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O PAPEL DA LIDERANA PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL Lisandra Renata da Silva1 RESUMO A cada dia que passa, o papel da liderana vem se tornando mais importante para o sucesso das organizaes, pois a influncia que um lder pode exercer so re seus liderados pode trazer resultados positivos do ponto de vista estrat!gico para a empresa" # lder tem o papel de gerar in$meros enefcios aos indivduos e as organizaes, e estas por sua vez uscam cada vez mais formar lderes e mel%orar o clima organizacional" Al!m disso, agregam diversos fatores positivos como& equipes motivadas, metas atingidas, estrat!gias sendo desenvolvidas, tornando a organiza'o mais competitiva" (m lder pode influenciar os seus liderados a o ter um am iente saud)vel e de constante crescimento, para isso, ! necess)ria uma sintonia entre os diversos tipos de liderana e os o *etivos organizacionais, estando atendo as mudanas estrat!gicas da empresa" # estudo identificou que a liderana est) sendo adotada amplamente no meio empresarial, na usca do comprometimento das equipes com os o *etivos e metas organizacionais" A pesquisa se deu atrav!s de investiga'o i liogr)fica, onde uscou+se apresentar diferentes tipos de liderana e a coleta realizada por meio de uma entrevista dirigida com o gestor, mostrando que Liderana, tra al%o em equipe, clima organizacional, satisfa'o dos cola oradores, contri uem para a ascens'o de qualquer empresa que alme*e ter sucesso em um mercado cada vez mais competitivo" PALAVRAS-CHAVE& Liderana, #rganiza'o, Liderado, -nfluncia" ABSTRACT .ver/ da/ t%at passes, t%e role of leaders%ip is ecoming more important to t%e success of organizations, for t%e influence t%at a leader can exercise over t%eir su ordinates can ring positive results from a strategic perspective to t%e compan/" 0%e leader1s role is to generate numerous enefits to individuals and organizations, and t%ese in turn are increasingl/ see2ing to develop leaders and improve t%e organizational climate" Also, add as man/ positive factors& motivated teams, goals ac%ieved, strategies eing developed, ma2ing t%e organization more competitive" A leader can influence t%eir follo3ers to ac%ieve a %ealt%/ and stead/ gro3t%, for it requires a %armon/ et3een t%e different t/pes of leaders%ip and organizational o *ectives, 3%ile - ans3er t%e strategic c%anges t%e compan/" 0%e stud/ identified t%at leaders%ip is eing adopted 3idel/ in t%e usiness, see2ing t%e commitment of t%e teams 3it% t%e goals and organizational goals" 0%e stud/ 3as t%roug% literature searc%, 3%ic% soug%t to provide different t/pes of leaders%ip and collection carried out / means of a directed intervie3 3it% t%e manager, s%o3ing t%at leaders%ip, team3or2, organizational climate, emplo/ee satisfaction, contri ute to t%e rise an/ compan/ t%at aims to succeed in an increasingl/ competitive mar2et" KEY-WORDS: Leaders%ip, #rganization, Led, -nfluence"
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45s 6raduando em 6est'o de 4essoas pela 7AS.4 8 7aculdade Serrana de .nsino Superior" 6raduada em Administra'o" lisandrarenata@gmail.com

1. INTRODUO 9o*e em dia, perce e+se que nas organizaes al!m da preocupa'o com os fatores externos :concorrncia, mercado, polticas governamentais;, %) uma real necessidade de proporcionar aos seus empregados um am iente saud)vel de tra al%o, uma remunera'o *usta, agregar enefcios, mostrar aos empregados a import<ncia deles no contexto organizacional, entre outros" 4ensando nesse sentido, eis que surgem novos discursos so re estudo de liderana no am iente organizacional" As empresas que tin%am um quantitativo de funcion)rios na parte operacional comearam a perce er que o con%ecimento, comprometimento e as %a ilidades passaram a ser o maior patrim=nio que a empresa pode possuir" 4assaram a identificar os lderes dentro da organiza'o e investir em seu desenvolvimento" #s gestores, que ocupam cargos de supervis'o, dire'o ou c%efia, devem possuir a capacidade de motivar sua equipe, para proporcionar n'o s5 resultados para a organiza'o, mas tam !m alcanar resultados positivos para seus liderados" # lder tem que ser exemplo entre seus >comandados?, ao inv!s de somente dar ordens e co rar resultados, exige desse profissional, %a ilidades de se relacionar, comprometimento com os resultados sem ser >carrasco?, assumir responsa ilidades quando acontecer erros e dividir m!ritos quando alcanar xito" 0em que ter uma postura para evitar conflitos e, sa er san)+los quando acontecer, ter a sensi ilidade para aproveitar o mel%or de cada um da sua equipe e usar isso tanto ao seu favor, como a favor do coletivo" .m suma, a liderana ! vital para o sucesso da organiza'o, visto que, %o*e as mel%ores e maiores empresas do mundo possuem grandes lderes" @'o se pode no mercado competitivo atual desprezar o fator %umano, n'o se pode deslocar recursos para treinamento e aperfeioamento, e deixar esse funcion)rio ir tra al%ar no concorrente, ! necess)rio, sempre, investir no ser %umano e promover o em estar no am iente de tra al%o" @este estudo, foram explorados os conceitos de liderana, sendo que, para a maior compreens'o do assunto foram utilizadas as pesquisas i liogr)ficas de car)ter explorat5rio, apresentando os variados conceitos acerca do assunto e seus o *etivos" Aprofundamos os estudos adotando al!m da pesquisa explorat5ria, a descritiva e a explicativa, como tam !m as pesquisas documental, i liogr)fica e a de campo" Sendo que a de campo aseou+se em entrevista" Aiante disso, uscou+se atrav!s deste estudo explorar ao m)ximo a import<ncia da liderana para as organizaes, pois para o ter sucesso e se manter competitivo ! necess)rio ter e formar ons lderes para col%er os ons frutos de uma gest'o de pessoas competente, atrav!s de lucros, que ! sempre o o *etivo m)ximo empresarial" 2. REFERENCIAL TE RICO B"1 L-A.RA@CA . -@7L(D@E-A

.m virtude da crescente necessidade de criar mais lderes do que c%efes, as organizaes est'o investindo na forma'o de lderes, da a necessidade de analisarmos os diferentes pontos de vista acerca dos conceitos de liderana" Seguindo a mesma id!ia de Fateman e Snell :1GGH;, atrav!s da influncia o lder consegue fazer com que seus seguidores tra al%em de forma a atingir os o *etivos da organiza'o, mantendo a ordem e solucionando pro lemas em con*unto com os cola oradores" A partir do momento em que o lder consegue conscientizar os seus seguidores da import<ncia da realiza'o de suas tarefas, ele consegue que estes tra al%em comprometidos e com orgul%o de dar contri uies significativas a o *etivos comuns" 4etracca :SIA apud JAK-J-A@#, BLLM;, existem os liderados fi!is que seguem o lder por raz'o moral e os liderados mercen)rios que seguem o lder por interesse" #s liderados podem o ter do seu lder tanto recompensas morais como materiais" Assim, existe uma rela'o de enefcios m$tuos, onde atrav!s da influncia o lder pode oferecer vantagens para os liderados e tam !m servi+los devido a sua causa e o ter destes o resultado esperado" B"B R.LACN# AA J#0-OACN# #R6A@-PAE-#@AL . L-A.RA@CA 4ARA # F#J EL-JA

(m lder deve ter como princpio )sico a motiva'o de seus seguidores, pois mant+los satisfeitos faz com que desenvolvam as suas atividades com dedica'o e de forma que consigam superar dificuldades que possam surgir" Eonforme 6uimar'es :BLL1;, a essncia da liderana est) na compreens'o do que leva as pessoas a se tornarem motivados, de como conseguir o envolvimento, a satisfa'o, e darem o mel%or de si no desenvolvimento das suas atividades" Aesta forma, perce e+se que a motiva'o e a liderana est'o diretamente relacionadas, pois valorizar as necessidades %umanas no tra al%o direcionando as tarefas di)rias de maneira utilit)ria e aprendendo a identificar os fatores que levam as pessoas a fazerem as coisas, os lderes ter'o uma possi ilidade de conseguir uma maior efic)cia no processo de intera'o com os liderados" A conseqQncia dessa intera'o ! a constru'o de om clima organizacional e a satisfa'o dos cola oradores para com a organiza'o" 2.2.1 E!"#$% &%"#'()#%*($ +% $,+-. Ae acordo com Jaximiano :BLLM;, existem modelos de liderana voltados par a motiva'o e que focam a recompensa que o lder oferece aos seus seguidores" Ainda segundo Jaximiano :BLLM;, esses modelos de liderana a ordados, a*udam a analisar como as recompensas influenciam na motiva'o dos cola oradores e na realiza'o das metas, utilizando alguns termos que podem ser definidos da seguinte forma&

Liderana carism)tica 8 s'o capazes de incentivar seus seguidores atrav!s de recompensas de conte$do moral, afetando suas emoes, esta elecendo valores e padres de forma que estes se sintam satisfeitos, superem seus interesses e tra al%em para atingirem as suas metas, em prol da organiza'o, Liderana transacional 8 s'o aqueles que atrav!s de recompensas materiais como aumento de sal)rio, promoes e prmios, consegue que os seus seguidores tra al%em para realizar as metas, ou se*a, uma troca racional sem fundo emocional" Aiante disso, o serva+se que tanto o lder carism)tico quanto o transacional, conseguem manter seus cola oradores motivados e comprometidos, se*a por meio de recompensas materiais como por recompensas morais, de forma que atin*am os o *etivos traados pela organiza'o" B"R 4#A.R . L-A.RA@CA A influncia de um lder ! muito mais do que um requisito de competncia dentro de uma organiza'o, visto que quando falamos de efic)cia, n'o podemos deixar de apresentar caractersticas como tomada de decises, flexi ilidade, om relacionamento e principalmente cordialidade"
Ae central import<ncia para a liderana eficaz ! o poder 8 %a ilidade de influenciar outras pessoas" @as organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas se*am realizadas ou atingir as pr5prias metas apesar da resistncia dos outros" :FA0.JA@, S@.LL, 1GGH, p" RRM;"

A liderana torna+se eficaz quando o poder exercido so re os cola oradores faz com que o tra al%o se*a executado mesmo que n'o queiram fazer, e assim consigam atingir as metas" Aesta forma, verifica+se que as organizaes uscam lderes eficazes, que tornem possvel a resolu'o de conflitos e a concretiza'o de pro*etos" 4ara E%iavenato :1GGG, p" BSG;, >o poder ! o potencial de influenciar uma pessoa so re as outras, ! a capacidade exercer influncia, em ora isto n'o signifique que essa influncia se*a realmente exercida" Segundo E%iavenato :1GGG, p" BSG;, >a influncia envolve conceitos de poder e autoridade, a rangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupo de pessoas?" ># poder ! potencial influenciador que pode ou n'o ser realizado?" :E9-AO.@A0#, 1GGG, p" BGH;" 4ortanto, visto que a %a ilidade de influenciar as pessoas ! uma das caractersticas principais de um lder, pois por meio do poder perce emos que ! necess)rio as organizaes modernas identificarem esse tipo indivduo, pois estes estar'o sempre agindo com responsa ilidade, a fim de mudar um determinado grupo de pessoas em prol de ons resultados para a organiza'o"

2./.1 P%+-. - 0(."#)#0(12%

Ae acordo com 6uimar'es :BLL1;, o tra al%o torna+se motivador a partir do momento em que o cola orador participa do processo decis5rio, assumindo responsa ilidades, sentindo+se $til e contri uindo para o sucesso da organiza'o" Tuanto mais o cola orador participa do processo decis5rio, mais ele se envolve, mais adquire responsa ilidade, mais ele tra al%a satisfeito e motivado, consequentemente, promove aes para aumentar o desempen%o em prol da organiza'o" Tuando o cola orador n'o participa do processo decis5rio, aca a n'o se envolvendo, ficando indiferente, irrespons)vel, desmotivado e individualista" 4ortanto, torna+se menor a sua participa'o e a capacidade de tra al%ar a favor da organiza'o" Aiante disso, perce e+se que para o lder manter o cola orador motivado, deve envolv+lo com o poder, ou se*a, estimul)+lo a participar das decises de forma que possa agregar valor para a organiza'o" 2./.2 P%+-. +- C(.3% Segundo Fateman e Snell :1GGH;, o cargo d) ao administrador o poder de recompensar e influenciar os seus su ordinados" 7ormas de poder de cargo segundo Fateman e Snell :1GGH;& 4oder legtimo 8 ! o tido devido ao cargo que a pessoa ocupa dentro da organiza'o, 4oder de recompensa 8 ! a autoridade que a pessoa tem para dar recompensas como elogios, promoes e aumentos salariais, 4oder de coer'o 8 ! a autoridade que a pessoa tem para punir, se*a com crticas, demiss'o ou n'o conceder aumento de sal)rios" Oerifica+se que o administrador pode usar do poder para conseguir que seus su ordinados o respeitem e acatem as suas decises, se*a atrav!s de recompensas ou atrav!s de punies" 2././ P%+-. P-!!%($ 4ara Fateman e Snell :1GGH;, ! o poder onde os su ordinados seguem seu lder por causa do respeito ou de admira'o que tem por ele" 7ormas de poder pessoal segundo Fateman e Snell :1GGH;& 4oder especialista 8 ! o poder o tido devido aos con%ecimentos que o lder possui, e por isso ! respeitado e seguido, 4oder de referncia 8 ! o poder do lder que comanda e tem seus seguidores como admiradores que dese*am ser como ele" 4erce e+se que o poder est) diretamente ligado a liderana, pois o desempen%o de cada su ordinado depende do respeito e da confiana e que este ter) em rela'o a seu lder" B"U 0RAC#S A. L-A.RA@CA

Segundo Fateman e Snell :1GGH;, a a ordagem mais antiga de liderana, tentava determinar os traos pessoais de cada indivduo, onde cada indivduo *) nascia lder, identificando as caractersticas da personalidade que o tornavam um lder de sucesso, mas que ap5s estudos foi constatado que em ora nen%um trao garanta o sucesso da liderana, certas caractersticas s'o potencialmente $teis, podendo o indivduo adquiri+las com o tempo" 4ortanto, verifica+se que o indivduo n'o necessariamente nasce lder, pois pode adquirir as caractersticas e personalidade com o passar do tempo, e com a aquisi'o do con%ecimento" # lder possui traos pessoais, %a ilidades e transmite confiana aos seus seguidores desenvolvidos atrav!s da comunica'o, gerando assim, um am iente organizacional mais competitivo" B"S 0.#R-AS S#FR. L-A.RA@CA Ae acordo com E%iavenato :1GGG;, as teorias de liderana s'o classificadas em trs grupos& 0eorias de traos de personalidade 8 ! o lder que tem traos de personalidade que o distingue das outras pessoas" .ssa teoria permite identificar futuros lderes e a efic)cia da liderana, 0eorias so re estilos de liderana 8 teorias que estudam o comportamento dos lderes para liderar, 0eorias situacionais de liderana 8 para cada tipo de situa'o requer tipo de liderana diferente, ou se*a, o lder deve se a*ustar as adversidades ou a um grupo de pessoas" As teorias de liderana permitem a identifica'o, distin'o de lderes e como agir diante de determinado grupo de pessoas no desenvolvimento das atividades em uma organiza'o" B"V LWA.R.S A(0#ERX0-E#S O.RS(S LWA.R.S A.J#ERX0-E#S .xistem estilos de lideranas que podem ser tra al%ados por um lder dentro de uma organiza'o Y medida que for necess)rio" 4ode+se conduzir a equipe de forma que se sintam motivados ou para mel%orar o desempen%o, devendo o lder agir afinar+se com o grupo" # estilo est) relacionado com o modelo de comportamento organizacional da pessoa" Ae acordo com Fergamini :BLLS;, os lderes podem ser vistos de duas formas& Lder autocr)tico 8 ! aquele que centraliza a autoridade, confia no poder legtimo, de recompensa e de coer'o, o seu nvel de con%ecimento n'o ! levado aos seus liderados, Lder democr)tico 8 ! aquele que delega autoridade incentiva a participa'o e passa confiana aos seguidores, e com isso o t!m maior desempen%o nas atividades" @a liderana democr)tica segundo E%iavenato :1GGG;, o grupo de liderados participa do processo decis5rio incentivados pelo lder"

Liderana autocr)tica segundo E%iavenato :1GGG, p" BVU;, >o lder determina as providncias e as t!cnicas para a execu'o das tarefas, cada uma por sua vez, Y medida que se tornam necess)rias e de modo imprevisvel para o grupo"? 4ortanto, a liderana autocr)tica ocorre quando o lder centraliza todas as decises e providncias a serem tomadas, Y medida que for necess)rio" #u se*a, pode ser utilizada em casos de insu ordina'o para corrigir pro lemas de disciplinares em determinados grupos" 4ara Jaximiano :BLLM;, a autocracia e a democracia e as suas disfunes, s'o estilos de liderana estudados desde a antiguidade, conforme figura a aixo&
TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA AUTOCRACIA

LIDERANA ORIENTADA PARA A TAREFA

7igura 1& .stilos de Liderana" 7onte& Jaximiano :BLLM, p" BSM;"

LIDERANA ORIENTADA PARA AS PESSOAS

# serva+se que na figura 1, que tanto a liderana autocr)tica como a democr)tica podem ser v)lidas para uma organiza'o, depende do grupo de pessoas lideradas e da necessidade de ser aplicada" @o mundo corporativo, verifica+se que as v)rias mudanas sofridas s'o em decorrncia das id!ias que os cola oradores tm em rela'o Y liderana, pois o lder que oferece mais confiana e oportunidade para seus su ordinados, al!m de o ter o comprometimento, faz com que estes mostrem suas id!ias e talentos, com uma $nica finalidade de agregar mel%oria *unto ao posicionamento competitivo da organiza'o" B"M EARAE0.RWS0-EAS T(. AZ(AAJ #S LWA.R.S A S. S#FR.4#R [S A.SAO.@CAS Ae acordo com 4aiva :BLLM;, as caractersticas que a*udam os lderes a se so repor Ys desavenas s'o& 9umildade + envolve aceitar seus erros e sa er ouvir" # lder deve uscar as solues em con*unto com a sua equipe, .nergia + o lder deve manter+se firme ao enfrentar os seus o st)culos pois o mesmo acontecer) com sua equipe, motivando+os com a sua supera'o pessoal, -ntui'o + o lder deve usar sua intui'o para direcionar sua equipe, pois muitas vezes faltar'o dados concretos para c%egar facilmente Y solu'o de um pro lema" -ntuir n'o ! c%utar, esta caracterstica deve ser adquirida com experincia e uma vis'o ampla do neg5cio,

Ois'o + significa ver al!m da situa'o apresentada pelo pro lema, ! aperfeioar os resultados atrav!s de novas vises de futuro, vendo os o st)culos como uma oportunidade, 4erspectiva + ! importante a ver diversas perspectivas da situa'o, e n'o se fec%ar vendo apenas um lado do pro lema para n'o ter dificuldades em resolver+lo, 4aix'o + o lder deve ter paix'o pelo que faz, pois se n'o tiver, ele e seus liderados poder'o ficar limitados, Eonvic'o + ! o lder que acredita no potencial de seus liderados e os levam a superarem as dificuldades at! atingir os o *etivos, Aprendizado + o lder deve estar sempre aprendendo e adquirindo con%ecimento atrav!s das experincias vividas no dia a dia, como o *etivo de superar a concorrncia e estimular sua equipe" # lder que possui estas caractersticas consegue estimular os cola oradores a utiliz)+las com seus pares, e est) mais propenso a ter oportunidades de crescimento e emprega ilidade no mercado de tra al%o atual, pois %o*e as empresas querem lderes estrat!gicos que tomem decises *ustas e ten%am atitudes corretas" Segundo 9unter :BLLM; os lderes %umildes s'o aqueles que n'o se preocupam com o que realmente s'o ou de onde vieram, n'o sa em todas as respostas para os pro lemas e n'o possuem nen%um complexo de inferioridade" Agem com naturalidade e concentram+se nas responsa ilidades inerentes a liderana, pois n'o s'o am iciosos" 4ara 4ersona :BLLG;, as caractersticas de um lder s'o sua energia e tenacidade em enfrentar desafios, confiana em suas %a ilidades, criatividade, con%ecimento do neg5cio onde atua, facilidade em identificar comportamentos e interpretar as informaes que rece e continuamente, flexi ilidade para mudar com facilidade e principalmente !tica, integridade e %onestidade" Aiante disso, o serva+se que um lder pode trazer enefcios para a organiza'o, dando direcionamento a situaes de conflitos, perce endo as necessidades de cada funcion)rio em suas atividades de tra al%o, oferecendo entendimento do que a empresa espera de cada um, pois a partir de uma oa comunica'o e de um om am iente de tra al%o, torna+se possvel o crescimento profissional e organizacional" B"H L-A.RA@CA O.RS(S AAJ-@-S0RACN# Am as s'o importantes, pois, o poder da liderana prov!m de interesses pessoais, metas e valores" Z) o poder da Administra'o prov a esta ilidade, ordem e solu'o de pro lemas dentro da organiza'o" 0em como principal diferena a rela'o entre a fonte de poder e ao nvel de su miss'o que gera entre os seguidores dentro da estrutura organizacional" ># poder ! a %a ilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros" # poder representa os recursos com os quais um lder provoca mudanas no comportamento do empregado?" :AA70, 1GGG, p" BGH;" Eom o uso do poder o indivduo poder o ter dentro a organiza'o mudanas de comportamento e conseqQentemente, conseguir que os resultados esperados se*am atingidos" 4erce e+se ent'o, a import<ncia do poder do indivduo para o comprometimento dos cola oradores"

Segundo a an)lise de Eorve/ :SIA apud 6(-JARN.S, BLL1;, as diferenas entre administra'o e liderana podem ser o servadas no quadro a seguir&

LIDERANA

ADMINISTRAO

A $#+-.(*1( 4 ( 0.#&-#.( ).#(12% 5 %6 ).#(12% &-*"($. A $#+-.(*1( 4 ( '#!2% +- %78-"#'%!: Quais so as coisas que desejo conseguir\ L#+-.(. 4 9(:-. (! )%#!(! )-."(!.

A (+&#*#!".(12% 4 ( !-36*+( ).#(12% 5 %6 ).#(12% 9,!#)(. A (+&#*#!".(12% 4 ( '#!2% +%! &4"%+%!: Qual a melhor maneira de conseguir determinadas coisas? A+&#*#!".(. 4 9(:-. (! )%#!(! +% 8-#"% )-."%.

Tuadro 1& Aiferenas entre Administra'o e Liderana" 7onte& Eorve/ :SIA apud 6(-JARN.S, BLL1, p" S1;"

4or meio dessas diferenas demonstradas no quadro 1, podemos o servar que o lder tem uma vis'o de futuro em rela'o as metas e o *etivos que dese*a atingir, enquanto o administrador tem uma vis'o voltada nos m!todos para atingir seus o *etivos" Eom tudo, ca e ressaltar que nos dias de %o*e com a glo aliza'o e a competitividade, as organizaes tendem a unificar esses entendimentos e o ter uma vis'o ampla de estrat!gias a serem traadas para o sucesso da organiza'o" Aessa forma podemos dizer que a liderana e a administra'o est'o lado a lado em uma organiza'o, pois possi ilitam a cria'o de estrat!gias para atingir os o *etivos definidos" @'o o stante, perce e+se que o xito dessas estrat!gias em uma organiza'o, somente s'o possveis devido ao poder exercido so re aos cola oradores e as metas definidas para o ten'o dos resultados" B"G L-A.R O.RS(S 6.R.@0. Segundo 6uimar'es :BLL1;, o lder tem uma vis'o de futuro que o gerente precisa para a sua tomada de decises e o gerente tem a competncia necess)ria que o lder construa seu o *etivo" Ae acordo com a an)lise de Fennis :SIA apud 6(-JARN.S, BLL1;, as diferenas cruciais entre gerente e lder est'o ilustradas no quadro a aixo&
GERENTE # gerente administra # gerente ! uma c5pia # gerente mant!m O lder inova O lder ! um original O lder desenvolve L;DER

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# gerente focaliza o sistema # gerente depende de controles # gerente tem uma vis'o de curto prazo # gerente questiona como e quando # gerente atente para o lucro final # gerente imita # gerente aceita o statu quo # gerente ! um cl)ssico > om soldado # gerente faz as coisas de forma certa Tuadro B& -deias Amana" 7onte& Fennis :SIA apud 6(-JARN.S, BLL1, p" SB;" O lder focaliza as pessoas O lder inspira confiana O lder tem vis'o de longo prazo O lder questiona o qu e por qu O lder atenta para o %orizonte O lder cria O lder o desafia O lder ! seu pr5prio comandante O lder faz de forma certa exatamente as coisas que precisam se feitas

.ssas diferenas mencionados no quadro B s'o de extrema import<ncia para o entendimento as competncias que distinguem os gerentes dos lderes, dessa forma ele tenta relacionar caractersticas das tarefas com as respostas de cada um, mostrando que as organizaes do futuro precisar'o destas competncias para um resultado do tra al%o satisfat5rio e positivo, com tomada de decises r)pidas e precisas" B"1L O-SN# As organizaes que possuem lderes com vis'o, conseguem alcanar os o *etivos traados em suas estrat!gias, tendo em vista que estes tm a responsa ilidade de atrair seus seguidores para estas conquistas"
Lderes excepcionais tm vis'o" Eonduzem pessoas e organizaes em direes que sozin%as n'o seguiram" 4odem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais, gan%ar guerras ou mudar o curso dos eventos" S'o estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perce er" :FA0.JA@, S@.LL, 1GGH, p" RRS;"

Juitas decises s'o tomadas todos os dias nas organizaes, por isso ! importante salientar que os grandes lderes analisam o futuro, as mudanas no mercado, quais ser'o os resultados das decises tomadas e suas implicaes para os neg5cios" #s lderes com vis'o tendem a uscar sempre uma vis'o de futuro, imaginando o mel%or para a organiza'o" B"11 AL]J AA L-A.RA@CA 4ara Jaximiano :BLLM;, atualmente o o *etivo das organizaes ! o desenvolvimento da liderana nos gestores, uscando que estes participem de atividades de modo que se*am mais eficazes no que diz respeito a pessoas" Eom a

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evolu'o das concepes so re a administra'o de organizaes e o papel dos gerentes, ! natural que evoluam tam !m as teorias so re liderana" Eom tudo, para que as organizaes o ten%am sucesso e alcancem resultados alme*ados, ! necess)rio que %a*a o desenvolvimento dos gerentes e da alta administra'o para que o foco passe a ser as pessoas orientadas para resultados estrat!gicos" Oisando ainda, orientar as diversas mudanas no sistema de recompensas, na tecnologia, no am iente organizacional e nos m!todos de gest'o, para que os cola oradores este*am satisfeitos, se comprometam e se sintam envolvidos com a organiza'o" Aesta forma, a organiza'o estar) com uma equipe altamente qualificada, com profissionais valorizados e comprometidos, tra al%ando em con*unto para que as metas e os o *etivos da organiza'o se*am atingidos" /. METODOLOGIA @este captulo s'o apresentadas algumas consideraes a respeito da metodologia no presente estudo, onde foram descritos os procedimentos seguidos durante a realiza'o da pesquisa"
A diferena essencial entre am as est) na natureza das fontes" .nquanto a pesquisa i liogr)fica se utiliza fundamentalmente das contri uies dos diversos autores so re determinado assunto, a pesquisa documental vale+ se de materiais que n'o rece eram ainda um tratamento analtico, ou que ainda podem ser reela orados de acordo com os o *etos da pesquisa" :6-L, BLLB, p" US;"

# servamos que tanto a pesquisa i liogr)fica quanto a documental s'o importantes para este estudo, pois am os contri uem para o enriquecimento de cada tema proposto" Segundo Oergara :BLLU;, a metodologia refere+se ao estudo de instrumentos de capta'o ou de manipula'o da realidade" .st), portanto, associada a camin%os, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim" Eonsiderando os fatores identificados para classifica'o da pesquisa, optou+se pela taxionomia de Oergara :BLLU;, que classifica as pesquisas quanto aos fins e quanto aos meios" @o que tange aos fins, a pesquisa foi& 4esquisa .xplorat5ria 8 pois possi ilita a considera'o dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado, 4esquisa Aescritiva 8 visto que expe caractersticas de determinada popula'o ou fen=meno, 4esquisa .xplicativa 8 porque uscou esclarecer os fatores que contri uem para a ocorrncia do fen=meno" Eom rela'o aos meios, foram utilizadas as seguintes pesquisas& 4esquisa Aocumental 8 pois se valer) de consulta em documentos de uma empresa, 4esquisa Fi liogr)fica 8 por meio de estudo sistematizado desenvolvido com ase em material *) pu licado por diversos autores, como& livros, artigos, e outros para dar mais em asamento ao conte$do te5rico da pesquisa,

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4esquisa de Eampo 8 por meio da investiga'o emprica realizada com um gestor que tra al%a em uma determinada empresa, utilizando para isso, a aplica'o de uma entrevista" Apresenta+se um estudo so re a tem)tica a partir de pesquisas realizadas em livros e autores, no qual o temos contri uies para o meio organizacional e ap5s analise de questes pro lem)ticas" Assim, as pesquisas foram focadas no papel da liderana dentro das organizaes" .m rela'o ao instrumento, foi realizada uma entrevista dirigida, aplicada ao gestor de uma determinada empresa, que segundo Oergara :BLLU;, este m!todo consistiu na aplica'o de perguntas feitas a um entrevistado, onde um entrevistador faz perguntas a um entrevistado que oralmente l%e responde" A finalidade foi de con%ecer a opini'o do entrevistado quanto Y tem)tica da pesquisa que est) sendo realizada" 4ara a realiza'o desta entrevista, foi necess)rio que o entrevistador e o entrevistado estivessem presentes no momento da entrevista, sendo esta gravada com a autoriza'o do entrevistado, e para um maior aproveitamento, o entrevistador fez anotaes e o servaes" Assim, foram definidas as perguntas e a estrutura adequada da entrevista, assim, estas foram aplicadas em data previamente agendada, de acordo com a disponi ilidade do gestor e aplicadas pessoalmente, esclarecendo ao participante a raz'o e o *etivo esperado por ela, sempre ressaltando que as respostas ter'o um car)ter somente de uma opini'o pessoal n'o formando assim qualquer generaliza'o do estudo" <. RESULTADOS=DISCUSSO As informaes do presente estudo indicam que a mentalidade dos grandes gestores de diversas organizaes est) mudando" 4assa+se a o servar mais as pessoas e os seus anseios, com o foco no desenvolvimento da organiza'o como um todo" # presente estudo o *etivou mostrar a import<ncia da valoriza'o das pessoas, identificando lderes e alternativas para se so ressair das demais empresas, o estudo tam !m o *etivou fornecer auxilio para a escol%a do mel%or camin%o para se o ter resultados atrav!s de realiza'o de metas e o *etivos, mostrando como um lder deve se comportar e agir" A an)lise dos dados foi estruturada atrav!s de investiga'o i liogr)fica aseada em fontes secund)rias, como imprensa escrita e meios audiovisuais" 4ara mel%or fundamenta'o de estudo, utilizou+se livros e artigos como ase para enriquecimento da pesquisa e redes eletr=nicas :que se apresentaram como uma fonte rica na usca de dados atualizados so re o assunto em quest'o;" Assim, as conquistas deste estudo podem ser assim resumidas& + Analisou e mostrou os efeitos decorrentes dos diversos tipos de lderes dentro de uma organiza'o, + Aescreveu a nova vis'o dos lderes em prol da organiza'o, + Eonstatou que existem diversos tipos de poder que o lder pode exercer so re seus seguidores, se*a por meio de recompensas, respeito ou por medo" + # servou que existe uma preocupa'o com o desenvolvimento dos lderes para a o ten'o dos resultados" Ae modo geral, as referncias apresentadas neste estudo mostraram o quanto ! importante ter pessoas capazes de tra al%ar para o crescimento da

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organiza'o, uscando a otimiza'o dos processos com a participa'o de toro o grupo" 0am !m mostrou a import<ncia do papel do lder no momento de resolver conflitos dentro de uma organiza'o, uscando esta elecer par<metros para um om clima organizacional e tomando decises que gerem satisfa'o do grupo e ameniza'o dos pro lemas" .ste estudo pretende contri uir para uma mel%or compreens'o dos administradores e das naes so re os m!todos encontrados para gerir uma organiza'o, em como desenvolver as pessoas que tra al%am com o mesmo o *etivo" Atualmente, as organizaes tem como prioridade lderes que contri uem com o feedback, concentrando esforos na solu'o de pro lemas, ao mesmo tempo em que atrav!s da cola ora'o e troca de informaes, levam a cria'o de am ientes de aprendizado t'o pr5speros que a condu'o de esta elecer metas, definir prioridades e desviar+se dos entraves que n'o se alin%am a uma liderana eficaz, possam se tornar fortalecimento Ys condutas que por si s5, espel%am oas pr)ticas" >. CONSIDERA?ES FINAIS As novas realidades das organizaes requerem lderes que assumam o duplo papel de lder estrat!gico e operacional" 4ortanto, o lder deve dar toda a aten'o ao aprendizado e aos recursos necess)rios Y sua manuten'o, de tal modo que a empresa este*a sempre na vanguarda" A liderana %o*e traz uma realidade para o diferencial competitivo, existe a necessidade de se ter profissionais capazes de assumir responsa ilidades, solucionar pro lemas, definir prioridades, plane*ar, atingir metas e o *etivos, aceitar desafios, ter iniciativa, ser otimista e estar a erto a mudanas, pois estes podem ser a c%ave do sucesso de uma organiza'o" .sta pesquisa teve como o *etivo analisar a import<ncia da liderana para o sucesso de uma organiza'o e como ela pode ser $til no desempen%o das equipes" Assim, perce eu+se que este foi atingido, pois ao verificar atrav!s da condu'o desse tra al%o por meio das pesquisas i liogr)ficas, que a oa liderana proporciona o sucesso organizacional, faz com que a organiza'o este*a inserida no mundo competitivo que temos %o*e, com estrat!gias claras e em definidas, com o desenvolvimento e comprometimento das equipes, tendo em vista que as pessoas s'o o maior em de uma organiza'o" 4or meio das pesquisas i liogr)ficas e da pesquisa de campo realizadas com o 6erente 6eral da S-JJ Frasil alcanou+se o o *etivo geral, pois constatou+se que a Liderana ! importante no desenvolvimento da organiza'o e que agrega in$meros enefcios tais como& equipes motivadas exercendo com satisfa'o as suas atividades, as metas sendo atingidas, estrat!gias sendo desenvolvidas, tornando+a mais competitiva" # servou+se tam !m, que a empresa possui um lder que se preocupa n'o s5 com a empresa, mas tam !m com a sua equipe, com o crescimento de cada um e com o om clima organizacional" #s diversos tipos de liderana est'o presentes em todas as organizaes, e estes precisam estar em constante sintonia com as mudanas e estrat!gias da empresa, por este motivo a identifica'o de lderes est) sendo adotada amplamente no meio empresarial, pois desta forma, consegue+se que as equipes ten%am envolvimento com os o *etivos organizacionais" Aiante disso, verifica+se que ! de

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extrema import<ncia manter os profissionais com esse perfil, mostrando a eles o que a empresa espera de cada um e proporcionando um om am iente de tra al%o, com isso, torna+se possvel o crescimento profissional e organizacional" Eontudo, perce e+se que a liderana est) diretamente ligada a motiva'o, pois %o*e em dia o em mais precioso que as organizaes tm s'o as pessoas e valoriz)+las far) com que tragam resultados para as organizaes" Aessa forma, n'o investir nas pessoas e nas suas satisfaes com o tra al%o faz com que a empresa ten%a a desmotiva'o da equipe e conseqQentemente, a aixa produtividade" # om lder usca o comprometimento de seus seguidores e perce e que os seus valores precisam estar a sorvidos por toda organiza'o, fazendo com que estes este*am sempre satisfeitos com o clima organizacional" Assim, verifica+se que o lder eficaz usca tra al%ar com a pacincia desenvolvendo m!todos para adquirir o mel%or desempen%o de sua equipe, deixando que as id!ias fluam com as atividades, fazendo com que seus liderados sintam+se mais confiantes em desempen%ar sua fun'o e manten%am o seu compromisso para com os o *etivos da organiza'o" 4ara tanto, diante dos resultados o tidos por meio da entrevista, perce e+ se o gestor preza pelo em estar dos seus cola oradores e pelo sucesso da organiza'o, pois o om relacionamento agrega valor e aumentam o desempen%o de am os" # serva+se que o m!todo de intera'o e compartil%ando o *etivos comuns que trata a liderana, encontra+se uma grande aceita'o nos am ientes internos das empresas" #u se*a, todos os envolvidos no processo organizacional se relacionam, fazendo com o ten%am um mel%or feedback para enfim, alcanar os resultados pelo desempen%o dos cola oradores" Aesta forma, a conscientiza'o por parte do gestor da S-JJ do Frasil da import<ncia da liderana para atingir os o *etivos e o om clima organizacional, levar) a verdadeiros resultados positivos, pois verificamos que este se preocupa com a satisfa'o dos cola oradores e com o fortalecimento da empresa, de modo que ela este*a Y frente do futuro" 4ortanto, ap5s todas estas consideraes faz+se necess)rio que as organizaes mudem continuamente para serem em sucedidas %o*e, e no futuro, mas isso s5 ser) possvel se tiverem uma liderana estrat!gica que se preocupe com os seus cola oradores, com a constru'o da solidez da empresa e seus o *etivos" Assim sendo, recomenda+se a empresa S-JJ do Frasil que continue valorizando seus profissionais, desta forma, n'o perder'o estes profissionais para a concorrncia e principalmente, conseguir'o o ter o am iente de constante crescimento" A contnua valoriza'o de lderes ! um fator importante para o desempen%o como um todo"

REFER@NCIAS

FA0.JA@, 0" S", S@.LL, S" A" A+&#*#!".(12% 5 )%*!".6#*+% '(*"(3-& )%&0-"#"#'(" S'o 4aulo& Atlas, 1GGH" F.R6AJ-@-, E" ^" P!#)%$%3#( (0$#)(+( A (+&#*#!".(12% +- -&0.-!(! " S'o 4aulo& Atlas, BLLS"

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E.RO#, A" L", F.RO-A@, 4" A" M-"%+%$%3#( )#-*",9#)(. .d" atualizada de acordo com a vers'o BLLL da @FR VLBR" S'o 4aulo& 4rentice 9all, BLLB" E9-AO.@A0#, -" T-%.#( 3-.($ +( (+&#*#!".(12%" Rio de Zaneiro& Eampus, 1GGG" AA70, R" L" A+&#*#!".(12%" Rio de Zaneiro& L0E 8 Livros 0!cnicos e Eientficos S"A", 1GGG" 6-L, A" E" C%&% -$(7%.(. 0.%8-"%! +- 0-!B6#!(" S'o 4aulo& Atlas, BLLB" 6(-JARN.S, Z" L" O +-!(9#% +% )%&(*+% *( *%'( -)%*%&#( " Salvador& Easa da Tualidade, BLL1" 9(@0.R, Z" P-*!(*+%: dicas de liderana segundo Zames 9unter" BLLM" Aisponvel em& _%ttp&IIcristovaopereira" logspot"comIBLLMILSIdicas+de+liderana+ segundo+*ames+%unter"%tml`" Acesso em& B1 de agosto de BL1L" JAK-J-A@#, E" A" A" I*".%+612% A (+&#*#!".(12%" S'o 4aulo& Atlas, BLLM" 4A-OA, L" C%*3-!"#%*(+%: fluindo informaes so re gest'o" # 6erente, H de fevereiro de BLLM" Aisponvel em& _ http://ogerente.com/congestionado/`" Acesso em BB de agosto de BL1L" 4.RS#@A, J" C%&6*#)(12% &(.C-"#*3" BLLG" Aisponvel em& _http://www.mariopersona.com.br/entrevista_revista_mobile.html`" Acesso em BB de agosto de BL1L" O.R6ARA, S" E" P.%8-"% - .-$("D.#% +- 0-!B6#!( -& (+&#*#!".(12% " S'o 4aulo& Atlas, BLLU"