Sunteți pe pagina 1din 76

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul Resurselor Umane

Conf. dr. Ana Stoica Constantin Lector dr. Ticu Constantin

2003 - 2004

1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Obiectivele cursului

o definirea obiectului de studiu al disciplinei şi conţinuturile sale; descrierea similitudinilor şi diferenţelor cu alte discipline înrudite; numirea autorilor importanţi în domeniu şi a principalele lor contribuţii; o descrierea, analiza şi realizarea de aplicaţii în domeniul analizei muncii; demonstrarea capacităţii de realizare a unui proceduri de analiză a postului /funcţiei; o descrierea principalelor etape ale unui proces de selecţie profesională; cunoaşterea procedurilor specifice recrutării şi selecţiei profesionale; o definirea cadrului general şi a principalelor etape ale activităţilor de formare şi dezvoltare profesională; o descrierea şi analiza activităţii de evaluare a activităţii profesionale; realizarea de aplicaţii în acest domeniu.

Evaluarea

o criterii de evaluare: gradul de asimilare a informaţiilor necesare realizării procedurilor de analiză şi intervenţie la nivelul resurselor umane; capacitatea de realizare a aplicaţiilor practice pe una din procedurile de analiză / management al personalului. o condiţii de evaluare. realizarea unei aplicaţii practice pe una din procedurile de analiză / management al personalului. o forma de evaluare: examenul scris (test grilă) de evaluare a cunoştinţelor (80 % din nota finală); b) evaluarea capacităţii de aplicare a cunoştinţelor asimilate în practică - realizare aplicaţii (20% din nota finală). Nota finală va fi dată de suma celor două punctaje parţiale (punctaj test grilă + punctaj activitate practică).

2

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS

  • 1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

  • 1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii

  • 1. 2. Curente psihologice şi autori

    • 1. 2. 1. Principalele curente psihologice

    • 1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM

    • 1. 2. 3. Apariţia Psihologei Muncii în România (câteva repere)

  • 2. Analiza muncii

  • 2. 1. Analiza organizării activităţii

  • 2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.

  • 2. 3. Analiza postului

  • 2. 4. Concluzii

  • 2. 5. Caseta practică: Chestionar de descriere a postului /funcţiei

  • 3. Procesul de selecţie profesională

  • 3. 1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate

  • 3. 2. Etapele procesului de selecţie profesională

  • 3. 3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională

  • 3. 4. Caseta practică: Ghid de interviu semi-structurat; Probe quasi-situaţionale

  • 4. Evaluarea psihologică

  • 4. 1. Definirea trăsăturilor psihologice evaluate

  • 4. 2. Construirea bateriei de teste

  • 4. 3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică;

  • 4. 4. Aplicarea probelor colective sau individuale

  • 4. 5. Realizarea profilului psihologic

  • 4. 6. Comunicarea rezultatelor

  • 4. 7. Caseta practică: Raport de evaluare psihologică (exemplu)

  • 5. Formare şi dezvoltarea profesională

  • 5. 1. Definiţii

  • 5. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării

  • 5. 3. Factori determinanţi

  • 5. 4. Etape de formării profesionale

  • 6. Evaluarea activităţii profesionale

  • 6. 1. Obiectivele evaluării activităţii personalului

  • 6. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii

  • 6. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului

  • 6. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale

  • 6. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale

  • 6. 6. Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate de activitatea profesională

  • 6. 7. CASETA PRACTICĂ

3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

  • 1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii

«La început a fost „Psihologia muncii”…»

Aşa cum sublinia Graham H. T., şi Bennett R. (1998), Managementul resurselor umane (MRU) se bazează pe realizările Psihologiei muncii (PM). Ca disciplină tradiţională cu o vechime considerabilă comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia muncii vizează analiza şi explicarea (a) antecedentelor psihologice necesare în pentru demararea unei activităţi productive, (b) factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-zise şi (c) a consecinţelor psihologice ale muncii. Tot din perspectiva tradiţională, cele două subdomenii ale psihologiei muncii se referă la (1) adaptarea omului la maşină (elemente legate de orientare vocaţională, selecţie profesională, evaluare profesională, formare şi managementul carierei etc.) şi (2) adaptarea maşinii la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea maşinilor şi utilajelor la nevoile şi caracteristicile muncitorului în scopul eficientizării activităţii acestuia). Pentru a defini domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor care lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000), a interogat, în 1959, 72 de psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii, conducerea activităţii, altele (accidente şi securitatea muncii relaţii de muncă etc.) O dată cu dezvoltarea principiilor managementului ştiinţific, a apărut şi sintagma de „management al personalului” cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte de muncă, instructaj de protecţia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile managementului au început să fi definite şi aplicate în practică predominant de către economişti. Pornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei muncii, economiştii au definit disciplina de „Managementul Resurselor Umane” ceea ce a făcut ca în deceniile recente (după 1960) să se dezvolte în paralel două discipline, cu arie de activitate oarecum similară: Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane. Tematica principală a celor două discipline, ignorând capitolele „la modă”, sau cele fluctuante, este comună: analiza postului de muncă, recrutare şi selecţie profesională, integrare şi adaptare profesională, evaluarea performanţei profesionale, factori de stres şi boli profesionale.

Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s- au dezvoltat: Psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, Managementul resurselor umane în aria economiei aplicate. Însă cele mai importante distincţii sunt date de faptul că:

  • a) Psihologia muncii are o orientarea mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe

satisfacţie şi pe factorii psihologici care mobilizează individul spre performanţă) şi

tehnică (defineşte şi utilizează cu exigenţă instrumentarul general de analiza a muncii şi performanţei profesionale sau cel psihologic de analiză şi evaluarea a angajaţilor);

  • b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul

fiind pus pe randament şi pe competenţa profesională în realizarea performanţei) şi holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv.

4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din descoperirile disciplinei concurente. Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de expertiză, sunt situaţii când autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare făcând confuzii grave sau autori psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce privesc personalul. Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice de competenţă fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.

Deşi suntem de formaţie psihologi, preferăm sintagma de Managementul resurselor umane celei de Psihologia muncii din mai multe considerente. În primul rând pentru că, aşa

cum am subliniat deja, MRU este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze o

multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de

a influenţa randamentul productiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei discipline cu seriozitatea pe care o merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în domeniu, atunci există şanse mai ca această disciplină „hibirid” să se dovedească extrem de utilă în practica economică. Psihologiei muncii, ţinând cont de exigenţa şi tradiţia sa, nu are această flexibilitate şi putere de re-definire. În al doilea rând pentru cu în cadrul MRU primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, „traduce”, valoarea efectului obţinut în urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoare profitului economic realizat. Ţinând cont de realitatea pragmatică şi de economia dinamică căreia trebuie să îi facem faţă, credem că este o alegere indicată. În al treilea rând pentru că managerii de firme sau directorii de instituţii vor solicita mai degrabă un specialist în „managementul resurselor umanedecât un psiholog al munciiatunci când va dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului, sintagma de MRU având o imagine mult mai clară şi mai vizibilă decât cea de PM (deloc surprinzător dacă ţinem cont de faptul că managerii sunt absolvenţi de ştiinţe economice unde au asistat la cursuri de managementul resurselor umane şi nu de psihologia muncii). În aceste din urmă caz am vizat utilitatea practică a titulaturii înscrise pe diploma candidaţilor care vor

solicita un post în domeniu. Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate economică şi psihologică, iată o serie de discipline care s-au diferenţiat, fiecare având domenii de interes relativ distincte:

o

Psihologia muncii ca şi disciplină originară de sinteză, centrată pe două aspecte: a) adaptarea omului la maşină (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia profesională, formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea maşinii la om (analiza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din această disciplină (care a primit de-a lungul evoluţie sale

mai multe denumiri: „psihologia muncii industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii” etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos). o Managementul Resurselor Umane – abordează realitatea unui firme dintr-o dublă perspectivă – psihologică şi managerială - cu accent pe angajat ca persoană individuală recrutată, selectată, integrată, formată şi motivată pentru un randament profesional cât mai bun. Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului

de muncă, evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor individuale în cadrul procesului de selecţie profesională, factorii care concură la integrarea şi adaptarea profesională în firmă, formarea profesională, evaluarea randamentului profesional individual,

gestiunea carierei individuale, etc

..

Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva

5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

optimizării condiţiilor unui maxime performanţe productive şi a unei satisfacţii individuale stimulative pentru individ. o Psihologia organizaţională - abordează aceeaşi realitate organizaţională ca cele precedente dar cu accent, de această dată, pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile colective sau dominantele grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională. Teme preferate ale acestei discipline: atitudinile şi aşteptări la intrarea într-o organizaţie, procese motivaţionale în organizaţii, participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiile interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de luarea deciziilor şi negociere; leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere reacţiile sub influenţa factorilor de stres organizaţional, etc. Ergonomia sau Psihologia inginerească - este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor şi dispozitive industriale cât şi a ambiantului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă parametrilor fiziologici umani şi, mai mult, să permită realizarea unei activităţi productive eficiente şi stimulative. o Psihologie economică – vizează de această dată ansamblul de factori psihologici implicaţi în faza finală a procesului productiv, cea a vânzării şi consumului. Relaţia dintre angajaţii firmei şi consumatori, din perspectiva factorilor psihologici care pot facilita actul de vânzare sau care stau la baza deciziei de cumpărare, este punctul central de interes al psihologiei economice. Mai mult, ca disciplină independentă sau

o

ca parte a aceleaşi discipline, Psihologia publicităţii vine cu o completare în sensul analizei atât a factorilor psihologici care stau la baza construcţiei mesajului publicitar cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea şi memorizarea mesajului sau în asigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.

Revenind la definirea disciplinei, Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici (Rotaru A., Prodan A. 1998). MRU vizează partea umană a managementului firmei /instituţiei şi relaţiile angajaţilor cu firma /instituţia (Graham H. T., Bennett R. 1998). Scopul său este de a asigura ca angajaţii, adică resursele umane ale unei organizaţii, sunt utilizate în aşa mod astfel încât angajatorul să obţină un cât mai mare beneficiu prin folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină atât recompense materiale cât şi recompense psihologice pentru munca lor. MRU foloseşte tehnicile şi procedurile cunoscute sub denumire a de „managementul personalului” adică cu partea a managementul resurselor umane care se ocupă cu angajaţii unui organizaţii, cu identificarea şi satisfacerea nevoilor oamenilor la muncă şi regulile şi procedurile practice care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie. Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabile, Graham H. T., and Bennett R. (1998) descriu câteva distincţii între „managementul personalului” şi „managementul resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret, instrumental şi mai mult dedicat implementării concrete politicilor care vizează administrarea personalului. Managementul resurselor umane, în schimb, a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimularea a angajaţilor şi în dezvoltarea abilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă. Managementul personalului are o perspectivă pe termen scurt. Managementul resurselor umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaţiei într-un întreg coerent. Managementul personalului urmăreşte efectele

6

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

schimbării practicilor de muncă asupra randamentului în muncă. Managementul resurselor umane vizează multiplele implicaţii ale managementului schimbării şi încearcă să acţioneze proactiv în sensul încurajării atitudinilor flexibile de acceptarea a noilor metode de lucru şi a schimbărilor în practicile de muncă.

*

*

*

Scopul acestui curs este de familiarizare specificul disciplinei de Managementul resurselor

umane. Ţinând cont de constrângerile de spaţiu (număr limitate de pagini şi de ore de tutoriat) preferăm abordarea a şase teme distincte, teme considerate „de bază” şi prezente atât în tematica Psihologiei Muncii cât şi în cea a Managementul Resurselor Umane modernă:

o

1. Curente psihologice şi autori în MRU

o

2. Analiza muncii; analiza postului /funcţiei

o

3. Recrutarea şi selecţia profesională

o

4. Examenul psihologic

o

5. Formarea şi dezvoltare profesională

o

6. Evaluarea performanţei profesionale

1. 2. Curente psihologice şi autori

Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane s-au dezvoltat în contextul evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică şi a apariţiei a diferite modelor teoretice bazate pe verificarea empirică a realităţii de către psihologi şi economişti de renume. Din

aceste motiv, în prima parte vom face o trecere în revistă a principalelor şcoli sau curente psihologice existente, pentru ca, în cea de a doua parte, să prezentă câţiva din psihologii sau economiştii care au marcat în mod semnificativ evoluţia domeniului prin contribuţiile lor

punctuale.

  • 1. 2. 1. Principalele curente psihologice

Debutul psihologiei ca ştiinţă este marcat de înfiinţarea de către W. Wundt, în 1879 a primului laborator de psihologie în Germania. W. Wundt a fost interesat de definirea

conţinutului experienţelor conştiente prin descompunerea acestora în senzaţii (vizuale, gustative) în emoţii şi imagini (amintiri, imaginerie vizuală). El credea că procesele mentale pot fi mai uşor înţelese dacă putem culege informaţii observabile şi măsurabile despre ele, pornind de la descompunerea şi analiza lor separată sau de la analiza relaţiilor dintre ele. Perspectiva sugerată de W. Wunt a fost prima încercare consistentă de separare a analizei psihologice de speculaţiile filosofiei. Structuralismul s-a definit ca un curent psihologic specific în efortul de a stabili relaţii matematice între magnitudinea unei stimulări şi intensitatea senzaţiilor. Termenul de structuralism a fost atribuit lui E. B. Titchener, care, inspirat de concepţia lui W. Wundt, credea că, realizând cercetări centrate pe descompunerea experienţelor perceptuale şi senzaţiilor şi analiza interacţiunilor dintre acestea, prin generalizarea observaţiilor, se poate ajunge la identificarea anumitor principii organizatoare sau structurale ale comportamentului. Una din metodele frecvent utilizate de structuralişti a fost introspecţia

7

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(pentru a surprinde, de exemplu, verbalizările mentale în timpul realizării unei sarcini), determinând şi unul din punctele contestabile ale demersului lor. Aceasta pentru că, similar „principiului incertitudinii a Heisenberg” din fizică, simplul fapt de a-şi concentra atenţia asupra proceselor mentale în desfăşurare influenţează procesualitatea acestora şi

modulul de relatare subiectivă a lor. O altă critică adusă structuralismului se referea la faptul că nu oferă soluţii pentru problemele cotidiene, imperativ „la modă la începutul

secolului XX.

Funcţionalismul a luat naştere care reacţie la structuralism, fiind fondat la sfârşitul secolului XIX de către W. James, interesat de relaţiile dintre experienţa conştientă şi comportamentul uman. Pornind de la un postulat împrumutat din teoria evoluţiei speciilor a lui C. Darwin, funcţionaliştii consideră că dacă caracteristicile fizice ale fiinţei umane sunt transmise din generaţie în generaţie deoarece ele au favorizat adaptarea speciei, în mod similar conştiinţa umană, a evoluat şi a fost transmisă din generaţie în generaţie, pentru a favorizat adaptarea şi evoluţie speciei. Funcţionalismul pune accent pe aspectul funcţional, practic şi adaptativ al proceselor mentale, analizând experienţa umană şi maniera în care aceasta îi permite fiecăruia să funcţioneze eficient.

Psihanaliza a influenţat, într-o manieră extrem de profundă întreaga psihologie. Psihanaliza, fondată de S. Freud, pune accent pe importanţa motivelor şi conflictelor inconştiente în determinarea comportamentului. O concretizare a aportului psihanalizei în

domeniul psihologiei muncii a găsim în anii recenţi, mai ales în studiile realizate de Kets de Vries (1994, 1995), care a încercat să demonstreze că „actorul raţional” prezentat în

teoriile managementului modern nu poate fi redus la un ansamblu de conduite determinate

şi că mitul «raţionalităţii organizaţionale» trebuie reexaminat din perspectiva cunoştinţelor referitoare la rolul inconştientului în determinarea comportamentului în muncă.

Behaviorismul defineşte psihologia ca reprezentând studiul comportamentului strict măsurabil şi observabil. Fondatorul acestei şcoli de gândire este J. B. Watson iar cel care a contribuit decisiv la popularizarea ei este B. F. Skiner. În viziune behavioriştilor, studiul proceselor mentale este o pierdere de timp pentru că introspecţia, utilizată atât de şcolile anterioare, nu permite o observare obiectivă şi riguroasă a fenomenelor psihologice. Ei propune astfel înlocuirea studiilor proceselor mentale cu observarea relaţiilor dintre evenimentele mediului (stimuli) şi comportamente consecutive ale organismului (răspunsuri), fără a urmări ceea ce se întâmplă în „cutia neagră” (în conţinuturile propriu- zise ale proceselor mentale).

Psihologia umanistă, o dată cu studiile realizate de A. H. Maslow şi C. Rogers, acordă o mai mare importanţă persoanei şi stării sale de bine. Această şcoală de gândire subliniază importanţa pe care o joacă conştiinţa umană, cunoaşterea de sine şi aptitudinea de a face alegeri, comparativ cu influenţa pe care o pot avea stimulii din mediu sau controlul pulsiunilor inconştiente asupra comportamentului. Accentul este pus pe prezent, aici şi acum, iar fiinţa umană este considerată în mod fundamental bună şi tinzând spre autorealizare. Partizanii acestei şcoli acordă o mare importanţă atitudinilor indivizilor şi a grupurilor şi folosirii principiilor şi tehnicilor de relaţionare umană având drept efect creşterea satisfacţiei indivizilor şi sporirea nivelului de productivitate a acestora. La un nivel mai mare de generalitate obiectivele abordării umaniste sunt: armonia, consensul, climatul social calm şi absenţa conflictelor.

Psihologia cognitivă a apărut în contextul limitelor abordărilor psihologice anterioare şi a acumulării concomitente de cunoştinţe psihologice valoroase. Propunându-şi ca obiectiv studierea proceselor mentale, partizanii acestei orientări, cred că actele comportamentale umane sunt mai mult decât simple răspunsuri la stimulii din mediu, pentru că aceşti stimuli sunt procesaţi şi capătă semnificaţie cu mult înainte de a provoca un răspuns

8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

comportamental. Considerată de unii analişti drept o orientare derivată din cea

behavioristă, de alţi autori ca o orientare eclectică reunind cele mai importante rezultate ale psihologiei şi integrându-le într-un demers ştiinţific riguros, psihologia cognitivă are ca principiu metodologic de bază modelarea şi verificarea experimentală, empirică a ipotezelor teoretice. (Dolan, S. 1996).

1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM

F. W. TAYLOR În 1911 a publicat tratatul Principles of Scientific Management, în care susţine că: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b) activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea modului de executare a sarcinii. Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă:

organizarea ştiinţifică a muncii”, care conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin:

  • analiza sarcinii. În opinia lui F. W. Taylor, nu există decât o singură modalitate eficientă de a realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de sarcini foarte bine delimitate.

  • utilizarea metodelor ştiinţifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unică modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se vor efectua măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie construită o strategie de implementare a acestor mişcări de execuţie standard.

  • întărirea financiară. F. W. Taylor susţine că singura motivaţie a oamenilor este de natură materială şi sugerează ca să se crească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată. În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care influenţează motivaţia în muncă. Organizarea muncii inspirată din acest model este aplicabilă, în special în sectoarele în care este necesară munca la “bandă de producţie”. Principiul întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului, siderurgică etc.). Restaurantele de tip “fast-foods” constituie un bun exemplu de organizarea a muncii după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărei tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S. U. A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.

Georges FRIEDMAN (1902 1977) a realizat o seri de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii şi, în special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. El ajunge la concluzia că lipsesc bazele fiziologice şi psihologice, rezultate în urma cercetării, care ar putea susţine acest model, referindu-se la studii referitoare la impactul diviziunii formale a muncii şi a monotoniei asupra randamentului şi oboselii. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor are propria sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră proprie şi că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienţei în muncă.

9

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

George Elton MAYO (1880 1949) este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi a sociologiei muncii fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul angajaţilor, raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc.În anii 1020 studiile psihologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii. Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din Filadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţia a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi la 40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în late secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În urma analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 6 de pauze 10 minute fapt care a dus la scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului angajaţilor. Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi 1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipei care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări, s-a constatat că productivitate grupului, supus variaţiilor condiţiilor de lucru, creşte atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile dar rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi sociale influenţează mai mult randamentul decât simplele condiţii de iluminat, că apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale, se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate decât principiile unei

gestiuni a muncii formale.

În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de conducerea, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de

dificultate obiectivă a condiţiilor de lucru. Constatând că factorii emoţionali sunt atât de importanţi s-a trecut la a treia etapă a cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaţiile dintre membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale reguli de comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei primelor care recompensau creşterea productivităţii. Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J. Dikson nu au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Aceştia au demonstrat dimpotrivă existenţa unei dinamici de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului asupra productivităţii. Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la următoarele aserţiuni:

cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa fizică ci de către capacitatea sa socială; o recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului; înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;

o

o

o

angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de aceasta nu ca indivizi izolaţi ci ca membri ale unui grup de lucru.

Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii după ce în 1912 lansează ideea măsurarea aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei

10

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

profesii. El îşi expune aceste principii în două lucrări „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „psihologie şi eficienţa industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane publicate în lucrarea „Principii de Psihotehnică” (1914)-

Kurt LEWIN (1890 – 1947) care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influenţă considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările

sale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale

percepţiei şi învăţării, procesele care apar în grupul restrâns (leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor. Cele mai celebre cercetări realizate de K Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi influenţa socială. Împreună cu R Lippit şi R. W. White el a studiat grupuri de copii într-un club de activităţi dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra

atmosferei în grup, productivităţii şi comportamentului membrilor grupului. K Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928) a stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice. Împreună cu T. Dembo (1931) a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă, analizând simptomele subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există legături între frustrare şi regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă de aspiraţiile persoanei decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.

Rensis LIKERT, prin lucrările sale continuă a eforturilor lui E. Mayo şi K Lewin pentru a înţelege cum relaţiile între oameni la locul de muncă poate determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura formală şi tehnologia sunt aceleaşi. În anii 1932 – 1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor calitative folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946 înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 « Institute for Social Research, pe care îl va conduce până în 1971. R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, consideră principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a obţine performanţa angajaţilor iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanţe deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale. Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul « relaţiilor integrate » conform căruia toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special a unui grup mic (echipe de lucru) trebuie să integreze valorile persoanele a fiecărui membru. R. Likert încercă să fundamenteze astfel o nouă teorie a managementului bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o serie de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca motivaţia, comunicare, interacţiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în urma analizei datelor R. Likert distinge patru

sisteme de management:

11

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

o sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o distanţă foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare deciziile fiind luate numai la vârf. o sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor; subalterni au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor; există o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele deciziile sunt luate şi la nivelele inferioare. sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este atât descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de colaborare, angajaţii sunt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în echipă; o sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru a lua decizii, pentru a-şi regla conflictele pentru a stabili obiectivele; comunicare eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune organizaţie; decizii descentralizate .

o

Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de departe cele mai eficace. Între anii 1950 şi 1970, alţi autori au încercat să evalueze natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Printre ei, R. R. BLAKE şi J. S. MOUTON au construit o grilă de analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă:

Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă:

gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele, opiniilor, ideile atitudinile sau sentimentele angajaţilor. gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie; gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii cu subordonaţi; interes minim pentru ambele dimensiuni; gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea; gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.

Frederick HERZBERG (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi

12

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie; ei cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea. Sunt anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.

Douglas MCGREGOR, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi /manageri. Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva

angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în muncă în sine, munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi

creativitate în efectuarea sarcinilor lor.

1. 2. 3. Psihologei Muncii în România (câteva repere)

Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul resurselor umane (Graham H. T., and Bennett R, 1998. p. 8), domeniul era reprezentat sub sintagma de Psihologia muncii industriale: Iată pe scurt, principalele etape ale evoluţiei acestui domeniul în România:

1922, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de psihologie comparată şi aplicatăcondus de F. Stefănescu Goangă. Astfel au fost elaborare, adaptate chestionare, teste, fişe de observaţie pentru examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost realizate şi aparate de examinare psihologică.

13

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul societăţii de Tamvaie” din Bucureşti, primul laborator psihotehnic din transporturi.

1927, BUCUREŞTI – au loc examinări psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera.

1930, BUCUREŞTI – se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie de la Universitatea din Bucureşti; se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală şi Practică” sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M, Moldovan. Laboratorul din Bucureşti traduce şi experimentează teste americane Army Alpha şi iniţiază studii de teren privind muncitorii din industria petrolieră şi cea a cimentului.

1936, BUCUREŞTI, IAŞI, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de Psihotehnicăîn cele trei centre şi 16 oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.

Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de psihotehnică şi oficiile teritoriale. După anii 1950 activitatea în domeniul psihologiei muncii a început să fie orientată şi spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească, apărând o serie de lucrări în domeniu:

1953 – „Analiza psihologică a muncii ţesătoarei (Iancu, Zapan, Botez) – lucrare apreciată şi citată de Faverge şi Ombredabe în 1955-

1967 – „Psihologia muncii industriale” (Al. Roşca)

În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1982 cea mai mare parte din aceste laboratoare au fost desfiinţate.

ACTIVITATE PRACTICĂ

Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2. 2. „Autori importanţi pentru studiul HRM” analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura în care în aceste realizări accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane distincte cele două categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentr fiecare

caz în parte.

ÎNTREBĂRI

  • 1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane?

  • 2. Care sunt disciplinele înrudite cu Managementul resurselor umane şi în ce constă specificul acestora.

  • 3. Care sunt principalele curente /orientări psihologice care au influenţat dezvoltarea Psihologiei muncii şi a Managementul resurselor umane?

  • 4. Care din autorii prezentaţi aparţin mai degrabă orientării umaniste a modului de abordare a activităţii umane?

14

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

  • 2. Analiza muncii

Analiză muncii este o sintagmă care face referire la o gama variată de activităţi de

analiză vizând fie organizaţia în ansamblul ei, fie o succesiune de activităţi, fie un post

particular din cadrul acesteia.

Referindu-ne la aspectul global, analiza condiţiilor fizice de muncă este o activitate care presupune utilizarea unor metode şi a unor instrumente din arsenalul psihologiei inginereşti şi are ca scop final identificarea rolului factorilor fizici ai muncii (iluminat, căldură, dimensiunea spaţiului de muncă, culoarea ambientului fizic şi a utilajelor etc.) şi a valorii acestora în asigurarea unor condiţii optime de muncă. Tot în acelaşi context, analiza organizării formale a muncii se focalizează pe reprezentarea grafică a componentelor activităţii productive (amplasarea maşinilor, oamenilor, spaţiile de muncă, mişcările oamenilor şi materialelor în timp şi spaţiu) în scopul optimizării procesului de producţie făcând posibilă: a) o mai bună reprezentare a relaţiilor dintre diferite componente ale procesului de producţie; b) studierea analitică a componentelor unui post luate separat sau în interacţiune cu alte componente ale postului sau ale posturilor contingente; c) identificarea unor soluţii pentru simplificarea activităţii sau organizarea mai bună a acesteia. În analiza organizării formale a muncii se folosesc diferite simboluri de reprezentare grafică (scheme, grafice sau diagrame) a unei unităţi de producţie, a fiecărei succesiuni de activităţi sau a unui post de lucru. Pe lângă reprezentarea unităţilor de lucru, există simboluri diferite pentru reprezentarea intrărilor şi ieşirilor din sistem (materiale, piese, oameni), a funcţiilor pe care le are ocupantul unui post (luare de decizie, executarea unei acţiuni, transmiterea informaţiei, receptarea informaţiei) etc. Fără să detaliem cele descrise mai sus, în acest capitol vom insista numai pe analiza muncii din perspectiva organizării activităţii, a evaluării subiective a condiţiilor de muncă şi a analizei unui post particular de muncă.

2. 1. Analiza organizării activităţii

Organizarea activităţii este una dintre problemele cu care se confruntă managerii firmelor şi instituţiilor româneşti care depăşeşte cadrul formal descris mai sus. Acesta pentru că, pe lângă aspectele strict tehnice de evaluarea a condiţiilor fizice sau a organizării formale a muncii, trebuie să ţinem cont de factori ce ţin de dimensiunea umană. Cum se poate găsi o formulă organizatorică eficientă? Cum să reorganizăm firma sau instituţia noastră, pe alte baze, mai potrivite cu mărimea efectivelor de personal şi amploarea activităţii actuale? Cum să identificăm care sunt problemele legate de organizarea activităţii care afectează direct sau indirect calitatea sau preţul produselor sau serviciilor noastre?

Analiza fluxului productiv este un exemplu de investigaţie realizat la nivelul întregii unităţi. Acesta presupune investigarea fiecărui segment al lanţului productiv în scopul identificării şi descrierii problemelor de organizare şi/sau a cauzelor care duc la creşterea preţului de producţie sau la apariţia unor deficienţe de fabricaţie. Analiza fluxului productiv

15

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

se realizează printr-o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în derularea unui proces productiv, din „aval”, de la verigile ultime ale lanţului productiv (de la „Departamentul de vânzări” sau „Biroul de sesizări şi reclamaţii”) în „amonte”, până la primele unităţi sau servicii dintr-o firmă sau instituţie (până la serviciile de „Aprovizionare” sau „Strategie şi prognoză”). Această interogare sistematică din aval în amonte, se centrează pe identificarea şi descrierea: a) relaţiilor de producţie dintre fiecare unitate sau segment productiv (diagrame ale fluxului productiv); b) problemelor şi cauzelor identificate de cei din „veriga” analizată; b) cauzelor şi responsabilităţilor referitoare la problemele semnalizate de cei din „aval” (se pleacă de la problemele ridicate de clienţi); c) soluţiilor sau măsurilor adecvate sugerate de angajaţi în vederea optimizării organizării activităţii. Pe fiecare segment al fluxului productiv descris mai jos, se pot realiza scheme similare de analiză şi analize detaliate mergând până la analiza fiecărui post în parte.

Sensul fluxului productiv Pregătire Realizare Ambalare Desfacere Strategie şi producţie produs prognoză
Sensul fluxului productiv
Pregătire
Realizare
Ambalare
Desfacere
Strategie şi
producţie
produs
prognoză
M ANAGEMENTUL RESURSELOR U MANE se realizează printr -o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în

Sensul analizei

M ANAGEMENTUL RESURSELOR U MANE se realizează printr -o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în

Valoarea acestui gen de analiză constă în sistemul de interogare: pentru fiecare dintre problemele semnalizate de către clienţi sau angajaţii din „aval”, angajaţii din amonte trebuie să descrie cărui fapt se datorează aceste probleme, cine este responsabil şi care ar fi soluţiile de rezolvare. Astfel, chiar dacă este necesară reluarea demersului pe anumite segmente, datorită neconcordanţelor în descrierea problemelor şi în atribuirea responsabilităţilor, în final constrânşi de această tehnică, angajaţii sunt nevoiţi să recunoască, pas cu pas, care sunt responsabilităţile pentru fiecare problemă în parte şi care sunt măsurile care se impun pentru rezolvarea acestor probleme. Rezultă în final o descriere, pe etape, a fluxului productiv (sau de servicii) din perspectiva problemelor, cauzele şi responsabilităţilor pentru apariţia acestora, a soluţiilor de remediere şi, eventual a măsurilor sau a sancţiunilor ce se impun pentru fiecare etapă atunci când nu sunt respectate normele stabilite anterior.

Analiza succesiunilor logice de muncă (SLM) este metodă de analiză a unei succesiuni logice de muncă (“Suites logiques de travail- SLM)) care constă în identificarea înlănţuirii unui ansamblu de operaţii care contribuie la realizarea unui act productiv sau administrativ (o procedură), în scopul de a realiza o simplificare a procedurii sau de a studia impactul unei schimbări asupra modului de derulare a procedurii. Principalele etape de aplicare a tehnicii SLM sunt următoarele:

o Alegerea unei succesiuni logice de muncă (o secvenţă de operaţii care formează o unitate şi care are o finalitate precisă). o Identificarea tuturor actorilor implicaţi (muncitorilor/ personalului administrativ implicat) şi realizarea de interviuri (individuale şi de grup) pentru descrierea activităţii

 

vizate.

o

Reconstituirea succesiunii operaţiilor (derulării reale a procedurii).

o

Analiza diferitelor operaţii care compun SLM cu ajutorul anumitor criterii. De

 

exemplu:

 

durata aproximativă a fiecărei operaţii elementare;

costurile de realizare (materiale sau de efort, concentrare etc.);

problemele care pot apărea şi constrângerile care trebuie respectate;

16

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

o

percepţia sarcinilor de către realizatorii ei. Realizarea schemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaţiilor culese.

o

Căutarea soluţiilor tehnice sau organizatorice prin analiza orizontală a schemei (operaţie cu operaţie) sau verticală (globalitatea secvenţelor de muncă).

În tabelul următor facem o descriere doar a succesiunii etapelor unei proceduri în cadrul unei scheme SLM, realizată pentru una din activităţile curente din cadrul unei firme de materiale tipizate personalizate (cărţi de vizită). O astfel de metodologie de analiză se poate aplica cu o deosebită eficienţă în analiza „traseelor birocratice” pe care trebuie să le parcurgă un client al unei instituţii publice în demersul lui de obţinere a unei aprobări de construcţie, a unui act de identitate sau a recuperării unor sume exceptate de taxe.

Figura 2. 1. Schema analizei succesiunilor logice de muncă (SLM)

Nr Actori D o C V I M R p U L A O A A
Nr
Actori
D
o
C
V
I
M
R
p
U
L
A
O
A
A
e
DESCRIEREA OPERAŢIILOR
R
Costuri
Blocaje
Alte
r
S
N
R
D
I
A
a
I
I
U
observaţii
E
T
ţ
L
A
N
A
i
E
T
e
1
Preluarea comenzii de execuţie
2
Stabilirea parametrilor grafici şi
a designului
3
Calcularea costurilor de execuţie
4
Prezentarea clientului a
machetei şi costului de execuţie
5
Preluarea comenzii pt.
producţie; termen de livrare
6
Preluarea facturii şi înregistrare

Talentul analistului este pus cu adevărat în valoare nu atât când realizează astfel de diagrame însoţite de detalieri privind durata, costurile, blocajele etc., ci atunci când, în faţa acestei diagrame, găseşte soluţii de simplificare sau optimizare a procedurii pentru ca ea să devină mai uşor de realizat atât de către funcţionar, cât şi de către client.

2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.

Schimbările în procesul muncii din ultimele decenii au făcut ca analiza condiţiilor fizice de muncă sau nu mai fie o tematică prioritară pentru că, de regulă, condiţiile fizice de muncă sunt definite şi respectate la standardele care asigură angajaţilor un optim din acest punct de vedere. În acest context, în managementul modern, analiza condiţiilor de muncă nu se limitează doar evaluarea factorilor fizici, ci includ şi factorii asimilaţi condiţiilor de muncă

17

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

care ar concura la o satisfacţie profesională mai bună sau care ar favoriza un randament individual sporit (relaţiile interpersonale, stilul de conducere, presiunile administrative, securitatea muncii etc.). Opiniile angajaţilor, extrase cu ajutorul întrebărilor deschise, întrebări adaptate pentru diferite categorii de angajaţi şi analizate pe aceste categorii, ne pot oferi, în final, o imagine de ansamblu asupra modului de percepţie a condiţiilor de muncă şi a nivelului de satisfacţie a angajaţilor cu referire la aceste aspecte Se pot aplica însă şi metode specifice centrate numai pe aspecte legate de satisfacţia produsă de condiţiile de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi cel reprezentat de construcţia şi aplicarea unei „Grile de analiză a condiţiilor de muncă”, componentă legată

direct de dimensiunea „satisfacţie” a activităţii profesionale. Principalele obiective ale unei astfel de tehnici pot fi: a) realizarea a unui profil al aprecierilor realizate de către un colectiv (angajaţii unei firme sau ai unei secţii /departament /serviciu) cu privire la condiţiile de lucru; b) explorarea posibilităţilor de a obţine o creştere a nivelului de satisfacţie angajaţilor din acest punct de vedere. Exprimate sintetic, etapele de aplicare ale acestei proceduri pot fi

descrise astfel:

o Membrii colectivului analizat oferă câte o listă individuală de criterii de satisfacţie legate de condiţiile de muncă, răspunzând la întrebarea: Care sunt condiţiile de muncă de care sunteţi mulţumit; care sunt condiţiile de muncă care vă nemulţumesc? Analistul face sinteza evaluărilor individuale şi întocmeşte o listă de condiţii /criterii care apar cu frecvenţă mare; la aceste condiţii /criterii se ataşează o scală în 5 sau 7 trepte cu ajutorul căreia angajaţii vor evalua fiecare dintre condiţiile /criteriile reţinute. Analistul evaluează opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu ajutorul grilei construite; el face o sinteză a rezultatelor obţinute pe întregul colectiv. Discutarea în colectiv sau pe „echipe de experţi” a rezultatelor obţinute şi a posibilităţilor de ameliorare a condiţiilor de muncă.

o

o

o

Figura 2. 3. Reprezentarea grafică a percepţiei subiective a condiţiile de muncă INSATISFACŢIE SATISFACŢIE Angajarea Organizarea
Figura 2. 3. Reprezentarea grafică a percepţiei subiective a condiţiile de muncă
INSATISFACŢIE
SATISFACŢIE
Angajarea
Organizarea muncii
Condiţiile materiale
Schimbarea procedurilor
Sistemul de remunerare
Sistemul de promovare
Cursurile de formare
Informarea constantă
Relaţiile cu colegii
Relaţiile cu superiorii
Apartenenţa la firmă
Departamemtul A
Depatamentul B
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3

În aceeaşi manieră se poate realiza o analiză a opiniei angajaţilor cu privire la modul de organizare a muncii, la modul de funcţionare a sistemului de comunicare sau la eficienţa sistemului de motivare sau de recompensă în unitate, etc.

18

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2. 3. Analiza postului

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual, să reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie să avem, la baza acestor acţiuni o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi posturilor.

2. 3. 1. Definiţii

Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de îndeplinit un angajat.

Analiza funcţiei /postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii /post.

Fişa de descriere a funcţiei /postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului şi stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare (motivare)

etc.

Fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale

etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în

stabilirea filierelor de promovare.

2. 3. 2. Complexitate postului; factorul timp

Există o întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape şi sub etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză a acestora, numai că acesta se poate face diferenţiat în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de timp de care dispunem. Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) atât demersul de culegerea a datelor cât şi cel de analiză a acestora este relativ simplu. În plus, “măiestria” profesională este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de

19

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

investigare şi respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simplă iar identificarea exigenţelor postului este sunt şi ele uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este vorba de o funcţie importantă, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, situaţii cu totul noi, organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de angajaţi etc. În acest caz este vorba de aşa numitele funcţii de conducere, decizie şi concepţie, pentru care numele de post este depăşit. Pentru astfel de funcţii demersul culegerea a datelor este mult mai dificil, astfel de funcţii fiind mult mai individualizate de cât un post simplu, analiza datelor şi integrarea lor într-o fişă de descriere a funcţiei şi într-o fişa a exigenţelor funcţiei solicitând “măiestrie” profesională şi, prin urmare, şi ceva experienţă. În astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel de posturi sau a unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca având o înaltă competenţă şi capacitatea de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia. Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului /funcţiei, în demersul de analiză mai intervine şi factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă a postului /funcţiei sau, iminenţa unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing), nu ne dă răgazul realizării complete a acestui demers ? În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi organizat diferenţiat, conform

schemei de mia jos.

Figura 2. 4. Strategii de analiză a postului ( factorul timp şi de importanţa postului)

Este vorba de un post

cu funcţii de decizie

M ANAGEMENTUL RESURSELOR U MANE investigare şi respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor
Aveţi timp (cel puţin o Este vorba de un post cu funcţii de decizie DA NU
Aveţi timp (cel
puţin o
Este vorba de un post
cu funcţii de decizie
DA
NU
 

DA

NU

DA

NU

 

Utilizare:

   

Utilizare:

   

Utilizare:

   

Utilizare:

 
  • 1. Observaţie liberă

  • 1. Observaţie liberă

  • 1. Chestionare de

1. Chestionare de auto-

  • 2. Observaţie

  • 2. Observaţie

auto-descriere

descriere

sistematizată

sistematizată

  • 2. Chestionare de

  • 2. Chestionare de

  • 3. Chestionare de auto-

  • 3. Chestionare de

hetero-descriere

hetero-descriere

descriere

auto-descriere

(şef, colaboratori,

(şef, colaboratori,

  • 4. Chestionar de hetero-

  • 4. Chestionar de

subalterni)

subalterni)

descriere

hetero-descriere

  • 3. Interviu cu ocupanţi

  • 3. Analiza altor surse

  • 5. Analiza preliminară

(şef, colaboratori,

ai postului

  • 4. Sinteza

a datelor

subalterni)

  • 4. Interviu cu terţi

     
 
  • 6. Analiza altor surse

  • 5. Analiza altor surse

  • 5. Analiza altor surse

  • 7. Interviu cu terţi

  • 6. Interviu cu ocupanţi

  • 6. Sinteza

  • 8. Interviu cu ocupanţi

ai postului

     
 

ai postului

  • 7. Sinteza

 
  • 9. Sinteza

     
 
     

Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de analiză pe ocupanţi actuali ai postului /funcţiei. Aşa cum vom detalia în continuare chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi

20

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

identice sau similare iar chestionarele de heterodescriere trebuie completate cu referire la

ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.

2. 3. 4. Etapele procesului de analiză

În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului/funcţiei pornind de la premisa existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare. În finalul capitolului vom reveni cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nu există în firma /instituţia noastră.

Analiza nesistematică a postului/funcţiei

Dacă trebuie să realizaţi un examen de selecţie profesională şi sunteţi sub presiunea timpului, puteţi face o primă culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi- structurat şi al unor chestionare de descriere a postului/funcţiei, consultînd în acelaşi timp şi fişe anterioare de descriere a funcţiei/postului respectiv. Modele ale celor două instrumente sunt prezentate în anexele de la finalul acestui capitol. Principalele surse de informaţii pentru această primă culegere de date pot fi:

Ocupantul actual al postului (dacă acesta există) sau ocupanţii actuali ai unor posturi similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor postului şi a exigenţelor acestuia. ATENŢIE! Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizante. Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe pot fi reprezentate de :

  • utilizarea unor principii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise;

  • solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le deţine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcţii /post;

  • intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia respectivă într-o anumită lumină;

  • verificarea lor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi (persoanele cu care are relaţii pe orizontală) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat superioară).

Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie cu informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi controlează obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de comunicare/colaborare pe orizontală, între posturi plasate pe acelaşi

nivel ierarhic sau între posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite.

ATENŢIE! Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a minimaliza importanţa, atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate informaţiile prin prisma acestei restricţii. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post (formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putînd fi utilizate ca definitorii, esenţiale doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel,

21

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare, complementare, pentru descrierea funcţiei/postului respectiv.

Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un şef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) are relaţii directe în interiorul firmei atît cu departamentul R&D 1 , cu departamentul de Aprovizionare şi Desfacere, cît şi cu departamentele de Producţie, Financiar etc. În acelaşi timp, el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în exterior la ocupantul unei astfel de funcţii poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. ATENŢIE! Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează

cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui

indicatorii principali ai exigenţelor postului. Rămîne de competenţa specialistului să decidă importanţa acestor caracteristici, să le includă în categoria „indicatori principali” şi să le acorde punctaj maxim de importanţă.

Fişele anterioare ale descrierii funcţiei şi a exigenţelor /specificaţiilor acesteia. O altă sursă de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului/funcţiei respective. Acestea pot fi valoroase dar, în primul rînd, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcţiei respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice corespunzătoare acesteia (cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă acesta s-a realizat pe baza unei metodologii cît de cît obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau „viziunea” celui care a imaginat postul /funcţia respectivă. În al doilea rînd trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat, acumulînd noi responsabilităţi sau delegînd responsabilităţi altor funcţii, dacă nu a suferit

mutaţii majore. În acest din urmă caz, se impune ca necesară o nouă analiză a funcţiei

respective pentru a fi în acord cu noua realitate.

Analiza sistematică a postului/funcţiei

Dacă aveţi timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a postului/funcţiei, vă recomandăm utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această

dată folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde următoarele etape:

  • 1. Observaţia liberă

  • 2. Observaţia sistematizată

  • 3. Investigaţia pe bază de chestionar (auto-descriere şi hetero-descriere)

  • 4. Analiza preliminară a datelor

  • 5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)

1 Department R&D (Research and Development) (Engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate semiautonomă în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia creării de noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe lina optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producţie.

22

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

  • 6. Interviu cu ocupantul funcţiei

  • 7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori)

  • 8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a

exigenţelor postului

1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii este cea de observaţie liberă. Acesta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor activităţi şi subactivităţi pe care le realizează aceasta. În această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.). Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate şi identificarea principalelor activităţi şi subactivităţi care vor intra în componenţa grilei de observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă. În funcţie de specificul funcţiei, atît această etapă (observaţie liberă), cît şi cea care urmează (observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane de timp (de exemplu cîte jumătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă) sau pe eşantioane săptămînale (de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinînd cîte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare) pentru funcţiile care presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren, responsabil regional de vînzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului funcţiei/postului analizat în cîteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activităţi şi subactivităţi. Varianta mai complicată ar fi urmărirea ocupantului unei funcţii pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de cîteva zile.

2. Observaţia sistematizată (structurată). Avînd deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/funcţiei analizate şi avînd construită grila de observaţie (un cap de tabel sistematizînd pe orizontală activităţi şi subactivităţi, iar pe verticală intervalele orale ale unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a activităţii ocupantului postului/funcţiei. Pentru aceasta stabilim eşantioane de timp foarte precis delimitate şi pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau ore pe parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru funcţiile cu sarcini de conducere, decizie şi concepţie). Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenţios), notînd în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi, în intervalul orar în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate/sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează. O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi notarea acestora, în grila de observaţie, la intersecţia dintre subactivitate şi intervalul orar în care se face observaţia. După realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităţilor corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute/ore alocate fiecărei activităţi şi subactivităţi. Cu această ocazie se realizează şi o verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp

23

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

rezultate nu trebuie să depăşească 4 ore – pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane de jumătăţi de oră, pe parcursul unei zile. Urmând aceste proceduri de analiză, pînă în acest moment avem o imagine destul de clară a sarcinilor specifice postului/funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să fie exigenţele postului, adică nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psihologice etc. Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competenţa sau trăsătura psihologică respectivă („abilităţi de utilizare a computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”. Ne putem rezuma la cîteva astfel de „intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm adăugînd un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror importanţă trebuie să a verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de negociere?).

3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului/funcţiei analizate a unui chestionar special, în care sunt solicitate

  • a) elementele legate de identificarea postului/funcţiei - nume, secţia /departamentul,

instituţia;

  • b) sarcinile postului/funcţiei - descrierea obiectivului postului/funcţiei, a principalelor

sarcini - subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora;

  • c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente;

  • d) descrierea altor caracteristici ale postului/funcţiei - evaluarea randamentului, eficienţei

activităţii; calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat;

  • e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii,

calificare, abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice;

  • f) descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare ;

  • g) alte elemente importante pentru descrierea postului .

Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmînat spre completare unor terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu rugămintea ca, referindu-se la postul respectiv (şi nu la ocupantul actual) să-l analizeze şi să-l descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul respectiv. Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de

către ocupantul postului ne va oferi o „imagine” din interior, în mare măsură „personalizată” (ocupantul postului avînd tendinţa să se raporteze pe sine ca reper/etalon în descrierea unui astfel de post/funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de post/funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere” în timp de subordonaţii în termeni „imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atît mai preţioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie ducînd la izolarea dimensiunii respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor acestuia.

24

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

  • 4. Analiza preliminară a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a

descrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive. În primul rînd trebuie să sistematizăm datele colectate pînă în acest moment, volumul de date prea mare putînd să ne blocheze. În al doilea rînd trebuie să ne facem o imagine asupra postului/funcţiei, să ne structurăm informaţiile, deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv, „structurîndu-ne” informaţii pe modele deja formulate şi descrise (altfel spus oferindu-ne modele de descriere „rumegate”, care s-ar putea să ne tenteze considerînd că datele noastre „se potrivesc”). În al treilea rînd, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea postului aşa cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat

terţilor, acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale.

  • 5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii profesionale etc.).

Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gîndit. ATENŢIE! Această categorie de date nu trebuie să ne orienteze deja atenţia sau să ne servească drept model de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat pînă în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele de descriere a postului anterioare au fost redactate fără nici o bază empirică, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana

respectivă. Chiar şi atunci cînd ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe posturi/funcţii evoluează, se modifică preluînd noi sarcini şi responsabilităţi sau delegînd din vechile sarcini şi responsabilităţi.

Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau ne-concordanţei dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai

mult credit) şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat

datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.

  • 6. Interviu cu ocupantul funcţiei. Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi

a unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi Analiza altor surse), analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post. Durata interviului poate să fie foarte scurtă

(dacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă) sau mai lungă, dacă există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.

  • 7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori). Dacă se consideră necesar, mai ales

dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante (funcţie de conducere, decizie sau concepţie) se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaţii. De asemeni pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie este vacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într-o firmă sau instituţie.

25

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Aceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate sau

de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.

8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului. Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate pînă în acest moment vor fi integrate în două produse finale: fişa de descriere a postului şi fişa exigenţelor postului.

Fişa de descriere a postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetică şi exactă a postului/funcţiei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcţiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităţile postului; f) relaţiile verticale şi orizontale; g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii. Aşa cum am mai precizat, Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la angajare (termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de descriere a postului), este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie/firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului şi în stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie (în funcţie de „încărcătura” sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc.) sau a

sporurilor suplimentare (motivare) etc.

Fişa exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenţelor (în termeni de instrucţie /studii necesare; aptitudini, abilităţi, competenţe; exigenţe fizice, neuro-fiziologice şi psihologice) c) evaluarea importanţei factorilor (note de la 1 la 5).

Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de

promovare etc.

Analiza postului/funcţiei în absenţa unor posturi /funcţii similare

Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată în cel puţin două etape:

a) etapa preliminară de analiză a datelor – cînd se realizează o primă culegere de date şi o primă descriere a postului/funcţiei respective b) etapa finală de analiză a datelor – cînd, după un interval de timp de la prima descriere şi de la încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o analiză şi descriere a postului/funcţiei deja stabilizate, după fluctuaţiile din primele luni de activitate.

Pentru o primă etapă, de culegere primară a datelor, am putea adopta două strategii pentru a face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe „transferul” de caracteristici ale postului şi ale exigenţelor postului de la alte posturi/funcţii înrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe „descrierea prospectivă” a postului/funcţiei respective.

„Transferul” de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau similare celui pe care îl vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să

26

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

evaluăm dacă analiza şi descrierea lor a fost făcută profesionist şi să extragem acele caracteristici care par să se potrivească cu postul/funcţia vizată de noi. Este o modalitate destul de aproximativă şi neprofesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă doar pentru situaţiile de urgenţă, cu condiţia revenirii cu proceduri sistematice de analiză şi descriere a postului/funcţiei respective. „Descrierea prospectivă” a postului/funcţiei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului/funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a ghidului de interviu pentru „terţi” la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile, responsabilităţile, calificarea şi experienţa, caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post/o viitoare funcţie, de către viitorii şefi, colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unui astfel de post/funcţii. Este o modalitate dificilă de a sistematiza informaţii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcţii moderne, adaptate prezentului, anticipînd viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcţionare a unui astfel de post/funcţii.

2. 4. Concluzii

Schemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. Mai trebuie să ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strînsă dependenţă de aceasta, grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuţie”, care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere de conducere şi decizie, sunt mai puţin complexe şi sunt destul de asemănătoare, pe categorii de astfel de posturi. În schimb posturile mai complexe, cele de decizie, conducere şi concepţie, presupun o pregătire profesională superioară şi sunt destul de diferite de la o firmă la altă. De exemplu, un post de portar poate avea aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de producţie (fibre sintetice) şi la o firmă de creaţie publicitară. În schimb, un director de marketing de la o firmă de producţie în mod cert va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite de omologul lui de la firma de creaţie publicitară. Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe de descriere a postului şi fişe ale exigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexe acest lucru nu mai este nici posibil (datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi diferenţelor destul de mari dintre diferite firme), şi nici recomandabil.

ACTIVITATE PRACTICĂ

Utilizând fişa de descriere a postului de pe pagina următoare, realizaţi o procedură de analiză a unui post multiplu. Pentru acesta identificaţi un post pentru care aveţi acces la cel puţin 10 persoane care îndeplinesc exact aceleaşi sarcini (ţesătoare, telefoniste, agenţi de vânzări, casieri magazin etc.), aplicaţi chestionarul asistând persoana intervievată şi sintetizaţi răspunsurile obţinute într-o desciere a postului de maximum o pagină.

ÎNTREBĂRI

  • 1. Care sunt principalele etape porcedurii de “analiza a succesiunilor logice de muncă”

  • 2. Care sunt principalele etape ale procedurii “analizei sistematice a postului/funcţiei”?

  • 3. Care sunt persoanele care trebuie să completeze chestionarul de evaluare a postului?

  • 4. Ce este o “Fişă de descriere a postului”? Ce este o “Fisă de descriere a exigenţelor postului”?

  • 5. Cum se poate realiza „Descrierea prospectivă” a postului/funcţiei?

27

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2. 5. CASETA PRACTICĂ

Chestionar de descriere a postului /funcţiei

ocupantul postului

A. Identificarea postului /funcţiei 1. Titlul postului 3. Serviciul /biroul 2. Alte denumiri ale postului 4.
A.
Identificarea postului /funcţiei
1.
Titlul postului
3.
Serviciul /biroul
2.
Alte denumiri ale postului
4.
Titlul şefului direct
B.
Sarcinile postului /funcţiei
Descrieţi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităţi principale) şi manierea de execuţie a acestora
__________________________________________________________________________
Obiectivul /scopul postului
__________________________________________________________________________
(care este raţiunea lui de a fi,
pentru rezolvarea căror probleme
__________________________________________________________________________
a fost creat ?)
Sarcinile principale (activităţi principale) şi modul de realizare a lor:
Sarcini
Mod de realizare /execuţie
______________________________________________________
______________________________________________________
1.
______________________________________________________
______________________________________________________
2.
______________________________________________________
______________________________________________________
3.
_______________________________________
_______________
______________________________________________________
4.
______________________________________________________
5.
______________________________________________________
______________________________________________________
6.
______________________________________________________
C.
Timpul de execuţie a sarcinilor postului /funcţiei

Enumeraţi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să îl consacraţi acestora.

  • a) _________________________________________________________

___________

ore

/min. /zi

  • b) _________________________________________________________

___________

ore

/min. /zi

  • c) _________________________________________________________

___________

ore

/min. /zi

  • d) _________________________________________________________

___________

ore

/min. /zi

  • e) _________________________________________________________

___________

ore

/min. /zi

  • f) _________________________________________________________

___________

ore

/min. /zi

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului /funcţiei ? Care sunt efectele vizibile prin care se poate

deduce că sarcinile specifice postului au fost bine realizate ? ____________________________________________

M ANAGEMENTUL RESURSELOR U MANE 1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului /funcţiei

2. Care este calificarea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină ?

nivelul de studii :

________________________

specializarea _______________________________________

alte calificări /diplome /atestări necesare:

  • 2. Care sunt responsabilităţile specifice acestui post şi care este importanţa lor ?

Descrieţi în termeni de responsabilităţi care pot atrage sancţiuni de retrogradare, sancţi uni materiale, financiare sau juridice dacă nu sunt

îndeplinite (…a răspunde de realizarea /buna execuţie a anumitor activităţi …de supravegherea…etc.).

RASPUNDE DE …
RASPUNDE DE …
  • E. Exigenţele postului

cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (marcaţi un « x » în pătratul din faţa lor)

1. Ce abilităţi practice /competenţe profesionale sunt necesare pentru

b) Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa

), notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe

fiecărei din cele 7 abilităţi alese (

postul /funcţia descrisă ?

cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

__

cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.
cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.
cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

2.

Care sunt însuşirile psihologice

necesare pentru postul /funcţia descrisă ?

a) Alegeţi 7 caracteristici din lista de mai jos

(marcaţi un « x » în pătratul din faţa lor)

b) Faceţi o ierarhie (după acelaşi model),

cea aflată pe locul doi ca importanţă, …cu 7 cea aflată pe locul 7 ca importanţă.
 provocator  îndrăzneţ ___ ___
 provocator
 îndrăzneţ
___
___
  • altruist

___

  • operativ

___

  • ___ambiţios

  • obiectiv

___

  • atrăgător

  • cooperant

___

  • autoritar

  • cu

___

imaginaţie

  • calm

___

  • cu

iniţiativă

  • energic

___

___

  • respectuos

___

  • entuziast

  • comunicativ

___

___

  • flexibil

  • constant

___

  • încăpăţânat

  • prudent

  • inteligent

  • adaptabil

  • implicat

___

  • deschis

___

spre dialog

  • rezervat

  • metodic

___

  • pasionat

  • diplomat

___

  • detaşat

___

  • hotărât

  • abil

  • disciplinat

  • de

___

nădejde

  • perseverent

  • umorului

cinstit

  • simţul

___

  • optimist

___

  • spontan

___

  • sigur

prietenos

___

  • pe sine

  • psihic

___

puternic

  • cu

imaginaţie

  • independent

___

  • plăcut

___

  • sentimental

  • eficace

___

  • sincer

___

  • original,

___

deosebit

  • intuiţie

cu

___

  • ___exigent

  • răbdător

___

  • adaptabil

  • integru,

___

demn

  • perspicace

  • tolerant

  • /echilibrat

  • meticulos

  • ___supus

  • competitiv

___

  • logic

___

/raţional

  • rafinat

  • receptiv

___

(atent)

  • popular

  • ?

 a putea urmări şi controla eficient  competenţe de a lucra în echipă ________________________________ ________________________________
 a putea urmări şi controla eficient
 competenţe de a lucra în echipă
________________________________
________________________________
___
altceva ? (numiţi alte competenţe)
___
obţine cu vorba bună ceea ce doreşte
mai multe probleme odată, simultan
 a fi non-conflictual, pacifist
avea tact in abordarea problemelor
selecta rapid şi eficient informaţiile
avea raţionament logic, matematic
avea rapiditate în luarea deciziilor
rezista la presiuni /stres psihologic
 a fi întotdeauna punctual
avea respect faţă de petent /public
dovedi creativitate, ingeniozitate
manifesta flexibilitate în gândire
se face bine înţeles (comunicare)
avea abilităţi de conducere (şef)
de a redacta rapoarte de sinteză
se adapta rapid la noi situaţii
organiza eficient activitatea
reacţiona cu promptitudine
analiza rapid informaţiilor
dovedi spirit de observaţie
în interpretarea legislaţiei
de a argumenta /convinge
avea capacitate de sinteză
fi pasionat de ceea ce face
găsi rapid soluţii eficiente
identifica rapid probleme
avea o prezenţă agreabilă
 confidenţialitate
de a utiliza fax, copiator,
memora rapid şi durabil
de relaţionare cu ceilalţi
rezista la efort susţinut
avea prezenţă de spirit
fi mereu amabil, calm
pentru desen, grafică
nu lua decizii pripite
 cunoaşterea
 cunoaşterea
 competenţe
 capacitatea
negociere, de a 
lucru pe computer
 capacitate
în estetică, design
unei limbi străine
avea abilităţi de
avea simţ practic
de a lucra singur
 abilităţi
 abilităţi
 abilităţi
 compet.
la zi a legislaţiei
e-mail, Internet
fi loial faţă şefi
 apt.
 a-şi
competenţe
punctului
 a
 ___a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 ___a
 ___a
 ___a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
 a
celuilalt
înţelege
vedere
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
de
a

Există alte elemente ale acestui post care merită a fi precizate ?

F. Alte completări /comentarii.

________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________

Data completării chestionarului:

M ANAGEMENTUL RESURSELOR U MANE 1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului /funcţiei

29

Semnătura:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. Procesul de selecţie profesională

3. 1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate

Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie mizând pe plusul competitiv pe care le vor aduce acestea. Uneori aceste investiţii se fac în urma unei decizii

marcată de incertitudine: investiţii mari, riscante, în utilaje /tehnologie, în produse pentru care nu există certitudini privind piaţa şi cota de piaţă pe care ar putea-o cuceri firma sau pentru care nu există certitudini privind capacitatea de amortizare în funcţie de succesul sau insuccesul pe piaţă. Alteori aceste investiţii se fac datorită necesităţii, certitudinea şi chiar necesitatea fiind cele care marchează aceste decizii, fiind decizii de retehnologizare sau de

schimbare a modului de organizare a firmei care se impuneau ca necesare. În primul caz riscul este mai mare dar, proporţional cu riscul asumat şi câştigul, succesul poate fi foarte mare, astfel de investiţii, dacă găsesc momentul şi locul propice, asigurând poziţii de leader firmelor respective. Dimpotrivă, deciziile impuse de necesitate caracterizează firmele mai prost plasate în ierarhie, firme care, de multe ori, reuşesc să se salveze în ultimul moment prin astfel de decizii. În concluzie, fiind puşi în faţa a două strategii diferite, managerii trebuie să aleagă mereu între competitivitate (risc crescut şi şanse de evoluţie remarcabilă) şi siguranţă (risc mic şi şanse de rămânere în urmă) sau trebuie să caute mereu un punct de echilibru între cele două strategii. Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie dar nu sesizează întotdeauna importanţa investiţiilor în personal. Totuşi, deşi foarte puţin costisitoare comparativ cu cele descrise mai sus, acest gen de investiţii pun bazele unui cadru al certitudinii şi competitivităţii. Ambele condiţii pot fi asigurate prin investiţii minime în personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corectă a nevoilor în termeni de competenţe, realizarea unor examene de evaluare profesioniste şi de aplicare a demersurilor de evaluare periodică a personalului în vederea promovării, recompensării financiare sau disponibilizării, fac ca firma să funcţioneze la parametri performanţi, asigurându-şi un “material uman” de calitate. Aceasta pentru că nu întotdeauna gândirea strategică a managerului şi deciziile bune luate de acesta sunt suficiente pentru ca lucrurile să meargă bine. O echipă de conducere performantă (oameni care pot fi selectaţi şi evaluaţi de-a lungul anilor), un personal de conducere intermediar competent, periodic evaluat (în funcţie de aceasta recompensat sau retrogradat) şi un personal de execuţie calificat şi bine monitorizat, fac ca firma să funcţioneze competitiv şi sigur. Avem nevoie de cel mai bun personal ? Cum facem să ne asigurăm acest “material uman” de calitate? Un prim pas am văzut că îl reprezintă analiza posturilor /funcţiilor. Pornind de la aceasta putem face cel de al doilea pas: selecţia profesională a personalului. Vor urma etapele de evaluare a activităţii profesionale şi cele de feedback, recompensă şi motivare a angajaţilor.

30

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. 2. Etapele procesului de selecţie profesională

Există mai multe etape în realizarea procesului de secţie profesională. În continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie profesională care vizează selectarea unei persoane pentru o funcţie importantă - director de marketing, pentru reprezentanţa pe România a unui important concern internaţional. După aceasta, în partea a doua, vom reveni cu detalierea unor variante de selecţie profesională ceva mai simple, alese în funcţie de raportul complexitatea funcţiei /postului (implicit importanţa acestuia) şi resursele de care dispunem (timp si bani). În general,un examen de selecţie profesională realizat “ca la carte” cuprinde următoarele etape:

Figura 3. 1. Etapele examenului de selecţie profesională

1. Etapa pregătitoare Candidaţi potenţiali = ? Analiza postului /funcţiei Stabilirea criteriilor de selecţie 2. Recrutarea
1.
Etapa pregătitoare
Candidaţi potenţiali = ?
Analiza postului /funcţiei
Stabilirea criteriilor de selecţie
2.
Recrutarea
Candidaţi care îndeplinesc condiţiile
Formularea anunţului; conţinut
Constrângeri legale şi morale __________
125
3.
Depunerea candidaturii
Curriculum Vitae
Scrisoare de motivaţie
Formular de înscriere
Referinţe _____________________________
Îşi depun candidatura
55
4.
Interviul preliminar
Trec de interviul preliminar
Verificarea dosarului şi a referinţelor
25
Oferirea de informaţii ____________________
5.
Testarea competenţelor profesionale
Îndeplinesc criteriile de
Posturi simple
Posturi cu funcţii de conducere _______________
comp. profesională
15
6.
Evaluarea psihologică
Au trăsături de
Probe psihologice
Prezentarea rezultatelor_______________________
personalitate
adecvate
7.
Interviul aprofundat
10
Sunt cei
Organizare, grilă de evaluare____________________
mai buni
8.
Probe situaţionale
5
____________________________
De
decis!
9.
Interviul cu managerul
______________________________
3
10. Oferta de lucru
  • 1. Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţie şi este cea care ne oferă informaţiile

referitoare la ce anume trebuie să găsim /selectăm. Fără această etapă nu putem decât să

31

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

presupunem sau să ne imaginăm ce am avea nevoie (exigenţele unei anumite funcţii pentru care căutăm o persoană). Etapa pregătitoare presupune două sub etape distincte: analiza funcţiei /postului şi, dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecţie. Analiza postului / funcţiei am prezentat-o în capitolul anterior. În funcţie de exigentele menţionate în această fişă şi de valoarea acordată acestora (scală a importanţei de la 1 - puţin importantă la 5 – esenţială) vom stabili criteriile de selecţie. Stabilirea criteriilor de selecţie se realizează ţinând cont atât de fişa exigenţelor postului, cât şi de alte imperative ale momentului (experienţă pe post similar la o firmă din acelaşi sector, domiciliu în localitate etc.). Având stabilite criteriile de selecţiei ele vor fi grupate în două clase: a) criterii eliminatorii (cele ţinând de nivelul studiilor, cunoaşterea unei limbi străine, experienţă de cel puţin trei ani în domeniu etc.) b) criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile în 5 7 trepte).

2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastră să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postul

respectiv. De regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii la concurs a postului respectiv 2,3 . Fără a intra în detalii sofisticate, menţionăm că un anunţ trebuie să conţină: a) firma /instituţia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcţia scoasă la concurs (cu titulatura completă); c) condiţiile minime cerute (studii, calificare, experienţă, cunoaşterea unei limbi străine, etc.); d) conţinutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandări, copii după diplome etc.); e) intervalul de timp şi locul în care se pot depune dosarele; f) adresa şi telefonul de la care se pot obţine informaţii suplimentare. Opţional se pot da informaţii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibilităţi de

promovare etc.

Nu trebuie uitat faptul că scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puţin două săptămâni înainte de realizarea examenului de selecţie. În plus, aceste anunţuri trebuie să respecte anumite norme morale, să nu lezeze prestigiul altor firme şi să respecte normele ce ţin de evitarea discriminării etnice, religioase sau bazate pe diferenţele de sex.

3. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor (în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună candidaturile). În concordanţă cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă sunt solicitate:

  • a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea, experienţa, competenţele şi realizările candidatului;

  • b) scrisoarea de motivaţie completează CV-ul care, de regulă, este sec şi impersonal, cu prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale (de ce îşi doreşte candidatul acel post, de ce crede că este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este oferta lui în termeni de competenţă, experienţă, implicare etc.);

2 Există mai multe strategii de recrutare. O strategie specific occidentală este cea numită « vânătoarea de capete », situaţie în care o agenţie specializată caută, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de renume, « cel mai bun specialist » pentru un domeniu îngust de specializare (de exemplu inginerie genetică bovină). “Vânătorul de capete” mai trebuie şi să convingă, să negocieze oferind, în condiţii de confidenţialitate, în numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului “vânat” (mai ales dacă el aparţine firmei

concurente). 3 O altă stategie, de care depinde mare parte din eficienţa firmelor noastre, de această dată frecvent utilizată la noi, este cea numită «sistemul rude-pile-relaţii ». Deşi ar fi interesant de analizat, preferăm să nu insistăm pe acest subiect.

32

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

c) formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita informaţii diverse: date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii privind posturile anterioare (unde a lucrat, pentru care perioadă, de ce a părăsit vechiul loc de muncă, cine poate oferii relaţii etc.), hobby-uri, motivaţii personale, valori, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end, disponibilitatea de a pleca în delegaţii pentru mai multe zile etc. d) recomandările /referinţele reprezintă o certificare a înaltei competenţe a candidaţilor sau a modului lor de a se comporta şi activa în cadrul altor firme /instituţii. Recomandăm solicitarea permisiunii din partea candidaţilor de a cere informaţii despre ei de la vechile locuri de muncă, împreună cu numerele de telefon ale firmei /instituţiei şi cu numele a două persoane de referinţă. Înainte de etapa 7 (Interviul aprofundat), dacă candidatul respectiv a rămas în competiţie putem verifica datele raportate de către candidat in CV, scrisoarea de motivaţie şi în formularul de candidatură. Recomandările deja completate au o relevanţă deosebit de redusă.

  • 4. Interviul preliminar este o etapă secundă de triere. Este recomandată delegarea unei

persoane informate, care să preia şi să verifice dosarele, să înmâneze formularele de candidatură, să pună întrebări legate de conţinutul dosarului (dacă este cazul) şi să ofere informaţiile suplimentare privind postul scos la concurs. Această etapă permite eliminarea multor neclarităţi, existând persoane care se retrag pentru că iniţial nu au înţeles bine despre ce post este vorba şi nu mai sunt interesate de acesta sau nu au înţeles care sunt condiţiile de participare la concurs şi realizează că ele nu satisfac aceste condiţii.

  • 5. Testarea competenţelor profesionale reprezintă primă etapă de evaluare directă. Probele

prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul /specialiştii din domeniul respectiv iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. De exemplu, dacă este vorba de un post de jurist, probele vor consta în verificarea cunoaşterii la zi a legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de identificare a excepţiilor etc. Pentru un post de operator computer probele vor fi din domeniul informatic, iar evaluarea va fi realizată de către informaticieni. De regulă, competenţele profesionale se evaluează cu calificativ admis-respins. Specialistul in GRU trebuie să supravegheze ca probele să nu fie folosite de specialistul /specialiştii din domeniul postului vizat pentru a-şi promova interese personale (blocarea unor candidaţi şi promovarea altora). Cum poate face aceasta ? Sunt diverse posibilităţi. Vă las să reflectaţi! Pentru posturile cu funcţii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam mai devreme) se pune problema verificării altor competenţe: competenţe de conducere, decizie, organizare etc. În aceste cazuri, mai ales atunci când se solicită experienţă în posturi similare, este inadecvată testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ea fiind garantată de activitatea meritorie de până atunci. Se recurge la o schimbare de strategie: nu

mai are loc testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ci se utilizează probele situaţionale (etapa 9) pentru a evidenţia abilităţile de organizare, analiză şi decizie, argumentare, conducere etc.

  • 6. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a candidaţilor. În funcţie de

exigenţele psihologice descrise în fişa exigenţelor postului, de criteriile de selecţie şi de valoarea acestora, stabilite în etapa pregătitoare, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a dimensiunilor personalităţii candidaţilor, relevante pentru postul /funcţia respectivă. Nu este aici nici locul şi nici spaţiul necesar pentru detalierea importanţei, modului de aplicare, modului de interpretare şi de scorare a unor astfel de instrumente. Trebuie să precizăm că pentru aplicarea acestor instrumente este necesară o calificare (pe care o oferă de regulă

33

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

autorii instrumentului respectiv, în cadrul unor stagii de training), căci nu este suficientă aplicare şi interpretarea “ad litteram” a scorurilor pe baza unui ghid de aplicare. Mai este bine de spus că “testele” care apar in diverse reviste, cărţi şi chiar manuale, nu sunt teste psihologice de evaluare a personalităţii. Vă ofer un sigur argument, lăsându-vă pe Dvs. să le ghiciţi pe celelalte: testele adevărate costă foarte mult, se vând numai specialiştilor din domeniu (pe bază de diplomă şi în urma unor stagii de formare) şi, în nici un caz, nu se publică integral (împreună cu modul de scorare şi de interpretare). Nu mai discutăm despre testele, din categoria celor serioase, care nu respectă legile copyright-ului sau cele care nici măcar nu sunt adaptate şi etalonate pentru populaţia românească. În urma aplicării testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru postul /funcţia analizată, va rezulta o grilă evaluativă, în 5, 7 sau 10 trepte, în care fiecare dintre dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic în funcţie de valorile lor. Examenul psihologic va permite eliminarea unor candidaţi (cei la care dimensiuni psihologice considerate esenţiale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaţiile anumitor factori îi fac inapţi pentru ocuparea postului /funcţiei 4 ) şi ierarhizarea relativă a celorlalţi (ierarhizarea definitivă se va face în etapa 9 - Întocmirea dosarelor finale – în funcţie de evaluările la toate probele).

7. Interviul aprofundat este una din procedurile de selecţie profesională cele mai importante, mai ales pentru că evaluatorii, până în acest moment, au cunoscut candidaţii doar indirect, prin actele depuse şi scorurile obţinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizează după un ghid de interviu construit în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de criteriile de selecţie. Evaluatorii, în număr de cel puţin trei, întâmpină candidaţii, se prezintă, prezintă scopul interviului, ce se aşteaptă de la candidat, durata aproximativă a interviului etc. Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi pentru toţi candidaţii. După epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot pune întrebări de nuanţare sau întrebări legate de datele prezentate în CV sau în formularul de candidatură, de referinţele primite sau posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii. După retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod separat, şi apoi se consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au evaluat astfel şi cad de acord cu privire la nota finală pentru fiecare dimensiune evaluată. Aceste evaluări sunt înregistrate într-un formular final care va fi adăugat dosarului candidatului. În urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidaţi din competiţie evaluându-i ca necorespunzători.

8. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posturi deosebit de importante (funcţii de conducere, decizie şi concepţie); este cea în care candidaţii rămaşi în competiţie (de regulă 5 –7 candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe speciale. De regulă, acestea constau în sarcini slab structurate – o combinaţie între sarcini profesionale complexe şi probe de perspicacitate – sarcini legate de organizarea activităţii, luarea de decizii în situaţii de ambiguitate informaţională sau de probare a capacităţii de elaborare şi concepţie. Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind un scenariu sau un “coş de sarcini” pe care candidatul trebuie să le trieze, să le rezolve sau să ia decizii privind abordarea lor, aceasta în condiţiile respectării a numeroase restricţii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc. Într-o primă etapă fiecare candidat este solicitat să găsească, în timp scurt, “cea mai bună soluţie” de rezolvare a situaţiei complexe şi dilematice prezentate. Ceea ce nu ştiu

4 De exemplu, pentru “Chestionarul 16 PF” există o formulă de calcul care ia in considerare combinaţia mai multor factori (ponderaţi), în funcţie de al căror scor un candidat poate fi recomandat să ocupe posturi de conducere sau, dimpotrivă, recomandat să nu fie promovat spre astfel de funcţii.

34

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

candidaţii este că aceste probe nu au o singură soluţie, ba, mai mult, nu există o cale de rezolvare pe deplin satisfăcătoare. În a doua etapă candidaţii sunt puşi în jurul unei mese rotunde, li se oferă consemnul că trebuie să identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionale şi că nici unul dintre organizatori nu va interveni până ce ei nu ajung la o decizie unanimă. În aceeaşi sală există mai mulţi observatori (de regulă 4, plasaţi în cele patru colţuri ale încăperii), special instruiţi să noteze reacţiile şi intervenţiile participanţilor, pe baza unei grile de observaţie. Ideală este înregistrarea audio sau video a întregii probe. Reacţiile posturale sau mimice, intervenţiile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuţiilor sunt înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul intensităţii, independent de către cei patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, în prima etapă, perspicacitatea, rapiditatea în analiza informaţiei şi în luarea unei decizii în situaţie de ambiguitate informaţională, profunzimea procesării, capacitatea de a improviza, de a găsi soluţii originale, rezistenţa la frustrare, tendinţa de a trişa sau de “a ocoli problema” etc. A doua etapă a probei (reuniune de grup) urmăreşte variabile legate capacitatea de dominare şi de control al situaţiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fair-playul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiţie (candidaţii sunt conştienţi că se află în competiţie) într-un cuvânt aptitudini reale de conducere şi decizie. După încheierea probei observatorii se retrag, deliberează (argumentând punctajele acordate fiecărui candidat şi, dacă este cazul, vizionând din nou înregistrarea şedinţei) şi decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi. Probabil că 2 sau trei dintre candidaţi vor înregistra punctaje apropiate.

9. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor celor trei candidaţi managerului firmei, instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuri conduse de către manager, cu un caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre cei doi, trei candidaţi rămaşi în competiţie. Urmează o nouă reuniune a managerului cu specialistul în MRU, în care managerul decide care va fi viitorul său colaborator (să nu uităm faptul că, pe parcursul prezentării etapelor examenului de selecţie profesională, ne-am referit în special la o funcţie de conducere, cea de director de marketing, care se presupune că va face parte din echipa managerială. De ce este recomandat să se recurgă la o astfel de soluţie? Argumentele sunt multiple, dar trei sunt cu deosebire convingătoare: 1) dacă examenul de selecţie s-a realizat corect, diferenţele de punctaj dintre candidaţi sunt nesemnificative (pe o scală de la 1 la 100, a decide că acel candidat care are 87 de puncte este mai bun decât cel care are 86 de puncte este o dovadă de rigiditate cognitivă); practic, cei 2-3 candidaţi rămaşi sunt la fel de buni; 2) făcând parte din viitoarea echipă de conducere, managerul trebuie să-şi aleagă un om pe care îl simte compatibil cu el, “pe aceeaşi lungime de undă”, diferenţele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putând să afecteze eficienţa echipei manageriale; 3) specialistul în MRU trebuie să ofere alternative viabile şi nu să ia decizii, mai ales dacă acestea sunt de o asemenea importanţă şi de o asemenea “evidenţă”.

10. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în membru al personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile.

35

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. 3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională

Deşi după o astfel de prezentare a unui proces de selecţie profesională lucrurile par complicate şi procedura extrem de laborioasă, în practică nu este întotdeauna necesar să procedăm astfel. Aşa cum am mai subliniat, astfel de examene complete se organizează numai pentru posturi importante de conducere şi decizie. În realitate, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt acceptate şi respectate de majoritatea specialiştilor (care realizează totuşi examene de selecţie profesională):

I.

Recrutarea

II.

Depunerea candidaturii

III.

Interviul

IV.

Oferta de lucru (în cazul reuşitei).

Activitatea de triere realizată de specialistul în MRU se reduce numai la analiza dosarelor şi la realizarea interviului. Există astfel de specialişti care susţin că “flerul” dobândit datorită experienţei în domeniu îi ajută, în absenţa unui ghid de interviu semistructurat şi a unei grile de evaluare, să evalueze şi să aleagă just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetările au dovedit însă că, în cazul interviurilor, părerile evaluatorilor se formează în

primele 5-10 minute (timp în care candidatul nu a apucat să spună mare lucru) şi tind să se menţină neschimbate indiferent de informaţiile ulterioare primite. Dacă ţinem cont de faptul că aceste păreri, de regulă, se structurează în jurul dimensiunii “simpatie-antipatie” şi că astfel de specialişti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni şi criterii bine stabilite şi nu se confruntă de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene.

Figura 3. 2. Strategii de realizarea a procesului de selecţie profesională

FUNCŢIE de conducere /decizie DA NU
FUNCŢIE de
conducere /decizie
DA
NU
RESURSE (Avem suficient timp?) DA NU
RESURSE
(Avem suficient timp?)
DA
NU
FUNCŢIE de conducere /decizie DA NU
FUNCŢIE de
conducere /decizie
DA
NU
  • 1. Etapa pregătitoare

  • 1. Etapa pregătitoare

 
  • 1. Etapa pregătitoare

  • 1. Recrutarea

  • 2. Recrutarea

  • 2. Recrutarea

  • 2. Recrutarea

  • 2. Depunerea

  • 3. Depunerea

  • 3. Depunerea

  • 3. Depunerea

candidaturii

candidaturii

candidaturii

candidaturii

  • 3. Interviul

  • 4. Interviul preliminar

  • 4. Interviul preliminar

  • 4. Interviul

aprofundat

  • 5. Testarea

  • 5. Testarea

aprofundat

  • 4. Oferta de

competenţelor

competenţelor

  • 5. Evaluarea

lucru

profesionale

profesionale

psihologică

 
  • 6. Evaluarea

  • 6. Evaluarea

  • 6. Interviul cu

psihologică

psihologică

managerul

  • 7. Interviul aprofundat

  • 7. Interviul aprofundat

  • 7. Oferta de lucru

  • 8. Probele situaţionale

  • 8. Oferta de lucru

 
  • 9. Interviul cu

managerul 10. Oferta de lucru

 

36

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Condiţiile minime pe care le recomandăm a fi respectate în cazul optării pentru această variantă simplă de evaluare a candidaţilor sunt:

o Stabilirea unor criterii de selecţie (eliminatorii şi de departajare) înainte de începerea concursului, chiar în absenţa unor fişe de descriere a exigenţelor postului. o Realizarea interviului de cel puţin doi evaluatori şi evaluarea fiecărui candidat pe baza unor grile de evaluare separate de către cei doi evaluatori. o Confruntarea, argumentarea de către cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru fiecare dimensiune evaluată şi stabilirea punctajului final.

Între varianta qvasi-completă prezentată la început şi cea simplificată descrisă anterior pot exista şi variante de selecţie profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de care dispunem. Deci, ca şi în cazul procedurilor de analiză a postului /funcţiei, selecţia profesională poate avea diferite grade de complexitate şi poate însuma mai multe etape. Dacă ţinem cont de factorii importanţa postului /funcţiei şi de resursele disponibile (timp şi bani), atunci procesul de se poate realiza după proceduri mai elaborate sau simplificate aşa cum sunt ele listate în figura 3. 2. Observăm că în majoritatea acestor situaţii examenul de evaluare psihologică este recomandat ca parte semnificativă a procesului de selecţie. În paginile următoare vom detalia câteva aspecte legate de evaluarea psihologică în cadrul procesului de selecţie profesională.

ACTIVITATE PRACTICĂ

Trebuie să pregătiţi un examen de selecţie profesională pentru ocuparea unui post profesor universitar. Descrieţi pe maximum o pagină A4 toate acţiunile le întreprindeţi până în ziua examenului, tot ceea ce faceţi pentru a pregăti un proces de selecţie profesională de calitate. Definiţi şi criteriile după care veţi realiza evaluarea. Argumentaţi criteriile alese.

ÎNTREBĂRI

  • 1. Care sunt etape în realizarea procesului de secţie profesională?

  • 2. Cine şi cum trebuie să realizeze examenul de evaluare a competenţelor profesionale?

  • 3. Care sunt regulile condiţiile care trebuie să le îndeplinească un interviu?

  • 4. În ce condiţii putem recurge la o forma simplificată a procesului de selecţie profesională?

  • 5. Care sunt etapele minime obligatorii ale unui proces de selecţie profesională?

37

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3. 4. CASETA PRACTICĂ

  • 1. Ghid de interviu semi-structurat

___________________________________________________________________________________

Etapa I. (durata 3 min.) Acomodarea

  • Candidatul este primit; este invitat să ia loc

  • Intervievatorul se prezintă (numele, funcţia, rolul în procesul de selecţie) şi prezentă ceilalţi membri.

  • Este amintit numele postului care este vizat de candidat şi este prezentat postul în câteva cuvinte.

  • Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfăşurare a interviului.

  • Se solicită întrebări de clarificare legate de modul de desfăşurare a interviului.

___________________________________________________________________________________

Etapa II. (durata 5 min.)

Auto-prezentarea liberă a candidatului

  • Cum vă auto-caracterizaţi ? Care sunt trăsăturile de personalitate care vă definesc ? Aveţi la dispoziţie 5 min.

___________________________________________________________________________________

Etapa III. (durata 10 min.)

Studiile candidatului

Interviul

  • Vă rugăm vorbiţi-ne, un pic mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare).

    • De ce aţi ales această facultate /profesie ?

    • La care materii reuşita Dvs. era cea mai bună? La care aveaţi rezultate mai puţin bune?

    • Vorbiţi-ne despre alte activităţi desfăşurate de Dvs. în acea perioadă.

Experienţă profesională & activitatea actuală

  • Care este experienţa Dvs. profesională?

  • Care este ocupaţia Dvs. actuală?

    • Care sunt aspectele activităţii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de muncă) pe care le apreciaţi în mod deosebit?

    • Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care vă displac sau le consideraţi mai dificile ?

  • Descrieţi o zi obişnuită de lucru de-a Dvs.

    • Cine este şeful Dvs. actual? Care este titlul său, funcţiile pe care le are în cadrul firmei?

    • Ne acordaţi permisiunea de a cere referinţe despre Dvs. ? Puteţi să numiţi două persoane din Firmă care vă cunosc şi pe care le putem contacta în vederea obţinerii de referinţe ?

  • Intenţii & atitudini & expectanţe

    • De ce doriţi postul pentru care candidaţi ?

      • (Dacă este cazul) De ce aţi decis sau intenţionaţi să părăsiţi locul actual de muncă ?

    • Ce credeţi că puteţi oferi firmei noastre ?

    • Presupunând că veţi obţine acest post, cum veţi proceda /ce veţi face în prima săptămână de activitate?

    • La ce nivel de venituri vă aşteptaţi ?

    Caracteristici personale

    • Ce vă motivează în muncă ?

    • Care sunt punctele “forte” ale personalităţii Dvs. ? Care apreciaţi că sunt calităţile Dvs.?

    • Care sunt punctele “slabe” ale personalităţii Dvs. ? Care apreciaţi că sunt defectele Dvs.?

    • Pentru Dvs. care este cea mai importantă realizare de până acum ? De ce ?

    38

    MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    Aspiraţii, valori prezenţă de spirit

    • Care sunt planurile Dvs. de viitor ?

    • Ce apreciaţi cel mai mult în viaţă ? Care este sistemul Dvs. de valori

    • Aveţi la dispoziţie 5 minute în care, fără să repetaţi ceea ce aţi spus până acum, să ne convingeţi că sunteţi cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post. Vă rugăm !

    ___________________________________________________________________________________

    Etapa IV. (durata 5 min.)

    Încheierea interviului

    Acum , dacă Dvs. veţi întrebări . Vă vom comunica telefonic decizia noastră, până pe data de ___________________. Vă mulţumim foarte mult că aţi răspuns invitaţiei noastre. La revedere.

    ___________________________________________________________________________________

    • 2. Probe ne-standardizate (qvasi-situaţionale)

    Factorul de

     

    Durata

    personalitate testat

    Proba

    (minute)

    Interes pentru domeniul afacerilor.

    Ce publicaţii din lumea afacerilor citiţi în mod curent ? (menţionaţi titlurile, specificul publicaţiei, frecvenţă de apariţie, nr. de pagini,

    10

    Nivel de informaţie

    rubricile care vă interesează)

    Faceţi o listă de idei de afaceri cu care s-a izbutit în mod răsunător în ultimii ani în România.

    6

    Gândire specifică întreprinzătorului

    Selectaţi un exemplu din lista de mai sus şi explicitaţi mecanismul succesului (folosiţi numai cîteva fraze)

    6

    Cunoaştere

    Menţionaţi 5 cuvinte care ar putea caracteriza o persoană care nu va

    3

    Spirit analitic

    putea reuşi niciodată în lumea afacerilor.

       

    Diferenţiere

    Faceţi o listă cu însuşiri ale întreprinzătorului ideal (minimum 15

    5

    caracteristici)

    Autocunoaştere

    În lista de mai sus, subliniaţi însuşirile pe care le aveţi dvs. dacă este

    3

    Imaginea de sine

    cazul, adăugaţi şi altele, dar menţionaţi acest lucru.

    Sensibilitate la

    Enumeraţi cel puţin 2 idei de a începe o afacere profitabilă, în

    10

    probleme

    România, acum – la oraş şi cel puţin 2 idei de a începe o afacere profitabilă – la ţară.

    Fluenţă Flexibilitate

    Cum ar putea câştiga bani un student (la cursuri de zi). Enumeraţi

    6

    Originalitate

    cât mai multe posibilităţi.

    Originalitate Asumarea riscului

    Dacă aţi intra acum în posesia unei moşteniri neaşteptate de 100 milioane lei, ce aţi face cu ei şi cum aţi proceda in mod concret?

    5

    Aptitudini psiho- sociale Inventivitate

    Să presupunem că aveţi 20 angajaţi. Luni dimineaţă, cu 2 zile înainte de termenul de predare a unui contract, constataţi că 15 dintre angajaţi sunt ţintuiţi la pat de gripă şi sunt indisponibili pentru o săptămână. Ce faceţi?

    6

    Inventivitate

    Să presupunem că ştiţi că peste 3 zile va începe o perioadă de 6 zile

    5

    Prezenţă de spirit

    în care nu veţi avea energie electrică în unitatea în care lucraţi (activitate - de tâmplărie în aluminiu). Ce faceţi?

    Spirit întreprinzător Valori etice

    Să presupunem că timp de un an în Iaşi vor locui 100.000 imigranţi dintr-o ţară asiatică, dar care dispun de banii strict necesari subzistenţei. Dintre ieşeni, cine şi cum ar putea avea beneficii materiale?

    8

    39

    MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    4. Evaluarea psihologică

    Examenul de evaluare psihologică reprezintă una din etapele importante ale examenului de selecţie profesională. Aşa cum am văzut în capitolul precedent evaluarea psihologică a candidaţilor este necesară mai ales pentru posturile complexe de concepţie şi decizie în condiţiile în care există metodologia necesară sau suficient timp pentru a o elabora. În plus există categorii profesionale care lucrează în domenii considerate de risc înalt (transporturi feroviare sau aviatice, industrie energetică atomică, etc.) care sunt supuse periodic unor evaluări psihologice. Ca modalitate de realizare concretă, evaluarea psihologică comportă mai multe etape:

    • 1. Definirea trăsăturilor psihologice esenţiale pentru ocupantul unui post o sau contraindicate pentru acel post;

    • 2. Identificarea instrumentelor psihologice optime pentru a evalua factorii de personalitate vizaţi; construirea bateriei de testare;

    • 3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică; anunţarea datei şi orei de începere a examinării; invitarea candidaţilor;

    • 4. Aplicarea probelor colective sau individuale („testarea” sau evaluarea propriu-zisă);

    • 5. Realizarea /redactarea profilului psihologic

    • 6. Comunicarea rezultatelor

    4. 1. Definirea trăsăturilor psihologice evaluate

    Definirea trăsăturilor psihologice relevante pentru ocupantului unui anumit post poate avea surse diverse: a) descrieri intuitive; b) analize de post funcţie; b) evaluări realizate de către experţi; c) studii ale performanţei în profesie

    4. 1. 1. Descrierile intuitive

    Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fişa postului) sau sub cel al cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post (specificaţiile postului) fără a avea la bază analize sistematice ale postului /funcţie respective. Într-o manieră intuitivă, responsabilul de personal, defineşte cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Cerinţele profesionale sunt mai uşor de identificat şi precizat, în schimb cele psihologice depind de „opiniile”, atitudinile sau de „teoriile simţului comun” la care apelează responsabilul de personal. Uneori acesta se foloseşte de fişe anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme (neadaptate societăţii moderne) fără să ţină conte de faptul că aceste sunt prea generale, nu sunt deloc recente şi că, în timp, postul a suferit numeroase schimbări iar solicitările la care este supus ocupantul actual ar putea să fie cu totul altele. Într-o manieră intuitivă, un post de şef al departamentului de marketing poate să fie definit în termeni de trăsături de personalitate esenţiale ca extraversiunea, inteligenţă, creativitate, prezentă agreabilă, stil inovativ etc. şi în termeni de trăsături contraindicate ca agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste trăsături par la prima vedere potrivite. Însă,

    40

    MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    prima întrebare care apare este aceea dacă aceste trăsături au legătură cu performanţa în acest domeniu. Ne îndoim că extraversiunea este legată de performanţă, cu atât mai mult persoanele extravertite tind să fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fără un simţ înalt al responsabilităţii. La fel valori înalte ale inteligenţei sunt contraindicate pentru că s-a demonstrat că, frecvent, aceste persoane au probleme de relaţionare interpersonală şi de integrare socială, tendinţa contraindicate celui care va conduce un colectiv. La fel, cote înalte ale creativităţii nu sunt necesare unui şef al departamentului de marketing fiindcă există pericolul să fie tentat să abordeze realitatea într-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (şi necesare) ancorate la realitate. Şeful departamentului de marketing trebuie să fie, în primul rând un manager, capabil să conducă o echipă, capabil să analizeze cu simţ critic şi cu detaşare soluţiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic şi cu profitabilitate mare. Raportându-ne la cel de al doilea set de trăsături contraindicate puteam sublinia faptul că un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocupă un astfel de post, în acest caz agresivitate manifestându-se în forme dezirabile social ca competitivitate, ambiţie, nevoia de a reuşi. Din acelaşi punct de vedere o personalitate dominatoare poate un atuu pentru şeful unui departament, iar valori moderate ale stil adaptativ de procesare a informaţiilor şi de luare a deciziilor poate fi la fel de necesar, asigurând punerea în practică a deciziilor, funcţionarea departamentului, stilul adaptativ fiind recunoscut pentru capacitatea de a realiza sarcinile în mod eficient.

    În concluzie, oricât de bine ar funcţiona intuiţia noastră şi oricât de bine par a formulate cerinţele sau contraindicaţiile unui post, atât timp cât acestea nu au fost formulate pe baza unor studii valide, ne pot induce în eroare. Astfel ne pot direcţiona spre folosirea în departajarea concurenţilor a unor trăsături dezirabile social dar care nu au legătură cu performanţa în acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina să eliminăm candidaţi pe baza unor trăsături care ar putea fi identificate ca esenţiale la o analiză mai atentă.

    4. 1. 2. Analize de post funcţie

    O modalitate eficientă de a defini trăsăturilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care porneşte de la date obţinute în cadrul analizei postului /funcţiei. Aşa cum am precizat în capitolele precedente, fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de selecţie profesională pentru că în funcţie de caracteristicile psihologice descrise în această fişă puteam decide care sunt trăsăturile de personalitate supuse evaluării psihologice şi, de aici, care vor fi instrumentele psihologice folosite în „măsurarea” acestor trăsături. Însă şi această abordare are o valoare limitată. În primul rând concluziile privind caracteristicile pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post sunt definite de câteva persoane

    (ce-i drepte persoane care se afla în contact direct cu ocupantul unui astfel de post) deci tot pe

    o baza subiectivă. Evident că opiniile celor implicaţi în evaluare vor fi coroborate şi, cu ajutorul interviurilor vor fi armonizate, dar în ultima instanţă punctul de plecare este dat de o sumă de opinii individuale. Din aceste motiv se recomandă definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultană a mai multor posturi, analize realizate, dacă este posibil, de echipe diferite de specialişti. În al doilea rând, făcându-se raportarea la un post existent, există pericolul ca cei care analizează acest post să o facă prin referire la performanţa pe care o realizează ocupantul

    41

    MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

    actual al postului şi nu cu referire la performanţa şi „profilul de personalitate” ale ocupantului

    teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dacă ocupantul actual al unui post complex este o persoană dinamică, ambiţioasă, implicându-se efectiv în multe activităţi legate direct sau tangenţial de responsabilităţile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogată, cu referire la mai multe sarcini şi responsabilităţi şi pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar

    conturat ..

    Însă, dacă ocupantul actual al postului este o persoană „modestă”, „defensivă”,

    descrierea postului va fi mult mai vagă, cu un număr restrâns de responsabilităţi şi cu un profil

    descriptiv „şters”. În al treilea rând, chiar dacă rezulta un profil psiho-fiziologic al postului destul de clar conturat, nu ştim dacă competenţele şi calităţile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un „profil psihologic al profesiei” respective sau de un „profil psihologic al performerului” în profesia respectivă. Altfel spus, deşi trăsăturile psihologie sunt clar definite nu ştim dacă ele vor corela cu o performanţă medie sau cu o performanţă ridicată a persoanelor selectate pe baza acestor trăsături.

    4. 1. 3. Evaluări realizate de către experţi

    Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit

    post, se poate obţine printr-o tehnică mai elaborată de analiză a postului /profesiei de către un juriu de experţi şi prin analiza statistică a concordanţelor dintre aceste evaluări. Într-o variantă a acestei tehnici, li se prezintă fiecărui expert câte o broşură în care sunt listate o gama largă de aptitudini şi abilităţi (psihologice sau fiziologice) care sunt propuse spre evaluarea (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste

    aptitudini şi abilităţi („distributivitatea atenţiei”, „creativitate tehnică”, „memorare serii de cifre”) sunt descrise succint, departajate de altele similare şi exemplificate prin situaţii concrete prin raportare o scală în 5, 7 sau 10 trepte. Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie să decidă în ce măsură o anumită aptitudine este necesară pentru un anumit post şi ce valoare trebuie să aibă ea pe scală pentru a asigura un randament satisfăcător. Experţii pot fi fie specialişti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor umane sau ai firmei de consultanţă care realizează evaluarea) fie persoane calificate pentru domeniul analizat (ocupanţi actuali ai posturilor respective), şefi ai celor care lucrează