Larry Li y Tom Gleave preparado este caso bajo la supervisin del profesor Rob Klassen nicamente para proporcionar

material para la discusin en clase. Los autores no tienen la intencin de ilustrar cul es el tratamiento correcto o incorrecto de una situacin administrativa. Los autores pueden haber disfrazado de ciertos nombres y otra informacin de identificacin para proteger la confidencialidad. Ivey Management Services est prohibida cualquier forma de reproduccin, almacenamiento o transmisin sin su escrito permiso. Este material no est cubierto por la autorizacin de CanCopy o los derechos de reproduccin organizacin. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, pngase en contacto Ivey Publishing, Richard Ivey School of Business de la Universidad de Western Ontario, London, Ontario, Canad, N6A 3K7, telfono (519)

TRABAJOS DE LA MAQUINARIA de LONGXI - MEJORA DE LA CALIDAD (A)

A medida que el final de septiembre de 1996 se acercaba, el Sr. Shi, Director del Departamento de Gestin de la Calidad en Longxi Machinery Works (Longxi) en Zhangzhou, examinaba una
solicitud de la formacin de un nuevo grupo de control de calidad (QC). El Sr. Lin, el ingeniero asistente en el departamento de tratamiento trmico, propona que este grupo se concentre en la creciente preocupacin de la calidad con la produccin de una parte crtica [fundamental], llamado el eje de engranaje duo (DGS). Esta parte se us en varios cilindros [multi-cilindros] de motores diesel de Longxi para transferir potencia entre marchas. Si un DGS no cumpliera con los estndares de rendimiento mnimos, se podra rajar, y luego romperse, posiblemente causando el agarrotamiento del motor.

Esta no era la primera vez que los problemas de calidad acerca de esta parte haba llamado la atencin de Shi. l record que recientemente recibi un informe del Departamento de Inspeccin
quejndose de numerosos problemas de calidad originados en el taller de tratamiento trmico. Cuando problemas similares haban ocurrido hace varios aos, los ingenieros de Longxi haban sido incapaces de determinar la causa precisa de los problemas de calidad. Entonces, despus de notar una notable mejora en la calidad de la DGS tras la temporada de lluvias, los ingenieros simplemente atribuyeron el problema a los cambios temperatura y humedad en la planta.

Mientras la propia parte DGS era relativamente pequea y barata (RMB 15), los problemas de calidad continuados tendran implicaciones significativas para el futuro negocio de Longxi. Los motores multi cilindros de Longxi fueron utilizados en el sector agrcola, y hubo un nmero creciente de quejas del cliente sobre prdidas en el tiempo de produccin resultantes de averas de motor. Desde principios de ao, ha habido 14 incidentes relacionados con el fracaso de esta parte. Como se necesitaba de un equipo especial para arreglar cualquier falla, Longxi se vio obligado a cubrir los gastos de enviar a un mecnico para reemplazar las piezas, o en casos del dao severo, de sustituir el motor completamente a un coste de 4,000 RMB [yuanes] { En 1996, el Renminbi (RMB) tipo de cambio era aproximadamente EE.UU. $ 1,00 = 8,30 RMB} Mientras que el Departamento de Inspeccin identific la mayor parte de partes defectuosas antes de su montaje final en motores, la tasa de defectos era alta, un 44 por ciento en septiembre, haba resultado en costosas demoras a la produccin del motor en un momento cuando los agentes de la industria estaban compitiendo ferozmente entre s. Despus de revisar y aprobar la aplicacin de Lin, Shi coment: Lamentablemente, el nmero de proveedores confiables que podran producir esta parte es limitada, y aquellos que nos podran ayudar posiblemente sobreestiran ya su capacidad de produccin. Creo que la compra de estos proveedoresse agravara an ms nuestro problema de calidad. Por lo tanto, Longxi no tiene ms opcin - tenemos que encontrar una manera de mejorar la calidad en la empresa. Si no tenemos xito, corremos el riesgo de poner en peligro nuestra estrategia a largo plazo, que pide ampliar nuestras ventas de productos tanto en el pas y en el extranjero.

CHINA LA PEQUEA INDUSTRIA DEL MOTOR DIESEL Sector de maquinaria agrcola de China, mercado primario de Longxi, haba experimentado un cambio profundo desde 1978, cuando se introdujeron una serie de reformas econmicas diseadas para impulsar la produccin agrcola total de China. Las reformas proporcionaba a los agricultores con incentivos para que superen sus cuotas tradicionales y result ser un xito considerable, ya que el total de la produccin agrcola de China aument dramticamente en los aos siguientes. Ello dio lugar a un mayor poder de compra en el sector rural, lo que resulto en un aumento de la demanda de bajo costo, los motores diesel de pequeo y mediano tamao para uso en pequeas unidades agrcolas. Las medidas de reforma tambin ha fomentado el desarrollo de grandes esfuerzos cooperativos agrcolas que se benefician de mayores economas de escala. Las granjas cooperativas, a su vez, se tradujeron en una mayor demanda de motores de modelos ms grandes, lo que favorece a los fabricantes a ofrecer una mayor gama de opciones de productos. Las ventas de motor diesel de maquinaria agrcola y vehculos en China haba crecido ms de un 10 por ciento anual desde 1985, y esta tasa de crecimiento se prev que contine hasta al menos el ao 2000. Este ao, Longxi estima que los fabricantes nacionales a travs de este sector se combinan para producir 1,91 millones tractores pequeos y 85.000 medianos producidos en el pas a grandes tractores, 15.200 sembradoras y 23.600 trilladoras, junto con una serie de otras mquinas agrcolas, tales como bombas de riego y pequeo vehculos de transporte. Aproximadamente el 85 por ciento de estos equipos utilizan motores mono cilndricos de diesel.

Cuatro fabricantes grandes conjuntamente representan aproximadamente el 45 por ciento de la produccin de China de motores monocilndricos. El resto del mercado se dividi entre varios de tamao medio (incluso Longxi) y numerosas firmas ms pequeas. En los ltimos aos, la consolidacin de la industria y la racionalizacin haba reducido el nmero de pequeas y medianas empresas desde el mximo anterior de 30 a 15. Esta tendencia se espera que contine durante los prximos cinco aos. La principal estrategia empleada por la mayora de los fabricantes chinos era competir sobre la base del bajo costo de produccin. Por ejemplo, las empresas chinas por lo general eran capaces de producir los motores en el 25% del costo de los japoneses, que actualmente es el segundo ms grande de motores monocilindricos diesel en la industria mundial. La inversin reciente haba empujado a la industria a un estado de sobrecapacidad para motores monocilindricos. Sin embargo, muchos fabricantes continuaron agregando capacidad a medida que actualizaban la tecnologa de produccin para reducir costos y mejora de la calidad. Como resultado, se esperaba ampliamente que una guerra de precios era inminente. Por el contrario, el mercado de pequeos motores diesel de varios cilindros que era mucho ms prometedor. Aunque los niveles de ventas se encuentran actualmente muy por debajo de los de motores monocilndricos, las demandas de los clientes de ms potencia se escuchan como resultado de los esfuerzos realizados para incrementar la productividad en el sector agrcola. Un factor era la formacin de granjas cooperativas ms grandes, con su impulso para las economas de escala. Otra fue la mayor necesidad de los vehculos de transporte pequeos en el sector agrcola para mover ms productos distancias mayores Adems, los motores del multicilindro tambin ofrece una mayor versatilidad, con una gama ms amplia de aplicaciones a travs de la agricultura y otros pequeos sectores de maquinaria. Debido a que la demanda fue creciendo ms rpido que la oferta, los fabricantes han sido capaces de imponer aumentos de precios en los motores de varios cilindros.
LA COMPAA Longxi Machinery Works (Longxi) era una empresa de propiedad estatal (EPE) ubicado en Zhangzhou, Fujian, una provincia costera del sur de China situada al otro lado de Taiwan. La compaa fue fundada en 1957 como resultado de la fusin entre una maquinaria militar que funcionaba desde la provincia de Sichuan (suroeste en el interior de

China) y una planta de maquinaria agrcola de propiedad del gobierno de la ciudad de Zhangzhou. Desde su creacin, Longxi haba producido varios motores diesel de uno o varios cilindros, principalmente para el sector agrcola. Estos motores se utilizan tpicamente en los sistemas de propulsin de cuatro ruedas y tractores de tres ruedas, tractores de mano, as como equipo conexo, como arados, sembradoras y trilladoras. Tambin fueron modificados para uso como bombas de riego. Estas aplicaciones diferentes significa que la empresa con serva a cuatro grupos principales de clientes: fabricantes de tractores, auxiliares fabricantes de equipos, los mayoristas del motor y los agricultores que compraron directamente de la planta. En los primeros aos, Longxi produjo slo un modelo de un solo cilindro, de baja velocidad motor diesel. Este modelo se vende principalmente en el mercado interno, aunque un pequeo volumen se exporta a frica, Amrica Latina y Asia Sur-Oriental. En la dcada de 1970, la planta cambi su enfoque hacia la produccin de un solo cilindro, motores de alta velocidad que se vendieron tanto a nivel local como en los mercados de exportacin. En 1980, la lnea de productos se haba ampliado para incluir varios modelos de dos y tres cilindros. Fue durante este perodo que Longxi comenz a exportar sus motores multi-cilindro a Estados Unidos. En los ltimos cinco aos, la compaa ha ampliado su lnea de productos para incluir una serie de cuatro cilindros de alta velocidad unidades.

En este tiempo, la unidad del multicilindro ms popular de Longxi era el SL2100, un modelo de dos cilindros que genera 28 caballos de fuerza (hp). La direccin sinti que este motor particular era la llave a futuras ventas por varios motivos. En primer lugar, la primaria mercado para estos motores, tractores de 25-30 HP, se esperaba que siguiera en auge en los prximos aos. Este motor tambin podra ser fcilmente adaptado para otro uso de la maquinaria agrcola, aumentando an ms su potencial de mercado.
En segundo lugar, el mercado estaba viendo cada vez ms, que varios motor de varios cilindros - Modelo S295 estaban teniendo insuficiente poder. La S295 de dos cilindros, producido por los competidores, gener slo 24 caballos de fuerza, era ms grande, y era de menor calidad. Este punto de vista era particularmente frecuente en los mercados de exportacin como el de EE.UU. El nuevo modelo de Longxi el SL2100 recientemente haba recibido una respuesta favorable por parte de los importadores de Estados Unidos, y la compaa cree que hay un gran potencial para la SL2100 para sustituir el S295 en toda la industria. En tercer lugar, la SL2100 ofrecen una gama ms amplia de usos fuera del sector de equipos agrcolas que otros modelos de uno o dos cilindros. Por ejemplo, el SL2100 podra ser utilizado en 0,8 toneladas y 1,5 toneladas cargadoras frontales, as como carretillas elevadoras 2,0 toneladas. Este motor tambin podra ser adaptada fcilmente a generadores elctricos y motores de barcos pequeos. La Administracin confa en que las ventas de este modelo se agraven dramticamente en 1997 a un total previsto de 12.000 unidades. Toda la empresa, los resultados financieros para el ao hasta la fecha indica que Longxi estaba en el objetivo de alcanzar unos ingresos de 176 RMB millones en 1996, con unos ingresos de 6,5 millones de RMB en 1996. Estas cifras fueron basado en las ventas proyectadas de 80.000 motores monocilndricos y 6900 motores multicilndricos en 1996. Changchai: Competidor principal de Longxi Changchou Diesel Engine Works (Changchai) fue el mayor productor mundial de motores monocilndricos diesel, distincin que alcanz en 1993, el mismo ao de su popular modelo S195 se convirti en la norma ISO 9002. La

mayora de sus ventas, 92 por ciento, estaban destinada para el mercado interno, que fue alimentado a travs de una red de 275 centros de servicio localizados en 26 provincias. Los motores de Changchai siendo cada vez ms exportados a los pases del sudeste asitico de Indonesia, Vietnam y Tailandia, donde se pudo vender sus productos para una pequea prima .
Alrededor del 80 por ciento de las ventas de Changchai fueron al tractor y la agricultura fabricantes de equipos, mientras que los distribuidores compran el resto. La compaa ha experimentado un crecimiento significativo en los ltimos aos. En 1995, el grupo de empresas Changchai hizo funcionar 33 cadenas de produccin de motor separadas y haba doblado sus ventas

de 1994 para a 2,16 billones de RMB. Las ganancias se elevaron an ms drsticamente, ms de

cuatro veces, a 208 millones de RMB. Las ventas pronosticadas y las ganancias para 1996 fueron de 3,0 millones de yuanes RMB y 300 millones, respectivamente.
Este espectacular crecimiento se ha logrado en gran medida a travs de la inversin en una serie de empresas mixtas. Desde 1994, Changchai haba adquirido la participacin mayoritaria en tres pequeos fabricantes nacionales de motores diesel que estaban incurriendo en prdidas o operando a subcapacidad. Changchai licenci su

marca registrada mejor conocida a estas compaas en un intento de aumentar sus ventas. Como consiguiente, la compaa captur el 23 por ciento del mercado nacional para motores monocilndricos
en 1995 con unas ventas de 1,2 millones de unidades, con una produccin proyectada para crecer hasta 1,8 millones de unidades en 1996. El objetivo de la empresa era captar el 30 por ciento de cuota de mercado en 2000. Por el contrario, Changchai vendido slo 3.000 de varios cilindros de unidades en 1995, a pesar de con capacidad para producir 60.000 unidades. Los planes actuales llamados para la expansin de I + D en este mbito y aumentar la gama de modelos ofrecidos. La Administracin tambin tuvo anunci planes para duplicar la capacidad de sus lneas de produccin de varios cilindros en un futuro prximo para satisfacer la demanda del mercado previsto. Finalmente, las dos empresas mixtas con los fabricantes de componentes de motores diesel han sido establecidas anteriormente por el aos en un intento de integrar hacia atrs y controlar mejor el suministro de piezas. El capital necesario para toda esta expansin se plante a travs de una serie de acciones ofrendas, con la primera oferta, pblica inicial de acciones que ocurren en el ao 1994 por 20 millones "A" clase de acciones en la Bolsa de Valores de Shenzhen. Luego, a principios de este mes, 100 millones de clase "B" de acciones, por un valor de EE.UU. $ 90 millones y representa aproximadamente el 30 por ciento de la base de capital de la compaa ampliada, fueron listadas en la Bolsa de Shenzhen Exchange. Inmediatamente despus de esta cuestin, Kubota Corporation de Japn, un alto fabricante de equipos agrcolas de calidad, comprados EE.UU. $ 25 millones de la stock. Esta inversin de Kubota fue en previsin de una futura cooperacin entre las dos empresas que implican la transferencia de tecnologa y acceso al mercado. Changchai compiti principalmente sobre la base de ofrecer productos de alta calidad a precios similares o inferiores a la mayora de sus competidores, incluyendo Longxi. La empresa, la estrategia de fabricacin llamado para la externalizacin de todos los componentes no crticos manteniendo el control sobre la produccin de artculos clave como culatas y bloques de motor. En 1996, aproximadamente el 83 por ciento de sus requerimientos de componentes fueron subcontratadas. Nueva tecnologa de fabricacin fue importado de Alemania,EE.UU., Japn, Taiwn y Francia para mejorar la calidad y la productividad. Instalaciones de produccin en Longxi Al igual que muchas otras empresas de propiedad estatal en China, las "obras" se dividi en dos reas distintas, una para vivir y otra para la produccin. La zona de estar contena apartamentos para los empleados y sus familias, un club de empleados, centro de entretenimiento, hospitales y comedores, todos proporcionados por Longxi. El empleo ha disminuido de manera constante desde 2300 a principios de esta dcada para el nivel actual de aproximadamente 1.880. Como empleados entraron en el rea de produccin (Anexo 1), fueron recibidos en el entrada por dos consignas que guan la empresa: "El amor Longxi, Complete Contribucin "y" Mercado, Gestin, Calidad y los beneficios. "La mayora de las instalaciones se construyeron durante los aos 1960 y 1970, a pesar de que varias lneas nuevas de montaje del motor se han aadido ms recientemente, la compaa ha ampliado su gama de productos de varios cilindros. Ms recientemente, las nuevas tecnologas, como el grupo centros de procesamiento, haba sido adquirido de Alemania, Gran Bretaa, Japn y Taiwn para ayudar a reforzar los dos componentes de la empresa y las capacidades de la mquina de fabricacin. Estos centros eran capaces de cortar, lijar y perforar las piezas del motor y era especialmente valioso para el rpido desarrollo y prueba de prototipos de componentes de motor. Sin embargo, el funcionamiento de gran parte del equipo ms viejo todava depende en gran medida de juicio humano. El aumento de la competencia durante la ltima dcada ha alentado a los clientes a exigir un mayor valor a los productores de motores, que a su vez oblig a la industria a reducir los costos de produccin. En respuesta, Longxi cada vez ms en la externalizacin o co-produccin de los componentes de sus motores. En 1996, aproximadamente el 80 por ciento de los componentes del motor Longxi fueron fabricadas externamente. Sin

embargo, la compaa continu manteniendo un control total sobre lo que consideraba como componentes clave para sus motores: cilindros, culatas, y una serie de componentes, incluyendo los DGS. Administracin haba considerado una mayor integracin vertical, pero seal un alto directivo: Hemos hablado de la posibilidad de la integracin vertical con algunos de nuestros proveedores nacionales y los compradores, sin embargo, nuestra ubicacin sigue siendo una preocupacin para ellos. Slo hay una lnea de ferrocarril a Zhangzhou y ha demostrado ser muy inadecuado y esto nos caus grandes dificultades para conseguir nuestros productos distribuidos y comercializado. Adems, la empresa contaba con ms de 350 personal tcnico para ayudar a gestionar sus instalaciones, incluyendo 14 lneas de produccin separadas. Alrededor del 30 por ciento de estos empleados haban alcanzado el ttulo de "Ingeniero Senior" de varios ministerios gubernamentales. Este ttulo se otorga a personas con 15 o ms aos de experiencia de trabajo tcnico que haba pasado un riguroso examen establecido por el Estado. Equipo de alta direccin de Longxi dirigi la mayora de sus esfuerzos en el cumplimiento del "Mercado, Gestin, Calidad, Profit" credo. Al principio de cada ao, el equipo estableci las metas para la comercializacin, la produccin, las ganancias y beneficios para los empleados. Los planes de accin tambin fueron desarrollados en las reas de mejora tecnolgica, la mejora de la calidad y la introduccin de nuevos productos. Los objetivos establecidos por autorizacin de la direccin requerida de la Asamblea de Empleados (todos los otros empleados permanentes). Estos objetivos se traducen en cuotas que se distribuyeron de acuerdo toda la compaa. Cada mes, cada departamento analiza su rendimiento real en comparacin planificada. El equipo directivo revis los resultados departamentales en forma bi-anual, aunque las cuestiones relativas a la calidad y planificacin de la produccin se discutieron en una base semanal. El gerente general de Longxi fue el Sr. Yang Bin Feng, director general de la compaa. El Sr. Yang comenz a trabajar en Longxi en 1981 despus de pasar ms de 13 aos en la industria manufacturera de defensa y del automvil. Durante los prximos diez aos, asumi una mayor responsabilidad de gestin para una mayor produccin y preocupaciones del personal en toda la empresa. Finalmente, en 1991, fue ascendido al cargo de Director Gerente. Como director gerente de una tpica empresa de propiedad estatal (SOE) en China, el Sr. Yang pens que su papel era diferente de sus contrapartes occidentales. He estado buscando un punto que equilibra los beneficios para el pas y los empleados de las obras propias. Tengo que ser un actor que es adecuado para mltiples funciones. La devocin al tanto del pas como empresa es muy importante para un director general en China. A ser sincero, no creo que sera difcil para m conseguir un cmodo, muy bien pagado trabajo en una empresa extranjera. Yo no lo hicieron porque me encantan las Obras. Quiero dedicar lo que tengo para ella. Nuestro pas no es rico, y el espritu de la devocin es el pilar de los consejeros de trabajo en las empresas de propiedad estatal en China. El Sr. Yang se encuentra actualmente activo en el Partido Comunista de China y fue el Vice Presidente de la Asociacin de Empresarios de Fujian, el mismo cuerpo que tena que le confiere un premio a la excelencia empresarial. A diferencia de algunos otros directores gerentes que haban logrado un xito similar, l no pidi un coche de las obras para uso personal. Cuando se les pidi que evaluaran futuro Longxi, Yang dijo: El reto en los prximos aos va a actualizar nuestro la tecnologa y la calidad de los procesos. A diferencia de Changchai, nuestra ciudad el gobierno no tiene la intencin de hacernos salir a bolsa, al menos no en este tiempo. Esto se debe a que el gobierno de la ciudad de Zhangzhou desea que mantenemos los niveles de empleo, por ahora. En su lugar, pueden tratar de obtener prstamos de los bancos de inversin o cualquier proyecto de expansin. Nuestro endeudamiento ser en pequeos incrementos durante un perodo ms de tiempo, en lugar de tomar prestado una gran cantidad en un momento dado. Por Al hacerlo, seremos capaces de pagar nuestras obligaciones. Espero que el 70 por ciento de este dinero ser utilizado para mejorar nuestra tecnologa procesos. Desarrollo de la Gestin de la Calidad

Antes de 1978, el nico mecanismo formal para la evaluacin de la calidad de Longxi recaa en el Departamento de Inspeccin que se examinaron los componentes y los motores despus de que se produjeron. Esta situacin cambi ese verano, cuando los administradores de Longxi fueron invitados a participar en dos semanas Gestin de la Calidad Total (TQM) curso de formacin impartido por el Ministerio de Industria y maquinaria. Durante el anterior primavera, un director de alto
rango del Ministerio haba pasado tres meses en Japn aprender el enfoque japons a TQM. Profundamente

impresionado por sus resultados, el director convenci al Ministerio de patrocinar un programa TQM capacitacin formal, a ser enseados por l y dado a Favoritos empresas de propiedad estatal (EPE). Longxi acept la invitacin del Ministerio y envi a su Director Gerente, Director del Departamento de Inspeccin y un ingeniero del Departamento de Inspeccin de asistir el curso de capacitacin. Despus de haber sido una de las primeras empresas en China para recibir TQM formacin, Longxi fue encomendado por el gobierno provincial para proveer formacin similar a otras empresas pblicas de la provincia de Fujian. Al ao siguiente, Longxi estableci un Departamento de Gestin de la Calidad (QMD), que incluy tres grupos: Inspeccin, Medicin y grupos de gestin. Si los defectos ERAN REPORTADOS por el Grupo de Inspeccin, al QMD se le permiti convocar a los jefes de cualquier otro departamento que mejor podran ayudar a resolver el problema. Sin embargo, en 1981, la alta direccin Longxi concluy que tena QMD debilitado la funcin de inspeccin. En la prctica, para la QMD para llevar a cabo su mandato para resolver los problemas de calidad, lneas de produccin a menudo haba que cerrar. El QMD se mostr reacio a intervenir de esta manera, y por lo general permite operaciones para continuar a pesar de las condiciones de calidad inferior. En respuesta, senior gestin separo el Grupo de Inspeccin del QMD. Un cambio de nombre acompaado esta reestructuracin: QMD lleg a ser conocido como la Oficina de la TQM. Durante la dcada de 1980, la Oficina de TQM se desarroll gradualmente en toda la instalacin de sistemas de control de calidad para muchas de las actividades de produccin de la empresa. En agosto de 1986, el gobierno provincial reconoci formalmente Longxi por sus logros en la gestin de calidad mediante la concesin de que el certificado de "Excelencia Provincial de TQM." Desde entonces, la compaa ha sido siempre visto como teniendo uno de los equipos ms fuertes de la gestin de calidad en Fujian. A finales de la dcada de 1980, la alta direccin se dio cuenta de que la Oficina creciente de TQM estaba sobrecargado de responsabilidades, y se separ la Oficina en dos partes: el Departamento de Gestin de la Calidad (QMD) y la Oficina de Gestin Empresarial (EMO). En su nueva encarnacin, las cuatro personas asignadas al QMD se convirtieron en responsables de: La planificacin y la administracin de todas las actividades de gestin de la calidad Longxi, como adems de asegurar que todas las regulaciones estatales de la empresa se estaban cumpliendo adecuadamente; El desarrollo continuo del sistema de calidad de la empresa de seguros, incluido el diseo y la implementacin de mejoras de calidad; la organizacin de todas las actividades del grupo de control de calidad, y Formacin de los empleados en los conceptos de tcnica de gestin de calidad Como parte de los esfuerzos de mejora de la calidad, el sistema de recompensas de calidad se cambi para que los empleados se vieron recompensados de acuerdo a la calidad del producto en su departamento. Los empleados comenzaron con 100 puntos de calidad cada mes, lo que equivale al 40 por ciento de su salario base. Anteriormente, el sistema de recompensas se haba basado en un rendimiento de calidad en toda la planta. Ahora bien, si los niveles de calidad caan por debajo de los estndares en su departamento, todos los empleados de ese departamento perdian Puntos de calidad, resultando en una menor calidad extra. El nmero de puntos perdidos variada por la gravedad de la problema de calidad, aunque el nmero de puntos perdidos tpicamente era bastante pequea.

El "mtodo" En 1994, Longxi pone en su lugar lo que ms tarde se convirti visto como uno de los piedras angulares de la estrategia general para la TQM: el desarrollo de una evolucin manual titulado "Mtodos de gestin de las actividades de mejoramiento de calidad" tambin conocido como "El Mtodo." El contenido de la seccin "Mtodo" se basaba en la estructura de la norma ISO 9000. Entre los detalles incluidos en el mtodo fueron las directrices que rigen el cambio sistemtico de rutinas, normas de trabajo para el establecimiento de objetivos de mejora de calidad

y la aplicacin de las tcnicas de lluvia de ideas. Instrucciones para regular las actividades como el aprovechamiento de entusiasmo empleado para resolver los problemas de calidad y la incorporacin de las sugerencias del cliente tambin se incluyeron. Adems, el mtodo describia los procedimientos para el diseo y el uso de QC grupos {grupos de control de calidad} como un medio para lograr mejoras en la calidad. Desde ese momento, QC grupos haban convertido en un medio cada vez ms popular para la resolucin de problemas de calidad en Longxi. Todas las actividades del grupo de control de calidad dentro de la planta qued bajo la directa responsabilidad del QMD, incluido el registro de los grupos de control de calidad, verificacin de problemas de calidad, el establecimiento de normas que regulan las actividades de grupo, la provisin de orientacin general y la inspeccin de los resultados del grupo. El QMD tambin fue responsable de reconocer el aporte de los miembros del grupo y la comunicacin de sus contribuciones a los dems. Por ejemplo, si un grupo de control de calidad desarroll una notable mejora de la calidad, el QMD pedira a la Asamblea del Empleado para conferir el ttulo de "excelente empleado" en sus campeones y mostrar sus fotos en la pared a la entrada principal de la planta. Estas personas recibieron diplomas que se les presentan a los altos ejecutivos de la compaa en la Asamblea anual del empleado. Si los resultados de las actividades de un grupo eran de gran importancia, el QMD recomendara al grupo de control de calidad que presenten sus resultados a la ciudad correspondiente, las autoridades del gobierno provincial o central. En resumen, la gestin consider que este enfoque a la calidad haba tenido un gran xito. A lo largo de la dcada de 1990 la compaa recibi varios premios tanto de la Los gobiernos provinciales y estatales. Estos premios fueron los siguientes: 1993 Premio a la Excelencia Provincial QC para la estabilizacin del proceso de pintura de motor; 1994 Premio a la Excelencia QC Provincial de mejorar la tecnologa y nuevos productos; 1995 Premio a la Excelencia del Ministerio de Industria de QC para la mejora de la pulcritud de motores monocilndricos y 1996 Premio a la Excelencia del Ministerio de Industria de QC para incrementar primera prueba de las tasas de aprobacin para motores en marcha. A pesar de estos logros relacionados con la calidad, la alta gerencia se dio cuenta de que era preciso seguir trabajando antes de que la compaa se convertira en una verdadera clase mundial competidor. Mientras que muchos empleados entendan la necesidad de calidad y TQM cmo se podra aplicar a su entorno de trabajo, muchos otros no lo hicieron. El apoyo tcnico sigue siendo insuficiente para muchos empleados, especialmente los trabajadores de la lnea de produccin. Por ejemplo, varios talleres no programaron a tcnicos, capaces de prestar apoyo durante el turno de noche. Adems, los defectos en algunos procedimientos de operacin sigui contribuyendo a la planta problemas de calidad. Todo esto significo que ms desarrollo del empleado,

supervisin prctica y refinamientos del proceso de funcionamiento fueron requeridos a lo largo de muchas reas de la planta.
Vistas del TQM en Longxi Desde que fue promovido a Director General, el Sr. Yang haba recibido la exposicin directa a las ideas occidentales y los enfoques de gestin que son de beneficio potencial para la empresa. En 1992, asisti a un curso de capacitacin de cuatro semanas en Nueva York, que se centr en los principios de la gestin general. Ms tarde, en 1994, l y otros 200 gestores de la parte continental de China asistieron a un programa de gestin de la formacin general en Hong Kong, donde recibi instruccin en el marketing, las finanzas y la gestin de la calidad. En trminos de su papel personal en el desarrollo de TQM en Longxi, Yang expres lo siguiente: Cuando se trata de TQM, me veo a m mismo como un tomador de decisiones estratgica. Es mi opinin de que un buen gerente debe ser un buen negociador y rbitro. No tengo tiempo para involucrarse en los detalles ms pequeos de TQM, pero no quiero dejar de proporcionar orientacin y asesoramiento cuando sea necesario.

Otros directivos sealaron que Yang haba adoptado un enfoque ms democrtico que sus predecesores, con la responsabilidad que se coloca en los niveles inferiores de la empresa y el uso de equipos para los grupos de control de calidad [QC]. Como resultado, ms trabajadores se involucraron directamente en los esfuerzos de mejora de la calidad. Estos esfuerzos dieron sus frutos en 1995 como dos modelos monocilndricos fueron algunos de los primeros productos en ser galardonado con el designacin de los productos de prestigio en la provincia de Fujian. Al reflexionar sobre los logros pasados de Longxi, y el papel futuro que la calidad mejoras jugara en el logro de los objetivos de la empresa, Yang dijo: Hay tres logros que han contribuido a la Longxi expediente a la mejora de la calidad en los ltimos 10 aos para los cuales se puede ser especialmente orgulloso. El primero es la calidad de la empresa mtodos manual [El mtodo]. Este manual se ha convertido en "el Biblia "de la gestin de calidad en Longxi. El segundo tiene que ver con nuestro sistema de formacin. Hemos capacitado a nuestros trabajadores a comprender los conceptos de gestin de la calidad, as como las habilidades que necesitan para hacer su trabajo correctamente. El tercer logro es que hemos establecido un sistema de recompensa eficaz que se basa en una combinacin de recompensas espirituales y materiales. Antes de presentar su solicitud el DGS para el Grupo QC al Sr. Shi en el QMD, El Sr. Lin Zhang haba participado en un proyecto de otro grupo de control de calidad. Lin haba recibido su licenciatura en el tratamiento trmico de la Universidad de Fuzhou en 1992, el mismo ao en que comenz su carrera en Longxi y se uni al Partido Comunista. El trabajo en este proyecto, al igual que otros grupos QC en Longxi, requiere el uso de tiempo de los empleados de repuesto. Al explicar su motivacin para querer desarrollar el grupo del proyecto DGS, Lin dijo: La razn principal que quera participar en el grupo de control de calidad no fue por el dinero. En cambio, los proyectos de control de calidad del grupo me da una oportunidad de aplicar lo que aprend en la escuela. Otros tipos de proyectos no me permite refrescar mis conocimientos tan a fondo. Otra razn es el conocimiento que esperan recibir de otras personas. A veces, cuando he tenido problemas en el pasado y se han quedado sin posibles soluciones, he tenido la oportunidad de preguntar otras personas con ms experiencia por sus ideas. Sus opiniones perspicaces han ayudado y se han convertido en hermanos mayores para m. Sin embargo, muchos de ellos han sido promovidos y dado muchas responsabilidades administrativas, que creo que no hace pleno uso de sus conocimientos tcnicos. Sobre la cuestin de la participacin de la alta direccin en TQM, Lin sugiri que: La alta direccin debera estar ms involucrada en las actividades del grupo de control de calidad. Se debe exigir informes de nivel medio de la planta detallando las acciones de gestin de control de calidad del grupo. Esto garantizara que los grupos de control de calidad obtener ms apoyo. Desde mi punto de vista, una planta es un ejrcito en tiempo de paz. Debe tener rdenes estrictas de mantener produccin y otras actividades en orden. Sin un control estricto de sistemas, podemos esperar que los problemas siguen apareciendo. Problemas recurrentes se relacionan con nuestro sistema de recompensas. Un buen sistema de recompensas debe seguir el ritmo de nuestras actividades de control de calidad del grupo. A veces el problema se repite, simplemente porque la gente hizo los mismo errores de nuevo. Estas personas no fueron lo suficientemente motivado para hacer un buen trabajo. Por lo tanto, el paso del tiempo, vuelven a sus viejos trucos. El personal tcnico tambin necesitan ser motivados. La razn por la que no han podido resolver algunos problemas antes es porque los tcnicos no han podido prever el problema, o bien que simplemente trat de evitar abordar el problema. Estas personas necesitan ser motivados para asistir a seminarios de formacin y trabajar hacia su potencial. Certificacin ISO 9000 A diferencia de Changchai, Longxi an no haba recibido la certificacin ISO 9000 para cualquiera de sus productos. Sin embargo, el proceso de la ISO form la base para el mtodo. Sobre logro de la certificacin, Lin ofreci la siguiente opinin:

Hay dos razones por las que no creo que necesitamos tener un certificado en este punto del tiempo. En primer lugar, es costoso. El certificado ISO 9000 requiere renovacin cada ao. Esto slo me dice que ellos [ISO] quieren que la gente a gastar dinero en varias ocasiones por la misma cosa. La segunda razn, y ms importante, es que la ISO 9000 ha perdido su credibilidad ante m. S que hay algunas plantas que tienen ISO 9000, sin embargo, sus productos tienen una calidad mucho ms baja que la nuestra. Cmo obtener el certificado? Hay muchos sistemas de control de calidad en el mundo en estos das. Son todos muy buenos. La clave no es qu sistema de una planta ha decidido adoptar, pero si se puede producir productos de calidad. Nuestros productos son superiores a otras plantas en trminos de calidad. Nuestro entorno de las plantas y estaciones de trabajo son ms limpios y nuestros trabajadores trabajan ms duro tambin. Eso es lo que importa. El Sr. Yang con ms detalle, Con respecto a la norma ISO 9000, que en realidad se est practicando, pero no han conseguido el certificado todava. Lo que es ms, la renovacin de esta certificacin anualmente requiere una cantidad significativa de tiempo y dinero. Sin embargo, el certificado se est convirtiendo en un arma poderosa de marketing. Con nuestra expansin en el mercado internacional, vamos a tratar de lograr la certificacin en 1998 o 1999. EL EJE DEL DUO-GEAR (DGS) El eje duo-engranaje (DGS) ha sido uno de los elementos crticos utilizados en la produccin de motores diesel de dos cilindros (Anexo 2). Esta parte se mont en el Gear Housing Assembly {engranaje Vivienda de la Asamblea} (Anexo 3), que coordin las funciones de otros ensamblados y el poder transferido desde el motor a la transmisin. Debido a que cantidades han sido consideradas pequeas, Longxi haba decidido ir en contra de la compra de equipos sofisticados que tienen una produccin de DGS automatizado. La produccin implic cuatro grupos bsicos de las operaciones a travs de tres diferentes departamentos: preparacin de materia prima, seguido por mecanizado, tratamiento trmico, y luego, el mecanizado final (Anexo 1). Con base en proyecciones de demanda, la produccin Departamento inici la produccin de piezas DGS mediante la programacin de los movimientos de varillas de acero en bruto de almacenamiento en el almacn a las mquinas de aserrar, situado en el mismo edificio. Los puentes gra movia un mximo de tres barras, cada una media 6m por 58 mm, a una de las varias mquinas de aserrar que cortan las varillas en longitudes cortas, 46mm. Mientras que seis sierras estaban disponibles, por lo general slo una mximo de tres fueron utilizados simultneamente para preparar la materia prima para este parte. Inspeccin de Calidad Cerca de 130 inspectores fueron responsable de controlar la calidad en toda la Obra. En preparacin de la materia prima, al igual que con otras etapas de produccin, un inspector peridicamente realizaba tres tipos de inspecciones profesionales durante la operacin de aserrado: inspeccin inicial, inspeccin de Patrulla e Inspeccin de Terminacin. Despus de la primera unidad de cada lote (es decir, 125 partes en la operacin de aserrado) eran producidas, el inspector podra realizar una inspeccin inicial para confirmar que la unidad conformaba con las especificaciones. Para el corte, el inspector quiso confirmar que los ejes eran de la calidad adecuada de acero, HB45, y las dimensiones son correctas. Despus de conceder la aprobacin, el inspector le dara una placa de inspeccin inicial al operador de la mquina de aserrado. Sin esta placa colgando en la posicin de un operador, una mayor produccin no podra realizarse. Durante el resto de la produccin del lote en cuestin, por lo general dos veces por turno, el inspector volver a realizar una inspeccin de la Patrulla asegurar que la produccin segua adecuadamente. Finalmente, cuando el lote de piezas se haban trasladado a travs de todas las operaciones necesarias en un departamento, como el mecanizado o Departamentos Tratamiento trmico, descrita a continuacin, un inspector realiz una inspeccin de Terminacin. Esta inspeccin final fue necesario autorizar la liberacin del lote al siguiente departamento. Los trabajadores tambin fueron responsables de garantizar una produccin de alta calidad. Durante la operacin de aserrado, al igual que otras operaciones, los trabajadores se les dijo que inspeccionar la calidad de su propia

produccin, denominada Propia Inspeccin. Adems, los trabajadores examinaban la calidad de las piezas recibidas de las operaciones de exploracin, denominada Inspeccin Mutua, para confirmar que se ha seguido trabajando en las partes buenas. Para la preparacin de la materia prima, inspecciones mutuas se bas en la comprobacin visual de las piezas. Por ltimo, el trabajador era responsable de notificar al inspector para llevar a cabo otras inspecciones necesarias (tales como la inspeccin inicial e Inspeccin de finalizacin). Mecanizado Departamento Despus de la operacin de serrado para un lote completo de las partes habia sido completado, una persona responsable de la manipulacin de materiales tenia que cargar las piezas en un carro pequeo para trnsito al Departamento de Mecanizado, a unos 200 metros de distancia (Anexo 1). A su llegada all, las piezas en bruto fueron apilados junto a uno de tres tornos y el operador para Torno que firm un recibo material. Cada operador puede producir hasta 350 DGS piezas por mes, adems de las tareas de produccin de otros, y slo un solo cambio estaba programado actualmente. La operacin en el torno implicaba cortar la barra de acero en tres diferentes dimetros a lo largo de su eje cilndrico. Al igual que con el aserrado, los inspectores realizaron una Inspeccin inicial despus de la primera parte se complet para cada nuevo lote. Ms tarde, un inspector volvera para una inspeccin de Patrulla, cuando algunas partes sera inspeccionados al azar. Debido a que esta rea de la planta era bastante pequea y ruidosa con equipos y operadores, cada operador apilan las piezas terminadas en la parte superior de su caja de herramientas, que mide 80 cm por 60 cm por 120 cm de alto. Una vez que este paso de la produccin se ha completado, el controlador de materiales mueve de nuevo el lote de piezas DGS en un carrito de mano a la siguiente operacin, la perforacin. Aqu, dos Agujeros de 9 mm, paralelas al eje cilndrico se perfora completamente a travs de la parte. Adems, varios otros agujeros se perforaron parcialmente dentro de la parte. Tras la perforacin, el lote de piezas fue movido por un operario de los materiales a Inspeccin Final . Si se aprueba, la manipulacin de materiales que se traslad lote de piezas para la Departamento de Tratamiento Trmico, a unos 250 metros de distancia (Anexo 1). Departamento de Tratamiento Trmico El tratamiento trmico se necesitaba para muchas piezas de acero para desarrollar la dureza apropiada despus del corte y las operaciones de perforacin. Adems, un recubrimiento anti-herrumbre fue aplicado. A diferencia del departamento de mecanizado, el Departamento de Tratamiento Trmico haba sido construido hace poco tiempo, a principios de 1980. Para reducir la presencia de humos txicos, que fueron generados como contaminantes de la superficie tales como aceite de vaporizar, humos campanas y extractores haban instalado. Sin embargo, los humos no eran capturados por completo, y los trabajadores fueron instados a usar las dos mscaras bucales y guantes, aunque muchos se abstuvieron de hacerlo porque la temperatura dentro de la planta a menudo supera 36 C en verano.

Tres trabajadores fueron asignados para trabajar en piezas DGS durante cada uno de los dos turnos diarios. Debido al calor y los humos, rotaron entre las distintas posiciones. El primer operador utiliza alambre de acero para encadenar cuatro piezas DGS a travs de los orificios de 9mm. Este trabajador entonces pondra cuatro de estas cadenas (16 piezas) con un Gancho de acero 130cm en un
horno elctrico de buena forma, llamado horno de precalentamiento. Este horno precalentado a las partes DGS 200 a 300 C durante 10 minutos. El horno de precalentamiento, que no estaba cubierto, se mantuvo a aproximadamente 300 C, y se esperaba que el trabajador utilizara su criterio, basado en seales visuales y el tiempo total, para determinar cuando las partes son a la temperatura adecuada. Cuando las partes acababan en el precalentamiento, el trabajador utilizaba el gancho de acero para transferir las 16 partes al horno grande principal. Al igual que el horno de precalentamiento, el horno tena una medida interior en forma de 30 x 35 x 35 cm de profundidad y sin cubierta. Debido a que el humo producido por los residuos del aceite de las partes, una campana de humos-haba sido instalada por encima del horno para agotar los gases fuera del edificio. Despus de colocar las piezas precalentadas DGS en el horno principal, el operador presiona un botn en una estacin cercana que inicia y controla el ciclo de calentamiento del horno. La ingeniera especifica que las partes

DGS se calienta a 850C. Los datos sobre los tiempos de calentamiento y ciclos del horno principal se graban automticamente en registradores grficos, que fueron cambiados cada turno. Una prctica operativa actual requiere que el operador mantenga las piezas durante el ciclo de calefaccin. Tras el ciclo de calentamiento, el trabajador elimina las partes DGS del horno principal y se inactiv por ellos sumergindolos en una cuba de agua adyacente. La temperatura baj rpidamente a 200 de 300C. Este proceso fue supervisado visualmente y se requiere la observacin cuidadosa experimentado. Si la DGS se eliminan del agua demasiado pronto, se hizo demasiado blando; si se ha extrado demasiado tarde, se convirti en quebradiza. El trabajador utiliza entonces un gancho de acero para colocar las 16 piezas en una canasta de hierro pesado posado cerca, en el suelo de cemento. Dentro de 10 minutos, una gra puente transfiere la cesta de hierro en un horno de templado ms grande para un proceso de templado adicional de dos horas. El propsito de temple era estabilizar la estructura de la parte de material y menores tensiones internas, lo que reduce las posibilidades de grietas y fallos prematuros. Este horno, situado a 10 metros de distancia, tambin fue controlado elctricamente y tena una cubierta para reducir las prdidas de energa. La gra que retire la tapa, colocar el cesto de piezas en el interior, posiblemente retirar otra canasta de piezas de Temple, y luego vuelva a colocar la tapa. Despus de la retirada del horno de templado, la gra traslad la cesta de piezas de una serie de tanques de proceso. En primer lugar, las partes se lavaron. Despus de un lavado, un trabajador elimina los alambres de acero desde los paquetes de las partes y un inspector a prueba la dureza del acero de estas partes. Si es aprobado, un trabajador coloca las piezas de nuevo en la cesta y se utiliza una gra elctrica pequea para sumergir las piezas en una cabina agua caliente alcalinizado durante tres a 10 minutos. El bao alcalino elimina cualquier resto de contaminantes de la superficie de las piezas. A continuacin, un bao de cido caliente, de nuevo durante tres a 10 minutos, preparado para las piezas posterior recubrimiento con una delgada antioxidante para prevenir la oxidacin. A continuacin, el canasto se sumerge en un caliente, especialmente formulado lquido anti-oxidante durante 35 a 45 minutos. Despus de esto, las partes se lavaron de nuevo en un bao de agua y cubierto con aceite por inmersin en una cuba de aceite cerca. Finalmente, las partes semi-acabados fueron colocados en un tendedero a la espera de la inspeccin de finalizacin. La dureza de cada parte se midi utilizando un instrumento diseado especficamente, mientras que el espesor de la capa antioxidante se inspeccion visualmente. Si se aprueba, un manejador de materiales apila las piezas para volver al departamento de mecanizado para una operacin de molienda final. Volver al departamento de mecanizado Despus de regresar las partes a este departamento, el operador de la mquina de molienda firmada para su recepcin. Dos cambios fueron utilizados para la molienda, por lo general con un operador por turno. Una superficie de cada pieza se moli para asegurar una alineacin precisa de la DGS con el engranaje intermedio en el montaje final del Gear Housing Assembly {conjunto de la caja de engranajes}. Como antes, las inspecciones iniciales se realizaron despus de que la primera parte fue completa, Inspecciones con la Patrulla ocurriendo en ambos turnos. Finalmente, el producto terminado fue enviado a la estacin de inspeccin del Departamento de mecanizado para la total terminacin Inspeccin. Una vez aprobadas, las partes DGS se remitieron a un almacen de producto terminado donde un administrador las apilaba y los asistentes cubrira cada DGS, una a una, con el petrleo como ms anti-herrumbre. {tratamiento de xido} QC GRUPO 96020 Despus de la revisin por el Sr. Shi de la aplicacin, Zhang Lin estaba encantado de recibir aprobacin rpida de crear un grupo nuevo control de calidad, nmero de licencia 96020. En el mismo tiempo, Lin se dio cuenta de que necesitaba mucho trabajo por hacer. La experiencia previa del grupo de control de calidad de Lin [QC] le haba enseado que un primer paso importante para garantizar el grupo eficacia fue la seleccin de las personas adecuadas para participar en el proceso. En primer lugar, solicit el apoyo de la gente que trabaja en la Divisin de Metalurgia de tener acceso a su experiencia. En particular, se cree que gran parte del problema(s) DGS estaba relacionado con las tcnicas metalrgicas que se utilizan en la planta. Lin se acerc y trat de reclutar a los mejores profesionales disponibles.

Adems, ha seguido la prctica de los chinos que los subordinados necesarios invitar al director de su departamento respectivo para convertirse en el jefe del grupo de control de calidad. Por ejemplo, mientras que el Sr. Chen, director del Departamento de tratamiento trmico, no tena necesariamente el fondo ms fuerte con respecto a la metalurgia, sin embargo fue invitado a dar el liderazgo a este grupo. El papel
de Chen se convirti en uno de coordinar las actividades de los miembros del grupo, as como el seguimiento y la comunicacin de los avances del proceso. En total, el grupo QC contaba con seis miembros, incluyendo a Lin.

Todos los miembros ms antiguos del grupo QC 96020 haba adquirido experiencia en Longxi trabajando en una variedad de departamentos a travs de los aos. Los dos jvenes empleados, Lin y Q.Y. Chen, haba trabajado exclusivamente para el departamento de tratamiento trmico. Ellos, junto con P.Y. Chen, eran los nicos miembros que posean especializada, capacitacin a nivel universitario en el tratamiento trmico. A medida que los miembros del grupo preparado para abordar el proyecto, PY Chen afirm: Nuestro xito depender de si tenemos o no atacar el problema correcto.Para ello, tenemos que ser diligentes y cuidadosos en la recogida de datos. La honestidad tambin es necesaria cuando llegue el momento de sacar conclusiones. Si el problema se debe a las personas que no cumplan con sus responsabilidades, hay que sealarlo. No debemos tener miedo a nadie embarazoso. Este punto de vista coincide con el de Sr. Yang, director general Longxi, que estaba empujando a la gente hacia la "Gestin de Datos" en lugar de la tradicional "Gestin de las relaciones", llamado guanxi, donde cada individuo trata de "salvar las apariencias". LOS PRXIMOS PASOS Con la composicin del grupo de QC establecido, el proceso de recopilacin y anlisis de datos podra empezar en serio. En ltima instancia, Lin saba que este grupo necesitaba para recomendar mejoras crebles que solucionar este problema recurrente.