Innovation Game I+D+i

INNOVATION GAME I+D+i

UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS
ARQ. ALVARO COUTIO

Carnet 1300-4393

1. INNOVATION GAME I+D+i

1. Gua: Mtodo Caso Lgico (MCL) 1.1. Etapa 1: Identificacin del problema
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as como sus causas y sus efectos. El procedimiento de Lgica de Identificacin del problema contempla los siguientes pasos: (Ver plano1 y 2). Segn (Ortegn, Pacheco , & Prieto , 2005)
Paso 1: Identificar los problemas principales de la situacin a abordar: (Ver plano 1) Paso 2: A partir de una primera lluvia de ideas establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.: (Ver plano 1)

1.2. Etapa 2: Anlisis del problema
Paso 3: Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia: (Ver plano 2) Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado, esto significa buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema: (Ver plano 2) Paso 5: Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados, se construye el rbol de problemas. El rbol de problemas es una imagen de la situacin negativa existente. (Ver plano 2)

1.1. Etapa 3: Anlisis de objetivos
Paso 6: rbol de objetivos: El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea. (Ver plano 3)

1.2. Etapa 4: Identificacin de alternativas de solucin al problema
Paso 7: Alternativas de solucin: El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se consiguen los medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. As, a partir de estas acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cul se llevar a cabo. (Ver plano 4)

1.3. Etapa 5: Estructura analtica del proyecto (EAP)
Paso 8: El siguiente paso es construir la Estructura analtica del proyecto (EAP), el cual nos ayuda a establecer los niveles jerrquicos: Fin ltimo, objetivo central del proyecto (propsito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seccin de alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma. (Ver plano 5) Por lo que la Estructura Analtica del Proyecto es una esquematizacin de la alternativa de solucin ms viable expresada a manera de rbol de objetivos y actividades, el cual resume en 4 niveles jerrquicos y es la base que conforma los elementos de la Matriz Lgica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto

1.4. Etapa 6: Matriz de Marco Lgico
Paso 9: En el paso siguiente tenemos la Matriz de Marco Lgico, se presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. (Ver plano 6) Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

En este punto terminamos la etapa 6 con la Matriz del marco lgico e iniciamos la Etapa 7 del mtodo de la Sinecmtica. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto De donde: Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica

2. Etapa 7: Mtodo de la Sinecmtica Mtodo de la Sinecmtica: Conexin-pausa-movimiento del ciclo PHVA
Ilustracin 1 Mtodo Sinecmtica.
Qu es la Sinecmtica? Es un mtodo para la creatividad personal que se enfoca en la manera en que el cerebro genera nuevas ideas a travs de la secuencia conexin-pausa-movimiento. (Marco conceptual
Sinecmtica) Es decir, el proceso se alterna con pausas en medio del trabajo creativo, en donde
alguna de las pausas se producen de manera natural como respuesta al cansancio que resulta del trabajo, mientras que otras pueden provocarse de manera deliberada con la expectativa de generar procesamientos neuronales internos de la informacin para concebir nueva ideas. (Ver ilustracin).

3. Ciclo PHAV 3.1. Parte 1 del ciclo PHVA: Planea 3.1.1. Fase 1: Identificacin problema Para la formulacin de un problema es imprescindible el conocer los antecedentes que acompaan la situacin problemtica a resolver, entre ms claro tengamos el problema y conscientes de l seamos, ms involucrados estaremos en las acciones que se tomarn para resolverlo.
Preguntas clave que nos ayudarn a identificar el problema:

PREGUNTAS CLAVE
Cules son las necesidades y deseos que resolveremos para los usuarios? Cules son los antecedentes de este asunto? De qu manera diferente lo podramos hacer? Qu informacin necesitamos? Quin o quienes deberan involucrarse? Dnde sera conveniente llevar a cabo esto? Cmo deberamos hacerlo? Cundo sera apropiado hacerlo? Cuntos recursos deberan reunirse? Otros:

3.1.2. Fase 2: Automotivacin Es la disposicin personal hacia el servicio, la interaccin con otros, la creatividad y el logro. As, lo anterior, depende directamente del autoconocimiento y de la autoestima, pero es susceptible de ser influenciada no solo por la organizacin sino tambin por el entorno familiar y social. As, las emociones motivan los procesos creativos, sin que medien programas, procesos o procedimientos preconcebidos, se agrega un toque de originalidad y se generan actividades novedosas. Por lo tanto, los impulsos pueden ser interesantes medios para captar iniciativas hacia la creatividad, en donde el ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para la automotivacin, el autodominio y para la creatividad. Preguntas clave que nos ayudarn a identificar nuestras motivaciones PREGUNTAS CLAVE
3.1.3. Fase 3: Preparacin Es la informacin que debe allegarse y la informacin que debe hacerse para ilustrar de la manera ms completa y extensa posible el conocimiento sobre el estado del arte del objetivo-problema.
En esta etapa de preparacin, es importante la compilacin de toda la informacin posible del tema. No obstante, el anlisis y las analogas las dejamos para la fase de incubacin e iluminacin del proceso creativo. Sin embargo, las ideas pueden provenir tanto de dentro como de fuera de la empresa. Por lo consiguiente, en un proceso creativo las ideas pueden provenir de las siguientes fuentes: A. Interno empresa: Empleados
B. Externo empresa: Las motivaciones profundas del comportamiento de los compradores (AEM)

Estudios de mercado Observacin del uso de un producto Informacin proveniente de otros campos de la ciencia y del arte Nuevas combinaciones. Forzando asociaciones. Considerando los opuestos Pensando metafricamente
Preguntas clave que nos ayudarn a identificar la informacin clave necesaria: PREGUNTAS CLAVE
NOTA: Aqu terminamos la parte 1: del ciclo del PHVA: Planear. Y entramos a la parte 2 del ciclo PHVA: Hacer. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Esquema: Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica

3.2. Parte 2 del ciclo PHVA: Hacer 3.2.1. Fase 4: Incubacin Se refiere a la manera en que nuestro cerebro procesa las ideas y realiza mltiples asociaciones libre y particularmente como cuando hacemos una pausa, el cerebro procesa gran cantidad de informacin de manera subconsciente, as la mente continua trabajando con el objetivoproblema con el objetivo de dar luz a la situacin.
Preguntas clave que nos ayudarn a identificar las ideas: PREGUNTAS CLAVE
3.2.2. Fase 5: Iluminacin Las ideas no avisan para llegar, pueden llegar en cualquier momento y a causa de cualquier situacin, es importante el mantener una mente despierta para escucharse a s mismo.
Por
lo
consiguiente,
es
recomendable
seguir
las
siguientes
recomendaciones. Dese una oportunidad para ser creativo Sea intuitivo y flexible consigo mismo. Deje a un lado las culpas Tenga una vivenciad e libertad Facilite los momentos para cultivar la autoconciencia y la creatividad.

Facilite los momentos para que su cerebro trabaje de manera integral, incubando el asunto.
Preguntas clave que nos ayudarn a seleccionar las ideas: PREGUNTAS CLAVE
NOTA: Aqu terminamos la etapa 2: del PHVA: Hacer. Y entramos a la etapa 3 del ciclo PHVA: Verificar. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Esquema: Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica

3.3. Parte 3 del ciclo PHVA: Verificar 3.3.1. Fase 6: Verificacin Se refiere a la comprobacin de las ideas, desde la comprobacin tcnica del funcionamiento de herramientas o medios de produccin hasta las verificaciones de que se cumplen las expectativas consignadas por pruebas de usuarios, proyectos, objetos nuevos, procesos, y procedimientos. (Ver ilustracin 20) Por lo consiguiente, se pueden realizar distintos tipos de pruebas, desde retomar a las fases anteriores de proceso creativo con el fin de redefinir el problema, complementar la informacin o pulir las ideas, hasta realizar pruebas para un prototipo de producto, en donde no slo comprenden el chequeo de la viabilidad funcional y de fabricacin, sino la verificacin de las posibilidades de mercado.
Por lo tanto un nuevo producto debe de tener ciertas caractersticas de diferenciacin que le den una ventaja competitiva con respecto a los dems productos. As, dentro de las caractersticas diferenciadoras podemos mencionar las siguientes. Preguntas clave que nos ayudarn a verificar las ideas:
CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS Grado de innovacin y originalidad Presentacin Mejora funcional Otros usos Nuevos componentes El modelo de negocio La Distribucin y la fuerza de ventas Las promociones El precio percibido La comunicacin y la publicidad El servicio con el sello propio de la organizacin Otras:

NOTA: Aqu terminamos la parte 3 del ciclo PHVA: Verificar. Y entramos a la parte 4 del ciclo del PHVA: Actuar. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Esquema: Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica
3.4. Parte 4 del ciclo PHVA: Actuar 3.4.1. Fase 7: Decisin y Comunicacin Se refiere al anlisis precio de los recursos con que se cuenta para poner en marcha el proyecto de lanzamiento o relanzamiento del nuevo producto. Por lo consiguiente se debe de realizar un plan sustentado con los siguientes elementos: (Ver ilustracin 22) a. Presupuesto de ingresos b. Presupuesto de egresos

Esta fase precisa definir cuatro aspectos bsicos: 1. Cundo: Escoger el momento oportuno para presentar el producto es un factor clave. Por consiguiente, se deben de tener en cuenta los siguientes factores: a. Insumos necesarios b. Seleccin de canales de venta c. Escoger la manera en que se comunicar la idea d. Determinar si existe estacionalidad de la demanda. e. Entre otras. 2. Dnde: Se refiere a la estrategia geogrfica que se utilizar. Por lo consiguiente, debemos de realizarnos las siguientes preguntas: 1. Se requiere hacer una prueba ms de aceptacin o de mercado antes de efectuar el lanzamiento? 2. Existen aspectos no aclarados que se pudieran consultar? 3. Otras consideraciones importantes? 3. Quin: Se refiere a las personas clave que participarn en la presentacin de la idea o del lanzamiento del producto. a. Estn todos los que son importantes, necesarios, clave, creadores de decisin, prescriptores, clientes, distribuidores, promotores, entre otros? 4. Cmo: Es lo referente a la estrategia de presentacin del producto en s mismo y la manera novedosa y diferenciada en la que deberamos hacer una propuesta de valor para el cliente mediante la entrega de nuestro producto. (Ver ilustracin 23) Preguntas clave que nos ayudarn a decidir y comunicar las ideas: PREGUNTAS CLAVE

NOTA: Aqu terminamos a etapa 7 y continuamos con la etapa 8 del modelo de creatividad Innovation Game I+D+i (Ver ilustracin) En armona con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Esquema: Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica
Por lo tanto, ya hemos analizado el sistema de conexin-pausa-movimiento y el mtodo de la Sinecmtica y sus 7 fases dentro del ciclo de mejoramiento continuo (PHVA), as como otros elementos de la Sinecmtica. Por lo consiguiente, el siguiente paso es definir de donde provienen las ideas:

4. Etapa 8: del Modelo para la creatividad: Seleccin de ideas As, la Sinecmtica nos propone el continuo anlisis y reflexin mediante el cuestionamiento y validez de las ideas. Por lo tanto, se sugiere el redactar sus ideas en forma de preguntas: Preguntas clave: De dnde provienen las ideas?: PREGUNTAS CLAVE De dnde vienen las ideas? Cul es el proceso de seleccin de ideas?
4.1. Banco de ideas Las ideas provienen tanto del interior de la empresa como del exterior, provenientes de la creatividad de los trabajadores, accionistas, clientes, proveedores entre otros. Segn la American Marketing Association se necesitan examinar previamente un promedio entre 29 ideas, de las cuales se rechazan 28 por razones de viabilidad tecnolgica, econmica y de mercado. Otro argumento importante, es que los productos que van terminado sus ciclos de vida es preciso disponer de un banco de ideas y de una continua seleccin de ellas que se probarn con la posibilidad que se conviertan en los prximos productos de la empresa. (Ver ilustracin 24) Las ideas en las fases de desarrollo de nuevos productos

As, podramos decir que no habr productos para invertir si no existe un nmero adecuados de ideas en fase de evaluacin y pruebas. Cuando hablamos que en promedio se requieren 29 ideas para lanzar un producto nos referimos a 29 ideas seleccionadas para anlisis y pruebas, es decir que esas 29 ideas han debido seleccionarse de muchas ms ideas existentes en un banco. Banco de ideas
4.2. Seleccin de las Ideas Una vez tenemos el banco de ideas, el siguiente paso es la seleccin de las mismas. Por lo consiguiente, el proceso de seleccin de ideas a partir de un banco en una empresa, es el siguiente: (Ver ilustracin 25) De donde: Como primer paso, la unidad de I+D recibe las ideas de varias fuentes: 1. AEM (Active Empathy Marketing) 2. Sistema de vigilancia tecnolgica 3. Sistema de vigilancia de Marketing 4. Personal o staff 5. Otros. Como siguiente paso, las ideas se registran como una nueva cuenta en el departamento del Banco de Ideas. Y procedemos a la seleccin de las mismas. http://www.gliffy.com/pubdoc/5085851/L.png

Proceso de seleccin de ideas
Ilustracin 2 Proceso de seleccin de ideas.
Por lo consiguiente, las ideas factibles se seleccionan y son sometidas a una secuencia de tres filtros compuestos por los criterios de pertinencia con: A. Primer filtro: 1. Coherencia en la visin, 2. Coherencia en la misin 3. Coherencia en la legislacin vigente B. Segundo filtro: 4. Viabilidad econmica, 5. Conocimiento especfico en el rea (experiencia organizacin)

6. Coincidencia o conjuncin de las capacidades de la empresa con las expectativas y necesidades de los clientes potenciales o usuarios. C. Tercer filtro: 7. La tasa interna de retorno (TIR) 8. Probabilidad de xito tcnico. 9. Impacto en la posicin competitiva 10. Conocimiento mercado 11. Conocimiento de la y tecnologa, 12. Posicin tecnolgica, 13. Madurez mercado, 14. Beneficio. 15. Motivacin. NOTA: En este punto terminamos la etapa 8 de seleccin de ideas y continuamos hacia la etapa 9; Matriz de Combinacin Cruzada. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica

5. Etapa 9 del modelo para la creatividad: Matriz de combinacin Cruzada (MCC) Una vez tenemos seleccionadas las ideas en la etapa 8, el siguiente paso es comprobar y verificar la idea seleccionada en la Matriz de combinacin cruzada: La MCC, es un mtodo de referencia para abordar problemas, sustentado en el discurso del Mtodo de Descartes. Por lo consiguiente, consideraremos tres ideas principales, segn (Descartes, 2013, pg. 11) 1. Dividir cada una de las dificultades que examinase, en tantas partes como fuese posible y cuantas requiriese para resolverlas mejor. 2. Conducir con orden los pensamientos, empezando por los objetos ms simples y ms fciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, hasta el conocimiento de los ms compuestos, e incluso suponiendo un orden entre los que no se preceden naturalmente. 3. Hacer en todos recuentos tan integrales y unas revisiones tan generales, que llegases a estar seguro de no omitir nada. Nota: Antes de las tres consideraciones anteriores Descartes apunta: No admitir jams cosa alguna como verdadera sin haber conocido con evidencia que as era. (Descartes, 2013, pg. 11) A. Cmo hacer una matriz de combinacin cruzada? Para hacer una MCC, nos valemos de una tabla o cuadro con sus columnas y filas en blanco. Este cuadro nos servir para ir expresando las divisiones y partes del asunto. Divisiones y partes de la MCC
Primera columna 1 2 3 4 5 6 Target Tipo de intervencin Propuesta valor inicial Empaquetamiento Diferenciadores potenciales Complementadores
Ilustracin 3 Divisiones y partes de la MCC.

Por lo consiguiente: I. Como primer paso, en la primera columna: (Ver ilustracin 28) Se encuentran nicamente las divisiones del objetivo-problema.
Para esto establecemos que las divisiones del objetivo-problema (primera columna) son las siguientes: (Ver ilustracin 28) 1. El target o segmento objetivo: Mis posibles clientes. 2. El tipo de intervencin: Las posibilidades de soporte que estoy en capacidad de ofrecer. 3. La propuesta de valor inicial: Los tems que forman parte de mi propuesta. 4. Empaquetamiento: La manera de hacer tangible la presentacin del servicio. 5. Diferenciadores potenciales: Las posibilidades de entregar valores diferentes a los que ofrecen otras firmas o compaas competidoras. 6. Complementadores: Todo lo que complementa mi servicio bsico y que aumenta mi propuesta de valor para los clientes. Nota: a. No existe una manera estandarizada de dividir un asunto o problema, sino que depende del criterio del analista y de las caractersticas propias del objetivo-problema. b. La tarea principal de clasificacin de los componentes de una forma lgica y prctica. (Taxonoma) II. Como segundo paso, se procede al desglose de filas en sus componentes: (Ver ilustracin 28) Cada una de las filas que comienzan en la primera columna se desglosa en sus componentes y posibilidades a los largo de cada fila. Nota: a. Lo consignado en las filas no forma columnas con las filas de arriba o abajo. b. Cada uno de los conceptos a lo largo de cada fila son elementos abiertos a ser combinados de manera cruzada con los que le preceden o suceden buscando conformar versiones de probables soluciones al objetivo-problema planteado: un producto, servicio, proceso o mtodo.

c. Estos cruces y combinaciones se hacen suponiendo u orden entre los que no se preceden naturalmente. d. No es necesario llenar todos los espacios. e. Siempre se recomienda iniciar con el target o cliente objetivo. Por lo tanto, con el target en mente, hay que considerar todas las disponibilidades y fortalezas, examinar las opciones de cada fila y seleccionar las ms apropiadas para conformar los productos. f. Se distinguen los productos con una lnea de color que une diferentes partes que son pertinentes con cada objetivo. g. Algunas filas la conformacin de productos enlaza ms de una parte, en este caso una lnea continua conecta la parte que se considera bsica y una lnea de guiones o punteada la parte complementaria. En resumen: Por fin, a diferencia de la primera columna, donde la lgica y la taxonoma son las necesarias, ahora tenemos un asunto creativo, donde la inventiva, la creatividad, las posibilidades tecnolgicas, el mercado, entre otras, pueden dar soluciones creativas al objetivo-problema. (Ver ilustracin 28) Ejemplo de MCC para consultora de Fomento Industrial

Ejemplo de MCC para consultora de Fomento Industrial Primer paso: Divisiones objetivo-problema
Ilustracin 4 Ejemplo 1: Primer paso: Divisiones objetivo-problema
Segundo paso: Desglose de filas en componentes y realizacin de cruces y combinaciones
Ilustracin 5 Segundo paso: Desglose de filas y realizacin de cruces y combinaciones.

Matriz de innovacin Cruzada (MCC): (Matriz para rellenar) Caso sujeto a innovacin: Celular 1
Primera Columna
Target Segmento Objetivo
Tipo Intervencin
Propuesta Valor Inicial
Empaquetamiento
Diferenciador
Complementos
Otros
Ilustracin 6 Matriz de Innovacin Cruzada.

NOTA: En este punto terminamos la etapa 9 de la matriz de combinacin cruzada y continuamos hacia la etapa 10, Herramientas del AEM Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica
ANLISIS EN PARALELO
6. Etapa 10 del modelo para la creatividad: Herramientas de la Sinecmtica La siguiente etapa (Etapa 10) es verificar el resultado obtenido en la etapa anterior (Etapa 9) en la Matriz de combinacin cruzada (MCC) mediante la aplicacin de las herramientas de la Sinecmtica, dentro de las cuales tenemos las siguientes: 1. Matriz CREAMOS (Ver herramienta 1) Nota: No existe un orden para la aplicacin de estas herramientas, es ms, se sugiere que sean aplicadas en paralelo, ya que las respuestas son correlativas y pueden verse como causas y efectos en la mayora de los casos.

6.1. Herramienta 1: CREAMOS Qu significa CREAMOS o SCAMPER? CREAMOS se perfil con las observaciones realizadas por los inventores, creativos y se incorpor como una lista de cheque de la Sinecmtica. Por lo consiguiente, cada grupo de preguntas est asociado con verbos funcionales. (Ver ilustracin 32) 1. C = Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares. 2. R = Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema. 3. E = Extender: Extienda la visin y cambie los lmites del objeto, proyecto o idea. 4. A = Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia. 5. M = Modificar: Cambie la configuracin y la apariencia del objeto-problema. 6. O = Otrorizar: Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? 7. S = Sustituir: Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema? Esquema: CREAMOS, lista de verificacin
Ilustracin 7 Esquema CREAMOS, lista de verificacin
Por lo consiguiente, la idea que sustenta esta lista de verificacin consiste en que un producto, servicio o proceso se puede mejorar si se somete a una serie de preguntas de una lista de chequeo y se coordinan las respuestas buscando conseguir nuevos significados, nuevas soluciones, detalles

y posibilidades de configuracin para la solucin del producto, mtodo o servicio que se est buscando. 6.1.1. Instrucciones para el manejo de CREAMOS: 1. Conteste solamente aquellas preguntas que le motivan una respuesta en el momento de cada revisin 2. Respuestas a preguntas ya resueltas que podr ajustar o cambiar. 3. Respuestas a preguntas no absueltas con anterioridad. 4. Hacer varias revisiones a medida que avanza en el diseo de la solucin de su objetivoproblema. 5. No hay que contestar todas las preguntas de la lista. 6. Contestar solamente aquellas que considere dan lugar a una respuesta en el momento de cada revisin. 7. Haga pausas entre las revisiones. (Conexin-pausa-movimiento). 8. El nmero de revisiones depende de su satisfaccin con el resultado. Cuando es un grupo o un equipo el que est buscando una solucin al problema: 1. Los integrantes deben de construir la MCC individualmente 2. Realizar al menos 2 rondas con CREAMOS. 3. Realizar una sntesis de los resultados 4. Escuchar sin juzgar. (Dinmica MEJ) 5. No imponer los puntos de vista 6. Evitar sesgos. 7. Realizar una evaluacin argumentada para desarrollar e implementar una o ms de las probabilidades encontradas. (Ver ilustracin 33)

6.1.2. Lista de chequeo para afinar la creatividad: C.R.E.A.M.O.S Combinar: Asocie la idea con conceptos o cosas similares y no similares.
PREGUNTAS CLAVE: COMBINAR Cmo mezclar las partes de diferente manera? Se pueden combinar diferentes tecnologas? Asocie cosas desemejantes o diferentes entre s de varias maneras Mezcle tcnicas, mtodos y procedimientos. Combine los elementos para obtener diferentes productos Con cules conceptos puede combinar lo que usted ya conoce? Cules son los usuarios o clientes potenciales que podran sentirse satisfechos con cada producto? Cmo combinar las partes para aumentar el nmero de usos? Mezcle materiales. Nuevos materiales? Combine ideas y propsitos. Separe los componentes y reintgrelos de manera diferente Con cules otras cosas o ideas se podran asociar esto? Si le faltan partes para completar un producto, idea o proyecto considere contratar esas partes. Determine cules son los complementadores de su producto, proceso, proyecto o modelo de negocios: Aquellas cosas que usted no hace, pero que al combinarlas con las suyas agregan valor para su cliente.
Reversar y reorganizar: Transponga lo negativo y las causas del problema.

PREGUNTAS CLAVE: REVERSAR Y REORGANIZAR Ponga sus limitaciones en ms fortalezas y determine sus brechas; Qu conocimiento le falta? Tecnologa? Experiencia? Marketing? Medios de produccin? Conocimiento? Motivacin? Otros? Cul es la verdadera necesidad / deseo del cliente? Qu cosa representa algo bien distinto de la idea? Contradiga la funcin original del objeto. Se puede cambiar? Objete los principios fundamentales de la ciencia relacionados con el tema: Hayo otra forma o tecnologa para hacerlo? Por qu supone esto? Cambie causa y efecto: Qu es causa de qu? Pngase en la piel del cliente-objetivo o target. Qu piensa l, cmo siente?, Qu esperara de un producto como el que usted est diseando? Revise el asunto: Retroceda y avance de nuevo. Se puede cambiar la secuencia del plan?, del diseo?, del programa?, del procedimiento? Cambiar las reglas? Cules son los lmites y los riesgos? En cul precedente puede referenciarse? Especificar sus diferenciadores de producto o proceso: Aquellas cosas que usted hace de manera nica frente a sus competidores o sustituidores.

Extender: Extienda la visin y cambie los lmites del objeto, proyecto o idea.
PREGUNTAS CLAVE: EXTENDER Para quines se est haciendo esto?, Para quin ms se podra hacer? Haga el objeto u objetivo-problema ms grande. Despus hgalo ms pequeo. Magnifique la importancia del tema. Aumento el peso, el tamao y la altura de las cosas. Minifique el asunto. Comprmalo. Divdalo. Hgalo ms fuerte: Hacerlo ms liviano? Cambie la escala de tiempo: Segundos, minutos, horas, semanas, meses, aos? Se podra aumentar la frecuencia de uso? Se le pueden agregar ms elementos? Cmo aprovechar mejor el producto o servicio? Cules otras personas podran comprar el producto? Evale el nuevo valor que se podra agregar. Qu se puede extraer? Optimizar Se puede extender la visin? Extender el mensaje? Calcules lo que podra durar este producto, asunto o proyecto. Ciclo de vida? Tiempo?
Adaptar: Organice el objeto-problema en otro marco de referencia.

PREGUNTAS CLAVE: ADAPTAR Qu proceso o tecnologa de los mos podra adaptar? Qu ideas o cosas se podran copiar y acoplar? Cmo podra modificar un producto ya existente, una patente o un modelo de utilidad para conformar un producto nuevo? Cmo hacerlo ms fcil de usar o entender? Fuerce su relacin con ideas o cosas no similares. Hay, en otro contexto, algo similar a esto? Mrelo desde otro punto de vista. Se podra ensamblar de otra manera? Reforzarlo? Quitarle piezas?, Agregarle piezas? Qu se puede adaptar de otros productos competitivos o substitutos? Se puede ubicar otro segmento social? (Otro target group) Adecue el objeto a una diferente localizacin geogrfica, social, histrica Dispngalo de otra forma Cmo era esto en el pasado?, Podra ser en el futuro? Hibrdese, cruce con otras formas o estructuras Cmo adecuar mejor el producto o sus beneficios a las necesidades del cliente? Se puede poner el producto o servicios en otros escenarios?

Modificar: Cambie la configuracin y la apariencia del objeto-problema.
PREGUNTAS CLAVE: MODIFICAR Cambie la forma Modifique el color, movimiento, sonido Esto se podra configurar de diferente manera? Cambiar el significado? Considere cambiar los materiales Hacerlo ms flexible? Haga progresiones estructurales; Metamorfose, Cmo podra evolucionar esto? Cambie el diseo? Tiene textura?, Cmo se palpa? Tiene olor?, A qu se parece su olor? Homogeneizar: emparejar?, Equilibrar?, Suavizar? Qu cambios habra que hacer con el tiempo? Cul es el diferenciador clave?
Otrorizar: Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? PREGUNTAS CLAVE: OTRORIZAR Otro lugar, otra manera de hacerlo, otro producto? Para qu otras cosas pueden servir el producto o servicio? Diseado de otra manera? Existe otra forma de describirlo?
Se podra considerar un nuevo objeto si cambia los atributos? Es algo completamente nuevo? Qu otras maneras existen de hacer esto? Es posible ubicarlo de otra manera? Se podra explicar el asunto de otra manera? Qu otros usos del objeto no se han comunicado todava? Cmo explicarlo de mejor manera? Qu otro valor se podra agregar? Se podra disear otro producto? Qu otras ideas sugiere este asunto? Se puede ubicar en otro sitio?, Lugar, regin, pas? Otra idea?, Lanzar otro producto? Por qu disear un solo producto?, Por qu un mono-producto? Enfatizar un uso nico o prominente? Otros canales de distribucin?, Otro modelo de negocio?

Sustituir: Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objeto-problema?
PREGUNTAS CLAVE: SUSTITUIR Qu puede sustituir o eliminar del objeto u objetivo-problema? Reemplazar conceptos, piezas, materiales, costos? Sustituir la tecnologa?, Sustituir el proceso? Qu se puede adicionar para obtener mejoras? De cules elementos se podra prescindir? Amerita sustituirse algo? Amerita restituirse algo? Qu es lo prioritario?, Por qu lo es? Qu es lo que le da ms valor al concepto? Cmo mitigar los riesgos? Qu plan suplementario podra emplearse? Qu es lo que ms le gusta del proyecto?, Por qu? Qu fallas se podran anticipar? Qu es lo que se quiere evitar? Qu adicionar para obtener mejoras? Qu se ha omitido? Qu quisiera agregar?
En resumen: Ya hemos visto como las herramientas de la Sinecmtica (MCC, CREAMOS, PHVA) y el uso de ellas puede ayudarnos a abordar el objetivo-problema y encontrar soluciones de una manera diferente, desde la lgica y prctica (taxonoma) hasta la inventiva, tecnologa, mercado, y creatividad, entre otras. NOTA: En este punto terminamos la etapa 10 de las herramientas del Active Empathy Marketing y continuamos hacia la etapa 11: Mapa Estratgico Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica
7. Etapa 11 del modelo para la creatividad: Mapa estratgico La siguiente etapa (Etapa 11) es verificar el resultado obtenido en las etapas anteriores (Etapa 9 y 10) mediante la aplicacin del anlisis de las perspectivas financieras, cliente, procesos, aprendizaje y crecimiento. Por lo consiguiente, el siguiente paso en el modelo de creatividad es el Mapa estratgico: El mapa estratgico contiene: A. Abscisas o coordenadas horizontales: 1. Objetivos estratgicos 2. Indicadores 3. Metas 4. Programas de accin. B. Y en ordenadas los temas estratgicos: (verticales) a. Perspectiva Financiera

b. Perspectiva Cliente c. Perspectiva Proceso Interno d. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Mapa estratgico: Ejemplo
Mapa Estratgico: Innovacin Celular

NOTA: En este punto terminamos la etapa 11 del Mapa Estratgico y continuamos hacia la etapa 12: Matriz estratgica jerrquica Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica
8. Etapa 12: Matriz Estratgica Jerrquica Califique su Estrategia antes de implementarla con la Matriz Estratgica Jerrquica Es una herramienta para el anlisis estratgico integrado en entornos complejos, en donde la estrategia es el camino y las acciones que una organizacin escoge como apropiados para alcanzar sus metas en el tiempo. Por lo consiguiente el uso de esta herramienta, nos ayuda a corregir los problemas y se realiza con el propsito de analizar la posicin competitiva de la empresa, de sus unidades de negocios y lneas de productos, y para estimar las posibilidades en el mercado de sus nuevos desarrollos. As, en ese contexto la MEJ, considera siete criterios con sus correspondientes subcriterios y dos parmetros, uno horizontal para calificar cada uno de los criterios y otro vertical para

expresar la jerarquizacin relativa de cada uno de ellos. Los siete criterios corresponden a factores claves de xito obtenidos con alta frecuencia al aplicar matrices de perfil competitivo y de comparaciones de pares en empresas de todo tipo, (grandes, medianas y pequeas) dedicadas a productos de consumo masivo, a los servicios, productos industriales y compaas comercializadoras. Cada uno de los criterios est integrado por sub criterios amplios que se deben examinar y ponderar de manera crtica en el momento de construir la matriz. (Ver ilustracin 7) 8.1. Los siete criterios son: 1. Atractivo de la industria 2. Intensidad de la competencia 3. Estabilidad de los entornos 4. Fortalezas del negocio 5. Brechas tecnolgicas 6. Brechas de mercado 7. Alianzas y cooperacin
8.2. Cmo funciona la MEJ? Como primer paso: 1. Identificacin del problema, conformacin el grupo de trabajo y explicacin del clima de participacin

Como segundo paso: 2. Medicin a. Calificacin de cada uno de los 7 criterios: Primero se lee el alcance conceptual de su definicin Se revisan los sub criterios que estn asociados a l.
b. Jerarquizacin argumentativa por promedio mviles Dependiendo de la fortaleza, debilidad, grado de amenaza u oportunidad que el criterio representa para la empresa. 3. Conclusiones y decisiones Por lo consiguiente, para la calificacin de cada criterio, lo primero es leer el alcance conceptual de su definicin y luego se revisan los subcriterios que estn asociados a l, as tenemos las siguientes definiciones:
A continuacin, a manera de ejemplo en la utilizacin de la MEJ para el anlisis de un proyecto, le estaremos presentando la utilizacin de la MEJ en una evaluacin de un proyecto de un vehculo deportivo. Por lo consiguiente, la matriz estratgica jerrquica, quedara de la siguiente forma: Matriz Estratgica Jerrquica: Vehculo deportivo
MATRIZ ESTRATGICA JERRQUICA (MEJ) Criterios 1 Atractivo mercado 2 Intensidad competencia 3 Estabilidad entorno 4 Fortaleza negocio 5 Brechas mercado 6 Brechas tecnolgica 7 Alianzas y cooperacin Muy baja 1 5 1 1 5 5 1 Baja 2 4 2 2 4 4 2 Media 3 3 3 3 3 3 3 Alta 4 2 4 4 2 2 4 Muy alta 5 1 5 5 1 1 5 Jerarqua 21 12 10 18 13 11 15 100 Indicador de decisin No invertir 0-40% Selectivo 41-69% Invertir Total 84 60 40 72 52 33 15 356 71.20%
Indicador de decisin
Indicador de decisin Menos de 40% Entre 41%-69% 70%-100% No invertir Inversin selectiva Invertir

Matriz Estratgica Jerrquica: Celular
MATRIZ ESTRATGICA JERRQUICA (MEJ) Criterios 1 Atractivo mercado 2 Intensidad competencia 3 Estabilidad entorno 4 Fortaleza negocio 5 Brechas mercado 6 Brechas tecnolgica 7 Alianzas y cooperacin 100 Indicador de decisin No invertir Selectivo Invertir Muy baja Baja Media Alta Muy alta Jerarqua Total
Indicador de decisin
Indicador de decisin Menos de 40% Entre 41%-69% 70%-100% No invertir Inversin selectiva Invertir
Nota: Proceso construccin MEJ

En resumen: As las cosas, el indicador de inversin se incrementa a 82.6% ratificando que la movida estratgica analizada tienen sentido y que claramente es viable invertir en el proyecto. CONCUSION: Qu podemos aprender del uso de la MEJ en la organizacin? 1. Asignarle una mtrica a consideraciones abstractas: El uso de la MEJ permite ver las fortalezas y debilidades dentro de cada uno de los 7 criterios, as cada criterio y subcriterios puede ser medido y comparado entre s, y como resultado de este anlisis, hacer una priorizacin adecuada de las estrategias en los nuevos planes de negocios, 2. Conciencia de las fechas: Al implementar los anlisis de brecha contra el estado del arte, permite una conciencia permanente de autoanlisis, desencadenando una vigilancia de los sistemas tecnolgicos, de eficiencia del modelo de negocios, servicio al cliente (CRM), servicios post venta, entre otros. Lo importante es implementar sistemas de vigilancia continua a travs de toda la estructura de la empresa y que se convierta parte de la estrategia y del ADN de la misma. 3. Escuchar atentamente: El trabajar en equipo significa saber escuchar las opiniones de los dems. Por lo consiguiente, el hecho de escuchar a los dems, implica la sensacin de ser coautores de la estrategia, por lo tanto influye en el compromiso con los resultados. 4. Competir y cooperar al mismo tiempo: Se puede competir y cooperar al mismo tiempo para mejorar la situacin en el mercado o de la categora como un todo. 5. Introducir nuevos momentos para la creatividad: La metodologa aplicada en la cual como primer punto a cada participante se le pidi que previamente a la reunin hiciera un ejercicio de Sinecmtica sobre una opcin de futuro con base a los 7 criterios de la MEJ, para luego como segundo punto que los miembros de cada grupo y subgrupo deban escuchar las ideas de todos sin contradecirlas ni

sesgarlas en una primera instancia, pero luego, en un segundo momento, cada uno deba sustentar sus ideas con base en hechos, cifras o expectativas apoyadas en consideraciones concretas y si haba discusiones se recurra al consenso. Coa resultado, ahora se tiene ms ideas y el clima laboral ha mejorado. Por lo tanto la MEJ ayuda a diagnosticar a tiempo los criterios sensibles de la organizacin ante sus entornos competitivos y tomar oportunamente las medidas necesarias para sostenerse, crecer, corregir o desinvertir en el momento adecuado, as el ejecutivo empresarial toma las decisiones correctas, en el momento correcto en base a la informacin correcta, con la capacidad de anticipar y preparar las actividades empresariales para la siguiente etapa de futuro, involucrando y comprometiendo a su equipo de gestin a travs de la construccin y seguimiento una metodologa integradora e incluyente, la cual es base de la estrategia corporativa. En este punto terminamos la etapa 12: Matriz Estratgica Jerrquica (MEJ) y continuamos hacia la etapa 13: 9. Registro de la idea en la propiedad industrial. As, en nuestro caso y para fines de este estudio, consideramos que la etapa13 est completada con xito y procedemos a realizar la comprobacin del estudio mediante la realizacin de un experimento sobre la creatividad e innovacin empresarial y sus efectos en las organizaciones. Por lo consiguiente, y siguiendo con el mtodo de la Sinecmtica, es recomendable hacer un alto y cerrar provisionalmente el tema, as podremos realizar una pausa y permitirle al cerebro incubar el asunto. Conexin + Pausa + Movimiento = Cambio de la Sinecmtica

10. Etapa 14: Cuestionario 2 sobre la Creatividad e Innovacin Empresarial. CUESTIONARIO 2: MODELO DE CREATIVIDAD INNOVATION GAME I+D+i (Grupo B)
CUESTIONARIO 2 1 2 3 4 Considera usted que le fue til el mtodo del marco lgico a identificar el problema central? Cree usted que al conocer las causas, efectos y objetivos le permite tener una visin global, clara y positiva de la situacin a resolver? Por qu? Le ayud en mtodo del marco lgico en establecer alternativas y decidir cul es la mejor de todas? Logr determinar las actividades ms importantes a realizar para cumplir con los propsitos y obtener el fin u objetivo del proyecto? 5 6 7 Cree usted que la matriz del marco lgico presenta en una forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto? Considera usted que al aplicar el mtodo de conexin-pausa-movimiento su cerebro un usuario sigue desarrollando la solucin al problema? En su opinin, Al aplicar la matriz de combinacin cruzada le facilit la manera en abordar el tema de innovacin del producto? 8 9 Cree usted que la aplicacin en paralelo de las distintas herramientas de la Sinecmtica le ayud para conocer mejor al cliente o producto? En conclusin, Le sirvi el modelo de la creatividad INNOVATION GAME para tener un mejor desempeo a la hora de abordar el tema de la creatividad e innovacin?
Estimado lector: Para ser parte y ayudarnos con el experimento de creatividad e innovacin, le solicitamos siga el enlace siguiente de la encuesta del modelo de creatividad Innovatin Game I+D+i: https://es.surveymonkey.com/s/QV366SD Por su colaboracin muy agradecidos!

BIBLIOGRAFA American Psychological Association. (2010). Manual de Publicaciones. Mxico, D. F. : El Manual Moderno . Descartes, R. (2013). Google. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013, de Weblioteca del pensamiento: http://www.weblioteca.com.ar/occidental/delmetodo.pdf Docavo Malvezzi, M. (Abril de 2010). Google. Recuperado el 18 de Julio de 2013, de http://www.slideshare.net/webasesor/plan-de-marketing-online-4454295 Drucker, P., & Flaherty, J. E. (2001). La esencia de la Administracin moderna. Mxico D. F.: PEEARSON EDUCACIN. Fast Company. (18 de Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013, de http://www.fastcompany.com/homepage/2013/10/21 Fundacin Cotec para la innovacin. (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 18 de Octubre de 2013, de www.cotec.es Fundacion Cotec para la Innovacin Tecnolgica. (2010). Google. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de Scribd: www.cotec.es Interbrand. (5 de Octubre de 2013). Goolgle. Recuperado el 5 de Octubre de 2013, de http://www.interbrand.com/es/best-global-brands/2013/Best-Global-Brands-2013.aspx Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2013). El cuadro de Mando Integral. Barcelona: Huertas Industrias Grficas, s. A. Kotler, P. (2012). Las Preguntas ms frecuentes del Marketing. Colombia: Buena Semilla. Mauborgne, R., & Chan Kim, W. (2012). La estrategia del ocano azul. Colombia: Norma. OECD y Eurostat. (2005). Google. Recuperado el 28 de Octubre de 2013, de Scribd: http://www.uam.es/personal_pdi/economicas/palomas/Traduccion%20%20espanola%20del%2 0Manual%20de%20Oslo.pdf OECD y Eurostat. (2006). Manual de Oslo (Tercera ed.). Grupo TRAGSA. Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). (Octubre de 2013). Google. Recuperado el 2013 de Octubre de 2013, de http://www.wipo.int/about-ip/es/ Ponti, F., & Ferrs, X. (2008). Pasin por innovar. Colombia: Norma. Prada, R. (2003). Creatividad e Innovacin Empresarial. Bogot: Litoperla Impresores LTDA.

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