Fritjof Capra:

LAS CONEXIONES OCULTAS

Capitulo 4 “Vida y Liderazgo”
(Resumen ejecutivo)

Integra Byron Briones De la

ntes Hoz

Sebastián Zamora
Castro
Cátedra Diseño
Organizacional y
Gestión de Proceso
Profeso Gastón Rojas Ramírez
r
Fecha Martes 7 de abril de
2009

4. VIDA Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

El rubro empresarial en estos últimos años ha aumentado

significativamente en cuanto a presencia en el mundo económico, aún
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más ha desplazado a la política a un segundo plano, limitando a esta

última a los intereses de las corporaciones.

El autor señala que ha percibido, luego de escuchar en algunos

seminarios a altos ejecutivos que en la actualidad, estos están
sometidos a una presión constante, trabajan mucho más que sus
predecesores, señala que según lo observado dentro de las
organizaciones en las cuales se desempeñan estos ejecutivos existen
turbulencias productos de los constantes cambios al interior de estas.
Estos cambios recaen en gran medida en la desregulación que están
teniendo los mercados, por ende las empresas deben ir adaptándose
constantemente, pero estos cambios van a una velocidad mayor al que
los integrantes de las organizaciones pueden asimilar, lo que produce
una especie de caos inmanejable para estos altos directivos.

 Cambio y complejidad

Capra señala que en la actualidad, existe una enorme complejidad

en la multiplicidad de actividades de la vida, tales como la globalización
del comercio y las comunicaciones, que producen un sin número de
híper-conectividad, haciéndola más compleja día a día.

Junto con el avance de la tecnología, se ha producido un nuevo

entorno comercial, lo que conlleva inevitablemente a un nuevo tipo de
organización, algo fuera de las formas de estructuras tradicionales. Sin
embargo esto nos ha conducido a un deterioro sostenible en el medio
ambiente a gran escala, lo que amenaza potentemente la prolongación
de nuestra especie y la de la naturaleza que nos rodea. Por todo lo
anterior, debemos rediseñar nuestra tecnología e instituciones sociales
para crear un hábitat sostenible en el futuro.

La complejidad que subyace al nuevo entorno empresarial y a un

entorno de la naturaleza que sea sostenible en el tiempo, ha empujado a
los ejecutivos de las organizaciones a producir cambios a gran escala,
pero los resultados de estos han sido negativos, por cuanto ha producido
efectos poco factibles y han abierto aristas a más problemas.

Las organizaciones empresariales parecen no adecuarse al entorno

de nuestro planeta, es decir, al constante cambio y adaptación, el autor
señala que las organizaciones pueden cumplir propósitos específicos
como generar dinero, difundir una creencia política o religiosa o difundir

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conocimiento (entre otras), y por otro lado, existen para que las
personas interactúen en ellas.

Los gerentes empresariales ven a sus organizaciones como

instrumentos con objetivos específicos, al introducir cambios, esperan
resultados cuantificables en la estructura organizacional, sin embargo,
no se detienen en un detalle no menor, que en su organización también
están presentes la interacción de los individuos que la componen, dando
lugar a comunidades vivas dentro de la propia organización.

Capra señala que los individuos se resisten a determinados

cambios, principalmente a los que son impuestos desde arriba (Top
Down), como son organismos vivos (y no máquinas) poseen una
estabilidad y proceso de cambios diferentes a los diseñados por los
ingenieros amantes de la precisión. Para realizar cambios en la
organización, se debe primero que nada, conocer los procesos de
cambios de los sistemas vivos. Desde la perspectiva de la comprensión
sistémica, los sistemas vivos se crean o se recrean a sí mismos sin
cesar1, lo que conlleva a que se originen cambios estructurales,
preservando los patrones al interior en forma de red.

El autor propone una solución de carácter sistémico para resolver

el problema del cambio organizativo basándose en Wheatley y Kellner-
Rogers, no en la forma lineal, sino que desde una perspectiva de redes
complejas, basándose en la naturaleza del entorno, esto, según Capra,
conlleva a un tipo de organización empresarial enfocado como un
sistema vivo, lo que produce un sistema sustentable.

En los últimos años, se va moldeado a la economía enfocada en las

nuevas tecnologías de la comunicación e informativas, estas a su vez
requieren de mayor especialización, para que de esta forma las
actividades sean más productivas. En la actualidad, para tener una
mayor productividad no es suficiente la interrelación de los factores de
producción (tierra, capital y tecnología), ya no basta con solo aplicar la
suma de los elementos señalados como lo demandaba la teoría clásica,
sino mas bien, es necesaria la implementación de un mayor
conocimiento llevado de la mano con la tecnología, Capra señala esto
como el “capital intelectual”, “la gestión del conocimiento” y el
“aprendizaje organizativo.” 2

1Capra, F. Las conexiones ocultas. Cap. 4 “Las conexiones ocultas” pág. 136

2Capra, F. Las conexiones ocultas. Cap. 4 “Las conexiones ocultas” pág 138

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 Las metáforas en la gestión empresarial

Las organizaciones se crean en base a objetivos y las

organizaciones comerciales como las empresas se enfocan
principalmente en objetivos económicos como los de obtener utilidades
y balances positivos;lineamientos principales para la dirección son la
definición de propósitos, el uso del poder y la distribución de la riqueza.
Para generar cambios, los directivos deben conocer el funcionamiento
de la organización, Capra cita a Morgan, el cual indica dos tipos de
enfoques para analizar cómo están constituidas las organizaciones, la
primera es una forma maquinal, de carácter lineal, del siglo XVII (del
tiempo de Descartes y Newton) y la segunda, como un sistema vivo
donde están interconectados dentro de la misma organización
elementos como el desarrollo, la adaptación, valores y creencias,
conflictos de interés, poder, entre otros.

En los inicios del siglo pasado, se entendía a las organizaciones de

manera tal que este conjunto de piezas, o departamentos, estaban
sometidos a un mando único y a una vía de comunicación, este diseño
técnico preciso se puede observar hoy en día en lugares de comida
rápida, en donde existen manuales para todo el proceso de compra, está
todo normado hasta las sonrisas de los vendedores.

Capra señala una comparación en la manera de ver a las

organizaciones, desde el enfoque maquinal y como sistema vivo, para
esto cita a Peter Senge, quien de una forma metafórica realiza un
contraste entre ambas. De la lógica maquinal, señala que es entendida
como una “máquina perfecta”, incapaz de pensar, todas las decisiones
son tomadas y perfeccionadas desde fuera por los ingenieros y/o
directivos, por ende se puede modelar al antojo de los accionistas y
vender y rediseñar fácilmente con una orden, sus funcionamiento es la
suma de engranajes y si ocurre un desperfecto solo hace falta cambiarlo
y el problema se soluciona. Por otro lado, si se observa a la organización
como sistema vivo, se entiende que puede auto regenerarse, es decir
tiene un aprendizaje propio, una forma de evolución natural, por ende
las medidas deben tomarse desde dentro de la organización y los
integrantes de esta no se entienden como simples engranajes que se
pueden cambiar como si nada, sino que se entienden como un sistema
vivo.
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La toma de decisiones desde el punto de vista maquinal, contrae

problemas en la gestión que se pretende realizar por parte de los
directivos, lo que conlleva a que se presente la rigidez burocrática en la
organización, lo que es totalmente contrario a la posibilidad de una
adaptación flexible.

Se señala además que las organizaciones longevas han podido

mantenerse en pie, gracias a que poseen una fuerte comunicación y una
identidad colectiva muy arraigados, además que no se centran
totalmente en fines económicos. De Geus explica que es este un punto
importantísimo entre la empresa pensada de manera económica y la
otra enfocada en el aprendizaje.

 Las redes sociales

El autor señala nuevamente a De Geus, quien expresa que para

una buena gestión es importante observar a la empresa como una
entidad económica, es decir, una entidad legal, y como una empresa
viva, en la cual existen redes de comunicación que se van auto
regenerando constantemente. Un ejemplo de aquello es la cultura global
que se ha ido desarrollando gracias a la tecnología. El internet ha
producido el nacimiento de nuevas formas de organización, un ejemplo
mencionado es la de Cesco Red., una empresa proveedora de Routes, la
cual no posee fabricas, sino que se organiza a través de la red de
manera descentralizada. Otro ejemplo son las organizaciones no
gubernamentales (ONG) como movimientos por los derechos humanos,
movimientos femeninos, y de comunicación de las cátedras
universitarias entre otros. Manuel Castells acuña el término “sociedad en
red” para definir esta nueva estructura social.3

 Comunidades en práctica

Hoy en día, las tecnologías están presentestanto dentro como

fuera de la organización, este sistema vivo, debe tener conectividad
dentro y fuera de sí mismo, expandiendo y auto regenerando las redes,
lo que conduce a la creación de una identidad propia gracias a las
relaciones que se poseen con el entorno.

3Capra, F. Las conexiones ocultas. Cap. 4 “Las conexiones ocultas” pág. 145

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Etienne Wenger señala que las organizaciones vivas desarrollan un

modo particular de realizar sus labores, para llegar a un fin determinado.
Este teórico de la organización señala que estas comunidades en
práctica poseen las siguientes características:

1. Implicación mutua de sus miembros

2. Empresa común
3. Repertorio compartido de habilidades, normas tácticas de
conducta y conocimiento (con el paso del tiempo)4

Los integrantes de la organización en la medida que tengan la

percepción de un sentido de pertenencia, crearan más redes informales
de comunicación, y estas a su vez irán complejizándose, estas
comunidades en práctica según indica Wenger, producen que el sentido
de comunidad entre y hacia la organización ayude a cambiar y
evolucionar a esta misma.

 La organización viva

Para potenciar las organizaciones, los directivos deben tener

presente la organización formal y la informal, en la primera podemos
observar una forma diseñada con antelación, donde las cuotas de poder
están distribuidas y todo está regulado como lo es la división del trabajo
en departamentos. Por su parte, la organización informal no está
prediseñada con antelación, sino que es una constante auto
regeneración, es flexible, posee características de fluida y fluctuante en
su comunicación, lo que genera un conocimiento compartido, es sensible
a los cambios, ejemplo de aquello es cuando una persona ingresa o se
retira de la organización, esta debe adaptarse en ambos casos. Lasredes
formales e informales están interrelacionadas de manera muy fuertes,
las primeras son moldeadas por las segundas en cuanto a la manera en
que se ejecutan, por ende hay que tomar en cuenta a las redes
informales cuando se quiera modificar parte de la estructura formal. Los
directivos deben fomentar las redes informales si pretenden moldear su
empresa como un ser orgánico, para esto se señalan algunos ejemplos
como instalaciones de cafetería, chats internos y creación de espacios
de encuentros entre los miembros para generar un número mayor de
redes.

 Aprender de la vida

4Capra, F. Las conexiones ocultas. Cap. 4 “Las conexiones ocultas” pág. 146

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Para lograr una gestión eficiente en el paradigma de concepción de la

organización como sistema vivo, los directivos deben tener claro que no
se puede intervenir mediante simples ordenes, como lo es en la lógica
mecanicista, sino mas bien, un sistema vivo recibe perturbaciones, a los
cuales generan respuestas, lo que se conoce como un proceso de
aprendizaje en la relación (perturbaciones) con el entorno.

Los cambios introducidos en la organización deben tener un sentido

para sus miembros, en donde se sientan participes de aquello y que no
se perciban las relaciones de poder como una orden estricta como lo es
en el modelo tradicional.

 El aprendizaje organizativo

Gracias a la importancia de la tecnología de la información en los

negocios, los conceptos de gestión del conocimiento y aprendizaje
organizativo han tomado la atención de la teoría de la gestión
empresarial.

Es importante señalar que, el conocimiento es creado

exclusivamente por individuos. Por consiguiente, la creación de
conociendo organizativo debería ser entendida como un proceso que
“amplifica” organizativamente el conocimiento creado por los individuos
y lo hace cristalizar como parte de la red conocimiento de la
organización.

Nonaka y Takeuchihacen la distinción entre conocimiento explícito

y conocimiento tácito, el primero es comunicado y documentado a
través del lenguaje, el segundo se adquiere mediante la experiencia y
permanece a menudo intangible. Si bien el conocimiento es siempre
creado por individuos, puede ser sacado a la luz y expandido por la
organización a través de las interacciones sociales, en las que el
conocimiento tácito es transformado en conocimiento explicito.

El conocimiento tácito es creado por la dinámica cultural

resultante de una red de comunicaciones (verbales y no verbales),
dentro de una comunidad de práctica. El aprendizaje organizativo es, por
consiguiente, un fenómeno social, en la medida en que el conocimiento
tácito en que se basa es generado colectivamente.
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Según Wheatley: “si aspiramos a tener éxito en la gestión del

conociendo, deberemos atender a la dinámica y las necesidades
humanas […] No es el conocimiento el que constituye los activos o el
capital, sino la gente. Trabajar para un organización que crea
intencionadamente conocimiento constituye una excelente motivación,
no porque la organización vaya a ser más rentable, sino porque nuestra
vida nos parecerá masvaliosa.”

 La emergencia de novedad

El fenómeno de la emergencia tiene lugar en los puntos críticos de

inestabilidad que surgen de las fluctuaciones del entorno, amplificadas
por bucles de retroalimentación. La emergencia desemboca en la
creación de novedad, a menudo muy distinta del propio fenómeno del
que surgió.

En una organización humana, el acontecimiento desencadenante

del proceso de emergencia puede ser un comentario banal, que tal vez
ni siquiera le aparezca importante a la persona que lo hizo, pero que
resulto significativo para algunos individuos de la comunidad de
práctica. Por haberles resultado significativo ese comentario, esas
personas eligieron ser perturbadas por él, e hicieron circular
rápidamente la información a través de las redes de la organización. Al
circular a través de diversos bucles de retroalimentación, la información
puede amplificarse y expandirse, incluso hasta el extremo de que la
organización no pueda ya absorberla en su estado presente. Cuando
llega esta situación, se ha alcanzado un punto de inestabilidad. El
sistema no puede ya integrar la nueva información en su orden
existente, por lo que se ve forzado a abandonar parte de sus
estructuras, comportamientos y creencias. El resultado es un estado de
caos, confusión, incertidumbre y duda, del cual surgirá una nueva forma
de orden, organizada en torno a un nuevo significado. Ese nuevo orden
no fue diseñado por nadie, sino que emergió como resultado de la
creatividad colectiva de la organización.

 Emergencia y diseño

Las organizaciones humanas contienen estructuras diseñadas y

emergentes. Las primeras son las estructuras formales de la
organización, tal como las describen sus documentos oficiales. Las
segundas son creadas por las redes informales y las comunidades de
práctica de la red. Las estructuras diseñadas proporcionan las reglas y
los hábitos indispensables para el funcionamiento eficaz de la
organización. Permiten a una empresa optimizar sus procesos de
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producción y vender sus productos mediante campañas de marketing

eficaces. Las estructuras diseñadas proporcionan estabilidad.

Las estructuras emergentes, en cambio, aportan novedad,

creatividad y flexibilidad. Son adaptables y capaces de cambiar y de
evolucionar. En el complejo entorno empresarial, las estructuras
puramente diseñadas carecen de la necesaria capacidad de respuesta y
aprendizaje. A veces permiten realizar grandes cosas, pero, habida
cuenta de su inadaptabilidad, son deficientes en cuanto a aprendizaje y
cambio, por lo que quedan rápidamente obsoletas.

No se trata de descartar las estructuras diseñadas a favor de las

emergentes: ambas son necesarias. Los directivos inteligentes
comprenden la interdependencia entre diseño y emergencia. Saben que,
en las aguas turbulentas del mundo actual de los negocios, su reto como
lideres consiste en encontrar el justo equilibrio entre creatividad de la
emergencia y la estabilidad del diseño.

 Dos clases de liderazgo

Encontrar un equilibrio adecuado entre diseño y emergencia

parece requerir de una mezcla de dos clases distintas de liderazgo. La
noción tradicional de líder es la de una persona capaz de mantener
visión, de articularla claramente y de comunicarla con pasión y carisma.
Es también una persona cuyas acciones representan ciertos valores,
que sirven a otros como ideales por los que luchar. Esta capacidad para
mantener una clara visión de una forma o de un estado de cosas ideales
es algo que los líderes tradicionales comparten con los diseñadores.

La otra clase de liderazgo consiste en facilitar la emergencia de

novedad, lo cual significa crear condiciones más que imponer
direcciones, así como usar el poder de la autoridad para conferir poder a
otros. Ambas clases de liderazgo están relacionadas con la creatividad.
Ser líder significa crear visión, significa ir a donde nadie ha ido antes,
significa capacitar a la comunidad como un todo para crear algo nuevo.
Facilitar la emergencia equivale a facilitar la creatividad.

Los líderes tienen que saber reconocer la novedad emergente,

articularla e incorporarla al diseño de la organización. Sin embargo, no
todas las soluciones emergentes van a ser viables, por lo que una
cultura que promueva la emergencia incluirá la libertad para cometer
errores. En una cultura de estas características se promueve la
experimentación y el aprendizaje se valora tanto como el éxito.

 Opinión Grupal
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El capitulo anteriormente resumido, es de gran calidad para

cualquier individuo que se interese por el tema organizacional. Sobre
todo porque aborda un tema dominante en los textos de gestión
empresarial: el cambio organizacional.

La organización debe ser entendida como un sistema vivo que

interactúa, tanto con su entorno, en todo momento, más las relaciones
que se producen en su interior. De esta manera si nos situamos en el
nuevo entorno empresarial, es fácil darnos cuenta que las
organizaciones necesitan cambios profundos de adaptación, como
también para que sean ecológicamente sostenibles.

Es por eso la gran utilidad de este capítulo, que nos entrega

conceptos claves para entender a la organización y poder visualizar los
cambios que requiere, y como no fracasar en el intento. Por esto, se
hace necesaria la comprensión y estudio de temas tales como: cambio,
complejidad, gestión empresarial, redes sociales, comunicación,
organización viva, aprendizaje organizativo, emergencia y liderazgo.
Todo lo anteriormente dicho es para comprender, además, que el
problema de las organizaciones humanas incurre en que no son tan solo
comunidades vivas, sino que son instituciones sociales diseñadas para
unos propósitos específicos y que funcionan en un entorno económico
determinado.

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