Chapitre 1 : Linformation, matiere premiere de la veille

Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable Napolon Bonaparte Introduction L'information est indispensable pour comprendre l'environnement de l'entreprise et pour prendre des dcisions. Elle intresse aujourd'hui toutes les entreprises, de la PME la multinationale quels que soient leurs secteurs d'activits. Elle provient de sources externes et internes. Sa recherche et sa collecte renvoie la notion de veille, d'coute, d'observation et de surveillance. En effet, l'activit de veille permet l'entreprise de recueillir les donnes informationnelles significatives dans un contexte caractris par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela suscite la mise en place d'un systme de surveillance de l'environnement bas sur une dmarche rationnelle et une mthodologie claire. Ce prsent chapitre est partag en trois sections, en premier lieu, nous prsenterons l'information comme tant une ressource-cl pour l'entreprise, en second lieu nous traiterons la notion de veille, et en dernier lieu, nous dfinirons avec prcision le concept de veille stratgique en le distinguant des autres concepts qui lui sont associs.
Section1 : Linformation en entreprise

1. Dfinition de l'information : Le concept d'information s'avre relativement complexe, et a t l'objet de nombreuses controverses. La notion d'information n'est pas la mme d'une discipline l'autre et suivant la perspective dans laquelle on se place, on accordera des proprits trs diffrentes l'information. Sur le plan tymologique, le terme information provient du latin informare qui signifie donner une forme, une structure, transmettre des connaissances, des renseignements . Une autre dfinition cherche faire la liaison entre l'information et la connaissance. Ainsi Jacques ARSAC affirme que par rapport au monde de la connaissance ou des ides, l'information serait la forme qui porte la connaissance et donc le vhicule de la pense Cette affirmation fait ressortir que la connaissance nat de l'information. La notion d'information est souvent confondue avec d'autres termes qui se rapprochent d'elle sans pour autant avoir le mme sens. Le modle hirarchique suivant permet de faire la distinction entre eux :

Modle hirarchique de la connaissance

Sagesse
Comprhension Contexte

Connaissance Informations Donnes

1.1 Donne : Une donne est un lment brut qui n'a pas t trait et qui n'a pas d'utilit immdiate. Elle rsulte d'une observation de faits Tout document (mme un simple papier), n'apporte pas directement une information, il apporte des lments de connaissance. C'est un input que le systme d'information utilisera pour produire de l'information. Ces lments de connaissance constituent des donnes qui sont d'ordinaire, si vite analyses et assimiles par le cerveau qu'on ne prend pas le temps de dcomposer le processus. Les donnes ont peu de valeur en elles-mmes. Elles ont nanmoins leur crdit d'tre faciles manipuler et stocker sur ordinateur. 1.2 Information : L'information est l'ensemble de donnes, valides et confrontes, qui commencent avoir un sens. L'information est ce que deviennent les donnes lorsque l'homme les interprte et les traite. C'est aussi le support que nous utilisons pour exprimer et communiquer l'intrieur des entreprises et dans la vie de tous les jours. L'information a plus de valeur que les donnes parce qu'elle a t traite mais, en mme temps, elle a une plus grande ambigut. Une information qui n'a pas t interprte puis intgre ne peut suffire orienter une dcision pour passer l'action 1.3 Connaissance :

Une fois le traitement des informations est effectu, il faut les structurer en vue de leur confrer une dimension plus large: la connaissance La connaissance est fonde sur une information assimile et utilise afin de parvenir une action ou une dcision. Les connaissances sont des informations qui se trouvent dans la mmoire des personnes. La valeur des connaissances est leve, puisqu'elles permettent la prise de dcision. L'information en soi n'a, donc, qu'un intrt trs relatif. Elle ne vaudra que parce qu'elle sert d'tape pour accder la connaissance. 2. Les critres d'une bonne information : Les qualits de l'information Fiable jour L'information fournie doit tre juste, complte et objective. Pour cela, des contrles de vraisemblance et de redondance sont mis en place L'information est, dans la plupart des cas, non durable. Il faut donc remplacer systmatiquement les donnes trop anciennes et tre vigilants aux changements conomiques, juridiques, financiers, afin de prserver son intrt. L'information n'est pas utile ou inutile en soi. Elle doit tre adapte aux besoins de l'utilisateur.

Utile

Intelligible L'information doit tre comprise par son destinataire, sans aucun doute ni aucune quivoque. Cela suppose qu'un langage commun soit respect prcise Rapide Sre L'information ne doit pas tre approximative. Nanmoins, une marge d'incertitude doit tre dfinie l'avance afin d'viter les risques d'erreur L'information doit tre facile et rapide obtenir en fonction des besoins de l'utilisateur. Cela suppose de limiter au maximum les manipulations. L'information ne doit pas tre dforme. De plus, elle doit respecter les niveaux de confidentialit pralablement dfinis.

Protge L'information doit tre suffisamment scurise pour rsister toutes agressions (malversations, incendies, vols). Les systmes de scurit peuvent tre des codes d'accs, des armoires ignifuges.... Source : NEGRO, (Yves): L'tude de march, dition Vuibert, Paris, 1987, p.35. 3. La typologie des informations Il existe de nombreuses classifications de l'information. Ces typologies, si elles ne peuvent prtendre rendre compte de toute la complexit du rel, constituent toutefois des modles intressants pour rflchir la place de l'information dans l'activit des entreprises. Pour laborer une typologie de l'information dans l'entreprise, plusieurs critres de classification sont possibles. En effet, l'information peut tre classe selon le niveau d'accessibilit et de confidentialit, la source et la crdibilit.

3.1. Classification de l'information selon son niveau d'accessibilit et de confidentialit : L'Association franaise de normalisation AFNOR propose trois types d'informations :

L'information blanche: dsigne l'ensemble des informations nonconfidentielles et librement accessibles. Elle couvre la majeure partie des sources formalises et ne fait l'objet d'aucune scurisation particulire.

L'information grise: se rapproche davantage du renseignement. C'est toute

information non publique obtenue de manire lgale (documentation de lentreprise, chez le personnel). Elle se prsente de faon plus labore, et pour la dcouvrir, il faut savoir la rechercher.

L'information noire: ferme et secrte. Elle fait l'objet d'une haute

scurisation et dont la collecte renvoie des pratiques illgales et assimilables l'espionnage. Son utilisation n'est possible que pour quelques personnes autorises pour y accder.

3.2. Classification de l'information en fonction de la source : Henri DOU dans son ouvrage veille technologique et comptitivit , a propos quatre types d'informations:

L'information de type texte

Information structure manipulable par ordinateur, issue des bases de donnes internes et externes, des rapports, des normes de la scurit..., disponible soit sous format papier, soit sous format lectronique. Elle peut faire l'objet de traitements statistiques informatiques permettant d'effectuer des analyses globales trs performantes. Pour qu'elle devienne accessible, elle doit tre valide, travaille et codifie. Moins structure. C'est une information qui provient d'une manire gnrale de l'extrieur de l'entreprise, recueillie par le personnel en contact avec les clients, les fournisseurs, les experts ou les commerciaux. Le recueil de ces informations ncessite la mise en place d'une stratgie de recherche et de collecte et un processus de contrle de validit pour une possibilit d'utilisation ultrieure.

L'information de type floue

L'information de type expertise

Reprsente la connaissance des experts, de leur situation et de leur localisation ainsi que la mmoire de l'entreprise. Ce type d'information englobe la gestion des savoir-faire et des connaissances des personnes actives et non actives au sein de l'entreprise.

L'information de type foires et salons

Reprsente un grand intrt pour l'entreprise. En effet, la visite de stands des concurrents, la recherche d'informations cibles, la collecte de dpliants et de prospectus publicitaires,... etc. ncessitent la mise en place d'une stratgie pour pouvoir intgrer et prendre en compte ces informations dans un processus global de veille.

4. Les niveaux de l'information: Selon Henri DOU, il existe trois niveaux d'informations : oprationnel, tactique et stratgique.

Trs cible, prcise, temporaire et de faible volume. Elle permet ceux au niveau de la recherche et de la production d'avancer un travail bien prcis. Relativement brute et a subit trs peu de traitements. Elle peut s'obtenir en grande partie par un service classique de documentation.

Tactique
Moins prcise et concerne un volume plus grand de donnes. Elle doit faire l'objet d'une analyse statistique en associant des experts. Fournie sous forme d'indicateurs. Interesse ceux qui doivent grer des projets et les dvelopper.

Oprationnelle

Plus large que les prcdentes et donne des indications globalisantes et de grandes tendances. Dans le cadre de l'IE, elle reprsente le sommet du processus par lequel l'entreprise dcle les dangers et opportunits de son environnement, tout en protgeant sa propre information et en agissant sur l'environnement par l'influence.

Stratgique

5. Les sources d'information : Il existe une grande varit de sources, les unes aussi pertinentes que les autres, pour alimenter une dmarche de veille. Une veille efficace devrait inclure plusieurs sources, formelles et informelles, internes et externes. Nous entendons par source, tout support qui gre et stocke de l'information, comme des logiciels d'application bureautique, des bases de donnes (objets ou relationnelles), des messageries lectroniques, ces sources sont souvent multiples. 6. Le management de l'information : L'information tant une ressource cl de l'entreprise, elle a besoin d'tre gre au mme titre que les ressources humaines, les ressources financires ou les ressources matrielles. La gestion consiste organiser et utiliser au mieux les ressources de l'entreprise pour qu'elles contribuent de manire optimale la ralisation des objectifs. Grer l'information pour accrotre la comptitivit de l'entreprise consiste donc concevoir et mettre en place une dmarche organise, mthodique en s'appuyant sur des dispositifs efficaces permettant de canaliser et exploiter les flux informationnels. La conduite de cette dmarche vise obtenir des informations utiles et fiables pouvant aider les oprateurs aux diffrents niveaux hirarchiques lever les incertitudes dans les dcisions qu'ils ont prendre dans leur travail, amliorer de manire continue les comptences, contribuer nourrir la culture de l'entreprise, servir de mmoire des expriences et des faits marquants et surtout apporter l'aide ncessaire la rsolution des problmes.
Section 2 : La veille, concepts et enjeux.

La veille est une discipline apparue rcemment, elle dcoule d'une prise de conscience de la ncessit de mettre en place une nouvelle forme de gestion de l'information tourne vers des notions de qualit et non plus de quantit. En effet, la veille suppose d'apporter une valeur ajoute l'information collecte et capitalise par son traitement intellectuel et son analyse dynamique. En ce sens, elle est un outil qui permet aux entreprises d'y voir plus clair dans la masse importante d'informations aujourd'hui disponible grce Internet et l'volution rapide des TIC, de rduire les risques lis l'incertitude et de crer des opportunits de dveloppement. 1. Historique et volution : Historiquement, L'apparition du concept de la veille remonte aux annes 50 avant J.C dans le domaine militaire aprs il commenait se dvelopper et se propager dans les autres secteurs d'activit. Des exemples permettent de retracer une origine plutt lointaine, notons simplement la lgende du soldat de Marathon qui mourut pour informer les Athniens de leur victoire sur les Perses, les rseaux de veille dvelopps par les Fuggers au 15me sicle dans le secteur des banques et la finance ainsi que les Rothschild au 19me sicle.

Le mot veille est issu du latin vigilia qui est driv du verbe vigere tre bien vivant, vigoureux ou veill . Il dsigne l'action de rester veill pendant le temps normalement consacr au sommeil. Les entreprises, ont pris conscience de son intrt et de sa ncessit ds lors que l'environnement conomique s'est mtamorphos avec la globalisation des marchs, la gnralisation du modle libral, la comptition comme moteur de l'conomie mondiale et la disparition progressive des barrires douanires prne fortement par l'Organisation Mondiale du Commerce. Le dveloppement du concept de veille ne s'est pas fait au mme rythme dans tous les pays, ce qui le rend la fois ancien pour certains et nouveau pour d'autres. A l'heure actuelle, l'activit de veille a pris une importance considrable dans les entreprises. Elle s'est dtache des services documentaires sur lesquels elle ne repose qu'en partie. Maintenant lorsqu'on parle de veille, elle est considre comme stratgique, comptitive, technologique, commerciale... Elle est conu de faon systmatique, organise, nourrit l'entreprise en informations utiles et s'avre pour elle, d'un apport apprciable. 2. Dfinition de la veille : Le mot veille est prendre dans son sens exact et qui signifie tre veill, tre en tat de rceptivit, tre prt dtecter quelque chose qui pourrait se produire sans que l'on sache exactement quoi ni o. L'attention est au repos mais prte se dclencher la moindre alerte. L'activit de veille permet l'entreprise de recueillir les donnes informationnelles significatives dans un contexte caractris par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela suscite la mise en place d'un systme de surveillance de l'environnement bas sur une dmarche rationnelle et une mthodologie claire. Pour Franois Brouillard : La veille se dfinit comme un processus informationnel par lequel une organisation se met l'coute de son environnement pour dcider et agir dans la poursuite de ses objectifs . La veille est donc l'observation et l'analyse de l'environnement scientifique, technique, technologique et conomique de l'entreprise pour en dtecter les menaces et saisir les opportunits de dveloppement. Il faut distinguer entre veille et surveillance : La veille est une pratique qui englobe les actions de collecte, d'analyse et de diffusion des informations en vue de rendre plus intelligible l'environnement de l'entreprise. En cherchant anticiper les volutions du march par une mise en valeur des informations et des connaissances, la veille a pour objectif d'accrotre l'adaptabilit de l'entreprise son march ; La surveillance est une collecte rgulire d'informations pertinentes pour une entreprise ou un organisme et sa communication un nombre restreint d'intresss. 3. Les 4 temps de la veille :

Les activits de veille peuvent se drouler en plusieurs phases temporelles : La veille ponctuelle : elle correspond un tat de l'art ou une analyse de l'existant un moment donn, dans un contexte donn. elle se rapproche d'une tude de march ; La veille occasionnelle : c'est la surveillance organise sur des thmes-cibles, dans cette phase, l'entreprise a dj pris conscience de la cible surveiller en permanence; La veille priodique : surveillance rgulire de la cible selon la question et la priodicit des sources surveiller. elle s'apparente aux : bilans de socits, rapports et tudes, articles de magazines, publications d'organismes spcialiss, les banques de donnes, etc... ; La veille permanente : c'est la veille de tous les jours, elle permet de capter les signaux faibles, les informations dites d'alerte dans l'ensemble de l'environnement. Elle rsulte la fois du fonctionnement d'un radar de croisire (information recherche volontairement) et d'un radar d'alerte (qui la trouve ).

4. Enjeux et objectifs de la veille : La Veille est un processus informationnel par lequel l'entreprise recherche, en anticipant, ces signaux d'alerte dans le but de crer des opportunits de march et de rduire ainsi les risques lis l'incertitude. La mise en place d'un processus de veille permet donc l'entreprise de : - Faire de l'information, un outil de dveloppement haute valeur ajoute ; - Passer d'une activit peu organise une activit parfaitement planifie ; - Evaluer objectivement sa position comptitive actuelle et future face ses concurrents ; - Surveiller et anticiper les volutions de l'environnement ; - Dtecter des opportunits ; - Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures des concurrents, et prvoir ainsi leurs intentions ; - Amliorer ses capacits d'innovation vis--vis des volutions de son environnement ; - Amliorer, dvelopper et largir l'ensemble de ses activits ; - Augmenter son profit en vendant mieux et plus efficacement ses produits ;

Veille commerciale :
Introduction Face un environnement trs instable, les entreprises doivent rester comptitives pour survivre sur un march o la loi du plus fort rgne. Rpondre rapidement aux volutions du march et mieux encore agir afin d'anticiper ces volutions est un facteur- cl de russite. La veille commerciale, grce aux informations collectes est, par consquent, l'instrument privilgi de la comptitivit des entreprises. Elle a pour objectif d'obtenir des informations utiles et fiables permettant d'anticiper les volutions du march et des fournisseurs. Nous prsenterons dans ce prsent chapitre, les lments essentiels qui caractrisent une veille commerciale efficace.
Section 1 : Analyse du concept de veille commerciale

1. Dfinition de la veille commerciale : La veille commerciale est assez bien pratique dans les entreprises ds lors qu'elles ont un nombre de clients importants et quelles sont sur des marchs de masse trs concurrencs. Ce type de veille porte essentiellement sur les clients, et sur les fournisseurs de l'entreprise, mais aussi sur ses sous-traitants et ses partenaires dans l'laboration des produits et services. Elle s'intresse aux produits ou aux composantes du mix produit (Distribution - prix - produits - Publicit). Tous ce qui compose le march d'un produit. La veille commerciale est la recherche, le traitement et la diffusion, en vue de leur exploitation, de renseignements relatifs l'environnement commercial de l'entreprise, permettant d'anticiper les volutions du march et des fournisseurs. Elle coute en permanence le march, et contribue apporter des rponses aux questions suivantes: - Quelles sont les capacits des clients, des fournisseurs et des partenaires (parts de march, localisation gographique..) ? - Quelles sont les caractristiques des produits des concurrents (valuer leur capacit d'innovation) ? - Quelles matires et procds de fabrication utiliss pour leurs produits ? - Quels sont les prix des produits concurrents ? - Quelles sont les comptences de la main d'oeuvre concurrente ? Ce type de veille permet galement une bonne ractivit court terme de l'entreprise. C'est une des veilles les plus oprationnelles qui a fait preuve de son efficacit et du retour sur investissement, notamment au niveau du composant prix et des circuits de distribution car en

gnral le rsultat sur les ventes est rapide si des changements sur le mix du produit de l'entreprise sont oprs. Dtenir l'information est une forme de pouvoir. La veille commerciale est une vritable opportunit pour l'entreprise. Elle lui permet d'apprhender son march diffremment en se crant un vritable avantage concurrentiel. 2. Les objectifs de la veille commerciale : La veille commerciale est indispensable pour en savoir plus, avant les autres. Une fois bien structure, elle peut tre largie d'autres reprages : manifestations, foires, salons, appels d'offres nationaux et internationaux. Elle a pour objectif de : - Dtecter et anticiper de nouveaux marchs ; - Adapter ses offres produites en anticipant les attentes du march ; - Maitriser les marchs amont (achats, approvisionnements) ; - Accompagner le service commercial et l'aider prospecter avec efficacit ; - Maintenir et dvelopper la clientle par la fidlisation et la prospection ; - Mieux connatre ses fournisseurs et en choisir de nouveaux parmi les partenaires existants. 3. Le rle de la veille commerciale : Le rle d'une veille commerciale est intimement li aux besoins d'une organisation. Fournir un service commercial les informations ncessaires pour prospecter, dlivrer des intentions d'achats immdiatement exploitables pour que la force de vente gagne en efficacit est le but majeur de la veille commerciale. Les rles de la veille commerciale

La veille commerciale est devenue un lment essentiel la comptitivit des entreprises dans le cadre de la mondialisation. Elle est un outil moderne d'observation stable d'un milieu en mutation qu'une entreprise se donne pour :

- Anticiper donc dtecter les nouveaux changements de son environnement d'affaires (clientle, produits, concurrents, fournisseurs, prix...etc.) permettant l'entreprise de devenir proactive ; - Dcouvrir les nouveaux concurrents ou les concurrents potentiels, entreprises qui peuvent tre rachetes ou avec lesquelles un partenariat pourrait tre dvelopp, des opportunits de march...etc ; - Surveiller l'volution de l'offre de produits sur le march, l'volution des technologies, des rglementations... ; - Apprendre les caractristiques des nouveaux marchs, les erreurs et les succs des autres ce qui permet de rvaluer les projets, de mettre en place des nouvelles pratiques de management - Agir et ragir pour tre en mesure de prvoir, de planifier et de prciser la gestion de l'activit quotidienne. 4. Les grands bnfices de la veille commerciale : La veille commerciale pour une entreprise qui souhaite se dvelopper pourrait tre la boussole du navigateur : elle l'accompagne, le guide vers ses prochains marchs. Le temps : Dans un premier temps, au niveau de la recherche d'informations, une veille commerciale va faire gagner du temps ses commerciaux puisqu'elle fournit dj des informations qualifies. Dans un second temps, le service commercial va gagner du temps dans sa prospection : plutt que de prospecter massivement sans indication ou presque, le commercial contacte la bonne personne au moment o il a un rel besoin. La productivit : Plutt que se disperser dans des approches commerciales striles, le commercial qui dispose d'une veille commerciale efficace, ne dpense pas inutilement son nergie en approches tlphoniques, qualification de prospects, recherches d'informations complmentaires...Il est sur le terrain, dans son coeur de mtier, donc il agit. La performance commerciale : L'coute du prospect contacte au moment o il a un besoin sera naturellement plus avise. L'accueil qui sera rserv au commercial sera galement plus propice. Le commercial gagnera ainsi en confiance et le prospect sera davantage sduit par son discours rassurant. Le dveloppement du chiffre d'affaires : Si la prospection s'avre positive et qu'elle est convertie en un contrat, le commercial a pass moins de temps avant la signature que sur un prospect classique, il augmente ses ventes et le chiffre d'affaires de son entreprise s'en ressent. Dans l'organisation de ses plannings, il peut ainsi rpartir son temps diffremment. Le temps qu'il ne passe pas dans la recherche de nouveaux prospects, il peut le consacrer au suivi client et ainsi dvelopper la qualit de son relationnel client.
Section 2 : Les moyens de la veille commerciale

Pour remplir l'ensemble des objectifs de la veille commerciale, les entreprises disposent de plusieurs moyens : - La prospective ; - Les contrats de Benchmarking ; - Les techniques d'achat ; - La technique du management de la qualit.

1. La prospective : Dfinition et caractristiques

Michel GODET, dans son ouvrage prospective et planification stratgique, a donn une dfinition un peu plus technique de la prospective : est un panorama des futurs possibles d'un systme destin clairer les consquences des stratgies d'action envisageables . Caractristiques : - Le caractre qualitatif de l'exercice : la prospective n'est plus une prvision chiffre, elle apprhende des lments qui ne sont pas ncessairement mesurables, et ne vise pas prvoir un avenir unique dcrit sous une forme exclusivement quantifie ; - La globalit de l'approche prospective : celle-ci a pour ambition de prendre en compte tous les facteurs d'incertitude, qu'ils touchent l'conomie, la technique, aux valeurs ou aux modes de vie ; - La rationalit : la prospective s'opposerait en cela la divination. Il ne s'agit pas de prdire l'apparition inluctable d'vnements inscrits dans l'ordre du monde ou dans la volont divine. L'objectif est d'informer les dcideurs des tendances ou des risques de rupture qu'il est possible de dceler partir d'analyses fondes sur des mthodes aussi rigoureuses que possible ; - Le volontarisme : la prospective est avant tout destine clairer l'action, et trouve son prolongement naturel dans l'laboration des stratgies et l'aide la dcision ; - La vision long terme : il s'agit de voir suffisamment loin et large pour saisir le phnomne tudi dans sa dure longue et dans son environnement global. Les principales tapes de l'tude prospective : Quatre phases principales peuvent tre priori envisages dans une tude prospective : 1. L'tape rtrospective-diagnostic : elle consiste dcrire l'tat actuel du systme tudi et son volution passe. Elle devrait dboucher sur la construction d'une grille d'analyse ou d'une reprsentation simplifie de ce systme (explicite ou non). 2. L'tape prospective exploratoire : consiste en l'examen des principales ruptures, tendances lourdes et incertitudes qui peuvent affecter, terme, l'volution du systme tudi; 3. L'tape normative : consiste dcrire un un plusieurs futurs jugs souhaitables et ventuellement les tapes qui permettront de passer de la situation prsente ce futur souhait ; 4. L'tape stratgique : consiste dterminer l'ordre et la nature des actions susceptibles d'tre engages afin de rapprocher le plus possible le futur rel du souhaitable, et de rpondre de la manire la plus adquate aux diffrentes incertitudes externes susceptibles d'affecter la russite de cette stratgie. Aucune de ces tapes ne constitue une phase oblige. Nombreux sont les travaux qui passent directement du diagnostic au normative ; dans d'autres cas, c'est au contraire l'tape du diagnostic qui est saute. D'autres travaux dbutent directement par l'expos d'un futur dsir pour en dduire les grandes lignes d'une stratgie d'action.

2. Le Benchmarking :

Le Benchmarking est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques de gestion pour amliorer la performance des processus dans une entreprise. Une organisation qui veut apporter des changements stratgiques peut faire appel cette tude comparative qu'est le Benchmarking. Elle pourra lui permettre ainsi d'amliorer sa comptitivit, de rduire ses cots, d'amliorer le niveau de satisfaction de la clientle. Nous distinguons 4 orientations principales du Benchmarking : 1. Le Benchmarking interne : consiste comparer des processus, des produits ou des services appartenant la mme entreprise afin d'en accroitre les performances. Cette tude est simple mener car les donnes sont faciles collecter et permet de dresser un tat gnral de l'entreprise, ainsi que d'identifier d'ventuelles fonctions internes pouvant faire l'objet d'un Benchmarking. 2. Le Benchmarking comptitif ou concurrentiel : consiste comparer les produits, les services, les processus d'une entreprise avec le meilleur des concurrents prsent sur le march. L'avantage de choisir ce type de Benchmarking rside dans la facilit de partir d'lments de mesure finale facilement comparables (ex: mme produits vendus sur le march). Par contre, ce Benchmarking est plus difficile excuter et exige beaucoup de savoir-faire. La difficult essentielle ici est l'obtention d'information sur les mthodes des concurrents (la confidentialit), il est donc ncessaire d'entretenir de bons rapports avec les partenaires. 3. Le Benchmarking fonctionnel : consiste comparer une fonction gnratrice de valeur ajoute et commune des entreprises non concurrentes mais appartenant un mme secteur d'activit. Du fait qu'il n'y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d'obtenir et d'changer des informations (mme confidentielles) et cela permet de dboucher sur des techniques novatrices. Cependant, il est limit des processus universels et comparables. 4. Le Benchmarking gnrique ou horizontal : vise comparer des entreprises appartenant des secteurs diffrents mais ayant des processus ou mthodes de travail similaires. Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile concevoir et manier car il fait appel l'engagement et la curiosit de tous les acteurs participant au processus. Il est assez proche du Benchmarking fonctionnel, la diffrence qu'il consiste adapter une technologie (ayant fait ses preuves) trs loigne de son propre secteur.
3. Les techniques d'achat :

La fonction achat de l'entreprise est dfinie comme la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise . Cette mission doit s'excuter dans le respect du niveau de qualit exig et de la livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus, dans les meilleures conditions de service et de scurit d'approvisionnement. Cette mission fondamentale doit tre adapte selon la nature technique du bien ou du service concern, selon son importance et les spcificits des marchs fournisseurs.

4. Le management de la qualit :

Selon la norme ISO 84-02, 1994, le management de la qualit est l'ensemble des activits de la fonction gnrale qui dtermine la politique qualit, les objectifs et les responsabilits, et les mettre en oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit dans le cadre du systme qualit . Les objectifs du management de la qualit peuvent tre rsums dans les principaux points suivants : - Simplifier le fonctionnement de l'entreprise ; - Valoriser l'entreprise dans ses rapports clients/fournisseurs ; - Assurer le respect des attentes clients : dlais, conformit,... ; - Motiver l'ensemble du personnel et amliorer la culture d'entreprise ; - Amliorer la communication ; - Obtenir une meilleure rentabilit ; - Rduire les cots de non qualit ; - Avoir un outil d'organisation tourn vers le progrs ; - Permettre l'entreprise d'avoir un avantage concurrentiel et d'envisager la pntration de nouveaux marchs.
Section 3 : La dmarche de la veille commerciale

La veille commerciale est un processus informationnel comprenant plusieurs tapes cycliques qui se droulent de manire itrative et ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu' leur traitement et leur utilisation par l'entreprise dans le but de mieux affiner sa comprhension de l'environnement. Le nombre des tapes formant le processus de veille n'est pas dtermin de manire exacte. L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise propose de dcomposer le processus en deux grandes parties : 1. La surveillance de l'environnement ; 2. L'exploitation des informations.

Le processus de la veille

Source : Institut Innovation et Informatique pour l'entreprise: Opcit, p.15.

1. La surveillance de l'environnement :

A. La dfinition des axes de surveillances : Avant d'entamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins rels en information. La veille commerciale doit correspondre un besoin qu'il faut dfinir pralablement en interne, via notamment l'identification prcise du coeur du mtier de l'entreprise. Les besoins en information commerciale rsident principalement dans les points suivants : - Les clients ; - Les fournisseurs ; - les marchs. B. Identification des sources d'information : Une fois les besoins en information identifis, se pose alors la question d'aller chercher cette information, et par consquent d'identifier et d'exploiter des sources. Il existe de nombreuses sources d'information pour collecter les informations commerciales, nous distinguons :

- Sources formelles : composes principalement de la presse, la tlvision, la radio, les livres, banques de donne et CD-ROM, les brevets, les informations lgales, les tudes publiques ralises par des prestataires publics ou privs.etc - Sources informelles : elles sont varies. (Les expositions et les salons/Les fournisseurs/Les colloques, congrs, clubs/Les concurrents/Les sources internes de l'entreprise/Les rseaux personnels) - Sources en ligne : L'Internet est considr aujourd'hui comme une source riche et varie d'informations, il constitue un outil essentiel ncessaire toute activit de veille l'chelle nationale ou internationale. C. La collecte des informations : Aprs avoir identifi les sources d'information pertinentes, le veilleur peut entamer la phase de collecte d'informations sur les prix, le type de distribution, les marchs (pays, couverture commerciale,...etc.), produits ou services (produit mix), nouveaux clients ou partenariats, etc. H.LESCA prfre le mot traque qui signifie que les informations de veille les plus intressantes ne viennent pas l'entreprise d'elles-mmes. Au contraire, il faut faire l'effort volontariste d'aller au-devant d'elles et parfois les provoquer. De ce fait, nous appelons traqueurs personnes qui ont pour mission d'aller au-devant des informations de veille. D. Validation des donnes : Les informations traques sur l'environnement de l'entreprise pourraient tre trop nombreuses et en grande partie inutiles si elles ne faisaient pas l'objet d'une slection mthodique fonde sur des critres prcis et explicites. La validation des donnes ncessite une prise en compte de: - La fracheur des informations ; - La pertinence et le degr d'intrt ; - L'exhaustivit ; - La fiabilit des donnes. ; - La vision et l'appui des experts ; - Etc....
2. L'exploitation des donnes :

Aprs validation des informations rcoltes, il faut s'attarder leur analyse : donner une plusvalue l'information brute. Cette phase permet de donner du sens aux informations, d'apporter de la connaissance, de dgager des problmatiques et ainsi d'appuyer toute prise de dcision dans la hirarchie de l'entreprise. A. Traitement / Analyse des informations : Il est trs rare qu'une information utile arrive sous forme souhaite aux responsables pour qu'ils puissent s'en servir immdiatement. C'est l'intelligence humaine d'clairer et de donner du sens cette information.

Le traitement compose l'tape au cours de laquelle les donnes et les informations passent l'tat de connaissance travers un processus systmatique d'valuation, d'interprtation et de synthse destin laborer des conclusions rpondant aux besoins de renseignements exprims. Le but de cette tape est de faire le tri des informations de faon ne retenir que celles qui sont appropries et pertinentes ; en d'autre terme, celles qui prsentent une plus-value dans le processus de dcision. Le traitement de l'information se fait travers trois phases : 1. La premire consiste critiquer l'information, c'est--dire coter sa fiabilit et sa pertinence, ce qui revient la retenir ou l'carter; 2. La deuxime est le traitement informatique de l'information, son indexation ou son analyse bibliomtrique ; 3. La troisime s'attache ajouter de la valeur aux donnes collectes. B. Stockage de l'information (Archivage) : Les informations traites peuvent soit correspondre un besoin immdiat d'informations et de ce fait seront diffuses immdiatement, soit elles ne semblent correspondre aucun besoin immdiat et de ce fait seront stockes, organises et classes de faon ce qu'elles soient aisment retrouvables et exploitables lors de l'mission d'un besoin Le stockage des informations de veille commerciale est une condition ncessaire pour valoriser et exploiter ces informations. Il matrialise la mise en commun des informations, celles-ci doivent donc tre rendues facilement accessibles tout moment par les personnes autorises. C. Diffusion de l'information : Tout le travail pralable de collecte et de traitement de l'information est donc inutile si cette information n'est pas diffuse vers les dcideurs de l'entreprise. Cette phase apparat comme la cl de vote du processus de veille car c'est la diffusion qui permet aux dirigeants de prendre connaissance des informations afin de dcider efficacement et de dclencher les actions. La diffusion est le moment pour l'information de se soumettre au test ultime de la pertinence. Si le destinataire de la veille ne peut l'utiliser, elle est sans valeur. D. Utilisation : La recherche, la slection, le traitement de l'information ne sont que des tapes intermdiaires dont la finalit est l'utilisation. L'tape ultime du processus de veille consiste prendre des dcisions stratgiques pour l'entreprise sur la base des informations collectes, traites et diffuses. E. Le feed-back :

C'est une phase essentielle au succs du processus de veille commerciale, le feed-back ou retour d'exprience permet de vrifier et approfondir chacune des phases prcdentes. Pour B.MARTINET & Y.MARTI, Le feed-back est indispensable pour vrifier que l'on a bien rpondus aux besoins des utilisateurs . Le feed-back donne de la valeur l'information et fournit au veilleur des prcisions telles que la pertinence et la vracit de l'information diffuse, la ncessit de poursuivre les recherches d'information.
3. Les difficults lies l'implantation de la veille :

Difficults lis l'implantation d'une veille stratgique Processus Ciblage Explications des difficults Si le ciblage est trop troit ou ne correspond pas aux proccupations des dcideurs alors il manque des informations. Si le ciblage est trop large, les dirigeants se retrouvent noys sous les informations. Le manque de formation des capteurs cause une incomprhension de la cible, des difficults dtecter les signaux faibles et des biais de slection. Un manque de motivation des capteurs peut conduire au refus de traquer les informations. Le rseau de capteurs et de sources identifis laisse des zones d'ombre.

Traque

Circulation La circulation d'informations brutes surcharge les circuits d'information. Un manque de formalisation des informations collectes empche leur exploitation par les dcideurs. Exploitation Les informations collectes ne sont pas utilises car les dcideurs ont du mal les exploiter ; un consensus est difficile obtenir sur l'interprtation des signaux faibles.

Conclusion La russite d'un projet de veille commerciale, donc, repose d'abord sur la dtermination de ses objectifs, la clart de ses moyens qui le guident et la fiabilit de sa dmarche qui doit tre bien dfinit puis la mise en place du dispositif proprement dit. C'est travers toutes ces tapes pralables qu'apparat l'importance de la veille commerciale pour les entreprises. Il s'agit d'un systme permettant de transformer les informations provenant de l'environnement en une forme de savoir devant permettre aux entreprises de nourrir leur processus stratgique afin de mieux s'en sortir.