INTRODUCCIN

El propsito en nuestra primera edicin era producir un libro de texto sobre poltica de negocios, o administracin estratgica como se conoce en la actualidad, que fuera realmente original. Se intent proporcionar al lector un acervo terico y prctico, as como una base slida para una interaccin adecuada de ambos. Rechazamos el enfoque clsico del estudio de casos que deja a un lado la teora, o bien, apenas la aborda, negando as los beneficios acumulados durante muchos aos de cuidadosa investigacin y reflexin acerca de los procesos administrativos. De igual manera se rechaz cualquier enfoque alternativo que imponga a los lectores un modelo radicalmente racionalista de cmo debera funcionar el proceso estratgico. Colaboramos en este libro porque pensamos que en este complejo mundo de las organizaciones se requiere una clasificacin de conceptos para describir e iluminar ciertos aspectos de esa complejidad. No existe "una manera ptima" para formular estrategias, como tampoco "una mejor forma" de organizacin. Formas del todo diferentes funcionan bien en contextos particulares. Creemos que la exploracin sistemtica de una amplia variedad de modelos permitir un conocimiento ms profundo y til del proceso estratgico. En esta edicin universitaria prevalece nuestra lealtad hacia esas creencias y esos objetivos. A diferencia de gran parte de otros textos, ste resulta eclctico. La presentacin de artculos publicados y extractos de otros libros en su forma original y nofiltradospor nuestra mente o pluma, representa una manera de reforzar la diversidad de caractersticas. Cada autor tiene sus propias ideas y su propia manera de expresarlas (incluyendo a nosotros mismos!). Si se resumieran las lecturas presentadas, perderan gran parte de su riqueza. No disculpamos las contradicciones que surgen entre las ideas de pensadores importantes. El mundo est lleno de contradicciones; el verdadero peligro reside en la aplicacin de soluciones cmodas a una realidad matizada, no en abrir perspectivas para diferentes interpretaciones. El estratega efectivo es aquel que tolera contradicciones, aprende a conocer sus causas y efectos y a conciliarios lo suficiente para generar una accin eficaz. Sin embargo, las lecturas se han ordenado por captulos, a manera de sugerencia para abordar la conciliacin propuesta. Nuestras introducciones a cada captulo intentan apoyar esa labor y ubicar las lecturas en perspectiva.

SOBRE L A TEORA
Es necesario analizar el significado de teora. Para nosotros, teora no equivale a palabra prohibida, como tampoco a tener que disculparnos por hacer de ella un componente importante de este libro. Para algunos, ser terico es ser distante, imprctico; no obstante, un brillante cientfico social dijo una vez: "No hay nada ms prctico que una buena teora". Y no cabe duda que todo buen mdico, ingeniero o fsico estar de acuerdo en ello: ninguno podra practicar su actual trabajo sin teoras. Las teoras son tiles porque reducen la necesidad de hacer acopio de enormes volmenes de datos. Es ms fcil recordar un simple marco de referencia sobre algn fenmeno que considerar cada uno de los detalles observados sobre el mismo. En cierto modo, las teoras son una parte semejante a los sistemas de catalogacin de las bibliotecas; el mundo sera terriblemente confuso sin ellas. Las teoras permiten hacer acopio y acceder con comodidad tanto a las experiencias propias como a las ajenas. Empero es posible caer en los extremos; no slo de carecer por completo de teora, sino tambin, sin darse cuenta, de dejarse dominar de manera total por ellas. Parafraseando a John Maynard Keynes, diremos que la mayora de los "hombres prcticos" son los esclavos de algn difunto terico. Consciente o inconscientemente nuestro comportamiento es guiado por la estructura ideolgica que hemos interiorizado a lo largo de los aos. Mucho es lo que se puede aprender si la exteriorizamos y la examinamos con cuidado, comparndola con otras formas de ver el mundo, incluyendo las que se basan en el estudio sistemtico, es decir, la investigacin. Una de nuestras intenciones primordiales en este libro es mostrar las limitaciones de las teoras convencionales y ofrecer explicaciones adicionales que puedan servir mejor de guas, tanto para comprender contextos especficos como para actuar acordemente.

Teora prescriptiva contra teora descriptiva

A l contrario de muchos libros de texto sobre el tema, ste trata de explicar el mundo como es, y no como alguien supone que sea. Si bien muchas veces se tiende a desdear las teoras descriptivas, son las prescriptivas (o normativas) las que por lo general han constituido un problema en lugar de una solucin en el campo de la administracin. No existe una mejor forma de administracin; ninguna prescripcin funciona en todas las organizaciones. Aun cuando una prescripcin parezca efectiva en un contexto particular, siempre se requiere conocer con todo detalle ese contexto y cmo funciona. En otras palabras, no se puede decidir con certeza lo que debe hacerse en un sistema tan complejo como el de una organizacin contempornea, sin antes tener un genuino conocimiento d cmo funciona en realidad una organizacin. En ingeniera ningn estudiante cuestiona el tener que aprender fsica; en medicina, el tener que aprender anatoma. Imagina un estudiante de ingeniera levantando la mano en una clase de fsica para decir: "Oiga, profesor, est bien que nos explique cmo funciona el tomo, pero lo que en realidad queremos saber es cmo debera funcionar". Porqu una intervencin similar, hecho por un estudiante de administracin, durante un curso sobre estrategia o estructura, podra considerarse como ms apropiada? Cmo es que la gente maneja sistemas complejos que no entiende? Sin embargo, no hemos ignorado la teora prescriptiva en los casos en que resulta til. Se analizan varias tcnicas prescriptivas (anlisis industrial, anlisis de cadena de valor, anlisis de portafolio, etc.), pero estn relacionadas con otras lecturas y con algunos casos para estudio que permiten conocer con todo detalle la complejidad de las situaciones estratgicas. El lector encontrar una amplia gama de temas y perspectivas expuestas. Uno de nuestros objetivos principales es integrar una variedad de visiones y no permitir que la estrategia se fragmente tan slo en "aspectos humanos" y "aspectos econmicos". El texto y los casos para estudios proveen una base para manejo adecuado de la gran complejidad de la administracin estratgica.

SOBRE LAS FUENTES

Cmo se seleccionaron y editaron las lecturas? Hace algunos aos un conocido libro de texto se vanagloriaba de que todas sus lecturas haban sido publicadas a partir de 1980 (excepto una de 1979!). Nosotros no podemos afirmar tal cosa; preferiramos presumir de lo contrario. Muchas de nuestras lecturas han estado circulando desde hace bastante tiempo, lo suficiente como para madurar, al igual que los buenos vinos. Nuestro criterio de seleccin no fue tanto lo innovador de los artculos, sino la calidad de su contenido, es decir, su habilidad para explicar mejor que ningn otro artculo algn aspecto del proceso estratgico. Los buenos artculos no envejecen con el tiempo por el contrario, el paso del tiempo hace resaltar su cal idad (en ocasiones hacen regresar hacia los viejos hbitos del gnero masculino, por lo que pedimos a nuestros lectores nos disculpen). Es evidente que no estamos predispuestos hacia los viejos artculos, slo hacia los buenos. De ah que los materiales de este libro incluyan, desde los clsicos de los aos sesenta (as como escritos inditos), hasta algunos publicados poco antes de que hiciramos nuestra seleccin final. El lector encontrar tanto artculos de los peridicos acadmicos ms serios, de revistas sobre asuntos prcticos en este campo, al igual que libros y material procedente de las ms desconocidas y oscuras fuentes. Las mejores fuentes con frecuencia se encuentran en los lugares ms extraos! Optamos por incluir muchas lecturas breves en lugar de pocas y extensas, intentando presentar una amplia variedad de buenas ideas sin menoscabo de la claridad. Para lograrlo, en ocasiones hubo que sintetizar algunas lecturas. De hecho, nos esforzamos bastante en esta tarea, de modo que al sintetizar los artculos logrramos extraer los mensajes claves de cada lectura, de manera sucinta, concisa y clara. Desafortunadamente esta labor de sntesis nos oblig, en algunos casos, a eliminar ejemplos interesantes y temas colaterales. (En las lecturas, al igual que en los casos para estudio, los puntos suspensivos (...) significan partes del original que han sido suprimidas, mientras que los corchetes ([]) significan inserciones nuestras de pequeas aclaraciones al texto original.) Nuestras disculpas al lector y a los autores por haber hecho tal cosa esperamos que el resultado global de estos cambios sea vlido. El lector encontrar asimismo trabajos nuestros. Es probable que seamos parciales, que nuestros criterios resulten menos objetivos a la hora de juzgar nuestros propios escritos; sin embargo, sentimos que tambin nosotros tenemos mensajes que quisiramos comunicar, y que nuestros escritos abordan temas fundamentales que en nuestra opinin son importantes para los cursos de administracin estratgica de hoy en da.

SOBRE L O S CASOS D E ESTUDIO

Un grave problema al estudiar procesos estratgicos quiz la materia ms atractiva dentro de un plan de estudios y la culminacin de los procesos organizacionales es que estudiantes y profesores pueden distanciarse de lo que es bsico para toda empresa. El "no me aburras con los detalles operativos; estoy aqu para abordar los asuntos realmente importantes" ha sido el sndrome mortal de muchos cursos sobre poltica de negocios o estrategia (por no mencionar las prcticas administrativas). Los grandes asuntos subyacen en los pequeos detalles; tratamos de tener esto siempre presente. Tanto en las lecturas como en los casos para estudio, los procesos estratgicos efectivos siempre abordan lo especfico. Los casos para estudio, junto con las notas de referencia de la industria, son terreno frtil para la investigacin acerca de las realidades estratgicas. Sus complejidades siempre se extienden mucho ms all de la superficie. El anlisis de sus diferentes niveles puede revelamos nuevos hallazgos y ofrecer nuevas retribuciones.

. No obstante, por ms tiles que sean los casos para estudio no constituyen en realidad la manera ideal de aprender sobre estrategia: esto se logra involucrndose en la vida cotidiana de una organizacin real. No abrigamos la ilusin de que al leer 20 pginas sobre una organizacin se convierta en experto; pero los casos para estudio continan siendo la manera ms conveniente de introducir la prctica en los salones de clases, de abarcar una amplia variedad de experiencias, y de involucrar activamente a los estudiantes en el anlisis y en la toma de decisiones. Nuestros casos para estudio, con toda intencin, contienen tanto aspectos prescriptivos como descriptivos. Por un lado, proporcionan datos y antecedentes suficientes para tomar una buena decisin. Los estudiantes pueden apreciar la situacin en su contexto global, sugerir cules serian las mejores opciones a futuro para la organizacin en cuestin, y analizar cmo tales soluciones pueden implantarse en forma realista. Por otro lado, cada caso para estudio representa una oportunidad de comprender la dinmica de una organizacin, el contexto histrico de los problemas que enfrenta, la influencia de su cultura, sus probables reacciones ante soluciones distintas, etc. Adiferencia de muchos casos para estadio que se concentran tan slo en aspectos analticos de una decisin, los nuestros constantemente obligan al lector a considerar las distorsionadas realidades en las que se toman las decisiones en algunas organizaciones y cmo se obtiene la respuesta deseada para cada decisin. Los casos para estudio incluyen gran cantidad de anlisis descriptivos y prescriptivos a este respecto. Quienes adopten este libro tendrn acceso a una amplia seleccin de casos recurriendo a nuestro servicio especial. Todo lo que hemos dicho sobre los casos se aplica tambin a los casos especiales.

Vnculos entre lecturas y casos

Los casos presentados en este libro de ninguna manera intentan reforzar alguna teora en particular. Los materiales tericos que se presentan tampoco han sido seleccionados porque expliquen un caso determinado. Cada caso presenta aspectos de alguna realidad especfica, cada lectura es una interpretacin conceptual de algn fenmeno. Las lecturas se han agrupado conforme a los aspectos comunes o asuntos tericos que abordan. Analice cada caso por s solo. Los casos para estudio son intrnsecamente ms interesantes que las lecturas. Cada uno de ellos contiene gran variedad de temas, muchos de ellos bastante confusos, sin un orden especfico. Las lecturas, en contraste, por lo general estn bien pulidas y ordenadas; abordan slo una o muy pocas ideas bsicas y ofrecen un vocabulario especfico. Cuando ambos se conectan, algunas veces mediante un esfuerzo intencional aunque por lo general de manera indirecta, debido a que se alude a determinados conceptos durante el anlisis de un caso especfico, puede surgir un aprendizaje profundo bajo la forma de aclaracin o, eso esperamos, de revelacin. Intente apreciar en qu trminos algunas teoras especficas pueden ayudarle a comprender muchos de los temas de los casos para estudio, y a establecer marcos de referencia que puedan ser tiles a la hora de sacar conclusiones. Quiz el gran terico militar, Von Clausewitz, lo haya expresado mejor hace ms de un siglo: , Lo nico que hace la teora es proporcionar al artista o al soldado puntos de referencia y estndares de evaluacin... con el propsito, en ltima instancia, no de decirle cmo actuar, sino de desarrollar su criterio (1976:15). El libro est diseado de tal manera que la secuencia de los textos corresponda al desarrollo de los captulos. Los conceptos introducidos en captulos anteriores se integran en los subsecuentes. De igual manera, los primeros casos para estudio intentan establecer bases de conocimiento para los posteriores. Los problemas y su contexto organizacional varan de lo ms simple a lo ms complejo. Las limitaciones de espacio y la naturaleza estructural de las teoras hacen necesarias algunas divisiones. Sin embargo, no tome muy literalmente estas divisiones. Al preparar cada caso, utilice los conceptos que a usted le parezcan ms tiles, tanto de los captulos de este libro como de

sus propios conocimientos personales. Los casos para estudio en s tratan sobre gente y organizaciones reales. La realidad que ellos presentan es muy compleja; su dinmica abarca los peridicos de actualidad Quin es quin, o cualquier otra referencia que pueda imaginarse. Use cualquier fuente seria de informacin que le ayude a abordarlos. Lo divertido en los cursos de poltica o estrategia es llegar a conocer cmo fueron tomadas algunas grandes decisiones y cules fueron sus consecuencias locales, nacionales e incluso internacionales. Todos los casos son vigentes. En el sentido ms estricto, no tienen ni principio ni fin, fueron escritos en la forma ms amena posible; creemos que no hay razn para que los casos para estudio de las escuelas de administracin tengan que ser aburridos. Cada uno de los casos presentados aborda un punto de transicin importante en la historia de una empresa, cada uno puede utilizarse de varias maneras para enfatizar, en un momento especfico del curso, determinadas lneas de pensamiento. Algunos conllevan complejos y competentes anlisis de aspectos financieros, industriales, de portafolio y a discernimientos sobre prcticas administrativas, aspectos organizacionales y de comportamiento. Otros contienen dimensiones empresariales y tecnolgicas que rara vez se encuentran en casos para estudio sobre estrategia. El tratar de entender qu est sucediendo debe ser, adems de un reto, algo divertido!

| INTRODUCCIN

XIX

Anlisis de casos para estudio

Los casos para estudio que incluimos proporcionan una base de informacin concreta que los estudiantes pueden analizar y compartir en sus discusiones sobre temas de administracin. Sin este enfoque, los debates tericos pueden resultar muy confusos, se puede tener en mente una imagen determinada de una organizacin o de una situacin, muy diferente a la del resto de los oponentes. Lo que por lo general ocurre en estos casos es que aquello que en un principio pareca ser una diferencia terica, despus de mucho argumentar resulta ser simplemente una percepcin diferente de las realidades que enmarcan los ejemplos presentados. En este texto se pretende presentar tres niveles de aprendizaje: primero, la oportunidad de compartir los contenidos generalizados de tericos importantes (mediante las lecturas); segundo, la oportunidad de analizar la aplicabilidad y los lmites de esas teoras en situaciones especficas (casos para estudio); tercero, la capacidad de desarrollar una amalgama especial y personal de conceptos a partir de observaciones empricas y de un razonamiento inductivo (a travs de los anlisis de los casos para estudio). Todos los enfoques son tiles; algunos estudiantes y profesores quiz sientan que una combinacin de ellos sea lo que les resulte ms funcional, dado su especial nivel de experiencia o su manera de pensar. Otros preferirn una combinacin diferente. Por tanto, incluimos una seleccin diversa de casos y lecturas. Los casos para estudio no intentan ser ejemplos, ni de deficientes, ni de excelentes prcticas administrativas; y, como ya mencionamos, tampoco proporcionan ejemplos de conceptos abordados en lecturas especficas. Constituyen medios de anlisis para indagar los beneficios y las limitaciones de los diversos enfoques. Tambin son un medio para el anlisis, la aplicacin y verificacin de conceptos y herramientas adquiridos a travs de nuestra educacin y experiencia personal. Por lo general, cada caso para estudio tiene su propia dimensin en cuanto a mercadotecnia, operaciones, contabilidad, finanzas, relaciones humanas, planeacin y control, medio ambiente, tica, poltica y aspectos cuantitativos. Cada dimensin debe abordarse en las discusiones y trabajos de grupo, aunque algunos aspectos emergern sin remedio como ms importantes en una u otra situacin. Para cada caso de estudio habr de tomar en cuenta ciertos aspectos bsicos. Primero, se deben conocer los acontecimientos que conformaron la situacin del caso. Por qu las cosas ocurrieron de esa manera? Qu de lo sucedido fue positivo y qu negativo? Qu pudo haber sido diferente que hubiera resultado ventajoso? Cmo? Por qu? Segundo, siempre hay asuntos a los que hay que darles seguimiento: Cules son los asuntos clave que hay que resolver? Cules son las mejores opciones posibles? Qu resultados puede esperar la

organizacin de cada una de ellas? Por qu? Tercero, casi siempre habr datos cuantitativos "fros o inexpresivos" e impresiones cualitativas "moderadas" sobre cada situacin. Ambos merecen atencin. Como los casos para estudio se refieren a compaas y personas reales, en situaciones reales, sus bases de datos pueden ampliarse tanto como los estudiantes y los profesores lo deseen; lo nico que tienen que hacer es consultar sus blibliotecas y sus peridicos. No obstante, ninguna situacin estratgica realista se refiere tan slo a un problema de comportamiento organizacional, o a aspectos econmicos y financieros. La informacin de ambas reas debe considerarse para llegar a una solucin integral y desarrollarla. Nuestros casos para estudio se han construido deliberadamente para tal efecto. Dada su complejidad, tratamos de mantener los casos para estudio lo ms breves posible, tratando a la vez de captar la esencia original de la organizacin real. Por otra parte, nos propusimos mezclar casos de compaas manufactureras y de servicios; de organizaciones tecnolgicas y "no tecnolgicas"; ilustrando situaciones empresariales tanto de pequeas compaas como de grandes empresas. En esta seccin comparativa intentamos captar algunos de los ms importantes y emocionantes temas, conceptos y productos de nuestros das. Creemos que la administracin es divertida e importante; nuestros casos para estudio pretenden demostrarlo. No hay respuestas "correctas" para ninguno de los casos para estudio. Habr algunas respuestas "buenas y muchas no tan buenas". El propsito de un curso sobre estrategia debe ser ayudar al estudiante a comprender la naturaleza de esas "mejores" respuestas; a saber qu buscar; a examinar las opciones existentes; a percibir la complejidad que implica llegar a soluciones viables, para poder despus implantarlas en organizaciones reales. Un curso sobre estrategia slo puede mejorar sus probabilidades de xito, no asegurarlo. Ninguna persona o grupo puede controlar en su totalidad el sinfn de variables que intervienen en una situacin estratgica real. Por tanto, otra advertencia: nunca considere lo que alguna compaa haya hecho como parmetro de acciones eficaces. La compaa en cuestin pudo haber fracasado o tenido xito no debido en particular a sus decisiones, sino simplemente por suerte, o gracias a la extraordinaria personalidad de alguno de sus directivos o a una accin caprichosa de su contrincante, o debido a eventos internacionales sobre los que no tuvo control, etc. Todo curso exitoso sobre estrategia debe incluir un poco de humildad como uno de sus productos.

Lineamientos para los casos de estudio

A l final de cada caso, planteamos algunas preguntas a manera de lineamientos para su anlisis. Por lo general, son de utilidad para los estudiantes al organizar su criterio acerca de cada caso. Si responde en forma correcta a estas preguntas, es probable que pueda manejar cualquier asunto que surja durante una clase. Pero cada profesor puede llevar su clase como ms le convenga. Estas preguntas le ayudarn a apreciar los aspectos importantes, pero no deben limitar su criterio. De vez en cuando surgen "aspectos decisivos" intermedios en un caso. Trabaje con el material hasta ese punto, tal como lo hara con un caso breve. El material subsecuente de esos casos, que se presenta despus de los aspectos decisivos, deja, de manera deliberada, muchos detalles sin resolver para que pueda llegar a sus propias soluciones especficas. Ms adelante los abordar en el contexto de un horizonte temporal ms amplio, similar a un misterio que es revelado a travs de varias etapas. Analice las situaciones especficas, considere las alternativas y llegue a conclusiones especficas, comprendiendo que los eventos posteriores podran ser distintos, en cierta medida, si se hubieran aplicado sus soluciones personales. Como cualquier historia de misterio buena, un caso presenta numerosas claves, nunca todas; sin embargo, aunque cause sorpresa, a veces se presentan ms de las que un ejecutivo habra tenido tiempo de asimilar ante una situacin real. Convencidos de que no existe ninguna "receta que sea viable para todas las situaciones estratgicas", los casos para estudio que seleccionamos abarcan gran variedad de temas y de marcos tericos. Es tal la complejidad de estos casos para estudio, que en su mayor parte es posible analizarlos sobre diversas posiciones en un buen curso sobre estrategia. Para conve-

niencia de estudiantes y profesores, los hemos agrupado en torno a las tres grandes secciones del texto. Sin embargo, los casos bien pueden estudiarse siguiendo diferentes secuencias, Dejamos la seleccin final de la secuencia de los casos para estudio al buen criterio y estilo del profesor y de sus estudiantes.

INTRODUCCIN

ESTRUCTURA D E E S T E L I B R O Formulacin no, entonces implantacin

La primera edicin de este texto ofreca un formato para los captulos que resultaban novedosos en el campo de la poltica o estrategia. A diferencia de casi todos los dems, ste no inclua ningn captulo o seccin especficamente dedicado a la "implementacin" per se. En otros libros el supuesto es que la estrategia es formulada y despus implantada, con las estructuras organizacionales, los sistemas de control y dems detrs de la estrategia, siguindola con obediencia. En este texto, al igual que en la realidad, la formulacin y la implantacin estn entretejidas en un complejo proceso interactivo, en el que la poltica, los valores sociales, la cultura organizacional y los estilos administrativos determinan o restringen decisiones estratgicas especficas. Y las complicadas maneras en que se mezclan la estrategia, la estructura y los sistemas influyen en los resultados. Aunque la formulacin y la implantacin de la estrategia pueden estar separadas en ciertos casos, quizs en situaciones de crisis, o de riesgos totalmente nuevos, o bien en organizaciones cuyo futuro es predecible, tales casos son raros. Por supuesto que no nos interesa editar todo un libro (mucho menos desarrollar todo un campo) alrededor de esta distincin conceptual.

Conceptos s, luego contexto

Las lecturas estn divididas de manera tajante en dos partes. La primera es sobre conceptos, la segunda acerca de contextos. Introducimos los conceptos de estrategia y estructura, as como los de poder cultural y algunos otros al principio del texto, como elementos inseparables del complejo entramado de ideas que constituye lo que llamamos el "proceso estratgico". En la segunda mitad del texto entretejemos estos conceptos junto con distintas situaciones a lo cual llamamos contexto. Nuestro diagrama temtico ilustra lo anterior. Los conceptos, que aparecen en la parte superior, se dividen en dos grupos, estrategia y organizacin, para representar las primeras dos secciones del libro. Los contextos concentran los conceptos en varias situaciones, cubiertos en la tercera seccin; segn nuestro criterio, stos son los contextos clave en el campo de la estrategia que hoy en da (aunque de ninguna manera los nicos). La secuencia del libro, captulo por captulo, es la siguiente:

Seccin I: Estrategia
La primera seccin se titula "Estrategia", comprende cinco captulos (dos de naturaleza introductoria y tres sobre los procesos a travs de los cuales se establece la prctica de la estrategia). El captulo 1 introduce el concepto de estrategia, explorando el sentido de este importante trmino para ampliar as su significado. Aqu la intencin es desafiar al lector a cuestionar las posiciones convencionales, en particular aquellas que limitan las perspectivas.

XXII ^ ^ H I ^ H H I INTRODUCCIN

Los temas presentados en este captulo se abordan constantemente a lo largo del libro, de ah la importancia de poner en ellos especial atencin y de lograr su comprensin clara. El capitul 2 introduce un personaje muy importante en este libro, el estratega como administrador general. Es probable que esta persona no sea la nica que disee la estrategia en una organizacin, pero es, definitivamente, el elemento clave en el proceso estratgico. A l examinar el trabajo de administrador o gerente general y el carcter de su responsabilidad, quiz derrumbemos muchas de las nociones generalmente aceptadas. A l hacerlo, intentamos mostrar las complejidades reales y las dificultades que implica la aplicacin de la estrategia y la administracin en organizaciones contemporneas. En los captulos 3, 4 y 5 se incluye un tema tratado con amplitud a lo largo del texto, al grado de reflejarlo en su propio ttulo: el desarrollo de un entendimiento de los procesos que conforman las estrategias. El captulo 3 versa sobre la formulacin de estrategias, en especial sobre algunos modelos prescriptivos ampliamente aceptados que indican el procedimiento a seguir por las organizaciones en el desarrollo de sus estrategias. El captulo 4 ampla estas ideas en cuanto a maneras ms formales de efectuar los anlisis estratgicos, considerando las formas "genricas" (si es que existe alguna) de la estrategia. Las lecturas de los ltimos captulos confrontan algunos de estos preceptos, lo que de ninguna manera se cuestiona es la importancia de conocerlos a fondo, pues son fundamentales para entender los procesos estratgicos de hoy. El captulo 5 cambia un enfoque prescriptivo por uno descriptivo. Considerando la necesidad de entender el desarrollo de las estrategias, este captulo trata de cmo realmente se
DIAGRAMA DE TEMAS DEL PROCESO ESTRATGICO

ESTRATEGIA

ORGANIZACIN

El contexto del cambio

van conformando las estrategias en las organizaciones (no necesariamente mediante su formulacin), y por qu diferentes procesos resultan efectivos en circunstancias especficas. Este texto se ubica en una posicin no convencional, en la que enfoques formales, como la planeacin, no slo no son considerados los nicos, sino que en ocasiones incluso se les considera poco deseables a la hora de aplicar la estrategia. Nuestro nfasis se enfoca a los procesos descriptivos, junto con un tradicional inters en temas tcnicos y tericos, los cuales constituyen uno de los temas unificadores de este libro.

I INTRODUCCIN

XXlll

Seccin II: Organizacin

En las lecturas de la seccin I se introduce el concepto de estrategia, el de estratega y los diversos mtodos de que se dispone para formular estrategias, as como la manera en que se conforman en realidad. En la seccin I I , titulada Organizacin, se presentan otros conceptos que constituyen parte del proceso estratgico. En el captulo 6 se considera la estructura y los sistemas, con particular atencin en las diversas formas que la estructura puede tomar y en los mecanismos que cada forma encierra. El captulo 7 trata sobre la cultura, en especial cmo ese fuerte sistema de creencias, llamado "ideologa", impacta las organizaciones y sus estrategias, influyendo en su efectividad. El captulo 8 se centra en el poder, considerndose dos de sus aspectos principales: primero, la distribucin del poder entre los diversos integrantes de la organizacin y su relacin con la actividad poltica; segundo, la organizacin como entidad poltica, con su derecho intrnseco y su fuerza propia para lograr sus propias finalidades, ya sea en forma responsable o irresponsable, segn las fuerzas opositoras de la sociedad. Se ver cmo estos dos aspectos influyen de manera sustancial en los procesos mediante los cuales se formulan y se conforman las estrategias.

Seccin III: Contexto

La seccin I I I se titula Contexto. En ella se ve cmo todos los elementos hasta aqu presentados, la estrategia, los procesos mediante los cuales se formula y se conforma, el estratega, la estructura, los sistemas, la cultura y el poder, se combinan para ajustarse a contextos especficos, seis en total. En el captulo 9 se aborda el contexto empresarial, donde una organizacin ms bien insignificante cae bajo el estrecho control de un lder fuerte, por lo general una persona de gran visin. El captulo 10 examina el contexto maduro, comn entre los grandes negocios y las organizaciones gubernamentales involucrados en la produccin en serie o en la distribucin de bienes y servicios. El captulo 11 abarca los contextos del profesionalismo y la innovacin, que involucran organizaciones muy experimentadas. En el contexto profesional, el experto trabaja hasta cierto grado de manera independiente y en condiciones ms bien estables, mientras que en el contexto innovador los grupos de trabajo se combinan y trabajan bajo condiciones ms dinmicas. Sin embargo, lo que estos dos contextos tienen en comn es que su funcionamiento rompe con muchas de las nociones preconcebidas sobre cmo deben estructurarse las organizaciones y cmo deben formular la estrategia. El captulo 12 estudia la estrategia a nivel corporativo. Introduce el contexto diversificado y habla de organizaciones que tienen sus lneas de productos o servicios integradas en forma vertical o diversificada y por regla general dividen sus estructuras en divisiones a efecto de enfrentar las grandes variedades de entornos que las caracterizan. El captulo 13 aborda un caso especial de estrategia a nivel corporativo, el contexto global. Estudia las organizaciones que han decidido competir en todo el mundo.

Nuestro propsito al considerar cada uno de estos diferentes contextos es promover la reflexin (cuando el material disponible resulta apropiado) sobre las situaciones que los caracterizan, las estructuras que les son ms adecuadas, los tipos de estrategia que en general se persiguen en cada uno de ellos, los procesos mediante los cuales dichas estrategias tienden a conformarse, o en los que quiz sean formuladas, sin olvidar los aspectos sociales implcitos en todo contexto. El captulo 14 est dedicado no a un contexto en particular, sino al manejo del cambio entre contextos, o dentro de un mismo contexto (que bien podemos, por supuesto, caracterizar como el contexto del cambio). El mayor inters reside en cmo las organizaciones pueden hacer frente a las crisis, a cambios de posicin, a las revitalizaciones, y a las nuevas etapas de su propio ciclo de vida activa o al de sus productos clave. Las lecturas concluyen en el captulo 15 con una nota diseada para estimular al lector a pensar estratgicamente, sobre la estrategia misma y sobre el proceso de administracin en general. Y bien, aqu lo tienen. Trabajamos arduamente en este libro, tanto en la versin original como en esta edicin, para hacer un buen trabajo. Tratamos de pensar en todo, hasta en lo ms elemental, para lograr un texto cuyo estilo, formato y contenido resultan innovadores en el campo de la poltica o la estrategia. Tal vez nuestro producto no sea perfecto, pero creemos que es bueno, de hecho lo juzgamos mejor que ningn otro texto existente. Ahora le corresponde saber si est de acuerdo con nosotros. Que se divierta al hacerlo!

C A P T U L O

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Qu quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta tratndose de un texto que habla del concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta no es clara. La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha ms reciente, el trmino se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del trmino estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. En este captulo se analiza el significado de estrategia.

RAICES M I L I T A R E S
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de races que significan "ejrcito" y "acaudillar". El verbo griego, stratego significa "planificar la d e s ^ i c c i n de los enemigos en razn del USO eficaz de los recursos".' El concepto estrategia en un contexto militar y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos. En el caso de los empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no "proyectan la destruccin" ineludible de sus competidores, la mayora s tratan de vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present en la Grecia antigua, cuando Scrates se enfrent al militarista griego Nicomquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomquides estaba molesto porque Antstenes, un empresario, le haba ganado. Scrates compar las actividades de un empresario con las de un general y seal a Nicomquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y moyej_recjjKoj5.paraajcanzar los objexiYrjs. Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareci con la cada de las
2

m m

SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

ciudades-estado de Grecia y que no volvi a aparecer sino hasta despus de la Revolucin Industrial.
3

PUNTOS DE VISTA MODERNOS A i O H

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra sobre la teora del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. Es fcil ver el origen del surgimiento de esta definicin de la teora del juego. Peter Drucker, en su libro clsico The Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definicin parta de la idea de que los gerentes deberan saber qu recursos tena su empresa y cules dejberajener. Muchos estudiosos estn de acuerdo en que la primera definicin moderna de estrategia empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and Structure. En este libro, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck. Chandler, fundamentndose en ese estudio, defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. Siete aos despus, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci una definicin parecida. sta cautiv a toda una generacin de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: "La'estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser". A l tenor de esta definicin, el estratega debe disear una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, as como la forma en que enfoca esta actividad. Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff haba ofrecido, en 1965, una definicin ms analtica, perfilada hacia la accin. Ansoff consideraba que la estrategia era un "hilo conductor" que corra entre las ar.tiviHaH^ u erppresa v los productos/mercados. La estrategia se convierte^as en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatroi conrponentes: el areaace del producto/medrado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera); el vector de crermriiento (los afiribios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados); la veiilaja.cj)lj^_dtYa (las propiedades particulares del producto individHal/mercado que colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores) y la sinergia.(la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada una por su cuenta).
4 5 6 7 8 9

E L M O D E L O "ESTANDAR" DE L A E S T R A T E G I A
La definicin de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la estrategia, estrechamente relacionadas, que dominaran en los libros de texto y las investigaciones de toda una generacin. Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones. Ella llama al primero el modelolineal, trmino que elige porque este enfoque se dirige a la planificacin y a la definicin de objetivos y porque el trmino lineal incluye las connotaciones de mtodo, direccin y

secuencia. Llama modelo adaptatiyg a la segunda versin; este enfoque trata de encontrar la adecuacin ms conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamndola la "Escuela del diseo" y a la de Ansoff la "Escuela de la planificacin". (En el captulo siete, se analizarn estos dos modelos de Mintzberg con ms detenimiento.) Salvo por una notable excepcin, las definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son slo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff. Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est el concepto de unjmibientp; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele conocer como la misin; es decir, una definicin de la razn de existir de la empresa. En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un anlisis de la situacin, con objeto de determinar su posicin en el ambiente y su cantidad de recursos. Este anlisis se suele conocer como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (S WOT por sus siglas en ingls). Por ltimo, la empresa proyecta cmo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr "adecuarse" lo mejor posible a su ambiente. En el captulo tres se analizar este enfoque de la estrategia con ms detenimiento. Por el momento, basta con sealar dos de sus supuestos fundamentales. El primero es que el anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin siempre se deben dar antes de cualquier accin que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulacin de la estrategia. Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformacin. El segundo supuesto es que la accin, con frecuencia llamada ejecucin de la estrategia, corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas "otras" personas normalmente esperan poner en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posible.
10 11 12 13 14 15 16 17

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

OTRA CONCEPCION D E E S T R A T E G I A
Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un mtodo histrico para definir la estrategia. En su opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, est haciendo. Define el trmino estrategia como "e/ patrnjieuna~see de accwnes.qm acunen en el tiempo" El modelo estndar concede gran importancia al anlisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la accin. Segn este punto de_^isla.iaempresa tendra una estrategia, aun cuando no hiciera rjlanes. Asimismo, tendra una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por no hablar de una definicin de la misin. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Un patrn implica que los actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo. En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consista en la planificacin formal y en establecer metas. Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el anlisis y la accin. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratgicas. Este f~orM\i 3 J nfasis en la reflexin previa es tpica del enfoque de la estrategia estndar. Otra forma de , concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; _ U es decir, una estrategia realizada. Esto es tpico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia . ( ffruf c^U* la accin. Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realizacin, se / /c^> tendr un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa acta
18 19 /

' ' ^ ' e***>

?^ S!^.2i
LA ESTRATEGIA

en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendr un ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y "ocurre" a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. Ms adelante, la empresa quizs adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en prctica sus intenciones estratgicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.) Mintzberg ofrece ms detalles sobre su definicin, as como otros enfoques, en su ensayo "Las cinco P de la estrategia", que veremos ms adelante. Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategia.

E S T R A T E G I A S PARA E L CAMBIO
En el ensayo "Estrategias para el cambio", James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontacin militar clsica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por sealar la fjifp.rp.nr.ia entre la forrnuh^in de estrategias y la planificacin programtica. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratgico ms amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, tctico o de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia ms amplia. Una "verdadera estrategia", como dice Quinn, va mucho ms all de tan slo^oordir^^rdan^ Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de La orj^anizacion. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades de la organizacin, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes. Este tipo de anlisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programtico. Es evidente que la definicin que hace Quinn de estrategia, encaja con lo que antes se llam el "modelo estndar" de la estrategia. Aunque esta explicacin parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberan estudiar los pagnes^ en lugar de los documentos de estrategias formales. Seala que, con frecuencia, es bastante difcil encontrar definiciones formales completas de estrategias corporativas que, de hecho, se sigan. En segundo lugar, los observadores objetivos quiz puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque sta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones crticas. Por ltimo, Quinn explica que los documentos de las estrategias formales podran no reflejar lo que est haciendo la empresa en realidad. En sus propias palabras: "Uno ... debe analizar el verdadero patrn que surge de las metas, las polticas y los programas bsicos que operan en la empresa para poder ver cul es la verdadera estrategia". En este caso, salta a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analoga entre la estrategia militar y I . , , _ la estrategia empresarial. As como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles if, fo. Ua?r mMC f *>Ai n <*?e, estrategias, mandos, escenarios de guerra, reas, combates, infantera y artillera, las t nQfrbwoS organizaciones complejas tambin deberan tener una serie de estrategias, relacionadas por " ^ jTTy- (J** ^ jerarqua, que se respaldaran entre s. As, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces (_jphsi'o>, eydtt'o4 !>, tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) polticas y (3) programas. En segundo, las evt f-o estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos Ho -ile rro ( conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesin, equilibrio y enfoque. El tercer 1 * 1 n 'i- (a l>l* ^ v b * punto es que la estrategia no slo trata de lo irgpronosJicahle, sino tambin de lo desconocido. p t o r,r{ r,, ^ general rara vez puede pronosticar el resultado de una campaa militar, y mucho menos lo % x />n* r durante la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposible. conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: "Ningn analista puede pronrjLSJicatJa ntanerAexu^eriqrie todas las fuerzas que repercuten podran interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginacin y los
0 r u n 9 o c m T

contraataques intencionales de contrincantes inteligentes". Con estos supuestos, la estrategia-. eficaz consistir en cre^jina^or^ganizacin fuerte v flexible, capaz de. responder con inteligen- /
'" "
1

E L

CONCEPTO DE
ESTRATEGIA

' *T '

" * " - ' ' ' ~ - *?*

'

'

"o

ca, independientemente^dejxjj^e rjumera ocurxu:. Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse (un mando superior establece un punto focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema de inteligencia). Es fcil detectar los orgenes militares de estos criterios, pero su utilidad tambin es evidente. Uno de los ms interesantes es la _>/'concentracin". Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organizacin desperdigndolos. Casi siempre es ms conveniente concentrar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. Ms adelante, en otro captulo, se ver este tema, al tratar la estrategia del enfoque de Michael Porter.
20

LAS CINCO P D E L A E S T R A T E G I A
~J y mi AhW\ \A CAJS>\/-J^-> Ol i */- rJ * En su ensayo, Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras./La mavoria.de Tas perdonas .definen la estnitegja_c^rrj,o_ujBj2ai2: un curso de accin con un propsito consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma"consciente: con un propsito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de la estrategia. La estrategia tambin puede ser un complot, una "maniobra" cuyo propsito consiste en ser ms inteligente que un contrincante o competidor. Sin embargo, no_basta_con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere una definicin que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrn de una serie de actos. Con esta definicin, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el_caso de ciertas empresas, existen menas prc^abidadesde que; haya_estrategias_si M t 5 i t m | o ^ Un buen ejemplo seran los servicios pblicos. En gran medida, sera poco probable que hubiera falta de intencin en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocrticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estandarizacin forma parte integral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea ms factible y, en ocasiones incluso necesario, que se formulen las inJsaicimes.ante^j^Ja^ccijL. Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la acciri, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias con un patrn de actos y con un mnimo de intenciones. En las organizaciones ms grandes y complejas, existen subunidades que, muchas veces, actan sin un conjunto explcito de intenciones por parte de los mandos superiores. Los patrones surgen de sus actividades; ms adelante, estas estrategias de las subunidades podran ser adoptadas por la organizacin entera. De a h j u j ^ e j c i j ^ l a posibilidad, incluso en las organizaciones grandes, de que se creen estrategias, ante una relativa ausencia de ijitenciju Aun cuando pocas personas definiran la estrategia as (es decir, como un patrn), al parecer, muchas s usaran tal definicin, en un momento u otro. Con fundamento en esta concepcin de la estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergente antes mencionadas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de las estrategias dependan de un continuo entre los dos extremos. En este ensayo, Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho t i -

- A I -

J ,

pos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn: 1) planificadas, 2) empresariales, 3) ideolgicas, 4) de proteccin, 5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso y 8) impuestas. La cuarta definicin de Mintzberg dice que la estrategia defingjjpa pnsi.ci.an: es decir, un medio para ubicar a una organizacin en un "ambiente". Lo anterior es compatible con el enfoque analtico estndar antes mencionado. Mintzberg, alejndose un poco de ello, ofrece una quinta definicin que contempla el interior de la organizacin, de hecho, el interior de la mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no slo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.

NOTAS DEL CAPTULO UNO 1. Bracker, Jeffrey, "The Historical Development of the Strategic Management Concept", Academy of Management Review 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicacin que sigue se fundamenta en este artculo. 2. Xenofn, The Anabasis or Expedition ofCyrus and the Memorabilia of Scrates, trad. J. S. Watson. Nueva York: Harper & Row, 1869. 3. Bracker, "Historical Development", p. 219. 4. Von Neumann, J. y O. Morgenstern, Theory ofGames and Economic Behavior, 2a. ed. Princeton: Princeton University Press, 1947, pp. 79-84. 5. Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 1954. 6. Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge, Mass: M.I.T. Press, 1962, p. 13. 7. Learned, E., R. C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1969, p. 15. 8. Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansin. Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21. 9. Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation:AnahticalConcepts. St. Paul: WestPublishing, 1978, p.17. 10. Chaffee,EllenEarle,"ThreeModelsof Strategy". Academy of Management Review 10(1985): 89-98. 11. Mintzberg, Henry, "Strategy Formation: Schools of Thought". En Perspectives on Strategic Management, James W. Frederickson, ed. Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235. 12. Bracker, "Historical Development", pp. 220-21, ofrece un anlisis detallado de la mayor parte de estas definiciones. 13. Pearce, J. A. y F. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line". Academy ofManagement Executive 1 (1987): 109-16. 14. Bracker, "Historical Development", p. 221; Chaffee, "Three Models of Strategy", p. 90. 15. Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978. 16. Galbraith, J. y R. Kazanjian, Strategy Implementation. St. Paul: West Publishing, 1986. 17. Mintzberg, H. y J. Waters, "Of Strategies, Delibrate and Emergent". Strategic Management Journal 6 (1985): 257-72. 18. Mintzberg, H., "Patterns in Strategy Formation", Management Science 24 (1978): 934-48. 19. Mintzberg y Waters, "Of Strategies, Delibrate and Emergent", p. 257. 20. Porter, M. E., Competitive Strategy. Nueva York: Free Press, 1980.

E S T R A T E G I A S PARA E L CAMBIO*

ENSAYO
Por James Brian Quinn

1
UNAS CUANTAS DEFINICIONES T I L E S
Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, polticas y programas ... poseen distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consistente [intentar] utilizar ciertas definiciones, no por pedantera sino con el propsito de lograr claridad. Tales definiciones se aclaran de la manera siguiente: Una estrategia es el patrn opan que integra las[principales metas y polticas de una organizacinj^ji, J.a vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas (u objetivos! establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas (Simn, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrn de regir a la compaa; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales, as como todos los principales programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad se llaman wefaa estratgicas. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Por ejemplo: "El inventario de cada uno de los artculos no podr exceder, sin la autorizacin corporativa, el lapso de tres meses." A l igual que lo que pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin. Las polticas principales aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad se denominan polticas pstrntoirn<. Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llamagg2 r""* esclgico& Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que autnticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr
* Extractado de Strategies for Change: Logical Incrementalism, de James Brian (copyright Richard D. Irwin, Inc., 1980) captulos 1 y 5; reproducidos con el permiso del editor.

8
SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratgicas es decir, ^ ggf^gj^j t n o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potencialessin importar si las tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, as como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el rea operativa.
s u s e s

Estrategias versus tcticas

Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. El gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, la economa nacional, la tesorera, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, la banca, el desarrollo regional y la creacin de empleos, todas ellas relacionadas jerrquicamente y entre s de algn modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles V ^ \ i^ departamentales de cada divisin. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los q c^l niveles, en qu difieren stas de las tcticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la 0 ^ \' escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una "tctica" para el ejecutivo en ^p" jefe (o general) puede ser una "estrategia" para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que vS^ I jsta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentidpjns rjrecisijUas \J V'v ^'tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los rejihneamientos de corta duracin, son v- o, ajustoblesyasumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar Jt<-^ op^s 5 ^ Hhc Ono Lesos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las hoAj Cp^r\ f"CA-^espuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado w>C A^. UK-I p'&fo'^' ' deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta tfu^G 0 \ |>a c / Cs condicin, por lo general, atae alas acciones importantes que son emprendidas en el ms alto j , i i riivel de las organizaciones competitivas. No obstante, los tericos del juego no vacilan en ^ * V sealar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envo r\AA i im c^jd (' .., 1 y tiempo de paz de una flota a travs del Atlntico, slo requieren elaborar planes y programas L ytUjo' y ( de coordinacin (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sin i cjipfa scivi f Uj embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si 1 ^ ' "> algunas personas o naciones deciden oponerse a los propsitos de la flota. En particular, son < '? wvn estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la formulacin estratgica de la planeacin programtica que es mucho ms sencilla. Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como los resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones ms complejas. . . es difcil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, es indispensablereferirse y tener en cuenta el patrn aparente de las metas operativas, polticas y principales programas deja empresa para ver cul es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patrn, tanto si se elabora a propsito, y con antelacin, como si llega a ser simplemente una integracin general de todas las decisiones previas representa la autntica estrategia de la empresa. Y son los cambios en esta planeacin digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia los que debern tener a la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratgicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia...
f N K / % n ( J1 e n A a 1 f, % a

E L ENFOQUE CLSICO D E L A E S T R A T E G I A
Las estrategias militar y diplomtica existen desde los tiempos prehistricos. De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas, transformarlas en una sabidura que sirviera de gua para el futuro. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratgicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las mximas de Sun Tzu (1963), Maquiavelo (1950), Napolen (1940), Von Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), HaiL(1954), Montgnmery (1958) o Map Tse-Tung (1967). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la tecnologa moderna, los principios bsicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Las instituciones ms modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos. Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomticas que pueden citarse como ejemplos clsicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el ao 338 a.C.) contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes (Varner y Alger, 1978; Green 1970)....

LA ESTRATEGIA Una gran estrategia

CLSICA

Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenan metas claras. Aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades-estado griegas y as establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia. Queran tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia por su flanco oriental. Despus de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las falanges ni las caballeras de stas ambas muy bien adiestradas tuvieran ventajas decisivas. Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando, por invitacin del consejero anfictinico, condujeron su ejrcito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea. Despus tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes poltica y moralmente, a travs de la rpida restauracin de las comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanos e hicieron adems, que a Filipo lo declararan campen de los dioses deficos. Luego emplearon mensajes engaosos para hacer creer al enemigo que se haban desplazado hacia el norte de Tracia; los macedonios tambin aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaa prxima de tal modo que fuera posible consolidar sus fuerzas cerca del poblado de Queronea. All, una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, los macedonios intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre cmo atacar y aplastar a los griegos. Por supuestos, antes de que todo esto aconteciera haban organizado sus tropas en las afamadas falanges y haban desarrollado toda la logstica necesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayud a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de sus terrenos herbosos, los macedonios lograron que el apoyo que la caballera aport a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por ltimo, empleando una ventaja relativa la estructura de mando que su sistema social jerrquico les permita hacerlo contra los griegos que eran ms democrticos, los nobles macedonios haban adiestrado a su personal hasta hacer de l una de las ms disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo.

La estrategia de batalla Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgi como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especficas, as como las disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinariamente disciplinadas falanges as como en las poderosas unidades de caballera capitaneadas por Alejandro. Sus debilidades consistan en que eran excedidos en nmero y se enfrentaban a los bandos ateniense y'tebano, una de las mejores tropas de infantera del mundo en ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cerca de la Acrpolis queroneana y prximas a otras mejor armadas pero muy integradas los hoplitas, que se enlazaban con el poderoso centro ocupado por los atenienses. El famoso ejrcito tebano ancl alflancoderecho griego cerca de una cinaga en el Ro Cefiso. (Vase figura 1.) Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tom a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballera. Alinearon sus tropas en una posicin especial que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno decidieron dnde concentraran sus fuerzas, qu posiciones concederan y qu puntos clave deberan tomar y retener. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lneas griegas (ver mapa), desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco izquierdo griego y atacaron el punto dbil de sus contrincantes las tropas cercanas a Queronea con las unidades macedonias ms disciplinadas, la brigada de los guardias. Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia su izquierda, la brigada

FIGURA 1 La batalla de Queronea

Fuente: Modificado bajo licencia de P. Green, Alejandro E l Grande, Praeger Publishers, Nueva York, 1970.

de los guardias inici una retirada planeada repentina. Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La movilizacin del centro griego para mantener el contacto con suflancoizquierdo y atacar a los macedonios "en fuga" hizo que los recursos de los contrincantes se dispersaran. Luego, con una sincronizacin definida con antelacin, la caballera de Alejandro atac la lnea que se haba dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se haba planeado, se agruparon en las altiplanicies a orillas del Ro Hernn. Alejandro se abri paso y estableci una cabeza de puente a espaldas de los griegos. Volvi a enfocar sus fuerzas contra una seccin de las lneas enemigas; su caballera cerc y destruy al bando tebano mientras la avasalladora fuerza de las falanges penetraba a travs del claro que l haba creado. Desde su posicin segura el flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y atac el flanco de los atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Filipo, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego

E L CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Analogas Modernas
Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratgico formal de la era moderna. A l inicio de este periodo Scharnhorst insista en sealar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estmulos motivacionales (Von Clausewitz, 1976: 8). Federico "El Grande" prob tales ideas en el campo de accin. Probablemente con base en dicho anlisis, adopt el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpidas como los conceptos medulares para la rgida y disciplinada cultura alemana que tena que estar siempre lista para combatir en dos frentes (Phillips, 1940). Von Blow (1806) ggnriB. pnfatiyanHn el pappl preHnminantP. qnp jnpgan In ihirqcin gpnorfim y el npr,yr, pq^irr, dentro de la estrategia. Tanto Jomini (1971) como Von Blow (1806) destacaron los conceptos de concentracin, puntos de dominacin y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principios matemticamente muy precisos para su poca. Ms tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con nhjptivns fundnmpntnlPK claros en tiempos de fmerra v desarrollar estrategias de guerra que fueran tambin componentes de los objetivos ms generales de la nacin con hoiizontesjtempqrales y que, a su vez, se extendieran ms all de los objetivos de la propia guerra. Dentro de este contexto Von Clausewitz postr.que.iina estrategia efectiva dgherja, conceritjarsfialredsdoj d iir^ortantes, pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y mantener el dominio a pesar las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluy varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios: espritu o moral, sorpresa, astucia, concentracin en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de reservas estratgicas, unificacin en el tiempo, tensin y relajacin, etc. Von Clausewitz demostr que estos principios generales eran aplicables en muchas situaciones especficas, como los ataques defensivos, los flanqueos y las retiradas. Adems, siempre acentu lo intangible del liderazgo. Sus principios bsicos sobre ubicacin y organizacin habran de ser combinados con la audacia, la perseverancia y la genialidad. Constantemente enfatizaba como lo hizo Napolen la necesidad, una vez
empezada la batalla, de \\w.\ flexibilidad hipnplnnpnJn.

Ms tarde, los analistas estratgicos adaptaron estos temas clsicos a los conflictos a gran escala. Von Schlieffen combin los enormes atributos numricos y productivos de Alemania con la v'asta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y as armonizar el poder de la nacin bajo una alineacin peculiar de fuerzas ("una guadaa gigantesca") que flanqueara a sus adversarios franceses, atacara sus puntos dbiles (sus lneas de abastecimiento y su retaguardia), capturara y retendra los centros polticos clave de Francia y, en el campo de batalla, dominara o destruira su debilitado ejrcito (Tuchman, 1962). Por otro lado, Foch y Grandmaison consideraron el _<puV> ("eran"), \a_morQ ("lan") y los continuos ataques concentrados (attaque outrance) como valores equitativos a la recientemente vencida, voltil y vengativa nacin francesa, la cual haba decidido (tanto por razones de coalicin como de

Jo y

12
SECCION UNO: LA ESTRATEGIA
/ 1

5^

t *

orden moral) establecer lmites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra Mundial; es decir, no atacar primero, ni hacerlo a travs de Blgica. A l perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abierta en los combates en trincheras, Hart (1954) revitaliz el enfoque indirecto, que se convirti en el tema fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento britnico. Ms tarde en Estados Unidos, a raz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff y Snell (1953) empezaron a enfatizar la planeacin de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actu en secreto para desarrollar la red de inteligencia que result tan decisiva para los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vez enfrascados en la guerra, George Marshall an pensaba que la nica esperanza de que los aliados lograran la victoria era mediante la concentracin de tropas avasalladoras contra un solo enemigo (Alemania) primero, y luego, despus de haber concedido algunas prdidas en el Pacfico, reconcentrar las tropas aliadas en una gigantesca movilizacin coordinada y gradual contra Japn. En el frente oriental, MacArthur tropez al principio, luego consolid una base de operaciones, desarroll su logstica, evit los puntos fuertes de sus contrincantes, eludi las posiciones defensivas establecidas por Japn y, mediante una gigantesca maniobra de flanqueo, se aprest para invadir Japn,.no sin antes minar su voluntad poltica y psicolgica por medio de bombardeos de saturacin (James, 1970). Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron princirrjs^estatgigos clsicos que datan de la era de la antigua Grecia, sm^mbargo, las analogas ms sobrecogedoras de la Segunda _Gj^rra^MuudjaLsorjJas_que se_ atribuyen a las estrategias, de batalla de Patton y Rommel, las cuales fueron casi copias al carbn de los conceptos macedonios de concentracin planeada, rompimiento rpido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974). An prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se trate de estrategias gubernamentales, diplomticas, militares, deportivas o de negocios. Qu paralelo ms evidente que el que existe entre el caso de Queroneay una estrategia de negocios bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrarriara indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos y luego conraarJos_rcursps, atacar a 'campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establece^)sjciones defensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para, en seguida, exparidjrse^partirjle esa base, para dominar un campo ms amplio? Muchas compaas han seguido tales estrategias con gran x i t o . . . .

DIMENSIONES D E L A E S T R A T E G I A
El anlisis de las estrategias militar y diplomtica y analogas similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones bsicas, la naturaleza y el diseo de las estrategias formales. En primer obstancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1) XasraeM (u objetivos) ms importantes que deban alcanzarse, 2) las polticasJns significativas que guiarn o limitarn la accin y 3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. Como la estructura determina la orientacin general y la accin central de la organizacin, su formulacin no puede considerarse tan slo como la mera generacin y el alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas. El desarrollo de metas es parte integral de la formulacin de estrategias.... En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan ms por unidad de

ganancia que otros. No obstante, los recurgosdeben ser asignados en partidas qu_erjerrnitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del xito, sin importar su relativa relacin costo/utilidad. Las unidades organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasar.... En tercera, la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin \o desconocido. Para las estrategias empresariales fundamentales, ningn analista podra predecir, de manera precisa, cmo las fuerzas que se contraponen actan entre s o cmo sern distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la imaginacin y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hbiles (Braybrooke y Lindblom, 1963). Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la inmicin (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecan caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los xitos (White, 1978; Lindblom, 1959).... En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios, deportiva o poltica, es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) erj ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesnr de lo imprevisible del, comportamiento, cuando se presenta la ocasin, dg las fur-r/" ^ externas En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, ljjs_ernprjearijd,eg_ cuentan con mltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de reas, de batallas, de mfantera y de artillera, otras organizaciones por igual complejas deberan tambin tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada unade.xasjssjrategi^ con el niyei de descentralizacin deseado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. A pesar de que, por las razones citadas, lograrjina cohesin total^ntreJas.ej.traJeasprincipales de una organizacin vendra a ser, sin duda alguna, una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada. Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomticas proporcionan un marco excelente para ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formalesque se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata ms bien de una mezcla o mala mixtura de filasofas-o simplemente de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratgicos ms fundamentales. Carecen de cohesin, flexibilidad, impulso, sentido de ubicacin ante adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los analistas histricos que deben contener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidentalmente, las estrategias deben ser, por lo menos, evaluadas con cordura en funcin de criterios adecuados.
1

Criterios para una estrategia eficaz

A l disear una estrategia que tome en cuenta lo intangible, qu factores se deben considerar? Aun cuando cada situacin estratgica sea nica, existen algunos criterios comunes que tiendan a definir lo que es una buena estrategia? El hecho deque una estrategia haya funcionado no es aval suficjenterjaraj)^ Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? Fue la estrategia de Foch mejor que la de Von Schlieffen? La estrategia de Xerxes fue superior a la de Lenidas? Fue la estrategia de los rusos la que les permiti arrollar a los checoslovacos en 1968? Por supuesto Jpryo tros factore^adejns de la,e.strategia incluyeffla suerte, la abundancia de recursos, rdenes^maniobras excelentes o estpidas, los errores dgl enemigo qu^contribuyen JL determinarlos resultados.finales. Por otra parte, a la hora de" formular una estrategia, el criterio del xito final es inaplicable, dado que el resultado en ese momento es_an_incieto. Empero, es_ evidente que se requiere alguna gua y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estructura estratgica eficaz.

Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motiyacjonal, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores persorude^elo&dircYos^laye, horizonte temporal adecuaday aplicabilidad.... Adems, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo algunos otros factores y elementos estructurales bsicos.... Objetivos claros y decisivos: Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutineny den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temprade la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero s se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes. Conservar la iniciativa: Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por ltimo, tal posicin incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito necesario para asegurar la independencia y la continuidad. Concentracin: Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento . decisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa sea ms poderosa o que sea "mejor" en dimensiones crticas en relacin con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores.... Flexibilidad: La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para ' mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignacin menor de recursos propios para propsitos defensivos. Liderazgo coordinado y comprometido: Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? ... [Los lderes] deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las^strategias exitosas requieren de compromisos rio^lojie aceptacin. Sorpresa: Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligenciapara atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.... Seguridad: La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? Usa la coalicin eficientemente como para extender, en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptacin amistosa?...

stos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra.

L A S CINCO P D E L A E S T R A T E G I A *

ENSAYO
Por Henry Mintzberg

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva v. a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desalojan de manera consciente ySon un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo: en la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra ... dirigir las campaas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" (Von Clausewitz, 1976: 177). en la teora del juego: la estrategia es "un plan completo: que especifica las elecciones que (el jugador) har en cada situacin posible" (Von Newmann y Morgenstern, 1944: 79). en la administracin: "la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral... diseado para asegurar que los. objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados" (Glueck, 1980: 9). Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una acepcin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde suDoberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) esja amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra. De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin estratgica, as como sobre el proceso general de negociacin, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atencin en sus aspectos ms dinmicos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un captulo a "Las seales del mercado", en l incluye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporacin y otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro The

* Publicado originalmente en California Management Review (otoo de 1987), 1987 por los Regentes de la universidad de California. Reimpreso con omisiones y con el permiso de California Management Review.

15

16
SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

Strategy of Conflict, al tema de las pautas de accin para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones.

L A E S T R A T E G I A COMO PATRN "2

fj

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas) por supuesto tambin se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: laestrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company cuando Henry Ford ofreci su Modelo T slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tal definicin quiz parezca un tanto extraa, mas tratndose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la nocin de libre albedro ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejrcito ). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasin suele enunciarla como si as la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello" (citado en Quinn, 1980: 35). Este comentario es inconsistente slo si nos restringimos a una definicin de estrategia: lo que este seor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrn y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareci en la revista Business Week sobre una operacin de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota:
1

La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cmo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dnde va (Business Week, 31 de octubre de 1983). S El periodista infiri un patrn de comportamiento de una corporacin y la etiquet como estrategia. El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacin o gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn directivo de su propia empresa, implcitamente estn definiendo la estrategia como un patrn de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetndola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrs del patrn. Sin embargo, se trata de una suposicin que puede resultar falsa. Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no designios humanos (vase Majone 1976-77). Si_. se etiqueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Evered (1983) aborda los orgenes griegos del trmino y ubica su introduccin al vocabulario occidental contemporneo por medio de la milicia.
1

FIGURA 1 Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal cual se plane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin; quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems y despus asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implicauna orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistpi^i^ignifiaJa^i^gc/V7 r\p estrategia n al menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situacin.

Estrategias en torno a qu?

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones an no contesta una de las preguntas fundamentales: estrategias en torno a qu? Muchos autores intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: qu recursos y con qu propsitos? Un ejrcito puede planear una reduccin en el nmero de los clavos de los zapatos para sus soldados, asimismo una corporacin puede concebir un patrn exclusivo de ventas para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo trmino de "estrategia". Sera vlida su aplicacin? A l porvenir de la disciplina militar, la jalabra "estrategia" hace^ferenciiiAJLs5.Qsas jrrmortarrt^j^tcticas", a los detalles con mayor formalidad, "la tctica ensea el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilizacin del compromiso con propsitos blicos" (von Clausewitz, 1976: 128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en efecto detallgs. El ncleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser "estratgicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdi la herradura; por falta de una herradura se perdi el caballo...". As sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, "todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura" (Franklin, 1977: 280). Curiosamente urja-de las razones por las que Henry Ford perdi su guerra con la General Motors fue porque se neg a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro. Rumelt (1979) hace notar que "las estrategias de unajrersona son las tcticas de otra, lo que es_e_sjxatgico depende-de dnde esl-uno^rrtadp". Asimismo, depende de cundo se est sentado; lo que hoy parece tctico puede resultar estratgico maana. Lo central aqu es que

TABLA 1

Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta las emergentes*

La estrategia planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantacin sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas. La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una visin personal y desarticulada de un solo lder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organizacin est bajo el control personal del lder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque tambin pueden surgir de manera espontnea. La estrategia ideolgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visin colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, se controlan por medio de rgidas normas que todos acatan; por lo general la organizacin es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas. --La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organizacin es quien define los objetivos estratgicos o lmites dentro de los cuales debern actuar los dems (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnolgica, aun cuando en realidad debiera permitirse que estos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los lmites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia tambin puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establecidos. El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratgico, por ejemplo, quin eso ser controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, (de decir, qu estructura se trabajar, etc.), dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aqu las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido) y deliberadamente emergentes. La estrategia desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesin real con el resto de la organizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradiccin con, las intenciones centrales o comunes de la organizacin en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen. La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organizacin en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento. La estrategia impuesta: El entorno extemo dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a travs de decisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo (como podra suceder en una gran lnea area que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en trminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas y, por ende, tomarse en forma deliberada. * Adaptacin de Mintzberg y Waters (1985:270).

las etiquetas no se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente ms importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por s solas. Existe, por tanto, una buena razn para referirse a los aspectos como ms o menos "estratgicos", esto es, como ms o menos "importantes" segn el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la accin o si fue asumida despus. Por ende, la respuesta a la pregunta, estrategia en relacin con qu?, es: potencialmente en relacin con cualquier cosa. En relacin con los productos y procesos, clientes y

ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relacin con el control y el color. Sin embargo, es pertinente sealar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia.

E L CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubjcM_una_^rgariizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un "medio ambiente.''. De acuerdo con esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o "acoplamiento'', segn Hofer y Schendel (1978: 4), entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un "nicho"; en trminos econmicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "nico" (Bowman, 1974: 47); en trminos de administracin formales, un "dominio'' del producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento. En trminos militares o de la teora del juego, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado "juego de dos personas", mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en s ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posicin se puede definir en funcin de un solo contrincante (como en la milicia, donde una posicin teralmente significa el lugar de batalla), o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin se puede ampliar ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole. Y qu podra significar la palabra "nicho" si no una posicin que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definicin empleada por el General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo" a la del profesor Richard Rumelt en la dcada de 1980: "La estrategia consiste en crear situaciones econmicas rentables y en rliscpmir -cmo sostenerlas". a saber, cualquier situacin viable, sea o no directamente competitiva. De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lgico al introducir la nocin de estrategia "colectiva", o sea, la estrategia que busca promover la cooperacin entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en biologa equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varan "desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creacin de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales" (p. 577). De hecho, si se consideran desde un ngulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrategias polticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legtimas de la competencia.
2

Expresado en la Conferencia de Administracin Estratgica, Montreal, octubre de 1982.

LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

(i

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasis en la "calidad, servicio, limpieza y precio". En este sentido, la estrategia es para la organizacin In que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia (al menos as lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick (1957: 47), quien escribi en relacin con "el carcter" de una organizacin, "compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin; los antroplogos hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los socilogos a su "ideologa", los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia" de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como "la teora de los negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker, 1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son los alemanes quiz quienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra "Weltanschauung", en trminos literales "visin del mundo", que significa la intuicincqlectiva de cmo funciona el mundo. lo cual tiene Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es xm^tonceptOy una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. SLi embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologa (respecto a una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organizacin, por medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto se entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cmo leer y desempear los mecanismos de la menta colectiva y as entender cmo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organizacin luego de ser compartida y cmo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser, al mismo tiempo, consistentes.

INTERRELACIN D ELAS P
Como se sugiri antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo, mientras

20

algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las estrategias como "sueos en busca de la realidad"), otros las describen como las que dan origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarqua implcita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizs con una perspectiva global. La pregunta aqu pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es probable que surja en razn de experiencias previas: la organizacin intent varias cosas en sus aos de formacin y de manera gradual consolid una perspectiva acerca de lo que funcion bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarn su "carcter" as como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben por medio de su capacidad innata y su disposicin natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, como tambin las posiciones. Para testificarlo est la discusin de Perrow (1970: 161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que desarrollaron una dedicacin casi religiosa a las fibras que producan. En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (Brunsson, 1982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organizacin, a grado tal, que las creencias implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca ms a un patrn que a un plan, es decir, se encuentra ms en la consistencia de los comportamientos que en la articulacin de las intenciones. Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posicin dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compaa Egg McMuffin ilustra con precisin lo anterior. Este producto, el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad, constituy un cambio estratgico para la cadena de comidas rpidas de McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estmagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administracin. La respuesta de una mayora (casi todos simpatizantes de las comidas rpidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, el de los desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones existentes. Los opositores respondieron que este argumento no tena sentido; nada haba cambiado, slo algunos ingredientes; era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto, tenan razn y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente, todo depende de cmo se defina la estrategia. La posicin cambi; la perspectiva sigui siendo la misma. Es evidente, y sta es la clave, que la posicin se poda modificar con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compaa Egg McMuffin es toda McDonald's, no slo en cuanto a producto y paquete, sino tambin en cuanto a produccin y propagacin. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posicin en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato l'Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habra nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El sndrome Egg McMuffin".

LA NECESIDAD D E ECLECTICISMO EN L A DEFINICIN

Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin, como tampoco ninguna definicin en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms interesante son las

diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a nuestra comprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general. Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentar establecer direcciones especficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La estrategia como plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. A l estudiar la estrategia como plan es importate de alguna manera que entremos en la mente del estratega para as saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los movimientos de una parte provocan los contramovimientos de la otra y as sucesivamente. Sin embargo, por irnico que parezca, la estrategia en s es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. Cmo reconciliar entonces las nociones dinmicas de la estrategia como pauta de accin con las nociones estticas de la estrategia como patrn y otras formas de plan? Como patrn, la estrategia se centra en la accin y nos recuerda que es un concepto hueco si en l no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce la nocin de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin. Cmo se desarroll esta consistencia, de dnde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la nocin de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontnea como ser impuestas deliberadamente. La estrategia nos incita, como posicin, a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cmo encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia. Todo esto permite pensar enlas organizaciones en trminos ecolgicos, es decir, como organismosen nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertLdjimbre^_sjmbiosis. Por ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relacin con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin como una accin colectiva en busca de una misin comn (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta ya sea General Motors o el Luigi's Body Shop de algn modo encuentran la manera de cooperar en la produccin de artculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temtica de cmo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean compartidas como normas y valores sociales y cmo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo. r La estrategia, en consecuencia, no es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo 'o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce tambin a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivos. Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusin que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del trmino estrategia. Mediante el uso y la explicacin de distintas definiciones estaremos en condicin de disminuir la confusin y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.

C A P T U L O

E L ESTRATEGA T

Qu es un estratega y qu papel desempea en el proceso de la creacin de estrategias? Las opiniones al respecto han variado a lo largo de los aos. Hasta fecha reciente, la idea del estratega como alguien totalmente racional ha sido la dominante y es probable que esta concepcin siga prevaleciendo en la literatura. En este captulo se analizar una serie de ideas respecto al tema y se presentar una concepcin muy diferente de la dominante.

CINCO MODELOS D E L E S T R A T E G A
Bourgeois y Brodwin crearon una tipologa de enfoques para implantar estrategias. Las llaman "modelos". Estos modelos son tiles para detectar con detalle algunas formas diferentes de concebir las estrategias.
1

El estratega como actor racional

Su primer modelo es el modelo del comandante, en el cual el director general es un actor racional, de manera muy similar a la empresa en la microeconoma clsica. Este " considerable j>pder y_accejo a f o r m a c i n cuasi completa. El comandante usa el porler x i i L informacin-para hacer anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. A continuacin, sus objetivos guan los actos estratgicos de la organizacin. Este modelo capta la esencia de la descripcin ms comn del estratega. El modelo del comandante concede ms importancia a laformulacinqne a la implantacin^al anlisis que a la accin. Implica que el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y las debilidades internas de la empresa y del ambiente externo. Se presentan problemas cuando la empresa se encuentra en un ambiente que se mueve con velocidad, cuando
t i p , p

el plan incluye elementos que desincentivan a la organizacin y cuando los planificadores no pueden ser del todo objetivos. Por ltimo, dado que este modelo divide a la empresa en pensadores y en actores, las personas que formulan (el comandante y su equipo de planificacin) y las personas que ponen en prctica (todos los dems) pueden generar desmotivacin (trabajando siempre con el plan de otro), y ninguna innovacin (reteniendo alternativas que tienen poca probabilidad de aceptacin). Otro problema es que existe bastante evidencia, fundamentada en el comportamiento observado en las empresas , de que muchas ideas estratgicas provienen de participantes de los niveles bajos, que pueden identificar y abogar por las oportunidades. No obstante, el modelo del comandante goza de gran popularidad.
2

El estratega como arquitecto

El segundo modelo, el modelo del cambio, se inicia en el punto donde termina el modelo del comandante: con la implantacin. En este modelo, las recomendaciones estratgicas han sido recibidas de alguna manera (quiz de un planificador tipo comandante) y ahora el estratega debe lograr que la organizacin las ponga en prctica. El papel del Director General es el mismo que el de un arquitecto: disear estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia, llevar a la organizacin a la consecucin de las metas. Este modelo recomienda al estratega recurrir a los instrumentos de la administracin y la ciencia conductual para aplicar la estrategia. stos incluyen: la estructura y el personal; los sistemas de planificacin; los sistemas de informacin; los planes de compensacin con incentivos; y el desarrollo organizacional, inclusive la retroinformacin de encuestas, la formacin de equipos, las actividades intergrupales y las intervenciones en todo el sistema. Un avance importante de este modelo es que el estratega considera la implantacin en forma directa; no slo traslada la intencin estratgica a los subordinados, sino que permanece activamente involucrado a lo largo de todo el proceso de implantacin. Empero el modelo no hace nada por atacar otras fallas: el estratega sigue, necesitando informacin oportuna y exacta, debe seguir siendo muy poderoso, todava necesita una estrategia que no tenga desincentivos inherentes y sigue enfrentando los problemas de motivacin e innovacin ligados a la divisin de la tarea de crear estrategias, en una parte "pensante" y otra parte "actuante". Como en el caso del modelo cultural, requiere de mucho tiempo para poner los sistemas en prctica.
3 4 3 6 7 8 9 10

El estratega como coordinador

En el modelo colaborador, el estratega se preocupa por cmo lograr que el equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ella. El Director General usa la dinmica de grupo y las tcnicas de la lluvia de ideas para hacer que el equipo de los mandos superiores desarrolle ideas para la estrategia de la empresa. El director funge de coordinador y trata de obtener buenas ideasjdel gjniipo. Existen muchas variaciones del tipo de actividades que puede realizar el equipo, entre ellas: ejercicios de planificacin; adoptar el enfoque del "abogado del diablo", en cuyo caso el plan elaborado por el equipo o por los expertos es criticado formalmente por los abogados del diablo designados, y encabezar la investigacin dialctica, en cuyo caso se desarrollan dos planes una tesis y una anttesis, es decir, un plan y un contraplan y los partidarios de los dos planes se entregan a un debate formal, para llegar a una sntesis. Este modelo ofrece la posibilidad de que el "estratega" no se limite a una sola persona. El hecho de involucrar a varias mentes disminuye la exactitud de la informacin y los lmites del proceso cognoscitivo del modelo del comandante. A l conseguir el compromiso con la estrategia se superan los problemas de motivacin que presentan los modelos anteriores. Estos beneficios son del todo evidentes en ambientes turbulentos y complejos.
11 12 13 14

El estratega como entrenador

El modelo cultural presenta la interrogante: "Cmo puedo lograr que la organizacin entera se comprometa con nuestras metas y estrategias?" EJ.jdirector general es como un entrenador, que exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella. En otras palabras, el director trata de crear una cultura, es decir, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la organizacin. A l aplicar este modelo, el estratega usa la serie entera de instrumentos culturales disponibles, mismos que se analizarn en el captulo siete. El modelo cultural empieza a superar la distancia que separa a los pensadores de los actores. El estratega establece la tnica general, incluso dedica mucho tiempo y energa a articular una visin. Los participantes de los estratos bajos son los que crean los detalles para adaptar sus estrategias a la visin. Inculcar una cultura toma muchoJicrnjjQ, lo cual puede ser perjudicial, pero una vez que sta ha sido establecida, existen frutos innegables: la ejecucin es gil y la poltica disminuye. No obstante, existen muchos problemas en potencia en una cultura fuerte, los cuales podran llevar a la empresa a perder contacto con su ambiente. La consistencia propiciada por una cultura fuerte puede hacer que los miembros de la organizacin dirijan la mirada al interior en forma excesiva. Pueden ser xenofbicos (disgustarles quienes no forman parte de la cultura). Sus miembros pueden combatir las desviaciones, ingrediente que, con frecuencia, se necesita para la verdadera innovacin. Esto tambin puede engendrar la homogeneidad en la organizacinjues los desviados la abandonan para irse a otras emjjresas, y puede demorar los intentos por cambiar de manera positiva.
15 16 17

El estratega como orquestador y juez

El ltimo modelo de implantacin de Bourgeois y Brodwin es lo que ellos han dado en llamar el modelo creciente, porque el director geneial rjropicia_que los gerentes desarrollen,,defiendan e implanten estrategiajy,ljdj|,s. El trmino "creciente" viene del verbo latino crescere, crecer. En este modelo, la estrategia crece del interior de la empresa. normalmeitte.deJibase kaeja arriba. En lugar de ser diseador, el director general establece lmites o supuestos para las acciones de la organizacin y, de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas. Las partes ms importantes de su labor son definir los fines de la organizacin en trminos lo bastante amplios como para dar cabida a las innovaciones y seleccionar, con buen juicio, de entre los proyectos sugeridos. El modelo creciente, al parecer, se adapta a muchos aspectos de la realidad de la organizacin bastante bien. En compaas muy diversificadas, o en compaas que estn dentro de industrias sumamente dinmicas, los directores generales no pueden saberlo todo, y la informacin que reciben puede estar trasnochada. El poder de un ejecutivo, si bien es sustancial, es ms limitado de lo que supone la mayora de las personas. El poder queda compensado por los subordinados clave de distintas maneras: stos pueden abandonar la empresa, pueden controlar informacin importante y pueden controlar relaciones con clientes importantes. Los ejecutivos no tienen mucho tiempo para dedicarse a la elaboracin de planes y estrategias. Todos estos puntos demuestran que los directores ejecutivos necesitan depender mucho de sus subordinados cuando formulan las estrategias. El ejecutivo necesita informacin oportuna sobre las condiciones de cada una de las industrias en las que opera la empresa. Los ejecutivos tambin necesitan que los subordinados formulen o repasen las estrategias empresariales y que endosen las metas operativas. A pesar de que la ideologa del modelo del comandant&e&la que-preyalece, es raro qjaeTas.slxagias,,s,ean creadas por una sola persona. La creacinjie estrategias .suele ser un proceso de grupo y los procesos de grupo estn llenos de problemas potenciales. Estos implican, en su mayor parte, evitar la incertidumbre, una tendencia a resolver diferencias prematuramente y el pensamiento del grupo; condicin que se presenta cuando las personas que trabajan juntas aceptan los prejuicios de los dems y pierden su capacidad para pensar en
18 1 9

SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

forma crtica. El director puede aliviar esta situacin, en parte, dando forma a premisas; dirigiendo la atencin de los subordinados a reas de contenido claro, apoyando una metodologa especfica para hacer planes y alterando la estructura de la organizacin. El modelo creciente apunta hacia este tipo de acciones.
21

20

E S T R A T E G A S Y MODELOS PARA C R E A R E S T R A T E G I A S
Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo. Segn el modelo empresarial, el poder est centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento sobre todo y por dramticos saltos hacia adelante, frente a la incertidumbre. El modelo de la planificacin se caracteriza por la importancia que concede al anlisis (sobre todo a la evaluacin de los^costos y los beneficios de las propugstas que compiten), un papel central para el personal del equipo y un intento por integrar, formalmente, estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. En el modo adaptativo, elpodersg^ divide entre los mucb" componentes rl^ i empresa las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y lTd^cises son desarticuladas e incremntales. El papel de los estrategas en cada uno de estos modelos es muy diferente. En un estudio que sigue la pista de las estrategias en una empresa mercantil, Mintzberg y Waters encontraron que los estrategas de ese modelo practicaban la "osada controlada"; es decir, que no se lanzaban al agua sino hasta despus de haberla sondeado. A primera vista, el modelo empresarial parece una variacin del modelo del comandante explicado antes. Empero, Mintzberg y Waters encontraron que, para los empresarios, la estrategia no es un plan en papel, sino una visin en la mente; esta visin est basada en conocimientos ntimos y detallados del negocio. Mintzberg y Waters resumen el papel del estratega en el modelo empresarial as:
g 23 22

El liderazgo ... en el modelo empresarial est muy vinculado con la creacin de una visin, esencialmente con la consecucin de conceptos ... El punto focal est en el lder, la organizacin es maleable y responde a las iniciativas del lder, y el ambiente, en su mayor parte, permanece benigno, como resultado de que el lder elige ... el nicho correcto para su organizacin. De los tres modelos, el estratega se identifica con ste, y ms fcilmente. "Existe un lder y esa persona inventa o concibe la estrategia." En el captulo nueve, se analizar el modelo empresarial con ms detalle. En el modelo de la planificacin, el liderazgo est dominado por el aparato burocrtico de la organizacin. El estratega, en este modelo, se asemeja al arquitecto del modelo del cambio explicado antes. Este disea las estructuras y los sistemas de los planes que, presuntamente, saca del ambiente externo y el interno, y despus formula las estrategias adecuadas. En otro estudio, Mintzberg encontr que las empresas del modelo de planificacin tienden a adoptar "estrategias centrales"; las estndar y aceptadas en la industria. Encontr que la planificacin, al parecer, es la forma de lograr que la estrategia sea operativa, pero no de crearla. Mintzberg y Waters resumen as el papel del estratega en el modelo de planificacin:
25 26

Si el estratega del [modelo empresarial] es un conseguidor de conceptos, en tal caso, el del [modelo de la planificacin] es ... un clasificador que ordena estrategias genricas en condiciones bien definidas y despus se adhiere a ellas de por vida. En una ponencia que resume este trabajo, Mintzberg y Waters argumentan, con irona, que en el modelo de la planificacin es fcil, y al mismo tiempo difcil, detectar a un estratega. En un

sentido, no hay estratega, salvo el empresario que quizs haya desarrollado la estrategia original de la empresa en algn momento del pasado. Por cuanto se refiere a los miembros corrientes del modelo de la planificacin en la organizacin, "aquellos que se llaman estrategas... tienden a ser planificadores de toda especie, que protegen, extrapolan y modifican marginalmente de hecho programan o aplican las estrategias que la organizacin ya est siguiendo." En el captulo diez se analizar el modelo de la planificacin con ms detalle. Las organizaciones dentro del mnHg.ln arlaptativn estn ^gjcjrlel modelo creciente] En un estudio de una compaa flmica, Mintzberg y McHugh encontraron que estas empresas no suelen tener estrategas individuales. En cambio, dependen de un ajuste recproco de todos sus miembros; este ajuste recproco est diseado con el propsito de ayudar a la organizacin a discernir lo que quieren los clientes de la empresa. En otras palabras, estas empresas se adaptan a lo que ellas piensan que quieren sus ambientes. Mintzberg y Waters describen al estratega de las empresas adaptativas as:
28 29

E L ESTRATEGA

... El estratega del [modelo adaptativo] es un reconocedor de patrones, que pretende detectar los patrones que surgen (dentro y fuera del amparo de la [estrategia]). De tal manera, los ms apropiados se pueden fomentar por medio de una atencin ms consciente y de una concentracin de recursos (estrechando el amparo o trascendindolo), mientras que otros que se consideran inadecuados pueden ser desalentados. Identificar a un estratega en particular puede ser muy difcil en las complejas situaciones que viven las empresas con el modelo adaptativo. Como las estrategias se dan por medio del ajuste recproco de un gran nmero de personas, es razonable decir que "cada persona es un estratega."
31

E L E S T R A T E G A D E L A TRANSFORMACION
Warren Bennis, conocido estudioso del liderazgo, encontr que los directores generales que tienen xito despliegan cinco capacidades. La primera es la visin, es decir, la capacidad para crear y expresar una visin obligatoria de un estado deseado para las cosas de impartir claridad a esta visin e inducir el compromiso con ella. A l respecto, Bennis encontr que los ejecutivos efectivos poseen facultades para la comunicacin y la alineacin; pueden expresar su visin para conseguir el apoyo de sus mltiples bases. Los directores efectivos tambin tienen persistencia, consistencia y enfoque; es decir, la capacidad para conservar el rumbo de la organizacin, sobre todo cuando las cosas se ponen difciles. Bennis encontr que los lderes efectivos tienen capacidad para crear ambientes que pueden explotar y encauzar las energas y las capacidades necesarias para producir los resultados deseados, capacidad que llam delegacin de facultades. Por ltimo, est la facultad que Bennis llam aprendizaje de la organizacin; es decir, encontrar maneras para que la organizacin supervise su propia actuacin, relacione los resultados con los objetivos establecidos, cree y use informacin actualizada que le permita revisar las acciones pasadas y fundamentar las futuras, as como decidir cmo y cundo la estructura de la organizacin y el personal clave deben ser sujetos a reestructuracin o reasignacin cuando se enfrentan condiciones nuevas. Bennis llam transformador a este tipo de liderazgo, pues tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una organizacin. Las cinco capacidades claramente se relacionan con el papel estratgico del ejecutivo, sobre todo el papel mencionado en el modelo creciente. El ejecutivo debe crear las premisas generales (visin), pero tambin las debe comunicar en forma persistente. Los ejecutivos tambin deben otorgar facultades a los participantes de niveles bajos, de tal manera que puedan crear estrategias y realizar la visin estratgica. Asimismo, el
32

i
i

28
SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

ejecutivo tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros de la organizacin para que acten como jueces acerca de qu tan bien est funcionando la organizacin.

E L E S T R A T E G A E N SISTEMAS DE A L T O RENDIMIENTO
Peter Vaill ha realizado un trabajo interesante respecto a los sistemas de alto rendimiento y las caractersticas de las personas que los administran. Vaill define los sistemas de alto rendimiento como "organizaciones o grupos que satisfacen uno o varios de los siguientes criterios".
33

1. Registran un desempeo excelente, medido con base en un parmetro extemo conocido. 2. Registran un desempeo excelente, medido contra su presunto nivel de potencial de desempeo. 3. Registran un desempeo excelente respecto al punto donde estaban en algn momento anterior. 4. En opinin de observadores informados, estn funcionando sustancialmente mejor, en trminos cualitativos, que otros sistemas comparables. 5. Estn realizando sus actividades, cualesquiera que sean, con bastantes menos recursos de los que se supone se necesitan para hacer lo que hacen. 6. Son percibidas como ejemplo de la forma de hacer lo que hacen y, por tanto, se convierten en fuente de ideas e inspiracin de terceros. 7. Son percibidas como alguien llamado a actuar con un alto grado de ideales por la cultura dentro de la cual existen, es decir, son "nobles". 8. Son las nicas organizaciones que pueden hacer lo que hacen, aunque parezca que lo que hacen no es tan difcil ni misterioso. Una vez identificados algunos sistemas de alto rendimiento (SAR), Vaill encontr que stos tenan las siguientes caractersticas:
34

1. Los SAR tienen claros sus fines generales y los objetivos, a plazo ms corto, para alcanzar dichos fines. 2. El compromiso con estos fines jams es contundente. La motivacin de los miembros de los SAR siempre es mucha y singular. Los miembros expresan su energa y compromiso metindose en una "onda" de alguna especie. 3. El trabajo en equipo en los SAR se concentra en la tarea. La diferencia entre las funciones de las tareas y las funciones de mantenimiento se disuelve. 4. HJiderazgoen los SAR es fuerte y clarj^nunca_arn^y^nte. La fuente de la iniciativa jams se pone en duda, aunque quiz no siempre sea la misma persona. El estilo de liderazgo vara de un SAR a otro, pero siempre es consistente, confiable y predecible dentro de un SAR dado. 5. Los SAR son fuente frtil de inventos y mtodos nuevos dentro del alcance de la tarea que han definido y dentro de la forma que han elegido. Tienden a evitar salirse de dicho dominio. 6. Los SAR estn dentro de ambientes limitados con claridad, y se suele dedicar una cantidad considerable de energa, particularmente la de los lderes, a conservar esos lmites. Existe una franca conciencia de que "somos diferentes". 7. Los SAR, con frecuencia, son considerados "un problema" por las entidades dentro de su ambiente, incluso aquellas entidades que tienen una gran cantidad de poder sobre ellos. Los SAR evitan el control extemo. Producen lo que quieren, sujeto a sus normas y no a lo que quieren terceros. 8. Sobre todo, los SAR son sistemas que han "cuajado", incluso aunque resulta muy difcil hablar del fenmeno.

Implicaciones del liderazgo en los sistemas de alto rendimiento

Vaill seala que la^rfandad-djojvfnes^juede ser el elemento ms importante para distinguir a los sistemas de alto rendimiento de los sistemas normales. Empero, esta claridad depende, en cierto grado, de la estabilidad de las demandas del ambiente, de las expectativas y necesidades de sus miembros, de las tecnologas que estn operando y de las estructuras que los mantienen unidos. Como se vio antes en este captulo, la estabilidad es cada vez ms rara en las organizaciones modernas. Cmo logran los sistemas de alto rendimiento crear la claridad de sus fines a la luz de la turbulencia del ambiente? , Vaill dice que los lderes lo hacen j" " * prnp" *" ^ " " ^ p ' " que define como "la serie constante de acciones de los lderes formales de la organizacin que tiene el efecto de inducir claridad, consenso y compromiso en cuanto al fin bsico de la organizacin". Los trminos propsito y proponer tienen la misma raz latina: proponere. Vaill argumenta que los miembros de sistemas de alto rendimiento crean series de propuestas que, en ltima instancia, se traducen a propsitos. Los lderes son los responsables de este proceso, que es muy parecido al modelo creciente de Bourgeois y Brodwin. En sus investigaciones, Vaill no encontr caractersticas personales de los lderes que fueran comunes en todos los sistemas de alto rendimiento. Sin embargo, s encontr patrones de conducta que "se presentan el cien por ciento de las veces en las acciones de los lderes de sistemas de alto rendimiento". stos son:
35 } f H C( ci c 36 37

mm 29
EL ESTRATEGA

1. Los lderes de sistemas de alto rendimiento invierten cantidades extraordinarias de tiempo.

i

2. Los lderes de sistemas de alto rendimiento tienen ideasfijasen cuanto a la consecucin de los fines , del sistema. 38 3. Los lderes de sistemas de alto rendimiento, se enfocan en asuntos clave y sus variables. TIEMPO. Los lderes de los sistemas de alto rendimiento trabajan arduamente. Sus pensamientos conscientes estn dominados por los asuntos y el acontecer del sistema. Para ellos la urgencia del sistema no respeta reloj ni espacio; trabajan muchas horas y piensan en el trabajo, sin importarles dnde se encuentran. Vaill hace la interesante observacin de que es muy importante que estos lderes inviertan grandes cantidades de microtiempo y de macrotiempo. El microtiempo es el tipo de inversin que se hace de hora en hora y da a da, o sea lo que la mayor parte de las personas piensan cuando se habla de la cantidad que trabaja alguien. El macrotiempo es la cantidad de tiempo durante el cual una persona ocupa un puesto. "Los lderes de sistemas de alto rendimiento suelen permanecer en su puesto durante muchos aos y no "pasan por l', simplemente".
39

IDEAS FIJAS. Vaill cita a un colega que dijo: "Un ejecutivo debe querer algo". Los lderes de los sistemas de alto rendimiento se interesan muchsimo por el sistema, inclusive sus fines, su estructura y direccin, su historia, su seguridad futura y su personal. Para estas personas, sostener los propsitos con vigor es una expresin natural de sus ideas, de sus valores y creencias profundas. Las ideas fijas suelen ser el fundamento en el cual se basa gran parte del microtiempo que invierte el lder. Como el lder se preocupa, le resulta del todo natural dedicar tanto tiempo a su trabajo. El macrotiempo desempea otro papel; sirve para desarrollar un sentimiento y puede afectar su expresin. Con frecuencia se requiere mucho tiempo para que el lder aprecie plenamente por qu un sistema es especial, por qu la persona se debe interesar en l. La inversin de macrotiempo ayuda a desarrollar esta apreciacin. Una lado negativo re las ideas fijas es que pueden cegar al lder en cuanto a lo que necesita el sistema cuando el ambiente cambia.
40

ENFOQUE. En qu debera estar trabajando el jefe? Vaill no encontr una lista de variables que puedan ser importantes para cualquier organizacin. Aun as, en sistemas de alto rendimiento "siempre existe una lista breve de prioridades que los lderes tienen en mente, con toda

30
SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

claridad". Los lderes tambin son buenos para comunicar su enfoque a los miembros de un sistema de alto rendimiento. Esta ltima capacidad es muy importante, pues en un cualquier momento dado se demandar mucha accin. Los estrategas eficaces superan este ruido y se concentran en las pocas cosas que, en verdad, son importantes. La administracin estratgica consiste primordialmente en estudiar el enfoque. Vaill seala que los estrategas eficaces hacen lo que descubrieron Peters y Waterman; usan "al mismo tiempo controles estrechos y laxos", estrechos para las cosas importantes, laxos para todo lo dems.
42

41

El tiempo, las ideasfijasy el enfoque: cmo encajan unos con otros

Vaill termina su elaboracin del modelo del tiempo-ideas fijas-enfoque diciendo que los tres deben estar presentes para que un sistema de alto rendimiento tenga un liderazgo eficaz. Por ejemplo, la planificacin estratgica (una forma de determinar el enfoque) es un "ejercicio tcnico hueco" si no hay tiempo e ideas fijas. El tiempo sin ideas o enfoque conduce a una conducta compulsiva. El tiempo y las ideas fijas, sin enfoque, denotan a un estratega que debera tomar distancia y entender el sistema mejor. El tiempo y el enfoque, sin ideas fijas, dan por resultado el gerente distanciado, racional, "profesional" tan tpico de las posiciones analticas para la administracin y la estrategia. Las ideas fijas, sin tiempo o enfoque, conducen al idealista o al cnico; cualquiera de los dos puede tener un lugar, sobre todo el idealista, pero Vaill dice que stos no se encuentran en los lderes de sistemas de alto rendimiento. Las ideas fijas y el enfoque, sin tiempo, conducen al personal administrativo que "perfora la tarjeta de salida" a las cinco en punto, o al asesor que entra y sale de la organizacin. Un caso similar es el enfoque, sin tiempo ni ideas fijas. Vaill dice que, por desgracia, en la sociedad moderna, es posible convertirse en lder de una organizacin sin tiempo, ideas fijas o enfoque. Esto, evidentemente, no conducir al alto rendimiento. Los ensayos de este captulo analizan ms de cerca algunos de los temas explicados antes. En el ensayo "Los buenos gerentes no toman decisiones polticas", H . Edward Wrapp presenta una visin entretenida de lo que Bourgeois y Brodwin llamaran el modelo creciente. Pero, primero, analicemos la opinin de Henry Mintzberg en cuanto a la verdadera naturaleza del trabajo gerencial.

E L TRABAJO D E L G E R E N T E : FOLKLORE O REALIDAD?

Casi todos los libros introductorios sobre administracin se basan en la conocida clasificacin, de cuatro partes, del quehacer del gerente: planificar, organizar, coordinar y controlar, desarrollada originalmente por Henri Fayol. A Mintzberg no le interesa perpetuar el plan conceptual de Fayol. Quiere analizar lo que los gerentes hacen en realidad y desarrollar una clasificacin descriptiva. El marco de referencia resultante es el tema de este ensayo. Este identifica diez roles del gerente, agrupados en tres tipos. Los roles interpersonales incluyen cabeza visible, lder y enlace. Los roles informativos incluyen monitor, difusor y portavoz. Por ltimo, los roles decisorios-son emprendedor, gestor de anomalas, asignador de recursos y negociador. El ensayo los explica con detalle. Mintzberg dice que los gerentes no^on^lamficadoresjyfle ' ' y gig**^*ric>c Reconoce que los gerentes, con frecuencia, suelen actuar de manera sistemtica. Pero tambin es cierto que con frecuencia no deben, ni pueden serlo. Como se dijo antes, la clave podra estar en lo que Peters y Waterman afirman en In Search of Excellence:. al igual que las organiza43 Y vr> ; 44

nones que administran, los gerentes deben ser, al mismo tiempo, laxos y rgidos. La concepcin tpica del quehacer del gerente sostiene que los gerentes deben delegar y tratar de hacer lo menos rwsjbje^lljjsjiiisinos. El modelo emprico de Mintzberg demuestra que hay algunas cosas que ios gerentes, simplemente, no pueden delegar. Deben procesar cierta informacin, deben vincularse con el exterior, deben asignar recursos, etc. Mintzberg claramente piensa que los gerentes estn en mejor situacin si favorecen la comunicacin_QraL-n lugar de la comunicacin escrita, sobre todo mediante impresiones de computadora. Los medios orales son bastante ms ricos que los medios escritos. Las investigaciones han demostrado que los gerentes de niveles superiores necesitan cantidades grandes de datos ricos. Los gerentes de primer nivel seguramente no se beneficien con la informacin deficiente que proporciona un sistema de informacin gerencial. Por otra parte, algunos gerentes de niveles bajos podran usar los datos acumulados con ms eficacia. Mintzberg argumenta que, en su mayor parte, es difcil caracterizar el trabajo directivo como algo profesional. El trmino profesional, por regla general, se puede aplicar tan slo al trabajo que es complejo, pero que se puede formalizar por medio HP rapar-\t*r\r> EI trabajo directivo es complejo, pero no se puede fonnalizar_gn_ese sentido. As, se ensean las habilidades financieras que ayudan a la asignacin de recursos, pero las investigaciones han arrojado que las habilidades polticas innatas son igual de importantes para deterrmnatlfmin recibe_qu". Las partes de la educacin administrativa que se acercan ms al profesional se refieren a la implantacin de habilidades cuantitativas para resolver problemas estructurados. Sin embargo, ese tipo de problemas slo representa una fraccin de los problemas que enfrentan los directivos. La mayor parte de las tareas que se deben realizardirigir, cumplir obligaciones de cabeza visible, comunicar, gestin de anomalas, emprender, negociar, asignar recursos no son tareas muy estructuradas. Ser gerente no es como ser mdico, abogado o contador pblico. donde unopuedg^dirigirse a referencias reconocidas de la fisiologa, las leyes corjstijQifb-, nales o as normas de la contabilidad financiera. Un rol que merece mencin especial es el de emprendedor. La descripcin que hace Mintzberg del emprendedor tiene dos caractersticas en cuanto a los proyectos que ste desarrolla. La primara p.s que lns proygriYTKj'giirgep sgOB una_seriede pequeas dejnsiones y acciones consecutivas^con el transcurso del tiempo". El segundo es que los gerentes patrocinan muchos proyectos (quizs hasta cincuenta), en diversas etapas de desarrollo, en un momento dado cualquiera. Las implicaciones de lo anterior, que sern analizadas con ms detenimiento en un ensayo de Wrapp en este captulo y de Quinn en el captulo once, "La administracin de lasjnnovaciones: el caos controlado", son que los gerentes eficaces quiz no estn buscando anotar "hnrne. mns" Las estrategias de la organizacin se desarrollarn con el tiempo, como producto de muchos esfuerzos pequeos, al parecer inconexos, relacionados por sus miembros. El gerente est en una posicin nica para poderjmreciarjodjisestos cursos de accin y para integrarlos. Otra implicacin est relacionada con las innoyacjumegj Las investigaciones sobre innovacin han subrayado su ndole "probabilstica"; es decir, se requieren muchos intentos para conseguir unos cuantos triunfadores. La descripcin que hace Mintzberg del rol del emprendedor encaja con esto: los gerentes eficaces juegan con muchos proyectos al mismo tiempo, con la esperanza de que algunos de ellos triunfen. Todo esto recuerda al modelo creciente explicado antes.

ELESTRATEGA

LOS BUENOS G E R E N T E S NO D E C I D E N SOBRE POLTICAS

El ensayo de Wrapp tambin recuerda al modelo creciente. El autor dice que es un errorjuie los gerentes superiores eviten involucrarse en los problemas operativos. Segn el enfoque de

la corriente general, los gerentes se deben interesar por el "panorama general" y jams se deben involucrar con los detalles de las operaciones. Wrapp dice que la alta direccin como todos los dems necesitan experiencias concretas para edificar sus modelos mentales. Encontrar el equilibrio adecuado entre el pensar en el panorama general y el participar en los detalles operativos ayudar al proceso. La idea es similar a las palabras de Peters y Waterman en In Search of Excellence, en el sentido de que las firmas excelentes se caracterizan por tener una gerencia "que mete las manos". Wrapp afirma que los gerentes eficaces se deben limitar a tres o cuatro objetivos bsicos durante un plazo cualquiera de actividad sostenida. De lo contrario podran disipar su energa. Otro motivo es que el resto de la organizacin tendr menos dificultades para dirigir su enfoque hacia lo que se necesita para alcanzar los objetivos. Esto recuerda el concepto de Vaill en cuanto al enfoque. Recuerde que Wrapp no es partidario de que las organizaciones y los gerentes hagan tres o cuatro cosas. Tienen que hacer muchas cosas, pero estas cosas deben estar dirigidas a lograr una cantidad limitada de objetivos. Wrapp conmina a los gerentes eficaces a encontrar "pasillos de mdiferetidacijmparativa". Esta es una idea interesante y til. Argumenta que para cualquier propuesta es posible que un ejecutivo, sensible a la estructura de poder, pueda hacer un plano de los sentimientos de los diversos "grupos de inters" de la organizacin. Algunas partes de la propuesta resultarn incompatibles a ciertos grupos, otras partes resultarn objetables a otros grupos. Pero algunos aspectos de la propuesta (sin importar que sean estrechos) sern neutrales para todos los grupos. En comparacin con las partes que no les agradan, los grupos de inters sern indiferentes a estos elementos neutrales. Estos son los "pasillos" en el plan mental trazado por el ejecutivo, los pasillos de indiferencia comparativa. Si usted imagina que el "territorio" limitado por la propuesta es como un campo minado, pleno de objeciones, el pasillo de la indiferencia ser la vereda en la que los grupos de inters han olvidado enterrar minas. El ejecutivo puede caminar por esta parte del campo minado con una relativa seguridad. Los ejecutivos pueden usar estos pasillos para preparar un programa que impulse a la organizacin hacia sus objetivos. De nueva cuenta, esto recuerda al modelo creciente y a la idea de propsito de Vaill. Wrapp afirma que es conveniente que los gerentes slo tengan nociones "borrosas" de sus objetivos, horarios y medkjs_disponibles. Esta afirmacin refleja la realidad presente en la mayor parte de las empresas. Casi todos los ejecutivos eficaces tienen una buena idea general de lo que quieren que logre la empresa, pero preferiran no ser demasiado especficos al respecto; existen demasiadas cosas que pueden cambiar. Es mejor ser vagamente claro sobre los deseos generales y un poco menos especfico, mientras llega el momento adecuado, sobre los objetivos detallados. Asimismo, el ejecutivo no sabe cundo llegar el momento adecuado, por lo que un horario detallado no seria posible. Por ltimo, el ejecutivo requiere tiempo para evaluar a todos los individuos y grupos clave de la organizacin. Es mejor esperar hasta que los pasillos de indiferencia comparativa queden claramente delineados; de lo contrario, las ideas buenas pueden verse bloqueadas o atoradas. Wrapp esboza motivos similares para explicar por qu es aconsejable que el gerente evite comprometerse en pblico con una serie especfica de objetivos. Esto contrasta, en forma por dems interesante, con algunas de las ideas que se presentarn en el captulo siguiente. El autor argumenta que los "objetivos se_comunican con el transcurso del tiempo en razn de la consistencia de las decisiones operativas o un patrn de las mismas", afirmacin muy parecida a la idea de Mintzberg en cuanto a la estrategia emergente. Como dice Wrapp: "estas decisiones tienen ms sentido que las palabras". Una cosa es decir que se va a hacer algo y otra muy diferente hacerlo. Lo que hace la empresa le comunica mucho a sus miembros. Las decisiones y las acciones reales sugieren cules son las cosas con las que la organizacin est comprometida en realidad. Los miembros, por regla general, tienen capacidad para interpretar el significado de estas acciones y decisiones. As pues, con el tiempo, adquieren conciencia de cules son los verdaderos objetivos de la empresa. Wrapp afirma que las polticas bien definidas no son tpicas de las compaas bien administradas y ofrece algunas explicaciones interesantes del porqu podra ser cierta su aseveracin. En primer lugar, las polticas detalladas muchas veces dan pie para el arbitraje de

disputas, el cual consume mucho tiempo, que entorpecen el avance de la compaa. En segundo, las definiciones detalladas de las polticas, con frecuencia, son seal de atrofia. Por ltimo, las polticas de las compaas bien administradas "son las que evolucionan con el transcurso del tiempo, a partir de una mezcla indescriptible de decisiones operativas. Una decisin operativa slo puede dar lugar a una porcin mnima de la poltica, como la entiende la organizacin; una serie de decisiones puede dar lugar a un patrn de lineamientos para diversos niveles de la organizacin". De nueva cuenta, lo anterior se acerca mucho al modelo creciente y al emergente que se han analizado en este texto. Wrapp dice que un gerente superior tiene "raj\aric\ar\ m ralirtarl analista, pprr. tippe incluso ms talento en calidad de conceptualizador". La mayor parte de la literatura sobre administracin subraya lo analtico. El problema es que la administracin no es una actividad primordialmente analtica. Es, sobre todo, la reunin de varias partes con objeto de formar un todo congruente; lo que Wrapp llama conceptual izacin. Wrapp argumenta que la capacidad gerencial ms importante consiste en "detectar las oportunidades y relaciones existentes en el torrente de problemas y decisiones para operar". T_nanterior encaja con el concepto de que la admmistfclons_tratgica es una actividad perfilada a la sjntesis,jL,unir varias piezas.para frarnarjmJodo. Tambin es congruente con la idea de que una responsabilidad primaria de la alta direccin consiste en dirigir el proceso de la organizacin y las polticas en forma sutil y creciente, y no por llevar de arriba hacia abajo los planes completos (y probablemente demasiado especficos), como en el caso del modelo del comandante.

SOTAS

DEL CAPTULO DOS

1. Gran parte de las siguientes secciones est basada en Bourgeois, L. J. y D. A. Brodwin, "Strategic Implementation: Five Approaches to an Elusive Phenomenon". Strategic Management Journal 5 (1984): 241-64. 2. Bower, J., Managing the Resource Allocation Process. Boston: Harvard Gradate School of Business Administration, 1970; Burgelman, R., "A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy". Academy of Management Review 8 (1983): 61-70. 3. Galbraith, J. R. y R. K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems and Process. St. Paul: West Publishing, 1986. 4. Lorange, P., Corporate Planning. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1980. 5. Wightman, D. W. L., "Competitive Advantage through Information Technology". Journal of General Management 12 (1987): 36-45; Bissett, M. J., "Competitive Advantage Through Controiing the Middle Ground". Southcourt Conference: Improving Business Based IT Strategy (1986); Stamen, J. P. "Decisin Support Systems Help Planners Hit Their Targets". Journal of Business Strategy (marzo-abril de 1990), pp. 30-33. 6. Galbraith y Kazanjian; Strategy Implementation, St. Paul: West Publishing, 1986; Lawler, E. E., "The Design of Effective Reward Systems". EnHandbook of Organizational Behavior, ed. J. W. Lorsch. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1987, pp. 386-422. 7. Nadler, D. A., Feedback and Organizational Development: Using Data-Based Methods. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977. 8. Dyer, W. G., Team Building: Issue and Alternatives. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1977. 9. Blake, R. R. y J. S. Mouton. The Managerial GridlII. Houston: Gulf, 1985. 10. Weisbord, M., Productive Workplaces. San Francisco: JosseyBass, 1987; Senge, P., The Fifth Discipline. Nueva York: Doubleday Currency, 1990. 11. Burgeois y Brodwin, "Strategic Implementation", p. 248. 12. Below, P. J., G. L. Morrisey y B. L. Acomb, The Executive Guide to Strategic Planning. San Francisco: Jossey-Bass, 1987.

13. Cosier, R. A. y J. C. Aplin, "A Critical View of Dialectic Inquiry in Strategic Planning". Strategic Management Journal 1 (1980): 343-56. 14. Masn, R. O., "A Dialectic Approachto Strategic Planning". Management Science 13 (1969): 403-14. 15. Burgeois y Brodwin, "Strategic Implementation", p. 250. 16. Duncan, W. J., "Organizational Culture: Getting a 'Fix' on an Elusive concept". Academy of Management Executive 3 (1989): 229-36; Smircich, L., "Concepts of Culture and Organizational Analysis". Administrative Science Quarterly 28 (1983): 339-58; Sathe, V., "Implications of Corporate Culture: A Manager's Guide to Action". Organizational Dynamics (otoo de 1983), pp. 5-23. 17. Ouchi, W., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981. 18. Ibid. 19. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work. Nueva York: Harper & Row, 1973. 20. Janis, I., Victims of Groupthink. Boston: Houghton-Mifflin, 1972. 21. Burgeois y Brodwin, "Strategic Implementation", p. 259. 22. Mintzberg, H., "Strategy-Making in Three Modes". California Management Review (Invierno de 1973), pp. 44-53. 23. Mintzberg, H. y J. Waters, "Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm". Academy ofManagement Journal 25 (1981): 465-99. 24. Mintzberg, H. y J. Waters, "The Mind of the Strategist(s)". En The Executive Mind, eds. S. Srivastva y asociados. San Franciso: Jossey-Bass, 1983, pp. 58-83. nfasis en original. 25. Ibid., p. 82. 26. Mintzberg, H., "Patterns in Strategy Formation". Management Science 24 (1978): 934-48. 27. Mintzberg y Waters, "The Mind of the Strategist(s)", p. 75. 28. Ibid. p. 82. 29. Mintzberg, H. y A. McHugh, "Strategy Formation in an Adhocracy". Administrative Science Quarterly 30 (1985): 160-97. 30. Mintzberg y Waters, "The Mind of the Strategist(s)", p. 81. 31. Ibid. p. 82. 32. Esta seccin est basada, en gran parte, en Bennis, W., "The Artform of Leadership". En The Executive Mind, eds. S. Srivastva y asociados, pp. 15-24. 33. Vaill, P., "The Purposing of High-Performing Systems". Organizational Dynamics (otoo de 1982), pp. 23-39. Estos criterios se enumeran en la p. 25. 34. Ibid., pp. 26-27. 35. Ibid., pp. 28-29. 36. Ibid., p. 29. 37. Ibid.,p. 31. 38. Ibid., p. 31. 39. Ibid., p. 33. 40. Ibid., p. 32. 41. Ibid.,p. 33. 42. Peters, T. y R. Waterman, In Search ofExcellence. Nueva York: Harper & Row, 1982. 43. Fayol, H., General and Industrial Management. Londres: Pitman, 1949. 44. Peters y Waterman, In Search ofExcellence. i

E L TRABAJO D E L ADMINISTRADOR: FANTASAS Y REALIDADES*

SE usted le pregunta a un administrador qu es lo que hace, ste responder, muy probablemente, j_e planea, organiza, coordina y controla. Cuando usted intente corroborar la informacin recibida, no se sorprenda si no es posible relacionar lo que observa con lo que el administrador le dijo. Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fbricas acaba de ser consumida por el fuego, y ste le recomienda a quien llam que verifique si se pueden realizar arreglos temporales para abastecer a los clientes por medio de una subsidiaria extranjera, est planeando, organizando, coordinando o controlando? Cul de estas funciones desempea en el momento en que obsequia un reloj de oro a un empleado que se retira?, cuando asiste a una conferencia para tener contacto con personas que forman pane del giro de su empresa?, y cuando, al regresar de la mencionada conferencia, le comenta a uno de sus empleados que escuch una idea que podra ser til para cierto producto? El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y controlar, que han predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francs Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los adrninistradores. En el mejor de los casos, lo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que se supone tienen los administradores al desempear su trabajo. M i propsito en este artculo es sencillo: alejar al lector de las palabras de Fayol e invitarlo a que me acompae a lo largo de una descripcin de la funcin administrativa que sea ms sustentable y, a mi juicio, ms til. Esta descripcin se deriva de la revisin y sntesis que he realizado del material disponible sobre cmo algunos administradores han empleado su tiempo. He notado que, en otros estudios, los administradores son observados muy de cerca ("como si los siguieran sus propias sombras" es el trmino usual); en otros tantos se llevan bitcoras detalladas de sus actividades; en slo un conjunto de estudios en que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo de administradores: supervisores, supervisores fabriles, administradores de personal, administradores de ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones y compaas y hasta lderes de pandillas de barriada. Estos "administradores" trabajaban en Estados Unidos, Canad, Suecia y la Gran Bretaa. Una sntesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por dems interesante, tan distinto de la visin clsica de Fayol como lo es una pintura cubista de una renacentista. En cierto sentido, este cuadro ser poco menos que evidente para quienquiera que haya pasado un da en la oficina de un administrador, ya sea frente al escritorio o detrs de l. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede resultar revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha de la fantasa que aceptamos con respecto al trabajo administrativo. En primer lugar abordo parte de esta fantasa y la contrasto con algunos de los hallazgos de la investigacin sistemtica los hechos escuetos acerca de cmo emplean su tiempo los administradores. Despus realizo una sntesis de esos hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la extensin y el contenido de las funciones administrativas. En una ltima seccin de conclusiones, comento varias implicaciones de estas sntesis para aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa.

ENSAYO
Por Henry Mintzberg

* Originalmente publicado por Harvard Business Review (julio-agosto de 1975) este texto gan el premio McKinsey al mejor artculo de la Revista en 1975. Derechos Reservados 1975 para el presidente y los catedrticos del Colegio de Harvard. Reservados todos los derechos. Reimpreso en algunas de sus partes bajo licencia de Harvard Business Review.

FANTASAS Y R E A L I D A D E S D E L TRABAJO ADMINISTRATIVO

Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo luego de un cuidadoso escrutinio de los hechos. FANTASA: El administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes. La evidencia sobre este asunto es abundantsima. N i la ms mnima parte del mismo sustenta tal aseveracin. HECHO: Estudio tras estudio han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador est decididamente orientado a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas. Considrese la siguiente evidencia: La mitad de las actividades realizadas por los cinco mximos ejecutivos estadounidenses que estudi en mi investigacin (Mintzberg, 1973a) duraban menos de nueve minutos y slo 10% de ellas duraban ms de una hora. Un estudio de 56 supervisores estadounidenses certific que promediaban 583 actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta cada 48 segundos (Guest, 1956: 478). El ritmo de trabajo de los ejecutivos mximos, as como de los capataces era sumamenteriguroso.Los mximos ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir de llamadas y correspondencia desde el momento en que llegaban a la oficina hasta que salan en la noche. De un modo inevitable, las pausas para tomar caf y para comer se relacionaban con asuntos laborales y con personas que formaban parte de sus equipos, que estaban presentes todo el tiempo y que, incluso, parecan usurpar cualquier momento libre. Un estudio diario de 160 administradores britnicos de niveles medio y alto, encontr que su trabajo transcurra, ininterrumpidamente, durante media hora o ms, slo una vez cada dos das (Stewart, 1967). De los intercambios verbales de los mximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran programados de manera ad hoc. Slo 1% del tiempo de los ejecutivos era ocupado en visitas de observacin. Tan slo una de un total de 368 entrevistas verbales no tena que ver con un asunto en especial y poda llamrsele de planeacin general. Otro investigador ha encontrado que "en ningn caso un administrador report el haber obtenido informacin extema importante de una conversacin general u otro tipo de comunicacin personal no dirigida" (Aguilar, 1967: 102). Ningn estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que los administradores programan su tiempo. A l parecer van de un asunto a otro, respondiendo de continuo a las necesidades del momento. Es ste el planeador que describe la visin clsica? Difcilmente. Entonces, cmo explicaremos este comportamiento? El administrador tan slo est respondiendo a las presiones del trabajo. Yo mismo tuve la oportunidad de comprobar que, a menudo, muchos de mis mximos ejecutivos terminaban gran parte de sus actividades abandonando las reuniones, incluso antes de que stas terminaran, o bien, interrumpan su trabajo de escritorio para llamar a un integrante de su equipo. El presidente de una compaa no slo coloc su escritorio de manera que poda ver la actividad a lo largo de un pasillo, sino que tambin dejaba su puerta abierta cuando estaba solo una clara invitacin a sus subordinados para entrar e interrumpirlo. Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el flujo de informacin actualizada. Sin embargo, y de forma ms significativa, parecan estar condicionados por sus propias cargas de trabajo. Saban apreciar el costo de oportunidad de su propio tiempo y, a su vez, eran conscientes de sus obligaciones constantes, como: la correspondencia, atender a quienes llaman, etctera. A l parecer, sin importar lo que est haciendo, l (o la) administrador(a) est siempre inquieto(a) por las posibilidades de lo que podra hacer y lo que debe hacer.

36

Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo, de un modo implcito, en el :?ntexto de las acciones cotidianas y no mediante un proceso abstracto, reservado para dos semanas en el refugio campestre de su organizacin. Los planes de los mximos ejecutivos que estudi parecan existir slo en sus cabezas, en forma de intenciones flexibles y, tambin con frecuencia, de intenciones especficas. A pesar de la literatura tradicional, el trabajo administrativo no genera planeadores reflexivos; el administrador es un agente que responde a estmulos, una persona que est condicionada por su trabajo a preferir la accin en vivo y no h accin retardada. FANTASA: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. A los administradores constantemente se les recomienda dedicar ms tiempo a planear y delegar funciones y menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Estos no son, despus de todo, los verdaderos objetivos del administrador. Utilizando una analoga popular: ei buen administrador, como el buen director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y entonces se relaja para saborear los frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepcin.... H ECHO: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar la organizacin con su medio. Considrese 14 siguiente evidencia de los estudios de investigacin: Un estudio del trabajo de los presidentes de pequeas compaas descubri que stos se involucraban en actividades rutinarias debido a que sus compaas no podan soportar los gastos que generaran especialistas, y su personal era tan reducido en una ausencia frecuente, que requera que el presidente mismo sustituyera al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a). Un estudio sobre administradores de ventas y otro sobre mximos ejecutivos revel que una parte natural de ambos trabajos es tratar directamente con clientes importantes, si se acepta que los administradores desean conservar estos clientes (Davis, 1957; Copeman, 1963). Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna vez al administrador como aquella persona que trata con los visitantes para que los dems puedan continuar con su trabajo. En mi estudio encontr que determinadas obligaciones ceremoniales reunirse con dignatarios que llegan de visita, regalar relojes de oro, presidir las cenas navideas eran una parte intrnseca del trabajo del ejecutivo en jefe. Estudios sobre el flujo de informacin entre administradores indican que stos juegan un papel clave en la obtencin de informacin extema (mucha de la cual les resulta fcil de obtener gracias a su estatus) y en la diseminacin de esa informacin entre los integrantes de su equipo.

FANTASA: El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele proveer un sistema formal de informacin administrativa. De acuerdo con la visin clsica del administrador como una persona instalada en la cima de un sistema jerrquico y regulado, cualquier informacin interesante deba ser recibida por el administrador por medio de un gigantesco, integral y comprehensivo sistema de informacin administrativa (SIA). Esto nunca result verdad. Una mirada al estilo con que los administradores autnticamente procesan informacin nos da la razn de ello. Los administradores cuentan con cinco medios a su servicio: documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto, visitas de observacin. HECHO: LOS administradores decididamente se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. La evidencia proviene de todos y cada uno de los estudios sobre el trabajo de administradores. Considrese lo siguiente:

 En dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretaa, los administradores empleaban un promedio de entre 66% y 80% de su tiempo en comunicaciones verbales (orales) (Stewart, 1967; Burns, 1954). En mi estudio sobre cinco mximos ejecutivos estadounidenses el promedio era de 78%. Estos cinco mximos ejecutivos consideraban la atencin del correo como una carga cuya observancia poda omitirse. Uno de ellos asisti a su oficina una maana de sbado para procesar 142 sobres de correspondencia en poco ms de tres horas para "deshacerse de todo aquello". Este mismo administrador vio el primer envo de correo serio que haba recibido en toda la semana, un reporte de costos estndar, y lo hizo a un lado con este comentario: "Nunca veo estas cosas". Estos mismos cinco ejecutivos respondieron de inmediato a 2 de los 40 reportes de rutina que recibieron durante las cinco semanas que dur mi estudio y a cuatro aspectos de los 104 reportes peridicos. Recorran muy por encima estos reportes peridicos, en cuestin de segundos, y casi de manera ritual. Entre todos, estos mximos ejecutivos de organizaciones de buen tamao, revisaron por su cuenta esto es, no como respuesta a alguna otra cosa un gran total de 25 envos de sobres de correspondencia por correo durante los 25 das que los estuve observando. Un anlisis de la correspondencia recibida por los ejecutivos revela un cuadro interesante tan slo 13% de tal correo era especfico y de uso inmediato. De modo que ahora tenemos otra pieza del rompecabezas: gran parte del correo no consigna informacin prctica y de actualidad las novedades de un competidor, la tnica de un legislador del gobierno, el ndice de televidentes que tuvo cierto programa ayer por la noche. Y, sin embargo, sa fue la informacin que influy de manera decisiva en el nimo de los administradores, llevndolos a interrumpir sus reuniones y a reprogramar sus jornadas de trabajo. Consideremos otro hallazgo interesante. A l parecer, los administradores brindan bastante importancia a las comunicaciones de carcter informal, en especial el chisme, el rumor, es decir, lo que tiende a lo especulativo. Por qu? La razn radica en sus oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el acontecimiento de maana. El administrador que no responde a la llamada telefnica que le indica que el mejor cliente de su empresa fue visto jugando golf con su principal competidor podr leer en el prximo reporte trimestral informacin acerca de un sbito descenso en sus ventas. Para entonces, toda accin ser tarda. Son ilustrativas las palabras de Richard Neustadt, quien estudi el estilo con el que los presidentes Roosevelt, Truman y Eisenhower reunan informacin: No es la informacin de carcter general la que ayuda a un presidente a prevenir o vislumbrar riesgos personales. Ni los resmenes, ni los peritajes, ni las suaves amalgamas. Por el contrario, son las peculiaridades del detalle visible tangible las que, armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o complicados en los asuntos que se le presentan. Para ayudarse habr de buscar tan afanosamente como le sea posible elementos hechos, opiniones o habladuras que tengan que ver con sus intereses y relaciones en cuanto a su funcin como presidente. Habr de convertirse, sin duda, en el director de su propia central de inteligencia (1960: 153-154; las cursivas son mas). El nfasis administrativo en los medios verbales hace destacar dos puntos centrales: Primero, la informacin verbal se encuentra almacenada en el cerebro de cada persona. Slo cuando la gente redacta la informacin sta puede ser almacenada en los archivos de sus organizaciones ya sea en archiveros de metal o en cintas magnticas , y los administradores, al parecer, no escriben mucho sobre lo que escuchan. Por ende, el banco de datos estratgicos de la organizacin no se encuentra en la memoria de sus computadoras, sino en las cabezas de sus administradores. Segundo, el empleo extendido de los medios verbales por parte del administrador nos ayuda a comprender por qu les disgusta delegar funciones. Cuando notamos que una parte considerable de la informacin relevante de los administradores se produce de modo verbal y est almacenada en sus cerebros, podemos apreciar con precisin su disgusto. No se trata de entregar a alguien un expediente; se trata de buscar tiempo para "descargar memoria", decirle a ese alguien todos los pormenores acerca de la materia en cuestin. Sin embargo, esto ltimo podra llevar tanto tiempo que los administradores creen ms sencillo hacer labor por ellos mismos. De esta forma los

 adores estn condenados, por sus propios sistemas de informacin, a un "dilema de itpcir". el ejecutar demasiadas por ellos mismos, o bien, el delegar labores a los integrantes m teuipo con resmenes e instrucciones insuficientes o inadecuados. Iw *5iA. La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en, una ciencia y mu "sfesin. Atendiendo a casi cualquier definicin de ciencia y profesin este enunciado es a*s>: Una breve observacin sobre algn administrador invalidar de inmediato la nocin de v ..^s administradores practican una ciencia. Una ciencia implica la estructuracin de proaarfr-nentos y programas determinados de manera sistemtica, analtica y rigurosa. Si no sfenos an qu procedimientos acostumbran utilizar los administradores, cmo podemos pcscribirlos mediante el anlisis cientfico? Y cmo podemos atribuir a la administracin el temo de ser una profesin si no podemos especificar qu es lo que los administradores han de p e n d e r para llevar a cabo sus labores? HfcD-tO. Los programas de los administradoresorganizar el tiempo, procesar informacin, mmur decisiones, etctera permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros. As me para describir estos programas nos ayudamos de palabras tales como juicio e intuicin y casamente nos percatamos de que stas no son sino etiquetas para ocultar nuestra ignorancia. A l realizar mi estudio, qued sorprendido por el hecho de que los ejecutivos que yo s e a b a t o d o s muy competentes desde cualquier perspectivason, en esencia, indistintos de >us equivalentes de hace unos cien aos (o mil aos inclusive). La informacin que requieren diferente, mas intentan obtenerla y cotejarla del mismo modo: por va verbal. Sus decisiones toen que ver con la tecnologa moderna, empero los procedimientos que siguen para tomarlas s a idnticos a los que utiliz el administrador del siglo xix. De hecho, el administrador es una especie de abrazadera, constantemente asediado por presiones de trabajo, mayores y constantes e ^evitablemente sin ayuda alguna que provenga de una ciencia administrativa. A l considerar la realidad del trabajo administrativo, nos percatamos que el trabajo de un Jministrador es difcil, en ocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones; y, sin embargo, no le resulta fcil delegar labores. Por tanto, tendr que trabajar en exceso y se ver obligado a realizar mltiples tareas de modo superficial. Caractersticas de a trabajo son la brevedad, la fragmentacin y la comunicacin verbal. Y stas son precisamente las caractersticas del trabajo administrativo que han obstaculizado los intentos que se llevan a cabo para mejorarlo de manera cientfica. En consecuencia, los expertos en administracin han concentrado sus esfuerzos en las funciones especializadas de la organizacin, en las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y cuantificar y calibrar la informacin que se cree podr ser relevante. As pues, el primer paso para prestarle algn servicio a los administradores ser determinar con precisin en qu consiste su trabajo.
_

DE R E G R E S O A UNA DESCRIPCIN BSICA D E L TRABAJO ADMINISTRATIVO

Tratemos ahora de armar algunas de las piezas de nuestro rompecabezas. Un poco antes defin al administrador como aquella persona que est a cargo de una organizacin o de alguna de sus subunidades. Adems de los mximos ejecutivos, esta definicin incluira a los vicepresidentes, obispos, capataces, entrenadores de hockey y primeros ministros. Pueden todas estas personas tener algo en comn? Por supuesto que s. Por principio de cuentas, todos estn investidos de autoridad formal sobre una unidad organizacional. De la autoridad formal proviene el estatus, que marca las diversas relaciones interpersonales y, de stas, proviene el acceso a informacin. La informacin, por su parte, permite que el administrador tome decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo.

La labor del administrador puede ser pormenorizada y descrita en trminos de sus diversas "funciones" o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto. M i descripcin, ilustrada en la figura 1, incluye diez funciones.

Funciones interpersonales
Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres relaciones interpersonales bsicas. 1. En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Gracias a su situacin de jefe de unidad organizacional, todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. El presidente da la bienvenida a dignatarios visitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero y el administrador de ventas invita a comer a un cliente importante. Los mximos ejecutivos de mi estudio empleaban 12% de su tiempo social en labores ceremoniales y 17% de la correspondencia que reciban tena que ver con reconocimientos y solicitudes relativas al estatus que detentaban. Por ejemplo, una carta dirigida al presidente de una compaa le solicitaba mercanca gratuita para cederla a un joven estudiante con problemas de orden fsico; para que losfirmara,pilas de diplomas eran depositados en el escritorio del director de un colegio. Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicacin seria y a una toma de decisiones poco relevante. Sin embargo, son obligaciones fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organizacin y no pueden ser soslayadas por el administrador. 2. Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. Algunas de estas acciones implican un liderazgo directo; por ejemplo, en la mayora de las organizaciones, por lo general, el administrador es responsable de la contratacin y capacitacin de su personal.

Estatutos y autoridad formal

Funciones interpersonales Cabeza y gua Lder Enlace

Funciones de informacin Monitor Diseminador Interlocutor

Funciones de decisin Emprendedor Manejado de conflicto Asignado de recursos Negociador

FIGURA 1
L a s funciones del administrador

Adems de todo ello est el ejercicio indirecto de la funcin del lder. Un administrador, s quiere serlo de verdad, ha de motivar y animar a sus empleados, intentando conciliar sus Kcesidades individuales con los objetivos de la organizacin. Prcticamente en cualquier contacto que el administrador establece con sus empleados, stos indagan por sus acciones en "sea de indicios o indicaciones de liderazgo: "Esto lo aprueba el administrador?" "Cmo k gustara que se realizara el reporte?" "Se encuentra ms interesado en el mercado de acciones fae en las altas utilidades?" La influencia de los administradores se nota con ms claridad en su funcin de lderes. La autoridad formal los inviste, potencialmente, de un gran poder; el liderazgo determinar, en f o n medida, qu tanto de ese potencial habr de llevarse a cabo. 3. La literatura que tiene por tema la administracin siempre ha reconocido la funcin iei lder, en particular aquellos aspectos relacionados con la motivacin. No es sino hasta poca Kciente que se ha puesto atencin en la funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un hallazgo de casi todos los estudios del trabajo administrativo: los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y dems personas fuera de sus unidades que la que pasan a n sus propios subordinados y, por sorprendente que parezca, muy poco tiempo con sus propios periores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%, respectivamente). Los contactos de los cinco mximos ejecutivos estudiados abarcaban una amplsima red de personas: subordinados; clientes, socios y proveedores; y tambin sus iguales, administradores de organizaciones similares, oficiales de gobierno y de organizaciones comerciales, compaeros directores de otras juntas directivas e, inclusive, personas independientes sin inguna afiliacin organizacional relevante. El tiempo que dedicaban los mximos ejecutivos estos grupos de individuos y al correo generado por ellos se detalla en la figura 2. Como a continuacin veremos, el administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida para obtener informacin. De hecho, lajungin de enlace est consagrada al establecimiento del sistema externo dejrrformacin del propio adrnjrrjjsJiadflai.mfoiTnal, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo.

Directores

7% 1 %

16% 25%

Clientes, proveedores, Socios 20% 13%

Independientes y otros 8% 22%

Ejecutivo en jefe 48% 39% Subordinados

FIGURA 2 Los contactos de los ejecutivos en jefe

Funciones de informacin
En virtud de sus contactos interpersonales, tanto con los componentes de su equipo como con sus contactos de campo, los administradores se nos presentan como los centros nerviosos de sus unidades organizacionales. Puede que no lo sepan todo, pero casi siempre saben ms que cualquier otro integrante de su unidad. Varios estudios han demostrado que este tipo de relacin es comn a toda clase de administradores, desde lderes de pandillas callejeras hasta presidentes de los Estados Unidos. En The Human Group, George C. Homans (1950) nos explica cmo, gracias a haber estado en el centro del flujo de informacin de sus propias pandillas, y a sostener contactos estrechos con integrantes prominentes de otras pandillas, los cabecillas de las pandillas callejeras estaban mejor informados que cualesquiera de sus seguidores. Y veamos qu dice Richard Neustadt acerca de su estudio sobre la personalidad administrativa de Franklin D. Roosevelt: La esencia de la tcnica de acopio de informacin de Roosevelt era la competencia. "El lo llamar", me dijo una vez uno de sus asistentes, "y le pedir que obtenga la historia de algn asunto complicado y usted regresar despus de un par de das de arduo trabajo a ofrecerle el jugoso bocado que usted encontr oculto bajo una piedra y, entonces, usted se enterar de que l ya lo sabia y le dar otros datos que usted mismo ignoraba. Casi siempre l mencionaba la fuente de dnde haba obtenido esa informacin, pero despus de que Roosevelt haba hecho esto dos o tres veces, usted tendra, a su vez, mucho ms cuidado en lo que respecta a su propia informacin". (1960: 157). Podemos apreciar con claridad de dnde "obtuvo Roosevelt esta informacin" cuando consideramos la relacin que existe entre la funcin interpersonal y la funcin de informacin. En su calidad de lderes, los administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad. Es por ello que, como se dijo antes, tienden a saber ms acerca de su propia unidad que cualquier otro de sus integrantes. Adems de esto, sus contactos de enlace exponen al administrador la informacin externa, a la que sus subordinados carecen de acceso. Muchos de estos contactos se sostienen con administradores de estatus semejante, que son a su vez centros nerviosos de su propia organizacin. De esta forma, los administradores desarrollan eficaces bases de datos. El procesamiento de informacin es parte fundamental del trabajo de un administrador. En el estudio que realic, los mximos ejecutivos invertan 40% de su tiempo para hacer contactos en actividades consagradas en exclusivo a la transmisin de informacin; 70% de la correspondencia que reciban era de naturaleza por completo informativa (opuesta a las solicitudes de accin). El administrador no abandona las reuniones ni cuelga el telfono con el fin de regresar al trabajo. En gran medida, la comunicacin es su trabajo. Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de informacin relativos al trabajo administrativo. 4. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado. Recurdese que gran porcin de la informacin de que hace acopio el administrador en su funcin de monitor le llega de forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulacin. En virtud de sus contactos, el administrador tiene una ventaja natural al hacer acopio de este tipo de informacin. 5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta informacin. La informacin recogida de los contactos personales externos podra necesitarse dentro de la unidad organizacional. En su funcin de diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera, no tendran acceso a ella. Cuando sus subordinados no cuentan con un medio sencillo y transparente de vinculacin entre ellos mismos, los administradores transmiten la informacin por cuenta propia a varios de los integrantes del equipo. 6. En su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus unidades, un presidente elabora un discurso procurando obtener apoyo para

T: neta organizacional, un capataz sugiere la modificacin de un producto a su proveedor. :s. en su funcin de interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las Terronas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional. En especial fe mximos ejecutivos necesitan dedicar importantes cantidades de tiempo con agentes n_yentes. Directores y accionistas deben estar informados en relacin con el desempeo iEinciero; a los grupos de consumidores se les debe asegurar que la organizacin satisface sus 3Esx>nsabilidades sociales de manera adecuada, etctera.
x

Funciones de decisin
ftjr supuesto que la informacin no es un fin en s misma; es la fuente bsica de datos para la r a de decisiones. Un aspecto queda claro en el estudio del trabajo administrativo: los afcurstradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisiones de sus unidades. E E SU calidad de autoridades formales, slo ellos estn en posicin de imprimir a la unidad e v o s y significativos campos de accin y, en su calidad de centros nerviosos, slo ellos poseen formacin completa y de actualidad, necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que deserminarn la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones. 7. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. En la funcin de monitor, el presidente est siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas. Cuando aparece una til y de posible aplicacin, M a r de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente o delegar m supervisin a un empleado (tal vez con el acuerdo de que la propuesta final deber contar con la aprobacin del administrador). Estos proyectos de desarrollo presentan dos cualidades de inters al nivel de los mximos ejecutivos. Primera, estos proyectos no implican decisiones aisladas, ni siquiera grupos unificados de decisiones. Ms bien, emergen como una serie de decisiones pequeas y acciones que se suceden en el tiempo. A l parecer, los mximos ejecutivos prolongan cada proyecto de manera <aoe sea susceptible de ser incorporado poco a poco a sus jornadas laborales, desarticuladas y saturadas de ocupaciones, a fin de poder comprender el asunto paso a paso y en detalle, aun en caso de que se trata de algo muy complejo. Segunda, los mximos ejecutivos que estudi supervisaban, al mismo tiempo, hasta 50 te estos proyectos. Algunos de los cuales implicaban nuevos productos o procesos; otros ms enan que ver con campaas de relaciones pblicas, mejoramiento de la posicin del efectivo, h reorganizacin de un departamento en crisis, la solucin de un problema de conducta en una divisin extranjera, la integracin de las operaciones computacionales, adquisiciones variadas en niveles diferentes de desarrollo, etctera. El ejecutivo en jefe lleva una especie de inventario de los proyectos que supervisa, proyectos que estn en distintos niveles de desarrollo, algunos de ellos activos y otros en estado an latente. Como si fuera un malabarista, el administrador tiene algunos proyectos en el aire; de vez en cuando uno de ellos desciende de las alturas, se le imprime un nuevo impulso de energa, y retorna de nuevo a las alturas. En otros intervalos, el administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y se deshace de algunos que dejarn de ser sustanciales. 8. En tanto que la funcin de emprendedor revela al administrador como un precursor voluntario del cambio, la funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Aqu el cambio est ms all del control del administrador. No es muy previsible: una huelga se avecina, uno de los principales clientes est en bancarrota, o un proveedor no ha renovado su contrato. Ha sido frecuente, como lo apunt antes, comparar al administrador con un director de orquesta, tal como Peter F. Drucker escribi en The Practice of Management: Al administrador corresponde la labor de crear un todo que en verdad sea ms grande que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulte ser ms que la suma de los recursos que se le

confirieron. Una analoga vlida es la del director de una orquesta sinfnica, dado que, a travs de su esfuerzo, visin y liderazgo individual, secciones instrumentales que por s mismas son muy ruidosas, se transforman en la totalidad animada que es la msica. Pero el director cuenta con la partitura del compositor, l es tan slo un intrprete. El administrador es, al mismo tiempo, director y compositor (1954: 341-342). Tengamos en cuenta ahora las palabras de Leonard R. Sayles, quien ha emprendido investigaciones sistemticas acerca del trabajo administrativo: [El administrador] es como un director de orquesta sinfnica, que se esfuerza por sostener una actuacin melodiosa en la que las contribuciones de los distintos instrumentos estn coordinados y se suceden unas a otras, bien modeladas y acompasadas; en tanto que los integrantes de la orquesta se topan con dificultades individuales, los tramoyistas mueven los elementos escnicos de la sala de conciertos, el calor y el fro excesivos y alternados generan problemas entre el pblico o en la interpretacin instrumental y el patrocinador del concierto insiste en efectuar modificaciones irracionales al programa (1964: 162). En efecto, todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solucin y respuesta a conflictos y presiones inesperados. Ninguna organizacin puede estar dirigida con tanta habilidad, tan totalmente uniformada, que haya podido considerar de antemano toda contingencia. Los conflictos no surgen tan slo porque los administradores ineficientes ignoren asuntos hasta que estos alcancen proporciones crticas, sino tambin porque los administradores hbiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden. 9. La tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el administrador recae la responsabilidad de decidir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso ms importante que un administrador asigna es su propio tiempo. Tener acceso al administrador implica tocar el centro nervioso de la unidad, as como su centro de decisiones. El administrador asimismo tiene la obligacin de disear la estructura de su unidad, ese patrn de relaciones formales que determina cmo es que se dividir y coordinar el trabajo. Adems, en su funcin de asignador de recursos, el administrador ha de autorizar toda decisin importante de su unidad antes que se lleve a la accin. Mediante la conservacin de este poder, el administrador asegura la interrelacin de las decisiones; todo deber pasar por un mismo cerebro. La fragmentacin de este poder favorecera una toma de decisiones discontinua y una estrategia desarticulada. 10. La ltima funcin de decisin es la negociacin. Los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones: al presidente del club de ftbol se le cita para negociar el contrato del nuevo jugador estrella; el presidente de la corporacin dirige al contingente de su compaa en la negociacin de una nueva emisin de acciones; el capataz se encarga de resolver un conflicto surgido con el encargado de la tienda. Como lo afirma Leonard Sayles, las negociaciones son un "modo de vida" para el administrador sofisticado. Estas negociaciones son verdaderas obligaciones del trabajo administrativo; tal vez sean rutinarias, mas no deben ser soslayadas. Son parte integral del trabajo, dado que slo el administrador posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en "el tiempo real" y slo l cuenta con el centro nervioso de informacin que requieren las negociaciones de importancia.

El trabajo integrado
A estas alturas debe haber quedado claro que las diez funciones de las que he venido hablando no se pueden aislar con facilidad. En terminologa psicolgica, integran una forma (gestalt), un todo integrado. Ninguna funcin puede ser extirpada del marco general sin que se vea afectado todo el esquema. Por ejemplo, un administrador sin contactos que le permitan

r_:^r>e quedar desprovisto de informacin externa. Tendr problemas y no podr diseminar mri.i nacin que es imprescindible para sus empleados, ni ser capaz, incluso de tomar a t : m e s que reflejen de manera adecuada las condiciones del exterior. (De hecho, ste es un a n ^ . a a al que se enfrentar una persona nueva en un puesto administrativo, dado que ella no wcn :omar decisiones eficaces hasta no haber conseguido armar su red de contactos.) Decir que las diez funciones forman una gestalt no equivale a decir que los adminstrales dedican igual atencin a todas ellas. De hecho, en la revisin que hice de diversos nos encontr qu ... los administradores de ventas parecen dedicar la mayor parte de su tiempo a funciones o relaciones interpersonales, lo que tal vez sea un efecto de la naturaleza extravertida de la actividad de ventas; ... los administradores de produccin dan prioridad a las funciones de decisin, lo que tal vez se deba a su personal inters por un flujo de trabajo que resulte eficiente; ... los administradores de personal emplean la mayor parte de su tiempo en funciones de informacin, esto es debido a que ellos son expertos que manejan departamentos que, a su vez, asesoran a otras reas de la organizacin. No obstante, en todos y cada uno de los casos, las funciones interpersonales de informacajo y de decisin son prioritarias e inseparables.

45
E L ESTRATEGA

CONCLUSIN
Ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea un adminismdor. Es l quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si. en realidad, desperdician nuestros recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasa que enmarca y rodea al ejercicio administrativo, tiempo de estudiarlo y de abordar sus caractersticas con principios realistas, a fin de que podamos iniciar la difcil tarea de imprimir mejoras significativas en su desempeo.

L O S BUENOS ADMINISTRADORES NO PARTICIPAN E N POLTICA*

Los ms altos niveles administrativos son una tierra propicia, frtil para las intrigas y el misterio. Muy pocas personas han estado all, y quienes actualmente las ocupan y las trabajan, a menudo lanzan mensajes que son incoherentes o inconexos con lo que acontece en otros niveles administrativos, as como con lo que sucede en el mundo en general. Esto bien puede ser la ocasin de tantos mitos, ilusiones y caricaturas que abundan en la literatura administrativa. Un ejemplo lo constituyen las nociones siguientes, que gozan de una amplia y permitida difusin: La vida se vuelve menos complicada cuando un administrador llega a la cspide.

ENSAYO
Por H. Edward Wrapp

* Publicado originalmente en Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1967) ganador del premio McKinsey por el mejor artculo de la Revista ese mismo ao. Derechos reservados 1967 para el presidente y los catedrticos del colegio de Harvard; reservados todos los derechos. Reimpreso en algunas de sus partes bajo licencia de Harvard Business Review.

46
SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

El administrador del nivel ms alto conoce absolutamente todo lo que acontece en la organizacin, puede disponer de cualquier recurso que necesite, y, por tales motivos, es capaz de tomar ms decisiones. A menudo, el da de un administrador est marcado por la toma de decisiones en cuanto a poltica y en la formulacin de objetivos precisos. La principal actividad de un administrador de alto nivel consiste en imaginar y concebir planes a largo plazo. En una compaa de gran envergadura, se puede observar que el administrador de alto nivel se dedica a meditar con respecto al papel que juega y cmo se mueve su organizacin en la sociedad. Yo sostengo que ninguna de estas aseveraciones, aisladas o combinadas, representa una descripcin acertada de lo que realiza un administrador. Es muy posible que los estudiosos del proceso administrativo hayan sufrido de una excesiva ambicin por desarrollar una teora y una disciplina administrativa. Como lo sugiere un ejecutivo que conozco, "Puede ser que yo haga algunas de las cosas que describen los libros y los artculos, pero esas descripciones estn desprovistas de experiencias vitales, es decir, de vida, y mi trabajo no lo est". Entonces, cules son las caractersticas y semejanzas que se pueden encontrar entre los ejecutivos de xito en la vida cotidiana! Voy a identificar cinco talentos o habilidades que, desde mi punto de vista, pareceran ser especialmente significativos....

MANTENERSE BIEN INFORMADO

Para empezar, cada uno de mis hroes posee, principalmente, un talento especial para mantenerse informado acerca de una amplia y diversa gama de decisiones operativas que se adquieren y se ejecutan en distintos niveles de la compaa. A lo largo de su trayectoria y su ascenso, el administrador concibe una red de fuentes de informacin en muy distintos departamentos. Cuida de cada una de estas fuentes y las mantiene activas, sin importar qu tan alto haya llegado dentro de la organizacin y cundo la necesidad habr de requerirlas, escudria entre sus conexiones personales dentro de la organizacin con el fin de obtener ms de una visin sobre algn asunto en particular. En algunos casos, en particular cuando se tienen sospechas de que el administrador no estar en absoluto de acuerdo con su decisin, sus subordinados deciden acudir a l, para informarle de antemano, antes incluso de hacer pblica la poltica o decisin que pondrn en prctica. En tales circunstancias, el administrador est en posicin o habilitado para diferir la decisin, para reencauzarlo o, en su defecto, tambin para bloquearla por completo; sin embargo, un administrador eficaz no abusa de este tipo de procedimientos. Por lo comn, concede a los integrantes de su organizacin la prerrogativa de decidir en qu momento acudirn a informarlo. A menudo, los administradores de alto nivel son objeto de crticas por parte de los escritores, de los consultores, tambin de los de niveles administrativos inferiores, debido a su tendencia, a pesar de haber sido ascendidos a los puestos ms altos, a seguir empantanndose en problemas operativos, en lugar de dedicarse por entero a "los asuntos grandes". Sin duda alguna, es cierto que algunos administradores se extravan en una maraa de detalles y exageran al pretender tomar decisiones en exceso. Visto a la ligera, puede parecer que un buen administrador cometa el mismo error, sin embargo, su propsito es distinto. El administrador sabe bien que slo si se mantiene debidamente informado acerca de las decisiones que se toman, podr eludir la fatuidad caracterstica del trabajo de aquellos que se aislan del contexto operativo. Si acata la recomendacin de emanciparse del contexto operativo, quedar expuesto a moverse en un mar de abstracciones y la posibilidad de orientacin en ese mar quedar

crmente a cargo de sus subordinados. As lo expresa Kenneth Boulding: "El propsito exclusivo que posee una jerarqua es la prevencin de que la informacin llegue a niveles scenores. Esta opera como un filtro de informacin y a lo largo del camino hay pequeos zssces de basura" (en Business Week. 18 de febrero de 1967: 202)....

CMO ENFOCAR TIEMPO Y ENERGA

L segunda habilidad de un buen administrador consiste en saber conservar tiempo y energa p n ocuparse de asuntos especficos, decisiones y problemas a los que necesita consagrar su eucin personal. El administrador conoce la sutil distincin que existe mantenerse bien rormado acerca de las decisiones operativas y permitir que la organizacin lo obligue a mrocipar de manera activa en estas decisiones, o lo que es peor, tomarlas l mismo. A l saber jae puede hacer uso de sus talentos propios en un nmero limitado de asuntos, escoger aquellos s o t o s de los que considera van a tener, dentro de la compaa, un impacto significativo a mediano y largo plazo, asuntos en los que sus habilidades rendirn los mejores frutos. Bajo circunstancias normales se limitar a perseguir tres o cuatro objetivos prioritarios durante un periodo cualquiera de continua actividad. Por otro lado, qu hay acerca de las circunstancias en las que el administrador decide K- tomar las decisiones? Aqu, el administrador asegura (haciendo uso de la primera habilidad se mencion) que la organizacin lo mantenga informado, en diversas etapas, de las decisiones SE proceso; esto debido a que no pretende que se le atribuya el ser indiferente a estos asuntos. El administrador hace saber a los integrantes de su equipo que no deben acudir a l en busca Je una decisin. La comunicacin que le llega desde abajo tiene caractersticas determinadas. BDT ejemplo: "Esta es la situacin y esto otro es lo que nos proponemos hacer". El administrador reserva mayor atencin para aquellos proyectos que prometen contribuciones significativas a estrategia global de la corporacin y slo manifiesta haber recibido la informacin cuando * trata de asuntos de menor envergadura. Cuando detecta un problema en el que la organizacin ecisa de su ayuda, el administrador busca el modo de transmitir sus conocimientos sin tener b e repartir o dar rdenes, a menudo a travs de la formulacin de preguntas esclarecedoras.

JUGAR E L J U E G O D E L PODER
En qu medida los mximos ejecutivos son exitosos e impulsan sus ideas y propuestas dentro de la organizacin? La nocin, muy divulgada por cierto, de que el "primer motor" de continuo genera y dinamiza nuevos programas, tal como lo hace un poderoso lder de mayoras en un congreso legislativo, en mi opinin, es equvoca. El administrador de xito es sensible a la estructura de poder propia de su organizacin. .Al considerar y ponderar cualquier propuesta significativa, es capaz de vislumbrar la posicin que asumirn los diversos individuos y unidades de la organizacin, en una escala que va desde el absoluto y definitivo apoyo, hasta la decidida, a veces seca y, a menudo cerrada, oposicin. En el centro de la escala se encuentra, sin duda, un rea de cierta indiferencia. Por lo general, muchos aspectos de una propuesta cualquiera caern dentro de esta rea de indiferencia y es aqu donde el administrador sabe que debe actuar. Estima la naturaleza y el perfil de los segmentos de su organizacin. Su percepcin le permite moverse a travs de lo que he calificado como corredores de indiferencia comparativa. En muy pocas ocasiones el administrador

SECCION UNO: LA ESTRATEGIA

promueve un enfrentamiento cuando un corredor est bloqueado, ya que prefiere aguardar atento hasta que el corredor se abra. A esta habilidad administrativa se relaciona otra ms: reconocer la necesidad de que en la organizacin existan "globos sonda". El administrador sabe que la organizacin slo tolerar un nmero limitado de propuestas emanadas del pice de la pirmide. Sin importar con qu tanta ansiedad desee estimular a la organizacin con el flujo de sus propias ideas, el administrador reconoce que ha de recibir propuestas e ideas de otros elementos de la organizacin. En su estudio de las reacciones que caracterizan a individuos y grupos clave ante los "globos sonda" que envan hacia arriba a los niveles inferiores, el administrador se capacita para determinar con ms afinada certeza, la adecuada manera de modificar las propuestas. Esto es til dado que es poco comn una propuesta que sea apoyada por todas las instancias o secciones de la organizacin. El surgimiento de un fuerte apoyo en determinadas secciones casi siempre genera la franca oposicin de otras tantas.

El sentido del tiempo

Este tipo de circunstancias hacen ver que un adecuado sentido del tiempo es una apreciada cualidad para un ejecutivo en jefe... . Si un administrador se ubica en el tiempo, estar en posicin de identificar con claridad un grupo de metas que despierten y alienten su inters, a pesar de que puedan parecer confusas. Su programacin cronolgica que, es en apariencia poco clara, indica que algunas metas se lograrn antes que otras y que otras tantas pueden ser, sin problema alguno, diferidas durante meses e incluso aos. La nocin que tiene el administrador de cmo alcanzar estas metas es an ms confusa. Para fundamentarla estudia grupos e individuos que son claves. Es sabedor de que cada uno de ellos cuenta con su propio conjunto de metas, algunas de estas metas las comprende totalmente y sobre otras tan slo puede especular. El administrador sabe asimismo que estos grupos e individuos representan verdaderos bloqueos para determinados programas y proyectos y que estos puntos de oposicin se deben tomar en cuenta. Conforme se toman las decisiones operativas cotidianas y conforme se da respuesta a las propuestas, tanto por parte de los grupos como de los individuos, el administrador percibe con ms claridad dnde se ubican los corredores de indiferencia comparativa. Y siempre acta de acuerdo con ese conocimiento.

E L A R T E D E L A IMPRECISIN
La cuarta habilidad de un administrador exitoso consiste en saber cmo dotar a la organizacin de un sentido de direccin sin tener jams la necesidad de comprometerse pblicamente con un conjunto especfico de objetivos. Esto no quiere decir que no tenga objetivos, a corto y largo plazo, que sean tanto personales como corporativos. Sus objetivos son guas fundamentales de su reflexin y los modifica en la medida en que comprende ms y mejor los recursos con los que trabaja y cuenta, as como la competencia y las cambiantes exigencias del mercado. Mientras la organizacin reclama pronunciamientos y objetivos, stas son algunas muestras de lo que obtiene como respuesta por parte del administrador: "Nuestra compaa procura ser la mejor en esta industria." "Nuestro objetivo es el crecimiento con utilidades." "Buscamos obtener lo mximo de nuestras inversiones." "El objetivo de la administracin es cumplir con sus responsabilidades frente a los accionistas, empleados y pblico en general."

En mi opinin, este tipo de enunciados no representan una gua para los distintos niveles je la organizacin. Y, an as, se les considera como objetivos por un amplio nmero de rersonas sensatas.

Conservar la viabilidad
^Por qu un buen administrador se cuida de realizar pronunciamientos precisos de los objetivos de su organizacin? La razn primordial es que estima posible plantear objetivos especficos cae conserven su carcter y relevancia en fechas posteriores. Las condiciones en el contexto Je los negocios cambian de forma rpida y continua, as que la estrategia corporativa ha de ser sevisada a fin de dar cuenta de los cambios. Mientras ms explcito sea el pronunciamiento estratgico, ms difcil ser persuadir a la organizacin de que se concentre en metas distintas, otando sus necesidades y condiciones se estn modificando. El pblico y los accionistas deben percibir a la organizacin como poseedor de un bien definido conjunto de objetivos y de un sentido de direccin claro y pertinente. Pero, en realidad, m administrador capaz y de alto nivel, pocas veces est seguro y sin reserva acerca de la direccin que se debe tomar. Mejor que cualquiera otro, el administrador distingue las numerosas sniaciones que amenazan a su compaa, amenazas que se encuentran en el aspecto econmico, en las acciones de la competencia y, asimismo, dentro de su propia organizacin. El administrador sabe tambin que es imposible plantear los objetivos de manera tan evidente que todo el mundo en la organizacin comprenda su relevancia y significado. El conocimiento de los objetivos se extiende gracias a cierto patrn o consistencia en la toma de decisiones operativas. Tales decisiones son mucho ms importantes que las palabras. En las situaciones en que es necesario declarar o anunciar objetivos especficos, la organizacin tiende a interpretarlos de manera que se adecen a sus necesidades. Los integrantes del equipo que continan exigiendo objetivos precisos estn trabajando, de hecho, en contra de sus propios intereses. Cada vez que se plantean los objetivos de manera especfica, los mrgenes de accin de un integrante del equipo se reducen. Un campo que se estrecha implica un mbito que no es propicio para el flujo de ideas desde su sector de la organizacin hacia otros.

Evitar las polticas de "camisa de fuerza"

La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador de xito se extiende al rea de las decisiones polticas. Muy pocas veces^en materia de poltica empresarial, hace planteamientos _ abiertos y directos. Bien puede ser que est enterado de que en algunas compaas existen ejecutivos que pasan ms tiempo resolviendo controversias generadas por la enunciacin de polticas en lugar de llevar a la compaa hacia adelante. Los libros de texto sostienen que unas polticas bien definidas son condicin sine qua non de una compaa con buena administracin. La investigacin que he realizado no respalda esta aseveracin. Por ejemplo: El presidente de la compaa con la que estoy familiarizado, de forma deliberada hace encargos vagos a sus subordinados principales y se rehusa siempre a definir polticas para ellos. Constantemente da nuevos encargos, al parecer sin ningn patrn especfico en mente, generando as, de manera intencional, una dinmica competitiva entre sus subordinados. Sus mtodos, a pesar que no seran aprobados por un planeador de organizaciones "clsico" son deliberados e, incidentalmente, muy eficaces. En vista de que los administradores no se comprometen en polticas explcitas, ser lcito decir que en las compaas donde existe una buena administracin no se ejercen polticas? Por supuesto que no. Empero, las polticas en esas compaas son producto de la evolucin en el tiempo y en el trabajo, de un conjunto indescriptible de decisiones operativas. De una sola decisin operativa bien puede surgir una mnima dimensin de la poltica tal como la entiende

50
SECCIN UNO: LA ESTRATEGIA

la organizacin. De toda una serie de decisiones surge un modelo de directrices que sern tiles a diversos niveles de la organizacin. El administrador capaz podr resistir la tentacin de redactar un credo para su compaa o la de hacer la compilacin de un manual de polticas. Uno de los primeros sntomas de una organizacin que comienza a sufrir de atrofia es la preocupacin excesiva por hacer declaraciones de principios detalladas de los objetivos corporativos, la preocupacin por las metas departamentales y por elaborar esquemas organizacionales muy amplios, as como por formular minuciosas descripciones de puestos. Esta escuela de "administracin por objetivos", tan ampliamente celebrada en aos recientes, sostiene que objetivos detallados han de ser pronunciados en todos los niveles de la corporacin. Este mtodo es factible en los niveles administrativos inferiores, mas se vuelve impracticable en los superiores. El administrador general debe reflexionar en detalle acerca de los objetivos, no obstante, por lo general, deber reservar para su conocimiento algunos de ellos o, cuando menos, los comunicar a la organizacin en dosis graduales. Resulta imperativo un proceso de condicionamiento que puede extenderse durante meses o aos, a fin de preparar a la organizacin a encarar, en la forma debida, desviaciones drsticas de la ruta que haba seguido hasta fechas recientes. Suponga, por ejemplo, que un presidente est convencido de que su compaa debe abandonar el giro de negocios en el que ha perseverado durante 35 aos. Si bien realizar este cambio de curso es uno de sus objetivos, se entiende que no se sentir inclinado a compartir esta idea inclusive con sus vicepresidentes, cuyos conocimientos y pericia estn relacionados con el giro que ser abandonado. Un brusco anuncio de que la compaa va a cambiar de corceles sera un choque tremendo para ellos. Por ello, el presidente comenzar a dirigirse hacia esa meta, pero sin hacerlo del conocimiento de su equipo administrativo. Un pronunciamiento detallado de los objetivos bien puede complicar su realizacin. Las declaraciones especficas y detalladas dan a la oposicin la oportunidad de organizarse y defenderse.

SALIR D E L PASO CON UN PROPSITO

La quinta habilidad que describir, la ms importante de todas, tiene muy poco que ver con la doctrina que sostiene que la administracin es (o debera ser) una ciencia integral, sistemtica, lgica y bien programada. De todas las herejas hasta aqu expuestas, sta va a parecerle a los doctrinarios la ms alarmante! El administrador exitoso, hasta donde he observado, es capaz de reconocer lo intil que es intentar impulsar paquetes completos de programas dentro de la organizacin. Est dispuesto a obtener una aceptacin parcial de los mismos con el fin de lograr avances modestos hacia sus metas. Por principio, evita los debates e intenta conjuntar elementos que podran parecer incidentales y luego procede a integrarlos en un programa que se encamina, en parte cuando menos, hacia la realizacin de sus objetivos. Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia. Una y otra vez se dice a s mismo: "Tiene que haber algunos elementos en esta propuesta que podamos capitalizar". Siempre que el axninistrador identifica relaciones entre las diversas propuestas que se le presentan, percibe que stas le otorgan oportunidades de combinacin y reestructuracin. De todo esto se sigue que el administrador ha de ser un hombre con multitud de intereses y gran curiosidad. Mientras ms cosas conozca, ms oportunidades tendr para descubrir elementos relacionados en los programas. Este proceso no exige una desmedida brillantez intelectual, ni tampoco una creatividad fuera de serie. Mientras ms amplios sean sus intereses, ms posibilitado estar de amalgamar entre s propuestas que en un principio no estaban relacionadas. Tiene cualidades y talento como analista, pero an tiene ms habilidades como conceptualizador.

5: el administrador ha construido o heredado una organizacin slida, le va a ser muy Z2s un una idea que a nadie en la compaa se le hubiera ocurrido antes. Tal vez su rl contribucin consiste en que es capaz de percibir relaciones que nadie ms siquiera

Centraste de imgenes
. interesante observar, en los escritos de varios estudiosos del fenmeno administrativo, Bii i 1 1 1 i i nii i de un concepto singular: en lugar de la toma de decisiones, la principal labor del S k t radica en la preservacin de las condiciones operativas que facilitan el funcionamiento I de los diferentes sistemas de toma de decisiones. Me parece que los partidarios de esta i subestiman los sutiles cambios de direccin que un buen lder es capaz de producir. Este m podr aadir propsitos y estructuras a los equilibrados juicios de sus subordinados si tan mfe se dedica a autorizar las decisiones de aqullos. Su labor ha de consistir en ponderar los a n c o s y llegar a sus propias decisiones.... Muchos de los artculos elaborados acerca de ejecutivos con xito los presentan como pnrmdos pensadores que se sientan en sus escritorios a elaborar planes maestros para sus emccaas. Los altos ejecutivos de xito que he visto trabajar no actan de ese modo. En vez Je generar un rbol de decisiones por completo desarrollado, ellos comienzan por un vastago, I r .ryudan a crecer y se dejan pender de las ramas, slo despus de haber comprobado cunto peso pueden soportar. En mi opinin, el administrador est inmerso en un continuo fluir de problemas operativos. Su organizacin le sugiere a cada momento modos particulares de resolver los problemas. Aisunas de estas sugerencias figuran en reportes formales, voluminosos o bien documentados; afcnas otras son tan escurridizas como la visita de un subordinado cuya ltima inspiracin se i r ocurri durante la pausa para tomar caf. A l estar al tanto de lo carente de sentido que es t n r "ste es un problema financiero" o "aqul es un problema de comunicacin", el adminisador no siente impulso alguno que le orille a clasificar sus problemas. De hecho, no le mbrecoge el enfrentar un problema que entrae dificultades clasificar. Como lo expres el tfunto Gary Steiner en uno de sus discursos, "El administrador tiene una gran tolerancia de la ambigedad". A l considerar cada propuesta o modo de resolver problemas que se le sugiere, el administrador har una evaluacin de acuerdo con tres criterios cuando menos: 1. Podr la propuesta toda o, ms a menudo, alguna parte de ella, hacer que la organizacin se acerque a los objetivos que l tiene en mente? 2. Cmo ser recibida la proposicin toda o sus partes por los diversos grupos y subgrupos que integran la organizacin? De dnde proceder la mayor oposicin?, qu grupo dar el ms amplio apoyo?, qu grupo asumir una actitud neutral o indiferente? 3. Cmo se relaciona la propuesta con otros programas ya en proceso, o con otros antes propuestos? Pueden algunas partes de la proposicin que se estudia aadrsele a un programa en ejecucin?, o pueden combinarse con otras propuestas para formar un "paquete" que sea usado dentro de la organizacin?...

CONCLUSION
En resumen, el administrador general ha de tener cinco habilidades relevantes. l sabe cmo

1. Mantener abiertos mltiples canales de informacin. Nadie cuestionar la utilidad de un adecuado sistema de evaluacin que sugiera distintas perspectivas alrededor de un asunto en particular. Sin embargo, son muy pocos los administradores que combinan esta aptitud y la literatura administrativa aade poco a nuestro conocimiento de las tcnicas que la expresan en la prctica. 2. Concentrarse en un nmero limitado de asuntos importantes. Sin importar lo eficaz que sea un administrador en administrar sus energas y talentos, de manera inevitable se ver envuelto en una serie de tareas poco significativas. El liderazgo activo de una organizacin requiere de un alto nivel de involucramiento personal y el involucramiento personal trae consigo actividades que comprometen tiempo y energas, lo que tiene un impacto infinitesimal en la estrategia corporativa. Es por ello que esta segunda habilidad, que es al parecer la ms lgica de las cinco que menciono, sea tambin de muy difcil ejecucin. 3. Identificar los corredores de indiferencia corporativa. Se infiere aqu que un buen administrador no tiene ideas propias, que se desorienta hasta que su organizacin propone soluciones, que jams emplea su autoridad para imponer una propuesta en la organizacin? No son esas inferencias lo que se persigue. El mensaje es ms bien que toda buena organizacin tolerar slo cierta cantidad de actividades dirigidas desde la cima. El administrador hbil es, por ello, capaz de percibir qu tantas ha de promover y con qu vigor lo har. 4. Dar a la organizacin una nocin de direccin con objetivos abiertos. Al apuntar esta habilidad se debe tener en cuenta que estoy hablando de los ms altos niveles administrativos. En niveles inferiores el administrador habr de expresar por escrito sus objetivos, aunque slo sea para averiguar si son consistentes con la estrategia corporativa. 5. Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. Para que no se concluya, por la mencin de esta habilidad, que el buen administrador improvisa en mayor medida que planifica, permtaseme hacer nfasis respecto a que el administrador es un planeador y promueve la planificacin entre sus subordinados. Pero resulta interesante el apreciar que a los planeadores profesionales los irrita un buen administrador general. Casi todos se quejan de su falta de visin. Ellos disean un plan maestro, pero el presidente (o algn otro ejecutivo) prcticamente lo ignora o le da un mnimo reconocimiento al seleccionar partes mnimas para su implantacin. Para ellos, el poder de un plan maestro debera ser obvio para todos y su implantacin debera ser automtica. Pero el administrador general sabe que, si bien el plan sea acertado e imaginativo, el trabajo apenas comienza. El largo y penoso camino de la implantacin depender de su habilidad y no del planeador....

EDICIN EN INGLS:

Acquisitions editor: Natalie Anderson Associate editor: Lisamarie Brassini Project manager: Edie Riker Interior design: Rosemarie Paccione Cover design: Rosemarie Paccione Production coordinator: Herb Klein Editorial assistant: Diane Peirano

M1NTZBERGIEL

PROCESO

ESTRATGICO,

Conceptos, Contextos y Casos (Edicin Breve), la. Ed.

Traducido del ingls de la obra: T H E S T R A T E G Y P R O C E S S , COLLEGIATE EDITION. \ rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Prentice-Hall, Inc. ^ Simn & Schuster Company. Todos los derechos reservados. Traduccin autorizada de la edicin en ingls publicada por Prentice-Hall, Inc. \ Simn & Schuster Company. \ rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, :lectronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, vithout permission in writing from the publisher. rohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, KJr cualquier medio o mtodo sin autorizacin por escrito del editor. )erechos reservados 1997 respecto a la primera edicin en espaol publicada por Prentice H a l l H i s p a n o a m e r i c a n a , S.A. Calle 4 N 2 5 - 2 piso Fracc. I n d . Alce Blanco, N a u c a l p a n de J u r e z , Edo. de M x i c o , C P . 53370
e 8

SBN 968-880-829-6
liembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 1524. Iriginal English Language Edition Published by Prentice-Hall, Inc. A Simn & Schuster Company. opyright M C M X C V wBBm .11 rights reserved

SBN0-13-556557-X
4PRESO EN MXICO/PRINTED I N MEXICO