Empreendedorismo e Plano de Negocio Complemento Prof Carlos

EMPREENDEDORISMO E ESTRATGIA EMPRESARIAL
Prof. Carlos Faria
EMPREENDEDORISMO - CONCEITOS
Por que estudar EMPREENDEDORISMO ??
MUDANAS ORGANIZACIONAIS OTIMIZAO DE CUSTOS TERCEIRIZAO GLOBALIZAO
COMPETITIVIDADE
EMPREGABILIDADE
OPORTUNIDADES DE NEGCIO
QUALIDADE, CRIATIVIDADE E INOVAO
ALTERAES NAS RELAES DE TRABALHO
AVANOS TECNOLGICOS
... exigncia de aprendizagem visando a potencializao de caractersticas necessrias manuteno, criao ou ampliao de mercados
Tempo decorrido para que uma nova tecnologia atingisse a marca de 50 milhes de usurios no mundo, desde o seu lanamento no mercado.
Rdio Computador Televiso TV a Cabo Celular Internet Skype 0 2 10 20 30 4 10 9 13 16
38
40
Fonte: Sertek, Paulo. Administrao e planejamento estratgico, 2007
Comparao entre graus de empreendedorismo, segundo o GEM instituio criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston em cerca de 29 pases
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
18,7 15,6 15,2
15
14,2 12,2 11,7
5,2
5,1
Porcentagem da populao entre 18 e 64 anos que se dedicam ao empreendedorismo

4,6
Nova Zelndia
Austrlia
Coria do Sul
Brasil
Irlanda
EUA
Cingapura
Blgica
Mxico
Japo
Fonte: Chiavenato, Empreendedorismo, 2007.
"o estudo do comportamento do empreendedor fonte de novas formas para a compreenso do ser humano em seu processo de criao de riquezas e de realizao pessoal. Sob este prisma, o empreendedorismo visto tambm como um campo intensamente relacionado com o processo de entendimento e construo da liberdade humana." O Segredo de Lusa, Fernando Dolabela
Aplicaes do empreendedorismo
Uma pequena empresa em incio de desenvolvimento Uma mdia empresa em fase de crescimento Uma empresa familiar em fase de profissionalizao Uma ONG (Organizao No Governamental) Em entidades e rgos pblicos Em associaes e cooperativas Em empresas j estabelecidas, que buscam renovao e crescimento
Viso limitada e equivocada do processo de empreendedorismo
EMPREENDEDOR X EMPREGADO
A maior necessidade reside em formar empreendedores e no empresas
O empreendedorismo contesta um comportamento tradicional do trabalhador brasileiro de alto nvel, a chamada "sndrome do empregado".
as pessoas no so capazes de gerar o prprio trabalho, dependendo sempre de algum que o oferea a elas; tm profundos conhecimentos de uma tecnologia, mas sem a clara percepo de sua aplicao; possuem o chamado know-how, mas no possuem o know-why; "pode pedir o que quiser porque sei fazer, eu domino a tecnologia; falta de capacidade de interpretar o mercado e identificar oportunidades que permitam a sua insero profissional.
Mais importante do que saber fazer criar o que fazer, conhecer a cadeia econmica, o ciclo produtivo, entender do negcio, saber transformar necessidades em especificaes tcnicas, transformar conhecimento em riqueza.
"estoque" de conhecimentos
SEM VALOR
o que aprendemos na escola superado rapidamente pelo que aprendemos fora dela em algumas reas o saber tecnolgico renovado em poucos anos
preciso que saibamos aprender.
contnuo aprender a aprender Sozinhos e sempre
Induzir ao comportamento empreendedor: fazendo, errando, aprendendo
A prioridade no esta mais na criao de ferramentas, mas no desenvolvimento do ser humano capaz de lhe dar vida
a oportunidade como um pincel na mo de um artista: alguns utilizam-no para criar uma obra prima, outros produzem mediocridades.
QUEM O EMPREENDEDOR ?
aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao
Alta
Inventor Criatividade e conhecimento A grande maioria
Empreendedor
Gerente, Administrador Alta
Baixa
Habilidades gerenciais e know-how em business
O empreendedor motivado pela auto-realizao, desejo de assumir responsabilidades e independncia Nem todos buscam somente a satisfao econmica Consideram irresistveis os novos empreendimentos e esto sempre propondo novas ideias das quais a criatividade e a imaginao fazem parte, sendo seguidas pela ao Esto sempre se auto-avaliando, se autocriticando e controlando seus comportamentos em busca do autodesenvolvimento
1. Boas ideias so comuns a muitas pessoas. A diferena est naqueles que conseguem fazer as ideias transformarem-se em realidade, isto , implementar as ideias. A maioria das pessoas fica apenas na "boa ideia" e no passa para a ao. O empreendedor passa do pensamento ao e faz as coisas acontecerem. 2. Todo empreendedor tem uma verdadeira paixo por aquilo que faz. Paixo faz a diferena. Entusiasmo e Paixo so as principais caractersticas de um empreendedor!
Prof. Luiz Marins
3. O empreendedor aquele que consegue escolher entre vrias alternativas e no fica pensando no que deixou para trs. Sabe ter foco e fica focado no que quer. 4. O empreendedor tem profundo conhecimento daquilo que quer e daquilo que faz e se esfora continuadamente para aumentar esse conhecimento sob todas as formas possveis.
5. O empreendedor tem uma tenacidade incrvel. Ele no desiste!
6. O empreendedor acredita na sua prpria capacidade. Tem alto grau de auto-confiana.

Prof. Luiz Marins
7. O empreendedor no tem fracassos. Ele v os "fracassos" como oportunidades de aprendizagem e segue em frente.
8. O empreendedor faz uso de sua imaginao. Ele imagina-se sempre vencedor.
9. O empreendedor tem sempre uma viso de vrios cenrios pela frente. Tem, na cabea, vrias alternativas para vencer.
10. O empreendedor nunca se acha uma "vtima". Ele no fica parado, reclamando das coisas e dos acontecimentos. Ele age para modificar a realidade!
Prof. Luiz Marins
Schumpeter amplia o conceito dizendo que o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos recursos, materiais e tecnologias.
Para ele, o empreendedor a essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios.
O termo empreendedor do francs entrepreneur significa aquele que assume riscos e comea algo novo. O empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um negcio para realizar uma idia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente
Ele no somente um fundador de novas empresas ou o construtor de novos negcios.
QUEM O INTRAEMPREENDEDOR ?
O empreendedor inicia um novo negcio por conta prpria, enquanto o intraempreendedor vive um processo semelhante dentro de uma grande organizao surpreendente como os dois, empreendedor a intraempreendedor, so semelhantes em muitos aspectos. Ambos querem liberdade, pem a mo na massa, so autoconfiantes e corajosos, gostam de riscos moderados. A principal diferena entre eles est em sua relao diante da autoridade
O que realmente necessrio para inovar um simples, especial e slido compromisso de descobrir, armazenar e manter o foco nas boas idias existentes Adaptar, substituir, combinar, ampliar reduzir, eliminar e reverter so algumas das palavras que se utilizam para mostrar como pode ser feita um inovao Em clima empresarial em que a tecnologia e a competio inspiram a maior parte das organizaes e se tornam cada vez mais ambiciosas em termos de recursos internos, o desejo de encontrar intraempreendedores tem se tornado cada vez mais intenso
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aquele capaz de deixar todos os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas idias, produtos, ou mudar tudo o que j existe. um otimista que vive no futuro, transformando crises e oportunidades e exercendo influncia sobre as pessoas para lev-las em direo s suas idias. aquele que cria algo novo ou inova o que j existe e est sempre pesquisando. Busca novos negcios e oportunidades com a preocupao e a melhora dos produtos ou servios. Suas aes esto amparadas com base nas necessidades do mercado.
Empreender - Dar incio a um sonho, pr em execuo um projeto.
GESTOR x INTRAEMPREENDEDOR
Gerente Tradicional Poder Delegao Administrador Conhecimentos internos Evita Superiores Burocracia protege Hierarquia Lder Empreendedor Liberdade de ao Colaborao Faro para negcios Tecnologia e mercado Aprende Segue a prpria viso Rejeita e constitui o seu Transaes e negociao
Motivao Atividades Competncias Centro de interesse O erro e o fracasso Decises Atitude frente ao sistema Relaes com os outros
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A 3M, empresa que tem como foco a inovao, aplica a seguinte estratgia: pelo menos 30% do seu faturamento anual deve ser proveniente de produtos lanados nos ltimos dois ou trs anos. Qual a razo ? Dentro da sua concepo de negcio, est priorizando tomar a dianteira em produtos e servios com relao concorrncia, e ela mesma est tentando auto-superar-se antes que outro o faa. uma estratgia inovadora dentro da organizao, a qual procura disseminar essa ideia entre os seus colaboradores. Empresas que apresentam maior capacidade de inovao so mais competitivas.
Para atingir esse resultado necessrio que as pessoas na organizao sejam dotadas de ESPRITO EMPREENDEDOR
ESPRITO EMPREENDEDOR
Pessoas com pouca necessidade de realizao se contentam NECESSIDADE com o status que alcanaram. Contudo, pessoas com alta necessidade de realizao gostam de competir com certo DE REALIZAO padro de excelncia e preferem ser pessoalmente responsveis por tarefas e objetivos que atriburam a si prprias. Riscos financeiros decorrentes do investimento do prprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de carreiras definidas; riscos familiares ao envolver a famlia no negcio; riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar em negcios arriscados.
DISPOSIO PARA ASSUMIR RISCOS
AUTOCONFIANA
quem possui autoconfiana sente que pode enfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domnio sobre os problemas que enfrenta.
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A CRENA NO SUCESSO
Pessoas que sentem que seu sucesso depende de seus prprios esforos e habilidades Pessoas que sentem ter a vida controlada muito mais pela sorte ou pelo acaso
FOCO INTERNO DE CONTROLE FOCO EXTERNO DE CONTROLE
Pesquisas revelam que
os empreendedores tm um foco interno de controle mais elevado que aquele que se verifica na populao em geral. empreendedores de sucesso so pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um novo negcio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar tais problemas
Busca de oportunidade e iniciativa Persistncia Comprometimento Demanda e eficincia e qualidade Correr riscos calculados Estabelecimento de metas Busca de informaes Planejamento e monitoramento sistemticos Persuaso e rede de contatos Independncia e auto-confiana
Fonte: Brasil Entrepreneur 1995
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TRABALHO FINAL
Elaborao de um Plano de Negcios

Grupos de at 4 alunos Entrega: ltima aula Para a prxima aula: entregar relao com o nome dos integrantes do grupo e o ttulo do trabalho
O DILEMA DA BANANA
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O CASO DELL
O esprito empreendedor de Dell Quando ainda era calouro na University of Texas, Michael Dell comeou a vender peas de computador pelo correio. Quando alcanou o patamar mensal de vendas de US$ 80 mil, Dell abandonou a escola para se dedicar em tempo integral ao seu negcio. Dessa forma, rendia-se ao seu esprito empreendedor em face das perspectivas favorveis do seu negcio. Em meados de 1985, a Dell Computer Corporation comeou a vender clones de PC IBM montados com peas em desuso a um preo menor que US$ 1mil. Em 1993, as vendas anuais da empresa alcanaram US$ 2 bilhes! A partir da, foi s crescimento. Dell afirma que nunca se imaginou como algum que fizesse carreira at chegar ao topo. Ele queria apenas controlar seu prprio destino e sempre achou que teria sucesso em sua empreitada. Tinha forte inclinao para criar um negcio, uma pequena empresa que cresceu rapidamente e se tornou a quarta maior fabricante de computadores pessoais nos Estados Unidos, alm de ser uma forte concorrente entre grandes empresas como IBM, Apple e Compaq.
EMPREENDEDORISMO - MITOS
Empreendedores so natos, nascem para o sucesso Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nvel de inteligncia, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experincias e contatos com o passar dos anos.A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo e os empreendedores treinados tm mais opes de sucesso. Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos Tomam riscos calculados, evitam riscos desnecessrios, compartilham o risco com outros e dividem o risco em partes menores. Empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar em equipe So timos lderes, Criam times, Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros Empreendedores so os seus prprios chefes e completamente independentes. Est longe de ser independente e serve muitos senhores (scios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, famlia).
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EMPREENDEDORISMO - MITOS
Qualquer um pode comear um negcio Os empreendedores que reconhecem a diferena entre idia e oportunidade e pensam grande o suficiente, tm maiores chances de sucesso. A parte mais fcil comear. Difcil sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital. Empreendedores querem o espetculo s para si O empreendedor individual geralmente ganha a vida. difcil ter um negcio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constrem uma equipe. Acham que 100% de nada nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invs de tirar a maior parte dele. Empreendedores devem ser novos e com energia Idade no barreira. A idade mdia de empreendedores de sucesso perto dos 35, mas h numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O que importante: know-how, experincia e relaes.
OS 10 MANDAMENTOS DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO

1. Agir sempre sabendo que o dinheiro no faz o empresrio. Normalmente o criador de uma empresa algum que no tem grande capacidade financeira, mas tem outros recursos como a determinao, a persistncia e a criatividade que o levam a triunfar. 2. Saber que a sua riqueza resulta da persistncia, atividade e tempo, estando consciente de que existe uma diferena entre persistncia e teimosia. O empresrio teimoso responde aos problemas sempre da mesma maneira enquanto o empresrio persistente no desiste de encontrar novas alternativas para controlar o problema. 3. Ter viso suficiente para identificar os clientes e as suas necessidades procurando saber se existe um mercado suficientemente grande para gerar lucros, permitir crescimento e diversificao. 4. Reduzir os investimentos iniciais ao indispensvel e no gastar recursos em equipamentos suprfluos. 5. Diminuir os custos fixos, eventualmente optando por ter na fase inicial da sua empresa funcionrios a tempo parcial e gerindo os recursos humanos em funo do crescimento da empresa.
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OS 10 MANDAMENTOS DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO

6. Preparar as negociaes crticas com fornecedores e investidores, sem nunca se afastar dos pilares em que sustentaram a sua ideia de negcio. 7. Saber negociar bem o valor das quotas. 8. Estabelecer as alianas fundamentais para o negcio, abrindo mo de exclusivismos que podem deitar por terra a expanso da empresa. No queira centrar tudo em si. 9. Olhar para o cliente como se fosse o patro. 10. Elaborar um bom Plano de Negcio com realismo.
Para se tornar um empreendedor de sucesso, a pessoa precisa reunir imaginao, determinao, habilidade de organizar, liderar pessoas e de conhecer tecnicamente etapas e processos.
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O CASO TIGRE
Quando Joo Hansen Jnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexes para sistemas hidrulicos no final da dcada de 1950, sua atitude foi considerada coisa de maluco. Sua empresa, Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas comeando. Hansen precisou vencer forte resistncia, pois no se acreditava nem se aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulaes, em uma poca em que tinha incio o processo de urbanizao do pas. Hansen foi para Hannover, na Alemanha, participar de uma feira de plsticos na qual adquiriu os equipamentos necessrios para sua fbrica. Acreditou em sua viso e partiu decisivamente para o empreendimento. Hoje, a Tigre uma empresa de grande porte, responsvel pelo saneamento bsico, principalmente em residncias, em 90% dos municpios do pas.
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O EMPREENDEDORISMO E A EVOLUO DAS TEORIAS DE ADM

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento de Racionalizao do trabalho: foco na gerncia administrativa. Movimento das Relaes humanas: foco nos processos Movimento do Funcionalismo estrutural: foco na gerncia por objetivos Movimento dos Sistemas abertos: foco no planejamento estratgico Movimento das Contingncias ambientais: foco na competitividade No se tem um movimento predominante, mas h cada vez mais o foco no papel do empreendedor como gerador de riqueza para a sociedade.
Obs.: Movimento: refere-se ao movimento que predominou no perodo. Foco : refere-se aos conceitos administrativos predominantes.
Fonte: Dornelas, 2003
O EMPREENDEDORISMO E A EVOLUO DAS TEORIAS DE ADM

O velho modelo econmico (manufatura) Dirigido pelos modelos clssicos Recursos escassos eram materiais raros Fora de trabalho (poder dos msculos) Retornos pequenos Economias de escala Barreiras de entrada Ativos fsicos Sobrevivncia dos maiores O novo modelo econmico (inovao) Dirigido por novos modelos de negcios Recursos escassos so imaginao e conhecimento Retornos maiores Baixas barreiras de entrada Ativos intelectuais Poder do conhecimento Sobrevivncia dos mais rpidos
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O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Incio de desenvolvimento na dcada de 1990, atualmente com vrias iniciativas de suporte ao desenvolvimento de um esprito empreendedor coletivo:
Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil Empreendedor Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas Ensino de empreendedorismo nas universidades Incentivo criao das empresas jniores no ambiente acadmico Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young...) Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, entre outros Expanso do mercado de franquias
O PROCESSO EMPREENDEDOR FATORES DE INFLUNCIA

FATORES PESSOAIS Valores Realizao Riscos Educao experincia FATORES PESSOAIS Riscos Insatisf. trabalho Demisso Educao Idade FATORES SOCIOLGICOS Networking Equipe Famlia Modelos de sucesso FATORES PESSOAIS Empreendedor Lder Gerente Viso FATORES ORGANIZACIONAIS Equipe Estratgia Estrutura Cultura Produtos
INOVAO
EVENTO INICIAL
IMPLEMENTAO
CRESCIMENTO
AMBIENTE Oportunidade Criatividade Modelos de sucesso
AMBIENTE Competio Recursos Incubadoras Polticas pblicas
Fatores Internos
Fatores Externos
AMBIENTE Concorrentes Clientes Fornecedores Investidores Recursos Bancos Polticas pblicas
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O PROCESSO EMPREENDEDOR ETAPAS
Identificar e avaliar a oportunidade criao e abrangncia da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais situao dos competidores
Desenvolver o Plano de Negcios 1. Sumrio Executivo 2. O Conceito do Negcio 3. Equipe de Gesto 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operao 7. Anlise Estratgica 8. Plano Financeiro Anexos
Determinar e Captar os recursos necessrios recursos pessoais recursos de amigos e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras
Gerenciar o negcio estilo de gesto fatores crticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle profissionalizar a gesto entrar em novos mercados
O EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20. (Timmons, 1990)
O empreendedor precisa saber definir seu negcio, conhecer profundamente o cliente e suas necessidades, definir a misso e a viso do futuro, formular objetivos e estabelecer estratgias para alcan-los, criar e consolidar sua equipe, lidar com assuntos de produo, marketing e finanas, inovar e competir em um contexto repleto de ameaas e de oportunidades. Um leque extenso. Uma corrida sem fim. Mas extremamente gratificante. (Chiavenato, 2007)
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O CASO GOL
Em um setor marcado por problemas e precria situao financeira o das empresas de aviao comercial , a Gol Transportes Areos um caso recente de mpeto empreendedor. Em uma deciso audaciosa, nasceu a primeira empresa area nacional a operar com o conceito de baixo custo e tarifa baixa (low cost, low fare) aplicado em vrios pases. Trata-se de um mercado que no existia no Brasil. Em seu primeiro aniversrio, a empresa chegou marca de 2,25 milhes de passageiros transportados, com uma mdia de 90 passageiros por vo excelente ocupao para o tipo de aeronave que a empresa utiliza. A nova companhia conquistou aproximadamente 20% do mercado domstico e j a terceira maior do Brasil, batendo alguns recordes na histria da aviao nacional. A Gol possui um quadro de 1.400 funcionrios e acumulou altos ndices de pontualidade e regularidade ao longo dos ltimos 15 meses. Fechou o balano do primeiro ano com 24 mil operaes de pouso e decolagem e quase 26 mil horas voadas, tendo quase 14 horas de vo por avio a cada dia nos 130 trechos dirios cobertos pela empresa. A maioria dos passageiros por ela transportados, 99% do total, manifestou a possibilidade de voltar a voar pela companhia.
OS INGREDIENTES PARA UM NEGCIO BEM-SUCEDIDO
Fonte: Chiavenato, 2007
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VAMOS VIAJAR ???
O PLANO DE NEGCIO
Fonte: SEBRAE-MG, 2003
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O PLANO DE NEGCIO
Se algum, disposto a investir em um novo negcio, lhe pedisse para falar sobre o seu empreendimento, O QUE VOC DIRIA ?
O PLANO DE NEGCIO O QUE

um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que o sustenta um documento que descreve (por escrito) quais os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite Identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
O plano de negcio business plan descreve a idia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadolgicos, operacionais e financeiros dos negcios propostos, geralmente, para os prximos trs ou cinco anos.
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O PLANO DE NEGCIO O QUE

Resultado de uma metodologia de planejamento que permite colocar para funcionar virtualmente, ou no papel uma idia ou sonho de negcio. Um plano de negcio descreve um empreendimento, projeta estratgias operacionais de produo, de insero no mercado e faz uma previso dos resultados financeiros. uma ferramenta moderna que potencializa e torna mais tangveis todos os argumentos de quem precisa demonstrar que sua viso ou sonho pode ser transformada num negcio real e lucrativo.
O PLANO DE NEGCIO POR QUE ?

O Plano de Negcio deve ser estruturado de forma a permitir:
entender e estabelecer as diretrizes do empreendimento; gerenciar a forma mais eficaz de se tomar decises acertadas; monitorar o dia-a-dia do empreendimento e tomar aes corretivas; obter financiamentos e recursos para viabilizar o negcio; identificar oportunidades e transform-las em um diferencial competitivo; estabelecer a comunicao interna e com o pblico externo (fornecedores, parceiros, bancos, investidores).
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O PLANO DE NEGCIO PARA QUEM ?

Os clientes do Plano de Negcio, via de regra, compreendem: Mantenedores de incubadoras: para outorgar o financiamento para estas; Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de integrao; Bancos: para obter financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis e expanso; Investidores: empresas de capital de risco, pessoa jurdica, bancos, BNDES, governo, acionistas; Fornecedores: para negociar a compra de mercadorias, matria-prima, formas de pagamento, novas especificaes; Empresa (internamente): comunicao gerncia, ao conselho de administrao e aos empregados; Clientes: para venda do produto e/ou servio e publicidade; Scios: para convencimento sobre a viabilidade do empreendimento e formalizao de compromisso.
O PLANO DE NEGCIO ETAPAS
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O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

Sumrio Executivo; Apresentao do empreendimento; Plano Estratgico; Plano de Marketing; Plano Operacional; Plano Financeiro; Apndices (documentao de apoio).

Sumrio Executivo
O sumrio executivo um resumo do PLANO DE NEGCIO. No se trata de uma introduo ou justificativa do projeto e, sim, de um sumrio das definies principais do projeto. Deve ser elaborado aps a concluso de todo o plano. Ao ser lido por interessados, ele dever deixar clara a idia e a viabilidade de sua implantao. O detalhamento vir nas partes seguintes.
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Sumrio Executivo
Natureza do empreendimento e seus aspectos mais importantes; Principais produtos e servios a serem oferecidos; Localizao; Necessidades a que o empreendimento se prope atender; Caractersticas do mercado (principais clientes, fornecedores, concorrentes e comportamento do mercado); Breve abordagem do corpo societrio; Breve abordagem financeira (capital necessrio, faturamento previsto, margem de lucro, tempo de retorno do investimento)

Sumrio Executivo
Exemplo Manual Empretec-Sebrae pg. 20
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Apresentao do empreendimento
Definio do foco do negcio e setor de atuao; Natureza jurdica e enquadramento tributrio; Currculo dos scios, contendo formao e competncias; Estrutura organizacional do empreendimento;

FOCO NO PRODUTO NECESSIDADES A SEREM ATENDIDAS: Nova maneira de atender a uma necessidade (divulgao e comercializao WEB) Mercado novo ou mal atendido (guias SW, mecanismos de busca WEB) Mercado em expanso aumento da demanda superao de concorrentes
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NATUREZA JURDICA
EMPRESRIO (Antiga Firma Individual) SOCIEDADE SIMPLES SOCIEDADE EMPRESRIA Sociedade em nome coletivo Sociedade em comandita simples Sociedade em comandita por aes Sociedade limitada Sociedade annima

NATUREZA JURDICA OUTRAS FORMAS DE ASSOCIAO COOPERATIVA FRANQUIA PARCERIAS JOINT-VENTURES TERCEIRIZAO ASSOCIAO FUNDAO
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ESTRUTURA SOCIETRIA
Identificao dos acionistas da empresa e seus gestores Formao, capacitao e atualizao Experincias profissionais anteriores e reputao em gesto Vivncia anterior no ramo de negcios do empreendimento Vivncia anterior em empreendedorismo Habilidades, diferenciais, prontos fortes e pontos fracos

Plano Estratgico
Definio de misso e viso do empreendimento; Estabelecimento dos objetivos especficos relacionados ao empreendimento; Anlise do posicionamento estratgico perante ao mercado (anlise de mercado e da concorrncia); Definio de objetivos estratgicos a longo prazo
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Plano Estratgico

Plano Estratgico
relacionadas com os eventos sociais, como nvel de emprego, melhoria da educao, sade, previdncia social, segurana e bem-estar, que determinam os hbitos de compra e as necessidades individuais a serem satisfeitas
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Plano Estratgico
desenvolvimento de novos produtos, mtodos e processos, equipamentos e instalaes, produzindo mudana e inovao, constituindo uma poderosa fora impulsionadora de novos negcios e uma alavanca para gerao de novas necessidades do mercado

Plano Estratgico
relacionadas com os eventos culturais, como arte, arquitetura, tipo de vida, expectativas da populao
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Plano Estratgico
conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos negcios, seja em um determinado pas (quando o negcio local ou nacional), seja em vrios pases (quando o negcio envolve comrcio exterior), incluindo a legislao local (estados e municpios)

Plano Estratgico
caractersticas de densidade populacional, perfil etrio da populao, distribuio, migrao
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Plano Estratgico
relacionadas com o ambiente natural, que consiste nos recursos naturais de uma dada regio, como gua, terra, clima etc. A instalao de uma empresa pode levar destruio desses recursos por meio da poluio do ambiente.

Plano Estratgico
relacionadas com os eventos econmicos, como desenvolvimento ou recesso econmica, aquecimento ou desaquecimento do consumo, renda per capita da populao, Produto Interno Bruto (PIB), inflao, juros, preos, aluguis, cmbio, balana comercial etc., os quais influenciam poderosamente o ambiente de negcios e afetam direta ou indiretamente as empresas, independentemente de seu tamanho
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Plano Estratgico

Plano Estratgico
empresas e indivduos que fornecem recursos ou insumos para o negcio, no mbito financeiro (investimentos, emprstimos etc.), de recursos materiais (matrias-primas, materiais semi-acabados ou semiprocessados etc.), de recursos tecnolgicos (mquinas, equipamentos, tecnologias), e de recursos humanos (talentos e competncias)
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Plano Estratgico
usurios dos produtos/servios produzidos pela empresa.

Plano Estratgico
empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os mesmos clientes ou consumidores, concorrendo com as entradas e com as sadas do fluxo de produo da organizao
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Plano Estratgico
entidades externas que regulam determinados aspectos das operaes da empresa, como os rgos de fiscalizao e monitoramento, os grupos regulamentadores, os sindicatos, as organizaes no-governamentais (ONGs)

Plano Estratgico
Os objetivos e metas representam aquilo que a empresa busca atingir, e devem ser descritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.
Objetivos so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar Metas so as etapas necessrias para se alcanar os objetivos
OBJETIVOS
METAS
representam anseios de ordem macro, que a empresa define de forma a cumprir sua misso de negcios, em busca da sua viso; os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para se chegar ao destino que se deseja; podem conter metas especficas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado; devem ser ousados, levando a empresa a um esforo acima do normal, buscando a superao.
aes especficas mensurveis que constituem passos para se atingir um objetivo; devem ser definidas com base em nmeros e resultados a se obter; devem ser eSpecficas, Mensurveis, Atingveis; Relevantes e Temporais.
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Plano de Marketing
Descrio dos principais produtos ou servios; Caractersticas do setor de atuao; Identificao do universo de clientes e suas caractersticas estticas e de comportamento; Identificao das vantagens competitivas dos servios e produtos oferecidos e sua divulgao; Proposta de poltica de preos, canais de distribuio, estratgia de propaganda e previso de vendas; Identificao dos principais fornecedores, e os principais insumos fornecidos por cada um deles e viabilidade da cadeia de distribuio.

Plano de Marketing
PRODUTOS E SERVIOS Quais so os produtos ou servios da sua empresa? Porque ela capaz de fornec-los e como eles so fornecidos? Quais as caractersticas da equipe de produo? Em quais aspectos o seu produto difere dos da concorrncia? Quais so as caractersticas nicas do seu negcio e o que ele tem a oferecer ao seu cliente? Quais so os seus fornecedores e por que eles foram escolhidos? Quais so os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer?
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Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
Qual o perfil do comprador? O que ele est comprando atualmente? Por que ele est comprando? Quais os fatores influenciaram na compra? Em que quantidade, como e com que periodicidade feita a compra?

Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
Pesquisa para Segmento de Grupos de Consumidores Geografia - Onde moram e trabalham? Pas, regio, estado, cidade, bairro, etc. - Moram isolados ou convivem com muitos vizinhos? - Quais as condies climticas? Em que pocas do ano? Perfil - Pessoas: idade, sexo, tamanho da famlia, educao, ocupao, renda, nacionalidade, religio, time de futebol, partido poltico, etc. - Empresas: setor, porte da empresa, nmero de funcionrios, tempo de existncia, faturamento, clientes, etc. Estilo de Vida - Pessoas: passatempos, hbitos ao assistir televiso, hbitos de consumo (alimentao, vesturio, diverso), atividades sociais e culturais, filiao a clubes, o que gostam de fazer nas frias, etc. Personalidade (como eles agem?) pode-se classificar em cinco tipos bsicos de personalidade
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Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
35
35 Inovadores Primeiros Adeptos Maioria Inicial Maioria Tardia Retardatrios
10 5
15
correm todos os riscos, geralmente so jovens e bem educados; so familiarizados e fascinados por novas idias e tecnologias; tm computadores portteis e esto conectados a redes, Internet e celular, so bem informados

Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
35
10 5
15
lderes de opinio em suas comunidades e avaliadores cautelosos; so abertos a argumentos bem justificados e respeitados por seus companheiros
40

Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
35
10 5
15
evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; no experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares

Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
35
10 5
15
cticos, extremamente cautelosos, desapontados com outros produtos, relutantes com novos produtos, respondem apenas presso dos amigos
41

Plano de Marketing
CLIENTES E MERCADO
35
10 5
15
esperam at o fim do ltimo momento; s vezes esperam at os produtos ficarem desatualizados, e mesmo assim, ainda hesitam

Plano de Marketing
ESTRATGIAS DE MARKETING
Os 4 Ps do posicionamento
Westwood (1996)
PRODUTO (ou servio)

mudanas no portiflio retirada, adio e modificao de produtos alteraes de design, embalagem, qualidade, desempenho, caractersticas tcnicas, tamanho, estilo, opcionais consolidar, padronizar e diversificar modelos
PREO
definio de preos, prazos e formas de pagamento para produtos ou grupos especficos, por segmentos do mercado polticas de atuao e penetrao em mercados seletivos e de interesse polticas de descontos especiais
PONTO DE VENDA
utilizao de canais alternativos de distribuio melhoria nos prazos de entrega Otimizao da logstica de aquisio de materiais e insumos e de distribuio da produo
PROMOO
definio de melhores formas de vendas mudana de equipe e canais de venda poltica de relaes pblicas mudana de agncia de publicidade e definio de novas mdias prioritrias priorizao de eventos (feiras e exposies)
42

Plano de Marketing
POSICIONAMENTOS DE VALOR Liderana em Produto
Empresa que oferece o melhor produto.
Excelncia Operacional
Empresa que oferece o melhor custo total.
Intimidade com o Cliente

Empresa que oferece a melhor soluo total.
Seja bom em pelo menos um desses itens!

Plano de Marketing
POSICIONAMENTOS DE VALOR
Mais rpida Melhor em Desempenho Mais segura Mais confivel Melhor design ou estilo Mais por menos $$$ Mais fcil de usar Maior prestgio
Meno s cara
Mais durvel
Melhor em Qualidade
posicionamento mais genrico de benefcio ao cliente
posicionamento mais especfico de valor
43

Plano de Marketing
POSICIONAMENTOS DE VALOR
1- Mais por Mais (Mercedes, Rolex, Mont Blanc) 2- A Mesma Coisa por Mais (roupa de grife) 3- A Mesma Coisa por Menos (Extra: diz ser + barato) 4- Menos por Muito Menos (Aluguel de carro sem ar, som etc) 5- Mais por Menos ( o melhor posicionamento para o cliente)

Plano Operacional
Localizao do empreendimento e motivao para a escolha; Arranjo fsico necessrio; Capacidade produtiva e/ou de comercializao; Processo de produo e/ou de comercializao; Necessidade de recursos humanos e seu perfil profissional e tcnico (quantidade, formao, qualificao, estratgias de capacitao e desenvolvimento); Necessidade de recursos materiais (equipamentos, dispositivos, mquinas, softwares, veculos, etc.).
44

Plano Operacional

Plano Operacional
RECURSOS MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
CAPACIDADE INSTALADA
CAPACIDADE DE PRODUO
RECURSOS FINANCEIROS
45

Plano Operacional
O QUE PODEMOS PRODUZIR?
QUAL A DEMANDA?
PLANO DE PRODUO
QUANTO DISPOMOS ?

Plano Financeiro
Investimento inicial (fixo, financeiro e pr-operacional); Faturamento mensal Custos (fixos, materiais ou insumos, comercializao, mo-de-obra, depreciao; Balano Patrimonial; Demonstrao de Resultados do Exerccio; Demonstrativo de Fluxo de Caixa; Indicadores de viabilidade (ponto de equilbrio, lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento; Identificar todas as premissas utilizadas nas estimativas.
46

Plano Financeiro
ASPECTOS DO GERENCIAMENTO FINANCEIRO

Plano Financeiro
RENTABILIDADE
LIQUIDEZ
Melhor retorno possvel do investimento
Rpida converso dos ativos em dinheiro
47

Plano Financeiro
FONTES DE FINANCIAMENTO
Levantamento de recursos por perodo inferior a um ano, para gerar ativos circulantes (caixa, ttulos negociveis, estoques, contas a pagar, financiamento a clientes)
Levantamento de recursos por perodo superior a seis meses ou a um ano, para aumentar a capacidade de produo e atender aos planos de expanso e de desenvolvimento tecnolgico

Plano Financeiro
FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa o movimento de entradas e sadas de recursos financeiros do caixa.
O caixa precisa ser planejado, de acordo com o ciclo de caixa da empresa, que o perodo de tempo que vai desde a aquisio de matrias-primas at o ponto em que recebe o dinheiro da venda do produto produzido a partir daquelas matrias-primas. A previso do fluxo de caixa permite conhecer e planejar as necessidades de caixa de curto prazo, pois proporciona uma viso dos recebimentos e dos pagamentos previstos que ocorrero durante um certo perodo. Sobra Aplicao financeira de curto prazo Financiamento ou emprstimo bancrio (CP)
Fluxo de caixa
Dficit
48

Plano Financeiro
DEMONSTRAES FINANCEIRAS
BP
O Balano Patrimonial uma demonstrao financeira que reflete com clareza a situao do patrimnio da empresa em um determinado momento. montado no final de cada exerccio social da empresa e constitui a representao sinttica dos elementos que compem o patrimnio em uma determinada data. Demonstrativo financeiro que serve para exprimir com clareza o resultado que a empresa obteve no exerccio social. A DRE mostra as conseqncias o lucro ou o prejuzo das operaes da empresa realizadas em um determinado perodo, bem como os fatores despesas e receitas que determinaram esse resultado positivo ou negativo.
DRE

Plano Financeiro
DEMONSTRAES FINANCEIRAS
49

Plano Financeiro
VARIVEIS FINANCEIRAS
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) X
Para aumentar e otimizar o ROI, necessrio: gerar mais vendas para cada quantia investida aumentar a margem de lucro sobre o valor das vendas

Plano Financeiro
Custos Fixos Aluguel, seguros manuteno, depreciao, salrios pessoal indireto, energia prdios, etc.
Custos Variveis Matria-prima, mercadorias, salrios pessoal direto, energia mquinas, etc.
50
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
processo que leva a introduzir no mercado, com xito e pela primeira vez, uma idia em forma de produtos novos ou melhorados, de processos, servios ou mesmo de tcnicas de gesto e organizao
INOVAO TECNOLGICA
novo produto ou nova caracterstica de um produto, (inovao de produto)
novo modelo de produo (inovao de processo)
nova fonte de matrias-primas e fatores de produo
novo tipo de organizao
abertura de um novo mercado
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES UMA NOVA IDIA DE NEGCIO DEVE SER NICA
A minha idia revolucionria, meu produto nico e no tem concorrente, mas no posso falar do que se trata...
51
O fato de uma idia ser ou no nica no importa, o que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transformtransform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas. nicas.
Idias revolucionrias so raras Produtos nicos no existem Concorrentes com certeza existiro
Clientes em potencial Empreendedores mais experientes Amigos prximos
Teste a IDIA ou CONCEITO DE NEGCIO
52
Quanto vale uma IDIA ???
IMPLEMENTAO DESENVOLVIMENTO
DIVULGAO
CONSTRUO DE NEGCIO DE SUCESSO
53
idia
X
oportunidade
Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado (em faturamento e em clientes)?
Qual a tendncia do mercado (crescimento, estvel ou estagnado)?
Quem atende esses clientes atualmente ?
54
FONTES DE NOVAS IDIAS Informao a base da gerao de novas idias; Contato com pessoas de diferentes nveis sociais; Contato com pessoas de diferentes idades; Pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos; Manter-se atento aos acontecimentos sociais, tendncias e preferncias das pessoas de uma certa base geogrfica escolhida; Visitas a institutos de pesquisa, universidades, feiras e empresas; Participao em conferncias, congressos, associaes e entidades de classe.
AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE
Qual o mercado ela atende? Qual o retorno econmico que ela proporcionar? Quais so as vantagens competitivas que trar ao negcio? Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio? At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?
55
FONTES DE FINANCIAMENTO DE CAPITAL
Recursos prprios (dinheiro, venda de bens) Love Money (emprstimos pessoais, hipotecas, amigos, familiares) Angel Investors (investidores PF, com posses, empreendedores de sucesso, tendem a tomar parte no conselho da empresa) Venture Capitalists (recursos de fundos de penso, grandes corporaes, investidores privados, universidades e investidores estrangeiros, atuam de forma sistematizada na gesto, alm de tomar parte no conselho da empresa).
FONTES DE FINANCIAMENTO DE CAPITAL
Crescimento da empresa
4 3
venture capital IPO bolsa de valores Consolidao
2
seed money angels
venture capital first round second round... Expanso
1
angels Incubadoras empreendedor amigos famlia Idia
Start-up
Tempo
56
INCUBADORAS DE EMPRESAS O conceito surgiu naturalmente, como conseqncia da criao dos Parques e Plos tecnolgicos nos EUA, no final da dcada de 40, em Palo Alto - CA. A primeira incubadora de empresas brasileira surgiu em So Carlos-SP, em 1984. Nos ltimos anos, o nmero de incubadoras de empresas cresceu rapidamente em todo mundo. Nos EUA, atualmente existem mais de 1000 incubadoras de empresas. No Brasil, estudo divulgado em 2004 indicava a existncia de mais de 280 incubadoras de empresas no pas.
INCUBADORAS DE EMPRESAS
So destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios. ... um ambiente flexvel e encorajador onde so oferecidas facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos (ANPROTEC, 1998). um ambiente de trabalho controlado, projetado para auxiliar no crescimento de novas empresas emergentes... (LALKAKA & BISHOP, 1996). Catalisam o processo de incio e desenvolvimento de um novo negcio, provendo os empreendedores com toda a expertise necessria para gerenciar suas empresas, estabelecendo redes de contatos e ferramentas que faro seus empreendimentos atingirem o sucesso (NBIA, 2000).
57
INCUBADORA NO ...
apenas um galpo com espaos para instalao de empresas apenas um conglomerado de empresas um artifcio para gerao de empregos uma soluo definitiva para o desenvolvimento local e regional o nico pilar para o desenvolvimento do empreendedorismo um distrito industrial onde empresas ficam instaladas sem prazo de sada um local onde apenas idias ficam sendo testadas
FINALIDADE DAS INCUBADORAS
Oferecer condies para a criao de empresas bem-sucedidas
Geram novas oportunidades de inovao em vrios setores Criam empresas de sucesso Reduzem a mortalidade de empresas nascentes Reduzem os riscos dos investimentos Contribuem para equilibrar o desenvolvimento regional Criam postos de trabalho qualificados e geram emprego e renda
IMPACTO DAS INCUBADORAS
58
EMPREENDIMENTOS WEB (E-COMMERCE) A forma pela qual as pessoas compram e realizam transaes tem mudado drasticamente Trata-se de um setor em franco crescimento, com possibilidades limite ainda no vislumbradas Know-how ainda no est plenamente consolidado e difundido Muitos nichos de mercado ainda inexplorados Possibilidade de implantao do empreendimento em etapas Menores necessidades de investimento, infraestrutura e pessoal
EMPREENDIMENTOS WEB (E-COMMERCE) FATORES CRTICOS DE SUCESSO Escolha correta do nicho de mercado Planejamento adequado (Plano de Negcios) Loja virtual eficaz (informaes detalhadas, apoio tomada de deciso, confiana, estmulo compra) Atrao de visitantes (insero em sites de busca, e-mail marketing, anncios na WEB) Programas de afiliados (parcerias com provedores de contedo)
59
PARA MAIS INFORMAES

Sebrae (www.sebrae.com.br) Sebraes estaduais (todos os estados) Endeavor (www.endeavor.com.br) Centros de empreendedorismo em universidades/faculdades Ashoka (empreendedor social - www.ashoka.org.br) Ernst & Young (Instituto Empreendedor do Ano www.empreendedordoano.com.br) IEL - Instituto Euvaldo Lodi (www.iel.org.br) Softex (www.softex.br) Finep (www.finep.gov.br / www.venturecapital.com.br) NVCA (www.nvca.org) ABCR (www.abcr-venture.com.br)
60

Empreendedorismo e Plano de Negocio Complemento Prof Carlos

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EMPREENDEDORISMO E ESTRATGIA EMPRESARIAL

Prof. Carlos Faria

Por que estudar EMPREENDEDORISMO ??

QUALIDADE, CRIATIVIDADE E INOVAO

ALTERAES NAS RELAES DE TRABALHO

Rdio Computador Televiso TV a Cabo Celular Internet Skype 0 2 10 20 30 4 10 9 13 16

Fonte: Sertek, Paulo. Administrao e planejamento estratgico, 2007

14,2 12,2 11,7

Porcentagem da populao entre 18 e 64 anos que se dedicam ao empreendedorismo

Fonte: Chiavenato, Empreendedorismo, 2007.

A maior necessidade reside em formar empreendedores e no empresas

Induzir ao comportamento empreendedor: fazendo, errando, aprendendo

Inventor Criatividade e conhecimento A grande maioria

Gerente, Administrador Alta

Habilidades gerenciais e know-how em business

5. O empreendedor tem uma tenacidade incrvel. Ele no desiste!

6. O empreendedor acredita na sua prpria capacidade. Tem alto grau de auto-confiana.

8. O empreendedor faz uso de sua imaginao. Ele imagina-se sempre vencedor.

Prof. Luiz Marins

Ele no somente um fundador de novas empresas ou o construtor de novos negcios.

Empreender - Dar incio a um sonho, pr em execuo um projeto.

DISPOSIO PARA ASSUMIR RISCOS

FOCO INTERNO DE CONTROLE FOCO EXTERNO DE CONTROLE

Pesquisas revelam que

Elaborao de um Plano de Negcios

OS 10 MANDAMENTOS DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO

OS 10 MANDAMENTOS DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO

O EMPREENDEDORISMO E A EVOLUO DAS TEORIAS DE ADM

Fonte: Dornelas, 2003

O EMPREENDEDORISMO E A EVOLUO DAS TEORIAS DE ADM

O PROCESSO EMPREENDEDOR FATORES DE INFLUNCIA

AMBIENTE Oportunidade Criatividade Modelos de sucesso

AMBIENTE Competio Recursos Incubadoras Polticas pblicas

AMBIENTE Concorrentes Clientes Fornecedores Investidores Recursos Bancos Polticas pblicas

O PROCESSO EMPREENDEDOR ETAPAS

OS INGREDIENTES PARA UM NEGCIO BEM-SUCEDIDO

Fonte: Chiavenato, 2007

VAMOS VIAJAR ???

Fonte: SEBRAE-MG, 2003

O PLANO DE NEGCIO O QUE

O PLANO DE NEGCIO O QUE

O PLANO DE NEGCIO POR QUE ?

O PLANO DE NEGCIO PARA QUEM ?

O PLANO DE NEGCIO ETAPAS

Fonte: Chiavenato, 2007

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

Exemplo Manual Empretec-Sebrae pg. 20

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

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O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

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O PLANO DE NEGCIO CONTEDO

caractersticas de densidade populacional, perfil etrio da populao, distribuio, migrao

O PLANO DE NEGCIO CONTEDO