Sunteți pe pagina 1din 0

1

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU BUCURETI


NVMNT LA DISTAN
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT JURIDIC
Anul I, semestrul I
Lector univ. dr.
Daniel Blaa
2012
2
TEMA 1: MANAGEMENT - CONSIDERAII GENERALE
Scopul temei Posibilitatea clarificrii urmtoarelor aspecte:
definirea corect a conceptului de management;
posibilitatea de a face distincia ntre management i conducere;
identificarea etapelor importante n istoria managementului;
cunoaterea principalel or orientri doctrinare n managementul
contemporan.
3
1. IMPORTANA CUNOATERII MANAGEMENTULUI
Managementul, ca tiina i practic, este foarte sensibil la schimbrile din
societatea contemporan, adaptndu -se particularitilor naionale, determinate de
tradiii, cultur, obiceiuri etc.
Astfel, dei managementul ca principiu, concept i obiectiv este unic, n
practic acesta se difereniaz de la o regiune geografic la alta, de la o ar la alta
i chiar de la o organizaie la alt or ganizaie, n cadrul aceleiai ri.
Pe de alt parte, trebuie evideniat extensia managementului de la
organizaiile economice spre toate celelalte tipuri de organizaii, iar diferenierile n
practica managementului sunt determinate i de specificul or ganizaiei n care se
aplic, cu att mai mult n domeniul juridic.
Indiferent de aceste aspecte, astzi managementul cunoate o evoluie rapid
generat de o serie de factori, astfel:
- accelerarea ritmului de evoluie tehnic i tehnologic care ridic n fa
organizaiilor opiuni largi privind prezentul i mai ales viitorul acestora, iar
persoanele care ntmpin aceste provocri, trebuind s identifice soluii de
rezolvare, sunt managerii.
- complicarea mecanismelor de pia, pe fondul creterii co mpetiiei, att n
cadrul pieei interne ct i internaionale;
- extinderea i adncirea proceselor de integrare economica, la scar
regional sau zonal, aspect ce ridic probleme de adaptare la noile condiii a
organizaiilor;
- introducerea tehnicii informatice n activitatea de management;
- extinderea politicilor manageriale macroeconomice, n special cele care
vizeaz aciuni de protejare a organizaiilor naionale;
- accentuarea dificultilor pentru majoritatea organizaiilor de a avea acces
liber i rapid la resursele de materii prime i energie.
Desigur, sunt i factori conjuncturali care pot accentua schimbrile n
domeniul managementului, acetia fiind declanai de instabilitatea monetar,
factori specifici unor economii care traverseaz p erioade de tranziie sau, aa cum
se ntmpl n zilele noastre, criz economic.
Toi aceti factori, precum i mutaiile de natur politic i social ce au loc
n toate rile, imprim o anumit evoluie a managementului, antrennd diverse
orientri de perspectiva ale acestuia.
n perioada urmtoare, vom asista la schimbri privind maniera n care
managementul se implic la toate nivelurile i n toate domeniile vieii sociale
diversificndu-i metodele, tehnicile i instrumentele de aciune.
4
Importana cunoaterii si aplicrii managementului tiinific este dat i de
faptul c, n rile dezvoltate din lume, managementul este situat pe acelai plan cu
tehnica nou de vrf, care, n final, orict de performant ar fi, eficiena ei nu poate
fi valorificat dect de un management corespunztor.
De asemenea, poate constitui un punct de reflecie afirmaia unor specialiti
n domeniul de referin, care referindu -se la cunoaterea i aplicarea
managementului tiinific, pot diagnostica cu precizie de ce o ar este bogat sau
srac.
1.1 Precizri conceptuale
Organizaie Definiie conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne:
1. Grup de persoane, cu concepii sau preocupri comune, care are un
regulament sau un statut propriu, constituit n veder ea depunerii unei activiti
organizate.
2. Asociaie, instituie social care reunete oameni cu preocupri i uneori
cu concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n
vederea depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri comune.
Din aceste definiii, rezult c organiza iile sunt grupuri mari de oameni n
care exist relaii sociale i psihologice. Interaciunile i interdependenele dintre
oameni, dintre grupuri i chiar dintre organiza ii sunt centrate pe realizarea
scopurilor comune. Chiar dac n cadrul organiza iilor exist sisteme i subsisteme
diferite ca natur, compozi ie, structur i finalitate (sistemul tehnologic/ de
producie, sistemul psihologic, sistemul socio -cultural etc.), acestea nu pot fi
private n sine, indiferent de oamenii care le populeaz i le sus in, i mai ales n
afara comportamentelor umane i interumane.
n zilele noastre asistm la un proces amplu i continuu de multiplicare i
diversificare a formelor de organizare a vieii sociale, la apariia unor modaliti de
aciune ct mai adecvate pentru rezolvarea optim a problemelor ce se pun.
Organizaiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative,
colare etc. sunt tot attea mecanisme care pun n micare oamenii n vederea
obinerii unei eficiene sociale i individuale maxime.
Ca atare, aa cum spunea Peter Druker (scriitor, profesor i consultant n
management) suntem nscui ntr -o organizaie, o maternitate, suntem modelai i
controlai de diverse organizaii, coli, universiti i guverne, viaa noastr
social este condus prin intermediul unor organizaii, cluburi sportive, teatre,
organizaii religioase.
i totui ce reprezint o organizaie?
Cuvntul organizaie este att de comun, nct am putea crede c este uor de
definit. Dar, cu toate acestea, organizaiile i schimb forma n funcie de unde le
priveti i cnd le priveti. Mai mult, ritmul schimbrii presupune c multe
5
organizaii nu mai apar ca locuri stabile i sigure, cu relaii i perspective
previzibile.
Organizaiile apar n diverse forme i mrimi, dar exist trei factori exist
care le particularizeaz:
oamenii
obiectivele
structura
Astfel, baza unei organizaii poate fi reprezentat de interaciunea oamenilor
pentru ndeplinirea obiectivelor, n cadrul unei anumite forme de structuri.
Conducere i conductor / management i manager
Pn n anul 1990, n literatura de specialitate din Romnia se foloseau
termenii: conducere i conductor pentru a denumi un anumit tip de activitate i
cel care o desfoar.
n ultima perioad circul, n paralel cu aceti termeni (cu tendina vdita de
a disprea din vocabular), cei de management i manager.
Activitatea specific de conducere este generat de faptul c, diversele
activiti colective ale oamenilor trebuiesc coordonate, dirijate i ndrumate n
vederea atingerii scopurilor propuse.
Nu s-a ajuns, cu certitudine, la un consens asupra definiiei de conducere,
prin aceast activitate nelegndu-se, de regul, o activitate complex, care include
o seam de atribute i funcii cum sunt: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul, climatul, motivarea, proiectarea sistemului condus,
evaluarea rezultatelor etc.
n sens restrns, eronat, prin conducere se nelege doar nfptuirea inteniilor
conductorilor fa de cei condui.
n fapt, conducerea este o activitate de sine stttoare - deosebit de
activitile de execuie, i se exercit de ctre oameni special pregtii .
Conductorul este persoana (sau echipa), care exercit conducerea unei
organizaii (juridice, politice, economice, militare, administrative etc.), sau a unui
compartiment al acesteia.
Managementul are i el multiple nelesuri ca si conducerea. Dup un ele
opinii, el deriva din latinescul manus (mn) semnificnd: manevrare i
agere semnificnd: a aciona, a face ceva sa mearg, a conduce.
Cel care realizeaz aceast manevrare este managerul, iar managementul
este, n consecin, aciunea de conducere cu fermitate, ceea ce nseamn a stpni
conducerea aciunii. Aadar, managerul participa efectiv la organizarea si
desfurarea activitii manageriale.
De la rdcina latin ntlnim n limba italian manegio semnificnd
prelucrare cu mna; n limba francez manege si a fost preluat in limba
romna, cu interesul de loc unde sunt dresai caii.
n limba englez a trecut sub forma verbului to manage (a administra, a
gestiona, a conduce), derivnd astfel, cuvintele management conducere i
6
manager conductor, persoana de conducere care controleaz si garanteaz
activitatea organizaiei etc.
Sistem judiciar
n ceea ce privete o definiie a sistemului judiciar, pn acum nici juritii nu
au ajuns la un consens. Potrivit unora ter menii juridic i judiciar ar fi sinonime
iar, potrivit altora, juridic are o sfer mai larg dect judiciar.
n general, termenul juridic se folosete pentru orice are legtur cu
dreptul, iar termenul judiciar pentru organizarea justiiei.
Sistemul juridic ar fi totalitatea normelor de drept, organismelor care
nfptuiesc justiia ntr-o anumit ar. Sistemul judiciar ar fi totalitatea entitilor
care nfptuiesc justiia.
Sistemul judiciar romn
Principiile, structura i modul de organiza re a sistemului judiciar romn sunt
consacrate n Constituia Romniei i Legea nr.304/2004 privind organizarea
judiciar republicat.
Justiia se nfptuiete n numele legii i se realizeaz prin urmtoarele
instane judectoreti: nalta Curte de Casai e i Justiie, curi de apel, tribunale,
tribunale specializate, instane militare i judectorii.
nalta Curte de Casaie i Justiie
nalta Curte de Casaie i Justiie este singura instan suprem care
funcioneaz n Romnia, cu sediul n capitala rii, fiind organizat n 4 secii
(secia civil i de proprietate intelectual, secia penal, secia comercial, secia
de contencios administrativ i fiscal), Completul de 9 judectori i Seciile Unite.
Conducerea naltei Curi de Casaie i Justiie s e exercit de preedinte,
vicepreedinte i colegiul de conducere.
Curi de apel
Curile de apel sunt instane n circumscripia crora funcioneaz mai multe
tribunale i tribunale specializate. n prezent curile de apel sunt n numr de 15.
Circumscripiile i localitile de reedin ale curilor de apel sunt stabilite
n Anexa 1 (pct.C) la Legea nr.304/2004 republicat.
n cadrul curilor de apel funcioneaz secii sau, dup caz, complete
specializate pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze c u minori i de familie,
cauze de contencios administrativ i fiscal, cauze privind conflicte de munc i
asigurri sociale, precum i , n raport cu natura i numrul cauzelor, secii
maritime i fluviale sau pentru alte materii.
Tribunale
Tribunalele sunt organizate la nivelul fiecrui jude i al municipiului
Bucureti i au, de regul, sediul n municipiul reedin de jude.
n circumscripia fiecrui tribunal sunt cuprinse toate judectoriile din jude
sau, dup caz, din municipiul Bucureti (Anexa 1 pct.A la Legea nr.304/2004
republicat).
7
n cadrul tribunalelor funcioneaz secii sau, dup caz, complete specializate
pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze cu minori i de familie, cauze de
contencios administrativ i fiscal, cauze privind co nflicte de munc i asigurri
sociale, precum i, n raport cu natura i numrul cauzelor, secii maritime i
fluviale sau pentru alte materii.
n domeniile menionate se pot nfiina tribunale specializate, la nivelul
judeelor i al municipiului Bucuret i.
n prezent funcioneaz 4 tribunale specializate, respectiv:
Tribunalul pentru Minori i Familie Braov;
Tribunalul Comercial Cluj;
Tribunalul Comercial Mure;
Tribunalul Comercial Arge.
Judectorii
Judectoriile sunt instane organizate n judee i n sectoarele municipiului
Bucureti.
Localitile care fac parte din circumscripia judectoriilor din fiecare jude
sunt stabilite n Hotrrea Guvernului nr.337/1993 cu modificrile i completrile
ulterioare.
n raport cu natura i numrul cauzelor, n cadrul judectoriilor se pot nfiina
secii sau complete specializate. La nivelul acestor instane, legea prevede
organizarea seciilor sau a completelor specializate pentru minori i familie.
Fiecare instan judectoreasc este condus de un preedi nte care exercit
atribuii manageriale.
Seciile instanelor judectoreti sunt conduse de cte un preedinte de secie.
De asemenea, n cadrul fiecrei instane funcioneaz un colegiu de
conducere, care hotrte cu privire la problemele generale de con ducere ale
instanei.
Cu excepia judectoriilor i a tribunalelor specializate, toate celelalte
instane judectoreti menionate au personalitate juridic.
Instane militare
Instanele militare sunt organizate n tribunale militare, Tribunalul Militar
Teritorial Bucureti i Curtea Militar de Apel Bucureti.
Instanele militare au, fiecare, statut de unitate militar, cu indicativ propriu,
iar circumscripiile acestor instane sunt prevzute n Anexa 2 la Legea nr.304/2004
republicat.
Tribunalele militare funcioneaz n municipiile Bucureti, Cluj -Napoca i
Timioara, iar Tribunalul Militar Teritorial i Curtea Militar de Apel, n
municipiul Bucureti.
Parchete
8
Pe lng fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori i familie i
judectorie funcioneaz un parchet. n mod similar, pe lng fiecare instan
militar funcioneaz un parchet militar.
Parchetele au sediul n localitile n care i au sediul instanele pe lng
care funcioneaz i au aceeai circumscripie cu acestea.
Unitile de parchet care au personalitate juridic sunt parchetele de pe lng
curile de apel i parchetele de pe lng tribunale.
Parchetele de pe lng curile de apel i tribunale au n structur secii, n
cadrul crora pot funciona servicii i birouri. P archetele de pe lng curile de apel
au n structur i cte o secie pentru minori i familie.
n raport cu natura i numrul cauzelor, n cadrul parchetelor de pe lng
judectorii pot funciona secii maritime i fluviale.
Parchetele de pe lng curil e de apel sunt conduse de procurori generali, iar
parchetele de pe lng tribunale, tribunale pentru minori i familie i judectorii
sunt conduse de prim-procurori.
Seciile, serviciile i birourile parchetelor de pe lng instane sunt conduse
de procurori efi.
n cadrul fiecrui parchet funcioneaz colegii de conducere, care avizeaz
problemele generale de conducere ale parchetelor.
Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie
Activitatea tuturor parchetelor este coordonat de Parchetul d e pe lng
nalta Curte de Casaie i Justiie, care are personalitate juridic i gestioneaz
bugetul Ministerului Public.
Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie este condus de
procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie,
ajutat de un prim-adjunct, un adjunct i trei consilieri.
n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie
funcioneaz un colegiu de conducere, care hotrte asupra problemelor generale
ale Ministerului Public.
Parchetul de pe lng nalta Curte de Casaie are n structur secii, servicii,
birouri, conduse de procurori efi, inclusiv pentru combaterea infraciunilor
svrite de militari.
Direcia de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i
Terorism.
n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie
funcioneaz Direcia de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i
Terorism. Atribuiile, competena, structura, organizarea i funcionarea acestei
Direcii sunt reglementate n Legea nr.508/2004 modificat i completat.
Departamentul Naional Anticorupie
n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie
funcioneaz ca structur autonom, cu personalitate juridic, Departamentul
9
Naional Anticorupie, care este independent n raport cu instanele judectoreti i
parchetele de pe lng acestea, precum i n relaiile cu celelalte autoriti publice.
Departamentul Naional Anticorupie este condus de un procuror ef, ajutat
de 2 procurori efi adjunci i 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
Departamentul Naional Anticorupie are o structur central, n cadrul creia
funcioneaz i o secie de combatere a inf raciunilor svrite de militari i o
structur teritorial, compus din 15 servicii teritoriale i 3 birouri teritoriale.
Atribuiile, competena, structura, organizarea i funcionarea
Departamentului Naional Anticorupie sunt stabilite n O.U.G.nr.43/ 2002
modificat i completat.
1.2 Definiii ale conceptului de management
Definirea i explicarea conceptului de management a intrat n preocuparea
multor specialiti n domeniu, astfel nct literatura de specialitate a ncercat s -i
clarifice coninutul. Esenial n conceptul de management l constituie determinarea
coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc trsturile. Dat fiind
caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii ale
acestui concept.
O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i
meninere a unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz
eficient scopurile stabilite" (Koontz i alii, 1984). Din aceast definiie se desprind
o serie de idei cum ar fi:
managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile
ierarhice;
manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere;
scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesar e
realizrii de ctre mai muli indivizi a obiectivelor propuse ale unei structuri,
ceea ce nseamn eficien;
managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd
aciunile de succes i justificnd nemplinirile n plan social.
O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu,
artnd c acesta reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor
proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate
funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i
care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n cre terea
eficienei economice (Niculescu i Dumitrescu, 2001).
Dintre definiiile clasice, formulate de speciali tii din domeniul
managementului, voi prezenta pe cele mai importante, astfel:
10
Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management,
publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea
ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n
1915, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i acontrola;
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n lucrarea
Harvard Business Review, managementul este procesul n care managerul
opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin
alii obiectivele propuse;
Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti
romni termenului de management, voi prezenta doar cteva:
Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activ itii oamenilor
n scopul realizrii unor obiective (Lazr, 2004).
Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i
conducerii unei activiti sau organizaii (Opran i alii, 2002).
n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul
firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de
noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure
obinerea i creterea competitivitii (Nicolescu i Verboncu, 1999).
n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, ad ministrrii i
organizrii companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor
optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul
personal pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a o rganiza
schimbri capabile s asigure organizaiei un viitor trainic i eficace pe plan
economic i social.
Din punctul meu de vedere managementul constituie o tiina, adic un
ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, funcii, reguli, norme,
structuri, metode, instrumente si tehnici, prin care se explica fenomenele ce se
produc n conducerea organizaiei.
n realitate, managementul este un proces (o succesiune de activiti), care
implica anumite funcii si anumite principii general accepta te, care orienteaz
gndirea i aciunea managerului.
Scopul fundamental al managementului nu este altul dect ameliorarea
eficacitii economice si sociale a organizaiilor, astfel:
eficacitatea economic se refer la faptul c orice organizaie trebui e s-i
ating, ct mai bine i la costurile cele mai mici, obiectivele utiliznd raional
resursele de care dispune;
11
eficacitatea social se refer la faptul c orice organizaie trebuie s
satisfac necesitile materiale sau nemateriale ale membrilor si i ale celor care
beneficiaz de activitatea sa.
Managementul modern trebuie sa fie o realitate nou, ce permite rezolvarea
a dou incoerene majore, de care organizaiile actuale par a nu fi nc, n mod
clar, contiente i care blocheaz cutarea u nei eficaciti devenite indispensabile,
dar din ce n ce mai dificil de atins.
Aceste incoerene rezult din:
- decalaj crescnd ntre noutatea problemelor cu care sunt confruntate
organizaiile i folosirea metodelor tradiionale de gndire, de decizi e i gestiune la
care se face, nc, prea des, apel pentru a rezolva aceste probleme;
- decalajul existent ntre valorificarea noilor metode i tehnici de aciune
bazate pe dezvoltrile recente ale numeroaselor discipline, i folosirea, nc
limitat, care se realizeaz cu adevrat n practic.
Managementul modern aduce oamenilor - mai cu seama responsabililor
organizaiilor - numeroase i puternice instrumente de susinere a gndirii, deciziei
si gestiunii. Dar, oamenii i managerii - nu recurg nc suficient de mult la aceste
instrumente ce le stau totui la dispoziie.
Managerii trebuie s pun n fata organizaiilor obiective clar definite i
msurabile, s urmreasc realizarea lor, s tie s -i asume riscuri, s-i
foloseasc resursele de creativit ate i s ncurajeze pe cei din jur.
1.3. Distincia dintre conducere i management
Managementul este procesul de combinare a tuturor resurselor aflate la
dispoziie, n vederea atingerii scopurilor organizaiei.
Conducerea reprezint capacitatea conductorului (managerului), de a-i
determina pe subordonai s-i ndeplineasc ndatoririle, n mod benevol, la un
nivel acceptabil de performan.
Managementul se ocup, n primul rnd, cu direcionarea activitilor de
grup, spre atingerea scopurilor.
Conducerea reprezint esena managementului i are ca scop orientarea
organizaiei n direcia dorit, determinnd membrii i grupurile acesteia s duc la
ndeplinire obiectivele organizaiei.
Exprimarea corect a ctorva atitudini de conductori (manage ri):
conductorii (managerii) au capacitatea de a crea i realiza o viziune;
conductorii (managerii) accept greeala;
conductorii (managerii) ncurajeaz soluiile bine gndite i onestitatea;
conductorii (managerii) ncurajeaz opiniile contrare;
conductorii (managerii) posed optimism, ncredere i speran;
12
conductorii (managerii) neleg diferena dintre a fora o persoana sau un
grup i a distruge persoana sau grupul;
conductorii (managerii) vd pe termen lung;
conductorii (managerii) neleg simetria competitorilor i a competiiei;
conductorii (managerii) creeaz aliane i parteneriate strategice.
Pe msura ce crete volumul i complexitatea activitii conduse, rolul
intuiiei, al talentului personal, al experienei practice i al bun ului simt se
diminueaz ca influen asupra rezultatelor obinute de organizaie, crescnd, n
schimb, ponderea metodelor tiinifice de conducere, a scenariilor previzionale pe
termen mediu i lung, a tehnicilor riguroase de observare a fenomenelor i
proceselor conduse, de msurare i evaluare a rezultatelor.
Deci, arta conducerii cedeaz locul tiinei conducerii, calitile
personale ale conductorului fiind amplificate de un sistem de principii, metode i
tehnici care asigur succesul activitii conduse i diminueaz la minimum,
riscurile posibile.
1.4. Etape ale dezvoltrii managementului
Etapa de nceput a managementului, cunoscut i sub denumirea etapa
managementului empiric se ntinde, dup unele opinii, din momentul apariiei
primelor ntreprinderi i pn la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului
XX. Aceast etap se caracterizeaz prin ncercarea de a raionaliza munca, prin
desprinderea conducerii de execuie, delimitarea unor principii i funcii pe baza
crora se asigur o activitate ct mai eficient
Astfel, patronul exercit i funcia de conducere, organiznd producia,
planificnd-o, ocupndu-se de aprovizionare i desfacere, adic de cele dou laturi
manageriale - organizatoric i economic, context n care intuii a, experiena practica i
bunul sim avnd rol determinant.
Etapa a doua ncepe o dat cu dezvoltarea tiinei i tehnicii, cu creterea
gradului de complexitate a proceselor de producie, fiind denumit i etapa de
nceput a managementului tiinific cnd unele atribute ale conducerii au fost
transferate unor specialiti, unor manageri profesioniti care se ocupau, n mod
special, de comportamentul uman i relaiile interumane n cadrul procesului de
producie. n aceast etap i ntlnim i pe cei care sunt considerai prinii
managementului tiinific, respectiv James Burnham care a impus folosirea
termenului de management i manager datorit impactului imediat al lucrrii
Revoluia managerial, publicat la New York, n anul 1941.
James Burnham, raportndu-se la realitile vieii sociale i economice ale
epocii sale, a impus, n mod categoric i definitiv, noiunea de manager, ca vector
al inovaiei i progresului, i noiunea de management, iar adjectivul managerial la
cuprins n titlul lucrrii, cu semnificaia de analiz interdisciplinara a poziiei i a
rolului managerului n societatea contemporana.
13
Totodat, James Burnham a atras atenia asupra rolului esenial al
adevratului manager, argumentnd prin faptul c orice societ ate, indiferent de
regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri i de management,
dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i creator.
Frederick W. Taylor (1856-1915) i Henri Fayol (1841-1925) a cror
contribuii teoretice i practice sunt dominate de un puternic pragmatism i
raionalism, contureaz conceptele generale de conducere, concomitent cu apariia
legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor.
Frederick W. Taylor este apreciat n SUA, drept printele conduceri i
tiinifice, el introducnd ideea de conducere eficient, stabilind o parte dintre
principiile i funciile conducerii, insistnd pentru introducerea conducerii
tiinifice ca disciplin obligatorie de studiu n cadrul universitilor.
Henri Fayol (inginer minier i apoi director al minelor din Commentrey -
SUA) elaboreaz o doctrin administrativ, aplicabil tuturor formelor de
cooperare uman organizat. n anul 1916, prezint, n lucrarea intitulat
Administraia industrial i general, apruta la Paris, principiile generale ale
conducerii ntreprinderilor, diviziunea muncii, probleme legate de autoritate, de
disciplin, de unitatea de comand.
De asemenea, Henri Fayol are meritul de a fi desfcut procesul de
management n funcii ale management ului i de a ridica abordarea conducerii
tiinifice de la nivelul locurilor de munc i al atelierelor, la cel al ntreprinderii n
ansamblu, desprinznd o teorie a conducerii.
Cea de a treia etap n dezvoltarea managementului poate fi considerat cea
actual, a managementului tiinific, aprut dup perioada postbelic, cnd
intervine aportul matematicii, informaticii, a teoriei sistemelor, economiei politice
etc. i de ceea ce s-a numit Revoluia relaiilor umane, avnd ca reprezentani de
frunte pe: Argyris Duglas, Mc. Gregor, Levin i mai cu seama Elton Mayo. Practic
nu exist domeniu de activitate care astzi nu beneficiaz de tiina
managementului.
n aceast etap a managementului tiinific, specialitii n domeniul
psihologiei sociale au propus patru sisteme de management, crora le corespund
tot attea tipuri de management.
Primul sistem este cel de tipul exploatativ - autoritar, n care conducerea se
folosete de frica generat de ameninri, comunicarea, n cadrul organizaiei, se
desfoar numai de sus n jos, subordonaii i superiorii sunt, din punct de vedere
psihologic, separai unii de alii, iar majoritatea deciziilor se decid la vrful
organizaiei.
Al doilea sistem este tipul binevoitor - autoritar, n care conducerea acord
recompense, atitudinea subordonailor este de supunere fa de superiori, informaia
de jos n sus este limitat la ceea ce vrea eful s aud, deciziile strategice sunt
luate numai la vrful organizaiei, dei pentru ndeplinirea unora dintre aceste
decizii puteau fi delegate niveluri inferioare.
14
Al treilea sistem de tip consultativ, n care conducerea acord recompense,
aplic penalizri, la nivelul subordonailor existnd un anumit grad de implicare,
comunicarea este n ambele sensuri (cea de jos n sus nu mai ce vrea eful sa aud),
deciziile strategice se iau la vrful organizaiei, iar cele cu caracter curent la nivelul
sectoarelor inferioare.
Cel de al patrulea sistem este caracterizat prin managementul de grup
participativ. Conducerea acord recompense , folosete din plin participarea
grupului, implicnd membrii acestuia n realizarea obiectivelor de nalta
performan. Comunicarea este exact i funcioneaz n toate sensurile (vertical -
orizontal), subordonaii i superiorii sunt apropiai psiholog ic, elaborarea
deciziilor se face prin procedee colective. Acesta este cel mai performant sistem de
management.
15
2. EVOLUII I ORIENTRI N MANAGEMENTUL
CONTEMPORAN
Managementul, ca activitate practic, n forma ei empiric avnd la baz
elementele intuitive, talentul, calitile personale ale managerului, a aprut odat cu
diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate.
Chiar n secolele XVIII - XIX, managerul era un autodidact, bazndu -se pe
judecata intuitiv, iar practicile de management erau improvizate, ele avnd ca scop
rezolvarea problemelor pe msura apariiei lor.
Drumul parcurs de la managementul empiric la tiina managementului i, de
aici, la managementul tiinific, a generat apariia unor curente ca re pot fi grupate
dup principiile i modalitile de gndire n legtura cu eficientizarea activitii
organizaiilor n urmtoarele coli de baz: clasic, sociologic, cantitativ,
sistematic i contextual.
a) coala clasic
Primele preocupri privi nd managementul tiinific s -au manifestat la
sfritul secolului XIX, aa cum am artat anterior cnd, Frederick W. Taylor a
criticat principiile tradiionale de management i a recurs la o analiz tiinifica
pentru formularea unor metode mai bune de man agement.
n lucrarea sa Principiile tiinifice ale managementului, publicat n anul
1911, Taylor arta c, n esen sistemul managementului tiinific implic o
revoluie complet a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii. De
asemenea, n aceeai lucrare, Frederick W. Taylor preciza faptul c la baza
managementului tiinific trebuie s stea urmtoarele principii fundamentale:
- studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea lor i
transformarea acestor cunoti ne n legi tiinifice;
- selecia tiinifica a muncitorilor i perfecionarea calitilor i
cunotinelor lor;
- punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitori tiinific
antrenai;
- repartizarea aproape egal a muncii executate n organizaii n tre
muncitori i manageri;
- realizarea cooperrii ntre oameni, n locul individualismului haotic.
Ca urmare a raionalizrii muncii executanilor prin utilizarea unor metode
noi, se complic i activitatea managerilor, ceea ce -l determina pe Taylor s
propun renunarea la sistemul liniar de organizare i constituirea unor
compartimente specializate (de organizare, de planificare, financiare, de vnzri
etc.) care s ajute managerii n exercitarea funciei managementului. n sistemul
16
propus de Taylor, compartimentele funcionale astfel constituite aveau competena
decizional asupra muncitorilor.
Taylor sublinia tendina muncitorilor la delsare n munca, acetia fiind
convini c dac ar lucra mai intens conducerea ar modifica normele.
Prin metodele pe care le propunea, Taylor devenea un duman nverunat al
risipei de timp, concluzionnd faptul c muncitorul american, pe terenul de sport,
lupt cu nverunare spre a obine victoria, ns acelai muncitor n fabric tinde, n
mod deliberat, s lucreze ct mai puin. Taylor explica acest fenomen prin aceea
c, spre deosebire de sport unde performanele obinute sunt imediat apreciate i
chiar recompensate, n producie, din cauza unui management slab, rezultatele nu
sunt bine evideniate. De asemenea, Tayl or ajungea la concluzia c gradul de
ataament i de participare al muncitorilor n producie este direct proporional cu
prerea i ncrederea pe care el o are c va fi recompensat n mod corespunztor
contribuiei pe care o va aduce la realizarea obiect ivelor stabilite.
Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi: folosirea unor metode tiinifice de
organizare, selecia tiinifica a personalului, ridicarea calificrii, necesitatea
constituirii unor compartimente specialiste etc. i menin valabilitat ea i astzi, ele
fiind dezvoltate si aprofundate.
Cu toate acestea, Taylor are o serie de limite, cum ar fi:
- caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la
stimulente materiale, pe motiv c interesele lui se epuizeaz la nivel ul
satisfaciilor de natur fiziologic;
- nclcarea principiului unitarii de decizie i aciune, prin acordarea de
competen decizional compartimentelor funcionale asupra
muncitorului.
Cu toate acestea, Taylor rmne fondatorul managementului tiinifi c, mai
ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor.
ntre reprezentanii colii clasice se numra i o serie de discipoli ai lui
Frederick W. Taylor, ntre care amintim pe Georg Barth, Hanry L. Gantt, Frank i
Lilian Gilbreth, precum i Edward A. Filene.
Georg Barth a fost pentru civa ani un apropiat asociat al lui Taylor, iar ca
matematician, dezvolt unele formule matematice care l -au ajutat pe Taylor s-i
pun n aplicare ideile.
Hanry L. Gantt (1861-1919) inginer mecanic, l-a ntlnit pe Barth i Taylor
n anul 1887, la Mitvale Steel Company, iar dup anul 1901 el i creeaz propria
firma de consultan. Ca i Taylor, el promoveaz cooperarea armonioas dintre
manageri i muncitori, subliniind importana procesu lui de nvare, apreciind c
n toate problemele de management elementul uman rmne cel mai important.
Gantt este poate cel mai bine cunoscut prin graficul ce -i poart numele folosit n
domeniul planificrii ce face posibil creterea paralelismului n executarea
operaiilor.
17
Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de ctre sotii Frank i Lilian Gilbreth prin
studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activiti.
Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor de ctre zida ri,
reuind s propun msuri care au dus la dublarea productivitii muncii. Ei au
stabilit o grupare a micrilor n 17 grupe, denumite therbling - uri.
Un alt urma al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care l -a angajat pe Frank
Gilbreth s aplice met odele managementului tiinific n magazinul familiei sale
din Boston. Filene a fost interesat, n primul rnd, de pregtirea i evaluarea
personalului, care, aplicate n propriile afaceri, i -au adus un mare succes.
Dup unii autori adevratul printe a l managementului modern a fost
industriaul francez Henry Fayol, care, n lucrarea despre care am fcut vorbire mai
nainte Administraia industrial i general, descoper, pentru prima dat, c
activitile industriale desfurate ntr -o ntreprindere se pot diviza n funciuni,
respectiv tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i managerial.
Funciunea managerial concretizeaz activitatea de conducere, n cadrul
creia Fayol identific pentru prima dat funciile managementului: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Totodat, Fayol consider c managerii trebuie sa dispun de o serie de
caliti fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i de a nva,
judecat, vigoare mental i adaptab ilitate), morale (fermitate, responsabilitate,
iniiativa, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionare), experiena
(vechime n munc).
Henry Fayol formuleaz i o serie de principii ale managementului ntre care:
Diviziunea muncii bazat pe specializarea pe care economitii o consider
necesar pentru creterea eficienei;
Autoritate si responsabilitate. El consider autoritatea ca o combinaie ntre
competena dat de poziia managerului i cea dat de trsturi ale personalitii
(inteligen, experien, trsturi morale etc.);
Disciplina, autorul considernd important respectarea nelegerilor;
Unitatea de comand prin care se nelege c fiecare salariat trebuie s
primeasc ordine de la un singur superior;
Unitatea de conducere care se deosebete de cel de al patrulea principiu i
presupune ca toate deciziile sa porneasc din vrful ierarhiei organizaiei;
Subordonarea intereselor individuale, celor generale;
Remunerarea, care trebuie sa aduc maximum de satisfacii att executan ilor
cat i managerilor;
Centralizarea n virtutea creia se urmrete stabilirea unui raport optim ntre
centralizarea i descentralizarea autoritii;
nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul
superior i cel inferior al managementului;
Ordinea conceput de Fayol este privit ca omul potrivit la locul potrivit;
18
Echitate;
Stabilitate i stpnire;
Iniiativ;
Spirit de echip.
n concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz
coala clasic, i anume:
preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management
care s constituie ghiduri n activitatea practic;
considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal
valabile, indiferent de organizaia condus;
considerarea organizaiei ca un sistem nchis, neglijnd raporturile
acesteia cu mediul;
abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n
considerare numai a relaiilor formale ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice;
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
Aceast coal a avut o contribuie important n perfecionarea
managementului ca activitate practic i chiar pentru consolidarea tiinei
managementului. Este adevrat c majoritatea reprezentailor acestei c oli au avut
preocupri, n special, n domeniul funciei de organizare a managementului i n
domeniul funciunii de producie.
b) coala sociologic
Aceast micare de dezvoltare i consolidare a tiinei managementului a
aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice, a cror abordare
formal i mpiedica s vad n aceasta o cale de cretere a eficientei.
Concepia lui Taylor conform creia omul s -ar comporta ca o main, ce
trebuie utilizat la maxim de capacitate, este aspru criticat de Friedman care arta
ca motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, ci trebuie
avut n vedere, ntotdeauna, atitudinea omului n raport cu propria sa munc.
Principalii reprezentani ai colii sociologice au fost: Elton Mayo, G .
Argyris, C. Handy, H. Maslow, Mc. Gregor .a. n concepia acestora, resursele
umane ale organizaiei se situau pe primul plan n procesul de management, context
n care au stabilit o serie de principii, reguli i metode care s asigure punerea n
valoare, la un nivel superior, a potenialului uman. Reprezentanii colii sociologice
promovau ideea potrivit creia omul ar putea fi determinat s munceasc mai
productiv dac i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho -social. Mayo preciza c
munca industrial, fiind o activitate de grup, dorina de a fi apreciat de colegi este
deseori mai important dect condiiile remunerrii.
Potrivit concepiei reprezentanilor aceste scoli, se impunea ca n locul unei
stricte formalizri a structurii organizatorice (ba zat pe linia ierarhic, pe precizarea
19
detaliata a atribuiilor fiecrui post etc.) s se ia n considerare aspectele informale
ale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informal etc.
n anul 1930, Mayo a condus o cercetare la o companie care producea
energie electric (Hawthorne Plant General Electric) i a fost precursorul teoriilor
despre grup.
Astfel, n urma acestei cercetri, Mayo concluziona c:
puterea unui grup este mult mai mare dect suma puterii indivizilor;
cnd oamenii sunt tratai special, se comport diferit;
grupurile informale se realizeaz n mod natural i sunt mai puternice dect
cele formale;
regulile i ateptrile grupurilor informale sunt mult mai exigente dect
pentru grupurile formale.
Un aport deosebit n cadrul colii sociologice l -a avut Douglas Mc. Gregor,
autorul lucrrii The Human Side of Entreprise, care, pornind de la ideea c n
exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie
asupra naturii i comportamentului factorulu i uman, context n care a emis
cunoscutele Teorii X i Y.
Teoria X avea la baz urmtoarele premise:
- fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care
ar evita-o dac ar putea;
- datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni,
controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a -i face s munceasc;
- omul mediu prefer sa fie condus, dorete s evite rspunderea, are o
ambiie relativ redus i vrea sa fie linitit;
- omul mediu este egoist i indiferent la problemele organizaiei din care face
parte;
- omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd
nevoile psihosociale.
Teoria Y se baza pe urmtoarele premise:
- consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot a tt de necesar ca i
odihna i distracia;
- omul mediu nva nu numai s accepte i s execute sarcini i
responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ;
- omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest
potenial este doar parial utilizat;
- omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele materiale ci i
pe cele de natur psihosocial;
- controlul permanent i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a
executanilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de
management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de
20
management autoritare. Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta un
stil de management democratic, folosind metode participative. Avnd ca model
cele doua teorii ale lui Mc. Gregor, profesorul Wiliam Auchi, vine cu o completare
pe care o numete Teoria Z, pornind de la studiul managementului n cadrul
organizaiilor japoneze ale crei premise s unt urmtoarele:
- conductorul bun implic subordonaii n cadrul procesului de conducere la
toate nivelurile;
- tratarea subordonailor ca o familie;
- garantarea angajrii pe via;
- fiecare subordonat particip la procesul decizional;
- sarcinile sunt rotite ntre salariai, cu scopul de a se evita plictiseala,
specializarea extrem i rigiditatea;
- toii membrii organizaiei contribuie la realizarea acelorai obiective.
Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist,
caracterizat, n principal, prin:
- lucru n colectiv;
- asumarea responsabilitilor de ctre subordonai i participarea acestora la
decizii;
- bunstarea fiecruia.
n concluzie, coala sociologica se caracteriza prin:
punerea n prim plan a factorului uman;
scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psiho -
social;
promovarea unui management participativ;
scoaterea n eviden a elementelor informale.
Promotorii acestei scoli urmreau gsirea unor noi ci de cretere a eficienei
activitii n cadrul organizaiei.
c) coala cantitativ
Un numr mare de specialiti care au utilizat instrumentul matematic i
statistic n modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei,
concepte i metode ce s-au constituit n coala cantitativ.
Aceast coal se caracteriza prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i
proceselor de management, printr -o fundamentare superioar a deciziilor, folosind
instrumentarul matematic i statistic.
ntre reprezentanii colii cantitative pot fi enumerai: A. Kaufman i J. Starr.
Caracteristicile principale ale colii cantitative se caracterizau prin:
folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;
abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;
abordarea cu prioritate a funciilor de cercetare i dezvoltare, producie
i comerciale.
d) coala sistematic
21
Complexitatea crescnda a fenomenelor economico -sociale i de
management a impus un nou mod de abordare a acestora, capabil s le surprind n
dinamismul lor, i anume abordarea sistematic.
La baza ideilor acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un
ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare, a crui
funcionare permite atingerea unor obiective.
Organizaia poate fi considerat ca un s istem productiv (caracterizat prin
intrri, procese, ieiri) i ca un sistem social (ansamblul relaiilor interumane).
De asemenea, managementul organizaiei reprezint un sistem format din
subsistemul conductor (decizional), subsistemul condus i sistem ul informaional.
Principalele caracteristici ale organizaiei privit ca sistem dinamic i
complex sunt:
- integritatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele
componente;
- ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raportul de supra i
subordonare;
- dinamismul reprezentat de modificarea, n timp, a variabilelor sistemului i
a legturilor dintre acestea i mediu;
- finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
- adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se
adapta continuu influenelor perturbatoare, asigurndu -i, n acelai timp, o
stabilitate relativa.
Principalii reprezentani ai scolii sistematice au fost: C. Barnard, H. A.
Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Druker s.a.
Reprezentaii acestei coli urmreau creterea capacitaii organizaiei de a se
adapta la cerinele mediului ambiant (social, economic, politic etc.).
Aceast idee a fost semnificativ explicat de ctre Mircea Malia, atunci cnd
arta c n sistemele create de om i n cadrul crora se integreaz omul, ntregul,
nu se reduce la suma prtilor, existnd nc ceva, un element nou, care este
reprezentat de relaia dintre elementele componente ale sistemului.
Aceast idee exprima, de fapt, esena concepiei sistema tice i evidenia o
cale de cretere a eficienei cunoscut sub denumirea de efect de sinergie.
Tot o cale de cretere a eficienei promovate de coala sistematic se refer la
rolul structurii sistemului. Aceasta explic de ce anumite organizaii, mai bine
structurate, obin rezultate superioare.
e) coala contextual
A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au
promovat ideea c nu exist o singur modalitate de conducere, care este cea mai
bun n toate situaiile.
Acetia au respins ideea formarii unor principii, metode, tehnici i
instrumente de conducere universal valabile.
22
Au pornit de la realitatea c o anumit structur organizatoric funcioneaz
foarte bine la o anumit organizaie i eueaz lamentabil la o a lt organizaie.
Susintorii abordrii contextuale au rspuns logic la aceast ntrebare, iar
rezultatele sunt diferite pentru c i situaiile sunt diferite. Astfel, o metod care d
rezultate la o anumita organizaie, nu este sigur c va da rezultate la toate
organizaiile la care se aplic.
n concordan cu abordarea contextual, sarcina principal a managerilor
este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale situaiei,
circumstanelor i momentului.
coala contextual se bazeaz pe principiile, regulile, concepiile, metodele,
tehnicile i instrumentele formulate de celelalte coli, recomandnd s se aleag
acelea care sunt adecvate situaiei specifice.
23
CONCLUZII
n deceniul care tocmai a nceput, managementul are de nfruntat un test
extrem de sever determinat de marile mutaii profilate n toate domeniile i
sectoarele: demografic, social, educativ, politic etc. Toate acestea trebuie pliate pe
efectele crizei economice pe care o traverseaz societatea, n prezent.
n prezent, oamenii au contientizat faptul c managementul poate constitui
un obiect de studiu, reprezentnd o disciplin care poate fi nvat, dezvoltat i
ameliorat, cercetat i predat.
Managementul este o preocupare att de important nct este ncadrat la
statutul tiinific i teoretic.
Managementul, ca teorie i practic constituie de fapt, o cale tiinific de
rezolvare a problemelor puse n faa conducerii n condiiile complexitii
interdependenelor i schimbr ilor care caracterizeaz lumea moderna att de
dinamic.
Managementul asigur identificarea problemelor organizaiei, formularea lor
corect, nlturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor i
prioritarilor, precum i abordarea sistematic n vederea obinerii de rezultate reale.
Provocarea cea mai mare n cele mai importante schimbri vizeaz
conducerea de vrf, respectiv funciile, legturile i responsabilitile sale. Pentru a
lua deciziile strategice de natur a determina, n timp, direcia de dezvoltare a
organizaiilor, managerii vor trebui s tin seama de:
viitoarea dinamic i structura a populaiei;
revoluia economiei mondiale - globalizarea;
consecinele crizei economice;
schimbrile n mediul nconjurtor;
evoluia conceptelor i proceselor politice;
critica social.
De asemenea, ntr-o societate pluralist, managerii tuturor organizaiilor vor
trebui s nvee, s gndeasc politic. n limbajul politic, satisfctor, nseamn
compromis acceptabil. Acest compromis trebuie s-l realizeze managerul n
armonizarea resurselor aflate la dispoziie cu obiectivele exprimate sub form de
rezultate.
n final, propun spre reflecie, gndurile cunoscutului istoric militar i expert
britanic n leadership, John Adair:
Cele mai importante 6 cuvinte, n management, sunt: ADMIT C AM COMIS
O GREEAL!
Cele mai importante 5 cuvinte: SUNT FOARTE MANDRU DE VOI!
Cele mai importante 4 cuvinte: CARE ESTE PREREA VOASTR?
24
Cele mai importante 3 cuvinte: DACA SUNTETI AMABILI...
Cele mai important e 2 cuvinte: V MULUMESC!
Cel mai important cuvnt: NOI.
Cel mai neimportant cuvnt: EU.
25
BIBLIOGRAFIE
E. Burdu, G. Cprrescu Fundamentele managementului organizaional,
Ed. Economica, Bucureti, 1999;
Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu Management I i II,
Ed. Naional, Bucureti, 1998 ;
Costache Rusu i alii ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iai, 1996 ;
Ion Petrescu Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991;
Peel Malcolm Introducere n management, Ed. Alternative, Bucureti,
1994.