Capitulo 1 concepto de estrategia Se puede considerar a la estrategia como un concepto multidimensional que abarca la totalidad de las actividades crticas

de la firma y les da un sentido de unidad, direccin y propsito a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce 1.-La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa Desde esta perspectiva, la estrategia da origen a los planes que aseguran el logro de los objetivos bsicos de toda empresa. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo, que va a emerger como fruto de las propias acciones de la firma, dejando sus huellas en los principales pasos que esta ha dado en el pasado y constituyndose tambin en una gua que podra definir su destino futuro. 2.-La estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. La estrategia es un modo de dar forma explcita a los objetivos y metas a largo plazo de la organizacin, definiendo los programas principales de accin que se necesitan para el logro de dichos objetivos y distribuyendo los recursos necesarios. Se necesita definir los objetivos a largo plazo de la firma y esperar que tengan un sentido de permanencia, no se debieran modificar, a no ser que las condiciones externas o internas lo exijan. Los cambios estratgicos continuos de la firma terminan por confundir principalmente a clientes y empleados. El alineamiento entre objetivos estratgicos y programas por una parte y la asignacin de los recursos humanos, financieros, tecnolgicos y fsicos de la firma, por otra, es fundamental para asegurar la consistencia estratgica. 3.-La estrategia como una definicin del dominio competitivo de la firma Una de las preocupaciones centrales de la estrategia es la definicin de los negocios en que interviene la firma o de aquellos en los que tiene la intencin de actuar. Esto hace de la estrategia una fuerza bsica para enfrentar problemas de crecimiento, diversificacin y desinversin. La mayor parte de la atencin estratgica, tanto en la formulacin como la implementacin de la estrategia reside en la unidad de negocios de la firma. La segmentacin es la clave para el anlisis de negocios, posicionamiento estratgico, asignacin de recursos y gestin de la cartera de negocios y explcitamente identifica el mbito de accin de la firma, clasificando donde y como se va a competir. 4.-La estrategia como una reaccin ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. Segn esta perspectiva, lo esencial en la estrategia es lograr una ventaja sostenible a largo plazo por sobre los competidores claves de la firma, en todos los negocios en que participa. La ventaja

competitiva es el resultado de una comprensin a fondo de las fuerzas internas y externas que impactan a la organizacin. Se precisa de estrategia para que las organizaciones obtengan un equilibrio viable entre su medio ambiente externo y sus capacidades internas. 5.-La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestin en los niveles funcionales, de negocios y corporativo. A nivel corporativo estn aquellas tareas que tienen mayor necesidad para ser abordadas, tienen que ver con los problemas de definicin de la misin, la validacin de proposiciones de los niveles funcionales y de negocios, identificacin y explotacin de vnculos entre unidades de negocios diferentes pero relacionados y asignacin de recursos. A nivel de negocio estn las actividades necesarias para acrecentar la posicin competitiva de cada unidad de negocio dentro de la industria. A nivel funcional, desarrollar competencias funcionales necesarias en finanzas, infraestructura, administrativa, RRHH, tecnologa, adquisiciones, logstica, fabricacin, distribucin, mercadeo, ventas y servicios necesarios para mantener ventajas competitivas. El reconocimientos de las diferencias y la integracin de estos es clave para la estrategia. No importa la estructura adoptada por la firma, siempre existirn tres preocupaciones estratgicas: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional. 6.-La estrategia como definicin de la contribucin econmica y no econmica que la empresa pretende dar a sus stakeholders. Considera a la estrategia como un medio para establecer contratos sociales a fin de producir un proceso de intercambio social que afecta a una gran variedad de grupos. La estrategia persigue imprimir un sello caracterstico de la empresa a todas sus actividades y as delinear el tipo de organizacin econmica y humana que es la firma y el que querra ser. Este es un determinante clave tanto de la filosofa corporativa como de la cultura organizacional. Por lo tanto, unificando, la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a travs del cual una organizacin puede afirmar su continuidad vital, a la vez que facilitar su adaptacin a un medio cambiante. La esencia de la estrategia pasa a ser entonces la gestin deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en todos los negocios en que interviene la firma. Proceso de formacin de la estrategia La escuela de investigacin orientada al estudio del proceso de formacin de la estrategia considera que esta emerge de tres procesos: Los procesos cognitivos de los individuos, en los que reside la comprensin del medio externo y capacidades internas de la firma. Los procesos sociales y organizacionales, que contribuyen a la comunicacin interna y al desarrollo de un consenso de opinin. Los procesos polticos, que tienen que ver con la creacin, retencin, y transferencia de poder dentro de la organizacin. As, la tarea del gerente general es considerada como la administracin de estos tres procesos.

A continuacin se presentan opciones pertinentes para el diseo de un proceso de formacin de estrategia. ESTRATEGIA EXPLICITA V/S ESTRATEGIA IMPLICITA Edward Wrapp, sugiere 4 estratos para la definicin de la estrategia corporativa: Estrato I.- Estrategia corporativa para el informe anual. Orientada hacia los accionistas y que da un sentido general de la direccin donde se encamina la firma. Estrato II.- Estrategia corporativa para la junta de directores, analistas financieros y gerentes de mando medio. Da informacin ms significativa dirigida al personal dentro de la compaa, as como a grupos externos de gran importancia, que necesitan estar mejor informados. Estrato III.- Estrategia corporativa para los gerentes de mayor rango. Est dirigida al equipo de gestin superior, el cual se espera participe plenamente en la elaboracin de direcciones estratgicas, a la vez que se haga responsable de la supervigilancia de los esfuerzos de implementacin. Estrato IV.- La estrategia corporativa privada del Gerente general (GG). No importa cun comunicativo o participativo sea su estilo de gestin, hay siempre algo de su pensamiento ntimo que es probable que no comparta con ninguno de sus colaboradores. Wrapp deja en claro la enorme influencia del ejecutivo superior tanto en la formacin como en la comunicacin de la estrategia de la firma. PROCESO ANALITICO-FORMAL V/S ENFOQUES CONDUSTUALES Y JUEGOS DE PODER Por una parte, hay algunos que creen en un proceso integrado de toma de decisiones, la formacin de la estrategia es un proceso estructurado. Disciplinado y formal que define las tareas de la organizacin y apunta a la especificacin completa de la estrategia corporativa, de negocios y funcional. En el extremo opuesto, la existencia de metas mltiples y contrapuestas en las organizaciones, los juegos polticos en la toma de decisiones estratgicas, la confrontacin entre ejecutivos y la negociacin entre ellos. El rol de coaliciones en la gestin estratgica y la prctica de salir adelante como se pueda. ESTRATEGIA COMO UN PATRON DE LAS ACCIONES DEL PASADO V/S UN PLAN QUE MIRA AL FUTURO Algunos autores ven a la estrategia exclusivamente como conformando la direccin futura de la firma. Alternativamente, se ve a la estrategia como un patrn que gua las acciones de la firma, el cual emana de las decisiones del pasado. La estrategia adquiere su mayor importancia cuando aborda un cabio que se pretende llevar a cabo. La estrategia se debiera formar con conocimiento de la herencia pasada de la firma, pero al mismo tiempo con visin hacia el futuro. ESTRATEGIA PREDEFINIDA V/S ESTRATEGIA RESULTANTE. Una estrategia es predefinida cuando su realizacin refleja fielmente el curso de accin propuesto o resultante, cuando la estrategia es identificada a partir de la consistencia observada en la conducta pasada, a pesar de, o en ausencia de intencin. La interaccin de estos conceptos, forman la base de una tipologa para caracterizar diversas clases de procesos de formacin de estrategia. Entre estos extremos hay estrategias que combinan diferentes dimensiones en diversos grados de franqueza, participacin, compromiso del

GG y bsqueda del consenso, formalizacin, negociacin, continuidad con el pasado y orientacin hacia el cambio futuro. La estrategia resultante no significa caos o que la gerencia ha perdido el control, sino que orden no intencional, ya que es abierta, flexible y sensible, dispuesta a aprender. Perfilacin y diagramacin del concepto de estrategia Se presenta un cuadro sencillo para obtener perfiles existentes deseados del concepto de estrategia de una firma.

Capitulo 2 Proceso formal de planificacin estratgica La planificacin estratgica reside en la capacidad de encontrar un equilibrio entre las diversas dimensiones del proceso de formacin de la estrategia, las que apuntan en direcciones contrapuestas. El proceso de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin. Hay, sin embargo, puntos en comn bsicos en el proceso de planificacin formal de la mayor parte de las empresas, estos son los niveles jerrquicos que participan en el proceso, las tareas de planificacin en cada uno de esos niveles y la secuencia en que se deben ejecutar estas tareas. Niveles jerrquicos de planificacin

Un proceso de planificacin formal debe reconocer los diferentes papeles que deben desempear los ejecutivos en la formulacin y ejecucin de las estrategias de su firma. A nivel corporativo residen las decisiones que han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Quien tome las decisiones a nivel corporativo no tiene porque ser solo el GG, las estrategias corporativas pueden ser conformadas e implementadas tambin por el grupo de ejecutivos superiores . A nivel del negocio estn los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. Las estrategias funcionales no solo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma, sino que deben incluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa. Est claro que todas las funciones claves como finanzas, RRHH, tecnologa, produccin y servicios entre otros, necesitan ser abordadas estratgicamente. Esto significa que debemos hacer esfuerzos para conseguir informacin externa, a fin de entender como los competidores aprovechan sus recursos funcionales para desarrollar habilidades orientadas a mejorar su posicin competitiva. El problema tiene que ver con la identificacin de los ejecutivos que participan en cada nivel jerrquico. La respuesta depende del tipo de estructura organizacional y estilo de gestin de la firma. Un ejecutivo de negocio, por una parte, ayuda a conformar la direccin corporativa y por otra, incorpora las iniciativas de la corporacin a su propia estrategia de negocios. En forma similar, los ejecutivos funcionales podran actuar como eslabones de enlace desde los niveles corporativos o de negocios hacia su propia estrategia funcional. Tareas de planificacin y secuencia de ejecucin Tomando en consideracin la naturaleza de las tareas de planificacin, importante diferenciar actividades que tienen un carcter ms permanente. Aunque la planificacin es un proceso continuo que se repite ao a ao, hay ciertas condiciones bsicas que parecen ser ms permanentes y no sufren alteraciones en cada ciclo de planificacin. Nos referimos a estas como condicionantes estructurales de la firma. Mritos de la planificacin estratgica formal. La planificacin estratgica formal es una poderosa contribucin para acrecentar la comprensin de los temas del nivel ejecutivo y toma de decisiones. Entre los logros que ms sobresalen estn: 1.- El proceso de planificacin ayuda a unificar las directrices de la empresa. Al comenzar el proceso con una articulacin adecuada de la visin, misin y reconocimiento de competencias, el proceso de planificacin moviliza a los ejecutivos claves hacia objetivos compartidos en los que hay consenso. 2.-La segmentacin de la firma mejora notoriamente. El proceso de planificacin se centra en la bsqueda de negocios autnomos orientados hacia el servicio de mercados externos y el reconocimiento de las oportunidades de integracin horizontal y vertical para lograr plenamente el potencial de la firma. 3.-El proceso de planificacin introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la firma. Al imponer sobre la organizacin un proceso ordenado de reflexin, la planificacin levanta

el horizonte de todos los ejecutivos, alentndolos a reflexionar creativamente sobre la direccin estratgica de los negocios. 4.-El proceso de planificacin es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales mltiples y negociaciones a todo nivel. Permite el desarrollo de competencias gerenciales de los miembros claves de la firma, al enriquecer su comprensin comn de los objetivos y negocios de la empresa, y de la manera en que dichos objetivos se pueden materializar. Limitaciones de la planificacin estratgica formal que deben evitarse. El proceso de planificacin estratgica tiene limitaciones que si no son reconocidas adecuadamente, podran destruir su eficacia. RIESGO DE EXCESIVA BUROCRATIZACION Uno de los riesgos de la formalizacin de un proceso, es la creacin de condiciones que imponen una carga burocrtica, que ahogan la creatividad y pierden el sentido de los objetivos primarios a los que apunta dicho proceso. Es difcil mantener alta la vitalidad y el inters de un proceso que es repetitivo y que consume mucho tiempo, que al inicio cree entusiasmo y compromiso pero que al pasar el tiempo se torne una actividad burocrtica. Una manera de impedir esta situacin es no llevar a cabo la revisin forzada de todos los pasos del proceso de planificacin, en vez de ello se podra hacer una auditoria estratgica extensa y global, por ejemplo cada 5 aos. Otro enfoque consiste en identificar selectivamente, cada ao, las unidades de la empresa que merecen un mayor grado de atencin dentro del proceso de planificacin, ya sea debido a cambios internos o externos. Esto puede evitar el empleo de esfuerzos en negocios que no requieren mucha atencin. Un tercer recurso organizacional es seleccionar cada uno un tema de planteamiento que requiera de la atencin de los ejecutivos en su esfuerzo anual de planificacin. Posibles elecciones son la globalizacin, nuevas tecnologas en el proceso de fabricacin, el valor de los productos de la firma para los clientes, canales alternativos de distribucin, mejoras en la productividad, tecnologas de informacin y calidad de producto. CARENCIA DE UNA INTEGRACION CON OTROS SISTEMAS FORMALES DE GESTION No puede considerarse a la planificacin como una actividad aislada. Es ms bien una parte de procesos y sistemas formales de gestin, cuyo fin es mejorar la compresin que tienen los gerentes de las grandes tareas organizacionales, con el fin de identificarlas y ejecutarlas adecuadamente. Hay un peligro inherente en las organizaciones que deciden implementar un proceso de planificacin estratgica con un abultado departamento de planificacin, es vital darse cuenta de que la planificacin es llevada a cabo por funcionarios de lnea y no por planificadores. Los departamentos de planificacin muy abultados podran tender a aislar el proceso de planificacin de la corriente principal de decisiones gerenciales. La gestin estratgica es un modo de integrar todas las capacidades de gestin dentro de la cultura y valores corporativos, para asegurar un pensamiento estratgico eficaz a todo nivel organizacional. GRAN DISEO VERSUS INCREMENTALISMO LOGICO

James Brian Quinn, destacado acadmico, considera que la planificacin formal es una componente de importancia en una estructura compleja en continua evolucin. Sostiene que en las organizaciones bien manejadas los gerentes guan secuencias de acciones y acontecimientos hacia una estrategia que encarna los principios de las estrategias formales. Los ejecutivos mximos rara vez disean su estrategia general o siquiera sus segmentos principales en el ciclo de planificacin formal de la empresa, en vez de ello hacen uso de una serie de procesos incrementales que estructuran estrategias a niveles desagregados, tras lo cual integran estas estrategias parciales paso a paso para toda la empresa. Esta formulacin parece proveer un modelo normativo mejorado para la toma de decisiones estratgicas. Este proceso expresa el sentido de direccin deseado a largo plazo que intenta ajustar su curso de accin, teniendo presente una postura estratgica establecida previamente. PLANIFICACION FORMAL VERSUS PLANIFICACION OPORTUNISTA Los sistemas de planificacin formal son muy vulnerables e incapaces de hacer frente a acontecimientos inesperados. La planificacin oportunista es gatillada por acontecimientos inesperados por lo tanto es poco probable que un evento afecte a todos los negocios de la organizacin, disponiendo de holguras financieras, de recursos humanos y organizacionales, que de forma extrema se preocupa de reaccionar constantemente de las fuerzas externas sin tener claro el sentido de direccin. Lo ideal es tener un equilibrio de ambas, teniendo una dosis adecuada de las dos ya que la formal provee un marco amplio de planificacin estratgica sin comprometer todas las acciones de la empresa, en tanto que la oportunista permite que se lleven a cabo respuestas creativas dentro de ese marco organizado.

FACTORES Oportunidad

PLANIFICACION FORMAL Proceso sistemtico que se cie a un calendario prescrito

PLANIFICACION OPORTUNISTA Respuestas a emergencias inesperadas de oportunidades y amenazas. Usualmente circunscrito a un segmento de la corporacin. Se basa en capacidades que permiten holgura y flexibilidad para reaccionar ante acontecimientos no planeados.

mbito

A travs de toda la corporacin Trata de desarrollar una adaptacin coordinada y proactiva, y una capacidad de anticipacin a los cambios en el medio externo, en tanto que busca mantener l efectividad interna y la eficiencia.

Propsito

UN PROCESO DE PLANIFICACION REGIDO POR UN CALENDARIO NO ES LA UNICA FORMA QUE PUEDE ADOPTAR UN SISTEMA DE PLANIFICACION FORMAL. La alternativa ms importante al sistema regido por calendario es un proceso de planificacin regido por la generacin de programas en un periodo, establecido en organizaciones como IBM y Texas Instruments. La esencia de este proceso es permitir que se generen iniciativas de programas en cualquier momento del ao, en oposicin a esperar el tiempo prescrito en el que se supone formulan programas de accin estratgicos, generales y especficos. Es necesario en un momento consolidar todas las proposiciones programticas por periodo, as la planificacin por periodo pasa a ser un mecanismo para sumar las proposiciones tcnicas y de negocios que son parte de ella, integrndolas consistentemente. Los procesos por programas se adaptan a organizaciones que tienen un elevado grado de complejidad tcnica, con gran velocidad de cambio y negocios integrados. En esos casos la planificacin por programa se enfoca en el desarrollo de un producto o en el mejoramiento de productividad en un rea funcional, mientras que la planificacin por periodo se caracteriza por su secuencia de eventos regulares regidos por el calendario. LAS JERARQUIAS ORGANIZACIONALES NO DEBEN SER OBSTACULO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES ESTRATEGICAS Las organizaciones se estn tornando ms compactas y la fuerza de trabajo se est diversificando y es ms emprendedora, debido a que la informacin que era recolectada por tradicionalmente por ejecutivos medios, es ahora obtenida y presentada por computadores y redes de comunicacin. Las redes estn sustituyendo el papel convencional de la jerarqua gerencial. La coordinacin afectiva a travs de redes resulta esencial para comprender a la firma del fututo, disminuyendo la relevancia de la jerarqua ejecutiva, la que puede tornarse invisible e irrelevante. Capitulo 3 Estrategia de negocios: conceptos bsicos De los 3 niveles jerrquicos, corporativos, de negocios y funcionales, la de negocios se encuentra en el corazn de las acciones gerenciales. La estrategia de negocios atrae gran atencin por parte de los ejecutivos y muchos conceptos y metodologas requeridas para comprender sus tareas estratgicas son tambin centrales para la asimilacin de problemas estratgicos funcionales y corporativos. El concepto de unidad estratgica de negocios UNE Una unidad estratgica es una unidad de la organizacin o un foco de planificacin, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero definido de competidores. La dimensin externa, clientes y mercados, es la perspectiva pertinente para el reconocimiento de unidades estratgicas de negocios, ya que la esencia de la estrategia tiene que ver con la forma de posicionar el negocio, a fin de responder a la necesidad de un cliente de modo superior a la de los competidores.

La eleccin de estrategia competitiva de negocios Existen dos grupos de factores centrales para la decisin de cmo posicionar el negocio de su medio competitivo: factores que determinan el atractivo de la industria, medido por sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo, y los factores que determinan la ventaja del negocio en relacin a otros competidores de la industria. El primer grupo es normalmente externo e incontrolable por la firma. Su anlisis exploracin del medio externo lleva al reconocimiento del atractivo de la industria y conducta de los competidores. El segundo grupo, corresponde a las acciones que la firma est en situacin de controlar y permite saber como el negocio puede desarrollar sus ventajas competitivas sostenibles. Su anlisis escrutinio interno es apoyado por la comprensin de las actividades de la cadena de valor de las unidades de negocios. La unidad estratgica de negocios Este concepto se origin en 1970 cuando el presidente de General Electric (GE), Fred Borch, decidi separar los negocios de GE en una serie de unidades autnomas. GE se haba desarrollado como una compaa de motores elctricos y negocios de alumbrado hasta transformarse en un conglomerado de actividades de amplia diversidad de industrias. Esta complejidad fue en aumento a medida que el tamao, variedad, campo internacional y tecnologas presentaron desafos sin precedentes para los ejecutivos superiores. Ante esto GE dividi sus negocios en unidades autnomas independientes que pudieran ser manejadas como entidades de negocios aisladas y viables. Estas entidades fueron catalogadas como unidades estratgicas de negocios. La intencin de GE fue dar al GG de la UEN completa independencia del resto de los negocios de la firma. La UEN tena sus propios segmentos de mercado y su gerente dispona de todos los recursos para definir y llevar a cabo una estrategia exitosa con total autonoma. Algo similar propuso la firma consultora Arthur D. Little Inc. (ADL), ellos definen la UEN como un rea de negocios que cuenta con un mercado externo para bienes o ser vicios donde se pueden determinar objetivos y estrategias independientes. ADL sugiere una serie de pistas basadas en las condiciones del mercado ms bien que en recursos compartidos internamente, como facilidades de fabricacin, tecnologa en comn o canales de distribucin compartidos. Las pistas que ADL ofrece para definir una UEN son: 1.-Competidores: La UEN debe tener un solo conjunto de competidores. 2.-Precios: Todos los productos de la UEN son afectados de similar forma por cambios de precios. 3.-Clientes: Las unidades de negocio (UN) debern tener un solo conjunto de clientes definidos. 4.-Calidad-estilo: En una UN definida adecuadamente, el cambio en calidad o estilo afecta a todos los productos de forma similar. 5.-Sustitutos: Todos los productos debern ser sustitutos relativamente cercanos. No debiera haber un claro sustituto en unidades diferentes ya que indicara la necesidad de unificar productos en la misma unidad. 6.-Traspaso o liquidacin: Todos los productos incluidos en una unidad de negocios deben tener autonoma y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversin.

Interrelaciones entre unidades estratgicas de negocios Como se pude ver en los ejemplos anteriores, el concepto inicial de UEN presupone autonoma e independencia. Sin embargo, existen razones para considerar no factible la divisin de negocios en unidades autnomas, como el caso de las firmas que tienen una sola actividad dominante o de negocios, situacin que prevalece en pequeas empresas y se observa comnmente en grandes y medianas organizaciones orientadas al proceso productivo de elevados niveles de integracin vertical. Esto no impide, sin embargo, que la firma participe en mercados externos, donde puede ofrecer oportunidades claras y exigir esfuerzos competitivos. Esto deja en una posicin donde no hay compatibilidad entre la estructura organizacional funcional y el foco estratgico de los segmentos de mercado. Otra razn se da en una firma que si bien podra separarse en negocios diferenciados, estas unidades no podran manejarse de modo autnomo, porque resultara en inaceptables ineficiencias ya que comparten recursos comunes de fabricacin, distribucin o tecnologa. Otra forma seria tambin de aquellas firmas que tienen mercados compartidos como reas geogrficas o cuentas de clientelas en comn. Por lo tanto, se tiene que tener presente que: 1.-El propsito de una UEN es servir a un mercado externo, y no servir solo como proveedor interno. 2.-Una UEN debiera tener un conjunto bien definido de competidores externos respecto de la competencia. 3.-El gerente de una UEN debe tener suficiente independencia para decidir decisiones estratgicas criticas, que pueda escoger de donde obtener recursos y como competir efectivamente. 4.- Si se cumple con las condiciones anteriores, una UEN pasa a ser un genuino centro de beneficios, respondiendo totalmente de la rentabilidad. 5.- Finalmente, una UEN debe ser bien definida con un supervisor directo a cargo para ser considerada como una legitima UEN. No es factible parear la UEN con la estructura organizacional, en estos casos la UEN podra ser el foco central para el anlisis estratgico, pero el gerente seria un simple coordinador, consiguiendo los recursos de las unidades de la firma, ninguna de las cuales informara directamente. Elementos fundamentales en la definicin de una estrategia de negocios Una vez definida las UEN, se debe definir la misin del negocio y luego dos tareas centrales, el anlisis del medio externo (oportunidades y amenazas) y el escrutinio interno (fortalezas y debilidades). Cuando estas actividades son llevadas a cabo, conducen a la formulacin de la estrategia de negocio. La corporacin evala programas, asigna recursos, se compromete formalmente a travs de las cifras presupuestarias y define los indicadores de desempeo necesarios para llevar a cabo un inteligente control de gestin estratgica. La estrategia de negocio pasa a ser el producto final de un proceso cuidadoso que incluye un anlisis externo e interno, requiriendo una articulacin previa de la misin del negocio.

Capitulo 4 Misin del negocio La informacin primaria que debiera contener una declaracin de misin es una descripcin del negocio, mercado y ubicacin geogrfica actual y los cambios esperados un futuro relativamente cercano. La misin debe permitir una definicin del mbito de negocios suficientemente amplia como para detectar modificaciones en las tendencias de la industria y el reposicionamiento de competidores en trminos de productos, mercado, geografa y disponibilidad de nuevos substitutos. Otra informacin importante que debe considerar la misin es la seleccin de una forma de conseguir una posicin ya sea de liderazgo o de ventaja competitiva sostenible. En el cuadro se puede observar una misin de AMAX Corporation, compaa de metales y energas, que opera a escala mundial. Muestra un movimiento hacia la diversificacin desde productos bsicos a no-bsicos, de durables a no-durables, de grandes mercados mundiales a pases menos desarrollados con elevado potencial de crecimiento. La manera de lograr liderazgo competitivo es por su calidad de productor de bajo costo, tiene la necesidad de reducir riesgo financiero rebajando deuda-capital y de protegerse de los cambios de precios manejando la posicin de la firma en mercados futuros. La enumeracin exhaustiva de productos, mercados y cobertura geogrfica se puede tornar inmanejable y no permitira discernir lo importante. En esos casos es preferible dejar una misin concentrada en la identificacin del desafo estratgico derivado de los cambios en la misin del negocio y requiere un equipo calificado de gestin. En la

declaracin de la misin de AMAX Corporation se observa que se agrega el aspecto tecnolgico, lo que constituye una extensin til para las compaas en las que la tecnologa desempea un rol competitivo central.

DECLARACION DE LA MISION DE AMAX CORPORATION Actual mbito de productos Metales bsicos Productos de energa de combustibles fsiles Metales, industria automotriz y acero. Energa, servicios pblicos y consumidores residenciales A futuro Expansin a productos diferenciados no bsicos tanto en metales como energa Expansin a productos de consumo no durables Expansin a la industria de servicios, ofreciendo gestin de operaciones o de consultora para reducir el impacto de una recesin Concentrarse en Amrica Latina y frica oriental para ayudar a reducir erosin adicional de mercados U.S.A Intensificar produccin a bajo costo Desarrollar esfuerzos de marketing e I&D para obtener nuevos productos y nichos de mercado Manejar riesgos econmico y financiero

mbito de mercados

mbito geogrfico

Europa Australia Norteamrica

Modo de conseguir el liderazgo competitivo

Cuidadosa exploracin y desarrollo de minas de calidad con minerales de alto grado para ser productor a bajo costo Presencia significativa de marketing

Determinacin de los segmentos producto-mercado. Para buscar oportunidades de crecimiento dentro de los mercados actuales la firma tiene que acudir a la expansin en volumen de ventas,

extensiones geogrficas o mejoras en la participacin en el mercado, todas estas catalogadas como penetracin de mercado en el cuadro siguiente. Cambios en el mbito de productos Reducir la duplicacin en las lneas de productos actuales. Proteger la parte baja del rango del producto de la competencia extranjera Desarrollar nuevos productos basados en nuestra tecnologa patentada Ampliar las lneas de productos para procesamiento de datos Desarrollar productos de software Lograr una presencia en mercador de consumidores Retener presencia en mercados industriales mundiales Penetrar en mercados que se toman estndar (IBM PC) Desempear un papel significativo en el japon Desarrollar posicin adicional en Europa Explorar oportunidades en Asia suroriental y China

Cambios en el mbito de mercados Cambios en la cobertura geogrfica

Cambios en el mbito tecnolgico

Incorporar nuevas tecnologas emergentes en diseo y manufactura de productos para los mercados industriales Unir responsabilidades de diseo y fabricacin en productos para procesamiento de datos Producir tecnologa para el desarrollo de software Cambios en la Racionalizar estrategia fabril a travs del mundo, para obtener forma de mayor flexibilidad y menores costos alcanzar un Buscar alianzas en Europa y Japn liderazgo Acentuar el servicio como herramienta competitiva competitivo Trabajar con el cliente en la solucin tcnica para sus problemas Reducir el tiempo que tome el ciclo de diseo y fabricacin La incorporacin de nuevas lneas de productos en los mercados actuales, es la alternativa desarrollo del producto, en tanto que la bsqueda de nuevos mercados para la lnea de productos existentes se califica como desarrollo de mercado. El desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados representa la entrada a nuevos negocios, que es la estrategia de diversificacin. DETERMINACION DE SEGMENTOS PRODUCTO-MERCADO Y ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO mercado producto Existente Penetracin de mercado Desarrollo de mercado existente nuevo

Nuevo

Desarrollo de producto

Diversificacin

Capitulo 5 Anlisis del medio externo a nivel del negocio Hace aos atrs la planificacin sola ser una actividad puramente internan hoy en da, un conocimiento solido de las caractersticas de la industria y competidores, pueden generar el pensamiento estratgico de calidad requerido para el desarrollo saludable de la firma a largo plazo, estando alerta ante todos los desarrollos en la industria, especialmente a la conducta de los competidores. Definicin de Industria Se pude definir industria como un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros, segn esto los lmites de la industria estn dados por los usuarios. Anlisis competitivo de una industria. Es un proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo plazo de una industria y de identificar y caracterizar la conducta de los competidores. Las 4 metodologas bsicas para realizar este anlisis son : El modelo de Porter para el anlisis estructural de la industria, la exploracin del medio a nivel del negocio, basado en el anlisis de los factores externos, el anlisis de grupos estratgicos y el anlisis financiero. Anlisis estructural de la industria: el modelo de las cinco fuerzas La seleccin de la posicin competitiva de un negocio requiere la evaluacin de la industria, para esto debemos comprender los factores que determinan las perspectivas de rentabilidad a largo plazo ya que recoge una medida del atractivo de la industria. El marco mas influyente es el modelo de las cinco fuerzas de Michael E. Porter, estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin que constituyen los factores que explican la rentabilidad a largo plazo y atractivo de la industria.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UNA INDUSTRIA La rivalidad entre competidores esta en el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo de la industria. Si la industria crece agresivamente se abren oportunidades para todos los involucrados y la bonanza pasa a ser fuente de ilimitada prosperidad. Los costos fijos parecen tener un impacto psicolgico sobre el modo en que se manejan los negocios, cuando una firma se ve ante costos fijos elevados, la rentabilidad se eleva a una fraccin significativa de plena capacidad. La diferenciacin del producto es un factor muy crtico en la determinacin de la rivalidad competitiva, nadie puede sostener que lo que ofrece a sus clientes es superior a una oferta

equivalente de otros competidores. El pensamiento creativo puede identificar oportunidades para obtener ventajas competitivas, en servicio, condiciones financieras, plazo de entrega, imagen, marketing y otros atributos considerados como singulares en opinin del cliente final. Es mucho ms deseable participar en la industria que tiene 4 competidores que captan los 85% del mercado, que una industria con cientos participantes y con perspectivas competitivas diferentes.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES En muchas ocasiones el problema estratgico mas critico es dirigir la atencin a la entrada a la industria de nuevos competidores. Las barreras de entrada son resultantes de una amplia variedad de nuevos factores, incluyendo economas de escala, diferenciacin de productos, intensidad de requerimientos de capital, acceso a canales de distribucin, a materias primas y a tecnologas ms avanzadas. Las elevadas barreras de entrada vienen acompaadas por elevada rentabilidad, y las bajas barreras de salida acarrean estabilidad. La situacin ideal e con altas barreras de entrada y bajas barreras de salida. Barreras de salida Bajas Elevadas Barreras de entrada bajas Rentabilidad baja y estable Rentabilidad alta y estable Elevadas Rentabilidad alta pero posiblemente inestable Rentabilidad baja e inestable

MENAZA DE SUBSTITUTOS Otras firmas pueden ofrecer substitutos que pueden o reemplazar a los productos y servicios de la industria, o presentar una alternativa para satisfacer esa demanda. Podran afectar al atractivo de la industria de diferentes modos. El impacto que esta amenaza tiene sobre la rentabilidad de la industria depende de una serie de factores, como la disponibilidad de los productos cercanos, costo del cambio para el usuario, agresividad de los productores de substitutos y contraste de la relacin valor-precio entre los productos originales y sus substitutos. Los substitutos estn lejos de ser un factor externamente irrelevante y constituyen un componente primario de un anlisis estratgico bien concebido. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES Y COMPRADORES Existe una amenaza a la industria debido al exceso empleo de poder por parte de estos agentes. Una estrategia adecuada podr neutralizar el poder de negociacin de proveedores y compradores. Los compradores son el grupo constituyente de mayor importancia de la firma, que no deben ser tratados como rivales, sino como una relacin amistosa basada en el cumplimiento, confianza mutua e integridad. PERFIL DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Una metodologa para determinar el atractivo de la industria, consiste primero en detallar cada uno de los factores que est presente en el modelo de estructura de la industria de Porter. El anlisis del atractivo de la industria permite detectar los factores de la industria que nos afectan favorablemente, que representan oportunidades y aquellos que constituyen impactos adversos o amenazas. COMENTARIOS ADICIONALES SOBRE EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS La firma debera juzgarse a la luz de los estndares de la industria. El efecto combinado de las fuerzas que afectan a una industria podra crear un medio ambiente deprimido, donde a todos les vaya mal, o un conjunto de condiciones inherentemente atractivo que beneficia a la mayor parte de los participantes de la industria. El desempeo de la firma debe juzgarse a la luz del estndar de la industria, para apreciar realmente el valor agregado a nivel de la firma y la competencia de sus ejecutivos. No todas las fuerzas son igualmente importantes. No Podra presentarse el caso que haya muchos factores contribuyendo a una posicin no atractiva y, sin embargo, al juzgarla en su totalidad se ver que la industria presenta un cuadro general atractivo.

La naturaleza dinmica de la estructura de la industria.la nica afirmacin que se podra hacer acerca de la estructura de una industria es que sta va a cambiar de manera impredecible. Por lo tanto lo ideal es reconocer estos cambios y tratar de hacerles frente de la mejor manera posible. A pesar de la importancia del anlisis de una industria y sus implicaciones, esta debe continuar con un intento de reconocer las tendencias futura y las oportunidades y amenazas que acarrean esos cambios a la firma. UN DILEMA CENTRAL: CUANDO COMPETIR Y CUANDO COOPERAR El mundo de los negocios es duro y competitivo. Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que los mejores y estar preparado para aniquilar a los oponentes y destruir su base de poder. Este clima

conflictivo no explica competir. En la conduccin de sus negocios, las firmas necesitan saber cundo y cmo competir, pero tambin cundo y cmo cooperar. Hoy, las alianzas estratgicas constituyen palabras de alerta para los negocios. Son coaliciones formales entre dos o ms firmas a fin de llevar a cabo empresas en el corto o largo plazo. Estas alianzas incluyen asociaciones entre empresas, acuerdos se concesin de licencias, de abastecimiento, adquisiciones conjuntas y otras formas de cooperacin. Crear mejores condiciones para los socios involucrados a travs de adquisicin de tecnologas y economas de escalas compartidas, acceso a nuevos mercados, materias primas y componentes, por mencionar solo los ms comunes en un campo ilimitado de oportunidades. Anlisis del medio externo a nivel del negocio basado en el mtodo de los factores externos. El anlisis externo busca identificar el grado de atractivo de la industria a travs de las fuerzas de Porter. Otra metodologa se basa en la identificacin de aquellos factores externos considerados crticos, aunque podra parecer subjetiva y dependiente del buen juicio de los ejecutivos, tiene la ventaja de comprometerlos para identificar los temas que se consideran los ms fundamentales y crticos. Se requiere que los ejecutivos se empeen en un ejercicio nuevo para investigar en profundidad la identificacin de problemas que se estima son significativos y concentran posteriormente sus esfuerzos en la evaluacin ce su influencia sobre el atractivo de la industria. Esta investigacin sirve tambin como recurso eficaz de comunicacin entre los ejecutivos superiores. Lo cual genera un amplio consenso del negocio. Los pasos a seguir para hacer un anlisis externo de una unidad de negocios segn esta metodologa son: 1.-Identificar los factores externos crticos que producen un impacto sobre el atractivo de la industria en la cual se encuentra el negocio. 2.-Evaluar el grado de atractivo de cada uno de estos factores, tanto en el presente como en el futuro. 3.- Obtener de este anlisis las oportunidades y amenazas principales asociadas con la unidad de negocios.

CAPITULO 5: ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIO DEFINICION DE INDUSTRIA: Un grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos los unos a los otros.

ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA Este es un proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo plazo y de identificar y caracterizar la conducta de los competidores ms significativos. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Este modelo postula que hay cinco fuerzas que tpicamente conforman la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de la inversin. 1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de la industria. Entre los muchos determinantes de rivalidad, sobresalen 4 de ellos: crecimientos de la industria, la fraccin del costo fijo sobre el valor total agregado del negocio, el grado de diferenciacin del producto y la concentracin y equilibrio entre competidores. Estos son solo 4 de lo que consideramos como determinantes centrales de la intensidad, aunque otros factores son:

Sobrecapacidad intermitente, cuando la oferta general de la industria tiende a experimentar ciclos, experimentando periodos de gran capacidad ociosa y de abastecimiento insuficiente que elevan fuertemente los precios. Identidad de marca, es una importante fuente de diferenciacin, pero no debe la empresa solo enfocarse en eso y tiene que tener cuidado con productos genricos. Costo de cambio, mientras ms facilidad tienen los clientes para cambiar de productos en una industria, mayor es la intensidad de la rivalidad. Barreras de salida y contingencias corporativas, una barrera de salida muy elevada contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y establecidos y en lo que ya se encuentran en etapa de declinacin.

2. Amenazas de nuevos participantes. Las barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de buena rentabilidad. BARRERAS DE SALIDA BAJAS ELEVADAS Rentabilidad alta, pero posiblemente inestable. Rentabilidad baja e inestable. ELEVADA BAJAS

Rentabilidad alta y estable.

BARRERAS DE ENTRADA

Rentabilidad baja y estable.

3. Amenazas de sustitutos. Los sustitutos podran afectar al atractivo de una industria de diferentes modos. Su mera presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria cada vez que sobrepasa el umbral de precios despus del cual se produce una transferencia masiva de demanda. 4. Poder de negociacin de proveedores y consumidores Poder de los proveedores Numero de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Diferenciacin o costo de cambio de productos de los proveedores Amenaza de integracin hacia adelante por parte de los proveedores Poder de los consumidores Nmero de compradores de importancia Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Costo de cambio de compradores Amenaza de los compradores de integracin hacia atrs

Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria Contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria sobre la rentabilidad de los proveedores

Amenaza de la industria de integracin hacia adelante Contribucin a la calidad o servicio de los productos de compradores Costos totales de compradores contribuidos por la industria. Rentabilidad de los compradores

UN DILEMA CENTRAL CUANDO COMPETIR Y CUANDO COOPERAR Como todos sabemos, este tema (Porter) conflictivo y antagnico no explica necesariamente la manera ms eficaz y ni siquiera los modos ms corrientes de competir. Hoy en da, las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre 2 o ms firmas a fin de llevar a cabo empresas en el corto o largo plazo. Todos los enfoques de una alianza estratgica comparten el objetivo en comn de eliminar o reducir en un grado significativo la confrontacin entre competidores proveedores, clientes nuevos participantes potenciales y productos sustitutos. Por cierto que la materializacin de estas alianzas tiene el propsito de crear mejores condiciones para todos los socios involucrados a travs de la adquisicin de tecnologa y economa de escala compartidas, acceso a nuevos mercados, materias primas y componentes, entre otras.

ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO BASADO EN EL METODO DE LOS FACTORES EXTERNOS El anlisis externo a nivel de un negocio busca identificar el grado atractivo de la industria a la cual pertenece. Otra metodologa que hemos encontrado til se basa en la identificacin de aquellos factores externos considerados crticos por ser los determinantes centrales del atractivo de una industria. Los pasos a seguir para hacer el anlisis externo de una unidad de negocios segn esta metodologa pueden resumirse como sigue: 1. Identifique los factores externos crticos que producen un impacto sobre el atractivo de la industria en la cual se encuentra el negocio. 2. Evalu el grado de atractivo de cada uno de estos factores, tanto en el presente como en proyecciones futuras. 3. Obtenga de este anlisis las oportunidades y amenazas principales asociadas con la unidad de negocios.

ANALISIS DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS La estructura dentro de una industria est compuesta por la configuracin de grupos estratgicos que incluyen barreras a la movilidad, tamao y composicin, distancia estratgica y la interdependencia relativa de mercados. Esencialmente, el concepto de grupo estratgico es un enfoque muy pragmtico que apunta a la catalogacin de las firmas dentro de una industria segn la manera de buscar ventajas competitivas. Esta segmentacin es til cuando uno se enfrenta a una gran diversidad de posiciones competitivas en una industria heterognea y bastante compleja. Una herramienta til que puede guiar la separacin de los grupos estratgicos es una industria es la elaboracin de un MAPA ESTRATEGICO. Las dos dimensiones ms comnmente empleadas en la confeccin de un mapa estratgico son la amplitud de la lnea de produccin y el grado de integracin vertical.

(Es una foto, sorry no tengo scanner) pero se entiende, creo :P) Para realizar un ejemplo, se escogen dos dimensiones que separan las diversas firmas que compiten en la industria (ej.: BANCOS): Identificacin de la marca y liderazgo de producto. En lo que se refiere a la identificacin de la marca, la industria se puede clasificar en tres niveles; caracterizados por prestigio, tipo de cliente atendido y competencia en productos y servicios especializados. La primera incluye a firmas que tpicamente sirven a las necesidades de la banca de inversiones de las mayores corporaciones de los EEUU , la segunda est constituida por firmas que tiene solidas operaciones al detalle con algn negocio institucional, atendiendo a las necesidades

de compaas ms pequeas con menor capacidad de endeudamiento y el tercero est compuesto por corredores financieros que atienden operaciones de redescuento o al detalle y bancos de inversin de menor importancia que sirven las necesidades de compaas aun ms pequeas. En cuanto al liderazgo de productos son firmas (FIRST BOSTON) que posee gran poder de innovacin en sus productos mientras que la segunda son firmas que toman las innovaciones de otros y las perfeccionan hasta el punto de haber pasado a ser uno de los mejores en establecer nuevos servicios (GOLDMAN SACHS). Una de las formas de caracterizar grupos estratgicos dentro de la industria global. Hace uso de la configuracin y la coordinacin de las actividades de valor agregado de la firma como elementos centrales del mapa estratgico. La configuracin se refiere al grado de dispersin geogrfica de las diversas actividades llevadas a cabo por la firma en un escenario global. La coordinacin identifica el grado de centralizacin que es impuesto paras integrar adecuadamente las actividades de la firma. Otra forma de identificar grupos estratgicos globales se basa en la amplitud de la lnea productos ofrecidos por una empresa y en el alcance de la cobertura geogrfica. ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS Resulta ser una fuente de informacin de gran valor para complementar el anlisis competitivo. Hay 2 procedimientos bsicos que comnmente se empelan para hacer ms fcilmente comparables las cifras entre diferentes competidores: 1.la definicin de estados financieros y 2. El anlisis de razones financieras. DEFINICION ESTADOS FINANCIEROS ESTANDARIZADOS POR TAMAO Las empresas de una industria son normalmente de tamaos muy distintas, por lo tanto, el decir que las cuentas por cobrar en la firma A son mayores que la B no nos da mucha informacin, por lo para hacer comparables los estados financieros de una industria es estandarizarlas todas a un tamao comn, comnmente a 100 los estados de resultados y el balance de la organizacin. DEFINICION ESTADOS FINANCIEROS, ANALISIS DE RAZONES FINANCIEROS Esta es la forma ms frecuente empleada para llevar a cabo el anlisis de los estados financieros. El anlisis de razones apunta a caracterizar a la firma en unas pocas dimensiones bsicas consideradas como fundamentales para evaluar la salud financiera de una compaa, se categorizan en 5 tipos: Razones de liquidez (forma lquida para hacer frente a las deudas de corto plazo) Liquidez corrientes = activos circ / pasivos circ Liquidez acida = (dinero + valor negociables + Cuenta por cobrar) / Pas circ. Esta es ms rigurosa

Intervalo de seguridad(das) = (dinero + valor negociables + Cuenta por cobrar) / (gastos de operacin por da estimado) Razones de estructura de capital o endeudamiento (estas razones miden el endeudamiento y la habilidad que tiene para cumplir con sus compromisos a largo plazo con sus acreedores). Endeudamiento de largo plazo = deuda de largo plazo / Patrimonio Endeudamiento total = (Pasivos circulantes + deuda de largo plazo)/Patrimonio Estas 2 relaciones de endeudamiento miden la cantidad de deuda por unidad de capital social. Veces que se gana el inters = Ingresos operacionales / pagos anuales de inters. Razones de rentabilidad Rentabilidad sobre activos totales = (beneficio neto despus de impuestos + intereses pagados beneficio tributario del pago de intereses ) / activos totales Rentabilidad sobre el patrimonio = (beneficio neto despus de impuestos a recibir por los accionistas ) / Patrimonio Margen de ventas = (Ingresos por ventas gastos operacionales) / ingresos por ventas. Razones de rotacin o eficiencia Rotacin de activos totales = Ingresos por ventas / Promedio de activos totales Periodo medio de cobranza = Promedio de cuentas por cobrar / ventas diarias Razones del mercado accionario Beneficios por accin Valor del libro por accin Dividendos por accin Razn dividendo precio Valor mercado a libro (M/B)

CAPITULO 6: ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DE NEGOCIO El examen sistemtico de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario reconocer las actividades de la unidad de negocios, separndolas en etapas estratgicamente relevantes, si es que pretende tomar en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo de productos y diseo, produccin, distribucin, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de la operacin de un negocio. Un marco valioso para conseguir este objetivo es la cadena del valor, cuyas implicancias para lograr una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Porter. LA CADENA DEL VALOR El foco de anlisis de la cadena del valor es la unidad estratgica de negocios, el principio subyacente es que todas las tareas desempeadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categoras, cinco son actividades primario y el resto de apoyo. Las actividades primarias sin aquellas implicadas en el movimiento fsico de materias primas y productos terminados, en la produccin de bienes y servicios y en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de la firma. Las actividades de apoyo consisten en promover apoyo no solo a las actividades primarias sino que tambin entre ellas. Estn compuestas por la infraestructura de gestin de la firma que incluye todos los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignacin de responsabilidades y coordinacin adecuada manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y adquisiciones. Dado que la cadena de valor est compuesta por el conjunto de actividades desempeadas por la unidad de negocios, presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la posicin del negocio frente a principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva.

ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGISTICA INTERNA Recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos y devolucin a proveedores. OPERACIONES Transformacin de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con maquinas, embalaje, montaje, mantencin, control de calidad y funcionamiento de servicios.) LOGISTICA EXTERNA Distribucin del producto terminado MARKETING Y VENTAS Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto SERVICIO Mantener o acrecentar el valor del producto despus de la venta (por ej., reparacin, instalacin, suministro de repuestos y ajustes del producto) ACTIVIDADES DE APOYO ADQUISICIONES Compra de materias primas y suministros y otros tems tanto consumibles como del activo. DESARROLLO DE TECNOLOGIA Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena del valor. MANEJO DE RRHH Seleccin, promocin y colocacin; evaluacin; recompensas; desarrollo administrativo y relaciones personales a jornal/empleados. INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA Gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de calidad.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS 1. El liderazgo de costos, requiere de la construccin agresiva de instalaciones a escala eficiente, vigorosa persecucin de reduccin de costos, sobre la base de la experiencia y control de gastos generales, minimizacin de costos en reas como I &D, servicio, equipo de ventas, etctera. 2. La diferenciacin, exige la creacin de algo que sea percibido como singular a travs de toda la industria. Los enfoques a la diferenciacin, pueden adoptar muchas formas: diseo o imagen marca, tecnologa, caractersticas propias del producto, servicio al cliente, red de agentes, concesionarios u otras dimensiones. 3. La estrategia de focalizacin, consiste en concentrarse en un grupo especial de compradores, un segmento de la lnea de produccin o un mercado geogrfico.

METODOLOGIA PARA LLEVAR A CABO EL ESCRUTINIO INTERNO A NIVEL DE NEGOCIO Ahora proponemos un enfoque sistemtico y disciplinado para guiar a un gerente a travs de todos los pasos necesarios para llevar a cabo el escrutinio interno a nivel de negocio. El escrutinio interno es apoyado por las siguientes tareas: Identificacion de los competidores mas relevantes Determinacion de factores crticos de xito, es decir, de aquellas capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que la unidad estratgica de negocios logre una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad sobre los estndares de la industria. Desarrollo de un perfil competitivo de la unidad estratgica de negocio, mideindo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. Preparacion de la evaluacin resumida e identificacin de las fortalezas y debilidades generales asociadas con la UEN.

CAPITULO 7: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Una estrategia de negocios se puede definir como un conjunto bien coordinado de programas de accin generales, que tpicamente cubren un horizonte de planificacin de varios aos y que normalmente representan los objetivos estratgicos a largo plazo de la UEN; y los programas de accin especifico, que cubren un periodo ntre 6 y 18 meses, y representan el apoyo tctico que se necesita para la realizacin de los objetivos estratgicos. Adems, el producto final de la estrategia de negocios se plasma en el presupuesto, un documento de enorme importancia, porque lleva consigo un acuerdo final de implementacin, teniendo la aprobacin de todos los participantes claves. Hay tres categoras primarias de informacin que son parte de un plan de negocios bien diseado La primera es una NARRATIVA que presenta los elementos bsicos de la unidad estratgica de negocios y que incluye una declaracin del conjunto de programas de accin generales y especficos. La segunda es el presupuesto y la tercera es la definicin de MEDICIONES DE DESMPEO para control por parte de la gerencia. PREPARACION DEL PRESUPUESTO El presupuesto maestro de una firma incluye todas aquellas actividades cuya fiscalizacin es considerada de importancia para el sano desarrollo de los negocios de la firma: entre ellas estn las ventas, fabricacin, actividades administrativas, inversin y la gestin de cajas. El resultado del proceso de planificacin a nivel de un negocio conduce hacia el desarrollo de un presupuesto inteligente, que no es una mera extrapolacin del pasado hacia el futuro, sino un instrumento que contiene compromisos tanto estratgico como operacionales. Los compromisos estratgicos persiguen el desarrollo de nuevas oportunidades que muy a menudo introducen cambios significativos en las condiciones del negocio existente. Los compromisos operacionales, por otra parte, apuntan al mantenimiento efectiva de la bases de negocios existentes. Un modo de romper esta dicotoma dentro del presupuesto es hacer uso de fondos estratgicos y de fondos operacionales, a fin de distinguir el rol que van a tener esos recursos financieros. Los fondos estratgicos son tems de gastos requeridos para la implementacin de programas de accin estratgica, cuyos beneficios se esperan sean devengados a largo plazo, mas alla del actual periodo presupuestario. Los fondos operacionales son los tems de gastos requeridos para mantener el negocio en su actual posicin.

Hay tres componentes principales de fondos estratgicos: 1. Las inversin en activos tangibles: por ej. , nueva capacidad de produccin, nueva maquinaria y herramientas, nuevos vehculos para la distribucin, nuevo espacio de oficina, nuevo espacio de bodegas y nuevas adquisiciones. 2. Aumentos o disminuciones del capital de trabajo generado por compromisos estratgicas: como ser, el impacto de los aumentos en los inventarios y cuentas por cobrar resultante de un aumento de las ventas; la necesidad de acumular inventarios mayores para ofrecer mejores servicios; acrecentar los pagos exigibles resultantes de un cambio en la poltica de prstamos a los clientes , etc. 3. Gastos de desarrollo por encima de las necesidades del negocio existente: verbigracia, propaganda para producir un nuevo producto o para reponer uno existente, los gastos en investigacin y desarrollo, programas de importancia para la reduccin de costos de productos existentes; descuentos introductorios, promociones venta y muestras gratis para estimular las primeras compras, etc. LA RELACION ENTRE PLANIFICACION Y CONTROL Planificacin y control son actividades de gestin vinculadas ntimamente. Por una parte, el esfuerzo de planificacin acarrea por resultado la definicin de tareas fundamentales para la UEN y representa serios compromisos organizacionales. Por lo tanto, seria impensable poner trmino al proceso sin echar a andar los mecanismos adecuados para permitir la fiscalizacin de dichos compromisos. Por otra parte, el proceso de control se centra en el anlisis e los resultados de las actividades planificadas, evaluando su desempeo, diagnosticando sus meritos y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario, lo cual equivale a una redefinicin de planes. FISALIZACION DE LOS COMPROMISOS QUE EMERGEN DE LOS PLANES DE NEGOCIOS El plan de negocios se expresa bsicamente en trminos de un conjunto de programas de accin tanto generales como especficos, lo que representan una seria critica de tareas que debern ser sometidas a control adecuado,. Esta es la razn primaria por la cual los programas de accin generales, que cubren un campo de accin amplio, pero que producen algunas ambigedades su descripcin, reciben el apoyo de un conjunto de programas de accin especficos.

CAPITULO 8: ESTRATEGIA CORPORATIVA: LOS CONCEPTOS BASICOS TAREAS ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVO En el captulo 2 presentamos una discusin general sobre los componentes de un proceso estratgico formal y disciplinado, que distingue tres niveles de toma de decisiones: corporativo, de negocios y funcional. En esta parte abordaremos las tareas que residen por entero en el nivel corporativo. En una dimensin mas pragmtica, el problema central que subyace a las tareas corporativas estratgicas es la interrogante de cmo agregas valor a nivel corporativo. No es solo el asunto de liderazgo, es tambin el simple hecho econmico de que los gerentes corporativos tienen que hacer un esfuerzo consciente para aprovechar y explotar las economas de escala y economa de extensin a travs de los negocios de la firma. Su desafo viene de muy antiguo: el todo debe ser mayor que la suma de las partes. La prueba de fondo es constatar si los negocios de la firma se benefician por el hecho de estar juntos o sino estaran mejor como unidades autnomas y separadas. Si esto ltimo fuera el caso, los gerentes corporativos no estn cumpliendo su rol y estn destruyendo en vez de crear valor. Hemos identificado 10 tareas a nivel corporativo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misin de la firma Segmentacin del negocio Estrategia horizontal: persecucin de vnculos sinrgico entre la Unidades de negocios. Integracin vertical: definicin de los deslindes de la firma Filosofa de la empresa Problemas estratgicos especiales: temas claves, actuales de preocupacin estratgica. Postura estratgica de la empresa: identificacin de las directrices estratgicas; desafos de planificacin, funcionales, de negocios y corporativos y objetivos de desempeo corporativos. 8. Gestin de la cartera de negocios: asignacin de las prioridades para la asignacin de recursos e identificacin de oportunidades de diversificacin y desinversin. 9. Estructura organizacional y sistema administrativo 10. Manejo de RRHH de personal clave. ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Las tareas estratgicas corporativas podemos estructurarlas siguiendo el mismo marco de referencia de la planificacin estratgica. Esencialmente, el marco consiste en identificar primero el foco de atencin estratgica. Este podra ser la firma, un negocio o una funcin. Luego hay que reunir informacin externa relativa a la entidad que estamos analizando. Es a esto a lo que nos hemos referido como el proceso de anlisis del medio externo. Finalmente, reflexionamos sobre

como posicionar a la entidad bajo anlisis dentro de su medio, a fin de lograr una ventaja competitiva. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL CORPORSTIVO El anlisis del medio externo intenta diagnosticar el estado de salud general de los sectores industriales que tienen importancia para los negocios de la corporacin. Se concentra en la evaluacin general del ambiente social, tecnolgico, poltico y econmico que afecto a la corporacin como un todo. Esta evaluacin tiene que ser llevada a cabo primero desde una perspectiva histrica, a fin de determinar cun bien la corporacin a movilizado sus recurso para hacer frente a los desafos del medio ambiente externo. Y luego, con una visin futurista en mente, el anlisis del medio externo intenta predecir tendencias y busca y reposicionamiento de los recursos internos para adaptar a la organizacin a dichas tendencias ambientales. Los tpicos a incluir en este escenario econmico son: Crecimiento econmico: PNB Tasa de inflacin Tasa preferencial de inters Desempleo Visin general de mercado de exportacin y consideracin sobre tasas de cambio Crecimiento demogrfico en reas geogrficas criticas Ingreso disponible Crecimiento de sectores industriales crticos, tales como vivienda, defensa, salud, etc.

Un segundo componente importante del anlisis del medio externo es la proyeccin de tendencias globales en los mercados primarios en que compite la firma. Aunque a nivel de negocio hay que afectar un anlisis competitivo y de la industria ms detallado, es importante proveer algunas macrotendencias entorno a las cuales hay acuerdo entre funcionarios corporativos y ejecutivos de los negocios de modo de asegurar un sentido de consistencia general en la formulacin de estrategias de negocios y programas de accin.

CAPITULO 9: MISION DE LA FIRMA La misin de la firma es una declaracin del mbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura geogrfica, asi como de las competencias distintivas desarrolladas por la firma para lograr una ventaja sostenible en el largo plazo. Establecer la misin de la firma es la primera de grandes tareas corporativas en el proceso de planificacin. Constituye un esfuerzo que da a los ejecutivos superiores una oportunidad de reflexionar seriamente sobre la condicin actual de las actividades generales de la firma y los induce a buscar un consenso respecto de los cambios que desearan introducir a futuro. La declaracin explcita de la misin contiene una definicin inherente de prioridades para la agenda estratgica de la firma, y simultneamente identifica las principales oportunidades de crecimiento y capacidades que es necesario acrecentar para lograr una ventaja competitiva superior.

ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION: GUIA PARA EVALUAR EL AMBITO FUTURO DE LA FIRMA. Despus de la introduccin de un producto exitoso, la primera estrategia lgica a seguir es la de expandir el negocio existente dentro de su estructura actual producto-mercado. Esto se puede lograr por medio de mayor penetracin, que lleva a un momento del volumen de ventas y a la expansin geogrfica, incluyendo tal vez cobertura internacional. Adems, las extensiones del mercado existente y la amplitud de la lnea de productos son estrategias bsicas para el crecimiento en negocios existentes. La segunda estrategia de importancia disponible para las firmas es la integracin vertical, la cual es una tentativa para acrecentar el valor agregado dentro de una base de negocios dada. Hay dos formas de integracin vertical: progresiva o hacia delante, que acerca a una firma a sus clientes; y regresiva o hacia atrs, que acerca ms a sus proveedores. Un paso lgico a continuacin es buscar entrada en nuevos negocios a travs de la diversificacin. La naturaleza de la diversificacin podra ser relacionada o sin relacin, tipo este ultimo que conduce a lo que califica de conglomerado. La diversificacin relacionada tiene apoyo de conocimiento experto en una o mas etapas en la cadena de valor. Asi la firma puede intentar ingresar en nuevos negocios, en donde la clave del xito se puede encontrar en una o mas de las siguientes etapas de valor agregado en los que sobresale la firma en la actualidad: tecnologa del producto o proceso, adquisiciones, materias primas bsicas, materiales procesados o fabricados, componentes fabricados, productos armados, pruebas, distribucin, marketing y ventas al detalle y servicios.

Capitulo 10 Segmentacin del Negocio

Recordando; Unidad Estratgica de Negocios (UEN): Definido como una unidad operativa o un foco de planificacin que vende un claro conjunto de productos o servicios a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto bien definido de competidores. Se retoma el tema porque el capitulo ahonda en el concepto de segmentacin de las actividades dentro de las unidades de negocio.

La mayor parte del anlisis, formulacin e implementacin de actividades estratgicas, tiene a la UEN como preocupacin central, puesto que al definirlas se deben crear los dominios en los que la estrategia de la firma se va a tornar explcita. Se establece que las organizaciones definen sus UEN segn sus lneas de produccin, porque sus resultados son lo ms tangible de las actividades de gestin. La esencia de la segmentacin es la identificacin de todos los asuntos que exigen un foco de atencin estratgica, Asique bien puede ser que se termine con una seleccin de reas crticas que no son mutuamente exclusivas, sino que tienen focos de atencin que se superponen parcialmente. Por lo tanto los segmentos resultantes de negocios pueden implicar una cierta medida de doble contabilidad. Podemos afirmar entonces que la segmentacin es una representacin compleja y dinmica del propsito organizacional. Esta segmentacin se desarrolla y se refleja en aquellos asuntos seleccionados como focos de atencin organizacional en forma de unidades o de reas especiales de preocupacin identificadas en el proceso de formacin de estratgica. La segmentacin de los negocios est fuertemente influenciada por los principios empleados comnmente para disear la estructura organizacional de una firma. La interrogante central en el diseo de la organizacin es cmo identificar las responsabilidades que representan a las principales tareas de la organizacin y asignar los niveles adecuados de autoridad para permitir la obtencin de los recursos necesarios para ejecutar las tareas asignadas. El proceso que lleva a la estructura organizacional final de la firma se hace posible a travs de negociaciones y compromisos. Debido a la limitacin que introduce el mbito mximo de control de una persona, se deben identificar slo algunas dimensiones crticas como base de la segmentacin primaria de las tareas organizacionales. El proceso de segmentacin continua fluyendo a travs de segmentaciones cada vez ms finas, hasta que se especifica una jerarqua subordinada que incorpora todas las dimensiones crticas que abarcan la asignacin total de responsabilidades y autoridades. Por lo que el proceso de segmentacin del negocio se aplica a diferentes niveles jerrquicos en la organizacin. Sin embargo, el nmero resultante de UEN no deber ser tan grande como para afectar la habilidad de los ejecutivos superiores para comprender las caractersticas generales de cada negocio, a fin de contribuir efectivamente a su adecuada gestin. Por lo tanto la segmentacin corporativa en una firma grande es ms bien amplia y agregada. Se debe considerar un equilibrio entre los procesos de: segmentacin de negocios y diseo de estructura organizacional, ya que facilitara grandemente en la formulacin e implementacin de

la estrategia, la congruencia entre compromisos estratgicos y operacionales, y la consecuente asignacin de responsabilidad en ambas dimensiones. Por cada vez que las segmentaciones de negocios y organizacionales no resultan en un perfecto alineamiento, se genera una ambigedad significativa en cuanto a responsabilidades estratgicas y operacionales. Resumiendo, hay 2 alternativas extremas en relacin con la congruencia entre segmentacin de negocios y diseo organizacional: En uno encaramos situaciones en las cuales las unidades de negocios son enteramente autnomas y totalmente autosuficientes respecto del necesario apoyo funcional, coincidiendo enteramente la estructura organizacional con la segmentacin del negocio. Este es el caso de una empresa de negocios plenamente diversificada y descentralizada, en donde los criterios para la segmentacin de negocios y organizacional son las unidades estratgicas autnomas de negocios. El otro se enfrenta a una situacin en que no hay ninguna coincidencia entre las tareas que se toman en cuenta para el diseo organizacional y los focos de atencin que se deben considerar para una adecuada segmentacin de negocios Sin que importe cules sean las dimensiones finales seleccionadas para resolver el modo en que se lleva a cabo el proceso de segmentacin, es importante que los ejecutivos superiores lleguen a un consenso definitivo sobre las unidades de negocios resultantes, la justificacin de la segmentacin y la identificacin de los individuos responsables de la formulacin e implementacin de la correspondiente estrategia de negocios A modo de dato extra, es bastante difcil lograr un rpido consenso en torno a la segmentacin de negocios entre los ejecutivos superiores de la firma

Capitulo 11 Estrategia horizontal

Este captulo bsicamente intenta encontrar la identificacin de oportunidades de sinergia entre negocios que si fueran explotados adecuadamente, podran agregar valor ms all de la simple suma de las contribuciones de negocios en forma independiente.

Si una empresa posee oportunidades para explotar la sinergia entre negocios y se muestra incapaz de hacerlo, literalmente est botando lo que podra llegar a ser una fuente significativa de la fuerza competitiva Normalmente la estructura organizacional de una empresa tiende a promover un flujo vertical de informacin, pero rara vez genera por su cuenta las comunicaciones laterales necesarias para captar oportunidades horizontales. Por lo tanto la estrategia horizontal profundiza en el sentido de encontrar interrelaciones entre unidades de negocios distintas, pero relacionadas. Segn Porter existen tres tipos de interrelaciones posibles: Interrelaciones Tangibles, que se originan en oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor. Interrelaciones Intangibles, que involucran la transferencia de conocimiento experto de gestin entre cadenas de valor separadas. Interrelaciones entre competidores, originadas en la existencia de rivales que real o potencialmente compiten con la firma en ms de una unidad de negocios.

Las interrelaciones tangibles son las ms fciles de detectar, y se puede emplear ya sea para obtener liderazgo en costos (a menudo por medio de economas de escala y de economas de extensin) o bien para mejorar las capacidades de diferenciacin de los negocios. Sin embargo, el compartir actividades en la cadena acarrea costos adicionales, tales como costos de coordinacin y costos de concesiones mutuas, resultantes de decisiones poco ptimas para un negocio particular en comparacin con lo que se podra haber hecho a travs de una gestin totalmente independiente. Existe otro costo, el de inflexibilidad, resultante de la poca habilidad para responder a cambios del medio externo tan rpidamente como un competidor que no cuente con una gran masa crtica concentrada en algunas actividades de la cadena de valor Porter combina las actividades de la cadena de valor en 5 categoras: La infraestructura de gestin (incluyendo funciones administrativas centrales: gestin financiera y manejo de recurso humano), tecnologa, adquisiciones, fabricacin y marketing.

Ejemplo: Fuente de interrelacin Necesidades de infraestructura de la firma comunes Posible forma de compartir Contabilidad compartida, departamento legal compartido Diseo de interconexin en conjunto Ventaja competitiva Costo de concesiones
Aumenta la necesidad de coordinacin, Puede que la gente tenga intereses distintos

De infraestructura

Menor personal de apoyo, costos menores.

De tecnologa

Un producto incorporado en otro

Menor costo de diseo de interconexin, diferenciacin mayor

Una interconexin que no es estndar reduce el mercado disponible

Compra de insumos De Adquisiciones

Adquisicin conjunta

Menor costo de insumos

Las necesidades de insumos son diferentes en trminos de calidad, arrojando costo mayor que el necesario en unidades de negocios que requieren menor calidad

De Fabricacin

Localizacin comn de materias primas

Logstica de entrada compartida

Menores costos

Las plantas estn ubicadas en localidades diferentes

Las imgenes de productos son inconsistentes, el comprador se resiste a comprar demasiado a una firma, reputacin diluida si uno de los productos resulta inferior

De Marketing

Comprador comn

Marca compartida

Menos costo de propaganda, Reforzamiento de imgenes del producto

Las relaciones Intangibles, generan una ventaja competitiva cuando se comparten habilidades de gestin entre diferentes cadenas de valor, estas se refieren a interacciones entre unidades estratgicas de negocios independientes localizadas en distintas industrias, pero que retienen similitudes genricas, como ser: alguna estrategia genrica, el mismo tipo de compradores, similares configuraciones de la cadena de valor ( ej, cadenas de valor en distintos pases) ,similares actividades importantes de valor (ej, relaciones con el gobierno) Las relaciones intangibles pueden ser tambin una fuente de importancia cuando se busca ventaja de costo o para lograr capacidades de diferenciacin. Sin embargo, son mucho ms difciles de captar y explotar. Debido a la amplia gama de similitudes existentes entre cadenas de valor di diferentes unidades de negocio, es imposible proveer un catlogo total de todos los tipos de interrelaciones. En vez de ello se presta atencin a la naturaleza de las cadenas de valor como fuente efectiva de antecedentes, desde la cual podran oportunidades de interrelaciones intangibles. Interrelaciones entre competidores, la presencia entre competidores en los mltiples productos expande los mrgenes del anlisis competitivo. Ya no se busca oportunidades de compartir recursos y habilidades para acrecentar la posicin competitiva propia, esta vez la atencin se concentra en las acciones en contra que podramos emprender en respuesta a la situacin competitiva general de una firma rival. El captulo ejemplifica con la competencia entre Michelin y goodyear, cuando el primero penetr con xito en el mercado norteamericano con los neumticos radiales, el responder agresivamente a Michelin en el mercado norteamericano tendra como consecuencias asimtricas, es decir Michelin tiene poco que perder, mientras que goodyear le era amenazada su fuente primaria de rentabilidad, Por lo que la reaccin de Godyear fue responder agresivamente en el mercado francs. Los competidores multipunto tienen importancia porque podran obligarnos a considerar distintas formas de represalias cuando el enfrentamiento se produce en ms de una industria, abriendo de paso nuevas oportunidades para aprovechar nuestra posicin corporativa general ante otro competidor multipunto. Una decisin central que se debe tomar al desarrollar una estrategia horizontal se refiere a la configuracin fsica de la cadena de valor. Dependiendo de la capacidad para lograr primariamente econonomas de escala y economas de extensin, ya que de ello depende centrar la actividad en varias partes del mundo o en un solo sector. Esta eleccin lleva a profundas diferencias en los sistemas de gestin requeridos para integrar las tareas administrativas resultantes. Por ello los problemas de configuracin de la cadena de valor y de coordinacin de las actividades de valor representan preguntas claves de diseo de una estrategia horizontal.

Respecto a la organizacin e infraestructura de gestin para la estrategia horizontal, hay 2 dimensiones crticas de importancia para decidir el diseo adecuado de una estructura organizacional: la segmentacin y la coordinacin. Desde el punto de vista de la segmentacin, podemos definir unidades formales dentro de la organizacin cuyos roles primarios son los de asegurar una capacidad de respuesta horizontal entre los negocios, Esto se hace agrupando negocios distintos, pero relacionados, y asignando la gestin de esos negocios a un gerente de sector o de grupo, cuyo rol primario es la integracin de actividades comunes a los negocios subordinados. Otro recurso que ha probado ser efectivo en estrategia horizontal, es el uso de correcto de la planificacin, control, comunicacin e informacin, y sistemas de recompensas. El proceso de planificacin: facilita el reconocimiento de las tareas crticas a las cuales la firma hace frente y logra un saludable consenso en torno a cmo ejecutar dichas tareas, entre mas anlisis habrn mas oportunidades de abordar las formas de compartir recursos y los temas comunes. El sistema de control de gestin es la llave para vigilar, evaluar y reformular los programas de accin que emergen del proceso de planificacin cuando las estrategias horizontales constituyen una parte importante del plan estratgico de la empresa, el sistema de control deber identificar adecuadamente el modo de llevar a cabo el seguimiento de las responsabilidades compartidas y asegurarse de que su ejecucin se realice adecuadamente. Los sistemas de comunicacin e informacin, son la espina dorsal que facilita el flujo de informacin a travs de todas las entidades organizacionales, como tambin pueden ser el mecanismo clave para establecer sentido de direccin deseada y para resolver conflictos cada vez que emergen. Las recompensas y gestin de recursos humanos son el ltimo, pero tal vez el ms importante, de los procesos de gestin de que dispone una firma para facilitar la integracin horizontal. Las recompensas son cruciales para motivar a la gente y la motivacin conforma la conducta. Por tanto es imperativo reconocer las complejidades de recompensar a los individuos no slo por acciones que pertenecen a su dominio exclusivo , sino que tambin por aquellas que residen fuera de su campo de autoridad, pero que tambin por aquellas que residen fuera de su campo de autoridades, pero que acarrean resultados positivos a la organizacin en su conjunto.

Capitulo 12 La integracin vertical (i.v.)

La integracin vertical involucra una serie de decisiones que, por su naturaleza, se sitan a nivel corporativo de la organizacin, ya que se refieren a la firma como un todo, estas decisiones son triples: 1. Definicin de los lmites que deber establecer una empresa en cuanto al mbito de sus actividades en la cadena de valor 2. Establecer las relaciones de la firma con sus audiencias interesadas fuera de sus limites, principalmente proveedores, distribuidores y clientes 3. Identificacin de las circunstancias bajo las cuales esos deslindes y relaciones podran cambiarse, de modo de acrecentar y proteger la ventaja competitiva de la firma. Este conjunto de decisiones tienen gran importancia para definir lo que una firma es o no es, que activos o capacidades crticas debieran permanecer dentro de la firma, y que tipo de contratos debiera establecer en sus relaciones con sus audiencias externas. Hemos conceptualizado la firma como una cadena de actividades que contempla la administracin, produccin, distribucin, y marketing de los bienes y servicios que constituyen sus productos primarios. El grado de dominio que la firma escoja detentar sobre estas actividades va a determinar eventualmente la amplitud y extensin de su integracin vertical. Para decidir esto, la firma tiene que sopesar cuidadosamente los beneficios estratgicos, administrativos y econmicos contra los costos resultantes de la integracin vertical. Se presentan 4 conceptos claves: 1. La direccin de la integracin vertical, reconoce 2 modos distintos de agregar valor a los insumos y productos de la firma: Regresivo: que implica el acercarse a los proveedores Progresivo: que implica una mayor proximidad a los clientes

Estas 2 calificaciones se conocen como extensiones hacia adelante y hacia atrs. 2. El grado de integracin y formas de dominio estn definidos por cada uno de los insumos y productos de importancia de la firma, las subcategoras para describir su integracin vertical son: Integracin total: una empresa integrada totalmente hacia atrs sobre la base de un insumo dado satisface todas las necesidades de ese insumo, si una empresa est integrada totalmente hacia

adelante para un producto es autosuficiente en proveer internamente la demanda de ese producto o servicio. Cuasi integracin: aquellas empresas en esta calificacin no tienen el dominio total de todos sus activos en la cadena de valor de un insumo o producto dado. Acuden a varios mecanismos, a fin de asegurar relaciones estables con sus audiencias externas, los que van de largo plazo al dominio total de la propiedad. Integracin parcial: representa una integracin limitada, regresiva o progresiva, que hace que la firma dependa de fuentes externas para el suministro de una parte de un insumo dado o para la entrega de una porcin de una produccin dada. No-integracion: una firma no decide integrarse para un insumo o producto dado, dependo por entero de proveedores externos para su apoyo necesario. Las formas corrientes de contratos son propuestas competitivas, contratos a largo plazo y arriendo de archivos. 3. La amplitud de la integracin mide cun ampliamente la firma depende de sus propios recursos internos para todos sus insumos y productos importantes. 4. La extensin de la integracin se refiere a la longitud de la cadena de valor que alberga la firma. Sea que se limite a slo unas pocas etapas o cubra el conjunto total.

Los beneficios y costos de la integracin vertical que se derivan de un movimiento hacia una creciente integracin vertical deben ser equilibrados con los costos potenciales. Beneficios de integracin Vertical: Reducciones de costo Internalizacin de economas de escala resulta en costo inferior al de los proveedores y distribuidores externos. Evita elevados costos de transaccin Elimina castigos de costos originados en impredecibles cambios en volumen, diseo de productos o tecnologa que la firma requiere introducir en contratos con proveedores. Genera economas a partir de operaciones combinadas, participacin en actividades compartidas y mantenimiento de un volumen estable de material elaborado en un trecho largo de la cadena de valor.

Poder defensivo de mercado Provee de autonoma en el suministro y en la demanda que sirve de proteccin a la firma ante negativas de aprovisionamiento, relaciones no equitativas de intercambio y conducto

oportunista y precios excesivos por parte de proveedores de bienes y servicios, o clientes de la firma Obtiene para la firma proteccin de activos valiosos y de conocimiento especializado del peligro de difusin o imitaciones no deseadas Permite la retencin de derechos exclusivos al uso de activos especializados Protege a la firma del mal servicio por parte de proveedores externos que tal vez tengan incentivos especiales para favorecer a los competidores Previene que importantes atributos puedan ser degradados, distorsionados ignorados o daados por poco adecuadas funciones de distribucin , marketing y operaciones de servicio Crea barrera de entrada o de movilidad

Poder ofensivo de mercado Aumenta oportunidades para ingresar a nuevos negocios, ya sea aguas arriba o aguas debajo de la cadena de valor. Pone a disposicin de la base existente de negocios nuevas formas de tecnologa. Promueve estrategias de diferenciacin a travs del control de la interconexin con clientes finales Mejora la informacin de mercado Facilita una estrategia ms agresiva para ganar participacin en el mercado

Ventajas administrativas Impone en toda la firma una disciplina de mercado mediante el trato directo con proveedores y clientes Aumenta el intercambio de informacin con fuentes externas Disminuye la necesidad de una pesada estructura organizacional y personal numeroso

Costos de la integracin vertical: Aumento de costos El incremento en las actividades operacionales implica una fraccin mayor de costos fijos con el correspondiente mayor riesgo para el negocio Mayores requerimientos de inversin

Posibilidad de aumento de los gastos generales

Perdida de flexibilidad Se reduce la flexibilidad para diversificarse Se restringe la posibilidad de acudir a diferentes distribuidores y proveedores Es ms difcil competir cuando el medio se deteriora Mayores barreras de salida y mayor volatibilidad de beneficios Grandes dificultades para deshacerse de procesos obsoletos

Castigos por desequilibrios La integracin vertical obliga a la firma a mantener un equilibrio entre las diversas etapas de la cadena de valor, porque de otro modo los cambios del medio externo podran acarrear aumentos de costos, ya que dejaran a esta firma simultneamente con exceso de capacidad y demanda no satisfecha

Castigos Administrativos y de gestin La I.V. obliga al uso de incentivos internos, que son de carcter ms arbitrario, pudiendo producir grandes distorsiones si no se aplican adecuadamente La I.V. podra afectar adversamente al flujo de informacin a la firma proviniendo de clientes o proveedores. La integracin vertical puede imponer una carga adicional sobre la estructura organizacional, procesos de gestin y sistemas, para poder enfrentar efectivamente la creciente complejidad y heterogeneidad

Existen marcos conceptuales para ayudar a los gerentes a tener una mejor comprensin de decisiones de I.V. : El riesgo estratgico, tiene 3 componentes (segn G. Walker) riesgo de apropiacin: habilidad de la firma para apropiarse de la renta generada por sus bienes riesgo de difusin: dificultades de proteger el conocimiento experto de la firma cuando se emplea proveedores externos riesgo de degradacin: deterioro de las caractersticas del producto y servicio a la clientela cuando distribucin y ventas no son de responsabilidad de la firma.

(segn D. Teece) existe otro marco para la I.V. : Postula que la habilidad de la firma para apropiar la renta depende de dos factores principales: Regmenes de apropiabilidad: habilidad para mantener exclusividad de la tecnologa o actividades claves de la cadena de valor Acceso a bienes complementarios: que son los que se requieren para fabricar y comercializar un producto, adems de los bienes que son propiedad de la firma. Bueno, en resumen Las principales lecciones respecto de la integracin vertical son que: Se debe tener la posesin de los bienes complementarios crticos (principalmente cuando son especializados para las necesidades de la firma) Cuando no se tiene dominio sobre bienes complementarios crticos, la firma deber asegurarse un temprano acceso a ellos, principalmente cuando su producto no est protegido por un adecuado rgimen de apropiabilidad, y cuando la capacidad de los viene complementarios es escasa y puede transformarse en cuello de botella.

La estrategia horizontal y la integracin vertical estn vinculadas estrechamente, una Unidad individual de negocios que est considerando extender su cadena de valor podra concluir que es a la vez no factible y antieconmico , debido a lo reducido de su propio campo, sin embargo cuando se considera el problema de agregar otra actividad de valor desde el punto de vista general de la firma, puede que sea perfectamente posible y deseable, el agregar esa actividad, porque sera compartida por un gran nmero de unidades de negocios. Ese es el elemento central de vnculo entre decisiones de integracin vertical, que extienden las actividades de la cadena de valor y las estrategias horizontales, que comparten actividades a travs de los negocios dentro de la cadena de valor. Es necesario confrontar cada Unidad de negocios con todas las otras en cada actividad de la cadena de valor para detectar el potencial de sinergismos y los modos de aprovecharlos. Esto, obviamente se puede hacer, pero la tarea es tal que solo puede ser llevada a cabo por analistas o planificadores de negocios. No es una tarea que pueda ser abordada por los ejecutivos mximos en una organizacin.

Capitulo 13

Filosofa de la empresa

La filosofa de la empresa es una declaracin de los grandes principios que inspiran las acciones de una firma, los cuales son normalmente expresados por el ejecutivo superior, y se refieren a los temas siguientes: 1. La Relacin entre la firma y sus grupos primarios de inters (empleados, clientes, accionistas, proveedores y las comunidades en que opera la firma. ) 2. Una declaracin sobre los objetivos generales de desempeo que se espera de la firma, expresados primariamente en trminos de crecimiento y rentabilidad 3. Una definicin de polticas corporativas bsicas respecto de temas tales como estilo de gestin, polticas organizacionales, gestin de recursos humanos, polticas financieras marketing y tecnologa 4. Una expresin de valores corporativos atingentes a tica, creencias y reglas de conducta personal y empresarial. La filosofa corporativa tiene que proveer un tema unificador y un desafo vital para todas las unidades organizacionales, comunicar con un sentido de ideales alcanzables, servir como fuente de inspiracin para hacer frente a las actividades diarias y pasar a ser una fuerza gua, motivadora y contagiosa congruente con la tica y valores empresariales. La filosofa de la empresa es una declaracin de principios bsicos que distingue a aquellas firmas que han podido articularlos de una manera positiva. Capitulo 14 Postura estratgica de la empresa.

La postura estratgica de la empresa es un conjunto de requerimientos pragmticos, desarrollados por el nivel superior de una firma, para guiar la formulacin de estrategias funcionales, de negocios y corporativas, se expresa primariamente a travs de la formulacin de directrices estratgicas de la empresa, desafos de planificacin dirigidos a los niveles corporativos, de negocios y funcionales; y objetivo de desempeo de la empresa en su conjunto.

Las directrices estratgicas de la empresa constituyen un mecanismo para expresar el amplio sentido de direcciones que la organizacin desea seguir, stas debern contener desafos de planificacin significativos y especficos para cada una de las unidades de negocios de la firma.

Adems, segn sea la naturaleza de la estructura organizacional, las directrices estratgicas podran tambin contener desafos planteados a nivel corporativo, as como a algunas funciones centralizadas importantes. El proceso consiste en hacer una lista de los problemas ms relevantes, asignar prioridades e identificar a los individuos responsables por esas directrices. Con todo ello surgen preguntas claves dentro de la organizacin que deber abordar para llegar a un desarrollo estratgico significativo. Producto de ello son cambios en la misin, cambios en la definicin de algunos negocios, actividades que originan en la estrategia horizontal y/o vertical, cambios en la filosofa etc. Los objetivos de desempeo de la empresa son indicadores cuantitativos del desempeo general de la firma, Tpicamente, las compaas expresan los objetivos de la empresa a travs de un nmero reducido de ndices de naturaleza predominante financiera. Aunque no hay un conjunto universal de dichos ndices, se puede clasificar en 2 categoras La primera incluye las medidas financieras cuantitativas que se relacionan con el tamao, crecimiento, rentabilidad mercados de capital y una serie de otras variables financieras. Estos ndices brindan informacin a corto plazo y as como su supervivencia para el desarrollo en largo plazo. Los mercados de capital constituyen parmetros de indudable importancia para la gestin. Ya que permite considerar el desempeo histrico logrado por la corporacin, las tendencias proyectadas que se espera de las lneas existentes y de nuevos negocios, y la posicin financiera de los competidores de la firma. La segunda categora de objetivos de desempeo corporativo se orienta a la medicin de la eficiencia general de las funciones de gestin de la firma, en especial recursos humanos, tecnologa, adquisiciones, fabricacin, y marketing. La incorporacin de estas mediciones funcionales al nivel corporativo tiene importancia cada vez que tratamos con funciones centralizadas. De otro modo las mediciones funcionales deberan formar parte de los indicadores de desempeo, ya sea de negocios o divisional, dependiendo dnde resida la funcin dentro de la organizacin.

Capitulo 15 Asignacin de recursos y gestin de la cartera de negocios

En las firmas de negocios, el factor decisivo de asignacin de recursos es la creacin de valor. En trminos financieros, esto significa que la rentabilidad de la que disfruta la entidad econmica la firma, el negocio o un proyecto deber exceder su costo de capital. El costo de capital representa la tasa requerida de rentabilidad sobre una inversin dada, esta es la tasa libre de riesgo, y es una oportunidad disponible para los inversionistas con rentabilidad garantizada y libre de incertidumbre. A menudo los gerentes no reconocen la importancia de la rentabilidad econmica como patrn para medir el desempeo financiero de cada unidad de la firma. Slo se crea un valor econmico cuando los negocios de la firma y la firma como un todo disfrutan de niveles de rentabilidad que exceden el de su respectivo costo de capital. Si la definicin de rentabilidad sobre patrimonio:

Podemos afirmar que: La rentabilidad contable resulta cuando Roe > 0 La rentabilidad econmica resulta cuando Roe > Ke ; de modo que el diferencial o spread (ROE Ke) sea positivo (Ke es el costo del patrimonio) Fuentes de creacin del valor Se concentra en buscar oportunidades que puedan posicionar a la firma con una ventaja competitiva nica que legtimamente le permita obtener rentas econmicas ms all de las que resulten de la competencia perfecta. Mas bien que vivir en este estado de equilibrio a largo plazo, el propsito central de la estratgia es , en primer lugar, identificar oportunidades para crear desequilibrios y, luego, proteger y mantener dichas condiciones durante el mayor tiempo posible Segn Alan Shapiro, existen 5 caminos bsicos para lograr un exceso de rentabilidad: Las inversiones estructuradas para aprovechar plenamente las economas de escala tienen mayor probabilidad de xito que aquellas que no lo estn.

Las inversiones orientadas a crear una posicin en el extremo superior de cualquier cosa, icluyendo laparte superior del extremo inferior, conducentes a difenciaciones por calidad o servicio, son rentables por lo general Las inversiones que apuntan a lograr la posicin del costo mas baja en la industria junto ocon una poltica de precios para expandir laparticipacion en el mercado, es probable que tengan xitom en especial si las reducciones de costo estn resguardadas por patentes. Las inversiones dedicadas a obtener una mejor distribucin de productos a menudo conducen una rentabilidad mas elevada Las inversiones en proyectos que cuentan con una proteccin de la competencia a rais de alguna reglamentacin de de gobierno, pueden conducir a una extraordinaria rentabilidad, Sin embargo lo que el gobierno da , el gobierno lo puede quitar Matriz de rentabilidad 3 casos que se pueden dar para mantener un negocio no rentable Situacin Temporal, como la puesta en marcha de un nuevo negocio, en donde se invierte a futuro, con claras expectativas de rentabilidad a largo plazo. El costo de salida excede el costo de quedarse en el negocio Negocio que genera prdidas, pero que tiene una importancia estratgica significativa para la firma (algn subproducto de otra actividad dominantes o podra tener algn rol que desempear como hostigador competitivo para neutralizar a disminuir la fuerza del adversario clave).

Creacin del Valor a nivel del negocio Existe una contribucin de cada negocio individual al valor total de la firma y analizar si hay casos donde la unidad de negocios est ganando lo equivalente a su costo de capital (no hay mayor problema en esa situacin) o bien si su rentabilidad est por debajo de su costo de capital, en este caso habra que pensar en liquidar el negocio. Cuando en la unidad de negocio su rentabilidad est por debajo de su costo de capital y adems son cifras negativas, no existe otra solucin que liquidarla inmediatamente, puesto que le est restando valor a la firma. Matrices de Planificacin Nos entregan una representacin grafica de la posicin competitiva general de la cartera de negocios de la firma, se pueden distinguir las fortalezas y debilidades de la cartera, tambin es posible seguir su evolucin cronolgica, cuando se incluye una produccin futura

Cada matriz posiciona a la unidad de negocios en dos dimensiones. Externa: que intenta captar el atractivo general de la industria en la que participa el negocio Interna: relativa a la fortaleza del negocio dentro de su industria Matrices ms populares: La matriz crecimiento participacin (por Boston Consulting Group) La matriz de atractivo de la industria-fortaleza del negocio ( por General Electric y MCKinsey and Company) La matriz de ciclo de vida (por Arthur D.Little,Inc) La matriz de rentabilidad propuesta por Marakon

Las matrices de planificacin de mayor importancia y sus factores Externos e Internos Matrices Crecimiento participacin Factores Externos Crecimiento del Mercado Factores Internos Participacin relativa en el mercado

De atractivo de la industriafortaleza del negocio

Atractivo General de la Industria - Factores estructurales crticos - Modelos de las 5 fuerzas

Fuente de ventajas Competitivas - Factores crticos de xito - Cadena de valor

Ciclo de vida

Madurez de la Industria

Medicin general de la posicin del negocio Rentabilidad Generacin de fondos

Matriz de rentabilidad

Potencial de crecimiento de mercado Costo capital

El posicionamiento de cada unidad de negocio en la correspondiente matriz de planificacin est asociado a una estrategia adecuada para la fuerza competitiva del negocio y el grado de atractivo de su industria. A esto se le llama estrategia genrica o natural, la cual resulta de gran utilidad para guiar el proceso de diseo de la estrategia general de la unidad de negocio

Contribucin de las matrices a la planificacin estratgica 1- Representan maneras sencillas y efectivas para facilitar la descomposicin de las actividades de la firma en conjunto de negocios bien definidos. Al permitir una clara diferenciacin de la naturaleza de cada negocio en trminos de atractivo de la industria y posicin competitiva, las matrices de planificacin permiten a los ejecutivos superiores establecer estrategias apropiadas y diferentes para cada negocio de acuerdo con su potencial inherente y necesidades de desarrollo. 2- Las matrices de planificacin representan una manera pragmtica de captar la esencia del anlisis estratgico. Por medio de una representacin visual sencilla de la cartera de negocio, proveen un medio til para comprender y comunicar importantes caractersticas de las opciones estratgicas enfrentadas por la firma. 3- A nivel corporativo, provee lneas directrices tiles para que los ejecutivos superiores aborden el asunto de las evaluaciones de las estrategias de negocios y la asignacin de recursos entre ellos.

La Matriz crecimiento participacin

Dimensiones de la matriz Externa: Tasa de crecimiento = Total del mercado Total del mercado en ao anterior del mercado Total del mercado en ao anterior Interna: Participacion relativa = Ventas del negocio en el ao Ventas del competidor principal

Puntos de corte

Horizontal: Tasa de crecimiento de la industria o tasa de crecimiento de PNB o promedio ponderado de la tasa de crecimiento de varias industrias Vertical: Participacin relativa en el mercado iguala 1 para separar al lder de sus seguidores o igual a 1.5 para indicar fuerte liderazgo o dominacin.

CUADRANTE

OPCIONES ESTRATGICAS

BENEFICIOS DE LA U.N.

INVERSION REQUERIDA

CASH FLOW Flujo neto de fondos Alrededor de 0 o ligeramente negativo Altamente Positivo Altamente Negativa Positiva

ESTRELLA

Agarre o incremento de la cuota de mercado Aadir cuota de mercado Incremento de la c. de mercado Cosechar/renunciar

Altos

Alta

VACAS LECHERAS

Altos

Baja

NIOS PROBLEMA

Ninguna o Neg. Bajos o Neg.

Muy alta Desinversin

PERROS

Cosecha / renuncia / liquidacin

Bajos o negativos

Desinversin

Positivo

Forta lezas Del negoci o

Dimensiones de la matriz -. Atractivo de la industria: evaluacin subjetiva basada en factores externos no controlables por la firma, con lo que se pretende representar la estructura competitiva de la industria en la cual opera el negocio. -.Fortaleza del negocio: evaluacin subjetiva basada en los factores crticos de xito, esencialmente controlables por la firma, que permiten definir la posicin competitiva del negocio en su industria. Estrategias genricas

ALTO

ALTO Crecer Buscar dominar el mercado Maximizar la inversin

MEDIA Identificar segmentos de alto crecimiento Invertir fuertemente Mantener la posicin en otros segmentos Identificar segmentos de alto crecimiento Especializarse Invertir selectivamente

BAJA Mantener la posicin general Buscar flujo de caja Invertir a niveles de mantencion Recortar las lneas Minimizar la inversin Posicionarse para desinvertir Confiar en capacidad de liderazgo del ejecutivo Orientar negocios para hostigar competidores Programar la salida o desinvertir

MEDIA Evaluar el potencial de liderazgo a travs de segmentacin Identificar debilidades Fortalecerse Especializarse Buscar nichos Considerar adquisiciones

BAJA

Especializarse Buscar nichos Considerar salirse del mercado

Matriz Ciclo de vida MADUREZ DE LA INDUSTRIA

EMBRIONARIA DOMINANTE FUERTE FAVORABLE SOSTENIBLE DEBIL NO VIABLE

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECADENCIA

Amplio rango de opcin estratgica Precaucin, desarrollo selectivo Peligro, retirarse a un nicho del mercado, desinvertir o liquidar

Rojo: Requerimientos de inversin Negro: Rentabilidad y flujo de fondos

POSICIN ESTRATGICA COMPETITIVA Dominante Embrionario Invertir un poco ms que lo que dicta el mercado. Probablemente rentable, pero no necesariamente.

MADUREZ DE LA INDUSTRIA Crecimiento Invertir para mantener el ndice de crecimiento y para jactarse ante nuevos competidores. Rentable. Probablemente productora de recursos pero no necesariamente. Madurez Crece con la Industria. Reinvertir cuanto sea necesario. Rentable. Productora de recursos. Vejez Reinvertir cuanto sea necesario. Rentable. Productora de recursos.

Fuerte

Intentar mejorar la posicin. Invertir tan rpido como dicta el mercado.

Intentar mejorar la posicin. Invertir para incrementar el ndice de crecimiento y para mejorar la posicin.

Crece con la Industria. Reinvertir cuanto sea necesario. Rentable. Productora de recursos.

Cosecha. Mnima reinversin o mantenimiento. Rentable. Productora de recursos.

Puede no ser rentable. Usa recursos de caja ajenos

Puede ser rentable. Probablemente usar recursos ajenos Intentos para mejorar la posicin. Inversin selectiva. Rentable marginalmente. Usa recursos ajenos Encontrar un nicho. Reinversin mnima o selectiva. Moderadamente Rentable. Productor de recursos. Cosecha o fase de renuncia. Moderadamente rentable. Equilibrio de cash-flow. Mnimo mantenimiento.

Favorable

Intentos selectivos para mejorar la posicin. Inversin selectiva.

Puede no ser rentable. Usa recursos ajenos Defendible Invertir muy selectivamente.

Encontrar un nicho y protegerlo. Inversin selectiva. No Rentable. Usa recursos ajenos o est en equilibrio de cash-flow

No rentable. Usa recursos ajenos.

En busca de un nicho o en fase de renuncia. Reinversin mnima o desinversin. Mnimamente rentable Equilibrio de cash-flow

Fase de renuncia o abandono. Desinvertir o cesar. Mnimamente rentable. Equilibrio de cash-flow

Dbil

Invertir o desinvertir.

Repliegue o abandono No Rentable. Usa recursos ajenos o est en equilibrio de cash-flow

No rentable. usa recursos ajenos.

Repliegue o en fase de renuncia. Invertir selectivamente o desinvertir. No Rentable. O usa recursos ajenos o los produce.

Abandonar. Desinvertir.

No rentable. Escapar.

Consolidacion de estrategias funcionales y de negocios al nivel de la empresa La asignacin de recursos es un paso crucial en el proceso de planificacin, requiere de la participacin de todos los ejecutivos que comparten la responsabilidad de dar forma a la direccin estratgica de la firma y se lleva a cabo normalmente en reuniones de uno o dos das dedicados por entero a este fin. Si se hace adecuadamente, permite la formacin de un claro consenso, y un compromiso personal por parte de todos los ejecutivos que participan 5 temas a observar. Resolucin de conflictos por falta de asentimiento Si los gerentes funcionales deciden que un plan de negocio no es aceptable, debido a que consideran que contiene compromisos inadecuados o carente de realismo en un rea funcional, el gerente funcional correspondiente emitir una orden de no asentamiento. Estas discusiones deben ser resueltas a travs de los gerentes funcionales y de negocios.

Equilibrio de la cartera de negocios de la firma Rentabilidad en el corto plazo versus desarrollo a largo plazo Es muy importante detectar las oportunidades de crecimiento de la cartera general, que se detectan a travs del posicionamiento del negocio en las diversas etapas del ciclo de vida de la industria

Definicin de la disponibilidad de fondos estratgicos, poltica de endeudamiento y mximo crecimiento sustentable Determinacin del total de fondos estratgicos disponibles a nivel corporativo para apoyar inversin en activos fijos, aumentos del capital de trabajo y gastos de desarrollo Evaluacin de programas de accin propuestos y asignacin de prioridades en asignacin de recursos Nos enfocamos a la asignacin de prioridades a cada unidad de negocios en trminos de distribucin de recursos. Esto va a permitir la formulacin de programas realistas que respondan adecuadamente a la direccin estratgica deseada para cada unidad de negocios y que sean tambin consistentes con los recursos humanos y financieros asignados. Asignacin de recursos y definicin de mediciones de desempeo para el control de gestin Despus de identificar la totalidad de los fondos disponibles para la distribucin de recursos y prioridades asignadas a cada unidad, enfrentamos las sgtes tareas: Recoleccin y clasificacin de toda la informacin presentada por las unidades estratgicas de negocio y las unidades funcionales Anlisis de la coherencia entre el papel estratgico asignado a las UEN y las peticiones de fondos Anlisis de los indicadores econmicos y potenciales de creacin de valor de los programas propuestos. Asignacin final de recursos para el ao entrante. Desarrollo de mediciones de desempeo para el control de gestin

CAP16: INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y GERENCIAL: EL REFLEJO DE LA VISION DE LA FIRMA La gestin estratgica tiene como objetivo ultimo, le desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestin, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos. Tal desarrollo vincula la toma de decisiones operacionales y estratgicas en todos los niveles jerrquicos y a travs de todos lo negocios y lneas funcionales de autoridad en una firma. Las instituciones que han alcanzado esta etapa de desarrollo de gestin han eliminado los conflictos entre desarrollo en el largo plazo y rentabilidad en el corto plazo. Los elementos fundamentales de la gestin estratgica: reflejo de la visin de la firma a travs del enfoque analtico-formal y de enfoque conductual -juegos de poder.

SISTEMA DE PLANIFICACION

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIN

GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y SISTEMAS DE RECOMPENSA

LA VISION DE LA FIRMA -MISION -SEGMENTACION DE NEGOCIO -ESTRATEGIA HORIZONTAL -INTEGRACION VERTICAL -FILOSOFIA

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN

LA CULTURA DE LA ORGANIZACION

LOGRO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES SATISFACCION DEL TRABAJO INDIVIDUAL

POSTURA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

Conducto individual y de grupo

ENFOQUE CONDUCTUAL -JUEGOS DE PODER DE LA GESTIN -Manejo de la organizacin informal y establecimiento de relaciones con sus lideres naturales. -Proceso poltico que aborda la creacin, ejercicio, retencin y trasferencia de poder -Mecanismos psicolgicos para afectar la conducta (expectativas de gestin, refuerzo de la empata, sentimientos de culpabilidad, etc.

Se debe formular la visin de la firma, la que provee una declaracin de propsito para la organizacin como un todo. Un enfoque analtico formal de la gestin requiere del desarrollo de los procesos administrativos empleados por los ejecutivos superiores para manejar la firma , en especial la planificacin, control de gestin, administracin de recursos humanos y recompensas y sistemas de comunicacin e informacin El enfoque de gestion basado, esta orientado hacia el aspecto de conducta individual y de grupo que menos se prestan al control y abierta influencia por parte de los ejecutivos de la firma. Tambien hacen uso de mecanismos de psicolgicos para influir en la conducta En general todos los esfuerzos gerenciales estn enfocados a afectar la motivacin y conducta a travs de reacciones emocionales de individuos. La estrategia de la firma tiene que estar profundamente arraigada en su cultura corporativa, influye en todos los dems elementos de la gestin estratgica. Es moldeada lentamente por la visin de la firma, por los enfoques analtico-formal y conductual-juegos de poder de gestin y por el desempeo resultante organizacional e individual. La cultura acta como fuente de inspiracin de valores y fuerzas bsicas de la corporacin y como restriccin limitante que impide a la organizacin emprender iniciativas que la aparten en forma inesperada y riesgosa de su condicin actual. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones son grupos de personas que comparten un propsito comn, dentro de la gestin estratgica, este propsito es expresado por la visin de la firma. Organizar es la divisin del trabajo junto con lo delegacin de autoridad. El sistema de organizacin que define los lmites de la organizacin y dentro de los cuales la organizacin opera, es la estructura organizativa. Se ha recomendado unnimemente que la estructura siga a la estrategia; esto es, que la estructura organizativa debe estar diseada para facilitar el cumplimiento de las estrategias de la empresa. Sin embargo, debemos reconocer que la estrategia y la estructura operan en un sistema de feedback. La estrategia influye definitivamente en el resultado de la estructura organizativa, pero la estructura existente puede y de hecho influye en la variedad y el tipo de las alternativas estratgicas posibles para una organizacin. Estructura funcional

En la estructura funcional, el trabajo se divide segn las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las reas de ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos. Estructura divisional En la estructura divisional, frecuente en empresas con varias lneas de productos, las distintas unidades tienen una mini-estructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene su propia rea de marketing, recursos humanos, finanzas, etc. El criterio para hacer la divisin puede ser geogrfico, por mercado, por lnea de producto, por temas legales, u otros. De esta forma, la corporacin divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por pequeas empresas organizadas funcionalmente. Estructura horizontal Tpicamente, las estructuras funcionales o divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferacin de mandos intermedios, con la tarea de vincular las polticas emanadas de la alta direccin con el trabajo cotidiano de los empleados de lnea. Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de informacin, la transmisin de la cultura y los valores, y distancie la direccin general y la estrategia de los trabajadores en contacto con el cliente. De esta forma, en los ltimos aos, muchas empresas han adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerrquicos y un mayor contacto entre empleados y alta direccin. Organizacin matricial Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerenciar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional. Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.

El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes funcionales determina si estamos hablando de una organizacin matricial fuerte o dbil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si los gerentes funcionales tienen ms peso en ese tipo de decisiones. PRESIONES POR GRAN CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACION. Un segundo requisito necesario para la adopcin de una organizacin matricial es la existencia de una necesidad de procesamiento de cantidades masivas de informacin en los niveles claves de gestin. Esta necesidad podra producirse como resultado de exigencias ambientales cambiantes e impredecibles, aumento de la complejidad de las tareas debido a diversificacin tanto de productos como de mercados, y fuerte interdependencia entre gerentes en la ejecucin de una tarea dada. La absorcin de esta voluminosa informacin se facilita a travs de la ntima coordinacin asegurada por el sistema de dos jefes.

PRESIONES POR RECURSOS COMPARTIDOS. La condicin necesaria final para el desarrollo de una organizacin matricial se produce cada vez que grandes presiones por una elevada eficiencia obligan a compartir recursos crticos, como ser instalaciones fsicas, recursos humanos y de capital, y experiencia profesional. Las organizaciones matriciales garantizan gran eficiencia en el empleo de estos recursos al compartirlos entre todos los productos o proyectos, manteniendo a la vez un control funcional centralizado. ETAPAS EN EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La primera etapa es la definicin de una estructura organizacional bsica. Esta estructura bsica representa la segmentacin gruesa de los negocios en que est empeada la firma, a travs de un orden jerrquico que revela las prioridades que los gerentes asignan a las actividades centrales de la firma. En esta etapa se reconocen slo los niveles primarios del organigrama, los que estn ntimamente vinculados con el posicionamiento de la firma. Una segunda etapa en el proceso del diseo de una organizacin es la definicin de una estructura organizacional detallada. En esta etapa se rellena la estructura organizacional bsica con numerosos detalles especficos atingentes al campo operacional de la firma. El proceso de seleccionar una estructura final implica un acucioso esfuerzo de naturaleza bastante subjetiva. Para ello, ejecutivos superiores claves se ocupan de proponer, definir, probar, y seleccionar configuraciones alternativas, lo que requiere una gran dedicacin de tiempo. El diseo de una estructura organizacional se completa, en una tercera etapa, con la especificacin de un equilibrio entre la estructura organizacional escogida y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin, control gerencial, comunicacin e informacin, y manejo de recursos humanos y sistemas de recompensa.

El sistema de planificacin Si bien la visin de la firma o modificaciones de ella, deben ser el fruto del sistema de planificacin, este sistema es tambin un proceso de gestin que debe tener la impronta de la misma visin. Todos los esfuerzos corporativos y documentos formales aspiran a ser lneas directrices concretas para adquirir y compartir una visin comn. Las tareas desarrolladas a todo nivel de la organizacin, las reuniones formales y las mltiples negociaciones llevadas a cabo dentro del mbito del proceso de planificacin, todos ellos son poderosos mecanismos integradores. Las exigencias hechas por los gerentes superiores a los gerentes funcionales y de negocios, la necesidad de presentar y defender solicitudes de asignacin de capital y otros mecanismos incorporados al proceso de planificacin, constituyen claras oportunidades para avanzar en la formacin de una visin en comn de la firma. El sistema de control de gestin El sistema de control de gestin es uno de los recursos de mayor importancia que emplean los ejecutivos para juzgar el desempeo general de la corporacin y de todas sus unidades organizacionales claves. El control de gestin es un proceso estructurado, orientado cuantitativamente, basado en la definicin de normas de desempeo para toda la firma y cada una de sus unidades, y en la comparacin entre los resultados planeados y los reales obtenidos de las operaciones. De este modo, los ejecutivos superiores pueden formarse una opinin sobre la efectividad obtenida en la implementacin de indicaciones estratgicas y la eficiencia lograda en el empleo de los recursos utilizados. El control de gestin, principalmente cuando va aparejado con sistemas de recompensa y compensacin, pasa a ser un impulsor clave de la conducta individual dentro del marco organizacional. Los pasos que recomendamos considerar en el diseo de un sistema de control de gestin son los sgtes: 1. Determinacin de la unidad de anlisis: integracin entre el control de gestin y la segmentacin de las actividades centrales de la firma. 2. Seleccin de estndares de desempeo: integracin entre planificacin y control de gestin. 3. Desarrollo de capacidades de seguimiento (anlisis, evaluacin de resultados, diagnstico y acciones correctivas): integracin entre sistemas de informacin y control de gestin. 4. Influencia sobre la conducta deseada: integracin entre control de gestin y el sistema de recompensas y manejo de recursos humanos.

DETERMINACION DE LA UNIDAD DE ANALISIS: VINCULACION ENTRE EL CONTROL DE GESTION Y LA SEGMENTACION DE LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE LA FIRMA El primer paso en el diseo de cualquier sistema administrativo formal es identificar el foco central de atencin ms apropiado en cada caso. Por tanto, debemos identificar en primer lugar las entidades que van a estar sujetas a control de gestin. Para referirse a este tema, es til segmentar las actividades de la firma en dos modalidades: estratgica y operacional. La segmentacin estratgica de la firma ya fue captada al analizar los diversos niveles jerrquicos en los que se lleva a cabo el proceso de planificacin. Al nivel corporativo, el foco central de anlisis es la firma como un todo. Al nivel de negocios, definimos el concepto de una unidad estratgica de negocios (UEN) corno el elemento clave de preocupacin. Finalmente, al nivel funcional existe un tipo similar de entidad organizacional a la que nos referimos como unidad estratgica funcional (UEF). Las unidades estratgicas funcionales clasifican las actividades funcionales en seis grandes focos estratgicos: finanzas, recursos humanos, tecnologa, adquisiciones, fabricacin y marketing. La congruencia entre planificacin y control tiene que comenzar por el reconocimiento de las mismas unidades de anlisis. Por lo tanto, la planificacin estratgica, as como el control estratgico, reconocen tres niveles primarios de segmentacin: la firma, las unidades estratgicas de negocios (UEN), y las unidades estratgicas funcionales (UEF). Esta segmentacin, aunque capaz de capturar las dimensiones estratgicas centrales de la firma, no es suficiente para permitir un control amplio del conjunto total de sus actividades. Hemos visto que el proceso de definicin de la estructura organizacional nos obliga a hacer una segmentacin mucho ms profunda para completar la asignacin total de responsabilidades y autoridades desde el ejecutivo mximo hasta los niveles ms bajos dentro de la firma. Las unidades organizacionales resultantes debieran abarcar todas las tareas estratgicas y operacionales. Del mismo modo, los esfuerzos de planificacin y control deben prestar atencin no slo a las distinciones gruesas de carcter estratgico, sino tambin a los aspectos de detalle operativo. Un concepto importante que contribuye a facilitar estas funciones de control operacional es el centro de responsabilidad. Este concepto fue desarrollado inicialmente dentro del marco de contabilidad de gestin, y por lo tanto tiene un fuerte sesgo financiero y contable en trminos de los criterios de desempeo empleados para controlar cada una de las actividades resultantes. No es necesario que esto sea as, y de hecho es fcil agregar a los parmetros de contabilidad otras mediciones que sean necesarias para captar los requerimientos de desempeo operacionales y estratgicos.

SELECCION DE ESTANDARES DE DESEMPEO: INTEGRACION ENTRE PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION

Los patrones de referencia definidos para cada unidad de la organizacin surgen como un resultado natural del esfuerzo de planificacin. De hecho, se podra argumentar que planificacin y control son actividades indivisibles; dos caras de la misma moneda. El proceso de planificacin y formulacin de objetivos, programas, y presupuestos no puede terminarse adecuadamente sin definir procedimientos apropiados de vigilancia, anlisis y control de las actividades de planificacin. De otro modo, la planificacin pasa a ser simplemente una expresin abstracta de compromisos demasiado generales y amplios con poco o nada de cualidades de implementacin. Por consiguiente, un proceso de planificacin bien diseado debiera incluir la definicin de mediciones de desempeo que constituyen la base del control de gestin. Desde un punto de vista de planificacin, el presupuesto produce un conjunto de declaraciones financieras idnticas a las empleadas en contabilidad financiera: balance, estado de resultados y estado de cambios en la posicin financiera. La diferencia bsica consiste en que las cifras del presupuesto son estimaciones de los presuntos resultados a futuro basadas en programas de accin generales y especficos derivados del proceso de planificacin, ms bien que datos histricos de lo que ha sucedido en el pasado. Desde un punto de vista de control de gestin, el presupuesto y la definicin de programas estratgicos proveen toda la informacin requerida para vigilar, analizar y programar el desarrollo de tareas operacionales y estratgicas. Desempeo Financiero: Corazn del Control de Gestin El buen desempeo financiero es la esencia de toda firma que persigue fines de lucro. Aunque el logro de beneficios no es el nico objetivo a seguir, no se le puede ignorar. La falta de rentabilidad afectar adversamente todos los dems objetivos de la firma. Los gerentes, en especial el ejecutivo superior, consideran a la rentabilidad como uno de los objetivos centrales. Los sistemas de control de gestin, bien diseados e implementados, son herramientas poderosas para la definicin, seguimiento y logro de objetivos de rentabilidad. El principal problema, sin embargo, es impedir la excesiva miopa e indebida preocupacin en torno a la rentabilidad en l corto plazo a expensas del desarrollo a largo plazo de la firma. Mucho se ha dicho sobre los peligros de depender demasiado en el logro de un buen desempeo de rentabilidad en el corto plazo. Muchas organizaciones se han encontrado en situacin de debilitar sin advertirlo su base de activos v desalentar inversiones necesarias, comprometiendo la posicin competitiva de la firma en el largo plazo a cambio de una buena rentabilidad sobre la inversin (ROI) el ao siguiente. CAPTULO 16: Infraestructura Organizacional y Gerencial, el reflejo de la visin de la firma.

DEFINICIN DE GESTIN ESTRATGICA La gestin estratgica tiene como objetivo el desarrollo de valores corporativos, capacidades de gestin, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos. Tal

desarrollo vincula la toma de decisiones operacionales y estratgicas en todos los niveles jerrquicos y a travs de todos los negocios y lneas funcionales de autoridad de una firma. Las instituciones que han alcanzado esta etapa de desarrollo de gestin han eliminado los conflictos entre desarrollo en el largo plazo y la rentabilidad en el corto plazo. Estrategia y operaciones estn unificadas en la definicin de tareas de gestin a todo nivel de la organizacin.

Elementos relevantes de la gestin estratgica: 1. Formulacin de la visin de la firma, provee una declaracin de propsito para la organizacin como un todo. Se describe en trminos de la misin, su segmentacin de negocios, la integracin vertical y horizontal deseada, la filosofa corporativa y otro tema estratgico considerado como crtico. 2. Para llegar la visin a toda la organizacin, se toman en cuenta dos enfoques. Un enfoque analtico-formal, requiere el desarrollo de los procesos administrativos empleados por los ejecutivos superiores para manejar la firma, en especial la planificacin, control de gestin, administracin de recursos humanos y recompensas, y sistema de comunicacin e informacin. El otro es el enfoque de gestin, basado en aspectos conductuales-juegos de poder, est orientado hacia aquellos aspectos de conducta individual y de grupo que menos se prestan al control y abierta influencia por parte de los ejecutivos de la firma. Bajo este enfoque todos los esfuerzos gerenciales estn orientados a afectar la motivacin y conducta a travs de reacciones emocionales de individuos. 3. La estrategia de la firma tiene que estar profundamente arraigada en su cultura corporativa. Esta acta como fuente de inspiracin de valores y fuerzas bsicas de la corporacin, y como restriccin limitante que impide a la organizacin emprender iniciativas que la aparten en forma inesperada y riesgosa de su condicin actual. 4. Los individuos y grupos en la organizacin reacciona ante estmulo de los enfoques analtico-formal y conducta-juegos de poder de la gestin. Sus enfoques van generando un clima organizacional en el cual se busca alcanzar tanto los objetivos propios de la empresa, como la satisfaccin de las necesidades individuales, las que pueden tener un carcter egosta o altruista.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones son grupos de personas que buscan el logro de un propsito comn. Este propsito comn es expresado por la visin de la firma, que es central en la articulacin de su estrategia. La complejidad de las tareas de una organizacin es de tal magnitud que no pueden ser desempeadas por un solo individuo. Por lo tanto, es necesario dividir esas tareas de una manera

ordenada para facilitar su adecuada ejecucin. Esto se lleva al asunto de segmentacin o diferenciacin en la estructura organizacional. El trmino diferenciacin se origina en el hecho de que las subunidades resultantes tienden a crear sus propias culturas. El proceso de segmentacin crea la jerarqua organizacional. La divisin del trabajo resultante del proceso de segmentacin nos obliga a implantar una serie de mecanismos de coordinacin o integracin, a fin de asegurar que todos los individuos dentro de la organizacin trabajen armoniosamente en la bsqueda del logro de la visin organizacional. La estructura organizacional deber ser congruente con su cultura. En cierta medida, la cultura condiciona a la estrategia, y a su vez, la estrategia dicta los elementos bsicos de estructura. A medida que cambia el medio ambiente operacional de la firma, obligando a sta a adoptar diferentes estrategias competitivas, necesitamos redefinir la asignacin de responsabilidades y autoridades.

ARQUEOTIPOS ORGANIZACIONALES Organizaciones funcionales y divisionales La forma funcional se estructura alrededor de los factores de produccin requeridos para desempear las tareas de la organizacin; estos factores son funciones o especialidades como: finanzas, marketing, produccin, ingeniera, investigacin y desarrollo y personal. La forma divisional se estructura segn los resultados generados por la organizacin (productos entregados). La forma funcional es ms centralizada, mientras que la forma divisional es ms descentralizada. Una organizacin funcional tiende a desarrollar habilidades tcnicas altamente calificadas y una atmsfera conducente a la excelencia tcnica y elevada eficiencia. El nivel medio de gerentes creados en las organizaciones divisionales constituye una oportunidad para el entrenamiento efectivo de las habilidades de gestin general. Hay un cierto alineamiento entre autoridad y responsabilidad en las organizaciones funcionales que est ausente en las formas divisionales. La organizacin funcional tiene una lnea libre de problemas, pero los conflictos de inters entre gerentes funcionales son manejados usualmente en el nivel superior. Requisitos para una descentralizacin exitosa

Las formas funcionales predominan en las organizaciones que tienen un solo producto o productos dominantes, en tanto que las formas divisionales emergen a medida que aumenta la diversificacin. Cuando empieza a crecer la complejidad en el contexto de la evolucin de una organizacin, la descentralizacin se impone como una necesidad. 1. Las divisiones debieran ser lo suficientemente independientes en trminos de capacidad de toma de decisiones, produccin y marketing, como para facilitar contabilidades separadas. 2. Aunque la substancial independencia de las divisiones entre s es necesaria para la descentralizacin xitos, si se lleva a extremos se destruira la idea misma de que tales divisiones son partes integrales de una sola firma. 3. En la bsqueda de su propio beneficio, ninguna divisin deber reducir el de la empresa. 4. Los gerentes corporativos deben evitar al mximo dar directivas a los gerentes divisionales. Organizaciones matriciales Las organizaciones matriciales se estructuras alrededor de dos o ms conceptos de diseo. De modo que bajo la forma organizacional de matriz una persona tiene dos o ms jefes. La implementacin de una estructura matricial requiere de sistemas de apoyo de gestin diseados especialmente y personal adecuadamente sensibilizado para trabajar en el medio ambiente propio de las matrices. Se debe considerar las siguientes precondiciones para la implementacin de una matriz: 1. Presin externa para enfoque dual: es la existencia de al menos dos focos fundamentales de preocupacin gerencial, ambos de igual importancia. 2. Presiones por gran capacidad de procesamiento de informacin: es la existencia de una necesidad de procesamiento de cantidades masivas de informacin en los niveles claves de gestin. 3. Presin por recursos compartidos: las organizaciones matriciales garantizan gran eficiencia en el empleo de estos recursos (instalaciones fsicas, recursos humanos y de capital, experiencia profesional) al compartirlos entre todos los productos o proyectos, manteniendo a la vez un control funcional centralizado.

Organizacin hbrida En general, las organizaciones se estructuran en torno a ms de uno de estos modelos puros, aunque se pueda trazar a unos de ellos la norma dominante. Segn resultados empricos, hay una tendencia ms fuerte hacia la descentralizacin en el caso de funciones que estn ms cerca del consumidor final.

ETAPAS EN EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIACIONAL La primera etapa es la definicin de una estructura organizacional bsica, que representa la segmentacin gruesa de los negocios en que est empeada la firma, a travs de un orden jerrquico que revela las prioridades de los gerentes asignan a las actividades centrales de la firma. En esta etapa se reconocen los niveles primarios del organigrama, lo que est ntimamente vinculado con el posicionamiento de la firma. El objetivo de esta etapa es traducir el posicionamiento estratgico de la firma en trminos de un conjunto de unidades ordenadas en los niveles jerrquicos ms elevados de la estructura organizacional. Una segunda etapa es la definicin de una estructura organizacional detallada. En esta etapa se rellena la estructura organizacional bsica con numerosos detalles especficos atingentes al campo operacional de la firma. El objetivo que se busca en esta etapa es doble: identificacin de todas las principales tareas de la organizacin deber emprender en la persecucin de sus actividades diarias y la asignacin de esas tareas a los segmentos organizacionales identificados en la estructura organizacional bsica. EL proceso finaliza con la tercera etapa, en donde se realiza la especificacin de un equilibrio entre estructura organizacional escogida y los procesos de gestin que la acompaan: planificacin, control gerencial, comunicacin e informacin, y manejo de recursos humanos y sistemas de recompensa. El posicionamiento de unidades y de subunidades de la organizacin en la red jerrquica ordenada debe completarse con la definicin de todos los sistemas complementarios de gestin. Sntomas de una estructura organizacional inadecuada La estructura organizacional tiene dos roles primarios: apoyar la plena implantacin de los programas estratgicos y permitir el normal desarrollo de las actividades operacionales de la firma. Algunos de los sntomas que puede presentar una estructura organizacional inadecuada: 1. Falta de oportunidades para el desarrollo del gerente general. 2. Insuficiente tiempo dedicado al pensamiento estratgico, debido a una excesiva concentracin en problemas operacional, excesiva toma de decisiones en la direccin general de la firma, o bien personal clave sobrecargado. 3. Ambiente de trabajo intensamente antagnico. 4. Falta de definicin en la planificacin de la cartera de negocios, descuido de mercados especiales y trasfondo inapropiado para maximizar el crecimiento y rentabilidad. 5. Falta de coordinacin entre las divisiones. 6. Excesiva duplicaciones de funciones en diferentes unidades de las firma. 7. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la firma. 8. Resultados y expectativas de rentabilidad deprimidos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN MODALIDAD ESTRATGICA Algunos de los mecanismos de coordinacin a los que se puede acudir para prestar debida atencin a las UEN son: 1. Asignar al gerente de la UEN un rol permanente de coordinacin: aqu es esencial mantener un elevado nivel de excelencia disciplinaria. Adems deber haber plena comprensin y apoyo por parte del gerente general y principales gerentes de operacin, tanto de la naturaleza de sus tareas, como de la importancia que estas revisten para la buena marcha de la empresa. As tambin, el gerente de la UEN deber tener plena autoridad sobre el componente estratgico del presupuesto de la UEN, la cual constituye el nico mecanismo significativo para ejercer alguna presin sobre los gerentes de operacin. 2. Asignar a un comit de ejecutivos de alto nivel las responsabilidades de la gestin de la UEN: este mecanismo de coordinacin consiste en asignar a un comit, normalmente compuesto por el gerente general y los gerentes operacionales superiores, la tarea de desarrollar y ejecutar los programas estratgicos necesarios de la UEN. 3. Adoptar una forma matricial de organizacin para abordar responsabilidades organizacionales y estratgicas: esta estructura organizacional institucionaliza las responsabilidades duales y rendicin de cuentas en ambas modalidades, estratgica y operacional. El aspecto operacional est representado por gerentes funcionales, responsables de centros de costos, en tanto que las dimensiones estratgicas corresponden a gerentes de UEN responsables de los centros de beneficios.

EL SISTEMA DE PLANIFICACIN La visin de la firma o modificaciones en ella, deben ser el fruto del sistema de planificacin, este sistema es tambin un proceso de gestin que debe tener la impronta de la misma visin. BREVE COMENTARIO SOBRE EL ROL DE LOS DEPARTAMENTOS DE PLANIFICACIN La planificacin es una responsabilidad gerencial inherente que no puede ser delegada en unidades asesoras. Otra trampa en la que se puede caer al tener un departamento centralizado de planificacin es que tiende a aislar la actividad de planificacin del resto de los sistemas administrativos. La mayor parte de los beneficios del proceso de planificacin, si ste se lleva a cabo adecuadamente, devengan durante la realizacin del proceso mismo. La planificacin es una

actividad de toma de decisiones, y los libros de planificacin son simplemente subproductos para refrescarnos la memoria y documentar las decisiones adoptadas. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN Este sistema se emplea para juzgar el desempeo general de la corporacin y de todas sus unidades organizacionales claves. EL control de gestin es un proceso estructurado, orientado cuantitativamente, basado en la definicin de normar de desempeo para toda la firma y cada una de sus unidades, y en la comparacin entre los resultados planeados y los reales obtenidos de las operaciones. Pasos a considerar en el diseo de un sistema de control de gestin: 1. Determinacin de la unidad de anlisis: integracin entre el control de gestin y la segmentacin las actividades centrales de la firma. 2. Seleccin de estndares de desempeo: integracin entre planificacin y control de gestin. 3. Desarrollo de capacidades de seguimiento (anlisis, evaluacin de resultados, diagnstico y acciones correctivas): integracin entre sistemas de informacin y control de gestin. 4. Influencia sobre la conducta deseada: integracin entre control de gestin y el sistema de recompensas y manejo de recursos humanos.

DETERMINACIN DE LA UNIDAD DE ANLISIS: VINCULACIN ENTRE EL CONTROL DE GESTIN Y LA SEGMENTACIN DE LAS ACTIVIADES CENTRALES DE LA FIRMA La segmentacin estratgica de la firma ya fue captada al analizar los diversos niveles jerrquicos en los que se lleva a cabo el proceso de planificacin. Al nivel corporativo, el foco central de anlisis es la firma como un todo. A nivel de negocios, definimos el concepto de una UEN como el elemento clave de preocupacin. Las unidades estratgicas funcionales clasifican las actividades funcionales en seis grandes focos estratgicos: finanzas, recursos humanos, tecnologa, adquisiciones, fabricacin y marketing. La congruencia entre planificacin y control tiene que comenzar por el reconocimiento de las mismas unidades de anlisis. Por lo tanto la planificacin estratgica, as como el control estratgico, reconocen tres niveles primarios de segmentacin: la firma, las UEN, y las unidades estratgicas funcionales (UEF). Los esfuerzos de planificacin y control deben prestar atencin no slo a las distinciones gruesas de carcter estratgico, sino tambin a los aspectos de detalle operativo. Un centro de responsabilidad es una unidad organizacional con un campo claramente identificado de actividades que le han sido confiadas a un gerente responsable.

Los centros de responsabilidad pueden definirse como: 1. Centros de costos: los gerentes son responsables de los gastos generados por los flujos de insumos. 2. Centros de ingresos: en los que la responsabilidad brota de entradas generadas de los flujos de salida, as como de los gastos de los flujos de insumo. 3. Centros de beneficios: en los que se juzga al gerente por la habilidad de generar beneficios (ingresos menos gastos). 4. Centros de inversin: en los que los resultados se miden en trminos de los beneficios como porcentaje de la base total de la inversin. La base para la identificacin de centros responsabilidad es ajustar su definicin a su presupuesto posicionamiento estratgico.

SELECCIN DE ESTNDARESS DE DESEMPEO: INTEGRACIN ENTRE PLANIFICACIN Y CONTROL DE GESTIN El proceso de planificacin y formulacin de objetivos, programas y presupuestos no pueden terminarse adecuadamente sin definir procedimientos apropiados de vigilancia, anlisis y control de las actividades de planificacin. O sea, un proceso de planificacin bien diseado debiera incluir la definicin de mediciones de desempeo que constituyen la base del control de gestin. El proceso de planificacin estratgica fluye naturalmente hacia el proceso de control de gestin a travs de la definicin de objetivos estratgicos y programas de accin generales y especficos. Para llevar adelante el control todos los objetivos y programas deben ser traducidos a indicadores cuantitativos a nivel general de la firma, unidades de negocios, reas funcionales y de cada centro de responsabilidad en particular.

Desempeo financiero: Corazn del control de gestin Los sistemas de control de gestin, bien diseados e implementados, son herramientas poderosas para la definicin, seguimiento y logro de los objetivos de rentabilidad. Los compromisos estratgicos deben condicionar el desempeo financiero en el corto y en el largo plazo.

Otros indicadores para el control de gestin

Las medidas de contabilidad son consideradas hoy en da como insuficientes para caracterizar adecuadamente los requerimientos estratgicos y operacionales de un sistema de control de gestin. Mtodos para satisfacer las necesidades de informacin ejecutiva: 1. Mtodo de los indicadores claves de rendimiento: requiere a seleccin de un conjunto estable de indicadores que permita a los gerentes detectar y vigilar la posicin competitiva de todos los negocios en que est desempeada la firma. 2. Mtodo de los factores crticos de xito: se define como el nmero limitado de reas cuyos resultados, si son satisfactorios, aseguran un resultado competitivo exitoso para la organizacin. La diferencia entre estos mtodos, es que el primero tiende a ser ms permanente y que se aplica uniformemente a todas las unidades organizacionales de la firma, en tanto que el segundo es echo a la medida para adecuarse a cada gerente y a las caractersticas de las correspondientes unidades de negocios. El mtodo de los factores crticos exitosos tiene que ser adaptado constantemente para reflejar los cambios que se producen en la organizacin o en el medio.

INTEGRACIN ENTRE SISTEMAS DE INFORMACIN Y CONTROL DE GESTIN La mayor parte de la energa y tiempo gerenciales son empleados en el procesamiento de cantidades masivas de informacin muy dismil y en el establecimiento de comunicaciones significativas con partes interesadas, internas y externas de la firma. Un sistema de comunicacin e informacin efectivo no puede separarse de la planificacin, control de gestin, recompensas y estructura organizacional. Un sistema de informacin es el proceso de reunir, dirigir, filtrar y distribuir la informacin relevante a los gerentes en todos los niveles jerrquicos. El desarrollo de un sistema de comunicacin e informacin es un orden de magnitud ms difcil. Tiene que reunir, procesar y evaluar grandes volmenes de datos los que provienen de fuentes internas como externas. Adems tiene que filtrar, diagnosticar y discriminar informacin relevante que hay que hacer llegar a los diferentes niveles de la jerarqua gerencial. Un sistema de informacin debiera ser lo suficientemente inteligente como para discriminar lo esencial de lo secundario en cada nivel y para dar detalles de apoyo slo por medio de informes excepcionales. Tambin, los gerentes debern tener la habilidad de convertir esa informacin en mensajes significativos a auditorios relevantes, por medio del desarrollo de acciones comunicacionales bien definidas y claras.

Sistemas de comunicacin e informacin en la modalidad estratgica

El propsito central de este sistema es la articulacin de los principales objetivos y programas que la organizacin tiene la intencin de lograr.

INTEGRACIN ENTRE SISTEMAS DE RECOMPENSAS Y CONTROL DE GESTION En gran medida, se depende de los sistemas de recompensa y motivacionales para conformar la conducta en la organizacin y asegurar, es que se llevan a cabo adecuadamente, la congruencia entre los objetivos individuales y de la empresa.

INTEGRACIN ENTRE LA INFRAESTRUCTURA DE GESTIN Y LA CULTURA DE LA EMPRESA La estrategia no slo necesita ser congruente con la estructura organizacional y procesos administrativos claves, sino que tambin, muy principalmente, tiene que estar integrada dentro de la cultura de la empresa.

CAPTULO 17: Gestin de recursos humanos del personal clave La prioridad central de la mayor parte de los gerentes, y requiere la mayor cantidad de tiempo y atencin, es la adecuada identificacin, desarrollo, promocin y recompensa del personal clave. Si uno define las tareas correctas, coloca a personas apropiadas a cargo de ellas y las respalda con el tipo adecuado de sistema de recompensa, uno no necesita ser buen gerente para obtener excelentes resultados.

CATEGORAS DE DECISIONES ESTRATGICAS VINCULADAS A LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo de una estrategia de recursos humanos debe ser echa a la medida para acomodarse a las idiosincrasias de una firma dada, a las caractersticas de su industria y su medio ambiente competitivo, y al estilo y cultura de gestin de la organizacin. Una estrategia de recursos humanos debe ser amplia, en el sentido de abordar todas las diversas actividades de recursos humanos y de personal que son centrales al desarrollo en el largo plazo de los negocios de la firma. Manejo de la informacin, promocin y destinacin de flujo de personas hacia, en, y desde la organizacin Evaluacin del desempeo de las personas dentro de la organizacin Recompensas que constituyen una compensacin adecuada, beneficios complementarios y apoyo motivacional a los empleados a todo nivel

Desarrollo ejecutivo que crea mecanismos para acrecentar habilidades, oportunidades promocionales y alternativas de carrera al interior de la empresa Relaciones y canales de comunicacin con obreros y empleados, para establecer un clima de cooperacin entre gerentes y empleados

CONGRUENCIA DE LA ESTRATEGIA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Las categoras de decisin deben ser congruentes entre s, adems la estrategia resultante de RRHH tiene que ser congruente con las estrategias corporativas y de negocios que supuestamente apoyan. MARCO PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: UNA ILUSTRACIN 1. Diagnstico orientado a caracterizar el estado de las polticas actuales de cada una de las principales categoras de decisiones estratgicas en el manejo de RRHH, y a definir las medidas de calidad imperante en el manejo de estos recursos en la organizacin. 2. Perfil de opciones estratgicas que permita representar las polticas actuales y seleccionar las deseadas para el manejo futuro de los RRHH. 3. Definicin de programas generales de accin estratgica que especifican las tareas claves a emprender en cada una de las cinco categoras principales de decisiones estratgicas en el manejo de RRHH.

Capitulo 18

Estrategia funcional: conceptos bsicos

En una estratgica funcional, se debe tomar en la empresa propia, pero esta en comparacin con los competidores. Abordar las estrategias funcionales significa estar consciente de lo que estn haciendo sus competidores en trminos de desarrollo de capacidades singulares y ser capaz de equiparar o sobrepasar sus competencias.

Segmentacin funcional: el concepto de unidad estratgica de negocios.

Una UEN constituye el foco de atencin del proceso de de planificacin estratgica de negocios los cual significa que una UEN esta compuesta por un conjunto de prontos y servicios que comparten las mismas preocupacin y objetivos estratgicos. Seis reas principales para el anlisis funcional estratgico: Estrategia financiera, estrategia de RRHH, estrategia de tecnologa, estrategia de adquisiciones, estrategia de fabricacin y estrategia de marketing. Estas son las reas centrales de preocupacin estratgica funcional abordadas en esta parte del libro. El concepto central para formular la estrategia de negocios es la UEN. Una UEN es un grupo diferencia de productos o servicios vendidos a un conjunto uniforme de clientes que enfrenta a un grupo bien definido de competidores. La UEN es el foco asociado con su correspondiente UEF (unidad estratgica funcional) que representa el foco de atencin que gua el anlisis de cada funcin en particular.

Elementos fundamentales en la definicin de una estrategia funcional. Primero, la estrategia corporativa define los requerimientos bsicos que la estrategia funcional tiene que atender; especifica metas y campo de aplicacin de la estrategia funcional. A nivel corporativo, los mayores aportes emergen de la declaracin de la misin de la firma., en dicha declaracin, los gerentes generales identifican roles crticos desempeados, por cada fusin en el desarrollo de cada ventaja competitiva en particular. La declaracin de la misin de negocios tiene un rol similar a la misin de la firma, salvo que las implicaciones funcionales ahora tienen que ser mas detalladas y especificas, teniendo como objetivo esencial apoyar la posicin competitiva deseada de la unidad de negocios. Las estrategias funcionales constituyen el foco de atencin para la realizacin de la exploracin funcional del medio ambiente y escrutinio interno. El medio de exploracin externo apunta a obtener una compresin de las tendencias industriales y de la situacin presente y futura de competidores claves. De esta exploracin ambiental nace el termino de inteligencia funciona, su propsito es generar informacin relevante respecto del estado actual y futuro de desarrollo de cada funcin individual, lo mas critico es el reconocimiento de tendencias futuras, desarrollos mas recientes y su empleo por parte de los competidores. En cuanto al escrutinio funcional interno, se deben reconocer fortalezas y debilidades generales tpicas de anlisis a nivel de negocios. Necesitamos determinar las habilidades especficas que podramos desarrollar para cada funcin individual y as generar una ventaja competitiva. Estas son llamadas categoras de decisiones estratgicas.

Algunos comentarios sobre el proceso de formacin de la estrategia funcional

Los gerentes corporativos tienen que definir la trascendencia del desarrollo de capacidades funcionales, esto es de vital importancia para el manejo de RRHH, tecnologa y fabricacin. Los primeros dos representan recursos fundamentales que traspasan los lmites de negocio y funciones y esta desempeando papeles competitivos cada vez ms crticos. Se ha destacado tambin la fabricacin pues cada vez existe una necesidad ms imperiosa de elevar la conciencia estratgica de esta funcin. Tomar la fabricacin meramente como una actividad operacional en el corto plazo produce inevitablemente un deterioro en la capacidad de competir con efectividad. Las estrategias de negocios se formulan tambin a nivel de negocio. Una estrategia de negocio apunta a crear y reforzar la posicin competitiva del negocio. Finalmente a nivel funcional reside la tarea de interpretar todos los requerimientos que emergen no solo de las exigencias corporativas y de negocios, sino tambin de las caractersticas inherentes internas y externas de la funcin mismas.

Capitulo 19 (353-373)

Desarrollo de estrategias funcionales

Finanzas, manejo de recursos humanos, tecnologa, adquisiciones, fabricacin y marketing.

Interacciones funcionales: Debemos sealar las los elementos en comn que existen entre las diversas estrategias funcionales. En primer lugar de las lneas directrices entregadas a los niveles corporativo y de negocios, hay un conjunto de caractersticas compartidas derivadas de la firma y de cada uno de los negocios. Todas las unidades se relacionan en gran medida entre si. En segundo lugar, muchas decisiones de las estrategias centrales traspasan los lmites de varias de las funciones, por ejemplo una integracin vertical traspasa todas funciones.

En tercer lugar, como es el caso de los objetivos estratgicos a todo nivel, las estrategias funcionales intentan captar los desafos generados desde el medio ambiente externo de una manera que contribuyan a crear y mantener una ventaja competitiva. Por lo tanto, necesitamos comprender como cada funcin tiene que hacer frente a todos los principales mercados externos. Se podra argumentar que los mercados financieros son la provincia de la funcin finanzas; los mercados del trabajo, del manejo de recursos humanos; los mercados de tecnologa, de la funcin tecnolgica; los mercados de producto, de la funcin de marketing; y otros factores de produccin, de la funcin de adquisiciones. Curiosamente, la nica funcin que no parece ser duea de ningn mercado externo especifico es fabricacin, tal vez esto pueda explicar por que la fabricacin tiende a tener una orientacin hacia adentro.

La necesidad urgente de una mejor coordinacin entre funciones: Lo primero, es una formulacin adecuada de cada estrategia funcional tiene que efectuarse por medio de una cuidadosa interaccin entre gerentes funcionales, esto permite el adecuado reconocimiento del impacto de los mercados externos. Segundo, la firma tiene que estructurar los mecanismos necesarios de coordinacin, como grupos de estudio, gerentes de integracin y otros.

Decisiones estratgicas funcionales y mediciones de desempeo: Hay conocimientos, habilidades y capacidades especficas que se refieren a cada funcin individual. Tenemos que abordar los problemas centrales aparentemente claros al desarrollar una estrategia funcional. Uno es la identificacin de las principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con cada una de las principales funciones y que conducen al esclarecimiento de las fuentes de ventajas competitivas que hay a nivel funcional. El Segundo problema es la definicin de las medidas estratgicas de desempeo funcional , con las que se pretende representar el resultado del esfuerzo de formulacin de una estrategia funcional, en trminos de su habilidad para lograr una ventaja competitiva. A continuacin se presentaran cada una de las categoras de decisiones y medidas de desempeo relacionadas.

Finanzas

Es la funcin mas centralizada, esto se refleja en categoras estratgicas que figuran principalmente en la esfera de las decisiones corporativas y en medidas de desempeos seguidas de cerca por audiencias externas que encarnan los resultados econmicos de la firma como un todo.

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con finanzas.

1-Inteligencia financiera: es un esfuerzo enfocado a la comprensin de las actuales caractersticas de los mercados financieros y de capital alrededor del mundo y de las tendencias de mayor importancia que se observan en ellos. 2-Presupuesto de capital: la funcin finanzas provee una variedad de apoyos fundamentales, siendo los de mayor importancia: definicin de criterios a emplear para decidir sobre las bondades de una inversin, manejos de inversin de capital por tipo de inversin y manejo de los niveles para las inversiones totales de capital. 3- funciones, adquisiciones y liquidacin o venta: la decisin final reside e los gerentes de la firma. El rol de finanzas es ayudar a proveer lneas directrices para tomar esas decisiones, identificar oportunidades de fusiones y adquisiciones; y su evaluacin recomendar alternativa de propiedad. 4- Manejo del patrimonio neto de poltica de dividendos: Esto incluye decisiones que afectan a la poltica de dividendos y beneficios retenidos; recompra de acciones; emisin de acciones ordinarias y acciones preferentes. 5- financiamiento de la deuda: estas decisiones son centrales para determinar la estructura de capital de la firma y la tasa de endeudamiento. Incluyen: seleccin de fuentes y magnitudes de endeudamiento a largo plazo, entre una larga diversidad de instrumentos y el establecimiento de los trminos de endeudamiento a travs de una gran variedad de mecanismos. 6- manejo del capital de trabajo: afectan el financiamiento de la firma en corto plazo. Incluye: manejo de fondos, manejo de crdito y manejo de inventario. 7- Manejo de fondo de pensiones: esto incluye decisiones sobre inversiones con el manejo de la cartera de fondos contribuidos por la firma y sus empleados para cancelar retiros. 8- manejo de impuestos: involucra una serie de puntos legales y financieros que terminan los pagos totales de impuestos de la empresa a una diversidad de instituciones gubernamentales. 9- manejo de riesgo: contribuye significativamente a su costo de capital, incluyendo el riesgo de apuros financieros o incumplimiento en situaciones extremas. 10- Manejo de la relacin con la comunidad financiera: Esto incluye establecer y cultivar relaciones con una serie de instituciones financieras, como ser de bancos comerciales y de inversiones, organizaciones internacionales, analistas de industrias, y agencias u organismos de clasificacin de valores.

11- Organizacin de infraestructura de gestin para el manejo financiero: definicin adecuada de su estructura organizacional y el diseo apropiado de sistemas de gestin consonancia con la cultura de la empresa. Medidas de desempeo relacionados con la estrategia financiera

1-ndice de mercados de capitales: son medidas que intentan captar la evaluacin del desempeo econmico de la firma por parte del mercado de capitales. 2- Medidas de rentabilidad: Son las medidas estndar que se relacionan con la habilidad de la firma generar beneficios, como la rentabilidad sobre activos (ROA), rentabilidad sobre patrimonio (ROE) y el margen de ventas. 3- Riesgo, costo de capital y medidas de crecimiento: Son mediciones de rendimiento financiero. se puede hacer uso de varios indicadores para medir riesgo, costo de capital, y crecimiento.

Manejo de recursos humanos

Es la mas descentralizada e invasiva de las funciones.

Principales categoras de decisiones estrategias vinculadas con la gestin de recursos humanos. 1-Inteligencia de la gestin de recursos humanos: Compresin de las practicas de gestin. Puntos importantes son: estructuras de recompensas, niveles o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, alternativas de capacitacin, desarrollo de actividades, entre otras. 2. Seleccin, promocin y destinacin: Manejo del flujo de personas hacia, en y desde la organizacin. El proceso requiere parear los recursos humanos disponibles con los trabajos en la organizacin. 3- Evaluacin: Evaluacin del rendimiento de las personas dentro de la organizacin. 4- Recompensas: Proveer compensaciones en diversas formas (monetaria, promocin, alabanzas por parte de la gerencia, etc). 5- Desarrollo gerencial: creacin de mecanismos para acrecentar habilidades, oportunidades promocinales y modalidades de carrera. 6- relaciones trabajo-empleados: Establecimiento de un clima de cooperacin entre gerentes y empleados.

7- Organizaciones e infraestructura de gestin para el manejo de recursos humanos: Ubicaciones de la gestin de recursos humanos en la estructura organizacional y los procedimientos y sistemas requeridos para su administracin fluida.

Medidas de desempeo relacionadas con una estrategia de recursos humanos: Las siguientes dimensiones son criticas para evaluar: Satisfaccin en el trabajo, desempeo en el trabajo, rotacin, ausentismo, motivacin, seguridad en el trabajo, perspectivas de carrera, tensin psicolgica, seguridad e ingresos. Estos atributos pueden medirse a travs de la recoleccin de estadsticas, comunicaciones entre personal, compromisos, etc.

Tecnologa La tecnologa esta tambin en todas partes y en la actualidad se la considera como una de las funciones centrales en el logro de ventajas competitivas, debido a que estamos atravesando un periodo de veloz transformacin tecnolgica.

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con la tecnologa

1-inteligencia tecnolgica: Un esfuerzo orientado hacia la recoleccin de informacin sobre el estado actual y futuro del desarrollo tecnolgico. 2- seleccin de tecnologa: aborda el problema de seleccin de tecnologas en las que se va a especializar la firma, y los modos en que se incorporan a los productos y procesos de la firma. 3- determinacin de la oportunidad para la introduccin de nueva tecnologa: Involucra la decisin de ir en la avanzada o quedarse detrs de los competidores en innovaciones en productos y procesos. 4- modalidades de adquisicin de tecnologas: El grado en que la firma va a descansar en sus propios esfuerzos internos para desarrollar capacidades internas, versus recurrir a fuentes externas.

5- Estrategia horizontal de tecnologa: Consiste en identificar y explotar interrelaciones tecnolgicas que existen a travs de negocios distintos, pero relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada acrecienta la ventaja competitiva de sus unidades de negocios. 6- Seleccin de proyectos, evaluacin, asignacin de recursos y control: La principal preocupacin en este caso es la apropiada asignacin de recursos para dar apoyo a la estrategia tecnolgica deseada. 7- Organizacin e infraestructura de gestin para el manejo de tecnologa: Se orienta hacia la definicin de la estructura organizacional de la funcin tecnolgica. Incluye la identificacin de los mecanismos de coordinacin horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones tecnolgicas que hay entre diversas unidades de negocios y las actividades de la cadena de valor.

Medidas de desempeo relacionadas con la estrategia tecnolgica.

1-Velocidad de innovacin tecnolgica: Esto implica seleccionar una o mas medidas de desempeo tecnolgico en procesos y productos claves, con el fin de hacer un seguimiento de sus avances a travs del tiempo (ej: curva S) 2- Productividad de I&D: Se puede definir como la proporcin de cambio en los resultados ante un cambio en los insumos, es decir la mejora en el rendimiento del producto o proceso dividido. 3- Tasa de rentabilidad: Mide las ganancias generadas por la unidad de inversin en I&D. 4- Recursos asignados al I&D: Esta medida controla los niveles de gastos que se asignan a los diferentes proyectos y negocios a nivel de la firma como un todo. 5- Velocidad de la introduccin de nuevos productos: esto se puede medir por los nuevos productos introducidos por ao. 6- diversificacin basada en tecnologa: Cada vez que la estrategia se orienta por lo menos en parte hacia un adjetivo de diversificacin. 7- Otras medidas apropiadas: derechos generados por patentes o ventas tecnolgicas, tiempo de capacitacin de gente en tecnologa nueva, tiempo que toma el ciclo de desarrollo de productos.

Adquisicin

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con adquisicin

1-Inteligencia de adquisicin: Requiere comprensin de las prcticas comunes que prevalecen en los mercados que son factores para la firma, tratando de anticipar transformaciones que pueden afectar. 2- Seleccin, evaluacin y desarrollo de proveedores: Esta categora de decisiones tiene como objetivo el encontrar, seleccionar, desarrollar, administrar y motivar a proveedores capaces y dispuestos a entregar calidad consistente, servicio y precios competitivos. 3- Manejo de calidad de mercaderas adquiridas: La funcin adquisicin tiene la responsabilidad de satisfacer los objetivos de calidad de la firma, puesto que los materiales y componentes comprados tienen un efecto directo sobre la calidad y costos de los productos finales. 4- Manejo de materiales de mercaderas adquiridas: Se encarga del flujo de todos los materiales comprados a travs de la organizacin. 5- Anlisis de valor, anlisis de precio/costo y estandarizacin: El valor es un concepto que traspasa los limites de varias reas funcionales, llevando a una nueva actividad de adquisicin denominada anlisis de valor. Define el anlisis de valor como un esfuerzo sistemtico dirigido hacia el anlisis de los requerimientos funcionales de un producto con el propsito de lograr las funciones esenciales al menor costo total. 6- Organizacin e infraestructura para el manejo de adquisiciones: a) Organizacin: las decisiones respecto del modo de estructurar la funcin adquisicin deber abordar dos puntos centrales: el grado de centralizacin y descentralizacin de la compra y la necesidad de coordinar las actividades de adquisicin. b) Sistema de adquisiciones: desarrollo de un amplio sistema de logstica de adquisiciones. Sistema que adems, deber ser capaz de mantener y poner al da los registros como: compra, precio, existencia y consumo, proveedores, etc.

Medidas de desempeo relacionadas con la estrategia de adquisicin:

Los objetivos deseados para la adquisicin son la obtencin de calidad optima, mnimo costo final, servicio efectivo de proveedor, continuidad de suministro, slidos conocimientos del proveedor y relaciones satisfactorias permanentes con el proveedor. 1- Indicadores de desempeo de costo 2- indicadores de desempeo de servicio 3- indicadores de desempeo de calidad 4- indicadores de relaciones con proveedores.

Fabricacin

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con fabricacin 1-inteligencia de fabricacin: observa los cambios en las instalaciones de competidores, desarrollos en tecnologa de procesos, nuevos componentes o materias primas. 2- Instalaciones: Aborda el punto de numero de plantas, sus sitios y ubicaciones y, los que es de la mayor importancia cuan especializadas o enfocadas son las instalaciones. 3- capacidad: la capacidad esta determinada por el equipamiento de la planta, disponibilidad de recursos humanos, reaccin ante la demanda. 4- integracin vertical: los puntos importantes son: definiciones de los limites de la firma en cuanto a cadena de valor, primeramente con proveedores, distribuidores y clientes y las condiciones con las cuales interactuaran para logran una ventaja competitiva. 5- tecnologas de procesos: grado de especialidad de la tecnologa y equipamiento de procesos empleados. 6- Extensin de la lnea de productos: incluye puntos tales como: definicin de la amplitud de las lneas de productos, la tasa y modalidad de la introduccin de nuevos productos y duracin deseable del ciclo de vida del producto. 7- Recursos humanos: aborda puntos como: contratacin, seleccin, promocin y destilacin; evaluacin, recompensas, etc. 8- Gestiona de calidad: trata de la definicin de la calidad deseable del producto, programa de mejoramiento de calidad, asignacin de responsabilidades, entrenamiento, control de calidad, prevencin, prueba.

9- relaciones con proveedores: incluye puntos como: seleccin de proveedores, calificaciones, grado de asociacin, estrategias de fabricantes/proveedor, lista de ofertas competitivas y controles de proveedores. 10- Organizacin e infraestructura de gestin para el manejo de fabricacin: Diseo de estructura organizacional, sistemas de control de informacin; y gestin de inventario.

Medidas de desempeo relacionadas con la estrategia de fabricacin

1-Costo: Costo unitario variable y costo unitario total y costo total del ciclo de vida. 2- Entrega: Se mide en trminos de porcentaje de despacho a tiempo, predictibilidad de fechas de entrega y tiempo de respuestas a cambio de la demanda. 3- calidad: Se mide en trminos de la adherencia de productos de diversas dimensiones de calidad, tasas de rechazos, tasas de devoluciones, costo y tasa de reparacin de terreno. 4- flexibilidad ante cambios de volumen e introduccin de nuevos productos: mide reaccin ante cambios en producto o volumen, capacidad para reemplazar el producto o volumen, capacidad para reemplazar el producto y variantes u opciones de productos.

Marketing

Principales categoras de decisiones estratgicas vinculadas con marketing

1-Inteligencia sobre marketing: corresponde al esfuerzo llevado a cabo por la firma para averiguar la posicin de los competidores, a fin de tratar de anticipar sus futuras movidas. 2- Definicin de anlisis de mercados: Estas decisiones tiene que ver con la generacin de inteligencia sobre marketing para la firma. Comienza con una segmentacin apropiada del mercado y una definicin mas afinada de segmentos producto-mercado, de manera de captar las preferencias y necesidades de clientes. 3- estrategia de productos: Se refiere a decisiones sobre como posicionar la oferta de producto de una unidad de negocios, participacin en mercado, contribucin a los beneficios y seleccin de una estrategia de marca.

4- desarrollo e introduccin de nuevos productos: los puntos incluidos son: generacin de ideas, seleccin y evaluacin de ideas, anlisis de negocios, desarrollo y prueba de un prototipo. 5- desarrollo e introduccin de nuevos productos: decisiones involucradas: seleccin de un canal de distribucin, diseo y manejo del sistema de distribucin, modalidad de operacin de sistemas de distribucin y ventas. 6- estrategia de precio: Esta estrategia influye tambin en como la decisin de precio va a ser afectada por las estrategias de publicidad y de manejo del equipo de ventas. 7- estrategias de promocin y publicidad: integra cuatro componentes: publicidad (de ideas), venta personal (presentacin a los compradores), presentacin de ventas (exposiciones comerciales) y publicidad (presentacin en medios masivos) 8- Organizacin e infraestructura de gestin para el manejo de marketing.: influye en sistemas de planificacin, control e informacin; y sistemas de recompensas e incentivos.

Medidas de desempeo relacionadas con la estrategia de marketing

De la estrategia de marketing hay cuatro grandes decisiones de posicionamiento estratgico que, tomadas como un todo, pueden servir como criterios primarios para medir el desempeo estratgico del marketing. 1-estrategia de productos 2- estrategia de distribucin 3-estrategia de precios 4- estrategia de promocin y publicidad.

Desde una perspectiva estratgica, lo mas relevante es la creacin de una fortaleza competitiva basada en las funciones convencionales.

Capitulo 20 (375-396)

Desarrollo de una estrategia funcional: caso de la fabricacin

La operacin de fabricacin es la de mayor tamao, la mas compleja y la mas difcil de manejar. La formulacin de una estrategia de fabricacin afecta y es afectada por muchos grupos organizacionales dentro y fuera de la firma. Fabricacin tiene que interactuar con finanzas, marketing, tecnologa, manejo de recursos humanos y adquisiciones. La cooperacin y consistencia de objetivos globales es la clave del xito en estas interacciones. Las definicin de la estrategia de fabricacin se debe basar tambin en la cuidadosa vigilancia de los mercados externo bsicos por parte de los especialistas.

Medidas de desempeo estratgico en fabricacin

Los objetivos de la fabricacin se expresan en trminos de las 4 dimensiones de desempeo empleadas en la formularon de la estrategia de fabricacin: costo, calidad, entrega y flexibilidad. Es importante seleccionar el grado de atencin a cada uno de ellos, pues es imposible sobresalir simultneamente en todos ellos. La definicin de las directrices centrales competitivas de fabricacin, las tareas a efectuar para lograr estas metas y un sistemas de medicin de desempeo, son aspectos centrales en el diseo de la estrategia de fabricacin. Los objetivos de costos miden: productividad de la mano, material y capital; rotacion de inventario y costos unitario. Las medias de calidad incluyen porcentaje de productos defectuosos o rechazados.

Categoras de decisiones estratgicas en la fabricacin. Es una compleja red de decisiones requeridas, en 9 categoras: Instalaciones, capacidades, integracin vertical, tecnologas de procesos, extensin de la linea de productos e introduccin de

nuevos productos, gestin de recursos humanos, gestin de calidad, organizacin e infraestructura de gestin para el manejo de fabricacin y relaciones con proveedores.

Comentamos ahora las 9 categoras de decisiones estratgicas

Instalaciones: las decisiones referentes a instalaciones corresponden a las definiciones mas clsicas en el rea de fabricacin y se refieren a inversiones irreversibles en concreto armado que tienen implicaciones de largo plazo. Un paso clave al idear es especializar o enfocar cada instalacin. Las plantas pueden ser enfocadas por geografa, grupo de productos, tipos de procesos, volumen o etapa en el ciclo de la vida del producto. El desarrollo de una estrategia bien elaborada para ubicar las plantas automticamente gua a la firma en la determinacin del tamao, ubicacin y capacidades de cada instalacin.

Capacidad: La capacidad esta determinada por la planta, el equipo y por el capital humano de la firma. Decisiones de importancia incluyen como enfrentar la demanda cclica, si agregar capacidad en anticipacin de demanda futura, o en respuesta a la demanda existente y capacidad de competidores.

Integracin vertical: antes de tomar un a decisin, una firma debe estar segura de que puede diseare y controlar un mecanismo interno que sea mas eficiente que el mercado que remplaza. Puntos importantes relacionados con integracin vertical incluyen el costo de negocios, el grado de confiabilidad del proveedor, el producto o proceso; y los costos de transaccin. Otros puntos importantes son el impacto de la integracin sobre el riesgo, calidad de producto, estructura de costo y grado de concentracin de la firma.

Tecnologas de procesos: El enfoque tradicional ha sido escoger entre los principales tipos de procesos genricos, equilibrando caractersticas de productos con caractersticas de procesos. Es necesario llevar a cabo un anlisis estratgico a fondo para evaluarlos adecuadamente.

Extensin de la lnea de productos e introduccin de nuevos productos: El grado de dificultad de la gestin de fabricacin depende grandemente de la gama de productos y procesos, y de la tasa de introduccin de nuevos productos al mercado. Diseo, marketing y fabricacin deben estar en estrecha comunicacin para impedir una diversificacin excesiva y falta de unidad en los productos en una planta dada.

Gestin de recursos humanos: los puntos principales en la gestin de recursos humanos son: Seleccin, promocin y destinacin de personal, evaluacin del desempeo, recompensas y apoyo motivacional, desarrollo de la gestin y relaciones con los empleados. Los gerentes de RRHH tienen que disear polticas para motivar a los empleados a trabajar como equipo a fin de lograr las metas de las firmas.

Gestin de calidad: Debe especificar como se van a distribuir las responsabilidades, que herramientas de decisin y sistemas de medida se van a emplear y que programas de perfeccionamiento se van a instituir. Para tener xito un programa de mejoramiento de calidad tiene que ser un proceso permanente aplicado a toda la organizacin y su principal objetivo tiene que ser la bsqueda constante de perfeccionamiento.

Organizacin e infraestructura de gestin para el manejo de fabricacin: Una infraestructura organizacional slida es esencial para dar apoyo a la toma de decisiones e implementacin y requiere de sistemas de planificacin y de control, polticas organizacionales y claramente entendidas lneas de autoridad y responsabilidad. Tambin es crucial la existencia de una cultura corporativa que refuerce la estrategia de fabricacin.

Relacin con proveedores: Hay dos puntos de vista, pero diametralmente opuestos, relativos a la estrategia de adquisiciones y relaciones con los proveedores. El enfoque competitivo recomienda desarrollar mltiples fuentes de insumos de materiales, de tal modo que una serie de firmas compitan para tener los contratos Suministro. El enfoque cooperativo recomienda desarrollar relaciones a largo plazo, basadas en mutua dependencia y confianza. Se les da concejo y entrenamiento a los proveedores si su rendimiento es insatisfactorio.

Desarrollo de estrategia de fabricacin: Proceso de carcter general para guiar las decisiones gerenciales en estas materias.

1- Provea un marco conceptual para las decisiones estratgicas sobre la fabricacin 2- Asegrese que la estrategia de fabricacin y las estrategias comerciales estn vinculadas.

3- Lleve a cabo una auditoria estratgica de fabricacin, a fin de detectar fortalezas y debilidades en la actual estrategia de fabricacin, por cada categora de decisin y para evaluar la posicin relativa de cada lnea de productos en comparacin con las de los competidores mas relevantes. 4- Aborde el problema de agrupacin de cada lnea de productos a travs del posicionamiento de las lneas en el ciclo de vida del producto o proceso y la evaluacin de lo que tienen en comn en cuanto a objetivos de rendimientos y misiones de familias de productos. 5- Examines el grado de focalizacin de cada planta o unidad de fabricacin. 6- Desarrolle programas estratgicos de fabricacin y sugiera asignacin de lneas de productos a plantas o unidades de fabricacin.

A continuacin se comentara cada uno de los pasos en este proceso

Marco conceptual para las decisiones estratgicas de fabricacin: El marco conceptual que se presenta en este capitulo identifica las 9 principales categoras de decisin estratgica sobre fabricacin y las 4 medidas de desempeo: Costo Estrategia Calidad Flexibilidad

Relacin entre la estrategia de fabricacin y las estrategias de negocios

El proceso de planificacin estratgica es jerrquico. Primero, el nivel corporativo articula la visin de la firma y su postura estratgica. Los gerentes de negocios desarrollan estrategias de negocios de consonancia con las directrices y desafos corporativos; y, finalmente los gerentes funcionales proveen el necesario apoyo estratgico funcional. Es importante, por lo tanto, asegurarse de que las estrategias de negocios y las estrategias resultantes de fabricacin estn adecuadamente vinculadas.

Auditoria estratgica inicial de la fabricacin

Es til al comienzo sacar a luz las opiniones de los gerentes acerca del estado de la funcin de fabricacin. Esta auditoria inicial cumple con dos objetivos: Evaluar las fortalezas y debilidades de polticas existentes en cada una de las nueve categoras de fabricacin y establecer la posicin competitiva a cada lnea principal de productos segn las cuatro medidas de desempeo de fabricacin.

Como abordar el problema de agrupacin de productos

Dos recursos analticos son de utilidad. El primero es la matriz ciclo de vida producto-proceso. Esta matriz posiciona cada lnea de productos dentro de un cuadriculado de dos dimensiones. El eje horizontal, representa las etapas del ciclo de vida del producto. Similarmente, el eje vertical representa los procesos de produccin. La matriz captura la interaccin entre producto y ciclo de vida del proceso. Para los efectos de nuestro anlisis provee dos informaciones valiosas. Primero, puede mostrar cuales de las lneas de productos de la firma estn posicionadas similarmente dentro de sus ciclos producto-proceso. Segundo y de mayor importancia, es til para detectar el grado de congruencia entre la estructura de producto y su estructura de proceso natural. Para determinar en que etapa del ciclo se encuentra cada lnea, se hace uso de la amplitud de lnea de productos, volumen de mercado, tasa de crecimiento del mercado, estandarizacin de producto y ritmo de introduccin de productos.

Evaluacin del grado de focalizacin en cada planta

Una fabrica con un claro objetivo competitivo que se concentra en una combinacin reducida de productos para un mercado bien definido, sobrepasa en rendimiento a una planta convencional con un conjunto amplio de polticas de fabricacin que intenta llevar a cabo demasiadas tareas diversas. Para detectar el grado de concertacin de cada planta en una firma, de nuevo empleamos la matriz producto-proceso. El diagnostico final se puede resumir en un formulario como el que se presenta. Este formulario se emplea para diagnosticar el grado de concentracin de cada una de las plantas que componen las lneas de productos de la unidad de negocios.

Desarrollo de programas estratgicos de fabricacin.

El paso siguiente es la especificacin de los objetivos estratgicos a travs de programas generales de accin para cada una de las 9 categoras de decisiones estratgicas de fabricacin. Los programas de accin pueden apuntar a uno o ms grupos de productos. Cada programa general de accin tiene que ser definido en mayor detalle por medio de un conjunto de programas especficos de accin que puedan ser fcilmente controlados y cuyas contribuciones son medibles.

Conclusin

La funcin fabricacin puede ser un arma formidable para lograr superioridad competitiva. Despus de dolorosas experiencias en una amplia gama de industrias, la mayor parte de los gerentes norteamericanos hoy en da tiene una clara comprensin de esto. Por ellos, en este capitulo hemos intentado proveer un marco conceptual y un conjunto de directrices pragmticas para disear una estrategia de fabricacin. Reconocemos que cada compaa sigue caminos diferentes para disear estrategias de fabricacin. Sin embargo, en el marco metodolgico propuesto hemos tratado de captar los elementos esnciales que tiene que tomar en consideracin cualquiera firma que intente disear una estrategia de fabricacin

CAPITULO 22

Paso 1: La visin de la firma

Es una expresin del tipo de empresa que aspiran crear sus ejecutivos y pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin en trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus grupos interesados, y especificar los grandes objetivos de desempeo de la firma. Los componentes primarios de la visin de la firma son: La misin de la firma; Segmentacin de negocios (Identificacin de UENs); Estrategia horizontal e integracin vertical; (Interacciones de UENs); Filosofa Corporativa; Tpicos Especiales con significacin estratgica.

Misin de la firma -> Declaracin del mbito actual y futuro de productos mercados y cobertura geogrfica as como el modo de lograr liderazgo competitivo. Identificacin de las Unidades de Negocio -> Es la piedra angular del proceso de planificacin estratgica, una UEN es una unidad operativa o un foco de planificacin, que vende un claro conjunto de productos o servicios a un grupo uniforme de clientes haciendo frente a un conjunto bien definido de competidores. Representa el nivel de anlisis de mayor esfuerzo de la planificacin. Estrategia horizontal e Integracin Vertical -> La estrategia horizontal es un conjunto coordinado de metas y polticas a travs de unidades de negocios distintas pero interrelacionadas, requiere la bsqueda y aprovechamiento de interrelaciones potenciales entre diversos negocios de la firma. Existen 3 tipos de interrelaciones distintas: Tangibles (surgen de oportunidades para compartir actividades en la cadena de valor); Intangibles (involucran la transferencia de conocimiento experto de gestin entre cadenas de valor separadas, busca de similitudes entre dos o ms negocios de tipo comprador, proceso de compra, proceso de fabricacin, etc.); Con Competidores (se derivan de la existencia de rivales que real o potencialmente compiten con una firma en ms de una industria). La integracin vertical involucra un conjunto de decisiones que abordan: Los lmites a establecer una firma sobre sus actividades genricas en la cadena de valor (la interrogante de hacer versus comprar); La relacin de la firma con constituyentes fuera de sus lmites, particularmente proveedores distribuidores y clientes; La identificacin de circunstancias bajo las cuales esos lmites podran cambiarse para acrecentar la posicin competitiva de la firma. Filosofa de la empresa -> es una parte sutil pero fundamental de la visin de la firma, de manera bien formulada contiene: Una articulacin de la firma y sus stakeholders; Una definicin de objetivos generales del desempeo que se espera de la firma expresados primariamente en trminos de crecimiento y rentabilidad; Una definicin de polticas corporativas bsicas respecto de temas como estilo de gestin polticas organizacionales, gestin de recurso humanos, polticas financieras, marketing y tecnologa; una declaracin de valores corporativos tica creencias y reglas de conducta personal y corporativa. Tpicos especiales con significacin estratgica -> La visin de la firma es afectada por cambios de importancia en el medio externo como son ciertas tendencias o nuevas prcticas de gestin que reciben gran atencin por arte de grupos empresariales. Existen 3 problemas que se debe prestar especial consideracin: Tendencia imparable hacia mercados globales, la omnipresencia y aceleracin del cambio tecnolgico y la necesidad de contar con formas ms nuevas y giles de liderazgo y organizacin, para hacer frente con xito a estos nuevos desafos. Infraestructura gerencial, cultura de la empresa y manejo del personal clave -> La infraestructura de gestin es la estructura organizacional y el conjunto de sistemas administrativos formales de una firma (planificacin, control de gestin, manejo de recursos humanos y recompensa y sistemas de comunicacin e informacin). La cultura corporativa es el conjunto subyacente de valores, ideas, creencias, reglas de conducta y supuestos bsicos compartidos por todos los miembros de la organizacin y que conforman poderosamente la conducta personal y las interacciones entre individuos. La gestin de personal de personal clave es una responsabilidad principal e los ejecutivos superiores quienes deben identificar, desarrollar, promover, compensar y motivar a ejecutivos talentosos para prepararlos para los niveles ms elevados de los cuadros gerenciales.

La visin de la firma est ntimamente relacionada con estas tres ltimas preocupaciones gerenciales: Representada en la estructura organizacional bajo la forma de unidades operacionales y estratgicas en mecanismos coordinadores apropiados; Alineada con todos los procesos formales de gestin; Adecuada con una cultura corporativa y congruente con las expectativas de individuos de la firma; Traducida en las polticas de gestin de personal clave.

CAPITULO 23

Paso 2: Desarrollo de la postura estratgica de la empresa

La postura estratgica constituye un conjunto de requerimientos pragmticos y lneas directrices que sirven como un desafo inmediato para el desarrollo de proposiciones estratgicas a niveles de negocios y principales funciones de la firma. Se expresa a travs de: (1) directrices estratgicas de la empresa, (2) desafos de planificacin dirigidos a niveles corporativos de negocios y funcionales y (3) objetivos de desempeo de la empresa en su conjunto. Para derivarla es importante haber completado la visin de la firma, anlisis externo corporativo y escrutinio interno a nivel corporativo.

Anlisis del medio externo a nivel corporativo -> Intenta establecer un diagnstico de la condicin genera de los sectores industriales que tiene relevancia para los negocios de la empresa. Principalmente la evaluacin de los climas globales econmico, poltico, tecnolgico, social y legal que afectan a la empresa como un todo, esto, primero, desde una perspectiva histrica, y segundo, desde la perspectiva de tendencias futuras en el medio ambiente. Este esfuerzo se orienta hacia la identificacin de importantes desarrollos esperados en el futuro y principales oportunidades y amenazas, en cada una de las dimensiones precedentes. Escrutinio interno a nivel corporativo -> Evaluacin general de los recursos humanos, financieros, productivos, fsicos y tecnolgicos de la empresa, con la finalidad de identificar las claras fortalezas competitivas de la firma, as como tambin, las debilidades de la organizacin (competencias requeridas que todava no estn presentes). La herramienta sugerida como gua, es la cadena de valor que permite el enfoque secuencial en cada una de las principales funciones con una perspectiva corporativa. Directrices estratgicas y desafos de planificacin -> Son los temas primarios que la firma debe abordar en los prximos 3 a 5 aos para establecer una sana posicin competitiva. Las directrices estratgicas debern contener desafos de planificacin especficos y significativos para los niveles corporativos de cada unidad de negocio y de algunas funciones centralizadas consideradas esenciales; Se les deber articular de manera que den sentido a las tareas crticas que tiene que abordar cada unidad, de modo de desarrollar una efectiva posicin estratgica. Objetivos de desempeo de la empresa -> Son indicadores cuantitativos relacionados con el rendimiento global de la firma. Tpicamente, son objetivos financieros relacionados con ingreso total, resultados y tasa de crecimiento. Y as proveer un marco ms realista para guiar la formulacin de los programas de accin que van a emerger de los pasos subsiguientes. Esta tarea requiere la seleccin de unos pocos indicadores claves, que sean representativos del desempeo de la corporacin y luego la asignacin de valores histricos as como de metas para cada uno de ellos.

CAPITULO 24

Paso 3: Misin del negocio

Sigue la misma caracterizacin de la misin de la firma, con la salvedad que se efecta a un nivel ms detallado a fin de obtener una mejor comprensin de cada UENs. Es una declaracin de su mbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura geogrfica y una definicin del modo de lograr liderazgo competitivo; Y es particularmente informativa en cuanto a los cambios que estn siendo considerados por a gerencia superior.

CAPITULO 25

Paso 4: Formulacin de la estrategia de negocios y de los programas generales de accin

Una estrategia de negocios es un conjunto jerrquico de objetivos apoyados por programas de accin bien coordinados que apuntan al establecimiento de una ventaja sostenible en el largo plazo por sobre los competidores. En esta etapa es interesante abordar la direccin general que debiera seguir el negocio, expresada en trminos de programas generales de accin definidos a travs de un horizonte de planificacin de varios aos. La estrategia de negocios se deriva de: Las directrices estratgicas de la empresa y desafos de planificacin que son relevantes para la unidad de negocios; La misin del negocio; El anlisis del medio externo a nivel del negocio; El escrutinio interno a nivel del negocio.

Anlisis del medio externo a nivel del negocio -> Intenta identificar el grado de atractivo de la industria en la que est inserta la unidad de negocio. Existen dos maneras de llevar a cabo esta tarea: Evaluacin del atractivo de la industria ( se basa en la identificacin de factores externos no-controlables, determinndose finalmente las oportunidades y amenazas asociadas con cada UEN/Cap.6), y el Modelo de porter para el anlisis de la industria (la tarea que hay que efectuar es evaluar cmo estn afectando las distintas fuerzas a la UEN /Cap.5). Para la seleccin entre los dos modelos, el libro presenta una leve preferencia por el primer mtodo, pues plantean que el mero proceso de resumir de los gerentes los factores de relevancia para dicho anlisis, les obliga a llevar a cabo una tarea de sondeo til y creativa para ellos, que conduce a un diagnstico ms pragmtico de la industria, el modelo de porter podra ser til en adicin al primer modelo. Este anlisis deber llevar a la clara identificacin de las principales fuerzas que afectan el atractivo de la industria, bajo la forma de una corta lista de oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio. Escrutinio Interno a nivel del negocio -> Intenta identificar las principales fortalezas y debilidades de la firma en comparacin con sus competidores ms relevantes. Un competidor relevante es uno que cumple con una o ms de las siguientes condiciones: (Desde el punto de vista del mercado) Elevada participacin en el mercado, ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado, obtiene elevados niveles de rentabilidad respecto al promedio de la industria, ha demostrado una actitud competitiva agresiva, tiene una posicin muy vulnerable ante las acciones competitivas nuestras, (desde un punto de vista funcional) tiene estructura de costo ms favorable, tiene la base tcnica ms fuerte, el marketing ms slido, ofrece la mejor calidad de producto, muestra el nivel ms elevado de integracin vertical, exhibe el ms elevado nivel de utilizacin de capacidad. Para la evaluacin de las fortalezas y debilidades del negocio se debe seguir la metodologa presentada en el captulo 6.

Formulacin de la estrategia de negocios -> Se expresa como una coleccin de programas generales de accin derivados de: Directrices estratgicas de la empresa y desafos de planificacin dirigidos especficamente al negocio; Cambios en la misin del negocio; Oportunidades o impactos potencialmente adversos encontrados en el anlisis del medio externo; Fortalezas bsicas o principales debilidades identificadas en el escrutinio interno y anlisis competitivo. Posicin de la UEN en la matriz atractivo de la industria-Fortaleza del negocio: los anlisis externo e interno pueden resumirse posicionando a la UEN de la matriz atractivo de la industria-fortaleza del negocio, considerndose como una representacin de poca ayuda a nivel de la UEN, pero es extremadamente valiosa cuando la informacin reunida para todas las UEN de la firma se recolecta con e l propsito de representar la cartera de todas ellas. Desarrollo de programas generales de accin para cada unidad de negocio: Tarea clave de este paso, todos los anlisis deben llevar a una definicin inteligente de programas generales de accin que aspiran a hacer uso de las capacidades inherentes de la firma y a posicionar l negocio en la senda de una ventaja duradera ante sus competidores. Para cada programa de accin que se defina, se deber indicar una prioridad en la asignacin de recursos, segn las siguientes categoras, expresadas en trminos de posicionamiento en la participacin en el mercado: Construir agresivamente o gradualmente construir selectivamente, mantener agresivamente, mantener selectivamente, probar viabilidad, desinvertir/liquidar, hostigador competitivo.

CAPITULO 26

Paso 5: Formulacin de la estrategia funcional y de programas generales de accin

La estrategia de negocio materializa el desarrollo del negocio en el largo plazo a travs de articulacin de programas bien coordinados, muchos de los cuales tienen un contenido funcional. Por lo tanto, las estrategias funcionales debern ser una parte integral de la estrategia de negocios. Cada vez que hay completa autonoma entre los negocios a nivel funcional, la mayor parte de las estrategias funcionales en verdad forman parte de los programas generales de accin del negocio. Los programas funcional debern ser expresados en trminos generales y contempla un marco de tiempo para lograr diversos hitos, tambin deben incluir una primera estimacin de los requerimientos de recursos estratgicos, es decir, mano de obra, fondos, etc.; Para luego ser consolidados con todos los programas de a firma a nivel corporativo. En s las estrategias funcionales, se desarrollan primero a nivel de los negocios, en donde los gerentes funcionales participan activamente en su formulacin; en segundo lugar, al nivel funcional, donde tienen que responder a las directrices corporativas que involucran directamente la funcin especfica y que no estn contenidas en ningn plan de negocios propuesto. Estos programas generales de accin debern tener el apoyo de un anlisis del medio externo y un proceso de escrutinio interno, similares a aquellos discutidos a nivel de negocio, con la salvedad de que ahora el foco de atencin es la situacin actual y el adecuado desarrollo de las capacidades funcionales.

CAPITULO 27

Paso 6: Consolidacin de estrategias funcionales y de estrategias de negocios a nivel corporativo

Este paso, contempla una revisin crtica y sancin a nivel corporativo del conjunto de programas generales de accin propuesto por los gerentes funcionales y de negocio. Es necesaria la participacin de todos los ejecutivos que comparten responsabilidad en la conformacin de la direccin estratgica. Se debe abordar los siguientes temas: Resolucin de conflictos debido a la falta de asentamiento de gerente funcional; Equilibrio de la cartera de negocios de la firma; Definicin de la disponibilidad d fondos estratgicos, poltica de endeudamiento y mximo crecimiento sostenible; Evaluacin preliminar de programas de accin propuestos y asignacin de prioridades en la distribucin de recursos para cada negocio.

Equilibrio en la cartera de negocios de la firma -> Perspectiva integradora del nivel corporativo para analizar las evaluaciones individuales y programas generales de accin a nivel de negocio y funcional. Valiosas herramientas ara llevar a cabo esta tarea son las de planificacin / Cap.15, son populares por su efectividad para proveer un mtodo compacto y grfico que muestre las fortalezas de la cartera de negocios de una firma dada. Este equilibro, requiere abordar temas como: rentabilidad a corto plazo versus desarrollo a largo plazo, y riesgo versus rentabilidad. Entonces para evaluar el equilibrio de la cartera se deber hacer uso de diversas matrices, porque sus mensajes son a menudo complementarios, logrndose as una mayor comprensin de la calidad de la cartera de negocios y de las caractersticas de cada UEN. Definicin de la disponibilidad de fondos estratgicos, poltica de endeudamiento y mximo crecimiento sostenible -> Los fondos estratgicos son temes de gastos requeridos por la puesta en marca de programas cuyos beneficios se espera recibir en el largo plazo, ms all del presente perodo presupuestario. Hay 3 componentes principales de fondos estratgicos: Inversiones en activos tangibles como ser una nueva capacidad de produccin, nuevas herramientas, nuevo espacio y nuevas adquisiciones; Incremento o disminucin en el capital de trabajo resultante de compromisos estratgicos; Gastos de desarrollo en exceso de las necesidades de negocios existentes, como ser gastos en I&D de nuevos productos, promociones de ventas, sistemas de gestin, etc. Un buen mtodo para el clculo e estos fondos es predecir primero las fuentes y usos de fondos de la firma. El establecimiento de una poltica de endeudamiento congruente con los requerimientos de financiamiento de la compaa es otro punto que hay que abordar, pues los fondo estratgicos que pueden invertirse y el mximo crecimiento sostenible estn claramente determinados por la estructura de capta seleccionada por la firma. La siguiente relacin sirve para la estimacin de estos ltimos puntos: g= p [ ROA + D/E (ROA i)]

Donde: g= mximo crecimiento sostenible expresado como tasa anual de incremento de la base patrimonial ( se asume que la proporcin deuda/ patrimonio permanece constante, de manera que g representa tambin el incremento de deuda). p= % de beneficios retenidos

ROA= rentabilidad sobre activos despus de impuestos D/E= proporcin deuda/patrimonio i= inters sobre deuda despus de los impuestos.

Evaluacin preliminar de programas de accin propuestos y fijacin de prioridades para la asignacin de recursos a cada negocio -> Existen dos tareas principales, una de ellas requiere, ya sea la confirmacin de la prioridad de la distribucin de recursos o bien la asignacin de una prioridad distinta a la luz de la evidencia recogida al nivel corporativo. La segunda tarea es asignar el total de fondos disponibles de la firma a las UEN. Las dos filosofas son o asignar recursos a las UEN segn sus prioridades estratgicas y dejar que los gerentes de stas destinen esos recursos a proyectos especficos, o bien asignar directamente aquellos recursos sobre una base de proyecto por proyecto, en este libro favorece e primer enfoque. La asignacin se puede facilitar con la utilizacin de del modelo de valor mercado-a-libro de cada negocio individual.

CAPITULO 28

Pasos 7 y 8: Programas especficos de accin a niveles funcionales y de negocios.

Los programas especficos de accin traducen los programas generales de accin, definidos tanto a nivel funcional como de negocios en tareas concretas que se pueden evaluar y controlar. Constituyen un continuo de acciones programadas, coherentes y estructuradas que apoyan a cada programa general de accin, con una fecha de trmino claramente identificada, dentro de un perodo de tiempo relativamente corto, abarcando entre seis y dieciocho meses. Una presentacin normalizada de programas especficos de accin facilita su evaluacin posterior comparacin a nivel corporativo, de modo que se recomienda tener en cuenta los siguientes puntos: Descripcin verbal, Declaracin de prioridad indicando la deseabilidad del programa para la posicin competitiva de a firma, Estimacin de costos y beneficios, Programa de tareas y fechas de trmino, Identificacin de un solo individuo responsable de su implementacin, Procedimiento ara controlar su ejecucin( normalmente, del tipo control de proyecto, mtodo de la trayectoria crtica y carta Gantt).Esta informacin ayuda a evaluar los proyectos a nivel corporativo. Es tambin comn la preparacin de un anlisis de sensibilidad del flujo de fondos, examinando los escenarios ms probables, tanto optimistas como pesimistas.

CAPITULO 29

Pasos 9, 10,11 y 12: Ciclo final de planificacin estratgica, asignacin de recursos, y el proceso de presupuesto.

El paso 9 involucra la asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el control de gestin, ac debe efectuarse el compromiso final de fondos estratgicos. De os fondos totales asignados a inversiones y gastos estratgicos, tenemos que restar los que su utilizan para cumplir con obligaciones legales, o bien que corresponden a compromisos con proyectos en marcha. Este proceso de asignacin de los fondos restantes requiere completar las siguientes tareas: Recoleccin y clasificacin de toda la informacin entregada por las UEN y unidades funcionales; Anlisis de la coherencia entre el rol estratgico asnado a las UEN y unidades funcionales, y las solicitudes de fondos; Anlisis de indicadores econmicos y potencial de creacin de valor de los programas propuestos; Asignacin final de recursos para el ao siguiente; Desarrollo de medidas de desempeo para facilitar el control y vigilancia de los programas de accin generales y especficos que prestan apoyo a las estrategias funcionales y de negocio en el corto plazo y a lo largo de un horizonte extendido de planificacin. Existen 3 categoras primarias de informacin esenciales y que se deben presentar, primero, una breve narracin en torno a los elementos descriptivos claves de las UENs; segundo, la UEN tiene que dar informacin financiera bsica relacionada no slo con su base operativa, sino que tambin con los fondos estratgicos necesarios para su desarrollo futuro; tercero, se requiere identificar los indicadores de desempeo de cada UEN, con una presentacin tanto de antecedentes histricos, as como de metas proyectadas. Tambin es importante abordar dos puntos e este caso, primero, no toda la solicitud de fondos se hace necesariamente en trminos de un proyecto que puede ser sometido a cuidadosa evaluacin financiera, como es el caso de muchos de los gastos estratgicos que se necesitan para dar apoyo al desarrollo de un negocio. De manera ordinaria, estas solicitudes son aprobadas en el presupuesto anual de operaciones; Segundo, despus de haber completado la aprobacin de proyectos independientes, uno podra detectar inconsistencias entre los recursos resultantes asignados a una unidad de negocios y las prioridades estratgicas planteadas originalmente. Finalmente corresponde desarrollar un conjunto de objetivos de desempeo ara la corporacin, esto debe incluir tambin medidas pertenecientes al mercado de capitales y otros ndices financieros que slo pueden definirse adecuadamente a nivel de toda la empresa. Una vez aprobados los programas estratgicos y asignados los recursos, los gerentes funcionales y de negocios deben traducir estos compromisos en presupuestos operacionales detallados y definicin precisa de fondos estratgicos. Normalmente con la ayuda de los 3 estados financieros: Balance, estado resultados estado de cambios en la posicin financiera. As tambin se debe hacer un documento presentando los indicadores de desempeo operativo. Las firmas en general consideran al presupuesto como el elemento final de planificacin y control, que impulsa, como directriz central, el comportamiento de los gerentes, y esto hace que sea tan importante que el presupuesto no represente compromisos operacionales cortos de vista, sino que incorpore en forma abundante elementos orientados a la eficiencia operacional, as como esfuerzos estratgicos de desarrollo.