comuns da
organizao.

Evitar e temer
mudanas
A mudana
uma constante
O comodismo e o medo de ousar no
permitem alcanar o sucesso. Tudo est
sempre em mudana e de uma forma ou
outra somos levados a acompanhar isso.

Resultado
razovel
Zero defeito O mercado e o cliente esto cada vez
mais exigentes. Se no atendermos
adequadamente, a concorrncia
provavelmente o far.

O sucesso da
empresa
responsabilida
de do dono
O sucesso da
empresa
depende de
todos
A empresa formada pelo grupo de
pessoas que trabalham nela. Todos so
responsveis pelos resultados alcanados
que atingiro a todos, sejam eles
positivos ou negativos.

Apego a um
modelo
Melhoria
contnua
As mudanas sempre acontecem; ento,
devemos estar abertos a mudanas para
adaptaes e melhorias constantes.

Acomodar-se
na imagem
forte da
empresa
Estar atento

concorrncia
A imagem conceituada da empresa no
mercado no impede o avano da
concorrncia que, por sua vez, est
sempre procurando nossas falhas para
conquistar e levar nossos clientes
prestando um servio melhor.

93
Lderes e colaboradores: uma unio para a responsabilidade e o sucesso

Como vimos na relao de novos paradigmas, as chefias tm hoje um papel
fundamental como orientadores e supervisores das reas. So pessoas em
quem a empresa depositou confiana para tocarem o barco do departamento.
So elas que devem estar no comando, zelando pelo bom andamento da rea.
Sempre lado a lado com sua equipe, os profissionais de chefia tambm
respondem pela reao do cliente prestao de servio de sua equipe.
Da mesma forma que a empresa deposita confiana no chefe da rea para
exercer as suas funes, o chefe espera o mesmo de cada membro da sua
equipe. Quando ele delega uma determinada tarefa, transferindo a
responsabilidade para algum colaborador, o chefe est depositando sua
confiana nesta pessoa, geralmente baseada no perfil profissional dela. O
colaborador, neste momento, deve ter em mente que a tarefa delegada faz
parte de um conjunto de procedimentos que ir contribuir para o bom
andamento da rea.

responsabilidade do chefe estar preparado para:

A postura de um chefe se assemelha dos pais que, no papel de responsveis
pelos seus filhos, procuram dar todo o apoio, mas mantendo o controle
necessrio. Se os pais permitissem que os filhos fizessem tudo que quisessem,
de forma desorientada, muito provavelmente a anarquia estaria formada. As
crianas estariam soltas, correndo, gritando, sem conscincia dos limites e das
responsabilidades. Da mesma forma, cabe ao chefe ajudar na disciplina da sua
rea, orientando, instruindo e estimulando sua equipe para uma atitude
profissional.
Servir os colaboradores em suas necessidades;
Proporcionar harmonia e clima adequados de trabalho na sua rea;
Facilitar a comunicao entre os membros;
Ser um exemplo profissional a ser seguido;
Ser influente;
Ensinar e preparar sua equipe;
Formar aqueles que futuramente podero assumir uma chefia tambm.

94
Muitas so as reivindicaes dos membros das equipes. O chefe, s vezes, v-
se obrigado a dizer no a algumas delas. Afinal, ele est preparado para
analisar o que realmente pode ser cedido ou no, visando o bem de todos e da
prpria rea.
Freqentemente isso pode ser encarado de forma no muito positiva, mas,
certamente, o chefe, neste momento, tambm tem responsabilidades a
cumprir, pois este seu papel e pelo qual ser cobrado posteriormente pela
organizao.

A responsabilidade de cada um

Um profissional comprometido com suas responsabilidades sabe a importncia
do cumprimento de suas obrigaes, alm de avaliar as conseqncias de uma
eventual falha nos servios. Responsabilidade significa estar comprometido e
no apenas envolvido.
A responsabilidade de cada um tambm composta por qualidades especiais
que formam um excelente profissional. Vamos a elas.

Os 12 mandamentos do colaborador do Hotel Faial

1. Compromisso
Significa vestir a camisa da empresa e estar sempre pronto para contribuir
com chefias e colegas. O profissional compromissado respeita as normas da
empresa e cumpre sua funo visando objetivos comuns.

2. Comportamento tico
Respeitar as diferenas humanas de colegas ou clientes e no promover a
discriminao ou preconceito, mesmo que tenha uma opinio formada. O
profissional tico sigiloso com informaes confidenciais da empresa, no
dissemina opinies negativas sobre a empresa ou colegas diante de clientes ou
outras presenas externas, preservando a imagem e o respeito ao local de
trabalho.

3. Cuidado com a comunicao
Saber se expressar adequadamente de forma verbal, escrita e corporal. Esse
profissional procura usar a comunicao visando o fluxo eficaz das informaes
e facilitando o entendimento e o trabalho de todos.

95
4. Postura Profissional
A atitude diante de clientes, fornecedores, colegas e outros contatos externos
e internos deve sempre representar a imagem da empresa com seriedade e
credibilidade.

5. Pontualidade e Assiduidade
Cumprir os horrios religiosamente demonstra respeito ao trabalho e aos
colegas. O profissional hoteleiro sabe qual a importncia da sua presena e da
sua posio para no gerar qualquer falha que afete o trabalho de todos e,
conseqentemente, o atendimento adequado ao cliente.

6. Pr-Atividade
O profissional pr-ativo est sempre atento a tudo o que acontece sua volta e
preparado para ajudar em qualquer necessidade de clientes ou colegas.

7. Transparncia e Confiabilidade
Dificuldades e problemas, que possam interferir no dia-a-dia do trabalho, no
podem ser omitidos. Faz parte deste comportamento compartilhar e procurar a
soluo imediata transmitindo, aos colegas, segurana e confiana para
enfrentar desafios.

8. Honestidade
Significa reconhecer suas eventuais fraquezas e ter a conscincia de que
possvel de erros, ou seja, ele pode cometer erros. O profissional honesto
assume seus atos sem atribuir os erros a outras pessoas ou s circunstncias.
aberto para solicitar ajuda quando precisar, visando no prejudicar o
processo de trabalho.

9. Aprendizado contnuo
O profissional deve estar sempre em busca de atualizao do aprendizado e de
solues tanto para o exerccio do seu trabalho quanto para o desenvolvimento
de sua carreira.

10. Criatividade
O profissional criativo no se prende aos padres e enxerga as oportunidades
de melhoria por meio da inovao e da busca de solues que beneficiem a
empresa. Est sempre compartilhando suas idias com os colegas e colocando-
as em prtica.

96
11. Equilbrio emocional e Flexibilidade
Coloca o profissionalismo em primeiro plano, analisando as razes que geram os
eventuais conflitos, sempre em busca de alternativas e solues.

12. Esprito colaboracionista
preciso ter sempre em mente que seu trabalho no est isolado e que para
obter os bons resultados preciso contribuir com os colegas e estar preparado
tambm para receber contribuies, focando a misso de toda a empresa.

Tais qualidades esto diretamente ligadas ao desejo do colaborador de servir a
empresa e o cliente da melhor forma possvel, preocupando-se sempre com a
qualidade do produto no qual trabalha.
O colaborador que se sente parte de um time vai alm. Ele se sente, tambm,
dono do negcio e lder do seu ofcio. Desta forma, est ciente de que quanto
mais qualidade obtiver no resultado do seu trabalho, mais benefcio trar para
o negcio do hotel e, conseqentemente, far com que todos ganhem.
O profissional hoteleiro tem em si o perfil para servir e satisfazer as
necessidades dos clientes e colegas. A pr-atividade, ou seja, a iniciativa em
tomar atitudes rpidas diante do inesperado, permite que ele possa detectar
tais, necessidades a todo o momento, sempre com a preocupao de manter o
cliente satisfeito e o bom funcionamento do hotel.
O colaborador pr-ativo est sempre atento ao que acontece ao seu redor,
observando tudo e antecipando-se a qualquer necessidade.

O valor da colaborao

A colaborao ou cooperao para com os colegas das reas um dos pontos
fortes do profissional preocupado com as suas responsabilidades. Com isso, ele
demonstra ter conscincia de que o hotel composto por reas
interdependentes.
Ter esprito de colaborao uma prtica apoiada pelas chefias, devido aos
benefcios que proporciona ao clima de trabalho e aos prprios resultados do
negcio.
Manifestaes de apoio no trabalho entre colegas, baseados na amizade e na
solidariedade, proporcionam um clima de camaradagem, diminuem os eventuais
conflitos e, mais uma vez, s trazem resultados positivos.
A sinergia a unio e a mobilizao de todos para um resultado a palavra-
chave.

97
Seguindo os Passos do Cliente: Na Trilha dos Nossos Clientes

Boa parte do que fazemos dentro do hotel, para gerar resultados ao cliente e
aos negcios, baseada em processos.
Processos so formados pela boa utilizao dos recursos fsicos e humanos; so
procedimentos que devem ser seguidos visando gerar uma entrega ao cliente.

1 Recursos fsicos O que utilizamos para viabilizar o servio.
Exemplo da recepo: balco com computador, sistema Desbravador, chaves,
formulrios, etc.

2 Recursos Humanos So as equipes formadas pelas pessoas que utilizam
os recursos fsicos.
Exemplo da recepo: recepcionistas atenciosos e com habilidade para usar
equipamentos e sistemas da rea.

3 Procedimentos Passo a passo de como aproveitar os recursos.
Exemplo da recepo (para o acolhimento do hspede):

A SEQNCIA OS DETALHES PONTOS DE ATENO
Preencher pr-
requisitos
Boa postura e
apresentao. Estar
informado sobre o
hotel e a cidade.
Agilidade;
Educao;
Certificar-se de que o hspede est
satisfeito;
Importncia da primeira impresso.
Perceber o cliente Demonstrar pr-
disposio, olho-no-
olho.

Saudao Simpatia e presteza.
Na hora da
identificao do cliente
chamar-lhe pelo nome.

Identificar a
necessidade
Estar atento.
Resoluo Agilidade e exatido.
Finalizar com o
encaminhamento.

98
4 Entrega o que cliente espera receber e pelo que est pagando.
o resultado do(s) processo(s).

Momento da verdade

Todos ns, profissionais de hotelaria, que prestamos um servio ao cliente
passamos pelo chamado momento da verdade. O momento da verdade o que o
cliente percebe ou sente em relao ao servio prestado. Trata-se de
qualquer episdio em que o cliente entra em contato com algum aspecto da
organizao e forma uma impresso sobre o seu funcionamento e a
qualidade dos seus servios.
O momento da verdade pode acontecer a qualquer instante. Seja no aspecto da
limpeza, no atendimento telefnico, quando se est efetuando a reserva. No
sorriso de um funcionrio da manuteno, na ateno do garom, na
apresentao e sabor de um prato, no aspecto do apartamento, no atendimento
s solicitaes especiais, etc. Durante cada um desses episdios, o cliente tem
uma impresso, seja ela positiva ou negativa.
Cada impresso gerada pode formar uma lembrana. Todo o acontecimento que
gerar uma lembrana chamado de momento da verdade, o que depois ser
levado pelo cliente aps sua estada. Assim sendo, melhor que sejam
lembranas positivas.

99


Identificando os momentos da verdade

Vamos identificar os possveis momentos da verdade, seguindo os passos do
cliente dentro do nosso hotel?

A arte de improvisar

Embora o esperado seja sempre obter resultados e reaes positivas dos
clientes, s vezes, as coisas no funcionam bem assim.
Quando nos deparamos com uma situao negativa em um momento da
verdade, devemos tomar uma deciso rapidamente. Isso geralmente acontece
diante do cliente, quando temos de encontrar uma soluo para algum problema
que surgiu repentinamente ou, ainda, realizar melhorias nos servios. So estas
situaes que exigem iniciativa, pr-atividade e criatividade, colocando em
prtica nossa capacidade de improvisao.
O preparo profissional permite que os colaboradores tomem decises corretas
ou, pelo menos, sensatas ao trabalho. Se a dvida ou insegurana
permanecerem, a chefia dever estar disponvel para dar cobertura e ajudar
nas solues, principalmente nos problemas mais complexos.
O fato de algum reconhecer que no se sente preparado para tomar uma
deciso, j uma demonstrao de maturidade e responsabilidade. Mas isto
no significa se acomodar e ficar eternamente dependente da deciso de
outros, cada vez que se encontrar diante dos problemas. Ao contrrio, tomar
100
uma deciso algo que deve ser exercitado. Tentar acertar na deciso, mesmo
que o resultado no d certo, representa tambm um aprendizado no processo
de aperfeioamento.
Ser flexvel ao assumir atitudes que julgue beneficiar nossos servios,
apresentar idias para o departamento ou encantar o cliente com aes que
julgar vlidas e sensatas so exemplos de tomadas de deciso em busca da
melhoria comum.
O sucesso de uma deciso pode depender de uma escolha adequada. Por isso,
um passo a passo pode ajudar no momento em que for necessria uma tomada
de deciso. Acompanhe:

Identificar a necessidade
Analisar a necessidade
Estabelecer solues alternativas
Analisar e comparar as solues levantadas
(vantagens/desvantagens)
Selecionar uma alternativa mais adequada
Executar a alternativa selecionada
Avaliar o efeito da alternativa executada

101


Tomando decises

Vamos ver como podemos aplicar as etapas da tomada de decises em algumas
situaes.

Melhor prevenir do que remediar...

As causas de resultados negativos podem ser diversas. Entretanto, antes de
tudo, devemos considerar dois pontos importantes:
Saber qual o resultado desejado.
Controlar os recursos e as etapas do processo, identificando se o problema
se deve a uma falta de recursos ou a um erro de procedimento.

Quando o bicho pegar: dicas para ser um solucionador de problemas

Problemas so inevitveis em qualquer campo da nossa vida profissional ou
pessoal. Mas, j que eles esto constantemente nos rondando, tudo o que
precisamos ter a habilidade de saber lidar com eles para elimin-los
rapidamente. Um bom comeo conhec-los, detectando os sinais de quando
esto prestes a surgir.

Problemas, o que so?
Trata-se de um resultado indesejvel.
o resultado de um processo que no nos agrada.
102
o cliente insatisfeito, reclamando, etc.

E, para enfrentar o problema...

Quando o problema, porventura, chegar ao cliente, inevitavelmente haver uma
mancha na imagem dos nossos servios que se espalhar por toda a
organizao, mesmo depois que o problema estiver solucionando. Um cliente
insatisfeito transmite esta imagem negativa a outros clientes.

De olho nas conseqncias

Para se ter uma idia de como as falhas podem nos afetar, vamos analisar um
exemplo:

Isto significa que mesmo que uma determinada rea cumpra sua funo de
forma impecvel, tambm estar sendo afetada com a mancha deixada. A
mancha gerada pela falha, alm de ser percebida na relao do cliente com o
hotel, tambm compromete a relao entre as reas envolvidas, entre os
colegas da prpria equipe e o clima de trabalho de uma forma geral. A
camareira, a equipe do restaurante e a rea de manuteno certamente sero
afetadas se o hspede reclamar dizendo que o hotel no bom simplesmente
porque foi mal-atendido na hora do check-out na recepo.
As equipes devem assegurar que o nosso compromisso seja mantido em
qualquer momento, evitando, desta forma, problemas aos clientes e aos
resultados desejados pelo hotel, sempre cumprindo a promessa do produto.

A postura diante de um conflito

Quando nos deparamos com situaes de conflito, seja com o cliente ou com
colegas de trabalho, geralmente colocamos prova toda a nossa capacidade de

Se a manuteno do hotel no previu o conserto ou substituio
de algum equipamento vendido pela rea de eventos, o cliente
no vai querer saber de quem foi culpa. O hotel, de uma
forma geral, ser considerado culpado e estar com a imagem
manchada.
103
controle e equilbrio. No ambiente de trabalho lidamos com personalidades
diferentes. Por isso, procure:

No focar os aspectos negativos das pessoas e buscar as
qualidades delas;
Agregar as qualidades dos colegas ao seu trabalho, assim como as
suas ao deles;
Propor dilogo e troca de idias constantemente.

Meus papis e minhas responsabilidades tambm so garantia de qualidade

A busca da qualidade nunca acaba. No Hotel Faial isso deve ser permanente,
tanto nos servios quanto na atuao dos colaboradores. dever de cada um
manter esta preocupao viva para o nosso prprio aperfeioamento.

A qualidade pode ser medida de diversas formas:

Para os servios:

Quando o cliente d o feedback (retorno) sobre um evento que, para ele,
constituiu um momento da verdade;
Nas avaliaes feitas pelo cliente;
Por meio de feedback (retorno) da chefia;
Na eficcia da comunicao.

No devemos esquecer que, ns, na linha de frente, em contato direto com o
cliente, estamos, neste momento, representando a empresa. Somos a prpria
empresa! Todo e qualquer movimento da nossa parte durante a comunicao,
demonstra a imagem da empresa aos olhos do cliente. nossa responsabilidade
preservar a boa imagem da empresa.

104

Para o auto-desenvolvimento:

Nas avaliaes anuais de desempenho (acompanhamento e ajustes);
Na busca constante de aprendizado e aperfeioamento;
Por meio do feedback (retorno) da chefia;
Na relao entre os colegas;
No clima de trabalho.

Regras de ouro para a qualidade:

Fixe metas de qualidade pessoal;
Estabelea a sua prpria contagem de qualidade pessoal;
Verifique o quanto os outros esto satisfeitos com seus esforos;
Encare cada cliente como se fosse nico e valioso;
Evite erros;
Execute as tarefas de forma mais eficaz;
Utilize bem os recursos;
Seja comprometido;
Aprenda a terminar aquilo que comear;
Seja tico, mantenha sua integridade;
Exija qualidade.

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