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CARTULA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA CARRERAS: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ADMINISTRACIN PBLICA CONTABILIDAD Y AUDITORA
PROGRAMA ANALTICO
Eje de formacin: PROFESIONAL ADMINISTRACIN I
SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2013 FEBRERO 2014
NOMBRE DEL DOCENTE:
ING. FRANKLINLVAREZ Z. M.Sc
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA
Administracin I
INDICE DE CONTENIDOS
No.
NDICE DE CONTENIDOS DESARROLLO DE LAS UNIDADES UNIDAD 1. GENERALIDADES
1. 2.
GENERALIDADES DEFINICIONES TCNICA. DE ADMINISTRACIN; CIENCIA, ARTE Y
DE
LA
CIENCIA
DE
LA
ADMINISTRACIN;
EFICIENCIA,
EFICACIA DE LA ADMINISTRACIN.
HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL, ALCANCE Y LIMITACIONES; PROFESIONAL. HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR
UNIDAD. 2 EVOLUCIN ADMINISTRATIVO
DEL
PENSAMIENTO
2.1
INTRODUCCIN

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2.2
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO AUTOEVALUACIN TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE
UNIDAD No. 3
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.1
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.2
DEFINICIN, PRINCIPIOS, CARACTERSTICAS
3.3
MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES
3.4
MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO
3.5
DIAGNSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE PONDERACIN ESTRATGICA.
3.6
PLANES DE ACCIN EMPRESARIAL.
3.7
LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL
UNIDAD 4. NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINSTRACIN

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4.1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4.2
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.
4.3
CALIDAD TOTAL
4.4
REINGENIERA
4.5
BENCHMARKING
4.6
EMPOWERMENT ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)
4.7
TERCERIZACIN (OUTSORCING)
4.8
CONCESIN
4.9
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
4.10
BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
4.11 4.12
COACHING (ENTRENANDO)
EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN AUTOEVALUACIN

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TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE
INDICE
UNIDAD. 1
1.1 GENERALIDADES
Objetivos de aprendizaje Despus de estudiar la unidad deber ser capaz de explicar la naturaleza y propsito de la administracin.
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de aos. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se constituyen para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre

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otras que sern ampliadas en este contenido; adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. INDICE
1.2 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN; CIENCIA, ARTE Y TCNICA. Wilburg Jimnez Castro, en su libro Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa le define como: Una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es posible lograr. G. Terry: La Administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos. E.F.L. BRECH: La Administracin es el proceso social que implica la responsabilidad de planear y regular eficazmente las operaciones de una empresa. Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin, dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Idalberto Chiavenato: La Administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeo. Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz

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La administracin como CIENCIA, tiene por finalidad conocer y explicar el funcionamiento de las empresas y organizaciones, para lograr una accin administrativa racional y efectiva. La administracin como TCNICA, aplica principios, normas, leyes, cuyo objetivo es conducir a las organizaciones, hacia metas propuestas con la mayor eficiencia posible. La administracin tiene algo de arte, si se la considera como la habilidad adquirida por la experiencia y el aprendizaje; como un conocimiento prctico que sirve para alcanzar un resultado deseado. Harold Koontz y Heinz Weihrich Mark Cannice: La Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente Administrar es un arte. Es saber cmo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situacin. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor al utilizar el conocimiento organizado de la administracin. Este conocimiento constituye una ciencia. As, administrar como prctica es un arte; el
conocimiento organizado subyacente a la prctica se puede llar una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes; son complementarios. Conforme la ciencia mejora, lo debe hacer el arte.1
1.3 DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN; EFICIENCIA, EFICACIA DE LA ADMINISTRACIN. Elementos de la Ciencia de la Administracin. a) EFICIENCIA Para koontz y otros autores la eficiencia es alcanzar los fines con el mnimo de recursos. los gerentes no pueden saber si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin.
1
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administracin una Perspectiva Global ; editorial McGraw Hill; dcima tercera edicin; China, pg. 4, 2008.

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Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o resultado, utiliza los insumos al costo ms bajo y en la menor cantidad posible. Ejemplos: Eficiencia en el rea de Produccin: INDICE En el proceso de produccin de quince pares de zapatos, se utiliza nicamente una de las tres mquinas industriales y este trabajo se ejecuta en un solo da y ya no en dos das como ocurra anteriormente. De esta manera, se evita la utilizacin de un nmero adicional de mquinas con su respectivo costo y una cantidad mayor de tiempo. Eficiencia en el rea de Recursos Humanos: Para el programa trimestral de capacitacin a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las propias instalaciones de la empresa y con expertos del rea de Recursos Humanos que trabajan en ella. De esta forma, la empresa obtendr el menor costo ya que no paga los costos de los servicios de consultora externa, ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones. b) EFICACIA
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: hacer lo indicado es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilizacin de los recursos o medios. Ejemplos: INDICE Eficacia en el rea de Produccin:

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Segn se tena planificado, se produjeron quince pares de zapatos por da. Eficacia en el rea de Recursos Humanos: De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitacin por trimestre. Anlisis comparativo Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) estn muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, estar ntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Diferencias entre eficiencia y eficacia Eficiencia Realizar las tareas de Eficacia manera - Realizar las tareas necesarias
correcta - Preocuparse por los medios Enfatizar en los mtodos - Preocuparse por los fines y Enfatizar en los objetivos y
procedimientos - Cumplir los reglamentos internos - Entrenar y aprender - Jugar ftbol con habilidad - Saber luchar - Ser puntual en el trabajo
resultados - Alcanzar las metas y objetivos - Saber y conocer - Ganar el partido de ftbol - Ganar la guerra - Agregar valor y riqueza a la organizacin2
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 8.

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Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas reas
SERVICIO AL CLIENTE: EFICIENCIA EFICACIA
Recibir adecuadamente todas Dar respuesta oportuna a cada una de las las dudas o inquietudes del dudas o inquietudes del cliente. cliente. Deteccin adecuada de daos Reparacin ptima de daos o imperfecciones. o imperfecciones.
INDICE VENTAS: EFICIENCIA Persuadir al posible EFICACIA cliente Que el cliente adquiera el bien o servicio.
acerca de la necesidad de obtener un bien o servicio Realizar un anlisis peridico Que de las expectativas la venta llene las expectativas y
y necesidades del cliente.
necesidades del cliente.
ADQUISICIONES: EFICIENCIA Evaluar a los mejores Realizar buenas EFICACIA negociaciones con los
proveedores y sus respectivas proveedores. ofertas.

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Seleccionar materiales.
los
mejores Adquirir los mejores materiales.
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c) PRODUCTIVIDAD Koontz y otros autores explican que las compaas exitosas crean un
excedente a travs de operaciones productivas. Aun cuando no hay un acuerdo completo sobre el verdadero significado de productividad, pero se lo define como la relacin de salidas insumos dentro de un periodo
considerando la calidad. Puede expresarse con la siguiente formula: Las compaas de xito generan productos insumos en un perodo especfico con la debida consideracin de la calidad, esto puede expresarse de la siguiente manera:
(En un perodo especfico y considerando la calidad)
La frmula indica que la productividad puede mejorarse al: 1. Incrementar la salidas de los productos con los mismos insumos. 2. Reducir los insumos pero mantener las mismos salidas de productos. 3. Incrementar las salidas de los productos y reducir los insumos para cambiar la relacin favorablemente la relacin entre ellos.3 INDICE
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F., 2004; pgs. 13 y 14.

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La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. Ejemplos: Productividad en el rea de Produccin:
Resultados obtenidos
15 pares de zapatos por da

Insumos utilizados evitando al mximo el desperdicio sin descuidar la calidad
Insumos incurridos en la produccin (costos)
Productividad en el rea de Recursos Humanos:

Resultados obtenidos
2 cursos de capacitacin trimestrales

Insumos utilizados evitando al mximo el desperdicio sin descuidar la calidad
Insumos utilizados para dictar los cursos (costos)
d) COORDINACIN DE RECURSOS
La organizacin requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos. Tales recursos constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen cuatro tipos de recursos: 1. Materiales. Aqu quedan comprendidos las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas y todos los componentes tangibles o fsicos.

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2. Tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software), procedimientos, organigramas, instructivos, entre otros. 3. Econmicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos econmicos de la empresa. 4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos son ms significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales, tcnicos y financieros. Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de recursos que intervienen en el logro de un objetivo comn.
INDICE 1.3.1 Caractersticas de la Ciencia de la Administracin La administracin posee las siguientes caractersticas que le diferencian de otras disciplinas: a) Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, en el ejrcito, o en un hospital, etc. b) Valor instrumental: la administracin es un medio para alcanzar un objetivo, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

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c) Unidad temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn generando. Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada. d) Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. e) Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un carcter especfico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines. f) Interdisciplinariedad: la administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad: los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las necesidades propias de cada empresa o grupo social. INDICE
1.3.2. ADMINISTRACIN Y LA RELACIN CON OTRAS CIENCIAS.
La Administracin se relaciona con otras ciencias y hace uso de sus facultades, entre ellas mencionamos las siguientes: a) Con la Sociologa y Antropologa
b) Los objetivos de la Administracin son de servicio a la comunidad. Se enfatiza en la necesidad de que la accin de las mismas instituciones armonice con las necesidades y requerimientos de la sociedad. c) Con el Derecho

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d) En la Administracin, la estructura jurdica y los basamentos legales tienen una importancia sustancial. No basta la promulgacin de la ley sino su ejecucin. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la Administracin. El administrador debe tener una slida base legal. e) Con la Economa INDICE
f) Si los servicios que presta la Administracin redundan en el mejoramiento de las condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los cuales est presente el factor econmico. Su misma accin tiene que ser contabilizada,
presupuestada, auditada, etc.
g) Con la Psicologa
h) La Administracin moderna tiene una gran base en los aspectos psicolgicos de los individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivacin y la conducta de los trabajadores y sus jefes. Busca la
interrelacin equilibrada de sus componentes. Investiga las causas de los conflictos. Impulsa la formacin de lderes y anhela encausar a las organizaciones en una metodologa participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes. i) Con otras ciencias
Por el hecho de que la Administracin se relaciona con el rgimen jurdico constitucional del Estado y por lo tanto su sistema democrtico, se relaciona con la Poltica, Cvica y la Moral. Tambin se relaciona con la Estadstica, Informtica, Matemticas y otras.

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1.3.3 CAMPOS
DE
APLICACIN
DE
LA
CIENCIA
DE
LA
ADMINISTRACIN.
INDICE
El surgimiento y el desarrollo de todo tipo de empresa o institucin, as como la multiplicidad de relaciones entre ellos, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin. La clasificacin ms comn de administracin es aquella que atiende a la empresa o institucin que sirve. Desde este punto de vista se pueden distinguir tres tipos: a) Administracin Pblica. b) Administracin Privada. c) Administracin mixta. Es importante destacar que ninguno de los tres tipos sealados es independiente y tiene ms caractersticas en comn que diferencias. Los tres tipos forman parte de un todo que como disciplina no difiere, ni en teora ni en prctica y que los principios vlidos para el uno lo son tambin para el otro.
a) Administracin Pblica INDICE
La
administracin
pblica
constituye
la
ejecucin
de
la
poltica
gubernamental segn ha sido delineada por las autoridades, por lo tanto a ella concierne los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleve

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implcita la aplicacin de las leyes polticas formuladas por las dependencias gubernamentales. b) Administracin Privada. Concierne a las actividades de los particulares en todo su orden. c) Administracin Mixta. Llamada Cuasi Pblica, se refiere a las actividades de aquellas empresas o instituciones que estn bajo la jurisdiccin tanto del sector pblico como del sector privado.
1.3.4 Diferencias entre Administracin Pblica y Privada INDICE 1. La Administracin Pblica persigue servir los intereses generales de la sociedad, para lograr el bienestar general; en cambio, la Administracin Privada sirve a los intereses de un individuo o grupo, procurando obtener utilidades de carcter monetario. 2. La eficiencia de una empresa o institucin gubernamental no debe medirse por la maximizacin de sus ingresos o la minimizacin de sus gastos, sino por la calidad e intensidad con que logren o realicen los objetivos pblicos. La Administracin Privada tiene su patrn de medida basado en la calidad de sus productos o servicios, pero buscando la maximizacin de sus ingresos y minimizacin de sus gastos.
1.3.5 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTACIN COMO CIENCIA
Ninguna empresa o institucin puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administracin efectiva. En gran parte la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y polticos, descansan en la competencia del administrador. La tarea de construir una

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sociedad econmicamente mejor, normas sociales depuradas o un gobierno ms eficaz, es el reto a la capacidad de la administracin moderna. Un enfoque para obtener la eficiencia de la administracin que promueve la amplia participacin de todos los directivos de un organizacin, que permite el desarrollo de las iniciativas individuales y que incentiva un estado de espritu ms activo de los colaboradores, es el conocido como gerencia por Objetivos o Administracin por Objetivos. Sin embargo, aun reconociendo la importancia de la Administracin, raramente se ha estudiado a fondo la forma especial en que el desarrollo se ve afectado por ella, en casi todos los pases adolece de serias deficiencias que le hacen lenta y antieconmica para resolver adecuada, eficiente y gilmente los mltiples problemas que afronta.
INDICE Concluimos la importancia de la Administracin con los siguientes hechos que la demuestran objetivamente: a. El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administracin. b. Una adecuada Administracin eleva la productividad. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes, la Administracin es indiscutible y esencial. c. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la Administracin. d. La administracin es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que proporciona GUA para el pensamiento y la accin. e. En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una funcin no exclusivamente del gerente sino tambin de toda persona capaz. f. La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestin.

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1.4 HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.
1.4.1 EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL, ALCANCE Y LIMITACIONES; HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.
LOS ADMINISTRADORES Y LA ORGANIZACIN Los administradores establecen los objetivos empresariales y luego dirigen el trabajo o las actividades de sus colaboradores, de quienes dependen para el logro de los objetivos preestablecidos. Los administradores consiguen y
INDICE designan los recursos humanos y materiales sin los cuales no existiran las empresas. Para que una organizacin logre xito, debe existir una administracin eficiente. El administrador es un profesional que para alcanzar los objetivos y resultados, aplica los principios administrativos de forma eficiente. Organizacin. Es el establecimiento de la estructura formal de la autoridad mediante la cual se ordena, define y coordina los recursos para el logro de los objetivos. La organizacin formal es la determinacin de las actividades por el administrador o representante (autoridad responsabilidad), con normas y reglamentos. La organizacin formal representa cinco caractersticas bsicas: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad, y racionalidad. La organizacin informal se sustenta en las relaciones no reconocidas ni documentadas de manera oficial, que existen entre los miembros de una empresa y que emergen, inevitablemente, de las necesidades personales de grupo; es decir, no est dentro de lo formal.

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Las diferencias entre organizacin formal e informal, en la organizacin formal la comunicacin se realiza por memorandos, documentos, normas, reglamentos y sus actividades son normados. En cambio, en la organizacin informal la comunicacin es directa, libre y sus actividades son voluntarias.
INDICE
1.4.2 LA ORGANIZACIN DE REUNIONES DE ALTO RENDIMIENTO Una reunin es un evento que aglutina a persona o colaboradores con un inters comn, que tiene conocimientos y experiencias importantes para
lograr un propsito o una meta a travs de un proceso de interaccin grupal. Para las reuniones en las que usted tenga la oportunidad de participar y estas sean eficientes y eficaces, debe determinar lo siguiente: Identificar y establecer el propsito o meta, es decir: Por qu se realiza la reunin? Cules son los objetivos? Qu tipo de reunin es? Seleccione a los participantes: Quin debera estar? Cul es su inters? Su competencia profesional? Cul ser su aporte?
Cules sern sus posibles problemas u oportunidades que se puedan presentar? Qu efectos puede implicar para ese proceso grupal? Realizar los preparativos para la reunin: Dnde? Cundo? Qu tiempo llevar esta? Algn arreglo especial? El orden del da? Deben los participantes realizar algn trabajo previo? Liderar la reunin: Cmo se lograr que todos los asistentes participen activamente? Cmo originar un ambiente adecuado para la solucin creativa del problema?
INDICE

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Registrar y evaluar los resultados: A qu decisiones se llegaron? Qu acciones se van a realizar? Quin lo realizar? Cundo? Cmo se efectuar el seguimiento y control?
Es recomendable el mantener un archivo de las notas y evaluaciones, para que pueda determinar:
El porcentaje de efectividad cuando logre un propsito. El porcentaje de efectividad en el uso del tiempo
1.4.3 La iniciativa Emprendedora Las preguntas que todo emprendedor ha de responder4 Las interrogantes que realizan los emprendedores, a medida que tratan de que sus empresas despeguen rumbo al xito son: Seguir con las cosas como estn? Contratar un administrador profesional? Vigilar los costos fijos? Y esto se da porque en una empresa joven todas las cosas son discutibles.
INDICE
Amar Bhide.

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INDICE Metas: A dnde quiero ir?
Las metas personales y empresariales de un emprendedor estn definitivamente vinculadas. Mientras los gerentes generales aplican todos sus conocimientos administrativos (financieros, recursos humanos,
marketing, etc.) para maximizar el valor de la empresa para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversiones con metas similares.
Qu clase de empresa necesito formar?
La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios rpidos derivados de operaciones que no entraan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo inters radica en generar suficiente flujo de caja para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que
pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad o la creencia en ella, significa mucho para los emprendedores que confan en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todava ms importante para los emprendedores que desean crear una institucin que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnologas, empleados y clientes.
Las metas personales de los emprendedores deben determinar tambin el tamao que desean alcanzar para la empresa que crean. Ejemplo: Si un

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padre de familia desea plantar un rbol, deber elegir el tamao del rbol para poder disfrutarlo hasta cuando l lo desee. Qu riesgos y satisfacciones exige tal empresa? Crear una empresa sustentable, esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador. Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequea dimensin, o de forma de vida, se enfrentan tambin a formas diferentes de riesgo y de estrs. Las personas de talento normalmente evitan las compaas que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que slo hay oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas econmicos si caen enfermos o sencillamente agotados. Para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que desean con lo que estn dispuestos a arriesgar. INDICE 1.4.4 El Lder en la Organizacin, Destrezas para la Administracin Grupal Liderazgo Conceptos bsicos: Harry Truman. Liderazgo es la capacidad para conseguir que sus colaboradores hagan que lo que no les gusta, que les guste. Administracin. Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas.

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John Sculley. Describe al decenio actual de las tres E: Educacin, Entorno, Economa. Hacia donde debe orientar el liderazgo para el futuro. Es un arte, ciencia. Exige una gama de cualidades y destrezas de liderazgo; sin embargo, empieza en el corazn, al respetar y preocuparse sinceramente por la gente. Genera cultura participativa (inspirada, creativa, sensible); la dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo que decir sobre el destino de la empresa. El empowerment refiere compromiso. 1.4.5 Empowerment Es un factor crtico en la nueva forma del liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa creadora, y nos permite ser todo lo que somos capaces de ser. Liberar el potencial Significa Reemplazar el modelo anticuado, ineficiente y jerrquico por el nuevo modelo del empowerment; es confiar en el pensamiento crtico y las destrezas para tomar decisiones en una fuerza laboral sumamente educada. La persona que est ms cerca de la situacin dada, sabe mejor cmo manejarla. INDICE El poder de la visin Qu liderazgo necesitan las empresas? Un liderazgo visionario es lo que necesitamos ahora. Estamos tratando con una fuerza de trabajo cada vez ms educada en una edad de la informacin en proceso de maduracin. Cmo vamos a motivar y darle empowerment a la gente de nuestros equipos de trabajo? La respuesta es, la visin. Nuestro reto es lograr lo mejor de nuestros enormes recursos humanos.

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La visin es clave para cualquier organizacin exitosa porque le ofrece un polo norte, la verdadera direccin que la gente debe seguir; y debe usarse como una fuerza unificadora. Valores y visin El perfil de las empresas tiene que ser producto de los equipos de trabajo, especialmente del equipo ejecutivo, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia, por medio de su visin, determinan la direccin de las empresas. Valores comparativos para triunfar en una cultura sana Una cultura sana proporciona sentido, direccin, propsito y claridad: las fuerzas unificadoras que estimulan la sabidura colectiva y la energa de cada miembro de la empresa para ir hacia su visin y logro ms elevados. Los valores son una de las mayores fuerzas unificadoras. Uno tiene que comportarse de una manera que haga sentir orgullosa a la gente. Para ser un lder efectivo uno tiene que tener los ms elevados estndares ticos. Uno tiene que ser un modelo y debe crear una atmsfera de conducta tica en toda la organizacin, para alcanzar la excelencia. Las clases de valores para ganar, incluyen: Integridad y honestidad. Liderazgo con empowerment. Franqueza y confianza. Trabajo en equipo y apoyo mutuo. Preocupacin por los dems. Apertura al cambio. Calidad, servicio y orientacin al cliente y usuarios. INDICE

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Respeto por las personas y por la diversidad. Innovacin. Responsabilidad personal. Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
Se deben buscar maneras que garanticen que la gente viva los valores. 1.4.6 Estilos y tipos de Liderazgo Estilos de liderazgo: Autocrtico. Impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. Democrtico. Consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin (lder que no emprende ninguna accin solo). Liberal. O de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones Fiedler, sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los equipos de trabajo. Tipos de liderazgo: Liderazgo carismtico o transformador. Es aquel que inspira el
xito de una organizacin al afectar profundamente las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organizacin as como sus valores, tales como la justicia y la integridad.

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INDICE El Jefe como Maestro. Es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cmo enfrentar los retos especiales de las
organizaciones. El Superliderazgo. Es aquel liderazgo que inspira el xito de la organizacin mostrndoles a los seguidores cmo liderarse ellos mismos. Liderazgo emprendedor. Es aquel que se basa en la actitud en que el lder acta como autoempleado.
1.4.7 Liderazgo de Excelencia Liderazgo de excelencia es la fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacin exitosa. Administrar significa cumplir, asumir o tomar responsabilidad. Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los dems. La diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien, y los lderes son personas que hacen lo que est bien; el administrador es eficiente, el lder es eficaz. INDICE
El administrador opera los recursos fsicos de la organizacin su capital financiero, en sus materias primas y su tecnologa; en cambio, el lder opera con los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones.

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En conclusin, las empresas se encuentran sobre administrado y sub dirigidas. La gente no quiere ser administrada, quiere ser dirigida. Necesitamos lderes, no jefes
La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador (jefe), sin decidirse a convertirse en lder. Lo que necesitan las empresas en sus equipos de trabajo es tener al frente, no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. Diferencias entre jefe y lder Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio de servicio. El jefe ordena: Aqu mando yo; el lder dice: Aqu sirvo yo. INDICE El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonre de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente; cuando l est presente, fortalece al grupo. El jefe hace del trabajo una carga; el lder, un privilegio. El jefe sabe cmo se hacen las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse. El jefe dice vaya, el lder dice vayamos; el lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, forma a otros lderes.
1.4.8 Conceptos Bsicos del Proceso Administrativo, sus Caractersticas, y Funciones Administrativas.

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Para Csar Bernal en su obra Introduccin a la Administracin de las organizaciones. El proceso administrativo se aplica a empresas de toda ndole (grande y pequea, local, nacional, internacional y global de todos los sectores). Sin embargo, existe una diferencia bsica en el desarrollo del proceso administrativo de las empresas locales y nacionales respecto a los negocios internacionales y globales, la cual obedece a complejidad creciente de estos ltimos por su dimensin y sus implicaciones multiculturales, multitnicas, multinacionales etc. INDICE Planeacin: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar para parte de la compaa. Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y complejo, una de las responsabilidades fundamentales de las directivas de tosa compaa es decidir la orientacin futura de su organizacin y la manera de lograrlo. En este sentido, para muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad ms importante de las cuatro funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeacin dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir, planeado. Organizacin: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo planeado, disear puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organizacin (quin rinde cuentas a quien y a donde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos. Luego del proceso de planeacin, en el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la se organiza, se dirige y se controla lo

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compaa, sigue el proceso de organizacin, que consiste en determinar las tareas requeridas para lograr lo planeado, disear puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organizacin, establecer procedimientos y asignar recursos. Direccin: proceso que tiene relacin con la motivacin y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la compaa, con la estrategia de comunicacin, resolucin de conflictos, manejo del cambio, etc., a fin de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeacin. Dado que en el proceso de planeacin se definen los planes (misin, visin, objetivos, estrategias para lograr objetivo) INDICE
de las compaas y en el proceso de organizacin (organizar) ser coordina ( diseo de puestos, estructura organizacional, procedimientos) y se asignan los recursos para el desarrollo de los planes, es en la direccin donde se ejecuta todo el proceso administrativo, en forma tal que, como afirma Munch, en muchas ocasiones se confunde e concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta tutora en ingls se utiliza el trmino management para referirse de modo indistinto a la administracin, a la direccin o la gerencia. Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer la organizacin de informacin que le indica cmo se est desempeado y cul es la dinmica del entorno en el que actan, con el propsito de lograr sus objetivos de manera ptima. Como ya se explico, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la misin, la visin, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y la exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional, los procedimientos, asignar recursos, etc.) dirigir (ejecutar lo planeado para lograr los resultados previstos por la compaa) y controlar (evaluar

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y retroalimentar las actividades de la organizacin en funcin de lo planteado). (BERNAL: 2007).
1.4.9 Terminologa Administrativa
Adaptacin ambiental. Estrategia utilizada por la organizacin para ajustarse a las exigencias y presiones ambientales. Administrador. Ejecutivo clave dentro de una empresa; persona calificada para administrar o distribuir funciones. INDICE Aptitud. Capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un aprendizaje terico o prctico. Autoridad. Derecho formal de dar rdenes, o el ejercicio de poder. Cadena jerrquica o de mando. Lnea ininterrumpida de autoridad que va desde la cima hasta la base de la organizacin y une a todas las personas. Cambio. Paso, transicin de un estado a otro. Capacidad. actividad. Clase mundial. Organizaciones que presentan alto grado de competitividad en sus negocios, rebasando sus fronteras nacionales. Clientes. Elementos del ambiente de trabajo que compran o adquieren los productos o servicios, es decir absorben los resultados o salidas de la organizacin. Competidores. Elementos del ambiente de trabajo que disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organizacin. Competitividad. Capacidad que desarrolla una organizacin para competir y obtener ventajas competitivas. Habilidad, competencia para realizar o ejecutar una tarea o

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Dominio. Representa las relaciones de poder y dependencia de una organizacin. INDICE Eficacia. Grado de consecucin de objetivos organizacionales por una persona. Eficiencia. Grado de optimizacin en la utilizacin de los recursos. Empresa. Institucin caracterizada por la organizacin de factores econmicos de la produccin. Enfoque interno externo. Enfoque estratgico en el que los directivos
analizan en primer lugar su organizacin y a continuacin su entorno. Equipo. Grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan para alcanzar objetivos comunes por los cuales son responsables
colectivamente para evaluar y comparar el tiempo. Estilo de direccin. Manera como el administrador dirige las personas. El estilo puede variar entre la teora X y la teora Y. Estilo de liderazgo. Comportamiento especfico del lder para influir mejor en las personas. Estrategia. Plan amplio, abarcador, desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo. Estrategia adaptativa. Grado de responsabilidad social con que la
organizacin hace lo mnimo exigido ticamente. Estrategia defensiva. Grado de responsabilidad social con que la organizacin hace lo mnimo exigido legalmente. Estrategia obstructiva. Grado de responsabilidad social con que la
organizacin rechaza las exigencias sociales. INDICE

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Estrategia proactiva.
Grado de responsabilidad social con que la
organizacin lidera las iniciativas sociales. Fuentes externas o global sourcing. Compromiso de divisin de trabajo
internacional, de modo que la manufactura se pueda realizar en otros pases con fuentes de trabajo o de suministros ms baratas. Fuerza de Trabajo. Equipo de individuos, generalmente representado por
varios departamentos o grupos, que coordinan un proyecto u otros programas que incluyen unidades organizacionales. Heterogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan caractersticas diferentes. Homogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan caractersticas similares. Inestabilidad ambiental. Ocurre cuando los ambientes de trabajo son
variables, dinmicos e imprevisibles y tienen alto grado de cambio. Instructivos. Documentos que recopilan un conjunto de caracteres que,
sometidos al sistema, producen una o varias operaciones. Integracin regional. Formacin de espacios plurirregionales que incluyen
varios pases como Nafta, Unin Europea, Mercosur. Inversin Directa. Inversin en instalacin de manufactura en otro pas y alto nivel de involucramiento en el comercio internacional. Know-how. Vocablo ingls que significa Saber Como. Conjunto de
conocimientos tcnicos y administrativos imprescindibles para llevar a cabo un proceso productivo comercial. INDICE Licencia. Tipo de contrato en el cual quien otorga la licencia (una
organizacin) en un pas, permite disponer de ciertos recursos en otro pas, a travs de quien recibe la licencia (otra organizacin).

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Lder. Persona que ejerce liderazgo o influye en las dems. Lder carismtico. Posee caractersticas personales sobresalientes que influyen fuertemente en las personas. Lder de apoyo. Se preocupa por los asuntos, el bienestar y las necesidades de los subordinados. Lder directivo. Indica con exactitud a los subordinados lo que pretende llevar a cabo. Lder orientado hacia metas o resultados. Formula objetivos claros y retadores para los subordinados, y los motiva a conseguirlos. Lder participativo. Consulta las decisiones a los subordinados, los estimula a participar en ellas y tiene en cuenta sus ideas. Liderazgo. Influencia interpersonal ejercida en una situacin dada, Est dirigido, a travs del proceso de comunicacin, a la consecucin de uno o ms objetivos. Liderazgo autocrtico. Estilo en que el lder centraliza la autoridad y las decisiones, y se comporta de manera dominante frente a las personas. Liderazgo centrado en las personas (employee centered). Estilo
preocupado por los aspectos humanos de los subordinados; busca la participacin de las personas. INDICE Liderazgo democrtico. Estilo en el que el lder es comunicativo, estimula la participacin de los miembros, orienta el grupo y ayuda en la solucin de los problemas. Liderazgo liberal. Estilo en que el lder participa slo cuando el grupo se lo solicita y se comporta de modo evasivo y sin firmeza.

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Mtodo de respuesta social. Forma de cumplir con las obligaciones sociales, que considera que las empresas deben tener objetivos sociales y econmicos, as como la obligacin de anticipar los problemas sociales potenciales y trabajar activamente para evitar su aparicin. Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona. Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Necesidades de autorrealizacin. Incluyen la sensacin de que la propia energa es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realizacin del potencial de cada persona. Son las ms elevadas y se relacionan con el impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales. Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a s mismo, autonoma y competencia y factores externos como estatus, reconocimiento, prestigio, atencin y consideracin. INDICE Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar fsico: existencia, conservacin y supervivencia. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra amenazas o peligros fsicos y emocionales. Necesidades fisiolgicas. Incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiacin, aceptacin social y amistad.

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Organizacin.
Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones
funcionales diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o institucionales. Oportunidad ambiental. Contexto que ofrece influencias positivas y
favorables a la organizacin y le brinda facilidades, ventajas, incentivos y oportunidades. Optimizacin. Combinacin de elementos de equilibrio; frecuentemente
aseguran el mximo beneficio. Procedimientos administrativos. Mtodos y procesos mediante los cuales la organizacin coordina y regula sus acciones. Proceso. Conjunto o serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos. (resultados). Roles. Estndares de desempeo. Satisfaccin. Alcanzar resultados meramente satisfactorios (y no ptimos) en determinada decisin. Satisfaccin en el trabajo. Depende del grado de atencin a los factores motivacionales o de satisfaccin. Siglas comerciales. Iniciales o combinacin de letras adoptadas por una Es la transformacin de insumos en productos
sociedad cuando cotiza en bolsa (por ejemplo, International Business Machines es IBM; American Telephone and Telegraph es ATT). Sistema. Conjunto de mtodos o tcnicas relacionados con el objeto de formar un todo organizado. Subsidiarias. Establecer una subsidiaria de propiedad de la empresa en un mercado extranjero. Tcticas de negociacin. Maniobras ejecutadas en puntos especficos del proceso de negociacin.

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Teora de la equidad. Se basa en la comparacin de las personas entre sus contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las dems personas. Teora de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos bsicos: expectativa, instrumentalidad y valencia. Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. Supone que las necesidades humanas estn dispuestas en una pirmide de necesidades: de autorrealizacin, de estima, sociales, de seguridad y fisiolgicas. Teora del refuerzo. Trata el comportamiento como funcin de sus consecuencias, es decir, controlado por refuerzos externos o por las consecuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repita. Teora ERC (ERG) de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relacin y crecimiento. Teora X. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, segn los cuales a las personas no les gusta trabajar, son perezosas, no tienen ambicin, son irresponsables, se oponen al cambio y prefieren ser dirigidas. Teora Y. Conjunto de supuestos formulados por Douglas McGregor, segn los cuales a las personas les gusta trabajar, aceptan responsabilidades y son capaces de auto dirigirse, auto controlarse y son creativas. Teora Z. Nombre dado al esquema de administracin adoptado por los japoneses, cuya filosofa de empleo es a largo plazo, ascensos en cargos laterales, desarrollo de la carrera, participacin y consenso en la toma de decisiones e involucramiento de las personas.

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UNIDAD. 2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
2.1 INTRODUCCIN A travs de la historia se han originado eventos en distintas civilizaciones las cuales han aportado de manera significativa a la forma en que en la actualidad concebimos a la Administracin. Hay que considerar que siempre se ha administrado; INDICE antes las empresas o instituciones no tenan el grado de complejidad de hoy. Actualmente la Administracin es una disciplina de carcter cientfico y con principios. Por lo tanto, la administracin moderna utiliza mecanismos de gestin cada vez ms sofisticados y acordes con las necesidades de un mundo cambiante, pero tambin basado en criterios e ideas sobre algunos aspectos que surgieron en la forma de administrar del mundo antiguo.
2.2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La Administracin ha evolucionado, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las pocas cambios positivos y anlisis de cada una de las escuelas, teoras que plantearon los representantes de cada una de ellas en un perodo determinado para el mejoramiento de las empresas. La evolucin del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo para el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas. A travs del estudio de la Administracin, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo.

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INDICE Diferencia entre Principio, Teora y Escuela de la Administracin PRINCIPIO TEORA ESCUELA
Es el enunciado inicial, Constituyen fundamental administrador que
hiptesis Es la aplicacin de un
el cuyas consecuencias se conjunto de principios y a toda una teoras similares y sus
puede aplican
tomar de referencia para ciencia o a parte muy contenidos a travs de poder llevar a cabo una importante de ella. Es el los adecuada administracin, acoplando conjunto de distintos enfoques
principios administrativos.
destinados a comprobar estos un fenmeno.
principios a su realidad.
2.2.1 Escuela de Administracin por Costumbre o Emprica. La Administracin est guiada por la experiencia, la costumbre o la tradicin. La lnea de pensamiento adoptada, la recopilacin de la informacin que se cree necesaria, as como el manejo. INDICE de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares. 2.2.2 Escuela Jurdica Desde el punto de vista terico, la escuela jurdica estara representada por los especialistas en Derecho Administrativo y desde el prctico, por los asesores jurdicos, asesores letrados o asesores legales adems de los funcionarios apegados a los aspectos jurdicos y a la tradicin legalista de la administracin pblica. La escuela jurdica concentra su atencin en el estudio del marco legal o normativo, ya que ste condiciona el comportamiento de los funcionarios y

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consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administracin. 2.2.3 Escuela de la Administracin Cientfica. Sus principales representantes son: Frederick Taylor, Henry Gantt, los esposos Gilbreth, entre otros. Su filosofa: Hacia una utilizacin de mtodos cientficos, observacin, hiptesis, variables, Barreras de Gantt. Esta escuela se fundamenta en la teora de la administracin cientfica, orientada al mtodo de trabajo y a la maximizacin. de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, sus dueos propendieron a exigir ms produccin para ganar ms capital y acumularlo. INDICE La administracin tradicional o cientfica se desarroll a partir de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y anlisis del taller. Se enfoc en tcnicas especficas centradas en eficiencia y produccin. 2.2.3.1 Principios de Direccin Cientfica de Frederick Taylor Frederick Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos: Determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. Evita operaciones intiles para lograr mejores sistemas de trabajo. La planificacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control y es su fundamento. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

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1 2 3 4
Principio de planeamiento Principio de la preparacin Principio de control Principio de la ejecucin
Otros principios que se encuentran implcitos en la Administracin de Taylor son los siguientes: Estudiar el trabajo de los operarios. Seleccionar cientficamente a los trabajadores. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de
trabajar. Separar las funciones de planificacin de las de ejecucin. Especializar y entrenar a los trabajadores. Preparar o planificar la produccin. Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el
equipo, los mercados y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores. Controlar la ejecucin del trabajo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y
materiales. INDICE 2.2.3.2 Aportes de Frank y Lillian Gilbreth

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Los esposos Frank y Lillian Gilbreth fueron discpulos de Taylor y contribuyeron a la evolucin de la Administracin Cientfica, con el desarrollo de las reglas de la economa de movimientos, es decir, los movimientos bsicos de las manos que lo llamaron therbligs. Mediante esta herramienta analtica, las secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas. El sistema Gilbreth aumentaba la produccin eliminando movimientos intiles. 2.2.3.3 Aportes de la Direccin o Administracin Industrial de Henry Gantt Otro discpulo de Taylor es Henry Gantt, quien con su o bra Adiestramiento a los Obreros aporta a la administracin con los siguientes principios bsicos: 1 Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2 3 4 Adiestramiento de los obreros. Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros. Grficas de GANTT. INDICE 2.2.3.3.1 Grfica de Gantt. Otro de los aportes de Henry Gantt es un esquema grfico que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Se utiliza en la
planificacin y control de cualquier tipo de proceso o proyecto, en los cuales se calendarizan las actividades o tareas a ser ejecutadas durante un perodo especfico. En la grfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la duracin relativa de la tarea. Caractersticas: a) Es sencilla de elaborar y fcil de entender.

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b)
Es til y ofrece una representacin global del proceso o proyecto
planificado. c) Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos.
Elementos: a) b) c) d) e) f) g) h) Numeracin secuencial de actividades (nmeros de orden) Bloque o grupo de actividades Responsable (s) de las actividades Escala de tiempo (cronolgica) para determinacin de tiempos Barras horizontales Columna de totalizacin por actividad Bloque de observaciones Bloque de totalizacin del tiempo global. INDICE Pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt: Para elaborar la grfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas: 1) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto. 2) Definir la escala de tiempo que se utilizar en la grfica, en funcin de la naturaleza y complejidad del proceso o proyecto: horas, das, semanas o meses, segn aplique. 3) Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. 4) Colocar en la grfica las barras horizontales para cada actividad, en funcin de su tiempo de duracin. 5) Calcular el tiempo total de cada actividad 6) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.

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Ejemplo: Proyecto de lanzamiento de una revista que circular cada ocho meses, elaborado por una agencia de publicidad.
INDICE
N Actividades Respon sable Enero Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Ago. Sep. TOTAL (actividad) 8 NN 7 NN 6 NN 5 NN OBSERVA CIONES
6 7 8 9
Venta de espacios publicitarios Elaboracin de publicidades Aprobacin de las publicidades Recoleccin de la informacin a ser publicada Diagramacin de las pginas Revisin preimprenta Impresin de ejemplares Distribucin de revistas Gestin de cobro TOTAL MESES
1 NN 1 NN 1 NN 1 NN NN 1 9
2.2.3.4 Principios de Administracin de L. P. Alford Otro exponente importante dentro del florecimiento de la Administracin Cientfica es L.P. Alford el mismo que aporta con los principios que a continuacin se detallan:
1 2
Empleo sistemtico de la experiencia. La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el trabajo.

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3 4 5
El esfuerzo fsico debe ser flexible. Sus colaboradores deben sentirse parte de la fbrica. Racionalizar el trabajo.
Para analizar los principios enunciados anteriormente, son seis los aspectos en los que se han agrupado los principios de Taylor y que se encuentran descritos en el Manual de Produccin realizado por Alford, conjuntamente con L.P. Bangs, R.J. y Hagemann, E.G. Dichos aspectos son: INDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 2.2.3.5 Organizacin industrial. Mtodos y tiempos para realizar el trabajo. Funciones y costos econmicos. El Capataz. Relaciones con los trabajadores. Salario y sistemas de salarios. Principios de Fijacin de Normas de Holden
Holden es otro exponente importante en esta poca quin propuso el establecimiento de varias normas para evaluar de manera permanente el proceso de funcionamiento de una organizacin. Las normas propuestas son: 1 Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una justificada asignacin de recursos humanos. 2 3 Llevar a cabo un proceso sistemtico de mejoramiento continuo. Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir.

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Tener una explotacin continua de las fortalezas y xitos.
INDICE 2.2.4. Escuela Clsica o Administracin General Su principal representante fue Henry Fayol. Esta escuela se fundamenta en el enfoque clsico o de administracin general que inclua una serie de enunciados que se centran en la organizacin formal con autoridad y jerarqua muy claras y la
estandarizacin de normas genricas para la aplicacin en el manejo administrativo.
Enfoca la organizacin en su totalidad a travs de teoras ms generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que constituye la buena prctica de la administracin.5 Esta escuela plantea la determinacin de las principales funciones que debe poseer una empresa (comerciales, financieras, seguridad, administrativas, tcnicas). Fayol estableci catorce principios de Administracin, los cuales son adaptables a las distintas necesidades de las empresas o instituciones y que se utilizan hasta nuestros tiempos. INDICE
1 2 Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 2005, pg.44.

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3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al general Remuneracin al personal Descentralizacin vs. Centralizacin Jerarqua Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de grupo o unin del personal
INDICE 2.2.5. Escuela de las Relaciones Humanas Son principales representantes fueron: Elton Mayo, Mnsterberg, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet. Esta escuela se fundamenta en la teora de las relaciones humanas que tiene su origen en la necesidad de humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales. Sus representantes manifiestan que la clave de la productividad es la Situacin social, la cual abarcara el grado de satisfaccin en las rel aciones internas del grupo, la satisfaccin en las relaciones con el supervisor, la participacin en las decisiones y la informacin sobre el trabajo y sus fines.

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Elton Mayo promovi el experimento de Hawthorne, del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones: 1. Resultado de la integracin social. 2. El comportamiento social de los empleados. 3. Las recompensas y sanciones sociales. 4. Los grupos informales. 5. Las relaciones humanas. 6. Importancia del contenido del cargo. 7. Los aspectos emocionales. 8. Los cdigos sociales. 9. Los liderazgos informales
2.2.6. Escuela del Sistema Social (Burocracia) INDICE Sus principales pensadores fueron: Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard. Esta escuela se fundamenta en la teora de la organizacin, la cual se preocupa por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la organizacin y surge como consecuencia de la necesidad de orden y precisin. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible. Max Weber considera que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos determinados mediante un razonamiento profundo y con una divisin detallada del trabajo. Se conoce por burocracia a la organizacin con una estructura jerrquica y formal establecida; tambin se refiere al proceso de estructuracin formal dentro de una empresa o institucin. La administracin burocrtica recomienda seis dimensiones de cmo debe operar una organizacin, las que se indican a continuacin:

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1. Divisin del trabajo. 2. Jerarqua de autoridad. 3. Reglamentacin. 4. Comunicaciones formales. 5. Impersonalidad. 6. Competencia profesional. INDICE 2.2.7. Escuela de la Medicin Cuantitativa. Denominada Investigacin de Operaciones, consiste en utilizar tcnicas matemticas para desarrollar modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin. Tambin es llamada como la Ciencia de la Administracin. Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a travs de la utilizacin de las diferentes aplicaciones de la Escuela de la Medicin Cuantitativa, como las siguientes: Teora de Inventarios, Teora de Colas,
Procesos de asignacin de recursos, Teora de Juegos, Tcnicas de simulacin, Programacin lineal,Tcnicas decisionales matemticas, entre otras. 2.2.7.1 Teora de la Decisin Dentro de la escuela de Medicin Cuantitativa, tambin encontramos varios exponentes como A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, quienes propusieron la Teora de la Decisin.
INDICE Esta teora analiza la toma de decisiones individuales y grupales, toma de decisiones simples y complejas, debido a que la Administracin es un proceso. Tiene su nfasis en la consecucin de objetivos bien definidos, a travs de la eleccin de la alternativa que maximiza el rendimiento deseado.

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2.2.8. Escuela Estructuralista. Sus principales representantes son: Amitai Etzioni, Dahendorf y Richard Hall.
Esta escuela se fundamenta en la teora estructuralista, la cual concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas
intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos. Analiza los componentes tanto de la organizacin formal como informal. Esta escuela hace nfasis en las personas, la estructura y el ambiente. Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. 2.2.9 Escuela del Proceso Administrativo (Neoclsica) Sus principales pensadores son: Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril ODonnell. Esta escuela se fundamenta en la teora neoclsica, la cual redimensiona y actualiza los conceptos clsicos de administracin y ofrece un enfoque ms humano. Se concentra en los resultados y en la Administracin por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones. Esta escuela considera a la Administracin como un proceso, realiza el anlisis de dicho proceso examinando las funciones del administrador: planeacin, organizacin, ejecucin y control. Descripcin general de las funciones del Proceso Administrativo: 1. Planeacin: Qu es lo que debe hacerse? Dnde? Cundo? Cmo? 2. Organizacin: Quin lo va hacer? Con cunta autoridad y bajo qu ambiente fsico?

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3. Ejecucin: Se debe lograr que el colaborador desee hacer su trabajo de buena gana y con cooperacin entusiasta. 4. Control: Se debe vigilar que el trabajo planeado se lleve a cabo de manera adecuada; de lo contrario, se deben aplicar las medidas correctivas pertinentes.
2.2.10. Escuela del Comportamiento Humano 5. Se analiza en esta escuela el comportamiento de las personas, es decir la forma cmo los gerentes interactan con sus empleados o colaboradores. 2.2.10.1 Teora del Comportamiento. En la poca del florecimiento de la Escuela del Comportamiento Humano aparecen exponentes como Douglas McGregor, Strauss, Sayles, Rensis Likert, quienes encuentran necesario incorporar una teora que profundice el estudio y anlisis del comportamiento del individuo, dando como resultado el nacimiento de la Teora del Comportamiento. INDICE
Douglas McGregor, considerado uno de los ms influyentes tericos contemporneos del comportamiento humano en las organizaciones, formul la Teora X y la Teora Y. Teora tradicional X' La Teora X sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que
es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas. Teora tradicional Y La Teora Y supone trabajar y hacerlo bien. que las personas tienen motivos inherentes para

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Teora tradicional Z Strauss y Sayles son autores de la Teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. INDICE CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORAS
Teora X 1. La gente tiene una aversin al trabajo. 2. Debe ser castigada y amenazada para que trabaje. 3. Prefiere ser dirigida para evitar responsabilidades.
Teora Y
Teora Z
1. El desgaste del 1. A la gente le gusta esfuerzo fsico y sentirse importante. mental en el trabajo es 2. La gente quiere ser tan natural como en el informada de lo que juego. sucede en la 2. El comn de la gente empresa. aprende en 3. Quiere que se le condiciones tome en cuenta el adecuadas. trabajo que efecta 3. El individuo lograr los en forma bien objetivos de la hecha, empresa siempre y reconocindoselo. cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4. La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5. La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.
2.2.10.2 Teora de la Necesidad. Sus principales representantes fueron: Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland.

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La teora de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su comportamiento en la organizacin. Cadena de la necesidad
Necesidad
(Privacin)
Impulso
(Tensiones o impulsos para satisfacer una necesidad)
Satisfaccin
(Disminucin del impulso y satisfaccin de la necesidad
Acciones
(Conducta dirigida a una meta)
2.2.10.2.1 Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow La mayora de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a la jerarqua de las necesidades formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la pirmide de la jerarqua de las necesidades. 1. Necesidades primarias: Necesidades fisiolgicas: son de vital importancia ya que de ellas
depende la supervivencia del ser humano. Necesidades de seguridad: estabilidad, proteccin y seguridad en
el trabajo. INDICE 2. Necesidades secundarias: Necesidades de asociacin o aceptacin: participacin y
aceptacin en actividades sociales. Necesidades de estima: el individuo no solo quiere pertenecer a
grupos; necesita que se le estime dentro de ellos.

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Necesidad de autorrealizacin: esta es la necesidad de llegar a
ser lo que el individuo es capaz de ser. Caractersticas del funcionamiento de la teora de Abraham Maslow En base a lo expuesto anteriormente, Abraham Maslow en su teora afirma lo siguiente: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el
comportamiento de las personas; aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas,
aparecen gradualmente necesidades de orden superior. d. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que
las ms bajas se satisfacen, pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. e. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo
motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms largo.
Pirmide de Maslow: Satisfaccin fuera el trabajo Jerarqua de Satisfaccin en necesidades del trabajo.

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INDICE
Educacin Religin Pasatiempos Crecimiento personal
Auto realizacin
Trabajo desafiante Diversidad y autonoma Participacin en las decisiones Crecimiento organizacional
Aprobacin de la familia Aprobacin de los amigos Reconocimiento de la comunidad Familia Amigos Grupos sociales Comunidad
Estima
Reconocimiento Responsabilidad Orgullo y reconocimiento Ascensos Amistad de los colegas Interaccin con los clientes Jefe amigable
Sociales
Libertad Proteccin contra la violencia Ausencia de contaminacin Ausencia de guerras Comida Agua Sexo Sueo y de descanso
Seguridad
Trabajo seguro Remuneracin y beneficios; permanencia
Fisiolgicas
Horario de trabajo Intervalos de descanso Comodidad fsica
2.2.10.2.2.
Teora ERG
Clayton Adelfer revis la teora de Maslow y busc simplificarla para exponerla a una investigacin prctica. A partir de ello propuso su teora ERG (por sus siglas en idioma Ingls): 1. Existencia. Agrupa las necesidades ms bsicas: fisiolgicas y de
seguridad, de bienestar fsico. 2. Relacin. Estas necesidades requieren de la interaccin con otras
personas (sociales y estima). 3. Crecimiento. Incluyen las necesidades de crecimiento personal y
desarrollo continuo (autoestima y realizacin).
2.2.10.2.3. Teora de las Necesidades Aprendidas.

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David McClelland propuso la teora de las necesidades aprendidas, la cual est vinculada a los conceptos de aprendizaje: las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades bsicas: logro, poder y afiliacin.6 1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. 2. Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad. INDICE 3. Necesidad de afiliacin. Refleja el deseo de interaccin social.
2.10.3.
Teora de la Motivacin
Segn Frederick Herzberg, esta teora se fundamenta en la motivacin, la cual significa influir en el individuo para que ste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algn logro, la motivacin no necesariamente es monetaria. Los supuestos bsicos de esta teora son:
1. Se presupone que la motivacin es buena; ensea en diferentes circunstancias el trabajo organizado.
2. La motivacin es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeo del personal.
3. La motivacin es un instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones laborales en las organizaciones. INDICE
6
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg.603.

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2.2.11.
Escuela Sistmica.
Sus principales representantes fueron: Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert Kahn. Esta escuela se fundamenta en la teora de sistemas que considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a un todo coherente. En tal razn, esta escuela tambin conocida como la escuela de sistemas, considera a la organizacin como un sistema, unido y dirigido, conformado por partes interrelacionadas. El sistema en una empresa o institucin, son las funciones y las actividades que trabajan juntas para lograr el objetivo. Un sistema es una combinacin de partes que forman un todo. Cualquier sistema est constituido como mnimo por cuatro elementos: 1. Entradas / Insumos / Ingresos. informacin (es el inicio del proceso). 2. Proceso. Transformacin de las entradas o insumos. 3. Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso. 4. Retroalimentacin / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el control para tomar medidas de correccin. Recursos materiales, humanos,
Ejemplo. Sistema: fabricacin de calzado RETROALIMENENTRADAS: Materia prima: cuero, suelas, pegamento, colorantes, PROCESO: Transformar materia en RESULTADO: TACIN: Verificacin de la calidad del calzado: que no presente defectos o secciones
la Calzado terminado.
prima calzado:
cortar el cuero,

Administracin I
cordones / Recursos humanos: operarios expertos en la fabricacin de calzado.
pegar suelas, limpiar calzado.
las coser, el
mal cosidas.
Comprobacin de las medidas exactas
segn la medida.
INDICE 2.2.12. Escuela Contingencial.
Sus principales pensadores fueron: Paul Lawrence, Jay Lorsch. Esta escuela se fundamenta en la teora contingencial la cual indica que la contingencia significa algo incierto, que puede o no ser. Esta teora enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siempre depende de algn factor. No existe una forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y se debe actuar en funcin de cada situacin. La escuela contingencial tambin denominada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa. El enfoque contingencial es un punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin, podra variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias. Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razn por la cual no presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los diseos de organizacin y las acciones administrativas ms adecuadas de acuerdo a situaciones especficas. 2.2.13. Desarrollos Recientes
En los ltimos aos diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teoras cuyo objetivo principal es la efectividad empresarial en

Administracin I
funcin de la globalizacin y las exigencias de la competitividad.
Estos
enfoques hacen nfasis en la solucin de problemas organizacionales, la calidad, la virtualizacin, entre otros. INDICE 2.2.13.1 Teora de las Restricciones Su autor Eliyahu Goldratt menciona, que la teora de restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar soluciones en funcin de problemas crticos de las empresas, para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. El concepto de meta se orienta a definir claramente el propsito global de cualquier organizacin (segn esta teora, la meta de toda organizacin es ganar dinero); luego, los indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones para obtener la meta. Existen dos tipos de indicadores: 1. Indicadores de resultados; los que permiten saber si estn ganando dinero o no; estos son: Utilidad neta, indicador absoluto Retorno sobre la inversin El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un adecuado flujo, la empresa puede quebrar. 2. Resultados de operacin operativos; son tres: Throuhput, velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas, sin valor agregado y gastos de fabricacin. Gastos de operacin, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario en throuhput.

Administracin I
Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el
inventario en throuhput. INDICE
La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora
5 Si elimin la
restriccin, regrese al paso #1
1 Identifique la
restriccin del Sistema Total
Mejoramiento Continuo de Procesos
4 Eleve la restriccin
(slo despus de explotarla)
2 Decida cmo
explotarla
3 Subordine el resto
del sistema a la restriccin
2.2.13.2 Enfoque de la Productividad Japonesa (Calidad Total)
Sus principales representantes son: Joseph Juran.
William Ouchi, Edwards Deming,
El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas teoras de mejoramiento que conducen hacia la calidad total de las empresas. Dentro de estas tcnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (Kanban), Kaizen (mejoramiento continuo) y la teora Z, como sus principales aportes.

Administracin I
INDICE
Uno de los representantes ms importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el inters general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del mbito que circunda la empresa. TEORA Z Japn tuvo su avance industrial despus de la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, se dice que el xito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas.
Esta teora plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basan son: Confianza, Sutileza y Intimidad
En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teora Z de las empresas japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:
Organizaciones japonesas Empleo de por vida Proceso promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma lento de evaluacin
Organizaciones estadounidenses Empleo a corto plazo y Proceso promocin Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control de Proceso individual de toma de rpido de evaluacin y

Administracin I
decisiones Responsabilidad colectiva
decisiones Responsabilidad individual
INDICE
La caracterstica ms conocida de la teora Z es tal vez la importancia que se da a la participacin del personal en la toma de decisiones. En Japn, cuando se requiere una decisin trascendental, todos los que estn involucrados, intervienen en el proceso de toma de decisiones. En resumen, la teora Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no solo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo ms importante: la autoestima de los individuos. A continuacin se presenta un cuadro resumen de las escuelas, enfoques y teoras sobre la Evolucin del Pensamiento Administrativo:
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

No.
ESCUELA
AO / PERODO
SNTESIS
La Administracin est guiada por la experiencia, la costumbre o la tradicin. La lnea de pensamiento adoptada, la recopilacin de la informacin que se cree necesaria, as como el manejo de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares.
APORTES
LIMITACIONES
TEORA (S)
CARACTERSTICAS
AUTOR (ES)
PRINCIPIOS
ADMINISTRACIN POR COSTUMBRE O EMPRICA
Estudio de casos en los cuales se aplican el criterio y la experiencia para resolver problemas administrativos.
Escaso fundamento cientfico para la solucin de planteamientos y problemas administrativos. Excesiva confianza en la tradicin de prcticas anteriores.
JURDICA
La escuela jurdica concentra su atencin en el estudio del marco legal o normativo, ya que ste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administracin.
1. La aplicacin rigurosa de las normas restringe la capacidad de interpretacin de las normas para una posterior aplicacin Ofrece un fundamento jurdico 2. Se reduce la capacidad para la administracin de las discrecional al punto en que el organizaciones. administrador se convierte en un aplicador mecnico de las normas. 3. Exceso de tecnicismos legales. 1. Visin mecanicista que desconoce al ser humano. 2. Especializacin extrema del TEORA DE LA operario. ADMINISTRA3. Enfoque parcial de la CIN organizacin: visualiza a la CIENTFICA organizacin aislada de su medio o ambiente. Orientada al mtodo de trabajo y a la maximizacin de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, sus dueos propendieron a exigir ms produccin para ganar ms capital y acumularlo.
ADMINISTRACIN 1903 CIENTFICA
La Administracin tradicional o cientfica se desarroll a partir de la observacin sistemtica de los hechos de la produccininvestigacin y anlisis del taller.
1. nfasis en las tareas: divisin tcnica del trabajo para un mejoramiento de la productividad. 2. Incentiva el desarrollo de sistemas de ingeniera. Se enfoc en tcnicas especficas 3. Fomenta los estudios centradas en eficiencia y cientficos de tiempos y produccin. movimientos.
Frederick Principios de Cientfica Taylor Frank y Lillian "Therbligs" Gilbreth Henry Gantt L.P. Alford Holden
Direccin
Principios de Direccin Industrial Principios de Administracin Principios de fijacin de Normas
CLSICA O ADMINISTRACIN 1911 GENERAL
Enfoca la organizacin en su totalidad a travs de teoras ms generales sobre lo que los gerentes hacen y lo que constituye la buena prctica de la administracin.
1. Fomenta el desarrollo cientfico de principios administrativos. 2. La autoridad centralizada se acopla a las estructuras de las organizaciones de la poca. 3. Fomenta la especializacin y la competencia tcnica. 4. Estimula el orden y la equidad.
En algunos casos la generalizacin puede evitar la aplicacin adecuada de los principios.
TEORA CLSICA
La teora o enfoque clsico inclua una serie de enunciados que se centran en la organizacin formal con autoridad y jerarqua Henry Fayol muy claras y la estandarizacin de normas genricas para la aplicacin en el manejo administrativo.
Principios generales de la Administracin

Administracin I
DE LAS RELACIONES HUMANAS
1930
Esta escuela rechaza la existencia del hombre econmico. La clave determinante de la productividad es la situacin social, la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas entre los miembros del grupo de trabajo.
1. Enfatiza la importancia de las relaciones humanas para el mejoramiento de las organizaciones. 2. Uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. 3. Se reconoce la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.
1. Concentracin en el ser TEORA DE La teora tiene su origen en humano dejando de lado otros la necesidad de humanizar LAS aspectos importantes dentro y democratizar a las RELACIONES empresas y hacer uso de de las organizaciones como la HUMANAS las ciencias sociales. eficiencia y la productividad.
Elton Mayo (estudios de Hawthorne) Al Kurt Lewin Mary Parker Follet
DEL SISTEMA SOCIAL 1947 (BUROCRTICA)
Considera a la Administracin como un sistema social o, ms especficamente, como un sistema de relaciones interculturales. Esta escuela est orientada sicolgicamente y se refiere a la identificacin de los diversos grupos sociales, la jerarqua, as como sus relaciones culturales y, adems, con la integracin de estos grupos en un complejo sistema social vinculado con la burocracia.
1. Mejoramiento de la eficiencia de la organizacin a partir del respeto del modelo ideal de burocracia y la jerarqua. 2. Proporciona orden, precisin, confianza en la estructura organizacional, manejo de la complejidad y uniformidad de rutinas hacia la estandarizacin.
1. Escasa flexibilidad e innovacin. 2. Restriccin del dinamismo y la creatividad. TEORA DE LA 3. Extrema racionalizacin ORGANIZAburocrtica. CIN (BURO4. Mayor importancia a la CRTICA) jerarqua que a las relaciones interpersonales. 5. Riesgo de utilizacin autoritaria del poder.
Se preocupa por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la organizacin y surge como consecuencia de la necesidad de orden y precisin. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.
Max Weber Renate Mainz Chester Barnard
DE LA MEDICIN 1948 CUANTITATIVA
A esta escuela se la denomina indistintamente como Investigacin de Operaciones. Constituye un mtodo cientfico que utiliza todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgi del reconocimiento de la necesidad de tener equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.
1. Existen muchas contribuciones en los campos de la ingeniera, economa, ciencias militares y dems ciencias. 2. En la administracin el anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo a quienes toman decisiones en todas las reas: ingenieros, analistas, consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de produccin, mdicos, entre otros.
1. En la mayora de los casos no considera aspectos o variables cualitativas. 2. Reduce los problemas a TEORA DE LA planteamientos meramente DECISIN matemticos, cuya complejidad cuantitativa dificulta su comprensin.
Es un enfoque normativo para la toma de decisiones, que pone nfasis en la A. Kauffman consecucin de objetivos Norbert Wiener bien definidos, a travs de la eleccin de la alternativa Irwin D.J. Bross que maximiza el rendimiento deseado.
ESTRUCTURALISTA
1950
Busca equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Su objetivo principal es estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin, basndose en el anlisis del comportamiento humano.
Equilibra el estudio de la organizacin formal con el estudio de la organizacin informal para hacer compatibles Constituye bsicamente las ideas de la teora clsica y enfoque de transicin. la teora de las relaciones humanas, las cuales eran consideradas opuestas.
un
TEORA ESTRUCTURALISTA
Concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas Amitai Etzioni intencionalmente construidas, con el fin de Richard Hall alcanzar objetivos especficos. Analiza los componentes tanto de la organizacin formal como de informal.

Administracin I
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1957 (NEOCLSICA)
Constituye una corriente de pensamiento fundamentada en el proceso vinculado a la accin de administrar y a sus principales funciones: planificar, organizar, dirigir y controlar.
1. Ofrece una visin integradora de los elementos del proceso administrativo y reconoce los aspectos pertinentes de las ciencias sociales que influyen en tal proceso. 2. Actualiza enfoques administrativos anteriores. 3. Fundamenta la APO.
Redimensiona y actualiza En muchas ocasiones no se los conceptos clsicos de logran los resultados administracin y ofrece un planificados especialmente en enfoque ms humano. Se Harold Koontz la Administracin por TEORA concentra en los resultados Peter Drucker Objetivos. Estas limitaciones NEOCLSICA y en la Administracin por Cyril ODonnell se generan ante la dificultad objetivos (APO) para para plantear los objetivos y el mejorar la eficacia de las temor al cambio. organizaciones.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
Se estructura a partir de la teora de las relaciones humanas y se enfoca en el impacto que el comportamiento humano tiene sobre la organizacin. Se basa en los conceptos del conductismo, el cual es el resultado de la psicologa individual y social.
Herbert Simon Douglas McGregor (Teora X y Teora Y) Rensis Likert
10
DEL COMPORTA1959 MIENTO HUMANO
En la escuela de comportamiento humano el punto focal de la accin administrativa es la conducta del ser o seres humanos. Todo lo que se logra, la forma en que se logra y por qu se logra es visto con relacin a su impacto e influencia sobre la gente que, segn se afirma, constituye la entidad realmente importante de la Administracin.
1. Ofrece diferentes formas del uso de la participacin y el manejo de los conflictos organizacionales. 2. Desarrolla conceptos sobre motivacin, liderazgo, comunicacin, dinmica de grupos, proceso decisorio y estilos administrativos que buscan el bienestar y mejoramiento del desempeo de los empleados y de las organizaciones.
1. Se circunscribe nicamente al estudio del comportamiento humano. 2. En muchos casos desconoce la influencia del ambiente y las restricciones que afectan el TEORA DE LA NECESIDAD comportamiento.
Abraham Maslow (Teora de la jerarqua Se aplica para descubrir los de las motivantes (impulsos) con necesidades)
base en las necesidades para que el recurso humano acte mejor. Afirma que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su comportamiento en la organizacin.
Clayton Alderfer (Teora ERC) David McClelland (Teora de las necesidades aprendidas) Frederick Herzberg (Teora de los dos factores)
Se fundamenta en la motivacin, la cual significa TEORA DE LA influir en el individuo para MOTIVACIN que ste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algn logro.

Administracin I
11
SISTMICA
1960
Se fundamenta en los sistemas, los cuales constituyen el punto fundamental en el que se basa la Administracin. Un sistema es un conjunto de subsistemas y a su vez pertenece a un macrosistema influido por los diferentes factores del entorno. Considera a la organizacin como un sistema integrado, total. Tambin se la conoce como escuela situacional. Intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en corto y mediano plazos. Se aplica a travs del empleo de diversos mtodos en funcin de la situacin que se est viviendo.
1. Aplicacin prctica en diversos tipos de organizaciones. 2. Mejoramiento del trabajo: las tareas se facilitan al comprender su estructura y funcionamiento. 3. Permite obtener un mejor conocimiento y desempeo empresarial en funcin del entorno.
1. Se concentra en los sistemas y en algunos casos desconoce la influencia del comportamiento de los individuos. 2. Carece de precisin en cuanto a directrices y funciones administrativas.
TEORA DE SISTEMAS
Esta teora considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a un todo coherente.
Ludwing von Bertalanffy Daniel Katz Robert Khan
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CONTINGENCIAL
1970
1. Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas. 2. Ofrece un profundo estudio de los ambientes, la interdependencia entre stos y la organizacin, las contingencias y sus principales variables.
1. Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razn por la cual no presenta tcnicas ni pautas TEORA CONestablecidas previamente a TINGENCIAL seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una organizacin. 2. Incompleta identificacin de las contingencias crticas.
Contingencia significa algo incierto, que puede o no ser. Esta teora enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siempre Paul Lawrence depende de algn factor. Jay Lorsch No existe una forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y se debe actuar en funcin de cada situacin.
1980
Existe diversidad de enfoques y teoras formuladas que buscan la efectividad empresarial en funcin de la globalizacin y las exigencias de la competitividad. Estos enfoques hacen nfasis en la solucin de problemas organizacionales, la calidad, la virtualizacin, reingeniera, entre otros.
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DESARROLLOS RECIENTES
1. La variedad de enfoques y teoras est en constante cambio y busca ajustarse a las exigencias y necesidades organizacionales de la actualidad. 2. Renovacin y actualizacin de enfoques y mtodos administrativos para todo tipo de empresas: pblicas, privadas, mixtas, microempresas, multinacionales, entre otras.
An no se puede determinar un grupo o bloque estructurado de teoras que formen una nueva escuela del pensamiento administrativo, debido principalmente a la diversidad de criterios.
Constituye una metodologa cientfica que permite enfocar soluciones en funcin de problemas crticos de las empresas, para que stas se acerquen TEORA DE a su meta mediante un Eliyahu LAS RESTRICproceso de mejora Goldratt CIONES (TOC) continua. Parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restriccin (limitante) que detiene el avance del proceso. Se caracteriza por diversas tcnicas y teoras de ENFOQUE DE mejoramiento que LA PRODUC- conducen hacia la calidad TIVIDAD total en las empresas. Se JAPONESA pueden mencionar las siguientes: el justo a (CALIDAD tiempo (kanban), kaizen TOTAL) (mejoramiento continuo), la teora Z, entre otras.
1990
William Ouchi Edwards Deming Joseph Juran
INDICE EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administracin. 2. Emita el concepto de eficacia. 3. Enumere las caractersticas de la ciencia de la administracin. 4. Qu entiende por organizacin formal. 5. Indique las clases de valores para ganar. 6. Enumere los cuatro principios bsicos en que Taylor fundament su filosofa. 7. Indique los pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt. AUTOEVALUACIN: Cmo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio, comprendiendo; pngale ganas, inters; no estudie con desgano. Recuerde: nadie le obliga a estudiar; lo hace por su propia decisin de mejorar, por ser una persona ntegra y eso incluye la profesin que intenta alcanzar. Si contest correctamente los ejercicios planteados y ha comprendido correctamente todos los conceptos, va por la ruta correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde, tiene una ayuda
importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias Administrativas, el ISED y sus tutores que siempre estarn dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten. INDICE
Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibir la ayuda requerida para que contine con el proceso de aprendizaje.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. PRIMERA PARTE
1. Mencione tres hechos de la importancia de la administracin.
La administracin es un conjunto de principios. Un principio se define como una verdad fundamental que proporcionagua para el pensamiento y la accin.
En todo grupo o empresa es necesario administrar. Es una funcin no exclusivamente del gerente sino tambin de toda persona capaz.
La meta de todo administrador es crear saldos positivos en su gestin.
2. Emita el concepto de eficacia.
Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados: hacer lo indicado es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilizacin de los recursos o medios. 3. Enumere las caractersticas de la ciencia de la administracin. Universalidad. Valor instrumental. Unidad temporal. Amplitud de ejercicio. Especificidad. Interdisciplinariedad. Flexibilidad.
4. Qu entiende por organizacin formal.
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Es la determinacin de las actividades por el administrador o representante (autoridad responsabilidad), con normas y reglamentos. La organizacin formal representa cinco caractersticas bsicas: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad, y racionalidad.
5. Indique las clases de valores para ganar. Integridad y honestidad. Liderazgo con empowerment. Franqueza y confianza. Trabajo en equipo y apoyo mutuo. preocupacin por los dems. Apertura al cambio. Calidad, servicio y orientacin al cliente y usuarios. Respeto por las personas y por la diversidad. Innovacin. Responsabilidad personal. Compromiso con la comunidad y responsabilidad social.
6. Enumere los cuatro principios bsicos en que Taylor fundament su filosofa. Principio de planeamiento. Principio de la preparacin. Principio de control. Principio de ejecucin.
7. Indique los pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt. Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto.
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Definir la escala de tiempo que se utilizar en la grfica, en funcin de la naturaleza y complejidad del proceso o proyecto: horas, das, semanas o meses, segn aplique.
Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. Colocar en la grfica las barras horizontales para cada actividad, en funcin de su tiempo de duracin. Calcular el tiempo total de cada actividad. Calcular el tiempo total del proceso o proyecto.
EVALUACIN A DISTANCIA No.1. (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)
1. Ingrese a la biblioteca virtual con su respectiva clave. En base al ensayo que se muestra a continuacin, desarrolle un mapa conceptual con los factores principales de la teora neoclsica La escuela neoclsica: ingeniera industrial II Mateo, Carlos Peyr, Pablo Verna Etcheber, Roberto Pginas: 10 Editorial: El Cid Editor | apuntes Ubicacin: Argentina Fecha de publicacin: 2009 Idioma: es Nmero de clasificacin de la Biblioteca del Congreso: HB98.2 -- M425 2009eb eISBN: pISBN: Nmero decimal Dewey: Nmero OCLC: 780258967 http://site.ebrary.com/lib/bgeneralucesp/docDetail.action?docID=10317306&p00=14+ principios+de+fayol
2. Investigue en una empresa servicios legalmente establecida en la cual usted
trabaje o pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
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Denominacin (razn social). Actividad econmica. Direccin. Telfono. Nombre del gerente. Necesidades de Abraham
Consulte y aplique la Teora de la Jerarqua de las Maslow expuesto en el numeral 2.2.10.2.1 de la gua de estudio.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
EV AL U ACI N PREGUNTAS 1 2 TOTAL PUNTAJE 2 2 4
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que realiz en este trabajo.
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INDICE UNIDAD No. 3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El entorno de la empresa es tambin denominado ambiente organizacional e involucra todos los factores que actan sobre la empresa y que van influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas: el entorno externo y el entorno interno. En el entorno externo a la empresa se le generan las oportunidades y amenazas empresariales. El entorno externo se divide en dos grandes ambientes: el macroambiente y el microambiente.
3.2. DEFINICIN, PRINCIPIOS, CARACTERSTICAS
El ambiente organizacional, es el conjunto de elementos abiticos (energa solar, suelo, agua y aire) y biticos (organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres vivos. El medio ambiente es el entorno en que opera una empresa o institucin, es por ello que debemos cuidarlo y conservarlo para bien de la organizacin y de todos los seres vivos que habitan nuestro planeta.
INDICE Las empresas al producir sus productos o servicios deben tener cuidado y mantener su preocupacin en los distintos factores como:
La contaminacin
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Cambios en el clima Agotamiento del ozono Otros problemas mundiales
La tica en la Administracin
STONER en su obra Administracin, define a la tica como El estudio de los derechos y a quin beneficia o perjudica un acto.7 La tica implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento de los dems. La tica en la administracin es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos; indica cuando es aceptable una accin y cuando resulta inadmisible. Es decir, son los criterios con que un administrador maneja una organizacin.
Responsabilidad Social INDICE Se puede definir como la contribucin activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, econmico y ambiental con el objetivo de mejorar su situacin competitiva. Bajo este concepto de administracin se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental. Una organizacin socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones: Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificacin.
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996. 73
Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales. Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la responsabilidad social. Experimenta diferentes mtodos para medir el desempeo social. Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales.
Las Organizaciones Inteligentes La organizacin inteligente o de aprendizaje, es una organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus colaboradores y continuamente se transforma a s misma para lograr sus metas estratgicas. La organizacin inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinnimos; su gente son colegas y compaeros, ms que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua bsqueda y examen de novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje. Para crear una organizacin inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en programas permanentes de estudio y prctica y que a continuacin se mencionan: INDICE 1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que escogen. 2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones. 3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo. 4. Aprendizaje en equipo: transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que el grupo de colaboradores puedan
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desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. 5. Pensamiento sistmico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico. Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teora, mtodos y herramientas, que al interactuar llevan a la accin. Es una organizacin que fomenta el aprendizaje profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades, actitudes y creencias. En ella los resultados estn juzgando en ltima instancia el aprendizaje y su evaluacin tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificacin. INDICE 3.3. MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES
1. FINANCIERO 2. TECNOLOG A 3. RRHH 4. IMAGEN
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El macroambiente est conformado por fuerzas externas ms generales que actan sobre todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: econmicos, tecnolgicos, poltico-legales, naturales, demogrficos y socio-culturales. Factores econmicos La economa de las sociedades tiene como caracterstica fundamental el hecho de que los recursos necesarios para la elaboracin de productos son escasos, por ello, entre las decisiones fundamentales de toda sociedad estn la decisin de tipo de productos y las cantidades que se producirn, cmo se producirn y cmo se repartirn de este esfuerzo conjunto. Como consecuencias de estas grandes decisiones, la evolucin de la economa de un pas puede medirse en funcin de algunos indicadores importantes como son: la produccin (producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento econmico (crecimiento del P.I.B.), la inflacin, la estabilidad monetaria (devaluacin), y el empleo (tasa de desempleo). Factores tecnolgicos La tecnologa influye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una empresa. Una empresa al delimitar su sector en el anlisis de microentorno, se agrupar en un sector con empresas que utilizan tecnologa similar, pero es de importancia para la empresa conocer no slo los avances y tendencias tecnolgicas en el sector, sino tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc. Factores poltico-legales La poltica es el espacio de la lucha de poder, siendo este ltimo la capacidad o facultad que tiene uno o ms individuos para tomar decisiones que tendrn un efecto sobre un grupo de personas y afectarn su conducta. Detrs de la poltica y del uso del poder est la posibilidad de que las personas acten conforme las decisiones de quienes poseen el poder.
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Como producto de esta lucha de poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes especficas para el sector donde se encuentra la empresa, las leyes ms generales, el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las organizaciones empresariales, sociales, etc. Factores naturales Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la naturaleza, los recursos naturales, los fenmenos naturales, el clima, etc. Factores demogrficos La demografa es el estudio de la poblacin, interesa como caracterstica de la misma: tamao, crecimiento, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin. INDICE Factores socio-culturales La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos
fundamentales: creencias (cmo se piensa que son las cosas), valores (cmo deben ser las cosas), normas (cmo se debe proceder en una determinada situacin), smbolos (algo con significado), lenguaje (sistema de comunicacin mediante smbolos hablados y escritos), y tecnologa (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
3. 4. MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO Est constituido por las influencias ms prximas o cercanas a la empresa, en general se trata de organizaciones que tienen algn tipo de relacin con la empresa. Entre los componentes que integran el microambiente estn: la competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los pblicos. La competencia
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A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la industria o sector en el que est compitiendo. Una gua adecuada para fijar los lmites del anlisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnologa para fabricar los productos. As, competidores sern todas aquellas empresas que fabrican productos similares con la misma tecnologa INDICE Los clientes Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de produccin o para realizar en l procesamientos adicionales. El conjunto de los clientes reales y potenciales de un producto constituyen el mercado. Los proveedores Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la produccin de bienes o servicios. Los intermediarios En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al acercamiento del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico, financiero y psicolgico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias, intermediarios financieros, etc. Los sustitutos Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo que estn fabricados fuera de los lmites de la empresa o sector considerados en el anlisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes categoras.
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Los pblicos Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este inters tiene diverso origen, en algunos casos como el de los pblicos gubernamentales, el inters ser la regulacin y el control, en otros como los pblicos de accin ciudadana, el inters vendr de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc. En el ambiente interno se localizan las fortalezas y debilidades empresariales, en los siguientes aspectos: financiero, tecnolgico, recursos humanos, imagen. Financiero Las capacidades financieras estn conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situacin financiera en la que se encuentra la empresa. Tecnolgico Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la produccin de bienes y servicios. Se incluyen tambin las
investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa. Recurso Humano Los recursos humanos estn conformados por las personas que trabajan en la organizacin y que constituyen la parte ms importante de ella. Imagen INDICE La imagen es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede representar una fortaleza si es que sta es positiva. sta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa o debido a la calidad del producto, entre otros.
79
3.5.
DIAGNSTICO
SITUACIONAL,
MATRICES
DE
PONDERACIN
ESTRATGICA.
Anlisis FODA:
En primer lugar, en un taller se define los parmetros en base a la aceptacin o no por parte de los participantes a las propuestas presentadas. Es as como se definen en forma detallada las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas. reas Ofensivas de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las fortalezas y las oportunidades seleccionadas se procede a elaborar la matriz de reas ofensivas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las fortalezas en funcin de las oportunidades y calificando cada una de las oportunidades en funcin de las fortalezas.
En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las fortalezas y las oportunidades. reas Defensivas de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las amenazas y las debilidades seleccionadas se procede a elaborar la matriz de reas defensivas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las amenazas en funcin de las debilidades y calificando cada una de las debilidades en funcin de las amenazas.
En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las fortalezas y las oportunidades.
reas Sensibles a las Amenazas de Iniciativa Estratgica
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Teniendo como base las amenazas y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de reas sensibles a las amenazas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las amenazas en funcin de las fortalezas. En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las amenazas.
reas de Acciones Administrativa de Iniciativa Estratgica
Teniendo como base las debilidades y las fortalezas seleccionadas se procede a elaborar la matriz de reas de acciones administrativas de iniciativa estratgica, calificando cada una de las debilidades en funcin de las fortalezas. En base a la calificacin otorgada por los participantes en el taller, se llega a determinar el puntaje de las debilidades y las fortalezas. Ejemplo:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Principal autoridad Administrativa.
Eficiente y efectivo de la administracin de la empresa.
Integracin de equipos. Influencia.
Capacidad de decisin.
Especializacin y profesionalizacin del talento humano.
Infraestructura tecnolgica administrativa Motivacin y compromiso.
Marco jurdico y legal.
Disponibilidad de presupuesto.
Comunicacin e informacin a tiempo real.
Fusin
Personal capacitado.
Agilidad de los procesos para la toma de decisiones.
Capacitacin
Resistencia al cambio.
Disponibilidad de infraestructura y recursos.
Supresin de partidas
3.6. PLANES DE ACCIN EMPRESARIAL. Montserrat Oll, en su obra. El Plan de Empresa, define al plan de accin empresarial como un documento que le sirve al empresario para planificar su
81
proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizs, la primera reaccin del futuro empresario sea de rechazo al leer que se trata de un documento ya que, normalmente, lo que desea es ponerse inmediatamente manos a la obra y no quiere or hablar de ms papeles. Sin embargo, resulta un ejercicio muy til para el emprendedor escribir negro sobre blanco, el proyecto empresarial que tiene entre manos. Es una expresin muy comn entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto en la cabeza, en el sentido de ya han pensado mucho su proyecto empresarial. El inconveniente de tenerlo en la cabeza es que muy difcil para, los dems evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que nicamente puede ser transmitido por el propietario de la cabeza. Hacer el esfuerzo del proyecto que se tiene en la cabeza al papel es un ejercicio interesante que obliga al empresario escribir, que es una forma de pensar sistemticamente. No se trata de escribir una novela, ni una tesis doctoral, sino slo de poner por escrito en una forma sencilla y ordenada el proyecto empresarial que se quiere lanzar. Probablemente lo ms importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de planificacin del proyecto empresarial que obliga realizar al emprendedor. Evidentemente tener un plan de empresa no es una garanta de xito asegurado pero puede ser un buen negocio para el futuro empresario. Un plan de accin empresarial constar de los siguientes elementos: Definicin del producto o servicio, Plan de marketing, Plan de operaciones, Plan de organizacin, Plan econmico financiero, Forma jurdica, Conclusiones. Ejemplo de un plan de accin Departamental. Plan de Mantenimiento del Parque Automotor Institucional Cdigo del Plan: Nombre del Pan: Antecedente: 001 Mantenimiento de vehculos La Empresa ABC, actualmente cuenta con un parque automotor de 18 vehculos los cuales ocho son de marca Chevrolet (cuatro camionetas doble cabina modelo Luv estado optimo, uno
82
modelo Grand Vitara estado optimo y tres modelo jeep Trooper estado regular) uno de marca Mitsubishi modelo Sport Montero estado excelente, dos camionetas marca Toyota modelo Hilux estado optimo, una furgoneta marca Toyota modelo Hiace estado optimo, una camioneta marca Kia modelo Ceres estado regular, una buseta marca Bottar modelo mnibus estado malo, una furgoneta marca Chevrolet modelo ChevyVan estado malo, uno Jeep marca Nissan modelo Patrol estado malo, una motoneta marca LML modelo DeLuxe estado optimo y una motoneta marca Vespa estado malo. Objetivos Objetivo General: Contar con un parque automotor en optimas condiciones para garantizar el normal desenvolvimiento de las actividades de la Empresa. Objetivo Especfico: Diagnosticar del parque automotor de la Empresa ABC. Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo del parque automotor de la Empresa ABC. Producto: Presupuesto: No. DETALLE Mantenimiento preventivo y correctivo del 1 parque automotor de la Empresa ABC. 6.360.00 TOTAL Vehculos en condiciones de funcionamiento optimo.
No.
MARCA
PLACA Asignacin
Mantenim. Preventivo 2
Valor
Correctivo
Valor
Total
Estado
Mitsubishi
PEN-
Direccin
300,00
0,00
600,00 Optimo
83
Sport Bottar 2 Omnibus Chevrolet 3 Grand. Vitara
952 PEH437 PEN014 PEM-
Ejecutiva
Patio
0,00
0,00
0,00
malo
Patio Proteccin R.
300,00
400,00 1000,00 Optimo
4 Chevrolet Luv
276 PEN-
150,00
0,00
300,00 Optimo
5 Chevrolet Luv
269 PEO-
Patio
80,00
400,00
560,00 Optimo
6 Chevrolet Luv
203 PYJ-
Zonal II
80,00
0,00
160,00 Optimo
7 Chevrolet Luv Chevrolet 8 Jeep Chevrolet 9 Jeep Chevrolet 10 Jeep
874 PEJ023 PEJ022
Zonal III
80,00
0,00
160,00 Optimo
Patio
100,00
0,00
200,00 Bueno
Patio
100,00
200,00
400,00 Bueno
PEH330 PEL-
Patio
50,00
500,00
600,00 Bueno
11 Kia Ceres
582 PEN-
Patio
100,00
800,00 1000,00 Bueno
12 Toyota HiLux
917 PEN-
Patio Proyecto Auca
100,00
0,00
200,00 Optimo
13 Toyota HiLux
820
100,00
400,00
700,00 Optimo
84
PEN14 Toyota Hiace Crevrolet 15 Chevyvan 16 Nissan Patrol 17 LML de Luxe 940 PEE615 PE-907 s/p P18 Vespa TOTALES 16719 Patio 0 29 0,00 1680,00 0 7 0,00 0,00 malo Patio Patio Patio 0 0 2 0,00 0,00 50,00 0 0 1 0,00 0,00 200,00 0,00 Optimo 0,00 Optimo 300,00 Bueno Patio 2 90,00 0 0,00 180,00 Optimo
2500,00 6360,00
Actividades: Verificar el estado del parque automotor de la Empresa ABC,
conjuntamente con el Pull de choferes. Elaborar las hojas de vida con el historial de cada vehculo. Determinar las necesidades de mantenimiento preventivo y correctivo. Solicitar la autorizacin de las autoridades pertinentes. Elaborar las rdenes de trabajo respectivas. Traslado del vehculo al taller mecnico calificado por la Institucin. Seguimiento de trabajos solicitados. Recepcin del vehculo y parte reemplazadas. Ingreso a bodega y elaboracin del acta respectiva del trabajo y de los repuestos. Solicitud de pago respectivo.
Cronograma de Ejecucin.
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No.
Actividad
Responsable
E F M A M J J A S O N D
Verificar el estado del parque automotor Sr. Proao y 1 2 de la Empresa ABC. Elaborar las hojas de vida Determinar las necesidades de 3 mantenimiento. preventivo y correctivo Solicitar la autorizacin de las 4 autoridades pertinentes Elaborar las rdenes de trabajo 5 6 7 respectivas Sr. Proao x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Sr. Proao x x x x x x x x Sr. Proao x x Conductores. Sr. Proao x x x x x
Traslado del vehiculo al taller mecnico Conductores Seguimiento de trabajos solicitados Recepcin del vehculo y partes Sr. Proao Sres. Proao y Amores Sres. Proao y
reemplazadas
x x x x x x
Ingreso a bodega y elaboracin del acta Amores Sr. Proao
x x x x x x x x x x x x
10 Solicitud de pago respectivo
Plan de control administrativo aplicado a una empresa de servicios.
1. Ttulo
Aplicacin de la funcin de Control Administrativo para la optimizacin del proceso de entrega en la empresa XXXXXXXX. Ubicada en el distrito metropolitano de Quito en el ao 2013
2. Unidad Administrativa
Escuela de Administracin de Empresas Facultad de Ciencias Administrativas
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3. Localizacin
Pas: Ecuador Cantn: Quito Sector: Cotocollao Provincia: Pichincha Zona: norte Telfonos: (593)2 3898 200 / 3988 202 / 3898 203
4. Anlisis de la Situacin Actual

Efectos
An no se ha considerado la aplicacin de tcnicas de control a los procesos de operativos de la empresa.
Se pone en riesgo la calidad del producto final, que es la entrega final. Problema Central
Desconocimiento de las diferentes tcnicas de control y su aplicacin. Causas Falta de conocimiento y capacitacin sobre las diferentes tcnicas de control aplicables en empresas de logstica.
La empresa ha sido recin constituida, por lo que est en la fase de nacimiento.
Diagrama de Ishikawa
5. Antecedente
La empresa XXXXXX se constituye legalmente en mayo del ao del 2013 es vista del deseo de sus socios. Es una empresa de servicios logsticos enfocada a satisfacer las necesidades de transporte de carga liviana media y pesada. XXXXXX. est en un proceso inicial de actividades y realizando sus primeras alianzas estratgicas con empresas como XXXXXXX, Banco Pichincha, entre otros.
6. Justificacin
Se ha considerado este proyecto debido a la importancia de la aplicacin de los sistemas bsicos de control en las empresas para analizar el desempeo financiero, evaluar la productividad, calidad en el servicio, eficiencia en la realizacin de las tareas y el uso de dichos sistemas para el mejoramiento continuo y gradual en el desempeo de la organizacin.
7. Beneficiarios
87
7.1.
Directos: La empresa XXXXX., La Junta General de Accionistas, el Presidente de la junta, el Gerente General, y el Jefe de Logstica de la organizacin. Indirectos: El consumidor final
7.2.
8. Proyectos Relacionados
Debido a que en este proyecto se trata sobre la funcin que comprende el Control y al ser parte del Proceso Administrativo al igual que la Direccin, se considera como complementario el proyecto: Aplicacin de la Direccin para el mejoramiento continuo del personal en la empresa Manufacturas Americanas hacia el ao 2013.
9. Objetivos
9.1. Objetivo General: Aplicar la funcin de Control Administrativo para la optimizacin del proceso de entrega en la empresa XXXXXXX. Objetivos Especficos:
9.2.
9.2.1. Conocer las principales tcnicas de control aplicables a la empresa. 9.2.2. Optimizar el proceso de entrega en la empresa XXXXXXX. 9.2.3. Elaborar ciertas tcnicas de control aplicables a la empresa XXXX
10. Meta
Implementacin de la funcin de Control en la empresa XXXXXX XXXX. enfocndose en el proceso de entrega.
11. Actividades
Las actividades correspondientes al proyecto se han diagramado en el siguiente grfico de Gantt.
12.
Presupuesto
88
En este proyecto se ha decidido establecer el presupuesto por actividades. # 1 2 3 4 5 Actividad Diagnstico a la empresa Encuesta al personal Interpretacin de resultados Capacitacin y evaluacin Capacitacin a directivos Cantidad 1 4 1 1 1 V. unitario ($) 10 1 5 200 500 Subtotal 12% IVA Total Total ($) 10 4 5 200 500 719 86.28 805.56
13.
Duracin del Proyecto
Se prev que el inicio del proyecto se da el da 1 de julio de 2013, tendr una duracin de un mes y dos das para terminar el 2 de agosto de 2013.
14.
Indicadores de Resultados
% de cumplimiento Aplicar la funcin de Control en la empresa 100 % XXXX Conocer las principales tcnicas de control 100 % aplicables a la empresa Optimizar el proceso de entrega en la empresa 100 % XXXXXX Elaborar ciertas tcnicas de control aplicables 100 % a la empresa XXXXXX Objetivo
15.
Impacto
89
Se puede evidenciar un impacto de clase socio-empresarial ya que los beneficiarios son los empleados de la empresa XXXX, ya que se fomenta la productividad y eficiencia de los empleados en la organizacin.
16.
Autogestin
La aplicacin del proyecta se contempla tal que la empresa tenga un gasto mnimo, el cual se limita al pago de las capacitaciones a empleados y directivos, mientras que el resto de actividades concernientes no requieren un gasto mayor al de ciertos tiles de oficina y aplicacin de resultados de aprendizaje. Estos ltimos aun siendo mnimos, son solventados por los autores del proyecto.
Conclusiones y Recomendaciones
16.1. Conclusiones: 16.1.1. En la empresa XXXX Existe un desconocimiento en cuanto al proceso administrativo del Control. 16.1.2. No existe un proceso de control u optimizacin en la empresa XXXXX Que rija el proceso de entrega en la empresa. 16.2. Recomendaciones: 16.2.1. Se recomienda contratar un facilitador para conocer sobre las tcnicas, tareas y procesos de control. 16.2.2. Se recomienda implementar un proceso de control especfico que evale y controle el proceso de entrega para fijar el tiempo ms conveniente al menor costo posible.
90
17.
Grfico de Gantt
Tiempo
Actividad
Responsable
Fecha inicio
Fecha final
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4
Ag.
Julio 2013
2013 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1
Total actividades
Observaciones
Realizar un diagnstico a la 1 empresa
Pedro Negrete
1/07/2013
5/07/2013
Encuestar a los 2 empleados involucrados Interpretacin 3 de los resultados Realizar una 4 capacitacin del Control Evaluar a los 5 empleados capacitados Capacitacin 6 destinada a los directivos
8/07/2013
9/07/2013
Jenny Chacn
10/07/2013
10/07/2013
Alexander Acua
Capacitador
15/07/2013
26/07/2013
Capacitador
26/07/2013
26/07/2013
Capacitador
29/07/2013
2/08/2013
INDICE 3.7 LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL Varios autores definen a la competitividad como la capacidad de respuesta o de accin de un pas, una empresa o un individuo, para afrontar la competitividad abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad siempre ser el concepto relativo a otros elementos; por ejemplo, Colombia es ms competitivo en la produccin de caf que ecuador. Gerencia: la gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una organizacin para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, adems se puede
asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos. La competitividad y la estrategia empresarial La competitividad no es producto de la casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, por ltimo el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco de proceso de planificacin estratgica. La funcin de dicho p roceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponible, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra si misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimular la competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. La competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin y est relacionada fuertemente con la productividad.
Clima o Ambiente Organizacional
Es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la empresa a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin. El ambiente organizacional donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional.
93
3.7.2 Aspectos del Clima Organizacional Aspectos 1. Desvinculacin 2. Obstaculizacin Descripcin Se refiere a un grupo que acta mecnicamente; un grupo que no est vinculado con la tarea que realiza. Son sentimientos que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo ni estimulando a que se vuelvan tiles. 3. Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. 5. Alejamiento Es un comportamiento administrativo caracterizado como informal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin 7. Empuje Comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es regularmente directiva, sensible a la retroalimentacin. Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin" y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Comportamiento caracterizado por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos
y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organizacin, como parte del grupo de trabajo. 9. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que su trabajo es su obligacin y responsabilidad. 10. Recompensa Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 11. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 12. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 13. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 14. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 15. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 16. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 17. Formalizacin Como se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
95
18. de
Adecuacin la Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos.
planificacin 19. basada Seleccin en la y El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.
capacidad desempeo
20. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
96
3.8. LA ADMINISTRACIN PARA EL CAMBIO. Philippe Lorino, en su obra El Control de Gestin Estratgico, define que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar para el cambio. E incluso es necesario administrar un cambio continuo, la eficiencia no es un destino, sino un viaje, y lo es por dos motivos, que llamaremos el cambio-restriccin y el cambio objetivo. El cambio-restriccin, el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente, la innovacin no se detiene, las tecnologas progresan, las cualificaciones disponibles en el mercado del trabajo se transforman, la competencia presentan nuevos aspectos y adopta estrategias inditas. Todos estos movimientos modifican de manera permanente los datos de la competencia y, por lo tanto, los datos de la eficiencia: un competidor que intenta diferenciar sus productos mediante el nivel de calidad, obliga a responder al desafo en este terreno, pero, inmediatamente, un competidor de otro pas se prepara para bajar los costos y los precios de una manera drstica. El frente se desplaza sin cesar. Sin embargo, si la empresa se limita a administrar este cambio- restriccin un hecho perfectamente resumido por la famosa frase de Roger Smith, presidente de General Motors: ( no soy persona a la que le guste cambiar, pero tenemos que cambiar), se condena a combatir siempre en el terreno de los dems y a ser solamente un seguidor. Por esto, a la gestin de cambio cambio - restriccin hay que aadirle cada vez ms la del cambio- objetivo; de esta manera, el cambio se convierte de restriccin en finalidad e, incluso, en una finalidad esencial de la gestin. Qu puede ser ms eficaz, para ganar en un juego, que cambiar sus reglas de acuerdo con las propias conveniencias? INDICE El Cliente en la Organizacin. La organizacin inteligente o de aprendizaje, es una organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus colaboradores y continuamente se transforma a s misma para lograr sus metas estratgicas. La organizacin inteligente es aquella en la que aprendiendo y trabajando son sinnimos; su gente son colegas y compaeros, ms que jefes y subordinados; donde tanto dentro como fuera hay una continua
bsqueda y examen de novedades: nuevas ideas, nuevos problemas, nuevas oportunidades de aprendizaje. Para crear una organizacin inteligente, Peter Senge determina cinco disciplinas necesarias que se constituyen en programas permanentes de estudio y prctica y que a continuacin se mencionan: 1. Dominio personal: aprender a expandir nuestra capacidad para crear resultados que deseamos, y crear un clima empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y objetivos que escogen. 2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo como modela nuestros actos y decisiones. 3. Visin compartida: elaboracin de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos crear y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo. 4. Aprendizaje en equipo: transformacin de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que el grupo de colaboradores puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. 5. Pensamiento sistmico: un modelo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico. Este modelo de aprendizaje y desarrollo empieza cuando decidimos e implementamos, pero no tiene tiempo de llegada. Para Peter Senge es aquella en la que hay ideas rectoras, innovaciones en infraestructura, teora, mtodos y herramientas, que al interactuar llevan a la accin. Es una organizacin que fomenta el aprendizaje profundo, genera un cambio duradero en torno al cual giran: conciencia y sensibilidad, aptitudes y capacidades, actitudes y creencias. En ella los resultados estn juzgando en ltima instancia el aprendizaje y su evaluacin tiene dos elementos afines: paciencia y cuantificacin.
INDICE UNIDAD No. 4 NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINISTRACIN
4.1.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administracin ya que stas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cun bien se desempean en el mercado. Con estas nuevas tendencias aprendern a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las organizaciones y adicionalmente los retos de expansin mundial y la operacin que en otros pases exigen en cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prcticas administrativas occidentales. Tericamente el Desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico y planificado de orientar e implantar los cambios que sean necesarios en la estructura de una empresa o institucin. Mediante mtodos analticos, de adiestramiento y supervisin, a fin de mejorar la eficiencia de las organizaciones, prevenir y resolver problemas, as como el de lograr los objetivos propuestos que son utilizados en las distintas labores humanas. Los empresarios no deben olvidar que la empresa est conformada principalmente por el elemento humano cuyo comportamiento es determinante en el desarrollo organizacional. Desde este punto de vista, un programa de desarrollo organizacional debe involucrar necesariamente a las personas que estn ligadas a este proceso, pues son ellas las responsables de las diferentes actividades. INDICE
La autoridad y la responsabilidad en estos procesos no deben ser exclusivas de los mandos ejecutivos, sino que debe ser compartidas con la participacin de equipos de colaboradores de distintas reas para evitar el fracaso que normalmente se revela en los esfuerzos aislados, pues la participacin de equipos de trabajo coordinados y adiestrados son ms efectivos, ya que todos sus componentes producen mejoras en base a sus conocimientos y experiencias individuales.
Cmo implantar el proceso de desarrollo? Para disminuir los riesgos inherentes a la implantacin de un modelo de desarrollo organizacional en las empresas o instituciones debera considerarse los siguientes pasos:
1. Identificar primeramente el grado de cultura organizacional existente en la empresa; ciertos cambios radicales solamente podrn darse cuando hay la seguridad de contar con un ambiente cultural fuerte y de valores compartidos. 2. Motivar a los colaboradores que van a conformar los equipos de trabajo, para contar con un grupo creativo, innovador y constante, pues con esta condicin, ellos sabrn que estn haciendo bien las cosas. 3. Identificar y definir los obstculos que entorpecen el normal funcionamiento en las diversas actividades de la empresa, para luego revertir todos los esfuerzos necesarios y alcanzar los objetivos empresariales. 4. Una vez que se han identificado los obstculos se deber realizar un estudio detallado de la estructura organizacional, basndose en las siguientes interrogantes: qu, dnde, cundo, por qu, cmo. 5. Interpretar la informacin obtenida en los puntos anteriores y preparar las decisiones o acciones.
6. Desarrollar un plan estratgico por parte de los ejecutivos o directivos de la empresa en los cuales participen todos colaboradores que puedan ser afectados en el nuevo plan. 7. Asegurar el funcionamiento eficaz de los nuevos sistemas a base de participaciones de carcter social, administrativo y tcnico, cuidando no afectar a la parte afectiva de las personas. 8. Evaluar los resultados alcanzados a fin de determinar si los diagnsticos preliminares fueron acertados y si las decisiones tomadas lograron las metas establecidas. Siempre deber estar presente en la mentalidad de los directivos y ejecutivos que su organizacin no es un ente esttico, sino dinmico, vivo, por consiguiente siempre ser necesario mantener una constante evaluacin de los objetivos empresariales con el objeto de establecer las modificaciones que sean necesarias basadas en nuevas estrategias.
Ventajas del DO Se ajustan sistemticamente los programas de DO a las necesidades especficas de la empresa. Demuestra cmo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa. Modifica los sistemas de recompensas de la empresa para premiar a los colaboradores su comportamiento de acuerdo al programa.
Desventajas del DO Dificultad para evaluar la eficacia de un programa de DO. Los programas de DO requieren mucho tiempo. Los objetivos de DO son muy imprecisos. Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar. Los programas de DO generalmente son muy costosos.
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4.2.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.
Se define a la administracin por objetivos (APO) como la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificacin. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin. En base a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificacin. Los encargados junto con los superiores
realizan el control de la consecucin de los objetivos en forma peridica, llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin. Por lo tanto la administracin por objetivos es una metodologa basada en la realizacin de metas. Desde el punto de vista global, APO presenta la siguiente secuencia: 1. Preparacin de la organizacin para la APO. 2. Establecimiento y revisin constante de objetivos generales. 3. Integracin inicial del sistema. 4. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organizacin.
Ventajas de la APO Medir y juzgar resultados. Relacionar los resultados individuales con las metas de la organizacin. Aclarar el trabajo que debe realizarse y los resultados que se esperan. Mejorar las comunicaciones entre el supervisor y el subordinado. Servir como base de juicio para sueldos y promociones. Estimular las motivaciones del subordinado. Servir como tcnica para el control y la integracin en la organizacin.
Desventajas de la APO Fallas en la enseanza de la filosofa APO.

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Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las metas. Dificultad para establecer algunos objetivos. Tendencia de las metas al corto plazo. Peligros de inflexibilidad. Estilo gerencial autocrtico. Dificultad en la adaptacin y cambio. Desactualizacin de la descripcin de cargos. Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos. Objetivos personales vs. objetivos organizacionales. Presiones psicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs). Conflicto entre creatividad y la APO.
PARA LA ORGANIZACIN
PARA EL EMPLEADO
Es la nica forma con la que se cuenta Le permite conocer exactamente qu es para planificar y evaluar lo que la organizacin espera de l.
democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organizacin, los directivos y los Le permite mayor libertad de accin. mandos medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y exige una mayor delegacin de Sus logros quedan registrados de una autoridad. manera ms objetiva.
INDICE Mecanismos para hacer eficiente la APO Compromiso constante de la alta gerencia. Capacitar a los gerentes en la tcnica APO. Formular claramente los objetivos. Implementar formas eficientes de retroalimentacin.
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Estimular la participacin. INDICE 4.3. CALIDAD TOTAL
STONER en su obra Administracin, define La calidad en el centro de trabajo va ms all de producir un producto o servicio con todas las especificaciones de cantidad, calidad, costos y tiempos; ahora, la nueva tendencia empresarial no es solo lograr productos o servicios cada vez mejores a precios cada vez ms competitivos, sino sobre todo, responder ms all de los requerimientos y expectativas del cliente8 , como los servicios de posventa o adicionales que distinguen a una empresa de otra. W.E. Deming menciona que la calidad es el conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser objeto de evaluacin, para determinar si un artculo o servicio est satisfaciendo su propsito. Calidad total, el nfasis en este caso no est en cumplir unas especificaciones de producto o proceso, sino en asegurar que el compuesto agregado de las caractersticas de producto y servicio elaborado por todos los departamentos de la empresa satisface las expectativas del cliente.
Filosofa de la Administracin de la Calidad La filosofa de la administracin de la calidad se basa en las investigaciones de Deming y Juran, con las contribuciones de Crosby y otros. Ellos consideran a la estadstica como un instrumento muy valioso para la medicin de la calidad, aunque estos expertos conciben la calidad como un imperativo de sobrevivencia. La Filosofa de Edwards Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y en tratar a las personas con justicia.
STONER, FREEMAN Y GILBERT, ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996. 8
Segn este autor, calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Implica asimismo la innovacin y mejora continua. Los 14 puntos de Deming: INDICE Crear una visin y demostrar un compromiso. Aprender la nueva filosofa. Comprender la inspeccin. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo. Mejorar constantemente y para siempre. Instituir la capacitacin. Instituir liderazgo. Elimine el miedo. Optimizar el esfuerzo de los equipos. Elimine exhortaciones a la fuerza de trabajo. Elimine cuotas numricas y administracin por objetivos. Eliminar barreras para estar orgullosos de un trabajo bien hecho. Fomente la educacin y la autosuperacin. Entrar en accin.
Las 7 enfermedades fatales segn Deming: Carencia de constancia en el propsito. nfasis en utilidades a corto plazo. Evaluacin de desempeo, revisiones anuales del desempeo. Movilidad de la administracin. Operar una empresa solo con base en cifras visibles. Costos mdicos excesivos para cuidado de salud de los empleados. Costos de garanta excesivos.
La Filosofa de Joseph Juran sobre la calidad es: Rendimiento del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente. Libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfaccin del cliente. Planeacin de la calidad. Control de calidad. Mejoramiento de la calidad.
Esta triloga se apoya en liderazgo y prcticas de medio ambiente. Planeacin de la calidad: Establecer metas de calidad. Adecuabilidad del producto para el uso. Identificar a los clientes. Descubrir necesidades de los clientes. Desarrollar caractersticas de productos. Desarrollar caractersticas de procesos. Establecer controles de procesos, transferir operaciones.
Control de calidad: Elegir elementos de control. Elegir unidades de medida. Establecer metas. Crear un sensor. Medir el desempeo real. Interpretar la diferencia. Actuar contra la diferencia. INDICE
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Mejoramiento de la calidad: Probar la necesidad. Identificar proyectos. Organizar equipos por proyectos. Diagnosticar causas. Proporcionar soluciones, probar que las soluciones son efectivas. Manejar la resistencia al cambio. Controlar para mantener las ganancias. La filosofa de Philip Crosby Los absolutos de la Administracin de la Calidad Los elementos fundamentales de la mejora Los absolutos de la Administracin de la Calidad: Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia. Los problemas deben ser identificados por los departamentos que los causan. Siempre es ms econmico hacer el trabajo bien desde la primera vez. Medicin y publicacin de costo de mala calidad. Cero defectos no es un programa de motivacin sino el estndar de desempeo. Los elementos fundamentales de la mejora: La determinacin (liderazgo) La educacin La implementacin Enfatiza en el uso de los procesos de la administracin. Deja que los administradores determinen los mejores mtodos aplicadas a sus empresas. La Filosofa de Feigenbaum hacia la calidad: Liderazgo de calidad (planeacin). Trabajo interdepartamental para solucin de los problemas de calidad.
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Compromiso organizacional. La filosofa de Kaoru Ishikawa La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Conocer las necesidades de los clientes. Objetivo final: cero inspeccin. Elimine la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos. No confunda los medios con los objetivos. Calidad es la inversin para obtener las utilidades a largo plazo. La voz del cliente es la entrada y salida de la calidad. Trabajar con los hechos, no palabras. Siempre existe la variabilidad en la informacin. La mayora de los problemas se soluciona con simples herramientas de anlisis y solucin de problemas.
4.4 REINGENIERA
Reingeniera es analizar de forma radical todos los procesos de la empresa buscando un cambio profundo para despojarlos de todo aquello que no aade valor. La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Reingeniera es entonces la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos, para lo cual empieza desde cero.
Elementos Estratgicos de la Reingeniera
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Procesos: son la piedra angular en la cultura y labor empresarial. No cuentan mucho los departamentos. No son procesos de sistemas. No es un plan de organizacin para cada departamento o producto. Las funciones en s no aaden valor, solo los procesos aaden valor.
INDICE Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos. Actividad que se lleva a cabo por etapas para producir una serie coherente de resultados especficos. Los procesos se componen de tres tipos de actividades: Las que agregan valor. Actividades de traspaso entre departamentos. Actividades de control.
Radical: (de raz), el anlisis debe tocar el fondo, el objetivo bsico para la cual se mantiene una organizacin, pensando en el mnimo al cual debe llegar. No se trata de una mejora continua.
Profundidad: el modelo propone la ejecucin de saltos cuantitativos, adems de cualitativos, no por evolucin y acomodamiento sino por una revolucin en la manera de ver la empresa.
La revolucin cuantitativa indicar al final los mecanismos para evaluar los resultados. Valor aadido: la percepcin de lo que el cliente desea, no solamente se puede presentar en las caractersticas fsicas del producto sino a travs de todo lo que la empresa puede hacer (distribucin, servicio).
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4.5
BENCHMARKING INDICE Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como lderes en la industria. Se conoce tambin como benchmarking al proceso continuo de comparacin de operaciones y desempeo con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Su propsito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar an ms su proceso. Esta labor consistente en definir sistemticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prcticas; se denomina benchmarking. Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difcil y solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta solo hay una direccin en la cual se puede ir. Hacia abajo. Cuando se es el mejor, se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le critica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias. Por qu, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les reconozcan como los mejores? La razn es muy simple. La excelencia genera: Satisfaccin, Reconocimiento, Mayores recompensas, Clientes, Respeto, Poder y Dinero. Para convertirse en el mejor tiene que:
Conocerse a s mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones. Reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en la que espera alcanzar la excelencia.
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Utilizar los mejores procesos existentes. INDICE Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores. Aspectos y Categoras del Benchmarking Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas de los negocios para llegar a ser ms competitivos, dentro de un mercado cada vez ms difcil; sin embargo, hay aspectos y categoras que son importantes revisar. CUADRO DE ASPECTOS Y CATEGORAS DEL BENCHMARKING ASPECTOS CATEGORAS
CALIDAD
BENCHMARKING INTERNO con no facilidad existir los datos e de
Se refiere al nivel de valor Debe contarse creado de los productos para informacin y
problemas
el cliente sobre el costo de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se producirlos. desee.
PRODUCTIVIDAD Es la bsqueda de
BENCHMARKING COMPETITIVO
la Los competidores directos de productos son excelencia en las reas que contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el controlan los recursos de benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan con todas las pruebas de entrada, y la productividad hacerlo, En definitiva, cualquier puede ser expresada por el comparabilidad. volumen de produccin y el investigacin de benchmarking debe mostrar los cules son las ventajas y desventajas cuales pueden ser costos o comparativas entre los competidores directos. consumo de recursos
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capital. BENCHMARKING FUNCIONAL
TIEMPO
Flujos ms rpidos en ventas, No es necesario concentrarse nicamente en los Administracin, produccin y competidores directos de productos. Sino distribucin han recibido una tambin identificar competidores funcionales o mayor atencin como un lderes de la industria para utilizarlos en el factor potencial de mejora de benchmarking incluso si son empresas de la productividad y la diferente actividad. competencia. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, porque fomenta el inters por la investigacin y los datos compartidos, ya que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas de diferente actividad. Por otro lado, existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
BENCHMARKING GENRICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
INDICE
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INDICE 4.6 EMPOWERMENT ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)
Definicin: Empowerment quiere decir otorgar a los sub alternos poder y autoridad dentro de cada uno de sus puestos de trabajo. En otras palabras, significa empoderamiento; Tambin se puede decir que es "donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados."
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Tambin se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades de los recursos humanos. As mismo, el empowerment se origina cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin, conocimiento y recursos requeridos para desempearse en sus tareas asignadas y les permite ejecutarlas de manera necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organizacin. El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Para integrar a la gente hacia el empowerment se pueden considerar tres elementos importantes: 1. Relaciones: las relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales, deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
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2. Disciplina: empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. Es necesario fomentar los siguientes aspectos: Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. Definir roles: significa determinar el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones.
3. Compromiso: debe ser coordinado y decidido en todos los niveles, pero dado a conocer por los lderes y agentes de cambio. El compromiso incluye: Lealtad: ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros. Persistencia: perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos. La energa de accin: es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
Proceso de Aplicacin del Empowerment El proceso de aplicacin del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura: Definir la responsabilidad. Definir cules sern los compromisos y la
responsabilidad que tendr una persona o grupo de personas con respecto a una funcin, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaer tanto en el lder como en el resto del grupo. Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la funcin, proceso o proyecto.
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Definir estndares de desempeo. Determinar claramente cules sern los parmetros que debern tomarse en cuenta para desarrollar la funcin, proceso o proyecto, en relacin con los resultados esperados. Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de
personas en todos los aspectos relacionados con la funcin, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo. Brindar informacin y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la informacin y las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la funcin, proceso o proyecto. Brindar retroalimentacin. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes. Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos
realizados por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
Ventajas y desventajas VENTAJAS La persona es quien tiene la responsabilidad, no Trabajo el jefe, el supervisor u otro departamento. DESVENTAJAS repetitivo y sin
importancia.
Los puestos generan valor, debido a la persona Confusin en la gente. que est en ellos. La gente tiene el poder sobre la forma en que se Falta de confianza. hacen las cosas y control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es Falta de contribucin en las significativo ya que cada persona puede decisiones.
desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada individuo y No se sabe si se trabaja bien no una carga. cuando no existe una adecuada retroalimentacin. Los empleados participan en la toma de Poco tiempo para resolver los decisiones Las opiniones del personal son problemas.
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escuchadas y tomadas en cuenta. Mejora el cambio de actitud de tener que hacer Falta de recursos, conocimientos una cosa a querer hacerla. y entrenamiento.
http://www.monografias.com/trabajos21/empowerment/empowerment.shtml Elementos del Empowerment:

Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado.
El empowerment se basa en 10 principios: 1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. 2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades. 3. Definir estndares de excelencia. 4. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad. 5. Proveer la informacin y el conocimiento necesario. 6. Proveer retroalimentacin sobre el desempeo. 7. Reconocer oportunamente los logros alcanzados. 8. Confiar totalmente en los empleados. 9. Dejar espacios para el proceso. 10. Colaborar con dignidad y respeto. Caractersticas del Empowerment:

Promueve la innovacin y la creatividad Tomar mejores decisiones en equipo Enriquece los puestos de trabajo.
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El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.( personal capacitado)
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes. Los equipos de trabajo mejoran su trabajo cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El liderazgo propicia la participacin. El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
Requisitos o premisas del Empowerment:
Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, donde se puede reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como apoyo.
Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional.
Autoestima:
El
superior
fomentar
esta
autoestima
escuchando
entendiendo a sus empleados.
Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin entre jefes y empleados.
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Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de mejora.
Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.
Trabajo en equipo: Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime.
Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.
Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.
Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de decisiones, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias. http://www.monografias.com/trabajos21/empowerment/empowerment.shtml#r equis#ixzz2HggJIDb9
4.7
TERCERIZACIN (OUTSORCING)
El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a escala mundial. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad
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que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Bsicamente se trata de una contratacin externa, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de parte del negocio o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (tercerizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planificacin y ejecucin, ayuda a planificar y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Sin embargo, se debe indicar que legislaciones de algunos pases como el nuestro han limitado o suprimido esta figura. INDICE Por qu utilizar Outsourcing? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
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Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Ventajas y Desventajas
VENTAJAS
DESVENTAJAS en lo referente del a la
Los costos de manufactura declinan y Estancamiento la inversin en planta y equipo se innovacin reduce. externo. por
parte
tercerizador
Permite a la empresa responder con La empresa pierde contacto con las rapidez a los cambios del entorno. nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos. Incremento en los puntos fuertes de la El suplidor externo, al aprender y tener empresa. conocimiento del producto en cuestin, existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor. Ayuda a construir un valor compartido. El costo ahorrado con el uso de
outsourcing puede que no sea el esperado. Ayuda a redefinir la empresa. Prdida de control sobre la produccin.
Construye competitiva
una
larga
ventaja Las tarifas incrementan la dificultad de un volver a implementar las actividades que a representar una ventaja
sostenida
mediante
cambio de reglas y un mayor alcance vuelvan de la organizacin. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Al eliminarse vnculos laborales con los empleados, no se corren riesgos de
competitiva para la empresa.
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que estos formen sindicatos o alguna otra organizacin que perjudique al empleador
reas de la empresa que pueden y no pueden ser tercerizadas REAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS Los sistemas financieros REAS QUE NO PUEDEN SER TERCERIZADAS La administracin de la planificacin estratgica Los sistemas contables Actividades de mercadotecnia Recursos Humanos Los sistemas administrativos Atencin al cliente Actividades produccin, secundarias sistema de como: transporte, Tesorera Control de proveedores Administracin de la calidad Distribucin y ventas
proceso de abastecimiento, limpieza y mantenimiento, entre otras.
4.8
CONCESIN
La concesin o denominado licenciamiento, ocurre cuando un licenciador concede los derechos de cierta propiedad
INDICE
intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un perodo especfico; a cambio, el licenciatario otorga una regala al licenciador. La propiedad intangible incluye patentes, invenciones, frmulas, procesos, diseos, y marcas registradas. Se dice que un contrato de concesin comercial es aquella convencin por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribucin al
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servicio de un comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribucin de productos de los que se le ha concedido. Estos contratos denominados tambin contratos de distribucin exclusiva, venta exclusiva, o concesin en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que difcilmente una persona bien sea fsica o jurdica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artculo y encargarse de su distribucin y venta.
Elementos del Contrato de Concesin a) Autorizacin para adquirir productos del concedente. b) Prestacin o explotacin de la concesin a nombre propio. c) Autonoma. d) Exclusividad. e) Control
4.9 VENTAJAS Y DEVENTAJAS Ventajas El licenciatario pone la mayor parte de capital. El licenciamiento consiste en que la empresa no debe asumir los costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura del mercado. El licenciamiento es muy atractivo para las empresas que carecen de capital para desarrollar operaciones en un mercado extranjero.
Desventajas No concede a la empresa un rgido control sobre la fabricacin.

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El licenciamiento implica que, caractersticamente, que cada licenciatario establezca sus propias operaciones de produccin. Riesgo asociado con la concesin de licencias relativas al conocimiento tecnolgico.
4.10 BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) El Balanced Scorecard es un programa de administracin del desempeo que posiciona a la estrategia en el centro del proceso y permite llevar a la organizacin hacia el xito. La estrategia es la respuesta de la organizacin a su entorno, con el tiempo. El BSC ofrece un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva interna y la del aprendizaje organizacional. 1. Perspectiva financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. Perspectiva del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. 3. Perspectiva interna: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas. 4. Aprendizaje organizacional: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional. Este programa permite comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de la organizacin. El control es el proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Para la realizacin del mapa estratgico, es necesario iniciar considerando la perspectiva del capital intangible o perspectiva de aprendizaje organizacional, es decir qu es lo que necesita el empleado para que pueda desempearse con calidad
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en el el proceso interno de la organizacin, para que se encuentre apto para la ejecucin de las actividades encomendadas, con lo cual estar en condicin de atender con calidad eficiencia y eficacia a sus clientes tanto internos como externos y logre maximizar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas. INDICE
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
VISIN Y ESTRATEGIA
PERSPECTIVA INTERNA
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Ejemplo: Mapa Estratgico de la Unidad Administrativa
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Mapa estratgico para la Unidad Administrativa

PERS PECT IVA FINA NCIE RA
CUMPLIMIENTO DE LA VISIN Y MISIN

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Optimizacin del presupuesto
Certificaciones presupuestarias
Optimizacin de gastos administrativos
PERS
. CLIE NTE
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES PRECIO CALIDAD DISPONIBILIDAD SERVICIOS RELACIONES IMAGEN IMAGEN
ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO

PERS. PROC ESOS
RELACION
ANTICIPAR FUTURAS NECESIDADES
GESTIONAR O POSICIONAR EL SERVICIO
DESARROLLAR RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENT ES
SERVICIO DE CALIDAD
PERS. APREN D. CRECI M.
TRABAJO EN EQUIPO
CAPACITAR E INCREMENTAR EL CONOCIMIENTO DEL EMPLEADO
CULTURA DE SERVICIO DE CALIDAD
CONTAR CON TECNOLOGA
ALINEACIN ORGANIZACIONAL
INDICE
EJEMPLO: DE UNA MATRIZ TABLERO DE COMANDO. Para la realizacin del tablero de comando o cuadro de mando integral, primero debe establecer el objetivo que se desea lograr, luego establecer los KPIs, o clave de desempeo, que le asegura el cumplimiento del objetivo formulado, para luego establecer el indicador, medidor o meta cuantificada a lograr, concluyendo con la formulacin de un proyecto como meta palanca al logro del objetivo propuesto.
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TABLERO DE MANDO
Objetivos Estratgicos KPIs Frecuencia de Actuacin Niveles Metas Oct 2008 Variaciones Iniciativa Estratgicas Proyecto FINANZA SY CRECIMI ENTO 12. Mejoramiento de la cobertura del gasto # Unidades Atendidas Semanal 30% 70% 60 70% Agilitar proceso de adquisicin
11. Mejoramiento de la calidad del gasto

CLIENTE S
# Partidas Presupuestaria s Ejecutadas # Especificaciones Tcnicas # Requerimientos Atendidos # Solicitudes de Servicio Atendidas # Necesidades solicitadas
Trimestre
30%
100%
95 100%
Plan Operativo Anual
10. Dotacin con productos de calidad 9. Atencin oportuna a los requerimientos 8. Mejoramiento de mayor cobertura de los servicios a toda la CEEA
Mensual
80%
100%
95 100%
Plan
de Requerimiento Calidad Tcnica
de
Semanal
70%
90%
85 90%
Plan de Atencin al Cliente
Semanal
70%
90%
85 90%
Plan de Atencin de Servicios
PROCES OS
7. Mejoramiento de la capacidad tecnolgica
Anual
60%
90%
85 90%
Plan
de mejoramiento continuo
tcnico
6. Mejoramiento significativamente los servicios de mantenimiento

5. Adquisiciones oportunas y a tiempo 4. Mejoramiento de los servicios de transporte en forma oportuna CAPITAL INTANGI BLE 3. Cambio de la Estructura de la Unidad
# Solicitudes Atendidas
# Adquisiciones Atendidas # Solicitudes de Movilizacin
Diario
70%
90%
85 - 90%
Plan de Mantenimiento
Semanal
50%
90%
85 90%
Plan de Adquisiciones Plan de Atencin Solicitado al Ser vicio
Semanal
50%
90%
85 90%
# Subunidades # Talleres de Integracin Humana y Laboral
Semestre
30%
70%
60 80%
Plan de reestructuracin basado en resultados
2.Mejoramiento del organizacional
clima
Diario
10%
70%
65 70%
Plan de Relaciones Humanas
Plan 1. Capacitacin al personal # Cursos Efectuados Anual 10% 80% 70 80%
de capacitacin especializacin en actividades competencias
y las por
INDICE 4.11 El COACHING (entrenando) Germn Bedoya, en su obra. Administracin Prctica para PYMES, explica que l coaching, es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No solo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura de coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren intervenir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa. El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y como superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante.
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro del objetivo comn. El coach, junto al participante debe debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal. 4.12 EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS NUEVAS
TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
A travs de los siguientes ejemplos usted tendr la oportunidad de conocer el funcionamiento y los beneficios de algunas de las tendencias administrativas aplicadas en el Ecuador y el resto del mundo. Recurra a su capacidad de investigacin y anlisis para la bsqueda de otros ejemplos interesantes sobre las nuevas tendencias de la Administracin. RECUERDE: Las posibilidades de ampliar su conocimiento son extraordinarias! Reingeniera Cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitar menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado. El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante del proceso de reingeniera como de un nuevo producto. Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo.
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Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se emple para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores. Benchmarking La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporacin. sta empresa tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. benchmarking competitivo. El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de En 1979 Xerox inici un proceso denominado
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El Benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas; benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas,
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servicio post venta, etctera, como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio.
INDICE Empowerment (Empoderamiento) En una empresa fabricante de electrodomsticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en la lnea estn a cargo de la jefatura de diseo con la asesora de expertos profesionales externos a la empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovacin del diseo de la lnea existente de electrodomsticos Cdigo AZ109. mejoramiento de su diseo y funcionalidad. Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment: 1. Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegar El objetivo es lograr el
directamente del grupo de cuatro ingenieros del rea de diseo, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar innovaciones en la lnea de electrodomsticos Cdigo AZ109. El grupo analiza y determina un lder del grupo. INDICE 2. Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar investigaciones tcnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la lnea de electrodomsticos Cdigo AZ109. 3. Definir estndares de desempeo. Se definen los siguientes parmetros de desempeo: tiempo mximo de solucin de la innovacin del diseo, atencin a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las lneas de electrodomsticos de la empresa, presentacin semanal del avance y resultados del proceso. Todos estos parmetros debern estar acordes con el objetivo del proyecto.
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4. Ofrecer entrenamiento y desarrollo.
En base a un esquema definido en
funcin del plazo del proyecto, se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de innovacin de la lnea Cdigo AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al empowerment. 5. Brindar informacin y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la
informacin tcnica que les servir como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones tcnicas para decidir las innovaciones ms convenientes para la lnea de electrodomsticos. De esta manera el grupo de ingenieros se siente motivado a realizar su mejor esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo. 6. Brindar retroalimentacin. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la jefatura de diseo para analizar el avance del proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el grupo de ingenieros pudiera atravesar. 7. Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseo destaca los
esfuerzos y logros del grupo de ingenieros y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las siguientes lneas de electrodomsticos. INDICE Concesin
Estamos muy relacionados con la concesin especialmente de automotores y de un gran nmero de artculos como maquinaria industrial, domstica, entre otros. Se puede citar el ejemplo de los vehculos Toyota concesionados a la comercializadora Casa Baca. vehculos Chevrolet De manera similar, se puede mencionar a los a comercializadoras como Proauto,
concesionados
Autolandia, entre otras.
Joint Venture
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Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursin, entonces planificaron prestar un servicio de turismo y recreacin durante los tres das de un puente festivo; en el grupo hay personas que cocinan, dan clases de baile, adems, que conocen el lugar para hacer tours y muchas actividades ms. Pero necesitan dinero para rentar un vehculo, para transportar a las personas y un recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de destino. Entonces idean un plan de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaa cerca del mar, y le ofrecieron un porcentaje de las ganancias, a cambio de que l les facilitara las cabaas en buen estado; le ofrecieron lo mismo a un conductor de un vehculo, a cambio de que l se encargara de llevar y traer a las personas y l mismo se encargaba de los gastos necesarios para prestar el servicio (gasto de combustible, reparaciones, etctera); ellos slo se encargaron de conseguir los clientes, los insumos para la alimentacin y fueron los que controlaron todo el proceso.
Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado dinero, no rentaron un vehculo, no necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture, solucin ptima para penetracin a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes.
Franquicia En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Ysaint Lorent, que es una marca internacional de artculos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Avils, o Marathon Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etctera, que muchas de ellas son confeccionadas por la misma empresa, cuidando siempre que la maquinaria equipos, materia prima y procesos de produccin estn bajo los parmetros internacionales de calidad que exige cada una de las marcas. Sin embargo, Marathon Sports no solo produce y vende ropa, accesorios deportivos o equipos de las marcas franquiciadas. tambin importa
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Existen peluqueras como Jorge Russinsky o cadenas de restaurantes y cafeteras como Tony Romas, Fridays, McDonalds, Caf Tostin que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos, equipos, uniformes y procesos de elaboracin y venta segn lo imponen los dueos de las marcas, incluso en el caso de McDonalds, muchos de los ingredientes como salsas, entre otros, son importados; de esta manera aseguran que el sabor de sus hamburguesas ser el mismo, sin importar el lugar del mundo en el que se est degustando de una.
Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya estn siendo franquiciadas en el exterior tal es el caso de Ch Farina y sus negociaciones en Colombia.
INDICE
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE
1. Explique en qu consiste la APO 2. Enumere las 7 enfermedades fatales. 3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicacin del empowerment. AUTOEVALUACIN: Cmo se siente? Usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien.
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Culmin su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos xitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de trabajo, aprenda a ser parte de la solucin, no se convierta en el problema.
FELICITACIONES Y XITOS EN SU CARRERA!
INDICE
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE
1. Explique en qu consiste la APO Se define a la administracin por objetivos (APO), como la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la planificacin. 2. Enumere las 7 enfermedades fatales. Carencia de constancia en el propsito. nfasis en utilidades a corto plazo. Evaluacin de desempeo, revisiones anuales del desempeo. Movilidad de la administracin. Operar una empresa solo con base en cifras visibles. Costos mdicos excesivos para cuidado de salud de los empleados. Costos de garantas excesivos.
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3. Enumere y explique cada uno de los puntos del proceso de aplicacin del empowerment. Definir la responsabilidad. Definir cuales sern los compromisos y la
responsabilidad que tendr una persona o grupo de personas con respecto a una funcin, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaer tanto en el lder como en el resto del grupo. Delegar autoridad. Otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la funcin, proceso o proyecto. Definir estndares de desempeo. Determinar claramente cules sern los parmetros que debern tomarse en cuenta para desarrollar la funcin, proceso o proyecto, en relacin con los resultados esperados. Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Capacitar a la persona o grupo de
personas en todos los aspectos relacionados con la funcin, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo. Brindar informacin y conocimiento. Proporcionar a la persona o grupo de personas la informacin y las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la funcin, proceso o proyecto. Brindar retroalimentacin. Revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes. Realizar el reconocimiento de logros. Destacar y premiar los esfuerzos
realizados por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo.
INDICE
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EVALUACIN A DISTANCIA (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)
INDICE 1. Ingrese a la biblioteca virtual con su clave. En base al captulo 4 del libro que se seala a continuacin, desarrolle un mapa conceptual sobre los estilos y tipos de liderazgo Liderazgo Empresarial Zayas Agero, Pedro Manuel Cabrera Ferreiro, Niurka Pginas: 169 Editorial: B - Universidad De Holgun Oscar Lucero Moya Ubicacin: Cuba Fecha de publicacin: 2006 Idioma: es Nmero de clasificacin de la Biblioteca del Congreso: HD31 -- Z396 2006eb eISBN: pISBN: Nmero decimal Dewey: Nmero OCLC: 823743789 http://site.ebrary.com/lib/bgeneralucesp/docDetail.action?docID=10565807&p00=lide razgo+empresarial 2. Investigue en una empresa servicios legalmente establecida en la cual usted trabaje o pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
Denominacin (razn social): Actividad econmica: Direccin: Telfono: Nombre del gerente:
Realice un Mapa Estratgico para la Unidad Administrativa, tome como referencia el ejemplo expuesto en el numeral 4.10 de la gua de estudio.
40
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
EV AL U ACI N PREGUNTAS 1 2 TOTAL PUNTAJE 2 2 4
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que realiz en este trabajo.
41

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CARTULA

Eje de formacin: PROFESIONAL ADMINISTRACIN I

SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2013 FEBRERO 2014

NOMBRE DEL DOCENTE:

ING. FRANKLINLVAREZ Z. M.Sc

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

NDICE DE CONTENIDOS DESARROLLO DE LAS UNIDADES UNIDAD 1. GENERALIDADES

GENERALIDADES DEFINICIONES TCNICA. DE ADMINISTRACIN; CIENCIA, ARTE Y

UNIDAD. 2 EVOLUCIN ADMINISTRATIVO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO AUTOEVALUACIN TRABAJO PRIMER HEMISEMESTRE

DEFINICIN, PRINCIPIOS, CARACTERSTICAS

MACRO AMBIENTE Y SUS VARIABLES

MICROAMBIENTE: INMEDIATO E INTERNO

DIAGNSTICO SITUACIONAL, MATRICES DE PONDERACIN ESTRATGICA.

PLANES DE ACCIN EMPRESARIAL.

LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO EMPRESARIAL

UNIDAD 4. NUEVAS TENDENCIAS DE ADMINSTRACIN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS.

EMPOWERMENT ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)

BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EJEMPLOS DE APLICACIONES DE ALGUNAS DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN AUTOEVALUACIN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO SEGUNDO HEMISEMESTRE

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Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas reas

SERVICIO AL CLIENTE: EFICIENCIA EFICACIA

y necesidades del cliente.

necesidades del cliente.

proveedores y sus respectivas proveedores. ofertas.

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mejores Adquirir los mejores materiales.

(En un perodo especfico y considerando la calidad)

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15 pares de zapatos por da

Insumos incurridos en la produccin (costos)

Productividad en el rea de Recursos Humanos:

2 cursos de capacitacin trimestrales

Insumos utilizados para dictar los cursos (costos)

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1.3.2. ADMINISTRACIN Y LA RELACIN CON OTRAS CIENCIAS.

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presupuestada, auditada, etc.

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a) Administracin Pblica INDICE

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1.3.5 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTACIN COMO CIENCIA

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1.4 HABILIDAD DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.

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INDICE Metas: A dnde quiero ir?

Qu clase de empresa necesito formar?

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