INSTITUTO TECNOLGICO DE LA LAGUNA

GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

CUESTIONARIO

GERARDO DE JESUS FERNANDEZ ALCANTARA

09131206

CAPITAL HUMANO

INDICE:
Qu es la planeacin de capital humano? ........................................................................................ 3 Cul es el proceso de planeacin estratgica del capital humano?.................................................. 4 inventario de competencias en la planeacin estratgica de los recursos humanos. ........................ 5 Sumario de remplazo potencial de nivel medio y ejecutivo en la empresa. ...................................... 8 necesidad legal y social en el anlisis de puestos. ............................................................................ 10 Usos que se le dan a la informacin del anlisis de puestos. ........................................................... 10 Lista de pasos para la realizacin del anlisis de puestos. ................................................................ 11 Qu significa trabajadores flexibles?............................................................................................... 12 El proceso de reclutamiento Qu relacin guarda con la planeacin de recursos humanos? ....... 13 Ventajas y desventajas del reclutamiento interior y externo ........................................................... 13 CURRICULUM VITAE .......................................................................................................................... 15 Diagrama de flujo del procedimiento de contratacin, indicando la documentacin necesaria. .... 17 Manual de bienvenida....................................................................................................................... 18 Un esquema de los aspectos legales que influyen en la elaboracin y registro de planes y programas de capacitacin y desarrollo. .......................................................................................... 27 Analizar mtodos de deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo. ................................ 28 Determinar perspectivas de capacitacin y desarrollo en niveles jerrquicos de la empresa. ........ 30 Determinar y evaluar. la eficiencia y eficacia de un programa de capacitacin de una empresa. ... 31 Cules son las funciones del capital humano en toda organizacin? ............................................. 33 Qu es la ventaja diferencial competitiva? ..................................................................................... 34 Bibliografa: ....................................................................................................................................... 36

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Qu es la planeacin de capital humano?

Tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeacin de Recursos Humanos

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Cul es el proceso de planeacin estratgica del capital humano?

La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haber se formulado los planes estratgicos de una organizacin Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significadeterminar el tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones dedisponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo).Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la seleccin externos.

La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos:

1. Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa. 2. Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz.

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Inventario de competencias en la planeacin estratgica de los recursos humanos.

Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades, conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen. El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que realmente puede hacer el trabajador. Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual y el know how. Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin. Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil de competencias en el rea de RRHH? En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar
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rpidamente las conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral. Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin, trabajo en equipo y el mismo liderazgo. El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional. El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo real. Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento y, por ende, en la utilidad de la empresa. Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms "competente" y competitiva en el mercado.

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Sumario de remplazo potencial de nivel medio y ejecutivo en la empresa.

Tablas de Remplazo. Documento que nos expresa las posibilidades especficas de sustitucin en la organizacin. El remplazo de potencial se compone de dos variables: desempeo actual que se determina por la evaluacin peridica y la idoneidad de promocin, que se basa en el desempeo actual y en las provisiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un puesto nuevo.
Nombre: Puesto: Edad: No. De Empleado: Experiencia Fecha De Contratacin: Puestos Anteriores:

Calificaciones Especiales
Conocimientos En: Herramientas: reas De Responsabilidad: Aspectos De Seguridad: Mquinas: Empleo Actual: Equipo De La Compaa: Supervisin:

Educacin Y Capacitacin:
Primaria: Preparatoria: Tcnica: Capacitacin En El Trabajo: Evaluacin De Desempeo: Aspectos De Desempeo: Secundaria: Comercial: Universidad: Cursos Especiales: Potencial Para Promocin: Supervisor: FECHA: FIRMA:

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SUMARIO DE SUSTITUCION DE PERSONAL

Puesto: Edad: Razn: Experiencia: Ocupante actual: Fecha probable de sustitucin: Nivel salarial:

Candidato 1: Puesto actual: Desempeo actual: Potencial de promocin: Necesidades de capacitacin:

Edad: Experiencia: Comentarios: Comentario:

Candidato 2: Puesto actual: Desempeo actual: Potencial de promocin: Necesidades de capacitacin:

Edad: Experiencia: Comentarios: Comentario:

CLAVES A Listo para ser promovido B Necesita capacitacin o desarrollo. C No apto para el puesto 1 Desempeo sobresaliente. 2 Desempeo encima del promedio 3 Desempeo aceptable. 4 Desempeo bajo.

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Necesidad legal y social en el anlisis de puestos.

Necesidad Legal La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que deber tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible". Asimismo, el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado". Por ltimo, el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores "ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos". Necesidad social Urge determinar el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar, ya que este debe constituir una forma de realizacin de sus potencialidades.

Usos que se le dan a la informacin del anlisis de puestos.

La informacin generada por el anlisis de puestos, se utiliza como base para las siguientes actividades interrelacionadas de la administracin de personal: 1. Reclutamiento y Seleccin. Proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. 2. Compensaciones. Una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros. 3. Evaluacin de Desempeo. Implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado, de esta forma se determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar. 4. Capacitacin. Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin. Pgina 10

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Lista de pasos para la realizacin del anlisis de puestos.

Paso 1: Determinar el uso de la informacin en el anlisis de puesto Identificar el uso que se dar a la informacin, ya que esto determinara el tipo de datos que se debe reunir y la tcnica de recoleccin de informacin que se debe aplicar, tal vez es conveniente una observacin directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y medicin de tareas. Paso 2: Reunir informacin previa Es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de flujos o de proceso y descripcin de puestos. En los organigramas se indica la denominacin del puesto, la ubicacin en la organizacin, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama de procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer previamente esto facilita la recopilacin de la informacin. Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la eleccin de los puestos ms representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el analizar todos los puestos, representando economa de tiempo y trabajo. Paso 4: Reunir y analizar la informacin recopilada El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinacin que tiene, la autoridad ejercida y recibida, as como los requerimientos acadmicos y la experiencia deseada para el cargo. Paso 5: Revisar la informacin con los participantes El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior inmediato. Revisar la informacin ayudara a determinar si es correcta, si esta completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de revisin puede dar la oportunidad para precisar algunos datos o modificar la descripcin de las tareas. Paso 6: Elaborar la descripcin y la especificacin del puesto En la mayora de los casos una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis del cargo. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, asi como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades. Pgina 11

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Qu significa trabajadores flexibles?

La flexibilidad laboral o desregulacin del mercado de trabajo, hace referencia a la fijacin de un modelo regulador de los derechos laborales que elimine trabas y regulaciones para contratar y despedir empleados por parte de las empresas y organizaciones privadas. La flexibilidad laboral est relacionada con las medidas de regulacin del mercado laboral en lo referente a la libertad de contratacin y el contrato individual de trabajo,1 para flexibilizar los mecanismos logrados por los sindicatos en el siglo XX, esperando con ello mantener el crecimiento de todo el sector privado. De acuerdo con los partidarios de aumentar la flexibilidad laboral esta permite mayores oportunidades a las empresas y a las personas, en el mundo globalizado donde las estructuras rgidas y las legislaciones abultadas y complejas resultaran impedimentos a ser superados en pos de mayor libertad para la poblacin econmicamente activa. Por otra parte diversos economista heterodoxos como el premio Nobel Joseph Stiglitz o el economista institucionalista Ha-Joon Chang han criticado el trmino que califican como eufemismo para "inseguridad o mutabilidad del puesto de trabajo", y niegan que en todos los casos tenga el efecto positivo que le atribuyen los partidarios de la flexibilidad.2

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El proceso de reclutamiento Qu relacin guarda con la planeacin de recursos humanos?

Ventajas y desventajas del reclutamiento interior y externo.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento interno exige menos cantidad de gasto del presupuesto de recursos humanos destinado a esta actividad. Esto se da por diferentes razones, entre ellas que si al contratar personas de la misma empresa no es necesario realizar periodos de induccin ni acudir a empresas prestadoras de servicios de reclutamiento. La rapidez con que se efecta este proceso es otra ventaja. Es mucho ms prctico contratar una persona que ya es bien conocida que otras a quienes haya que hacerles diferentes pruebas psicotcnicas y de otro tipo para identificar rasgos de su personalidad. Es una manera de motivar a los empleados de la empresa ya que ven posibilidades de ascenso y mejoras en sus condiciones laborales y de desarrollo profesional. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece Pgina 13

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oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella; Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no alcanzan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo; Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

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CURRICULUM VITAE

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CAPITAL HUMANO Diagrama de flujo del procedimiento de contratacin, indicando la documentacin necesaria.

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Manual de bienvenida.
OBJETIVO: El colaborador de nuevo ingreso deber comprender y resolver sus dudas acerca de beneficios, procedimientos, polticas de la empresa; as mismo con este curso de induccin se pretende crear la oportunidad de pertenencia y permanencia dentro de la empresa. HISTORIA: La fbrica camisas X,S.A. Da inicio el 3 de Septiembre de 1959, y es anunciada como una de las fbricas de ropa ms moderna, La fabricacin comenz con camisas. En 1961 la fbrica interrumpe sus operaciones de produccin de camisas e inicia como Fabrica de Ropa x,S.A. , arrancando la produccin de pantalones de mezclilla. de En 1981 se atacaron directamente las tiendas departamentales en USA como son Sears, K-Mart., J.C.Penney y en Mxico Liverpool. 1995 ao en que se contact con Champion Products Co. Y su producto serian sudaderas, producto que nunca se ha cosido. Las cosas se tornan difciles ya que solo se tiene experiencia en pantaln de mezclilla y los mtodos de trabajo son muy diferentes pero con un gran esfuerzo se logr y en este mismo ao se logran 3 clientes mas. En 1999 se crea una nueva planta en Nuevo Len y nuevas plantas en Chihuahua; as mismo la creacin de unidades de negocio como Manufacturas, Shelters y Verduras Congeladas. ACTUALMENTE QUE HACEMOS Contamos con 4 plantas en la Cd. de Chihuahua y 1 en Cd. Delicias. Nos dedicamos a la fabricacin de playeras, sudaderas, pantaloneras, chamarras, pantalones de mezclilla entre otras cosas. En nuestra planta producimos sudaderas, pantaloneras, shorts, playeras y chamarras,
MISION :

Grupo X, S.A. fundamentado en la unin familiar, sirve al cliente superando permanentemente sus expectativas. Grupo X, S.A. establece un compromiso con la sociedad de fomentar valores morales y espirituales, contribuyendo al bienestar econmico e impulsando la asociacin empresarial. Sensibilizar humana y culturalmente a los accionistas, empleados y a la sociedad logrando el mejoramiento de la calidad de vida de la regin.

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VALORES: Compromiso Puntualidad Espritu de Servicio Respeto Humildad Honradez Lealtad Tenacidad Disciplina

SISTEMA DE PAGO: NUEVO SISTEMA DE PAGO. El salario basado en Niveles de cumplimiento Bono de produccin Bono de asistencia perfecta Bono de puntualidad Bono por invitado DESCUENTOS
BONO DE PRODUCCION POR EQUIPO $100.00

o o

CONSISTE EN Remunerar Tu esfuerzo individual Y Reconociendo los equipos que logran sus metas

ES UNA COMBINACION DEL ESFUERZO INDIVIDUAL Y POR EQUIPO

o o o o

LO PIERDES SI Tu desempeo es deficiente. No alcanzas tu produccin por haber FALTADO. La produccin de T equipo queda muy por debajo de tus metas. EL BONO SE PAGA COMPLETO O PROPORCIONALMENTE

BONO DE ASISTENCIA PERFECTA $ 35.00

LO GANAS SI Por tu asistencia diaria y no repetir ms de una falta. SE PIERDE CUANDO Tienes ms de una falta.

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BONO DE PUNTUALIDAD
$ 35.00

LO OBTIENES SI Si llegas puntualmente todos los das. Se tienen 5 minutos de tolerancia.

LO PIEDES CUANDO Tienes ms de un retardo BONO POR INVITADO

Consiste en que si invitas a un Amigo Conocido, Familiar (No padres y esposos) a formar parte de nuestro equipo de trabajo. Al cumplir 2 MESES con nosotros t te ganas $160.00.

DESCUENTOS
IMSS CAFETERIA FONDO DE AHORRO FALTAS QUE PIERDES? AYUDA DE GASTOS FUNERARIOS SINDICATO NUESTROS CLIENTES SON:

CHAMPION (CHAMPION PRODUCTS CO.) DEPARTAMENTOS DE APOYO

RECURSOS HUMANOS CONTROL DE CALIDAD MATERIALES INGENIERIA PRODUCCION OPERACIONES

RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO: Realizar y supervisar actividades administrativas propias del departamento que permitan fomentar la estabilidad y le buen clima laboral para el mejor desempeo del personal.

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ACTIVIDADES: o o o o o o
Atencin a casos de rotacin y ausentismo. Realizar y coordinar la induccin a personal de nuevo ingreso. Administrar sueldos y beneficios del personal. Administracin de relaciones laborales Atencin al personal por parte del rea de Trabajo Social. Realizacin de tramites legales (IMSS,FONACOT,INFONAVIT)

CONTROL DE CALIDAD
OBJETIVO GENERAL: Realizar un sistema de calidad con la finalidad de obtener productos que superen las expectativas del cliente. Calidad en la fuente Lograr 0% defectos en el proceso productivo

ACTIVIDADES:
* Realizar inventarios de Avos. * Realizar inventarios de Refacciones * Realizar las compras forneas (dependiendo de la necesidad) * Documentar y recibir material * Monitorear los embarques, verificar que se lleven a cabo * Verificar los presupuestos * Realizar traslados de materiales y personas entre las plantas . * Realizar cotizaciones INGENIERIA

Objetivo General: Proveer un servicio de mantenimiento de Planta y mecnico para el buen funcionamiento de la planta apoyado en instructoras competentes y con conocimientos suficientes para desarrollar al personal en la ejecucin de su labores

Funciones Principales: * Realizar los balanceos de lnea de nuevos productos y actuales el espacio fsico. * Coordinar movimientos de maquinaria y equipo * Coordinar el soporte externo de maquinara mecnicos y mantenimiento * Planear y coordinar las actividades de * Redistribuir

* Coordinar programas de productividad con instructoras desarrollo.

* Capacitar a todo el personal de nuevo ingreso para el logro de su * Brindar mtodos de trabajo para un desarrollo eficiente PRODUCCION

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OBJETIVO GENERAL: Cumplir con los contratos de los clientes en los tiempos acordados y con la mejor calidad. Funciones Principales * Verificar el status de lnea de produccin * Determinar el porcentaje de eficiencia de la calidad y produccin. * Revisar los ndices de Rotacin y Ausentismo. * Analizar la informacin de los reportes de calidad. * Analizar la informacin de porcentaje de produccin. * Retroalimentar a R.I. De las necesidades de personal. * Balancear de lneas de acuerdo a las necesidades de de produccin (equipo) * Controlar tiempos muertos de maquinaria y equipo. OPERACIONES produccin. * Revisar los costos

OBJETIVO General: Coordinacin de las gerencias (excepto Rec. Hum.) para el buen funcionamiento de la planta.

ACTIVIDADES PRINCIPALES: * Monitorear tiempos muertos de maquinaria y personal. mejora continua y su seguimiento * SERVICIO MEDICO OBJETIVO GENERAL: Mantener el mas alto grado de bienestar; fsico,social, mental, posible de los trabajadores previniendo al mximo orientado y capacitando de su autocuidado. ACTIVIDADES PRINCIPALES. * Disear programas de

Exmenes de nuevo ingreso Atencin inmediata de urgencia continua durante toda la jornada (Accidentes y padecimientos agudos) Atencin inmediata por enfermedad general con capacidad resolutivas Campaa de capacitacin para la mejora continua y autocuidado de la salud de los empleados. Mantener los indicadores bsicos de la salud y riesgos de trabajo por el bajo de la meta nacional. Control ambiental del sonido. CAFETERIA

El descuento de cafetera es de $ 7.58 diarios, teniendo derecho a escoger los das que tu quieras. (Se te descuentan nicamente los das de tu eleccin de comedor) Teniendo derecho a tu desayuno y comida.

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o o o
El tiempo destinado para el desayuno es de 15 minutos entre 8 y 9 de la maana y para la comida de 40 minutos de las 12 a las 2 de la tarde. Para mantener en buen estado en este servicio es necesaria tu cooperacin para: Limpieza en tu mesa Colocar la basura en su lugar Formarse ordenadamente para solicitar tu platillo

PERMISOS * Un permiso siempre debe estar autorizado por tu SUPERVISOR y RECURSO HUMANOS. * Se te podr otorgar por un da completo pero SIN goce de sueldo. * Se podrn otorgar por HORAS y al NO ser muy frecuentes no se te descuenta NADA. * Se otorgan para llegadas tarde si se pide con anticipacin, si no son muy frecuentes no se te descuenta NADA. PERMISOS ESPECIALES CON GOCE DE SUELDO

Por matrimonio civil 1 semana de descanso presentando su acta de matrimonio y avisando con anticipacin al supervisor. Por nacimiento de hijos se otorgan 3 das,presentando el Acta de nacimiento avisando al supervisor. Por fallecimiento de algn familiar directo (Padres, hijos, hermanos y esposo civil ) 3 das en la cd. y 6 dias si es fuera de la cd. DIAS DE DESCANSO OBLIGATORIO

Son los que establece La Ley Federal del Trabajo.

1o. de Enero * 16 de Septiembre 5o. de Febrero * 20 de Noviembre 21 de Marzo * 1o. De Diciembre 1o. de Mayo 25 de Diciembre (de cada 6 aos).

FONDO DE AHORRO

Se descuentan $15.00 semanales y la planta proporciona otros $15.00 para este fondo, acumulando semanalmente $30.00 . El descuento se hace a partir de la primera semana de trabajo. El periodo anual termina la ultima semana de Noviembre, y la entrega de fondo se har entre la primera y segunda semana de Diciembre

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TU PARTICIPAS CON:

Asistencia Tu mejor esfuerzo Responsabilidad Compromiso Respeto Honestidad Disciplina Tenacidad Confianza Disponibilidad Lealtad VACACIONES:

Se otorga de acuerdo a lo estipulado en la ley federal del trabajo, que se ha convenido en que se disfruten en forma conjunta 15 das en el mes de Diciembre ( 10 das hbiles y 4 inhbiles) cada ao;al cumplir el trabajador 3 aos o mas en la empresa se le otorgan los dias faltantes de gozar de acuerdo a la ley entre los meses de mayo a octubre. TABLA DE VACACIONES ANTIGEDAD 1 2 3 4 5-9 15-19 20-24 25-29 6 8 10 12 14 16 18 20 DIAS

ACTIVIDADES SOCIALES

Da del nio Da de la Madre Baile de verano Posada Reconocimientos Da de los muertos Actividades deportivas

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ACTIVIDADES DEPORTIVAS

FUTBOL SOCCER BASQUETBOL VOLEYBOL Se llevan a cabo durante todo el ao mediante una coordinacin deportiva. GUARDERIA INFANTIL

Contamos con una estancia de cuidado infantil para nios mayores de 4 aos dentro de la planta. Est al servicio de tus hijos. Adems facilitamos la tramitacin para Guarderas Participativas (DIF), nios de 0-4 aos. Contamos en nuestras instalaciones con una GUARDERIA PARTICIPATIVA IMSS VARIOS

Batas: Sern entregadas nicamente cuando entres a linea

Peridico mural. Seguimiento de personal grupal e individualizada con programas y/o proyectos. Traer tus hijos a consulta con la Dra. En la planta Asesora y apoyos para problemas personales a travs de Trabajo Social Servicio social

Psiclogo familiar y servicio legal ( DIF )

AGUINALDO

Es la compensacin econmica que se otorga a los empleados en el mes de Diciembre de cada ao. Se otorgan 20 das por ao o lo proporcional a los das trabajados en el ao. SERVICIOS QUE OFRECEMOS

TRAMITE DE PAGO DE SERVICIOS (LUZ,AGUA,TEL,ETC) GESTION DE TRAMITES EN EL REGISTRO CIVIL (ACTAS, CITAS Y ASUNTOS DIVERSOS) APARTADO DE CITAS EN EL IMSS A OPERADORES Y BENEFICIARIOS. ASISTENCIA MEDICA EN LA PLANTA SOLICITUD DE ASESORIA PSICOLOGICA Y LEGAL SOLICITUD DE MEDICAMENTOS EN EL IMSS CONSULTA DE HIJOS EN LA PLANTA SERVICIOS DE GUARDERIA Y ESTANCIA DE CUIDADO INFANTIL

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REGLAS BASICAS DE SEGURIDAD

CONDICIONES PELIGROSAS.- Reporte cualquier lugar,condicin o practica insegura (que pueda causar accidentes, a su inmediato superior). SUSTANCIAS QUIMICAS.- Requieren precauciones especiales en su manejo. Pregunte como se deben de usar. MAQUINARIA Y EQUIPO.- Usted solamente deber operar las maquinas y el equipo para el cual este autorizado y entrenado.Antes de poner en marcha cualquier maquina, asegrese de que nadie este trabajando en ella o reparndola. Nunca se confe de maquinas en movimiento.

GUARDAS.-nunca quite las protecciones de las maquinas, tornos,etc.. Si por alguna razn justificada es necesario quitrselas, se deber colocar con la mayor brevedad posible. Recuerde, la reparacin de una maquina no esta terminada sI sus guardas protectoras o aditamentos de seguridad no estn instalados antes de poner a trabajar una maquina cercirese de que este limpia y que las protecciones y guardas estn en su lugar y ajustadas correctamente. Mantenga su maquinaria y rea de trabajo limpios.

EQUIPO ELECTRICO.-No trabaje con herramientas elctricas porttiles si sus manos estn mojadas o esta parado en pisos hmedos solo que sea electricista y este autorizado podr hacer reparaciones en equipos o lneas elctricas. REGLAS BASICAS DE SEGURIDAD Recuerde que corrientes mas bajas de 110 volts. pueden ser fatales,esto es debido al amperaje. Revise el estado de los conductores elctricos antes de usarlos y fjese en donde los coloca para evitar que se daen. Si un motor u otro equipo elctrico esta humeando o chisporroteando, desconctelo inmediatamente y reprtelo. AVISOS DE SEGURIDAD.- Los avisos de PELIGRO Y SEGURIDAD se han colocado para la proteccin de usted y para llamarle la atencin en los lugares peligrosos. No los destruya. PRECAUCIONES.- Evite pasar por debajo de gras o de gente trabajando en sitios elevados. Debe abstenerse de correr en cualquier parte dentro de la planta o fbrica. MANEJO DE MATERIALES.-Cuando mueva objetos de un lugar a otro estibe, cuide que sus dedos no queden atrapados entre uno y otro objeto. Use guantes apropiados. Cuando levante algn objeto pesado, procure tener siempre la espalda lo ms vertical posible y haga el mayor esfuerzo con los msculos de las piernas y no con los de la espalda. REGLAS BASICAS DE SEGURIDAD Siempre tenga cuidado al cargar un objeto sobre la forma en que se hace. USO DE LAS HERRAMIENTAS.-Use las herramientas y el equipo, adecuado para el trabajo que realiza.manjelos con seguridad y compruebe su estado antes de emplearlas. Es peligroso llevar herramientas en sus bolsillos. Utilice los implementos adecuados. Debe tener especial cuidado con objetos filosos.

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CAPITAL HUMANO Un esquema de los aspectos legales que influyen en la elaboracin y registro de planes y programas de capacitacin y desarrollo.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. La capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.

Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cunto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podr apreciarse la capacitacin y desarrollo comienza con una inversin que las empresas debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.

La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha demostrado en ms del 80% de todos los programas de capacitacin. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento significativo de la productividad.

Se deben impartir programas diseados para transmitir informacin y contenidos relacionados especficamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerir capacitacin muchas veces durante toda su vida laboral. La mayora de las personas disfrutan la capacitacin y la consideran til para su carrera.

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Analizar mtodos de deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo.

Cuando los trabajadores de una empresa no crecen, tampoco crecer la empresa y muchas veces tanto empresa, como trabajadores se quedan estancados al punto de llegar a la quiebra econmica debido a la falta de integracin y capacitacin. La DNC o deteccin de necesidades de capacitacin permite conocer los dficits de conocimientos, aptitudes o habilidades que impiden el crecimiento empresarial para dar pie a la capacitacin continua y solucionar dichos problemas. Como mencion anteriormente, la capacitacin no slo se refiere a ensear los aspectos tcnicos de la empresa y a cmo llevar a cabo los mtodos y procedimientos; la capacitacin se refiere tambin a aspectos culturales y sociales como la integracin a la poltica de la empresa, el trabajo en equipo, el desarrollo personal, las habilidades en comunicacin, habilidades gerenciales, negociacin, liderazgo, etc. Sin embargo, no es solamente capacitar por capacitar, se debe llevar a cabo un diagnstico (si, como en terapia para una empresa) que evala el el desempeo de los directivos y trabajadores de la empresa poniendo en relevancia las carencias para un ptimo desempeo de su trabajo. Cundo hacer la DNC? Es importante hacer una capacitacin e integracin a la empresa cuando los trabajadores son nuevos en ella, esto para que se identifiquen con las polticas, y se pongan la camiseta; despus de ello, se debe realizar la DNC cuando: Existan fallas en la productividad o ventas. Las quejas sobre el servicio al cliente y la atencin incrementen. Existan nuevas polticas o nuevos mtodos. Se presenten cambios en las funciones o puestos. Se busque una mejor integracin de los elementos. Se presenten nuevos productos (sobre todo para el personal de ventas), etc. Qu nos dice la DNC? Qu o sobre qu hay que capacitar. Nos habla sobre el taln de Aquiles de los trabajadores. Cunto hay que capacitar. No todas las personas son iguales, puede ser que nosotros tengamos excelentes habilidades de comunicacin, mientras que los dems no, es importante conocer al equipo y los objetivos para saber cunto esfuerzo es necesario. Cundo. La capacitacin es preferible que sea peridica, sin embargo es importante conocer en qu periodos es mejor llevarla a cabo. Cmo se hace la DNC?

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La Deteccin de Necesidades de Capacitacin se lleva a cabo mediante mtodos y tcnicas especializadas como la observacin durante las labores, los cuestionarios especializados, sesiones de grupo y entrevistas. Para qu nos sirve? Prevenir problemas futuros que puedan afectar a nuestra empresa Corregir problemas existentes. Conocer problemas que no habamos pensado que existan. Preparar a nuestro personal frente a la expansin de la empresa. Es muy importante tomar en cuenta por que una empresa bien capacitada permitir y ser capaz de manejar el crecimiento ya que la capacitacin es una inversin.

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Determinar perspectivas de capacitacin y desarrollo en niveles jerrquicos de la empresa.

La capacitacin no slo es buena para la empresa, sino que tambin es un buen negocio. Ya a mediados de los aos 50, la mitad de las compaas importantes contaban con algn tipo de programa de capacitacin. A finales de los aos 70, el 75% de las empresas importantes tenan departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capacitacin La formacin y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inters en los ltimos aos.

Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestin por la que cada vez hay una mayor preocupacin importante por la capacitacin, no obstante, la evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los 90 en trminos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, estn produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestin de las carreras. La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en nuestra era, ha propiciado desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social.

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma, el hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una empresa por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las empresas.

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Determinar y evaluar. la eficiencia y eficacia de un programa de capacitacin de una empresa.

Los criterios de medicin del logro de los resultados, los podemos medir en cuatro reas:

Reaccin Aprendizaje Conducta Resultados

Expresado de manera sencilla, cmo reaccionan los estudiantes ante el programa o la sesin? Podemos medir este nivel de manera bastante fcil por medio de cuestionarios o entrevistas durante el programa o inmediatamente despus de terminar ste. Los estudiantes deben sentir que el programa satisface sus necesidades. Si no lo sienten as, entonces es probable que no estn motivados para una capacitacin ulterior. Pero recuerde que gustar de un programa no garantiza que ocurra el aprendizaje. Aprendizaje Cunto del contenido del programa han absorbido y recordado los estudiantes? Esto se puede medir de forma relativamente fcil por medio de pruebas de desempeo o escritas durante el programa y despus de l. Ntese que la demostracin de aprendizaje no garantiza que el aprendizaje nuevo ser aplicado despus en el trabajo. Conducta: Ha mejorado el comportamiento/desempeo en el trabajo? sta es la recompensa de la capacitacin: En relacin con el trabajo, ha subido la produccin, bajado los errores o fallas de calidad, disminuido las fallas de equipo, reducido el ausentismo y los costos, se ha mejorado la interaccin y el Clima Laboral? La medicin de la conducta es ms difcil de medir en relacin a la reaccin y el aprendizaje, pero podemos hacerlo por medio de registros de produccin, control de calidad, costos y nmina, as como por medio de evaluaciones regulares del rendimiento llevados a cabo e informado por los supervisores.
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La tcnica del Asessment, Mediciones de Desempeo en 360 o el uso de Portafolios de Evidencia, permiten entre otras, medir la efectividad del entrenamiento bajo un esquema de Competencias. Estas mediciones, aplicadas despus de la capacitacin, son llevadas en estrecho paralelo con los criterios de medicin aplicados durante el diagnstico de necesidades de capacitacin antes de la capacitacin. Resultados: Ha mejorado la eficacia de la organizacin? Aqu estamos ante los mismos factores mencionados en el rea de la conducta, pero ms bien desde el punto de vista organizacional. Para la organizacin, sta es !a recompensa de la capacitacin. En este caso, es necesario que el programa est orientado a impactar una variable del negocio de la empresa El Clculo del ROI fue concebido e incorporado en los 80 por el norteamericano Jack Phillips como una forma de hacer tangible y medible el nivel de resultados.

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Cules son las funciones del capital humano en toda organizacin?

Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual Pgina 33

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representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no seria una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costos extras, etc. Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a:

Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. Mejorar la productividad. Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. Asegurar la posicin de la empresa en el mercado.

Qu es la ventaja diferencial competitiva?

Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo ms valor en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia del precio ms alto. Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y distinta de las de la competencia; por ejemplo la ventaja de Nike gira alrededor de la superioridad en el diseo de su producto, el cual combina lo ltimo de la tecnologa y el estilo de sus zapatos tenis. Las nicas dos fuentes generadoras de una ventaja competitiva son la diferenciacin y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja ser comparativa. Adems de que las empresas hoy en da deben esforzarse cada vez ms por conseguir una ventaja diferencial, de igual forma deben evitar una desventaja diferencial para su producto. Un ejemplo de estos son los fabricantes de autos de Estados Unidos, que durante los aos setentas estuvieron en desventaja frente a los productos producidos en Japn con respecto a la calidad y precio. Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento. Las diferenciaciones ms comunes son: 1. La diferenciacin del producto: Una empresa puede diferenciar su producto segn su material, su diseo, estilo, caractersticas de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayora de las empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en comparacin con los de la competencia para posicionarse en la mente del consumidor como el nmero uno. Por ejemplo: Domins Pizza hace hincapi en que es la

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nica compaa de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos y calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas trmicas. 2. La diferenciacin de los servicios: Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razn de una entrega rpida, esmerada y confiable; en su instalacin, reparacin y capacitacin; as como en el servicio de asesora. Un ejemplo muy claro de este tipo de posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los ltimos aos resaltando lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en Mxico como en Estados Unidos. 3. La diferenciacin del personal: Esta diferenciacin consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea mejor que el de la compaa. Para que esta diferenciacin funcione se tendr que tener mucho cuidado en la seleccin y capacitacin del personal que tendr contacto directo con la gente. por ejemplo: el personal de Disney es muy amigable, el personal de McDonald's es corts, y el de IBM es profesional y est muy bien preparado. SELECCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Suponiendo que una empresa cuente con varias ventajas competitivas, tendr que elegir por cul o cules de ellas usara para su estrategia de posicionamiento. Muchos mercadlogos piensan que las empresas se deben limitar a promover intensamente un nico beneficio para el mercado meta, calificndolo como el "nmero uno" en cuanto a ese atributo. Puesto que los compradores tienden a recordar siempre al "nmero uno". De igual manera, no todas las diferencias de la marca tienen sentido o valen la pena. No todas las diferencias sirven para diferenciar, por lo que la empresa deber tener mucho cuidado en la manera en que desea distinguirse de la competencia. Valdr la pena establecer una diferencia, en la medida que sta satisfaga los siguientes criterios: Importante: cuando la diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores que tiene en la mira. Distintiva: cuando la competencia no ofrece dicha diferencia, o la empresa la puede ofrecer de manera distintiva. Superior: cuando la diferencia es superior a otras formas mediante las cuales los clientes obtienen el mismo beneficio. Comunicable: cuando la diferencia se puede comunicar a los compradores y les resulta visible. Preferente: cuando la competencia no puede copiar fcilmente la diferencia. Asequible: cuando los compradores tienen capacidad de pagar la diferencia. Rentable: cuando la empresa puede introducir la diferencia en forma rentable.

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Bibliografa:
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos24/planeacion-recursos/planeacionrecursos.shtml#ixzz2jkE73EPG

http://es.scribd.com/doc/54576445/Proceso-de-Planeacion-de-Recursos-Humanos http://fantasticosth.blogspot.mx/2010/09/ventajas-y-desventajas-de-reclutamiento.html http://www.buenastareas.com/ensayos/Usos-De-La-Informacion-Del-Analisis/7695161.html http://www.slideshare.net/nanzuith93/necesidad-legal-y-social-del-anlisis-de-puestos-15227674 http://www.elprisma.com/apuntes/mercadeo_y_publicidad/posicionamientofundamentos/

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