Wajdi BEN REJEB

INSAT
La Conduite du changement
Anne Universitaire 2013/2014
Naie pas peur davancer lentement ; ne
crains que limmobilit
Proverbe chinois
Une exploration des expriences des participants
en regard du changement organisationnel

Comment les participants au cours peroivent
le changement organisationnel?


Pourquoi s'intresser cette question?

Evolution rapide de lenvironnement socio-conomique (fusions, restructurations,
volutions technologique, etc.)
Remise en cause permanente et spirale du changement
Le changement symbolise tout aussi bien le progrs que le risque de perdre un
existant connu.
Au coeur de la relation entre lorganisation et la technologie se trouvent les
utilisateurs, avec ses capacits dadaptation, mais galement de rsistance.
Les checs en la matire sont aussi nombreux que retentissants ( 20% des
projets informatiques ,.)
La conduite du changement devient une pratique managriale classe parmi les
10 priorits.

Les Enjeux du XXIme sicle

Exemples de changement dans
lactualit
Les TIC dans lentreprise
La mise en place dun ERP
Les fusions et acquisitions
La privatisation
La globalisation
Etc.
Ce ne sont pas les espces les plus robustes
qui survivent, ni les plus intelligentes, mais
celles qui s'adaptent le mieux l'volution.
Charles Darwin
5
6
Deux citations sur le changement
Quand le changement au sein dune institution se fait
plus lent que le changement lextrieur, la fin nest pas
loin. La seule question est alors: Quand?
- Jack Welch, ex-PDG de GE

Il ne peut y avoir de progrs sans changement et ceux
qui ne peuvent mme pas changer dide ne peuvent
rien changer. - George Bernard Shaw

Samliorer, cest changer; devenir parfait, cest
changer souvent. Winston Churchill

7
Dfinitions et notions
de base
8
Discussion
Cest quoi le changement?
Pourquoi changer ?
Comment changer ?
Pourquoi les changements chouent-ils ou
narrivent pas tout fait leurs objectifs?
Succs ou chec ? Pourquoi et comment?
Le taux dchec des changements dans
lentreprise peut slever jusqu 80%.
Cinq dimensions critiques
9
Changement
Organisationnel
Le contenu de la transformation
Les
conditions de la
transformation
Le processus de
la transformation
Les acteurs de la
transformation
Les effets de
la
transformation

Cest quoi le
changement?
10
11
Dfinition de changement
Processus complexe, non-linaire,
quimplique le passage dun tat un
autre, qui est observable dans
lenvironnement et qui a un caractre
durable
un type dvnement, une observation empirique
dune diffrence dans la forme, la qualit ou ltat
dune entit travers le temps. Cette entit peut
tre un travail individuel, un groupe de travail, une
stratgie dune organisation, un programme, un
produit ou toute une organisation

(Van de Ven & Poole, 1995, pp510-540).
12
Le changement organisationnel est :

.
13
Le changement :
La diffrence entre deux tats, l'un reprsentant la situation
initiale, l'autre la situation rsultante. Un changement
implique donc le passage d'un tat un autre.

Ce passage peut tre :
invitable : consquence inluctable de lois et de
processus chappant tout contrle;
organis : voulu, planifi, notamment par la hirarchie,
pour atteindre certains rsultats prdtermins;
mergent : issu de processus sociaux, politiques, culturels
amorcs par quelques acteurs localement et qui
s'amplifient et s'organisent progressivement.
14


Pourquoi changer ?
15
Les leviers du changement
Imaginez une marmite remplie deau froide, dans laquelle nage
tranquillement une grenouille. Le feu est allum sous la marmite. Leau
se chauffe doucement. Elle est bientt tide. La grenouille trouve cela
plutt agrable et continue de nager. La temprature commence
grimper. Leau est chaude. Cest un peu plus que napprcie la
grenouille ; a la fatigue un peu, mais elle ne saffole pas pour autant.
Leau est maintenant vraiment chaude. La grenouille commence
trouver cela dsagrable, mais elle est aussi affaiblie, alors elle
supporte et ne fait rien. La temprature de leau va ainsi monter
jusquau moment o la grenouille va tout simplement finir par cuire et
mourir, sans jamais stre extraite de la marmite.
Plonge dans une marmite 50,
la grenouille donnerait immdiatement
un coup de pattes salutaire et se retrouverait dehors.
16
17
Sources du changement
18
HEC 30-411-96
Le changement se produit quand :
Mcontentement
Avantages
Probabilit
De russite
Cots du
changement
20
Rsistance au changement

Pourquoi rsiste-t-on au changement?

Peur de linconnu
Sentiment que le changement est incompatible
avec les objectifs et les intrts de lorganisation
Peur de perdre quelque chose de prcieux (statut,
autorit, amis, argent, etc.)
Confort des anciennes habitudes
Personnalit


Types de changement
Changement de comportement
Changement de culture
Changement dorganisation
21
HEC 30-411-96
22
HEC 30-411-96
Le changement de culture
Ensembles de rgles communes un
organisme
Ensemble de valeurs, de croyances et de
normes de comportement (rgles de conduite)
Implicites ou explicites
Partages
Traduites par des rites, des signes, des logos,
des langages, des idologies,
En interaction les unes avec les autres
23
HEC 30-411-96
Une vidence : les changements dans les organisations
dentreprise sacclrent

Les plaintes aussi
Trop de changements
Trop vite
Trop tout
Quelques succs, beaucoup dchecs ou a minima de
srieuses difficults
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HEC 30-411-96

Modalits du changement
25
Le Changement
26
Programm Emergent
Impos Dlgu
Radical Incrmental
CHANGEMENT PROGRAMME OU EMERGENT
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Top
Down
Up
Bottom
PROGRAMME EMERGENT
Dirig / descendant souple ou ascendant formel
Dcid par la haute direction MAIS
lments de la mise en uvre la discrtion des
autres acteurs.
Supervis par un guide ou un petit groupe
Planifi / descendant strict
Porte gnralement sur toute lentreprise
lments prvus lavance: tapes, activits, planification formelle
Gr par le sommet
Spontan / ascendant
Ni dcid, ni gr, ni contrl par les dirigeants
Nat dans un march du changement
Petits changements divers niveaux avec rpercussions qui
amnent un changement gnralis
Les processus de changement
Processus programm du
sommet (changement top - down)
Les ides sont inities par le sommet hirarchique qui
organise et planifie le processus de changement.

La hirarchie peut conduire la dmarche et promulguer
des mesures pour obtenir la participation des acteurs
concerns (campagne d'information et de persuasion,
tablissement de procdures, instauration de groupes de
travail, dlgation dobjectifs, etc.).

Dmarche linaire et planifie.
29
Processus mergent (impulsion de la priphrie,
changement bottom - up).
La dmarche de changement est initie par diffrents
membres de l'organisation et notamment par la base.

Elle rpond un besoin de changement li l'atteinte
d'un certain seuil d'insatisfaction.

Processus non linaire, plus diffus, dans lequel
diffrentes initiatives, ides et tentatives sont gnres
localement dune manire qui nest gure
programme.

30
CHANGEMENT IMPOSE OU DELEGUE
Le changement s'inscrit de manire
gnrale dans une approche plus ou
moins impose ou participative. Cette
diffrenciation est trs utilise et va
souvent de pair avec la question de
l'mergence et de la planification du
changement.
31
CHANGEMENT RADICAL OU INCREMENTAL
Changement incrmental: corriger
progressivement les problmes et amliorer
lefficience du systme sans effectuer une remise
en cause complte.

Changement radical: transformation en
profondeur du systme. Il sagit donc de
questionner lensemble du fonctionnement de
lorganisation, y compris la pertinence des buts.
Le niveau dintervention ne sera pas seulement
oprationnel, mais sera stratgique et fonctionnel.
32
33
Quest-ce que le changement ?
Source : Salvet, Jean-Marc. Vers lorganisation du XXI
e
sicle, Presses de lUniversit du Qubec 1993.
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HEC 30-411-96
A chaque type de changement une dmarche de
Conduite de Changement adapte
POURQUOI A CHOUE ?
Le processus de changement
HEC 30-411-96 35
Pourquoi a choue?
Comprendre la nature du changement,
cest dabord gaspiller moins dnergie
se protger ou combattre linvitable
Processus du changement
Les tapes de la mutation
Les 5 phases deuil
Dni
Colre
Interne/externe
Marchandage
Ngociation/compensation
Dcouragement
Tristesse, nostalgie
Acceptation
37
HEC 30-411-96
Le processus du changement : Le swing
du changement
38
HEC 30-411-96
Le processus du changement

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HEC 30-411-96
Processus de changement
Acte 1 : Lveil
Prise de conscience dun besoin de faire autrement
Interrogation sur la pertinence
Analyse des + et du changement promu et des solutions
envisages
profils-type
Les supporters
Les ambivalents
Les opposants
Priode critique et fondamentale
Suscite de lanxit
Perte des repres, donc instabilit
Priode en gnral sous dimensionne (Pas le
temps) 40
HEC 30-411-96
41
Conduire le changement, cest :
Rsoudre la problmatique dorganisation
ou de rorganisation
EPar la mise en uvre de dmarches, de
mthodes et doutils
Accompagner le projet dorganisation ou
de rorganisation :
EOrganiser le projet par lutilisation dune
mthodologie de conduite de projets
42
Conduire le changement, cest :
Prendre en compte la dimension humaine
E Valeurs
E Culture
E Rsistance au changement
Mettre de lavant une dmarche de participation,
de communication et de formation/coaching
E Permettre la comprhension et lacceptation par les
individus des nouvelles rgles du jeu rsultant du
processus de changement
E Anticiper les cueils et de saisir les opportunits non-
planifies.



Avant de changer, un
diagnostic simpose !
43

Cest quoi un diagnostic,
pourquoi et sur quoi
porte t il ?
44
HEC 30-411-96
Dfinition du diagnostic
organisationnel
Processus dvaluation dun tat actuel
dune organisation,
utilisant des modles conceptuels et des
mthodes issues des sciences du
comportement,
dont le but est de rsoudre des problmes
spcifiques ou daugmenter lefficacit
organisationnelle.
(Harrison, 1989)
Pourquoi un diagnostic
Comprendre la source, la nature & les
causes des problmes, dfis ou opportunits
Clarifier lambigut cre par linterprtation
humaine (diffrencier rsultats, causes,
consquences)
Orienter le choix des objectifs (attention aux
biais)
tablir le plan daction
Aborder les pistes de solution & dfinir les
critres de succs

Quelles les caractristiques dune organisation ?
Selon Richard Scott, nous pourrions avoir
un modle simplifi dune organisation en
identifiant cinq caractristiques de base :

les buts,
les membres,
la technologie,
la structure,
lenvironnement.

47
HEC 30-411-96
Diagnostic organisationnel
Le modle de champ de forces de Kurt Lewin sappuie
sur le postulat selon lequel la ralit est dynamique,
plutt que statique.
Pour faire changer une situation donne, il faut donc
modifier lquilibre des forces qui agissent sur elle.
Aussi, il faut :

Faire linventaire des forces motrices et restrictives
Faire la slection des forces importantes
Choisir les forces sur lesquelles on peut agir
Choisir les forces sur lesquelles on veut agir.
48
HEC 30-411-96
Les acteurs: freins ou moteurs du
changement?
49
Diagnostic :

Trouver le changement faire
Analyser lorganisation pour dterminer les
facteurs et les freins la russite du
changement.
50
HEC 30-411-96
Dterminer le changement
ncessaire
Identifiez le champs dintervention
EQuest-ce quil faut changer et pourquoi ?
EDcrivez la situation souhaite
EFormulez un objectif spcifique
ESituer le changement ncessaire (o, qui,
quoi?)

Analyse de la situation (A)
Analyse des intervenants
E Qui est partie prenante et comment ?
E Quels sont leurs intrts, comment affects lors du changement

Analyse du champ des forces/des positions
E Description de la situation existante et de la situation souhaite
E Inventaire des forces restrictives (obstacles) + pourquoi et
comment agir ?
E Inventaire des forces motrices (leviers) + pourquoi et comment
agir ?
E Qui peut faciliter le processus ?
Analyse de la situation (B)
Identifiez les gens en faveur du
changement
ELeaders oprationnels et innovateurs, pour
lexprimentation
ELeaders de direction, pour lautorisation
E Rseauteurs internes, qui facilitent la
gestion de connaissances
Analyse de la situation (C)
Raisons de rsistance
E Objectif atteindre et la raison dtre du changement
E Processus et procdures de changement proposs
E Insuffisance dinformation
E Problmes dacceptation des leaders du changement
E Incompatibilit du changement avec dautres
systmes de gestion dans lorganisation
E Peur de manque de comptences, qualifications
personnelles
E Peur de perte de sa position, ses attributions etc.
E Autres ???
Pige du diagnostic
Sauter aux conclusions (problmatique ou
causes) selon les intrts, les valeurs, la
formation, le statut hirarchique
Ne pas dfinir le problme ou la
problmatique en se basant sur des faits,
des rsultats (extrants)
Ramasser les donnes sans modle
causal multidisciplinaire

Cinq dimensions critiques
Le contenu de la transformation
(O on sen va ?)
Les conditions de la transformation
(Do on part ? Peut-on y arriver ?)
Le processus de la transformation
(Comment y arriver ?)
Les acteurs de la transformation
(Qui fait quoi ?)
Les effets de la transformation
(Quest-ce que a donne ?)
Dimensions critiques prendre en compte
lors du diagnostic

57
HEC 30-411-96
58
Modles de changement
organisationnel et
conduite du changement
Modle de changement organisationnel
DFINITIONS:

Activits de changement: Mthodes ou activits
permettant de passer dune phase lautre de faon
construire la capacit changer de lorganisation.

Phases: tats squentiels dune organisation.

Dmarche de transformation: Conduite dun ensemble
dactivits, se rfrant une phase particulire, au sein
dune dmarche globale de changement.
59
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
60
Modle de Rondeau
Rythme
Encadrement
Plan Cibles Scnario
Orientation
Sensibilisation
Habilitation
Intgration
Rgnration
Complexit
du
changement
Lgitimit
du
changement
Intertie de
lorganisation
Disponibilit
des
ressources
Pressions de
lenvironnement
Soutien des
groupes
intresss
A
c
t
e
u
r
s

d
u

c
h
a
n
g
e
m
e
n
t
:

E
n
j
e
u
x

e
t

r

l
e
s

Haute
direction
Destinataires
Champions
quipes
porteuses
Transformer lorganisation, p.100
Le contexte du changement
Les conditions crer au sein de lorganisation
Dmarche de transformation
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
61
Le contexte du changement
Complexit
du
changement
Lgitimit
du
changement
Intertie de
lorganisation
Disponibilit
des
ressources
Pressions de
lenvironnement
Soutien des
groupes
intresss
Transformer lorganisation, p.100
Crot selon la
complexit de
lorganisation,
le rythme
soutenu
Justification
relative du
changement
aux yeux des
destinataires
Mesure de la
mcanique
de contrle et
de dcision
$
Temps
Personnes
Technologie
Prvoir
limprvisible
PESTEL
Jeux de
pouvoir des
acteurs
Normes
sociales
Peuvent
tre internes
et externes
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
62
A
c
t
e
u
r
s

d
u

c
h
a
n
g
e
m
e
n
t
:

E
n
j
e
u
x

e
t

r

l
e
s

Haute
direction
Destinataires
Champions
quipes
porteuses
Identifier le besoin de changer
Amorcer la transformation
Apporter la lgitimit
Maintenir la pression quotidienne
Assurer les ajustements systmiques
Identifier un ou des champions
Appuyer par des quipes porteuses
Formes dindividus crdibles
Qui supportent tous le changement?
Aux niveaux stratgique,
organisationnel, fonctionnel
Transformer lorganisation, p.106
Savoir bien les identifier
Reconnatre leurs enjeux
Adresser leurs proccupations
Les impliquer du dbut la fin
Doit imprgner une crdibilit toute
preuve
Se prsente tous les niveaux
Se prononce sur tous les aspects
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
63
Rythme
Encadrement
Plan Cibles Scnario
Li aux objectifs
viss et rsulats
escompts
Ncessite un
caractre mobilisateur
Opportunisme dans la
temporalit
Choix de la vitesse
dexcution
Besoin dune mesure
de la progression
Identifier une
squence dactivits
Prciser les
mcanismes de partage
dinformation
Points de dcision
Allocation de
ressources

Partage des rles et
responsabilits sous les
aspects:
Stratgiques
Organisationnels
Fonctionnels
Transformer lorganisation, p.95
Dmarche de
transformation
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
64
Orientation
Sensibilisation
Habilitation
Intgration
Rgnration
Rehausser le
niveau de
consience du
besoin de
changer et du
modle vis
Documenter
linsatisfaction
Documenter et
visualiser le
nouveau modle
Mcanismes de
partage et
didentification
au changement
Mobiliser
lengagement
dvelopper des
attitudes
positives
Construire
Masse critique
Irrversibilit
Informer
Dbattre


Dfinir plan
daction
Supporter
Rles
Climat
quiper
Formation
Encadrement
Ressources
Pouvoir (marge)
Dvelopper
Pratiques
Mcanismes
Indicateurs
Identifier progrs
Communiquer
Reconstruire la
cohrence des
systmes
Redfinir
Rles
Responsabilits
Relations
Ajuster
Rgles
Politiques
Renforcer les
pratiques
renouveles
Assurer une
rvision
constante des
pratiques
Amliorer en
continu
Installer une
organisation
apprenante
Dans laction,
diffrents cadres
de rfrence
Transformer lorganisation, p.8
Conditions crer au sein de lorganisation
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
65
L
e

M
o
d

l
e

d
e

K
o
t
t
e
r

1. Crer un sentiment durgence
2. Former une quipe de direction solide
3. laborer la vision
4. Communiquer la vision
5. Empowerment des acteurs
6. Planifier des amliorations court terme
7. Consolider les amliorations obtenues
pour promouvoir dautres changements
8. Institutionnaliser les nouvelles mthodes
Transformer lorganisation, p.84
Le Modle de Kotter
Sept 05 Carl Letendre, HC Montral 2005
66
L
e
s

8

f
a
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s


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s

d
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K
o
t
t
e
r

Ne pas crer un sentiment durgence
Ne pas crer une coalition suffisamment
forte
laborer une vision floue ou imcomplte
Ne pas communiquer la vision
Ne pas permettre lajustement ou
llimination de pratiques ou structures
nuisibles au changement
Ne pas obtenir de succs court terme
Crer victoire! trop rapidement
Ne pas ancrer les changements dans la
culture

Dirig / descendant souple ou ascendant formel
Dcid par la haute direction MAIS
lments de la mise en uvre la discrtion des
autres acteurs.
Supervis par un guide ou un petit groupe
Planifi / descendant strict
Porte gnralement sur toute lentreprise
lments prvus lavance: tapes, activits, planification formelle
Gr par le sommet
Spontan / ascendant
Ni dcid, ni gr, ni contrl par les dirigeants
Nat dans un march du changement
Petits changements divers niveaux avec rpercussions qui
amnent un changement gnralis
Les processus de changement
O Suivre les progrs, ajuster les stratgies
O Institutionnaliser par les politiques, systmes et
structures
O tendre le changement, sans limposer du sommet
O Encourager ladoption de la nouvelle vision, favoriser le
dveloppement des comptences et la cohsion
requise
O laborer une vision commune
O Susciter lengagement par un diagnostic conjoint
La conduite dun changement
ascendant
Beer, Eisenstat et Spector, 1990
O Crer un sentiment durgence
O Btir une quipe dagents de changement
O Dvelopper une vision et des stratgies de changement
O Communiquer largement la vision du changement
O Responsabiliser les personnes pour les mobiliser
O Assurer des succs court terme et clbrer les
victoires
O Consolider les gains et produire plus de changement
O Ancrer les nouvelles approches dans la culture
La conduite dun changement
descendant
Kotter, 1995