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ANLISIS DE TENDENCIAS Y

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
FEDERICO TOBAR
www.federicotobar.com.ar
El futuro se hace a
mano y sin permiso,
arando el porvenir con
viejos bueyes.
Silvio Rodrguez
La primera dcada del siglo XXI, marca un punto de inflexin. Mucho
de aquello que en los aos anteriores creamos adecuado dejar al libre
juego de la oferta y de la demanda, ahora se lo exigimos al Estado.
Dogmas de los noventa como descentralizacin y privatizacin parecen
comenzar a ser revisados. En este contexto se hace cada vez ms
necesario navegar con instrumentos y disponer de herramientas para
domar la incertidumbre.
INTRODUCCIN
El futuro de los seres humanos no es inexorable, no es cerrado y no puede ser
deducido con ecuaciones matemticas tan simplemente. Tampoco es
absolutamente independiente y no est suelto al azar. El pasado y el presente
condicionan el futuro y an ms, lo hacen las representaciones que de ellos
tenemos.
La construccin
de escenarios
es la ms
poderosa
herramienta de
la planificacin.
La investigacin sobre el futuro (o tal vez deberamos decir especulacin)
involucra una actitud proactiva: anticiparse a los eventos, predecirlos y en
consecuencia, reaccionar a ellos. Existen varios requisitos y postulados
metodolgicos. La prospectiva como disciplina encargada del estudio del
futuro, se asemeja a un msculo atrofiado que hasta principios de la dcada del
setenta venamos ejercitando, pero luego abandonamos a las mgicas e
invisibles manos del mercado.
Este documento presenta una introduccin a la prospectiva como herramienta
para la gestin social. Primero distingue dos caminos bsicos de anticipacin:
el anlisis de tendencia y la construccin de escenarios alternativos. A
continuacin, explica cmo se realizan cada una de ellas. Se cita como ejemplo
un estudio reciente que aplica estas tcnicas. El trabajo finaliza presentando
conclusiones relativas a los usos de la prospectiva en la gestin social.
QU ES PROSPECTIVA?
La prospectiva es el estudio de las causas cientficas, tcnicas, econmicas,
polticas, sociales y culturales que aceleran la evolucin del mundo moderno y la
previsin de las situaciones que surgen de sus influencias conjugadas. Hacer
prospectiva es, entonces, interrogarse al respecto de los grandes problemas y
desafos de la sociedad, as como explorar los futuros posibles.
La prospectiva provee herramientas concretas e informaciones clave para la
planificacin estratgica. En especial para la planificacin a largo plazo. Es muy
til cuando se trata de contexto de turbulencia, como con frecuencia sucede en
la gerencia social, lo que permite huir de las indefiniciones e inexactitudes
actuales, explorando las consecuencias que los diferentes desenlaces pueden
tener en el futuro. El fundamento central de la prospectiva es considerar que el
futuro no es nico e inexorable, pero que los hechos y situaciones pueden
adquirir diferentes configuraciones llegando a configurar conjuntos de
alternativas que pueden ser explorados con anticipacin. Este principio la
diferencia de la llamada futurologa. La prospectiva nunca coloca un nico
futuro posible, se puede hablar hasta de un escenario tendencial, de un
escenario ms probable pero nunca de un escenario nico.
Por eso es preciso distinguir los resultados de la investigacin prospectiva de
uso literario y periodstico, muchas veces abusiva, del trmino futurologa. Es
este caso, interrogarse sobre el futuro no significa predecir y tampoco requiere
de un orculo con pitonisas experimentadas.
Se trata de practicar un ejercicio racional de ndole especulativa. Para eso,
podemos distinguir dos procedimientos bien diferentes: el anlisis y proyeccin
de tendencia y la construccin de escenarios. La primera es una forma mas
limitada y probablemente menos estratgica ya que parte de suponer que el
problema o fenmeno que se buscar prever mantendr en el futuro el
comportamiento actual. Adems de eso presenta restricciones propias del
mtodo tal como el requisito de disponer de informaciones cuantitativas.
A veces es
posible
identificar el
comportamiento
de la variable
bajo anlisis y
proyectarlo en
el tiempo.
La construccin de escenarios involucra un mtodo complejo que se apoya en
mltiples herramientas. Es apropiada para dar cuenta de fenmenos
multicausales porque busca desvendar la influencia relativa de los diferentes
factores que afectan un determinado problema. Se pueden distinguir cinco
etapas de mtodo: 1) La formulacin del problema, 2) el inicio del anlisis, 3) el
cierre del anlisis o momento de sntesis, 4) la identificacin de las alternativas
ms representativas y 5) la deduccin de las consecuencias de cada alternativa.
Aunque la prospectiva contribuye con mtodo y herramientas propias, ellas
interactan con las otras herramientas de la gerencia social. As constituye una
gran ayuda para iniciar la construccin de escenarios disponer de un anlisis del
ambiente y de los involucrados, de los conflictos y de la construccin del rbol
de problemas bajo estudio.
ANLISIS Y PROYECCIN DE TENDENCIAS
Analizar tendencia con fines prospectivos significa dar un paso atrs para
poder saltar hacia delante. Esto nada ms es que la extrapolacin de variables.
Involucra primero un componente retrospectivo para luego proyectar. El
objetivo es identificar los mecanismos y actores determinantes de la evolucin
del sistema en el perodo bajo anlisis. En una primera etapa de desarrollo de
la prospectiva como disciplina se limitaba a hacer proyecciones lineales en el
tiempo. Se verificaba como se haba comportado una variable en perodos
anteriores para luego suponer que continuara hacindolo de la misma manera.
El resultado eran proyecciones ingenuas, sin sorpresa ya que no involucraban
ninguna explicacin del fenmeno. Por ejemplo, la tasa de mortalidad infantil en
Brasil ha disminuido de aproximadamente 80 por mil nacidos vivos hasta cerca
de 35 a finales de la dcada del noventa. Pero, podramos pronosticar que
mantendr esa tendencia es esta dcada?. Sabemos que es poco probable
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porque conocemos como evolucion la curva de la mortalidad infantil y que los
rendimientos marginales son decrecientes y cada vez se torna ms difcil
obtener conquistas en este indicador, una vez que l se aproxima a valores de
un dgito.
Entonces, un segundo paso para avanzar en el anlisis de tendencias requiere
de un modelo explicativo del fenmeno bajo anlisis. As, por ejemplo sera
posible decir que la Tasa de Mortalidad Infantil ser funcin de variables, tales
como los niveles de alfabetizacin y nutricin de las madres, de la cobertura de
los planes de inmunizacin, de la cantidad media de controles mdicos en el
embarazo, as como del porcentaje de partos asistidos por profesionales, entre
otros factores. Entonces, a partir de la revisin y procesamiento de los datos
disponibles se podra pronosticar como va a evolucionar la Tasa de Mortalidad
Infantil de una determinada poblacin en funcin de una o ms de las variables
mencionadas.
El principio bsico es encontrar determinantes y condicionantes. Es decir,
saber si un determinado fenmeno que nos interesa anticipar, depende de otro
fenmeno del cual disponemos de alguna informacin adicional. Siguiendo con
el mismo ejemplo de la Tasa de Mortalidad Infantil (TMI), se puede afirmar que
incrementar en un ao la escolaridad de las nias de Amrica Latina, permitira
obtener una reduccin de 9 puntos en la TMI de la regin (Kliksberg, 1996:2).
De la misma forma, un estudio longitudinal en Costa Rica evalu que la
significativa reduccin de la TMI de aquel pas (que pas de 68en 1970 para
20en 1980) correspondi en un 41% a las mejoras en la accesibilidad a los
servicios de Atencin Primaria de la Salud (Rosero Bixbi, 1985). Entonces,
disponiendo de datos sobre el comportamiento de las variables que explican la
posible evolucin de la TMI, es posible pronosticar con relativa precisin los
valores que ella podr alcanzar para una determinada poblacin en los
prximos aos (para ms detalle sobre TMI como indicador ver:
http://www.federicotobar.com.ar/articulos.htm).
Identificar
tendencias y
detectar sucesos
cuya probabilidad
de ocurrir es
relativamente
conocida.
En las ciencias exactas y en la economa, como una disciplina social altamente
cuantificada, es ms frecuente conocer la forma de las funciones que explican
un determinado fenmeno que en las dems ciencias sociales. Si en este
ltimo caso generalmente se torna difcil operacionalizar una variable para
llevarla al nivel de una variable continua, mucho ms difcil es todava conocer
su comportamiento e identificar de cules otras variables depende.
Hasta aqu la identificacin de tendencias aparece como un proceso racional que
sigue una lgica deductiva la cual se cumple observando los siguientes pasos:
a) Verificar que el comportamiento de una variable sigue determinada forma en
el tiempo (por ejemplo, una curva o una recta),
b) conocer algunos de sus atributos (tal como covariacin y dependencia) y,
c) disponer de datos iniciales.
Con estas informaciones se proyecta el comportamiento de dicha variable en
funcin de otras. Esto involucra el uso de tcnicas cuantitativas y permite estimar
la probabilidad del comportamiento previsto.
Por lo tanto, no siempre el anlisis de tendencias involucra la creacin de un
modelo. A veces, la investigacin social permite identificar que un fenmeno
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condiciona a otro, pero el nivel de avance actual de la ciencia no permite
todava determinar si hay causalidad. En esos casos es posible anticiparse al
evento con conclusiones del tipo... si no se garantiza la cobertura del plan de
vacunacin se corrern riesgos de un crecimiento o estancamiento en la Tasa
de Mortalidad Infantil durante los prximos aos.
En este documento, nos estamos refiriendo al anlisis de tendencias como
herramientas de planificacin estratgica en las organizaciones. En este
sentido, cabe observar que hay diferencias con el anlisis acadmico. Los
cambios organizacionales se volvieron tan rpidos que, para hablar de
tendencias de cambios, esas entidades reconocieron la necesidad de una
reflexin estratgica sustentada en la cuidadosa construccin de escenarios
probables y deseables. Quiere decir, es preciso condicionar la identificacin de
tendencias organizacionales a determinadas situaciones hipotticas.
Como en todo
proceso de
planificacin
estratgica el
desafo
fundamental
consiste en
estructurar el
problema
En la gestin, a veces sabemos que un fenmeno afecta a otro, pero no
conocemos la funcin y tampoco la forma. Entonces, no conseguimos
desarrollar un modelo para la explicacin del fenmeno. Por ejemplo, los
responsables por un servicio de asistencia social saben que los contextos
socioeconmicos y poltico general afectan la incidencia de casos de violencia
familiar, pero no pueden determinar cunto lo hacen y ni tampoco encontrar la
forma de esa funcin explicativa de violencia familiar. Es posible que la
investigacin social avance y consiga identificar y cuantificar esa funcin. Pero
vamos a suponer que el responsable del servicio necesita hacer la
programacin de actividades para el aos siguiente, entonces no le ser
posible esperar hasta que dicha investigacin sea concluida. Para l lo
importante no es saber con precisin cul es la relacin entre las variables,
sino saber cmo ellas van a afectar en su trabajo cotidiano. En este caso, su
conocimiento emprico del fenmeno le permitir vincular eventos. Por ejemplo,
l podra identificar tendencias del tipo: la incidencia de casos violentos parece
ser mayor cuando se registran situaciones de: a) despidos masivos, b)
inflacin, o hasta arriesgar variables menos convencionales tales, como el
desempeo de la seleccin nacional de ftbol etc.
Cuando se logra identificar hiptesis de este tipo, es posible avanzar en a
construccin de escenarios.
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
La construccin de escenarios no implica anticipar el futuro, sino reducir las
incertidumbres que este involucra. El propsito no es saber lo que va a
suceder, sino saber qu diferencia habr para nosotros si el futuro va a ser de
una o de otra forma. En otros trminos, es un modo de elaborar opciones
mltiples frente a desenlaces incontrolables y contribuir a desarrollar un plan de
ataque apropiado (Albrecht, 1996:135). Michel Godet, el mayor experto mundial
en prospectiva, afirma que ....los escenarios no son la realidad futura, sino un
medio de representacin de esa realidad, destinado a iluminar la accin
presente a la luz de los futuros posibles y deseables. (1993:18).
La diferencia con el anlisis de tendencias es que, en este caso, no se trata de
cuantificar la probabilidad de que suceda un evento, sino de estar prevenido
ante los cambios que el mismo evento podra provocar. Esto requiere asumir
un postulado de condicionamiento del tipo si A, entonces para que B suceda
es preciso que sean cumplidas las condiciones X, Y, Z. Luego, se deducen
cules son los eventos, actores y actitudes vinculados a esas condiciones. De
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esta forma construir un escenario equivale a imaginar un futuro posible y
detectar una serie de eventos vinculados a l. Las tcnicas utilizadas son
predominantemente cualitativas, tales como el anlisis de posicionamiento de
los actores involucrados (stakeholders).
QU ES UN ESCENARIO?
Un escenario es una imagen o visin que describe una situacin futura as
como la secuencia de eventos que permiten llegar a esa situacin. Este
mtodo, permite, entonces, transitar desde la situacin actual hasta otra
situacin futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho
trnsito (Licha, 2000).
La construccin de escenarios debe ser una tarea de equipo y, como tal,
implica la utilizacin consciente de conocimientos de dinmica grupal. Muchas
veces, encaramos esa actividad con una actitud puramente tcnica,
desprovista, de esta manera de cualquier contenido emocional. Velloso (2002)
afirma que este es un error grave.
Un ejemplo real de construccin de escenarios alternativos en polticas
pblicas fue implementado recientemente en Argentina. Para garantizar que la
Poltica Nacional de Medicamentos (PNM) no pierda fuerza, las autoridades
sanitarias del pas encargaron un estudio que identific escenarios alternativos
para el problema de acceso de la poblacin a los medicamentos (Tobar &
Godoy Garrazza, 2004). El mismo comenz con un anlisis de tendencias,
partiendo del modelo explicativo que afirma que el acceso de la poblacin a los
medicamentos est condicionado por mltiples variables dentro de las cuales
se destacan cuatro: precio, cobertura de los sistemas de salud, financiamiento
y seleccin racional de los productos. Utilizando esas categoras para el
examen retrospectivo de la dcada del noventa, se concluy que: a) los precios
crecieron, b) la cobertura de los seguros de salud cay, c) el financiamiento
result ms vulnerable y d) no se consigui avanzar lo suficiente en la
seleccin racional de los productos.
La construccin
de escenarios
concibe el
futuro como
mltiple y
alternativo, ms
que nico e
inexorable.
Es claro que un escenario posible es el tendencial, o sea, aquel futuro que
vendr a concretarse en el caso que las variables bajo anlisis continuasen con
el mismo comportamiento identificado hasta el momento. Pero sucede que,
frecuentemente, lo que hasta hace poco pareca una tendencia clara cambia de
forma. Por ejemplo, tradicionalmente se relacion la tasa de desempleo en una
determinada economa a su nivel de actividad. As, era posible pronosticar que
en ciclos expansivos de la economa el empleo formal tambin crecera y
consecuentemente en los ciclos recesivos quien crecera sera el desempleo.
Sin embargo, se ha verificado mas recientemente que en contextos de crisis
estructural el desempleo tambin parece volverse estructural, de modo que su
funcin explicativa cambia de forma. Entonces, lo que sucede es que la
elasticidad cae y todava con crecimiento econmico no se registran mejoras
sustantivas en la tasa de empleo. Sobre la base de estas constataciones, un
estudio economtrico ha demostrado que en la Argentina no habra
disminucin sustantiva en la tasa de desempleo, ni siquiera ante los escenarios
ms optimistas de crecimiento sustentado hasta finales de la primera dcada
del siglo XXI (Falbo, 2004). Tambin, en el caso de Brasil, se ha advertido que
el pas necesita crecer 5% al ao para dar empleo a todas las personas que
anualmente entran en el mercado de trabajo (Rossi, 2004).
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Es por eso, que la construccin de escenarios concibe el futuro como mltiple y
alternativo ms que como nico e inexorable. Parte del supuesto que un
fenmeno determinado que se ha comportado de una forma particular en el
pasado, podra comportarse en el futuro de mltiples formas. Entonces, los
escenarios podrn ser de dos tipos: tendenciales y alternativos. Los primeros
configuran una simple extrapolacin de tendencias que se nos presentan como
el futuro ms probable. Los escenarios alternativos presentan imgenes de
futuros posibles y/o deseables. En ellos es introducida una hiptesis de cambio.
Esto significa que se considera que las motivaciones de los actores o alguna
otra variable externa podr afectar el comportamiento de las variables que
afecta al problema bajo anlisis. En el lenguaje prospectiva se llama germen
del cambio a esas variaciones que pueden afectar el desenlace del problema
en el futuro.
Un ejemplo de escenario alternativo, surge del anlisis de un comedor
comunitario sustentado por la Municipalidad de San Pablo, en el cual apareci
el problema de las quejas de los vecinos molestos por las filas que se formaban
en las veredas. El escenario tendencial consideraba que las quejas iran
aumentado hasta convertirse en presiones, para que el comedor fuera
desplazado del lugar. Luego, se contempl un escenario alternativo, en el cual
se conseguira construir una alianza con los vecinos para mejorar el comedor, y
que el mismo fuera un servicio no exclusivo para la poblacin de la calle, y
tambin atractivo para toda la poblacin del barrio pero el ambiente agradable y
la calidad de los alimentos con un precio accesible. El dinero recaudado
permitira mantener las reformas y mejorar mientras que la poblacin sin
recursos recibira los cupones para comer sin pagar en el restaurante.
Primero, se construyeron las imgenes del futuro tendenciales y contrastadas,
describindolas en forma detallada. En seguida, se describe la transicin
desde la situacin actual hasta las situaciones futuras posibles y/o deseables.
CMO CONSTRUIR ESCENARIOS ALTERNATIVOS?
Proponemos aqu un proceso para desarrollar una construccin de escenarios,
centrado en cinco pasos bsicos:
1. Formular el problema.
La tcnica
recomendada es
primero abrir y
luego cerrar el
anlisis
2. Iniciar el anlisis.
3. Cerrar el anlisis (sintetizar)
4. Identificar las alternativas ms representativas
5. Deducir las consecuencias de cada alternativa.
Veamos un proceso paralelo que puede ayudar a comprender el mtodo.
Cuando un pescador o mejor an, un equipo de pescadores resuelve salir a la
mar en busca de peces, primero necesita decidir en tierra al respecto de
cuestiones tales como: hacia dnde irn, cunto tiempo se quedarn en el mar,
qu tipo de peces preferiran pescar. Con esas definiciones pueden decidir en
relacin con las herramientas de trabajo que deben llevar en le barco (redes,
cuerdas, etc.), las provisiones (agua potable, alimentos, hielo para conservar la
pesca, etc.) Cuando el barco llega al lugar de la pesca ellos tiran la red al mar y
una vez bien extendida esperan el momento adecuado para comenzar a
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recogerla. Al terminar la tarea, ellos revisan la pesca y diferencian lo que sirve
de lo que debe ser tirado de vuelta al mar y separan cada tipo de pescado en
cestas diferentes. Entonces, una vez que la pesca fue procesada y pesada
pueden hacer el clculo de las consecuencias, es decir, de cunto podrn
obtener con la venta del producto de su trabajo, de cunto quedar para cada
miembro del equipo y hasta estimar si es suficiente o si es preciso continuar
buscando peces.
La pesca de escenarios alternativos sigue caminos similares. Como en todo
proceso de planeamiento estratgico el desafo fundamental consiste en
estructurar el problema. Se trata de avanzar desde una pregunta amplia hasta
otras para las cuales es ms factible encontrar respuestas concretas. Para eso,
el mtodo aconsejado es primero abrir para luego cerrar, o sea recurrir al
debate buscando registrar la mxima amplitud de perspectivas para en seguida
penetrar los argumentos y variables relacionadas al problema en cuestin y
concluir seleccionando un conjunto bien restricto de variables explicativas. Al
finalizar esos pasos, los pescadores de escenarios escogen dos o al mximo
tres variables explicativas centrales y comienzan a definir los escenarios
(cestas) que resultan de la combinacin de ellas (cruzamiento) y cargar los
datos correspondientes en cada escenario. Pero, la parte ms significativa es la
deduccin final en la cual el equipo identifica cules pueden ser las
consecuencias del problema en cada escenario alternativo.
1) CMO FORMULAR EL PROBLEMA?
La delimitacin
del sistema bajo
anlisis resulta
de la
identificacin de
la pregunta a ser
respondida y de
las variables
esenciales que lo
caracterizan.
El estudio comienza con la preparacin de la base de los escenarios
alternativos. Ellos necesitan de recortes en el tiempo y en el espacio, pero
fundamentalmente situarse en un sistema. La prospectiva buscar la
anticipacin del comportamiento de los sistemas, tales como una organizacin,
un programa de poltica pblica, un servicio, una ciudad, etc.
El primer paso consiste en identificar una pregunta central para comenzar a
depurarla, o sea, la identificacin de la cuestin central que llev a la necesidad
de un proyecto o cambio. Esto abarca:
1) El examen analtico de la pregunta inicial para desagregarla en otras
preguntas complementarias o entonces encontrar preguntas
derivadas,
2) La identificacin de los actores por l alcanzado (o en l involucrados),
3) La identificacin de las posiciones de esos actores respecto al
problema, sus conductas, discursos, motivaciones.
4) La elaboracin de una lista de cuestiones (fenmenos vinculados,
variables explicativas) que deben ser planteadas a los actores
involucrados para profundizar el anlisis del problema y sus
consecuencias.
Con frecuencia, el recurso ms poderoso en esta fase es la revisin de la
literatura especializada en el asunto. La misma es complementada con la
discusin del propio equipo, y se fuera necesario, entrevistas a informantes
clave. En general este anlisis se simplifica con el diseo de matrices en las
cuales se cruza el posicionamiento que se deduce tendrn los actores con las
diferentes situaciones alternativas.
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En el ejemplo citado de la Poltica Nacional de Medicamentos de Argentina, la
pregunta que las autoridades de salud se hacan era: qu va a pasar con la
poltica?. La construccin de escenarios comenz con la discusin grupal para
identificar los factores que explican el xito o el fracaso de la poltica. Es decir,
su continuidad o su profundizacin o el abandono. En primer lugar, el debate
del propio equipo de trabajo permiti concluir que, ya que el objetivo central de
la poltica consiste en mejorar el acceso de la poblacin a los medicamentos,
se puede considerar que el xito de la poltica involucrara alcanzar dicho
objetivo en forma sustentable. En segundo lugar, se identific que los actores
centrales a ser consultados eran los pacientes-consumidores de
medicamentos, los farmacuticos que realizan ventas minoristas, los
distribuidores y vendedores mayoristas, y tambin los grandes compradores
(seguros de salud, hospitales, etc.). As, fue posible identificar un conjunto de
factores o variables que influyen sobre el acceso de la poblacin a los
medicamentos y se concluy con una lista de hiptesis a ser examinadas.
2) CMO INICIAR EL ANLISIS?
El segundo paso puede iniciarse en el momento en que el pescador arroja la
red al mar. El busca extender la mayor rea posible. Y, por su experiencia, ya
sabe dnde estn los peces.
El camino ms recomendado es ampliar la consulta a varios de los actores
involucrados en el problema. Un ptimo recurso es el brainstorming o tormenta
de ideas.
Se utilizan dos variantes para esta tcnica (Velloso, 2002):
Los actores
involucrados
junto a sus
conductas
configuran la
red con la cual
pescaremos
los escenarios
Brainstorming Estructurado. Aqu las personas se manifiestan segn un
orden prestablecido. De esa forma, todos tienen iguales oportunidades para
manifestarse y los ms callados son estimulados a participar.
Brainstorming no estructurado: En esta tcnica, las personas pueden
expresar sus ideas a medida que se les van ocurriendo, sin necesidad de
esperar su turno. Es tarea del coordinador estimular la participacin de todos.
A veces, es interesante comenzar con el proceso estructurado y despus pasar
al no estructurado cuando las sugerencias se vuelven escasas. En cualquier
momento, la sesin termina cuando los integrantes no tienen ms ideas para
presentar.
El inconveniente es que no siempre es posible trabajar con los actores clave y
frecuentemente se termina cerrando el debate a un grupo relativamente ms
homogneo (casi siempre los pares de los investigadores que quieren
participar del debate). En este caso, se pierde la riqueza de perspectiva y la
lista de factores que pueden influir en el problema bajo anlisis, tanto como los
finales posibles, corrindose el riesgo de resultar muy sesgado.
Un recurso alternativo consiste en intentar practicar el anlisis del discurso de
los actores involucrados sobre la base de documentos institucionales o
reportajes publicados en los medios de comunicacin masiva. Una tercer
alternativa consiste en buscar la opinin de expertos en el tema, acadmicos,
consultores especializados, formadores de opinin, etc.
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Es importante resaltar que el objetivo de este primer paso es alcanzar la
diversidad. No se trata de obtener una muestra probabilstica de opiniones y s
de detectar las razones ms variadas, independientemente de las posibilidad
de conseguir o no alcanzar la hegemona.
3) CMO CERRAR EL ANLISIS?
Es el momento de recoger la red. Se trata de un proceso de estructuracin del
problema, desde un problema amplio y muy complejo (si el problema no fue
complejo no se justificara el esfuerzo de construir escenarios) hasta su
formulacin sinttica. Para eso, es preciso distinguir lo que es realmente
importante para el problema bajo anlisis, de aquello que an teniendo peso en
el problema, no permite discriminar informacin.
En la fase anterior se levant una lista de hiptesis sobre lo que condiciona o
determina el problema en cuestin. Ahora ha llegado el momento de elegir
algunas hiptesis relevantes. Pero esto no es fcil porque generalmente no se
dispone de datos adecuados para aplicar tests de correlacin de variables. Lo
recomendado es aplicar tcnicas de construccin de consenso. Se trata de
herramientas de sntesis que buscan reducir las diferencias entre posiciones.
Una de ellas es la llamada de baco de Franois Regnier (en alusin a su
creador) que consiste, bsicamente, en listar las hiptesis y pedir a un conjunto
seleccionado de personas calificados en el asunto que se posicionen a favor de
una u otras. Construyendo el ranking de las respuestas, se seleccionan apenas
un grupo reducido de ellas. Por segunda vez, se pide a los informantes que se
posicionen al respecto de las restantes y en seguida, se vuelve a seleccionar
las respuestas ms votadas para proceder a una nueva ronda de consultas.
Existen mltiples formas de encontrar frmulas sintticas con base en la
construccin de consenso, ms an, en la mayora de los casos, sern
variaciones del denominado mtodo Delphi (creado por la Rand Corporation en
1953). El manual de prospectiva de Michel Godet (1993) es un excelente
compendio de ellas.
La fase puede darse por terminada cuando se consigui seleccionar un nmero
limitado de hiptesis explicativas del problema, es decir, cuando las variables a
ser examinadas quedan bien restringidas. Generalmente se buscan dos o tres
variables clave y un conjunto un poco ms amplio de variables asociadas.
En el ejemplo citado de la PNM, el equipo de investigacin realiz una serie de
entrevistas en profundidad a un conjunto de representantes de todos los
actores involucrados. Luego, el equipo eligi dos variables como las ms
representativas por tener la mayor capacidad de influir sobre el futuro del
acceso a los medicamentos. La primera de ellas, es la continuidad o no de la
poltica tal como fue implementada desde 2002. La segunda de ellas es la
extensin o no del patentamiento (Proteccin de la Propiedad Intelectual).
Tambin fueron seleccionados algunos conjuntos de variables asociadas.
Dentro de estas ltimas se destaca: la evolucin del Producto Bruto Interno,
niveles de inversin de los laboratorios productores, proporcin de recetas
mdicas emitidas por nombre genrico, incorporacin de productos
innovadores en el mercado nacional, etc.
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4) CMO IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS MS REPRESENTATIVAS?
Una vez que las variables clave fueron seleccionadas, puede distinguirse
diferentes situaciones que surgen de su cruzamiento. Entonces, los escenarios
sern conjuntos coherentes de hiptesis al respecto de cmo ir a evolucionar
el problema bajo anlisis en el sistema establecido, segn se comporten y
articulen los distintos factores que intervienen: los mecanismos de evolucin
del problema y las estrategias de los diversos actores (Licha, 2000).
En el ejemplo de las PNM las variables seleccionadas fueron operacionalizadas
en trminos dicotmicos. Por lo tanto, en funcin de la combinacin de
diferentes valores de las dos variables, podran identificarse cuatro grandes
configuraciones como escenarios alternativos para explorar la evolucin futura
del problema (el acceso a medicamentos en el pas).

Continuidad de la PNM
SI NO
SI Escenario A Escenario B
Proteccin
patentaria
NO Escenario C Escenario D
5) CMO DEDUCIR LAS CONSECUENCIAS DE CADA ALTERNATIVA?
Al identificarse un nmero restringido de escenarios alternativos con base en
las variables clave, resta identificar el comportamiento de los actores y los
valores que pueden asumir las variables asociadas. Generalmente hay
escenarios mejores o ms favorables para el sistema y otros peores. Adems
de eso, el uso ms frecuente de la prospectiva consiste en construir una visin
del sistema y asumirla como bandera. La teora de los sistemas provee una
fundamentacin de esta idea. Segn postula el Axioma de Thomas las
configuraciones de los sistemas son altamente condicionadas por la definicin
de sistema con que operan los actores en l involucrados. En otros trminos,
adems de las probabilidad objetiva de avanzar en el sentido de un
determinado escenario, es til para la organizacin (o sistema) asumir un
escenario deseado como visin a la cual se espera llegar. Por eso se le llama
escenario bandera o escenario normativo. La visin es una imagen de aquello
que los miembros de la organizacin desean que ella sea (Blanchard, 1997).
Tiene que ser algo sea posible de describir y que las personas puedan ver con
los ojos de la mente.
Basndose en el escenario normativo, son definidas las estrategias y los
planes de accin. La seleccin del escenario normativo pasa por un proceso
interactivo e iterativo de debate y anlisis de los grupos que participaron en el
ejercicio y con quienes se comparten los resultados del mismo (Licha, 2000).
Volviendo al ejemplo de la PNM se analizaron todos los escenarios,
examinando el comportamiento esperado de los actores involucrados en cada
uno de ellos. Se entendi que el escenario ms favorable era el C (continuidad
de la poltica sin proteccin patentaria) pero el mismo resultara menos
sustentable que el A (continuidad de la poltica con proteccin patentaria). El
peor de los escenarios, en trminos del acceso de la poblacin a los
medicamentos, resultara el A (discontinuidad de a poltica con proteccin
patentaria). Tambin se dedujeron un conjunto de acciones que el gobierno
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debera tener en cuenta para privilegiar la llegada hasta el escenario elegido.
Esas acciones se transformaron en recomendaciones surgidas del estudio para
las autoridades.
CONCLUSIONES
Predecir el comportamiento de una persona es muy difcil, pero cuando se trata
de anticipar el comportamiento de muchas resulta ms factible. En primer lugar
la prospectiva puede ser utilizada para la identificacin de los riesgos para las
organizacin. Respondiendo a cuestiones como: Qu es lo peor que podra
suceder?. Qu es lo mejor que podra suceder?
En segundo lugar, la construccin de escenarios puede ser utilizada para la
identificacin de posturas proactivas. Esto resulta particularmente til en los
contextos de turbulencia. Una de las formas ms poderosas de hacerlo es la
identificacin de visiones comunes deseables. Son los escenarios bandera o
normativos. Disponiendo de ellos es ms fcil detectar lo que es importante
hacer y lo que nunca la organizacin debera permitirse.
Construir escenarios puede ser una tarea fcil y simple, pero tambin puede
resultar compleja y cara para la organizacin. Construir escenarios normativos
como una forma de planeamiento participativo puede servir para comprometer
los actores con una visin compartida de la organizacin. Pero un estudio
detallado del contexto puede requerir de asistencia tcnica de especialista y ser
muy oneroso.
Probablemente, lo ms importante es impulsar el desarrollo de una cultura
estratgica en la organizacin. Esto es, incentivar actitudes proactivas que
exploren las consecuencias de cada accin o omisin en la organizacin.
Todas las civilizaciones antiguas crean en predicciones y presagios. El propio
Alejandro Magno acostumbraba sacrificar aves antes de las batallas, en sus
vsceras los expertos conseguan pronosticar si iban a conseguir vencer al
enemigo. Cuando el veredicto era favorable l mandaba a hacer circular los
cuerpos entre sus tropas. Cuenta una historia que una vez alguien pregunt al
estratega si crea en aquellos presagios. Y Alejandro respondi: No, yo no
necesito, pero lo que yo creo es que mis tropas si creen en ellos.
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