Dossier 2 : Une approche thorique des organisations

Ce dossier ne prtend pas exposer de manire exhaustive lensemble des thories qui ont rflchi les problmatiques globales ou spcifiques propres la vie des organisations. A limage des sciences de gestion qui se nourrissent de multiples disciplines (la microconomie, la sociologie, la psychosociologie,), lapproche thorique des organisations est au carrefour de plusieurs champs disciplinaires, ce qui en explique le contenu extrmement dense. Ce dossier nexposera que de manire synthtique (et donc incomplet) les principales approches qui sont ncessaires pour bien comprendre les diffrents niveaux de lecture de la vie organisationnelle. Au del de lexercice de synthse, lextrme densit et diversit de ces diffrentes approches rend galement trs prilleux toute forme de rflexion structure qui tendrait faire cohabiter de manire cohrente lensemble de ces rflexions thoriques. Que ce soit dans le combat des ides ou dans la volont de faire voluer et de complter des schmas de pense, ces diffrents champs thoriques se sont mutuellement influencs. Notre prisme de lecture se dclinera selon la logique suivante :

Management des organisations et stratgies

Les approches mcanistes et psychosociologiques

Les approches cognitives

Les approches par les contingences

Approche thorique des organisations

Les approches conomiques Les approches sociologiques

Les approches culturelles

Approche thorique des organisations : une approche plurielle

G.Lcrivain

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Expression dune rflexion marque par plusieurs contextes ambiants (historique, conomique, sociologique, technologique,), ces thories et ces mcanismes de pense ont nourri lavnement et lvolution de nouvelles mthodes de management et de nouveaux modes de pilotage stratgiques de lorganisation. Rque : par mtonymie, lorganisation sera le plus souvent approche en tant quunit conomique marchande (entreprise)
.I. Les approches mcanistes et psychosociologiques des organisations 1.1 Lapproche classique des organisations : une vision mcaniste et scientifique de lorganisation du travail- Taylor, Ford, Fayol, Weber 1.2 Le mouvement des relations humaines Mayo, Maslow, Herzberg, Mac Gregor, Argyris 1.3 Lanalyse du commandement et du leadership dans lorganisation- Lewin, Likert .II. Les thories de la contingence organisationnelle 2.1 Les interactions structure-environnements : Burns et stalker, Lawrence et Lorsch 2.2 Les interactions technologie-structure : Joan Woodward 2.3 Les interactions systme technique-systme social : lcole socio-technique 2.4 Les interactions stratgie-structure : Chandler 2.5 Les interactions culture-structure : culture dentreprise et dimension interculturelle La synthse de Mintzberg .III. Lapproche des organisations par les praticiens : Sloan, Drucker, Glinier .IV. Les approches sociologiques de lorganisation 4.1 Lorganisation comme un construit social : Crozier- Frieberg 4.2 La rgulation sociale : J.D Reynaud 4.3 Le rle des acteurs dans le processus dinnovation la thorie de la traduction de Calon et Latour 4.4 Les logiques daction de Ph. Bernoux 4.5 Lorganisation comme coalition dacteurs : approche behavioriste et lcole des conventions .V. Les approches conomiques de lorganisation 5.1 Lapproche par deux conomistes classiques : A. Smith et D. Ricardo 5.2 Lapproche de lentreprise par la nouvelle conomie : la thorie des jeux- la rationalit limite dH. Simon-lconomie de linformation- lconomie contractuelle (Coase-Williamson-la thorie des droits de proprit-la thorie de lagence-la thorie des parties prenantes). 5.3 Lapproche managriale de lentreprise : Berle, Means, Galbraith .VI. Les approches cognitives de lorganisation 6.1 Cyert et March : la mmoire organisationnelle 6.2 Argyris , Schn et Nonaka : apprentissage organisationnel 6.3 Lcole volutionniste 6.4 Hamel et Prahalad : les comptences clefs comme source de comptitivit stratgique

G.Lcrivain

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.I. Les approches mcanistes et psychosociologiques des organisations 1.1 Lapproche classique des organisations : une vision mcaniste et scientifique de lorganisation du travail Les premires grandes rflexions concernant les organisations se dveloppent au dbut du XX me sicle avec lacclration de lindustrialisation et lapparition de la grande entreprise dans laquelle le capital (dtenu par les propritaires) et le pouvoir ( entre les mains des dirigeants) sont dissocis. Ces rflexions correspondent une approche empirique, o par observation, des industriels, des ingnieurs (Taylor, Fayol), vont analyser de manire normative lorganisation et en rationaliser le fonctionnement. Les prceptes proposs seront la formalisation dides dj dveloppes par les conomistes classiques au dbut du XIX me sicle et en particulier par Adam Smith (la division du travail) et David Ricardo (la spcialisation des tches). Leurs postulats : Il existe un modle idal dorganisation dont lefficacit repose sur une division (parcellisation) des tches ( le travail en miettes de Friedmann) quil convient dorganiser, dautant que lindividu au travail ne rpond qu des tches dexcution et quil ne peut faire preuve dinitiative cette organisation verra son fonctionnement rgul et coordonn par la hirarchie ...

Frederick Windsor Taylor (1856-1915)

LOrganisation

Scientifique

du

Travail

Ancien ingnieur, il dveloppe une conception mcaniste de lorganisation du travail : Une division verticale du travail : distinguant les concepteurs et les excutants. Une division horizontale du travail : les tches sont spcialises et le travail parcellis pour aboutir un one best way au niveau des processus du travail. Un travail contrl : par la mise en place de contrematres . Un salaire au rendement : pour motiver le salari et garantir une productivit de dbit.

Henri Ford (1863-1947) Le travail la chane et la standardisation de la production

Industriel, il a introduit le principe du travail la chane et a appliqu les principes dune organisation scientifique du travail dicts par Taylor. Cette approche va dvelopper encore davantage la dimension mcaniste des mthodes de travail pour lesquelles le salari napparat comme ntant que le simple prolongement de la machine.

Henri Ford considrait ses salaris comme ses premiers clients potentiels et en doublant les salaires par linstauration dune rmunration de cinq dollars par jour, il plaa en adquation son modle de production avec lavnement de la consommation de masse.

Henri Fayol (1841-1925) Ladministration industrielle de lorganisation

Ingnieur franais, Directeur dune socit minire, il est lun des premiers thoriser des modes dadministration dune entreprise en analysant en particulier la nature et la fonction de direction. Dans un ouvrage Administration industrielle et gnrale (1916), il prsente les cinq principes universels sur lesquels doivent reposer ladministration et le fonctionnement dune organisation : Prvoir et planifier Organiser lallocation des ressources Commander Coordonner Contrler

Ce management administratif va saccompagner dun guide gnral de ladministration des salaris, avec en particulier : Lunit de commandement pour chaque salari Lunit de direction pour lorganisation La division du travail Une organisation permettant the right man at the right place La responsabilisation et linitiative

Ladministration de lentreprise se pilotera autour dune organisation au service dune planification stratgique. Dans un souci defficacit, la chane de production doit respecter un principe essentiel : lunit de commandement : un seul chef pour chaque employ. Fayol a modernis les pratiques de management de lpoque en introduisant une dmarche managriale qui compltera la culture industrielle des dirigeants (qui sont issus pour la plupart de grandes coles dingnieurs) et la dimension technique de lOrganisation Scientifique du Travail de Taylor.

Max Weber (1864-1920)

Ladministration bureaucratique

Sociologue allemand, professeur dconomie politique, il approche la notion dorganisation et plus prcisment lentreprise partir des sciences humaines et sociales ( Ethique protestante et lesprit du capitalisme-1905 Economie et socit -1922 ); Il va en particulier analyser les interactions individus-autorit en cherchant dpasser la simple vision mcaniste de lorganisation. Il va ainsi dfinir des idaux type cest dire des situations et constructions

optimales quil convient de comparer la ralit; la bureaucratie correspondra ainsi pour lui un idal type en matire organisationnelle. Son approche sarticule autour de lanalyse de lautorit dans lorganisation et de sa lgitimit (autorit reconnue et accepte par chaque acteur de lorganisation). Selon Weber, on distingue trois formes dautorit : - Lautorit charismatique : Weber est le premier thoricien utiliser le terme charisme en le considrant comme les qualits naturelles qui permet un individu de disposer dune ascendance sur les autres. La prennit de lexpression de cette forme dautorit est dpendante de la reconnaissance des qualits du leader par le groupe. - Lautorit traditionnelle : qui se transmet par usage (par exemple, autorit lgue de pre en fils dans une entreprise familiale). - Lautorit rationnelle ou lgale : qui se rattache non pas la personne mais la fonction : elle est dtermine par la rgle et par une logique de fonctionnement (lautorit incarne la direction et les membres de lorganisation sont des fonctionnaires cest dire quils remplissent une fonction dtermine par lautorit). Ce modle dautorit est le plus galitaire pour Weber; il permet une administration de masse o chaque acteur se situe en terme de hirarchie, de fonctions, de comptences et voit son travail contrl. Lcole classique a dvelopp un systme de pense en cohrence avec la morphologie conomique et industrielle de lpoque. Cependant cette approche comportait certaines limites : Une approche normative la recherche des principes dun modle idal et universel dorganisation. Lignorance des besoins secondaires des individus (au sens de Maslow) et des interactions entre individus. Lignorance des interactions et des interrelations entre lorganisation et son environnement.

Progressivement, la prise en compte du facteur humain et la ncessit dune humanisation des relations de travail vont sexprimer, en particulier sous limpulsion du courant des relations humaines.

1.2 Le mouvement des relations humaines Elton Mayo (1880-1949) : la prise en compte des conditions de travail

Professeur de psychologie industrielle, il ralise diffrentes recherches sur les comportements du salari son poste de travail. Son tude la plus connue est celle quil ralise de 1927 1932 au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company Chicago. Aprs avoir pens que laugmentation de la productivit des salaris rsultait de lamlioration des conditions dclairage du poste de travail, cette socit constate que dautres facteurs expliquent lamlioration du rendement de ces salaris. Cest alors que lentreprise fait appel des chercheurs dHarvard et en particulier Elton Mayo. Ce dernier modifia les conditions de travail de six ouvriers dans un atelier (temps de repos, horaires de travail, amnagement du poste de travail,) pour en constater les effets. Cette dmarche fut accompagne dune campagne dentretiens mene auprs des 1600 salaris de lusine qui rvla que non seulement lorganisation

tait constitue dun niveau formel, pilot par le bureau des mthodes, mais aussi dun systme informel qui conditionne les comportements au travail : les sentiments et les interrelations entre les individus. Cette dmarche quasi anthropologique rvla leffet Hawthorne savoir une corrlation positive entre la prise en compte des facteurs psychologiques lis aux conditions de travail et la productivit. Cependant, alors que des salaris de lentreprise ne faisaient lobjet daucun changement de leur condition de travail, leur productivit augmenta malgr tout. Leffet Hawthorne dmontra ainsi que le seul fait dexprimer de lintrt aux conditions de travail influenait positivement la productivit. Lapport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec lapproche mcaniste et scientifique du travail en intgrant en particulier la dimension des relations interpersonnelles.

La thorie des besoins et des motivations Maslow (1908-1970) Les besoins secondaires des salaris

Psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au travail ( Motivation personality 1934) et il propose en particulier sa fameuse pyramide des besoins en distinguant les besoins primaires des besoins secondaires : les motivations de lindividu, en particulier au travail, sont conditionnes par la recherche de la satisfaction de besoins. Il hirarchise ces besoins en expliquent en particulier que les salaris nont conscience de lexistence dun niveau de besoin secondaire que si les besoins de niveau infrieur ont t satisfaits.

Besoins daccomplissement Besoins secondaires Besoins destime

Besoins dappartenance

Besoins de scurit Besoins primaires Besoins physiologiques

Des thoriciens comme Alderfer critiquent cette hirarchisation (plusieurs besoins peuvent sexprimer simultanment, par exemple).

Douglas Mac Gregor (1906-1964) La mise en phase des besoins individuels et organisationnels
Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de rfrence ( La dimension humaine de lentreprise-1960 ) propose un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions de lhomme au travail : La thorie X : qui correspond lidologie et aux pratiques dominantes de lpoque : . Lindividu a une aversion inne pour le travail . Il convient alors de le commander, contrler son travail et mettre en place des mesures coercitives . ..dautant que lindividu recherche avant tout la scurit et fuit les responsabilits; il prfre tre dirig. La thorie Y : qui place en adquation les besoins individuels et organisationnels : . Lindividu au travail peut sauto contrler et se fixer ses propres objectifs . Il recherche laccomplissement en prenant des responsabilits . Le salari dispose dun capital dimagination et de crativit . Il existe un stock de savoirs chez le salari et ce stock nest pas ou peu utilis.

Frederick Herzberg (1923-2000) Lenrichissement des tches

Psychologue clinicien amricain, puis professeur de management, Herzberg publie en 1959 son ouvrage de rfrence Le travail et la nature de lhomme qui analyse en particulier la motivation des individus au travail. Il dmontre que les facteurs qui conduisent la satisfaction et la motivation au travail ne sont pas de mme nature que ceux qui conduisent linsatisfaction. Sa thorie bifactorielle dmontre dune part que les facteurs de satisfaction sont lis la ralisation de besoins secondaires tels que la reconnaissance, laccomplissement, la prise de responsabilit,alors que les critres dinsatisfaction ( les facteurs dhygine ) relvent davantage du macro social cest dire de la politique sociale de lorganisation et de ses modes dexpression (la nature et les formes de relations avec la hirarchie, les conditions de travail, le salaire,). Ainsi, la motivation au travail nest pas conditionne par llimination des facteurs dinsatisfaction. En conclusion, il caractrisera la notion denrichissement des tches.

Chris Argyris : Lindividu et ses savoirs au centre de lorganisation

N en 1923, Chris Argyris est professeur de management Harvard. Il place lindividu au centre de lefficacit organisationnelle : il faut satisfaire le besoin daccomplissement personnel en faisant participer le salari au processus de dcision et la conception du travail. En ce sens, les managers doivent dvelopper un management participatif ( Personality and organization 1957). Accompagner laccomplissement personnel des salaris est un acte qui sert la dynamique organisationnelle : lefficacit des organisations reposent sur leur facult intgrer le changement et lapprentissage organisationnels pour transformer la structure en organisation apprenante (1992). Pour ce faire, les salaris doivent non seulement pouvoir rsoudre des problmes classiques dont les capacits de rsolution relvent de lapprentissage ( apprentissage en simple boucle par lequel le salari corrige lerreur ou solutionne le problme en utilisant une rgle) mais au del il lui faut pouvoir dpasser les rgles et routines pour faire face des problmes complexes ncessitant un apprentissage en double boucle . Cette dernire forme dapprentissage modifie les rgles et les usages ( les routines ) et permet tout la fois lindividu et lorganisation dapprendre . Ce mode dapprentissage doit tre accompagn de cadres qui permettent lchange, la diffusion et la fertilisation des savoirs.

1.3 Lanalyse du commandement et du leadership dans lorganisation Kurt Lewin (1890-1947) La dynamique de groupe et le commandement

N en Allemagne, ce docteur en philosophie va mener des recherches en psychologie lUniversit de Berlin avant dmigrer aux Etats-Unis Ses travaux sont essentiellement consacrs lanalyse des phnomnes sociaux au sein de groupes humains restreints ( A dynamic theory of personality - 1935). Il sintressera en particulier aux modes dexpression de lautorit, du leadership et de leur interaction avec la dynamique de groupe (expression que lon doit Lewin). A partir de recherches ralises sur des groupes denfants chargs de fabriquer des masques, il va tester trois modes de commandement diffrents : un leader autoritaire qui dirige les travaux par ordre un leader dmocratique qui met des suggestions, encourage les enfants et participe la vie de groupe un leader laissez-faire qui ne participe quau strict minimum aux activits et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe

En termes de rsultats, cest le style dmocratique qui est le plus performant mais il soulignera limportance dune dynamique de groupe reposant sur le dialogue, la confiance et la responsabilisation.

Rensis Likert (1903-1981) Le management participatif

Professeur de psychologie industrielle lUniversit du Michigan aux Etats-Unis, Likert, dans le prolongement de Mayo et Lewin, va mener des recherches sur les comportements au travail et en particulier tudier lincidence des modes hirarchiques relationnels de lorganisation sur les performances de lentreprise ( le gouvernement participatif de lentreprise - 1961). A partir denqutes menes dans des grandes compagnies dassurance, il va mettre en vidence limportance de la satisfaction du besoin daccomplissement et destime. En ce sens, le style de management est essentiel. Il distinguera : - le style autoritaire : forte centralisation et modes de fonctionnement par la rgle et le contrle - le style consultatif : qui facilite le travail en quipe, les relations interpersonnelles mais la participation la prise de dcision est limite - le style participatif : o lindividu et le groupe participent la prise de dcision, la dfinition des objectifs Le style participatif apparat comme tant le plus efficace.

.II. Les thories contingentes des organisations Ces thories vont remettre en cause les principes universels des thories organisationnelles traditionnelles et la prescription dun one best way : ils nexistent pas de structures optimales , idales mais des configurations organisationnelles qui sadaptent en fonction des influences de leurs diffrents environnements. Diffrents travaux, mens sur la priode 1960-1980, vont caractriser des contextes et facteurs (facteurs de contingence) qui influencent, voire qui dterminent les choix organisationnels. 2.1 Les interactions structure-environnements : lapproche contingente Burns et Stalker : de lorganisation mcanique la structure organique A partir de 1963, ils mnent des recherches afin danalyser limpact de lenvironnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne. Ils vont ainsi dmontrer ( The management of innovation - 1966) que la structure dune organisation dpend des degrs de complexit et de stabilit de ses environnements directs ; en fonction, ils distinguent : la structure mcaniste, adapte aux environnements stables et qui se caractrisent en particulier par une standardisation des procdures, une centralisation du systme de dcision autour dune hirarchie . Cette forme dorganisation correspond la structure bureaucratique de Max Weber. la structure organique, adapte aux environnements plus turbulents aux volutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative sappuie sur une faible spcialisation et standardisation du travail. Le processus de dcision y est dcentralis et les modes de coordination seffectuent le plus souvent par ajustements mutuels.

Lorganisation va adapter ses modes structurels en fonction du degr de stabilit de son environnement. La structure volue donc et cette dynamique structurelle caractrise la capacit de lorganisation sadapter aux mutations de ses environnements.

Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle ( adapter les structures de lentreprise -1967)

Lawrence Lorsch Professeurs dorganisation lUniversit dHarvard, ils vont analyser dix firmes issues de secteurs dactivit diffrents. En distinguant les diffrentes formes de pressions environnementales (technologique, commercial, concurrentiel,), ils dmontrent que : lentreprise diffrencie dautant ses modes de fonctionnement en son sein que le degr dinstabilit de lenvironnement est important. Lorganisation peut tre alors segmente en sous-systmes fonctionnant de manire autonome. Ds lors quune entreprise diffrencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prvoir des mcanismes dintgration cest dire des procdures qui coordonnent laction.

Lorganisation napparat donc plus comme un systme global et homogne. En fonction du degr de turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de lorganisation sadapte et volue (dynamique organisationnelle).

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2.2 Les interactions technologie-structure : Joan Woodward (1916-1971) Professeur de sociologie industrielle au Collge Imperial de Sciences et Technologie lUniversit de Londres. A partir dune recherche dveloppe sur 100 firmes industrielles implantes dans lEssex, elle tudiera le degr de relation entre les performances des entreprises et leur mise en pratique des principes traditionnelles dorganisation scientifique du travail. Les rsultats de cette tude dmontrent labsence de relation significative entre lapplication de ces principes et les rsultats de lentreprise. Au del, des firmes aux configurations structurelles trs diffrentes atteignaient de bons niveaux de performance ( Industrial organization theory and pratice - 1965) et donc que lorganisation idale et un one best way management nexistaient pas. Elle analysa ensuite ces entreprises en les distinguant partir de leur systme de production. Elle observe que les facteurs explicatifs de lanatomie organisationnelle relvent des diffrences technologiques et non pas de la branche industrielle, de la taille ou de lhistoire de lentreprise. Ainsi, elle distingua : La production unitaire ou de petite sries : o la ligne hirarchique est trs rduite et la modes de communication sont informels. Dans ce mode de production la commande , cest la fonction marketing qui sera mise en avant. La production de masse : entreprise de type fordiste avec une structure hirarchise et un travail contrl. La logique de productivit de dbit de ce type de structure place la fonction production comme la dimension centrale de lorganisation. La production en continue : ce sont des entreprises qui exploitent une diversit de comptences et dexpertise pour des activits effectues le plus souvent dans des centres polyvalents. Cette forme de production sexcute dsormais avec des organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus.

Le systme de production ou technique apparat pour Woodward comme la contingence premire de lorganisation. Elle fut une des premires remettre en cause luniversalisme classique en rejetant lide de lexistence dun mode idal dorganisation. 2.13 Les interactions systme technique-systme social : E.L Trist F.E Emery Psychosociologues, fondateurs du Tavistock Institut of Human Relations, structure cre en 1946 Londres pour rflchir des modes doptimisation des organisa&tions du travail tant sur le plan social que technique et analyser le fonctionnement de groupes restreints de personnes. Une de leurs tudes la plus clbre fut lanalyse des modes dorganisation et les comportements au travail dans des compagnies minires de charbon en Angleterre. Dimportants conflits opposaient les employeurs et les salaris lors de la mise en place de nouvelles machines pour augmenter la productivit ; paradoxalement, lintroduction de ces nouvelles machines saccompagnait dune diminution de la production. Ces deux chercheurs vont alors distinguer une premire quipe, qui travaillera avec les nouvelles machines mais en prservant les mmes modes dorganisation tayloriens quauparavant et une seconde qui modifie son organisation en accompagnant la mise en place des nouvelles techniques par une plus grande autonomie et une responsabilisation qui amnent les salaris mieux matriser le processus global de production et travailler en quipe. Le systme tant rgul par un mode dobjectifs de production atteindre. Alors que les conflits et labsentisme taient importants dans la premire quipe, les conditions de productivit et lambiance de travail samliora grandement au sein de la seconde quipe. Ils remarqurent alors que ce sont avant tout les paramtres de fonctionnement du groupe de travail, les notions dquipe et dentraide qui exercent une influence dterminante sur les salaris. Pour une technologie donne, ils existent donc plusieurs modes de production possibles (et non pas une seule comme lavanaient Taylor et Ford) et lorganisation apparat comme un systme ouvert o cohabitent et interagissent un systme technique et un systme social; de multiples combinaisons entre ces systmes peuvent amener plusieurs modes dorganisation.

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2.14: Alfred D. Chandler (1918 La stratgie en tant que dterminant de la structure

Professeur dhistoire du management lUniversit de Harvard, il analyse lhistoire des plus puissantes compagnies dassurance entre 1850 et 1920 et dmontre que chaque modification importante de la structure amenait les entreprises modifier leur structure. Il caractrise ainsi un cycle dactivit de lentreprise ( Stratgie et structure de lentreprise -1962) : -1er stade : la petite entreprise mono-activit qui est faiblement structure et qui appuie son dveloppement sur une logique de volume -2me stade : lentreprise crot, stend gographiquement amenant un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des diffrents sites. -3me stade : lentreprise largit ses activits au del de son activit de base en internant des fonctions qui taient gres jusque l par dautres socit. Cela lamne alors sorganiser par fonction. -4me stade : lentreprise diversifie ses activits et met en place une organisation divisionnelle ( la firme multi-divisionnelle). Chandler dmontre donc que les modes organisationnels dpendent en amont de la stratgie et que le manager se doit de dterminer les choix structurels qui renforcent lefficacit de la stratgie. 2.15 La culture comme dterminant des comportements organisationnels La culture dentreprise influence et contribue faonner les comportements organisationnels. Pour Louart et Sire (Universitaires, spcialistes de la GRH), la culture dentreprise dsigne lensemble des activits, des rgles de fonctionnement et des valeurs qui sont communs au groupe social que constitue lorganisation dans son ensemble . Selon Edgar Schein*, ( Culture organisationnelle et leadership ,..- 1985 ), la culture organisationnelle repose sur les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire de lorganisation), les valeurs et les croyances qui sexpriment dans lorganisation. Linternationalisation des entreprises et la globalisation ont quant eux amenes une rflexion reposant sur une approche interculturelle et sur ses contingences vis vis des pratiques organisationnelles et managriales. La culture interne de lentreprise comme dterminant de la structure : le courant de lexcellence : dans les annes 80, la culture dentreprise apparat comme une variable centrale de lorganisation, un facteur cl de succs. Dans leur modle des 7S, Peters et Waterman ( Le Prix de lexcellence -1982 ) lintgrent comme une des sept variables essentielles de lentreprise : Strategy, Structures, Systems, Style,Skills, Staff, Shared-value . Professeur LANDERSON SCHOOL dUCLA, William G. OUCHI, enseigne le management et lorganisation . A partir dune tude sur les pratiques managriales au Japon, W. Ouchi, propose une Thorie Z dans un ouvrage dit en 1981 La dimension humaine de lentreprise ( rfrence la thorie duale X/Y de Mac Gregor) : selon Ouchi, en apparaissant comme une communaut dhommes qui cooprent et fonctionnent partir de relations de confiance, lentreprise favorise lmergence dune culture de clan. Selon lui, la force des entreprises japonaises (telle quelle sexprimait dans les annes 80) sexplique par le fait que les salaris sont sensibles et attachs aux valeurs fondamentales

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de lentreprise (faonnant une culture de clan) dans laquelle ils voluent (avec souvent un emploi vie). Ainsi, la culture dentreprise peut devenir un guide, un outil de pilotage de lorganisation. -

- En France, M.Thvenet ( la culture dentreprise -1993), va dfinir la culture dentreprise comme un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construite tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs dans lentreprise ; la culture est ce qui unifie lentreprise dans ses pratiques et qui la distingue des autres .

Sur un plan mthodologique, Maurice Thvenet propose des grilles danalyse pour guider les pratiques daudit culturel en intgrant en particulier dans sa dmarche la personnalit des fondateurs, lhistoire de lentreprise, de ses mtiers, de ses valeurs, de signes et symboles. Cette culture, une fois formalise, permet de dessiner le projet dentreprise sur lequel va sappuyer le dveloppement stratgique et conomique de lentreprise.

- Renaud Sainsaulieu,

Professeur lInstitut dEtudes Politiques de Paris, fondateur du Laboratoire de Sociologie du Changement va chercher dpasser

la conception de lacteur stratge attir par le pouvoir que dessine Crozier, ( Lidentit au travail 1977 ). Selon Sainsaulieu, le sens de laction chez lacteur est plus complexe ; pour le dmontrer, il intgre la dimension culturelle du travail pour isoler des modles culturels qui dpendront des modalits dexprience du pouvoir : il parle d identit au travail cest dire de logiques dacteurs alimentes par les rapports sociaux et lexprience des relations au travail.

Lorganisation devient ainsi un lieu dapprentissage culturel et une institution qui intgre ( qui communalise ) Sainsaulieu agrge trois formes dapproches : . socio-technique : car il distingue les groupes partir des positions quils occupent dans lorganisation du travail . stratgique : en analysant les rapports de force et de pouvoir entre ces groupes . culturelle : en caractrisant les ciments identitaires qui dfinissent ces groupes. En fonction de cette dmarche, il caractrise ce quil appelle les mondes sociaux de lentreprise . Avec Franoise Piotet, il proposera galement un modle SIC (Structure-InteractionsCulture) pour expliquer le rle de la culture dans la construction du lien social. al. Lapproche interculturelle : Gert Hofstede, professeur danthropologie et de management international lUniversit de Limburg Maastricht aux Pays-bas, tudie limpact des cultures nationales sur les comportements organisationnels en les identifiant comme des programmations de la mentalit collective .

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Il va ainsi dfinir une identit culturelle nationale en fonction de quatre dimensions universelles : . La distance hirarchique : cest dire le degr dingalit accept par les individus face au pouvoir et lautorit (forte Asie, Afrique, Europe mridionale- faible en Europe du nord-moyenne au Japon et Etats-Unis) . Le contrle de lincertitude : manire dont les individus abordent le risque (prise de risque ou vitement). . Lindividualisme : degr dindpendance et de libert que peuvent revendiquer les membres dune socit ( il caractrise notamment la forte corrlation entre le degr dindividualisme et la richesse du pays) . La masculinit/fminit : importance accorde aux valeurs de russite et de possession (valeurs masculines) et lenvironnement social ou lentraide (valeur fminine). Les pratiques organisationnelles et plus particulirement les styles de management seront influencs par ces variables culturelles. - Dautres chercheurs analyseront limpact de cette dimension interculturelle sur le fonctionnement de lorganisation. Ainsi Philippe dIribarne tudiera linfluence des spcificits culturelles locales sur les styles de management et la nature des rapports au travail : les systmes sociaux et culturels des pays, leurs traditions vont dterminer des formes dorganisation qui sont donc difficilement transposables et transfrables. Conclusion : la synthse de Mintzberg Professeur de management lUniversit Mac Gill de Montreal , Henri Mintzberg a notamment crit le management-voyage au centre des organisations 1990 et Structure et dynamique des organisations 1982 . Dans son ouvrage de rfrence Structure et dynamique des organisations , il prsente une approche globale de lorganisation qui est analyse en fonction des relations entre cinq de ses composantes et de leur poids respectif dans la structure : -Le centre oprationnel : units qui excutent les tches de production et de distribution - Le sommet stratgique : quipe dirigeante - La ligne hirarchique : qui relie le centre oprationnel et le sommet stratgique
Sommet stratgique Lignes

hirarchiques
Technostructure Liens hirarchiques Support logistique

-La technostructure : units qui planifient et organisent le travail - Le support logistique : units qui assurent des prestations non directement lies lactivit ( exemple : restauration dans lentreprise )

Lignes hirarchiques

Centre oprationnel

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Dfinir et grer la structure revient pour Mintzberg prvoir les moyens utiliss pour diviser le travail en tches distinctes et en assurer la coordination : ainsi, en fonction de ses environnements, ses stratgies, sa mthode de management des hommes et des objectifs, le pouvoir sera plus ou moins centralis, les lignes hirarchiques plus ou moins nombreuses et courtes, la technostructure et le support logistique plus ou moins important. En fonction, Mintzberg distingue : - la structure simple : de petite taille avec des rgles peu formalises - la bureaucratie mcaniste : une technostructure qui standardise les procdures de travail structure adapte des environnements stables et simples - la bureaucratie professionnelle : avec un fort pouvoir de comptence mais o lagent sidentifie plus sa fonction qu la structure (ex : mdecin dans un hpital) - la structure divisionnalise : forte rpartition des tches - ladhocratie : structure par projet intgrant des quipes de spcialistes adapte aux environnements turbulent et aux logiques stratgiques de chrono-comptitivit et dinnovation - lorganisation missionnaire : avec forte culture dentreprise et systme de valeurs - lorganisation politise ou arne politique : forts jeux de pouvoirs Cette typologie fut dresse par Mintzberg en prenant en compte et en analysant les diffrents mcanismes qui peuvent tre utiliss pour coordonner le travail :

- lajustement mutuel : la coordination seffectue par contacts directs - supervision directe : la coordination seffectue par la hirarchie - standardisation des tches : la coordination seffectue par un code de procdures - standardisation des rsultats : la coordination seffectue par le rsultat atteindre Lapproche par la contingence a mis fin au paradigme classique des organisations et a enrichie les enseignements de lcole des relations humaines. Dautres approches vont complter lanalyse des relations entre les modes organisationnels et lenvironnement en identifiant lentreprise en tant que systme ouvert sur des environnements. Base sur les travaux du biologiste L. VON Bertalanffy ( ), cette approche systme va chercher en particulier dcouper la complexit dune organisation pour la simplifier et procurer des outils daide la rsolution de problmes pratiques. Ltude des systmes ou cyberntique (Norbert Wiener) va, au niveau dune organisation, analyser globalement les interactions entre les lments qui la composent et les mcanismes de rtroaction et dautorgulation (en particulier, par les changes dinformation)

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.III. Lapproche des organisations par les praticiens Cette approche fut dveloppe par diffrents praticiens (chefs dentreprise, consultants) et aborde avec pragmatisme lorganisation en proposant en particulier de nouvelles mthodes de gestion (Direction Par Objectifs, dcentralisation, divisionnalisation structurelle,...) .Les reprsentants les plus connus furent A.P Sloan, P.F. Drucker et O. Glinier. 3.1 A.P. Sloan (1875-1986) Sous sa direction, GM passa dun stade de constructeur automobiles de taille moyenne au rang dune des premires entreprises mondiales. En rupture avec le modle fordiste, qui lpoque appliquait les prceptes de lOST, Sloan va chercher dcentraliser lacte de dcision pour renforcer les prises dinitiative et de responsabilit. Ainsi, chaque dcision de lentreprise doit tre dfinie de manire autonome mais dans le mme temps, il convient de centraliser des fonctions transversales (finances, publicit,...) et la Direction Gnrale ne doit pas concentrer sa rflexion sur

Il a pass 45 ans la Gnral Motors (GM) dont 23 comme Directeur Gnral et 10 en tant que Prsident du Conseil dAdministration.

lexploitation des divisions mais dvelopper des approches de politique gnrale. Des mcanismes de coordination renforcent la cohrence globale de lactivit de lorganisation aids par une circulation automatise de linformation et par la mise en place de centres de profit.

3.2 P. Drucker Le rle du manager

Universitaire et consultant en management auprs des plus grandes firmes internationales , P. Drucker est considr comme lun des pres des thories modernes en management. Il a notamment caractris les rles et limportance du manager dans la russite de lentreprise. Un dirigeant efficace doit : - fixer des objectifs - organiser le travail - motiver et impliquer - tablir des normes de performance - former les employs Il sera trs critique lgard des conglomrats et il conseillera aux entreprises de se centrer sur leur savoir-faire. Pour Drucker, la recherche du profit ne doit pas tre lobjectif de lentreprise mais le moyen de sa prennit. Il insistera galement sur lapproche clients et sur la fonction marketing en dveloppant toutefois une analyse globale et systmique dune organisation qui doit placer en cohrence stratgie-structure et activit

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3.3 Octave Glinier (1916-2004) : la Direction Par Objectifs (DPO)

Il fut Directeur Gnral de la CEGOS et il est considr comme un pionnier de la pense managriale en France. Il a notamment travaill sur la DPO. Au del de la dimension mthodologique de son approche des organisations, il fut prcurseur en invitant notamment les dirigeants lautodiscipline en particulier en matire de rmunration et en dveloppant une analyse sur le management thique (... Morale de lentreprise et destin de la nation 1965... Lthique des affaires : halte la drive 1991...). Il insistera galement sur le rle premier de linnovation en tant que Facteurs Clefs de Succs (FCS).

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.IV. Les approches sociologiques de lorganisation Cette partie va dcliner diffrentes approches qui cherchent analyser les systmes de relations entre les acteurs voluant dans une organisation (la contingence culturelle, dveloppe la partie prcdente, peut galement enrichir cette approche). La sociologie des organisations se place dans le cadre dune logique daction : lindividu au travail nest pas exclusivement motiv par le gain (taylorisme) et il ne se comporte pas comme un acteur passif qui ne fait que ragir de simples stimuli (courant des relations humaines). Lindividu au travail est un tre libre, et mme si son environnement ne lui permet de dvelopper quune rationalit limite, il peut dcider . Il existe individuellement dans lorganisation, et ce titre, il dveloppe des stratgies comportementales individuelles 4.1 Lorganisation comme un construit social dynamique : Crozier et Friedberg

Crozier

Friedberg

Crozier a cr dans les annes 60, le Centre de Sociologie des Organisations (CSO). Il analyse le phnomne de pouvoir dans les organisations ( Le phnomne bureaucratique -1964) et dmontre que les relations de pouvoir ne se limitent pas aux seuls rapports hirarchiques : tout salari cherche rcuprer des espaces ( sources dincertitude ) pour exercer une influence et dvelopper des stratgies. En 1977, il crit Lacteur et le systme en collaboration avec E.Friedberg ; dans cette ouvrage : - ils rejettent le modle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir empchant lorganisation dliminer ses dysfonctionnements et qui ignore linfluence des relations et des jeux stratgiques que peut dvelopper tout salari (lorganisation est un construit social ). - ils dmontrent que le salari ne subit pas passivement son environnement ; il se comporte comme un acteur stratgique dans lorganisation pour en tirer le meilleur parti. De fait le vritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond sa capacit rduire les incertitudes de son environnement ( les zones dincertitude ). - au del des modes dexpression formels de lorganisation, les salaris tablissent entre eux des systmes de relations, le systme daction concret , qui leur permettent de rsoudre les problmes du quotidien. Ce systme de rgulation est donc un construit social. Donc le pouvoir peut ne pas se confondre avec la hirarchie et peut correspondre la matrise dune comptence (pouvoir dexpertise), la matrise dune source dinformation, la capacit communiquer, En fonction, ils distinguent quatre sources du pouvoir : - le pouvoir dexpertise - le pouvoir li la matrise de linformation et de la communication - le pouvoir provenant des rgles de lorganisation - le pouvoir provenant de la capacit matriser et grer les zones dincertitude procurant pouvoir et autonomie aux individus ( le pouvoir du marginal scant ).

4.2 La rgulation sociale : la thorie de la rgulation de J.D Reynaud Sociologue franais, J.D. Reynaud publie en 1989 Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale , ouvrage dans lequel il analyse la construction de laction collective dans une organisation qui apparat comme un ensemble organis et o sexprime des jeux et des stratgies dacteur Pour passer du stade des jeux et stratgies individuelles des salaris au construit social et une action collective, lorganisation dveloppe sans cesse des rgles dont lexistence et les dimensions lui

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permettent de se rguler. Progressivement le groupe et laction collective se construisent en particulier partir de rgles qui vont se renouveler par changes, par ngociation et constituer une rgulation ( Thorie de la rgulation sociale-2003 ). Ces rgles vont permettrent lchange, la communication, ltablissement de contrats, lexistence de conflist dans un groupe social. 4.3 Les rles des acteurs et le processus dinnovation : la thorie de la traduction de M. Callon et B. Latour

B.Latour

M. Callon

Crateurs du Centre de Sociologie de lInnovation (CSI) lEcole Nationale Suprieure des Mines de Paris, ils vont analyser la dynamique organisationnelle en matire de capacit innover. A partir dun ensemble de recherches sur le terrain (en particulier celle relative lintroduction dune technique japonaise dlevage de coquilles pour rpondre la disparition progressive des coquilles StJacques dans la Baie de Saint Brieuc), ils vont dmontrer que les conditions de la cration et de la diffusion dinnovations et de connaissances dpassent les frontires organisationnelles directes et mobilisent toutes les catgories dacteurs humains et non humains. Ainsi, pour mobiliser lensemble de ces acteurs, il convient de dvelopper une srie de traductions cest dire de retranscrire lobjectif de laction par rapport aux proccupations directes de chaque acteur (les connaissances des chercheurs relatives aux coquilles St Jacques seront traduites en terme de survie conomique pour les pcheurs, en termes dimages pour les pouvoirs publics,) Ainsi mobiliss, les acteurs vont non seulement redfinir leurs rles mais galement les dpasser ( les pcheurs effectueront des observations et prlvements pour les chercheurs, par exemple). Emerge donc un nouveau rseau socio-technique permettant dinnover. 4.4 Les logiques daction de Ph . Bernoux Auteur en particulier de la sociologie des entreprises-1995 et sociologie du changement dans les entreprises et les organisations-2004 . Il analyse notamment le sens quun acteur donne son action : il nagit pas simplement en vue de la situation dans laquelle il volue mais il intgre galement le produit de son exprience au travail. Cette logique daction permet la construction de conventions, de normesmais peut galement donner lieu des conflits entre des acteurs, des groupes qui nont pas la mme exprience, qui ne partage pas la mme mmoire sociale ou un systme de reprsentations identiques. Dans son dernier ouvrage sociologie du changement dans les entreprises et les organisations , il analyse les changements que connaissent les organisations dont les facteurs explicatifs dpassent la simple influence de lvolution des techniques et des environnements conomiques. Les modes dexpression de linstitution (rgles, ides dominantes,) et surtout les acteurs de lentreprise travers leur coopration aux objectifs de lentreprise, leurs savoirs accumuls influencent directement la trajectoire de lorganisation. (voir son tmoignage sur : www.seuil.com/Vis_Video.asp?MID=210 4.5 Lorganisation comme une coalition dacteurs : lapproche behavioriste des organisations : une thorie comportementale des organisations

Cyert March Dans le prolongement de la rflexion dHerbert Simon (processus de dcision en situation de rationalit limite), Cyert et March ( A behavioral theory of the firm 1963 ) vont caractriser la firme comme une

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entit compose de groupes aux intrts diffrents ; chaque groupe forme une coalition et lorganisation apparat comme une coalition interactive de groupes dindividus aux objectifs conflictuels. Les dcisions prises dans lorganisation sont le fruit de ngociations plus ou moins implicites entre ces groupes. lcole des conventions La thorie des conventions est apparue en France en 1987 avec louvrage les conomies de la grandeur de Boltanski et Thvenot. Cette approche mobilise des chercheurs en sciences sociales en sciences de gestion, en conomie (en particulier O. Favereau, A. Orlean, R. Salais) pour comprendre les phnomnes daction collective notamment quand se manifestent des intrts contradictoires entre les acteurs les obligeant construire des compromis. Boltanski et Thvenot vont distinguer plusieurs lgitimits (quils dnomment cit ou monde) qui peuvent saffronter dans une organisation : la cit inspir : qui dsigne le principe de crativit dont laction collective caractrise la volont dinnover la cit du renom : qui identifie la reconnaissance sociale la cit domestique : qui caractrise le respect de la tradition et des rgles la cit civique : laction est justifie par la recherche de lintrt gnral la cit industrielle : laction vise la productivit et la performance la cit marchande : qui lgitime le recours au contrat commercial

Quand ces cits sont en opposition ou en contradiction, la cohsion du groupe de travail oblige dterminer des compromis dautant que ces acteurs ont ncessit dtre ensemble pour satisfaire leurs objectifs et besoins. Une convention est un accord collectif tacite ou explicite qui permet aux agents de se coordonner. Cet accord correspond une rgle qui organise les relations (exemple : les rgles de politesse). Des groupes dacteurs vont sorganiser autour de ces conventions et lorganisation apparat alors comme un ensemble de conventions qui intgrent des comportements coopratifs. Cet accord collectif, tacite ou explicite quest la convention permet aux acteurs de se coordonner les uns les autres Une convention apparat donc comme un accord implicite autour duquel sorganise des groupes dacteurs tenus de construire des modes de solidarit (une convention peut-tre auto-renforante quand chaque agent dcide de la suivre ds lors quil anticipe que les autres acteurs feront de mme ; exemple du mimtisme comportementale qui caractrisent les comportements des spculateurs sur les marchs financiers). Lconomie des conventions se donnent comme objet de comprendre ces phnomnes de coordination.

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.V. Les approches conomiques de lorganisation 5.1 Les approches des conomistes classiques Les classiques et en particulier Adam Smith (1723-1790) furent les premiers rflchir sur la fonction de lentreprise dans la socit et notamment sur sa participation la construction dune socit idale. Adam Smith, philosophe cossais, vit lpoque de lhgmonie du capitalisme anglais; il emprunte la philosophie, la psychologie (il fut lauteur de la thorie des sentiments nouveaux ), aux sciences de la nature (il publia une histoire des thories en astronomie ) et lconomie pour crire son ouvrage de rfrence recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776). Lindividu se comporte en homo oeconomicus qui ne recherche que la satisfaction de ses intrts personnels. Pour Adam Smith lagrgation dintrts personnels conduit la ralisation de lintrt gnral. Lindividu, comme le march, est conduit par une main invisible ( ltat de nature ). Cest le march qui permettra l homo oeconomicus de satisfaire ses besoins et ses intrts. De mme, cest partir dune division du travail o chaque individu se spcialisera en particulier en fonction de ses comptences quexistera une dynamique dchange sur les marchs. Donc lentreprise napparat ici que de manire virtuelle comme une simple entit qui permet lquilibre du march ( le prix dquilibre ). Cette entreprise dispose dune information parfaite et fonctionne comme une bote noire qui volue dans un environnement certain, parfaitement matrisable. Ce mode dorganisation dessine les cadres de la concurrence parfaite . Les prceptes qui seront proposs par les thoriciens de lorganisation scientifique et mcanique du travail seront la formalisation des ides dAdam Smith (la division du travail) et de David Ricardo (la spcialisation des tches), autre conomiste classique ( ).

5.2 Lapproche de lentreprise par la nouvelle micro-conomie La nouvelle micro-conomie qui va succder lapproche traditionnelle no-classique va tudier le comportement dindividus disposant dune rationalit limite notamment du fait de leur difficult apprhender linformation de manire exhaustive. Au del dune information imparfaite, les agents peuvent dvelopper des stratgies individuelles ( des comportements opportunistes ) qui peuvent tre lorigine de lexistence dintrts contradictoires voire de conflits ne permettant pas la ralisation dun quilibre optimal. Ainsi la thorie des jeux (5.21) va tudier la manire avec laquelle des individus rationnels rglent des situations conflictuelles. Herbert Simon (5.22) rejettera le concept de rationalit parfaite pour dcrire le processus de dcision. Lconomie de linformation (5.23) insistera sur lexistence et linfluence dasymtries informationnelles pour tudier les comportements et la prise de dcision face au risque. Ces diffrentes approches vont rejeter le modle no-classique traditionnel o lexistence d un commissaire priseur permettait de coordonner les dcisions individuels des agents. De fait des contrats seront ncessaires pour rguler et permettre les changes dans et lextrieur de lorganisation (5.24 lconomie contractuelle).

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5.21 La thorie des jeux Dans le cadre de situations conflictuelles ou qui peuvent sexprimer comme telle, lindividu dveloppe des processus de rflexion et de dcision particuliers. En sappuyant sur une analyse des jeux du hasard, ils Von Neumann et Morgenzstern ( Theory of games and economic behavior 1944 ) vont tudier les interactions des comportements de plusieurs individus conscients de lexistence de ces interactions et qui vont donc cooprer ou saffronter ( thorie des jeux ) Von Neumann Morgenztern Il faudra attendre les annes 80 pour que cette approche soit reprise et dveloppe pour analyser dune part des situations conomiques o on distinguera diffrentes structures de march et dautre part pour tudier les comportements des diffrents acteurs dune organisation selon que ces derniers dveloppent des processus dentente, de coalition ou daffrontement . Ces diffrentes situations appels jeux seront soit coopratifs, soit non coopratifs (Nash-Mathmaticien, avec le groupe de thorie des jeux de Carnegie, il a travaill sur problme de la ngociation, pos par Jon Von Neumann dans son livre La thorie des jeux et du comportement conomique (The Theory of Games and Economic Behavior 1928 ) - : Il a partag le prix de la Banque de Sude en sciences conomiques en 1994 avec R. Selten et J. Harsanyi pour leurs travaux en thorie des jeux. un jeu est qualifi de coopratif quand les individus peuvent communiquer et sengager prendre certaines dcisions sachant quils pourront ventuellement avoir intrt opter pour un choix diffrent lors de la prise de dcision. Dans ce cas de figure, les individus peuvent se coaliser et former des alliances. Un jeu est qualifi de non coopratif quand des individus adoptent des comportements individualistes. individuelles prises sans concertation occasionnent gnralement des pertes et gaspillages de ressources). Un quilibre de Nash va caractriser une combinaison de stratgies telle que la stratgie de chaque joueur correspond un choix optimal, tant donn les stratgies choisies par les autres joueurs (illustration par le dilemme du prisonnier de Tucker).

Nash Selon chaque type de jeu, ils existent des solutions thoriques diffrentes qui peuvent aboutir des situations sous-optimales (la thorie des jeux dmontre en particulier que les dcisions

La complexit et la densit des interactions stratgiques rendent peu ou pas oprationnelle cette thorie. Nanmoins, elle a permis de nourrir certaines rflexions telles que les stratgies et les jeux de pouvoir dans lorganisation . 5.22 La thorie de la dcision et la rationalit limite : Herbert Simon (1916-2001 ) Professeur dadministration et de psychologie lUniversit de Pittsburg, Herbert Simon (qui obtiendra le prix Nobel de sciences conomiques en 1978) va sopposer au postulat de la rationalit parfaite et proposer le concept de rationalit limite ( bounded cest dire les diffrentes bandelettes qui entourent le comportement individuel) ( Administrative behavior, a study of decision1945). Linformation nest pas parfaite et tout individu ne peut matriser ni traiter la totalit de linformation mme quand cette dernire est disponible. Lindividu ne cherche pas atteindre le choix optimal mais il se contentera de situations satisfaisantes ; la satisfaction remplace la maximisation et leffort dassouvissement soppose leffort de maximisation. Dans son processus de dcision, lindividu est fortement influenc par son environnement organisationnel

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Ainsi dot dune rationalit limite, les individus vont prendre leurs dcisions en fonction des buts quils visent et de lanalyse de leurs environnements. Les dcisions prises relevant dun processus rationnel, H.Simon va tenter den dgager une logique procdurale qui suivra la mcanique suivante (modle IMC) : I Intelligence : processus de rflexion qui dlimite le problme et qui situe les lments et facteurs prendre en compte. M Modlisation : identification et valuation des solutions alternatives envisageables C Choix : Slection, hirarchisation des solutions et choix de la premire solution satisfaisante.

Lacte de dcision sexcute par ttonnements et va notamment intgrer les expriences passes qui ont apport satisfaction. Ce mcanisme de rationalit adaptative (Cyert et March) permet lorganisation dvoluer et dapprendre. Cette approche de la rationalit limite dveloppe par H. Simon va amener un nouveau paradigme : lorganisation est dsormais peru comme une entit vivante, volutive et non plus comme une simple fonction de production. Cette thorie marquera de nombreuses rflexions et permettra en particulier de dvelopper une approche behavioriste de lorganisation ; lhypothse de la rationalit limite sera notamment revendique dans les travaux du courant volutionniste et de lcole des conventions. 5.23 Lconomie de linformation cherche illustrer les stratgies dacteurs dans la situation de problmes informationnels : quel est le comportements dagents rationnels quand linformation est imparfaite (situation dasymtries informationnelles). Dans ce type de situation, les individus peuvent dvelopper des comportements opportunistes en exploitant une information non dtenue par les autres parties. Cest ainsi que peuvent se dvelopper certains risques et problmes : - phnomne dantislection (ou slection adverse): des mcanismes de mfiance peuvent faire adopter chez un agent des comportements desservant celui qui tait lorigine du jeux. Dans le cadre de ngociation, dlaboration de contrats, des asymtries informationnelles peuvent amener celui qui candidate (par exemple : recrutement, appel doffre) mieux connatre la situation que la partie qui est lorigine du contrat. Le risque pour cette dernire est donc dtre trompe et de ne pas contracter avec le meilleur partenaire. Cest le risque d'antislection qui fait quon ne slectionne pas le meilleur candidat, et souvent mme, que lon retienne un mauvais candidat. lala moral : alors que lanti-slection est un risque qui se manifeste avant le contrat, lala moral est postrieur ; une fois le contrat conclu, lagent dveloppe un comportement ngatif. Illustration en conomie financire internationale avec la mise en place dun prteur en dernier ressort ou un mcanisme de remise de dettes peuvent, posteriori, encourager des banques ou des Etats dun pays endett poursuivre, voire dvelopper des pratiques demprunt risque (car ils savent pouvoir compter sur ces institutions ou mcanismes). En situation dconomie imparfaite, on peut assister des comportements opportunistes induisant des risques de slection adverse (antislection) et dala moral. Ces risques conduisent des modes de contrle et dintressement (voir les cots de transaction dans les thorie transactionnelles et thorie de lagence). 5.24 Lapproche contractuelle des organisations Ronald Coase : lexistence de la firme et le dualisme march-entreprise Prix Nobel de sciences conomiques en 1991. Dans the nature of the firm 1937 , Coase analyse la dimension organisationnelle de lentreprise en se plaant en rupture avec les schmas de pense no-classique de lpoque qui ne permettaient pas dapprocher lentreprise en tant quorganisation. -

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La coordination entre les agents est assure sur les marchs par le mcanisme des prix; lentreprise peut constituer un mode de coordination alternatif au march : le recours au march entrane des cots (appels plus tard cots de transaction par Samuelson : cots de ngociation, de recherche dinformation,) qui sont suprieurs au recours la firme. Lentreprise se dveloppera tant que les cots de transaction seront suprieures aux cots dorganisation internes. Il convient donc de renforcer les conditions defficience de lentreprise et les managers auront pour mission de minimiser les cots de fonctionnement de lentreprise. Oliver Williamson : les cots de transaction dans lorganisation

Il prolonge lanalyse de Coase et ouvre la voie au courant no-institutionnel. Il intgrant galement la rflexion de H.Simon sur la rationalit limite et sur lexistence dune information imparfaite. Ces diffrents lments et les incertitudes qui psent sur les transactions de lentreprise dmontrent que les contrats sont incomplets ce qui induit des cots de contrle et des risques de comportements opportunistes.

( Market and hierarchies : analysis and antitrust implications -1975)

Cots de transaction Ex ante Cots dtablissement des contrats (rdaction, ngociation,) Ex post Cots dadministration des contrats (mise en place, contrle,surveillance)

Sources et origines des cots de transaction

Rationalit limite Asymtries informationnelles Comportements opportunistes Spcificits des actifs Un actif physique ou humain est spcifique quand il ne peut tre engag que dans une transaction particulire; si il est affect une autre transaction, cela saccompagnera dune augmentation substantielle des cots.

Choix dune solution satisfaisante et non optimale Incompltude des contrats Risques de slection adverse et dala moral Plus actif est spcifique, plus degr de dpendance entre partenaire est important augmentant alors le degr de nuisance de comportements opportunistes

Selon Williamson, les risques seront plus matrisables dans lorganisation que sur le march car la hirarchie peut limiter les comportements opportunistes. La spcificit des actifs (plus lactif est spcifique, plus lorganisation doit intgrer lactivit), le degr dincertitude et la frquence des transactions dcideront la conclusion de larbitrage entre coordination par le march et coordination par la hirarchie. Ce recours au march et la hirarchie pose galement le problme des choix entre intgration et externalisation. Pour Williamson, on peut trouver un optimum par des pratiques dimpartition qui intgrent la fois les avantages de la hirarchie (contrle des partenaires, incitation des jeux coopratifs) et ceux du recours lexternalisation (recentrage sur les comptences clefs, par exemple).

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Alchian et Demsetz : les droits de proprits

Alchian

Demsetz

Ils identifient des droits de proprits : ces droits proviennent des conventions qui sont admises par la socit (lois, rgles, us et coutumes,) . Ces droits de proprit sexpriment trois niveaux : - le droit dutilisation de lactif - le droit den tirer un revenu - le droit de le cder 1/3 La rpartition de ces trois droits entre une ou plusieurs personnes va organiser les changes et les relations entre individus et rduire les diffrentes formes dincertitude en formalisant un cadre; la rpartition des droits la plus efficiente simposera. Un droit de proprit nest complet que si il remplit deux conditions : lexclusivit, cest dire la libert dutiliser seul lactif dtenu la transfrabilit, cest dire la possibilit dchanger lactif .

Cette thorie des droits de proprit va permettre de comparer des situations organisationnelles comme par exemple dans la firme managriale o lexclusivit nest pas garantie car il y a une rpartition des droits entre dirigeants et actionnaires; cette situation amne des cots dorganisation (cots de contrle, par exemple).

Mickel Jensen et William Meckling : la thorie de lagence Cest dans un article de 1976 que Jensen et Meckling ont propos de considrer lentreprise comme un march rgul par de multiples contrats. Dans ce cadre, la relation (relation dagence) apparat donc comme un contrat reliant un ou plusieurs agents (le principal) dpositaires dune autorit un autre tiers (lagent) qui est dlgu la ralisation dune tche. La relation dagence entre le principal et lagent comporte plusieurs caractristique : une relation dautorit une asymtrie informationnelle car le principal ne peut tre parfaitement inform des conditions dexcution de la tche ralise par lagent des droits de proprit : qui sont transfrs provisoirement lagent.

Cette situation dasymtrie informationnelle et les ventuelles divergences dintrt entre lagent et le principal peuvent conduire des comportements opportunistes. Il convient donc de mettre en place des mcanismes de contrle et de surveillance ( lorigine des cots dagence). Rque : Dans une organisation, il existe une multitude de relations dagence autres que la relation dirigeantsactionnaires (exemple : relations entre un donneur dordre et le preneur dordre quest le sous-traitant).

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Annes 80 : la thorie des parties prenantes de Richard Freeman place la rflexion au del du couple dirigeants/actionnaires pour intgrer les nouvelles donne qui caractrisent lentreprise moderne : - un capitalisme patrimonial, qui avec le financement dsintermdi, place lactionnaire en position dominante -une entreprise de plus en plus ouverte de nouveaux acteurs - la cration de valeur par la gestion des connaissances qui renforcent ce degr douverture La nature et le contenu des relations dagence vont identifier deux modles organisationnels et deux conceptions diffrentes du gouvernement dentreprise :
Annes 80 :Dsintermdiation bancaire et financiarisation conomie
Le modle shareholder -Lactivit de lentreprise doit servir la volont des actionnaires - Lobjectif de lentreprise est la maximisation de la valeur actionnariale Le modle stakeholder -Lensemble des parties prenantes (salaris, sous-traitants,cad tous acteurs intgrs lenvironnement de lorganisation) sont concerns par lactivit de lentreprise qui doit servir la dfense de leurs intrts. - Ils doivent tre intgrs aux modes de contrle de lactivit de lorganisation

Renforcement du pouvoir des actionnaires La cration de la valeur actionnariale (en particulier lEVA) guide les priorits stratgiques de lentreprise On ignore les intrts des autres acteurs qui nourrissent la cration de valeur relle de lentreprise
Contradiction avec la nouvelle morphologie organisationnelle des entreprises (entreprises rseau,) de plus en plus ouvertes et intgres de nouveaux acteurs (salaris, preneurs dordre, ) Sclrose des organisations, qui appuient pourtant leurs sources de cration de valeur sur le savoir et donc sur des organisations de partage et de transfert de comptences

5.3 Lapproche managriale de lentreprise Berle et Means sont deux conomistes qui publient en 1932 lentreprise moderne et la proprit prive : la grande entreprise et le dveloppement de la socit par actions amnent une sparation de la proprit et du contrle de lentreprise. Ce ne sont plus les actionnaires propritaires qui dtiennent le pouvoir mais les managers. Cette sparation pouvoir-capital sera au cur de la thorie de lagence et fait apparatre la firme comme un nud de contrats; lobjet de ces contrats sera de rguler et de rpartir le pouvoir et la prise de dcision dans lorganisation. J.K. Galbraith ( le nouvel tat industriel-1967 ) dsignera ce pouvoir managrial sous lappellation de technostructure (Mintzberg reprendra ce terme pour intgrer la direction, les cadres et les techniciens de lentreprise).

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.VI. Les approches cognitives de lorganisation La productivit sexplique par lutilisation optimale des deux facteurs de production que sont le capital technique et le capital travail . Ce dernier capital place le salari comme facteur premier de la productivit (on parle ainsi de capital humain) et le ressort de cette productivit reposera en grande partie sur ses savoirs et comptences. Les approches cognitives dcriront limportance de lapprentissage individuel quand il se place notamment au service de lapprentissage organisationnel ; dote dun capital cognitif, lentreprise pourra sappuyer sur ses savoirs et comptences clefs pour dvelopper des stratgies et voluer. 6.1 Cyert et March : lentreprise dispose dune mmoire organisationnelle qui se dveloppe sur les apprentissages Dans leur publication a behavioral theoty of the firm-1963 , Cyert et March vont identifier lorganisation comme un systme ouvert rationnel qui volue et sadapte en fonction des apprentissages antrieurs. Lorganisation est donc dote dune mmoire collective et lexprience passe lui permet dvoluer progressivement. Cyert March Ce processus de changement organisationnel endogne repose sur laccumulation dexpriences et sur des apprentissages qui permettent la mise en place de routines dynamiques caractrisant les savoirs-faire des individus. Le caractre dynamique de ces routines caractrisent galement linteraction avec lenvironnement : lorganisation modifie ses comportements, adapte ses savoirs-faire sous linfluence de lenvironnement. Donc, lapprentissage organisationnel repose sur lintgration conjointe des expriences passes et des contingences environnementales pour permettre une dynamique de changement. 6.2 Argyris et Schn : lapprentissage en double boucles

Argyris

Schn

Ils sont les fondateurs du concept dapprentissage organisationnel quils prsentent dans une perspective individuelle : ils distinguent un mode dapprentissage en simple boucle qui permet lindividu dapprendre mais sans permettre lorganisation de capitaliser ces savoirs-faire et comptences et lapprentissage en double boucles qui, grce des procdure de concourance, de mutualisation de savoirs.permet lorganisation dtre apprenante . Argyris insistera galement sur le rle de lerreur qui stimule le processus dapprentissage dans une logique de rsolution de problmes; Nonaka et Takeushi ( the knowledge-creating company-1995 ) vont prsenter lorganisation comme un lieu de cration de connaissances constituant un capital dterminant pour forger et dvelopper un avantage concurrentiel ( le savoir est la seule source davantage concurrentiel durable -Nonaka). Cette approche a largement influenc le concept et les pratiques du Knowledge Management. Dans le processus de cration de connaissances, il convient de distinguer le savoir explicite, cest dire les connaissances formalises et facilement transmissibles, des savoirs tacites non codifiables et ne pouvant tre traduites par discours sans altration.

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Pour faire vivre le capital intellectuel de lorganisation, Nonaka et Takeushi proposent une spirale de la diffusion et de lappropriation des connaissance qui sappuie sur : Nonaka la socialisation : multiplier les occasions dchanges de savoirs tacites (concourrance dans des groupes de projets,) lintriorisation : processus propre la reprsentation et la digestion du savoir lextriorisation : traduction et expression du savoir tacite qui se transforme en savoir explicite la combinaison : la confrontation et le maillage des savoirs explicites pour construire des sources davantages concurrentiels (comme la capacit dinnovation, par exemple)

Tout comme Argyris (qui intgrait lerreur comme source dapprentissage), pour Nonaka lorganisation doit multiplier les sources de comportements heuristiques en intgrant des espaces de variance (expriences, droits lerreur,). 6.3 Lcole volutionniste : Rejetant lapproche mcanique et en recourant une analogie biologique, ce courant va considrer en particulier la routine comme un gne transmissible. Toute volution de lorganisation se nourrit de lexprience et la confrontation un problme nouveau est lorigine dune nouvelle solution qui enrichit les routines prexistantes. Ces routines, en particulier la routine tacite expliquent les diffrences de performance entre les entreprises : ces savoirs, en saccumulant, constituent des actifs spcifiques qui dterminent la trajectoire de la firme . De fait, tout changement, toute volution de lorganisation se sont pas alatoires mais ont un caractre endogne dtermin par des contraintes de sentiers (sentier dpendant). N avec lanalyse de Nelson et Winter ( an evolutionary theory of economic change-1982), le courant volutionniste avait pour objectif initial de dvelopper un cadre danalyse de la croissance conomique. Influenc par des auteurs comme Schumpeter (rle de linnovation dans la croissance) et Simon (rationalit limite), ce courant va analyser le rle de linnovation dans les performances de lentreprise. Dautres auteurs comme Dosi, Kline, Rosenberg vont identifier limportance des connaissances tacites pour la trajectoire technologique de lorganisation. Les modes dexpression du Systme dInformation, la circulation de linformation, les processus de dcision, lorganisation du travail sont donc dterminants pour les performances de lentreprise car elles concourent la diffusion et lexplicitation des savoirs tacites. 6.4 G. Hammel et C.K. Prahalad : les comptences clefs comme source stratgique Dans une article dat de 1990, The core competence of the corporation , G. Hamel et CK. Prahalad vont dfinir la notion de comptences cls. Sur un plan stratgique, alors que lanalyse concurrentielle classique identifiait et allouait les ressources ncessaires la stratgie, ces deux auteurs, en observant les performances dentreprises industrielles, caractrisent le rle des comptences cls dans lobtention davantage concurrentiel. Lentreprise est perue comme un ple de comptences et cette notion remplace le traditionnel DAS (Domaine dActivit Stratgique).

Hamel

Prahalad

Cette logique est pro-active et permet lentreprise de partir la conqute du futur (1999) : partir de ses comptences cls, lentreprise dveloppe des comptences gnriques et, en les combinant, elle dveloppe des produits plate formes , sources dinnovations et de ruptures et donc de cration de valeur (de mme, lentreprise peut galement dresser des barrires lentre). Dans cette approche, le changement est une rgle pour lorganisation ( la fin nest que le chemin ) et cette acceptation du changement est symbolise par lintention stratgique de lorganisation (cest dire vision stratgique sur le long terme exprime en objectifs). G.Lcrivain Managmarket.com

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