PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

MODULO PROFESIONAL DE DIRECCIN DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
INSTRUCTORA SEMESTRE DURACIN : : : C.P.C. MARIANITA U. LADINES ZAPATA. 2013 III 63 HORAS

TALARA PER

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Este es un modelo estratgico realizado por el economista y profesor Michael Porter en 1989, cada una de las fuerzas analiza desde el poder que cada una de las fuerzas pueda tener para influir en la industria en la que se encuentre operando el negocio. A modo de ejemplo se expone su aplicacin de una forma muy resumida al sistema bancario de Guatemala y as tratar de entender su funcionamiento y beneficio al ser utilizado en una industria especifica. De esta forma se analizan las cinco fuerzas que conforman el modelo estratgico y son el poder de negociacin con los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores. Al aplicar este modelo las industrias tendran ms claro cul es su situacin y de esta forma poder formular una estrategia con la que puedan obtener una ventaja competitiva. Ya que en la actualidad si un negocio o empresa no cuenta con una ventaja competitiva corre con el riesgo de que su competencia la desplace de el mercado. El modelo de las 5 fuerzas de Porter es un mtodo de anlisis muy utilizado para la formulacin de estrategias en cualquier tipo de industria por su facilidad de comprensin. Por lo general la competencia entre industrias de bajo rendimiento es ms intensa. La naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas: Rivalidad entre los competidores existentes Porter (2003) considera que esta es una de las ms poderosas de las cinco fuerzas competitivas ya que la estrategia que un negocio o empresa decida seguir se considera que ha sido exitosa en cuanto logre sacar una ventaja competitiva sobre sus competidores. La rivalidad entre los competidores existentes puede adoptar muchas formas entre los que se pueden mencionar descuentos en precios, alguna mejora en los productos, la calidad de los servicios. Cuando existe esta rivalidad los mrgenes de utilidad de las industrias se ve afectado por la intensidad en que estas compitan. Si analizamos el mercado Bancario de Guatemala observamos que existen 18 instituciones bancarias y un 30% de bancarizacin en la poblacin, situacin que demuestra que la rivalidad entre los competidores es alta ya que ofrecen productos y servicios muy similares pero que en muchas ocasiones se especializan en un nicho del mercado para obtener una ventaja competitiva utilizan variables como su infraestructura, desarrollo tecnolgico y capital humano. En comparacin con un mercado como el de Estados Unidos en el que existen 434 instituciones bancarias y un 85% de bancarizacin podemos observar que la rivalidad entre competidores es an mayor en economas desarrolladas la estrategia que un negocio o empresa tome en esta situacin ser clave para su existencia y crecimiento sostenido. Amenaza de productos y servicios sustitutos: La amenaza de productos sustitutos nace cuando las empresas compiten cerca de industrias que fabrican productos que no son idnticos pero en gran porcentaje cubren las mismas necesidades que nuestros productos (David, Fred 2003). La presencia de los sustitutos obliga a que se coloque un tope en los precios que se cobran antes de que los consumidores empiecen a cambiarse a un producto sustituto. La fortaleza de los productos sustitutos se puede medir mejor por medio de los avances que obtengan en la participacin del mercado.
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En el sector bancario existen sustitutos que se especializan servicios determinados pero no logran ofrecer un producto integral. Dentro de estos sustitutos podemos mencionar las Cooperativas, Casas de Cambio, Casas de empeo, algunas de estas instituciones no estn supervisadas por la SIB (Superintendencia de Bancos) y en ocasiones son entidades informales que no exigen requisitos de formalidad para la consecucin de sus servicios. Amenaza de los nuevos competidores: Esto tiene que ver con las presiones competitivas que se originan por la amenaza de ingreso de nuevos rivales al mercado. Si consideramos algunos de los factores que definen esta fuerza estn las barreras de entrada, las economas de escala, las diferencias de productos, el valor de la marca, los requerimientos de capital, el acceso a la distribucin, los costos del cambio, las ventajas absolutas en costo, nivel de diferenciacin en los productos existentes entre otros. Analizando esta fuerza en el sector bancario de Guatemala, podemos observar que existen ciertas barreras que impiden que sea fcil el ingreso a la industria pero sin embargo se considera que si existe la amenaza de ingreso de nuevos competidores debido al prometedor mercado nacional donde el nivel de bancarizacin del pas es muy bajo de hasta un 30%. Por otro lado una de la barreras ms fuerte es la de establecer y posicionar un banco esto le lleva aos de credibilidad a los consumidores, sin embargo otros bancos extranjeros grandes han optado por la compra de bancos que ya contaban con cierta posicin tal es el caso de City Group, y Ficohsa que recientemente adquiri Banco Americano. Asi nos podemos dar cuenta que la estrategia utilizada para el ingreso en nuevos mercados es la de fusiones, donde los bancos extranjeros absorben a bancos locales. Comparando con el mercado de Estados Unidos podemos darnos cuenta que el ingreso de nuevos competidores es bastante difcil debido a los requisitos con que estos deben cumplir tambin cabe mencionar que segn la Ley MacFadden la cual prohbe a las instituciones abrir sucursales en otros estados que no sean en el que se constituyo limitaciones como esta ayudan a que cada banco sea tan fuerte o sostenible como el estado en el que se encuentra constituido. Poder de negociacin de los proveedores. El poder de los proveedores existe cuando una empresa o institucin cuenta nicamente con un proveedor o un nmero muy reducido de proveedores de alguno de sus productos o servicios esenciales para su funcionamiento. En la banca nacional existe un bajo poder de negociacin por parte de los proveedores, ya que los servicios o productos que estos requiere para su funcionamiento tiene una gran oferta en el pas, dentro de estos proveedores podemos mencionar, servicio de mensajera, de seguridad, empresas de aseo proveedores de insumos de oficina entre otros. Se considerado que esta situacin sea idntica en el mercado bancario de los Estados Unidos ya que los servicios que una institucin bancaria requiere en Guatemala como all son prcticamente los mismos. Poder de negociacin de los clientes: El poder de los clientes es elevado cuando: los clientes estn concentrados o compran cantidades importantes con relacin a la cifra de negocios del vendedor, los costes intercambiables son bajos, los beneficios o los mrgenes de los clientes son bajos, de esta forma los clientes pueden llegar a tener un gran poder de negociacin toda vez la decisin de compra de ellos nos afecte directamente.
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Si vemos esto en la banca guatemalteca es posible darse cuenta que el poder de negociacin de los clientes es bastante bajo, esto lo podemos atribuir a que la Banca se rige por la Superintendencia de Bancos, el Banco de Guatemala, La Junta Monetaria. Sin embargo y gracias a la competencia que existe en el mercado, los clientes pueden decidir segn los diferentes beneficios y ofertas que existen en el mercado por un servicio que satisfaga las necesidades de rentables tasas, disponibilidad de soluciones electrnicas, calidad en el servicio personalizado entre otros. Se cree que estos escenario se observa tambin en otros mercados debido que en todos los pases especialmente Estados Unidos las instituciones bancarias se encuentran regulados por el gobierno situacin que hace que los cobros o tasas de inters y comisiones se encuentren en un rango bastante pequeo, por lo que cada cliente tiene el poder de decidir entre una u otra institucin segn mas le convenga. Modelos de anlisis como este sern utilizados por mucho tiempo en industrias como los bancos, ya que por estar regulados por instituciones gubernamentales su estrategia estar siempre en obtener una ventaja competitiva contra su competencia. En la siguiente figura podemos observar las fuerzas de la competitividad del sector bancario de Guatemala. Fuerzas de la competitividad del Sector Bancario de Guatemala

ll. CONCLUSION: El modelo de las fuerzas de Porter es una herramienta que se puede utilizar para estudiar el entorno de cualquier tipo de industria, y que por lo demostrado da buenos resultados este anlisis ayudara a formular estrategias ms efectivas. Si observamos en los medios nacionales muchas de las empresas que surgen no logran llegar a la etapa de madures pues en la etapa de introduccin fracasan, muchas veces es por la falta de anlisis de su entorno de saber qu es lo que los rodea o a que se enfrenta, definitivamente realizar el modelo de las fuerzas de Porter es vital para el xito de las estrategias que el negocio decida seguir.

Si comparamos la situacin del mercado bancario de Estados Unidos contra el mercado de Guatemala se puede decir que son mercados diferentes con algunas cosas en comn sin embargo por el bajo porcentaje de bancarizacin de Guatemala este sera un mercado ms atractivo. Independiente el modelo que se utilice para analizar el entorno de un negocio el xito que este pueda tener depender de la calidad del mismo y de lo atinada que sea la estrategia que se formule. En industrias como el sistema bancario la utilizacin de modelos de anlisis como el de las cinco fuerzas de Porter, es de gran importancia para determinar cmo y de donde se puede obtener una ventaja competitiva, existen otros tipos de estrategia pero en especial en esta industria por las regulaciones siempre ser obligatorio seguir muy de cerca lo que la competencia este realizando y as lograr mediante el estudio del entorno una ventaja competitiva.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, esta herramienta analtica e identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. La MPC responde a las siguientes cuestiones Quines son nuestros competidores? Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la industria? Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo del xito? En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante? Procedimiento para su desarrollo 1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos del mercado. 2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria. 0.0 = sin importancia 1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. 3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito

1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa. 5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil. Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo

Variables: Gama de productos. Calidad de los productos. Tecnologa. Experiencia. Competitividad

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MPC de la Empresa CEDRIS S.A.

Factor Clave de xito 1.- Gama de productos 2.- Calidad de los productos 3.- Tecnologa 4.- Experiencia 5.- Competitividad TOTAL: Ponderacin 0.2 0.2 0.3 0.15 0.15 1 CEDRIS S.A. 3 3 3 2 2 0.6 0.6 0.9 0.3 0.3 2.7 VIDEO JET 4 3 4 3 2 0.8 0.6 1.2 0.45 0.3 3.35 DOMINO PRINT 2 3 2 2 3 0.4 0.6 0.6 0.3 0.45 2.35

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor ms amenazador para CEDRIS La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estn as las cosas: Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y adems en Gama de productos y tecnologa, Video Jet nos supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja

Justificacin de Ponderaciones Factor Clave de xito 1.- Gama de productos CEDRIS S.A. 3 Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 20 2.- Calidad de los productos 3 VIDEO JET 3 DOMINIO PRINT 2

Tiene como variedad una No tiene una lnea gama de productos de definida de productos que por lo menos 20 los identifique dentro del mercado 3 3

Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs Calidad aceptable a travs de los aos (Francesa) de los aos (inglesa) de los aos (americana) 3 Tecnologa actual 4 Utiliza tecnologa de vanguardia 3 Experiencia razonable y agresiva en el mercado (10 aos) 2 Precios justos y poco margen de negociabilidad al distribuidor 2 Tecnologa estndar 2 Poca experiencia en el mercado (3 aos 3 Mantienen precios nacionales que les permiten competir entre ellos

3.- Tecnologa

4.- Experiencia

2 Es mnima pero conocen el mercado (5 aos)

5.- Competitividad

2 Precios altos debido a las cuentas de importacin

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEEA) Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias; de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la organizacin puede disear estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o comparativa. Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la situacin interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de la situacin externa y los datos pueden ser obtenidos de la MEFE, como ya hemos visto son numerosas variable so factores que se pueden considerar y solamente como ejemplo a continuacin presentamos un cuadro que bien puede servir de parmetro para elaborar la matriz, desde luego divididos en los cuatro cuadrantes que nos ocupan. POSICIN ESTRATGICA INTERNA Fortaleza Financiera (FF) Tasa de retorno de la inversin. Apalancamiento (endeudamiento). Liquidez. Capital de Trabajo. Flujo de Caja. Utilidad Desplazamiento del producto POSICIN ESTRATGICA EXTERNA Estabilidad Ambiental (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad en la demanda. Precios de productos. Barreras para entrar al mercado Presin competitiva. Devaluacin. Abundancia de Materia Prima. Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado. Calidad del Producto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del consumidor Mercadotecnia. Negocio competitivo. 7 Fortaleza de la Industria (FI) Oportunidad de crecimiento. Tecnologa disponible Fuerte capital en movimiento. Oportunidad de expansin Acceso a las nuevas tecnologas Acceso a nuevas maquinarias.

Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores y distribuidores

Pasos para el desarrollo de la Matriz PEEA 1. Para la Fortaleza Financiera (FF) y la Fortaleza de la Industria (FI) asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) cada una de las variables que abarcan estas dos dimensiones. Para la Estabilidad Ambiental (EA) y la Ventaja Competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor) a cada factor que comprenden estas dos dimensiones. 2. Una vez calificados los factores se saca un promedio para cada dimensin, es decir, el promedio para FF, el promedio de VC; el de FI y el de EA (esto se obtiene sumando las calificaciones de cada factor y dividiendo entre el nmero de factores que forman cada dimensin). 3. Se sustituye los valores en las siguientes frmulas: Eje de las "X": VC + (FI) Eje de las "Y": FF + (EA) 4. Marcar los resultados en los ejes correspondientes de la Matriz PEEA. Interpretacin de los cuadrantes de la Matriz PEEA. Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece. Cuando el rector direccional apunta hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, esto implica no arriesgar, dedicarse a las actividades que domina, sus estrategias estarn encaminadas al desarrollo de productos, diversificacin concntrica, una penetracin moderada en el mercado, es decir, debe ser cautelosa en sus estrategias. Si el caso es cuando el rector direccional se sita en el cuadrante inferior izquierdo en la matriz PEEA, sus estrategias tendrn la tendencia defensiva, aqu hay que poner especial atencin en mejorar las habilidades internas, buscar las formas de evitar las amenazas externas, esto se logra con estrategias de reduccin, de liquidacin y de diversificacin concntrica. Por ltimo cuando el rector direccional cae en el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, la tendencia de las estrategias ser de tipo competitivo y por lo tanto tendrn una integracin horizontal, hacia delante, hacia atrs, una penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, dicho de manera resumida la empresa est en buena posicin. 8

Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE) Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (MEFE) El anlisis de evaluacin externo permitir resumir y evaluar toda la informacin externa. Procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de factor externo son: 1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, varia de 5 a 20.
Factor externo clave 1. Tasa de inters creciente 2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 3. Derogatorias gubernamentales 4. Estrategias de expansin de un competidor 5. Sistema de informacin computarizado Total Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

En este ejemplo se visualizan 5 amenazas y oportunidades para la organizacin. 2. Asignar una ponderacin que oscile entre 0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0
Factor externo clave 1. Tasa de inters creciente 2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 3. Derogatorias gubernamentales 4. Estrategias de expansin de un competidor 5. Sistema de informacin computarizado Total Ponderacin
0.2 0.1 0.3 0.2 0.2 1

Clasificacin

Resultado Ponderado

3. Hacer una clasificacin de uno a 4 para indicar si dicha variable representa: Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4) 9

Factor externo clave 1. Tasa de inters creciente 2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 3. Derogatorias gubernamentales 4. Estrategias de expansin de un competidor 5. Sistema de informacin computarizado Total

Ponderacin
0.2 0.1 0.3 0.2 0.2 1

Clasificacin 1 4 3 2 4

Resultado Ponderado

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable
Factor externo clave 1. Tasa de inters creciente 2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 3. Derogatorias gubernamentales 4. Estrategias de expansin de un competidor 5. Sistema de informacin computarizado Total Ponderacin 0.2 0.1 0.3 0.2 0.2 1 Clasificacin 1 4 3 2 4 Resultado Ponderado 0.2 0.4 0.9 0.4 0.8

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total para una organizacin
Factor externo clave 1. Tasa de inters creciente 2. Desplazamiento poblacional hacia el oeste 3. Derogatorias gubernamentales 4. Estrategias de expansin de un competidor 5. Sistema de informacin computarizado Total Ponderacin 0.2 0.1 0.3 0.2 0.2 1 Clasificacin 1 4 3 2 4 Resultado Ponderado 0.2 0.4 0.9 0.4 0.8 2.7

Interpretacin de los resultados Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves en la matriz de evaluacin de factor externo el resultado ponderado ms alto para una organizacin ser 4.0, y el resultado ponderado menor posible de 1.0. el resultado ponderado promedio es 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas. Mientras que un resultado 1.0 mostrar una organizacin que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. En el ejemplo mostrado el resultado total ponderado de 2.7 muestra que esta empresa compite en una industria que apenas esta por encima del promedio quiere decir que ligeramente pasa el 2.5, tiene oportunidades pero al mismo tiempo tiene amenazas.

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Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI) Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluacin del Factor interno (MEFI) Suministra una base para analizar las relaciones entre las reas de la empresa. Es una herramienta analtica de formulacin de estrategias que resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo. 1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas hacer una lista clara del procedimiento.
Factor interno clave 1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 2. Es excelente la calidad del producto 3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria. 4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 5. No existe estructura organizativa Total Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
Factor interno clave 1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 2. Es excelente la calidad del producto 3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria. Ponderacin 0.22 0.18 0.1 Clasificacin Resultado Ponderado

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4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 5. No existe estructura organizativa Total

0.2 0.3 1

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa: Una debilidad importante (1) Una debilidad menor (2) Una fortaleza menor (3) Una fortaleza importante (4)
Factor interno clave 1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 2. Es excelente la calidad del producto 3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria. 4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 5. No existe estructura organizativa Total Ponderacin 0.22 0.18 0.1 0.2 0.3 1 Clasificacin 2 4 3 3 1 Resultado Ponderado

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable
Factor interno clave 1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 2. Es excelente la calidad del producto 3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria. 4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 5. No existe estructura organizativa Total Ponderacin 0.22 0.18 0.1 0.2 0.3 1 Clasificacin 2 4 3 3 1 Resultado Ponderado 0.44 0.72 0.3 0.6 0.3

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organizacin
Factor interno clave 1. Es bajo el estado de nimo de los empleados. 2. Es excelente la calidad del producto Ponderacin 0.22 0.18 Clasificacin 2 4 Resultado Ponderado 0.44 0.72

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3. Los mrgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria. 4. Hay disponibilidad de capital de trabajo 5. No existe estructura organizativa Total

0.1 0.2 0.3 1

3 3 1

0.3 0.6 0.3 2.36

Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas. Para este caso, se observa que el resultado total ponderado de 2.31 indica que la organizacin esta apenas por debajo del promedio en su posicin estratgica interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer. Matriz FODA DOFA DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea del producto, corporacin, empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que califique para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de entorno. Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas: Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Seria ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a una situacin en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas. Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable. Pasos para construir una Matriz DOFA. 1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida. 13

2. Analizar los resultados generados del diagnostico. 3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves. 4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. 5. Hacer una lista de las amenazas externas claves. 6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas. 7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. 8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO restantes. 9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. 10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas

Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

(Dejar siempre en blanco) Oportunidades (O) Lista de Oportunidades Amenazas (A) Lista de Amenazas Debilidades (D) Lista de Debilidades Estrategias (DO) Vencer debilidades aprovechando oportunidades Estrategias (DA) Reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas Fortalezas (F) Lista de Fortalezas Estrategias (FO) Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades Estrategias (FA) Usar fortalezas para evitar amenazas

Ejemplo de la Matriz DOFA Puntos de su construccin 3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves. 4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. 5. Hacer una lista de las amenazas externas claves. 6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas. OPORTUNIDADES Tendencia al crecimiento. Tarifas bajas. Demanda de sus servicios para pequeas empresas. AMENAZAS Competencia Menos demanda de personal Poco crecimiento en la compaa Desempleo PUNTOS FUERTES Buen nivel de directivos Buen desempeo de los sistemas de informacin Cuentan con personal competitivo Buena capacitacin PUNTOS DBILES 14

No cuentan con planeacin No cuenta con mantenimiento para el equipo de cmputo. No cuenta con ms prestaciones a parte de las de la Ley. Bajo nivel de estudios de mercado Bajo nivel de ventas.

Debilidades (D)

Fortalezas (F)

No hay Planeacin No hay mantenimiento de equipo No hay prestaciones ms que las de la ley Bajo nivel de estudios de mercado Bajo nivel de Ventas Oportunidades (O) Estrategias (DO)

Buen nivel de directivos Buen desempeo de lo ssistemas de informacin Personal competitivo Buena capacitacin Tarifas bajas Estrategias (FO)

Tendencia al crecimiento Demanda de sus servicios para pequeas empresas

Realizar investigaciones de mercado Conservar el buen desempeo de la para saber a que empresas se les empresa para aumentar su demanda puede brindar un servicio Aprovechar los medios Aprovechar la competitividad del publicitarios para atraer nuevos personal para adquirir mayor clientes con el fin de incrementar las prestigio ventas Estrategias (DA) Realizar visitas a diferentes empresas para informar acerca de sus servicios Realizar con los directivos juntas continuas para elaborar planes para el crecimiento de la empresa Estrategias (FA) Mejorar la calidad de los servicios desarrollando un programa de capacitacin

Amenazas (A) Competencia Desempleo

Poco crecimiento en la economa

Cuadro de resultados. Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeacin estratgica se propone un cuadro de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y polticas. Este cuadro presenta un resmen del panorama de la planeacin estratgica. En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los cuales se interna cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz DOFA) en la segunda columna y por ltimo se colocan las polticas que ayudaran al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente las estrategias.

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Estrategias DO. Realizar investigaciones de mercado para saber a que empresas se les debe brindar un servicio Incrementar sus ventas un Aprovechar los medios 15% en un plazo de 3 meses. publicitarios para atraer nuevos clientes con el fin de incrementar las ventas DA Realizar visitas a diferentes empresas para informar acerca de nuestros servicios Incrementar la cartera de Realizar con los directivos clientes un 25% en un plazo juntas continuas para de 1 ao elaborar planes para el crecimiento de la empresa FO Conservar el buen desempeo de la empresa para aumentar su demanda Incrementar la demanda de las empresas un 15% en un plazo de 1 ao Aprovechar la competitividad del personal para adquirir mayor prestigio Mejorar la calidad de los servicios desarrollando un programa de capacitacin

Objetivo

Polticas 1. Mantener constante la promocin y publicidad de la empresa, por lo menos durante 6 meses 2. La empresa deber contar con publicidad especial enfocada a nuestros clientes 1. Las visitas se realizarn por lo menos a 3 empresas al mes.

1. Los empleados debern tomar un curso de capacitacin por lo menos una vez al ao

FA Incrementar un 20% la preferencia de las compaas en un plazo de 3 aos

El programa deber ser actualizado, mnimo cada 6 meses

MATRIZ DE VULNERABILIDAD Se denomina matriz de vulnerabilidad al conjunto de vectores organizados para eventos de intensidad creciente, cuyas probabilidades de ocurrencia en un determinado horizonte de tiempo dependen de la amenaza o peligrosidad en la regin estudiada. La matriz de vulnerabilidad est definida como la medida o grado de debilidad o sensibilidad de ser afectado por amenazas o riesgos, en funcin de la frecuencia y severidad de los mismos, esta predisposicin ser mayor o menor dependiendo de factores de ndole fsico, cultural, econmico, social y estructural de la comunidad. En trminos generales una matriz de vulnerabilidades son herramientas las cuales permiten la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo 16

realizado sobre algo o alguien con el fin de formular planes de accin, para su proteccin o mejora. Entonces teniendo presente esto las matrices se pueden estructurar por medio de tablas, hojas de clculo, etc. Siempre y cuando facilite su comprensin. La vulnerabilidad depende: Posibilidad de ocurrencia o frecuencia del evento. Medidas preventivas adoptadas. Factibilidad de propagacin. Dificultad en el control, condicionada por las protecciones pasivas o activas aplicadas El anlisis de vulnerabilidad empresarial se divide en: Vulnerabilidad fsica o estructural: Construccin fsica y caractersticas de seguridad o inseguridad que ofrezcan a los trabajadores. Vulnerabilidad social: Conocimiento y al entrenamiento de los trabajadores para enfrentar situaciones de alarma o emergencia en su trabajo

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