EI enfoque del Boston Consulting Group.

Al utilizar el enfoque del Boston Consulting Group (BCG), la empresa clasifica todas sus UEN segn la matriz de crecimiento-participacin:

En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado es una medida de qu tan atractivo resulta el mercado. En el eje horizontal, la participacin relativa de mercado sirve como medida de la fuerza que tiene la empresa en ese mercado. Al dividir la matriz de crecimiento-participacin como se indica, es posible distinguir cuatro tipos de UEN: Estrellas: Las estrellas son negocios o productos con alto crecimiento y alta participacin. Es comn que las estrellas necesiten fuertes inversiones para financiar su rpido crecimiento. Tarde o temprano su crecimiento se frenar, y se convertirn en vacas de dinero en efectivo. Vacas de dinero en Efectivo: Las vacas de dinero en efectivo son negocios o productos de bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Estas UEN establecidas, que han tenido gran xito, necesitan una menor inversin para retener su participacin de mercado; por lo tanto, producen un gran flujo de efectivo que la empresa usa para pagar sus cuentas y apoyar a otras UEN que necesitan inversin. Signos de interrogacin: Los signos de interrogacin son unidades de negocio con baja participacin en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho dinero para mantener su participacin, no digamos para incrementarla. La direccin tiene que meditar concienzudamente para determinar cules signos de interrogacin tratar de convertir en estrellas y cules deber descontinuar. Perros: Los perros son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Estas UEN podan generar suficiente dinero para mantenerse a s mismas, pero no prometen ser fuentes importantes de dinero en efectivo. Los diez crculos pintados en la matriz de crecimiento-participacin representan las diez UEN actuales de una empresa. La compaa tiene dos estrellas, dos vacas de dinero en efectivo, tres signos de interrogacin, y tres perros. Las reas de los crculos son proporcionales a las ventas en dlares de cada UEN. Esta empresa est en condiciones aceptables, pero no excelentes. La compaa quiere invertir en los signos de interrogacin ms prometedores para convertirlos en estrellas, y mantener las estrellas para que se conviertan en vacas de dinero en efectivo cuando sus mercados maduren. Por fortuna, la empresa tiene dos vacas de dinero en efectivo de buen tamao cuyas ganancias ayudan a financiar sus signos de interrogacin, estrellas y perros; pero deber emprender acciones decisivas en medida a sus perros y signos de interrogacin. El panorama no sera tan bueno si la empresa no tuviera estrellas, si tuviera demasiados perros o si slo tuviera una dbil vaca de dinero en efectivo. Una vez que la empresa ha clasificado sus UEN, debe determinar qu papel desempear cada una en el futuro. Se puede seguir una de cuatro estrategias para cada UEN. La empresa puede invertir ms en la unidad de negocios para fortalecer su participacin; o puede invertir apenas lo suficiente para mantener la participacin de la UE en el nivel actual. Puede cosechar la UEN, mediante la obtencin del flujo de efectivo a corto plazo ms alto posible sin pensar en el efecto a largo plazo. Por ltimo, la compaa puede invertir en la UEN al venderla o descontinuarla e invertir los recursos en otro lugar. Con el paso del tiempo, las UEN cambian de posicin en la matriz de crecimiento participacin. Cada UEN tiene un ciclo de vida. Muchas UEN comienzan como signos de interrogacin y pasan a la categora de estrellas si tienen xito; luego, cuando el crecimiento del mercado disminuye, se convierten en vacas de dinero en efectivo, y finalmente desaparecen o se convierten en penos hacia el final de su ciclo de vida. La empresa necesita aadir continuamente productos y unidades nuevas para que algunas se conviertan en estrellas y, con el tiempo, en vacas de dinero en efectivo que ayuden a financiar otras UEN. Desarrollo de Estrategias de Crecimiento y Reconversin Adems de evaluar los negocios actuales, el diseo de la cartera de negocios implica identificar los negocios y productos que la empresa debera considerar en el futuro. Las empresas necesitan crecer para competir ms eficazmente, satisfacer a sus partes interesadas, y atraer al personal ms talentoso. "El crecimiento es oxgeno puro", afirma un ejecutivo; "Crea una corporacin con vitalidad y entusiasmo en la que la gente percibe oportunidades genuinas". Al mismo tiempo, las empresas deben cuidarse de no

convertir al crecimiento mismo en un objetivo. El objetivo de Ia empresa debe ser el "crecimiento rentable". La principal responsabilidad del rea de marketing es lograr un crecimiento rentable para la empresa. Marketing debe identificar, evaluar y seleccionar oportunidades de mercado y plantear estrategias para aprovecharlas. Una herramienta til para identificar las oportunidades de crecimiento es la matriz de expansin de productos y mercados:

Penetracin de Mercado Estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en aumentar las ventas de los productos actuales en Segmentos de mercado actuales, sin modificar el producto. Desarrollo de Mercado Estrategia de crecimiento de una empresa que busca identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para sus productos actuales, Desarrollo de Producto Estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en ofrecer productos nuevos o modificados a segmentos de mercados actuales. Diversificacin Estrategia de crecimiento de una empresa que consiste en iniciar o adquirir negocios que estn fuera de los productos y mercados actuales de la empresa. Desinversin (reduccin cartera de negocios al eliminar productos o unidades de negocio que no son rentables o ya no concuerdan con la estrategia global de la compaa). Las compaas no slo deben desarrollar estrategias para propiciar el crecimiento de sus carteras de negocios, sino tambin para su desinversin (o eliminacin). Existen muchas razones: el entorno del mercado podra cambiar, reduciendo rentabilidad de productos o mercados de la compaa. La empresa puede haber crecido con demasiada rapidez o entrado a un rea donde faltaba experiencia. O tambin un producto envejece y muere. Matriz de las estrategias genricas de Porter VENTAJAS ESTRATEGICAS Exclusividad percibida Posicin bajos Por el Consumidor Costos DIFERENCIACIN LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS CONCENTRACIN O ALTA SEGMENTACIN

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Todo el sector A un Segmento Especfico

Esta matriz, desarrollada por Michael Porter, plantea las posibles vas estratgicas que puede adoptar la empresa para competir en sus mercados. De acuerdo con el planteamiento de Porter, existen dos maneras fundamentales de competir con xito y rentablemente en un mercado: 1. Por la va de diferenciacin logrando que, debido a las caractersticas muy exclusivas del producto, el consumidor le atribuir un mayor valor y, en consecuencia, pague un precio ms alto. 2. Manteniendo el liderazgo en costo de manera que, al tener los costos ms bajos del sector, logre ms altos mrgenes de beneficios. A estos dos enfoques los denomina ventajas estratgicas. A su vez, estas estrategias, de acuerdo con la matriz de Porter, pueden desarrollarse dirigindose a todo el sector (mercado total) o a un segmento especfico del mismo. Lo importante, para este autor, es que la empresa desarrollo una estrategia definida en una de las direcciones antes sealadas ya que la posicin ms peligrosa es la de la empresa que se encuentra en un punto intermedio entre las citadas opciones ya que debern afrontar el ataque de empresas muy bien posicionadas estratgicamente, lo que les da la ventaja de una mayor eficiencia eficacia competitiva