LA DESCENTRALIZACIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO La descentralizacin es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas

que integran la empresa, para que dentro de su radio de accin tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando su autonoma. Existen empresas que tienen en su organigrama cien o ms centros de responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autnomos para tomar decisiones la empresa no est descentralizada. Es indispensable para el xito de una empresa. La contabilidad administrativa diagnostica cuantitativamente el buen o mal uso que se ha hecho de la libertad, de tal forma que tanto la alta direccin como el responsable inmediato puedan tomar las acciones ms oportunas, capitalizando sus aciertos y corrigiendo sus fallas. Ventajas de la descentralizacin. Entre las principales se encuentran: 1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene conocimientos e informacin de primera mano 2. Permite que la alta direccin se dedique a la solucin de cuestiones de verdadera importancia. Permite que los administradores planeen las estrategias maestras que llevarn a la empresa a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energa en los problemas de orden operativo. 3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Un problema actual, es que a la alta direccin le preocupa incrementar las ventas o capacidad de produccin, pero no el desarrollo de su personal, cuando existe esta brecha, la administracin debe proporcionar los recursos para capacitar a todo su personal, de manera que ningn rea carezca de ejecutivos altamente calificados. 4. Motiva al personal. Toda persona aprecia que su opinin sea tomada en cuenta. Esta situacin es muy notable en las organizaciones donde cada empleado est esperando la oportunidad de tomar decisiones para demostrar su capacidad en forma objetiva. 5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas las reas de responsabilidad, se evita que sta se diluya. De esta forma siempre existir un responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la organizacin. 6. Permite la evaluacin de la actuacin. Genera un banco de datos con informacin confiable y cuantitativa para evaluar la actuacin del personal en diferentes niveles. No obstante, la descentralizacin tambin ofrece las siguientes desventajas:

1. Falta de comprensin del entorno. Los administradores de ms bajo rango pueden tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama completo. 2. Falta de coordinacin entre reas. En una organizacin verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de coordinacin entre los administradores autnomos. 3. Diferencia entre los objetivos del rea y los objetivos de la organizacin. Es factible que los administradores de ms bajo rango cuenten con objetivos diferentes a los del resto de la organizacin. 4. Problemas en la comunicacin y la difusin. En toda organizacin fuertemente descentralizada quiz resulte ms difcil difundir con efectividad ideas innovadoras.

Herramientas para medir la actuacin de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad financiera. 1. Centros de costos Las herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de los responsables son los costos estndares, los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. 2. Centros de ingresos Las herramientas son los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Se considera prudente que a los responsables de un centro de ingresos tambin se les evale por la funcin de cobros que se desempea. 3. Centros de gastos discrecionales Estos centros son evaluados bsicamente por la calidad del servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado, que de nada servira si el servicio proporcionado fue de mala calidad. A travs de la contabilidad por reas de responsabilidad se evaluarn los servicios prestados y los gastos incurridos para dar servicio. 4. Centros de utilidades y centros de inversin Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos estndares, los

presupuestos, la contabilidad por reas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades, as como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento sobre la inversin, el cash profit, el free cash flow, el valor econmico agregado, la utilidad antes de intereses, depreciacin y amortizacin. Sistemas de medicin y desempeo. La administracin del desempeo es bsicamente una manera de atar informacin generada por las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado de esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera ms eficiente. Tienen cuatro usos principales: Monitoreo. Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio de comunicacin con los diversos grupos que participan en la empresa. Toma de decisiones. Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones Enfoque. Envan seales al interior de la compaa que tienen que ver con aspectos estratgicos de la misma. Legitimacin. Justifican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y futuras. Balanced scorecard: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo. Se requiere un sistema estratgico de medicin del desempeo que ponga nfasis tanto en indicadores financieros como no financieros que cubran diferentes perspectivas y que al combinarse, traduzcan la estrategia de un conjunto lgico de indicadores del desempeo. Este sistema se llama balanced scorecard. Conceptos bsicos Parte de dos ideas fundamentales: - Supone un enlace casual entre el desempeo no financiero y el desempeo financiero. - Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos internos y las relaciones con los clientes tienen un efecto positivo en el desempeo. A la luz de lo anterior, pretende complementar a las evaluaciones exclusivamente de carcter financiero. Esto lo hace mediante cuatro procesos: Traduccin de la visin y la estrategia Ambas pretenden fijar el rumbo de la compaa, es decir, implementar la estrategia. El balanced scorecard busca ayudar a la compaa a traducir la estrategia de la organizacin a un conjunto de objetivos y variables de medicin

que determinen su xito en el largo plazo. Para llevar a cabo esto, se divide la estrategia y la visin del negocio en cuatro perspectivas fundamentales que responden a las siguientes preguntas: - Cmo nos percibe el cliente? (Perspectiva del cliente) - Puede la compaa mejorarse y continuar creando valor? (Perspectiva de innovacin y aprendizaje) - En qu debemos mejorar? (Perspectiva interna) - Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva financiera) Las cuatro perspectivas tienen en comn las relaciones causa-efecto y medio-meta. Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de los empleados operativos (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) se obtendr una mejora en el tiempo de espera y mayor lealtad de los clientes (perspectiva de los clientes), lo cual arrojar una mejor tasa de retorno a la inversin (perspectiva financiera). Por lo general, en cualquier organizacin podemos encontrar tres dimensiones que implican un reto y que deben tomarse en cuenta: - Dimensin empresarial. Que enfoque de mercado se tendr y de qu manera se satisfar a los clientes. - Dimensin de ingeniera. Seleccin de la tecnologa apropiada para la produccin y distribucin a fin de lograr la eficiencia en costos, la flexibilidad y la innovacin. - Dimensin administrativa. Determinacin de las reas de innovacin en el futuro y el mejoramiento de estructuras, controles y procesos ya existentes. Puesto que cada estrategia es diferente, requiere diferentes tipos de indicadores de desempeo con diferentes enfoques. Por lo general, a las empresas se les clasifica en tres categoras de acuerdo con su respuesta a nuevas oportunidades, y con base en esta respuesta se variarn sus estrategias. 2. Comunicacin y enlace La segunda fase en la idea del balanced scorecard consiste en comunicar las definiciones y objetivos detectados en la primera fase del proceso a todos los miembros de la organizacin. Cuando se han comprendido los objetivos particulares, la administracin de la empresa junto con los responsables de cada rea dentro de sta debern establecer metas para el corto y mediano plazo. Por ltimo, debe hacerse un enlace puntual entre el cumplimiento de los objetivos y metas especficos de un departamento y la manera en que su cumplimiento beneficiara tanto a la empresa como a sus empleados.

3. Planeacin de negocio En esta fase la administracin deber integrar sus presupuestos a su planeacin estratgica para asegurarse que stos sean planeados en funcin de las metas estratgicas de la compaa. El paso final es establecer objetivos en el corto plazo para todos los indicadores del balanced scorecard. Tales objetivos debern indicar con claridad las expectativas que la administracin tiene acerca de cundo y hasta qu grado los diferentes programas tendrn efecto en sus indicadores 4. Aprendizaje y realimentacin En este punto, se analiza el corto plazo verificando los indicadores para cada una de las cuatro dimensiones de la estrategia, al mismo tiempo que se evala la estrategia de la compaa con el fin de determinar si an es aplicable a la circunstancia del mercado en que la organizacin se encuentra. Nace aqu la figura del aprendizaje estratgico, que consiste en recolectar realimentaciones en toda la estructura de la organizacin, probar las hiptesis en las cuales se basa la estrategia y, por ltimo, hacer los ajustes necesarios ya sea a los objetivos particulares de cada rea organizacional e incluso a la estrategia misma. El balanced scorecard se fundamenta en una idea esencial que supone una interdependencia de todas las reas y actividades de la organizacin, as como la descripcin de las relaciones causa-efecto entre ellas. Cuando se ha encontrado que los supuestos del balanced scorecard no resultan tan convenientes como al principio se pens, comienza un proceso de realimentacin que llevar a la administracin a modificar los indicadores u objetivos operativos que considere conveniente, o, incluso, a la revisin de la estrategia de una unidad o del negocio mismo. Consideraciones - Clarifica y actualiza la estrategia del negocio - Comunica la estrategia a toda la compaa - Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio - Identifica y canaliza las iniciativas estratgicas - Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre los empleados - Fomenta una visin orientada al negocio - Permite la toma de decisiones basada en datos y hechos - Genera transparencia en el desempeo de la organizacin en todos los cargos y departamentos

Estas ventajas llevan a la empresa que emprende el proceso de evaluacin del desempeo en funcin al balanced scorecard a un fin ltimo: sobrevivir y crecer exitosamente en un ambiente de mercado cambiante y de extrema competitividad. Los sistemas de medicin del desempeo para evaluar la actuacin de los ejecutivos deben ser dinmicos para que se reemplacen los indicadores del desempeo que pueden ser manipulados fcilmente o que permiten desviaciones en el resultado planeado. La tasa de rendimiento sobre la inversin como tcnica para la evaluacin del desempeo Mide la relacin productos-insumos, tiene la ventaja de analizar la utilidad que se gener, comparndola con los activos necesarios para generar dicha utilidad. Fomenta que los directivos se centren en eficientar los costos, en administrar eficientemente los activos en operacin y optimizar los resultados de la relacin ventas, gastos y los activos utilizados. Fundamentos de la tasa RION UAFIR AO Donde: UAFIR. Utilidades antes de financiamiento e impuesto sobre la renta AO. Activos promedios de operacin Se puede dividir en dos variables, que indican con mayor claridad los aciertos o errores de los responsables de una divisin: UAFIR Ventas Ventas X AO

Evaluacion del desempeo

Evaluacin del desempeo Es la actividad de personal por medio la cual la organizacin determina, mediante un proceso formal y sistemtico, la extensin en la cual el trabajador esta desempeando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relacin a los estndares preestablecidos por un periodo determinado. La finalidad de la evaluacin del desempeo es lograr determinar cuales son los buenos empleados, tambin indica las virtudes de los trabajadores para otros cargos, con esto obtenemos una visin ms amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el cargo. A travs de la evolucin del desempeo es posible localizar problemas de supervisar, de integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desperdicio de recurso humano con un potencial mas elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, etc. De acuerdo a los problemas identificados, la evaluacin del desempeo puede colaborar en la determinacin de la falta de desarrollo de una poltica de res humanos adecuadas a las necesidades de la organizacin. La responsabilidad por la evaluacin del desempeo depende de la poltica de Rec. humanos Que tenga una determinada organizacin, si esta es centralizada, se asigna la responsabilidad a un organismo de staff perteneciente al rea de Rec. humanos. En otros casos se le asigna a una comisin de evaluacin de desempeo, donde la centralizacin es menos ya que participan evaluadores de distintas reas de la organizacin, incluso existen casos donde la evaluacin es completamente descentralizada, porque es el propio colaborador quien se evala siendo minimamente controlado por su superior directo. Generalmente es mas utilizado un promedio entre centralizacin y descentralizacin, donde existe centralizacin en lo referente al proyecto, la construccin y la implantacin del sistema, y una relativa descentralizacin en lo que se refiere a la aplicacin y ejecucin. La evaluacin del desempeo es una tcnica de control, es una comparacin entre un plan y el cumplimiento real de ste, que se manifiesta a travs del desempeo del colaborador. Por esto es necesario tener presente que: - No existe tcnica que pueda evaluar una persona tal cmo es, la evaluacin del desempeo slo apunta a evaluar la actuacin de las personas en funcin a las tareas propias del cargo y con mximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones superiores. - Sirve de base para decidir ubicacin y movimientos del personal, corrige u orienta desempeo futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dndole as un sentido motivacional y de retroalimentacin. - No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo.

Los objetivos de la evaluacin del desempeo: La evaluacin del desempeo no puede generarse a travs del solo juicio superficial del evaluador o jefe directo con relacin al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado; si es necesario un cambio en la actitud o desempeo del evaluado, ste debe estar al tanto de lo que se har y como se har, adems de estar en completo acuerdo para as evitar distorsiones que perjudiquen a la organizacin. La evaluacin del desempeo no es un fin es solo una herramienta o un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; que se utiliza para lograr los siguientes objetivos: 1) Ascensos. Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde puedan generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades personales. Por esto un sistema de evaluacin bien desarrollado, es de gran utilidad para saber cuales son los trabajadores que se deben considerar para ser promovidos. Es conveniente tener presente que se debe indicar cual es la capacidad potencial del trabajador y cual es el desempeo que hace al trabajador bueno en su trabajo, para as no confundirse con un buen desempeo del trabajador en su cargo con una capacidad potencial del trabajador para desempearse en un cargo de mayor jerarqua.

2)Traslados y despidos. Que pueden generarse por desempeo insatisfactorio del trabajador o por problemas econmicos de la empresa. Cuando la empresa se encuentra con problemas econmicos puede obligar a la empresa a disminuir el personal o trasladar del personal de una seccin a otra, para esto es bueno la evaluacin porque as los traslados y despidos se hacen de la forma ms justa. 3)Entrenamiento

La evaluacin del desempeo ubica a los trabajadores necesitan un entrenamiento especial y las deficiencias que puedan presentarse en algunas reas. 4) incentivos de remuneraciones por un buen desempeo. En ciertas empresas la evaluacin sirve para establecer aumentos de salarios en cambio existen otras

que tambin la consideran pero en conjunto con la antigedad para subir los salarios o dar incentivos. 5) Informacin bsica para la investigacin de Rec. humano La evaluacin del desempeo puede utilizarse con fines de investigacin, como seria su uso en la validacin de test. 6)Aumentar la productividad La evaluacin del desempeo puede servir como un incentivo para que los trabajadores se superen en el desarrollo de sus tareas. 7)Perfeccionamiento de los trabajadores Esto se logra entregando los resultados as el trabajador ve sus cualidades y defectos y con este conocimiento puede mejorar a futuro. 8)Mejoramiento de las relaciones entre superiores y subordinados Existe un mayor conocimiento mutuo, se conocen las habilidades y fortalezas de los trabajadores, adems es un sistema que debiera lograr obtener motivados a los trabajadores, lo que a su vez motiva a sus superiores.

Justificacin del trabajo Al llevar a cabo un programa de evaluacin bien planeado, coordinado y desarrollado, generalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Por lo que consideramos que nuestro trabajo va a ser de gran ayuda para los profesores evaluados, su jefe la universidad y la comunidad. Beneficios para los profesores: 1.-el profesor evaluado conocer las exigencias y el comportamiento que la facultad valora en el desarrollo de sus funciones. 2.-conocer las expectativas que sus alumnos tienen en relacin a su desempeo, sabr cuales son sus habilidades y deficiencias 3.-adquiera condiciones de auto critica y auto evaluacin. Beneficios para su o sus jefes:

1.-Basado en las variables y factores de evaluacin, donde la subjetividad esta fuera, se puede evaluar mejor el desempeo y comportamiento de los trabajadores. 2.-Proponer medidas orientadas a mejorar el desempeo de sus colaboradores. 3.- Mayor comunicacin con el docente evaluado al explicar como es el sistema de evaluacin y como se desarrolla su desempeo dentro de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad Central. Beneficios para la universidad principalmente para la facultad 1.-est en condiciones de evaluar a los profesores a corto, mediano y largo plazo. Conoce la distribucin de cada docente. 2.-identifica las necesidades de cada docente en cuanto mejorar su desempeo. 3.-genera una poltica de docentes mas dinmica, ofreciendo oportunidades de progreso y desarrollo, estimulando la calidad de su trabajo y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. (NOTA: todos estos beneficios antes expuestos estn bajo el supuesto de que nuestro trabajo esta evaluando el desempeo de todos los docentes de la facultad lo que no es correcto ya que por motivos de tiempo, costos y considerando que es solo un trabajo a nivel estudiantil universitario para aprender a realizar este trabajo en el futuro, solo esta hecho con cuatro profesores.

Para nuestro trabajo lo primero que nosotros realizamos para hacer una evaluacin del desempeo es trazar los objetivos, es decir, especificar y enumerar los rasgos clave a medir y tareas que constituyen el trabajo de un profesor. Para fijar los niveles de desempeo nos fue necesario ver que fueran aceptables para cada rasgo. Adems los niveles de desempeo deben ser medibles, para esto nosotros le incluimos algn numero de manera que actuara como unidad de medicin que aclarar el requisito de desempeo, para esto es necesario que quede perfectamente claro el nivel de desempeo deseado, es decir, eliminar lo ms posible la subjetividad de las preguntas. Algunas pautas que usamos para hacer la evaluacin fueron: Los niveles de desempeo deberan estar principalmente bajo el control del profesor: Esto quiere decir que los rasgos a medir se ven influidos exclusivamente por los profesores y no por otros factores que puedan escapar al control de l ya que si esto ocurriera no reflejaran de manera

precisa los esfuerzos y comportamientos reales de los empleados. Los niveles de desempeo deberan ser especficos: Esto quiere decir que los niveles deben ser claros de manera de lograr un mnimo de subjetividad. Esto debido a que cada persona puede interpretar de manera diferente cada pregunta Los Rasgos de importancia deberan incluir niveles: Con el fin de comprobar si los rasgos y niveles que se han identificado para los profesores se relacionan con las metas de su ramo o de la universidad hay que ver si estos logran reflejar la medicin o determinacin del rendimiento de los profesores para la universidad. Niveles de desempeo a establecer: Para evitar que nuestra evaluacin del desempeo se extendiera demasiado de manera que fuera no se volviera inmanejable nosotros limitamos la cantidad de niveles a establecer, ya que, todos los rasgos que no estn cubiertos por los niveles de desempeo sern cumplidos igual que en el pasado, esto ultimo podra ser tomado como un supuesto de manera de poder hacer la evaluacin. Para determinar los niveles para medir el desempeo nosotros revisamos la informacin existente relativa al desempeo, adems de tratar de los niveles sean demasiado rgidos ya que podra pasar que un profesor este por encima de los niveles de desempeo o por debajo de los niveles de desempeo. Reunir informacin y medir el desempeo

Una vez que nosotros establecimos los niveles del desempeo, es necesario determinar como se reunir la informacin relativa al desempeo. Este proceso nos permite medir el desempeo de un empleado frente a las metas y niveles Para esto nosotros escogimos el sistema de evaluacin de escala de calificacin de etapa mltiple que consiste en usar una hoja de encuesta. Forma de la encuesta Para utilizar este mtodo en la encuesta colocamos diversas preguntas asociadas a los rasgos puntualidad, respeto, disponibilidad, compromiso, responsabilidad motivacin, conocimiento de la materia, iniciativa, criterio y consecuente y cada pregunta consta de varios grados, (siempre, casi siempre, generalmente, casi nunca y nunca)cada uno de ellos con su correspondiente valor numrico que nos servir para calcular el puntaje ya que el puntaje total estar determinado por la suma de los puntajes parciales, es decir, los obtenidos en cada rasgo.

El sistema a usar ser reunir informacin a travs de encuestas en los cursos, para efectos de nuestro trabajo escogimos dos cursos representativos, en estos cursos habr ms de una seccin de manera que podamos realizar comparaciones de las dos secciones de un curso, como tambin podamos realizar comparaciones de los dos cursos, tambin se puede comparar lo que opina el profesor con respecto a lo que opinan sus alumnos de manera de ver las diferencias que se pueden originar, tambin se puede comparar lo que opina un profesor con respecto a lo que opina otro sobre el desempeo personal, las combinaciones a realizar son varias. Retroalimentacin Es importante destacar que al final de nuestro trabajo se proceder a realizar una retroalimentacin de los profesores de manera de proporcionarles una direccin y una gua. Una de las funciones ms importantes de un buen sistema de retroalimentacin es que ayuda a la universidad a saber si se sabe mantener o si habra que modificar el desempeo de un profesor. Para poder retroalimentar a los profesores la mejor forma de hacerlo es grficamente, as ellos mismos podrn sacar sus conclusiones a travs de observar el grfico, eso si esto se tiene que acompaar de una retroalimentacin escrita o explicada.

Objetivos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un medio, para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios. Estos son: 1.- Adecuacin del individuo al cargo. 2.- Entrenamiento. 3.- Promociones. 4.- Incentivo salarial por buen desempeo. 5.- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. 6.- Autoperfeccionamiento del empleado. 7.- nformaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos. 8.- Estimacin del potencial del desarrollo de los empleados. 9.- Estmulo a la mayor productividad. 10.- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa. 11.- Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado. 12.- Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc. En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden presentarse de tres maneras: a.- Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. b.- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin. c.- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, den una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales.

La responsabilidad por la evaluacin del desempeo

En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin de desempeo. En este caso, se asigna en su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de recursos humanos. En otros casos, se asigna a una comisin de evaluacin del desempeo, en la que la centralizacin es relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin. Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado con algo de control por parte del supervisor directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existen

centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin. El supervisor directo La mayor parte de las veces, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe. Sin embargo los jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal. Aqu entra a funcionar el staff de la dependencia de administracin de recursos humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. As, el jefe mantiene su autoridad de lnea, evaluando el trabajo de los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de ARH mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientacin y las instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.

El empleado Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte del empleado como mtodo de Evaluacin del Desempeo. Esto es poco comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Aqu, el propio empleado lleva un cuestionario y lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deben tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse. La responsabilidad puede no ser exclusiva del propio individuo, porque: 1.- Puede haber una increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional. 2.- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. 3.- Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluacin de su desempeo. 4.- Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados.

La comisin de evaluacin del desempeo En algunas organizaciones la evaluacin del desempeo se asigna a una comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos, (evaluacin colectiva). Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participarn de todas las evaluaciones, y su papel ser mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin a los patrones y la permanencia del sistema. Entre los miembros

permanentes deber haber un representante de la alta direccin de la empresa. Los miembros transitorios participarn slo de los juicios acerca de los empleados ligados, directa o indirectamente, a su rea de desempeo, tendrn el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin. La evaluacin del desempeo, aunque cuente con un equipo, deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo ms tarde la presentar y discutir con la comisin. En realidad, si la organizacin consigue obtener pleno funcionamiento de la comisin y, a travs de ella, una armona consistente en las evaluaciones, habr alcanzado una tcnica avanzada de evaluacin del desempeo humano