Bulletin de lObservatoire Comptences-Emplois, vol.

1, no 2, octobre 2010

valuation du rendement de la formation en entreprise

Et si on valuait le rendement de la formation en entreprise sur la base des comptences dveloppes par le personnel ? Prsentation dune nouvelle approche
YVES CHOCHARD 1 CIRDEP UQAM Universit de Fribourg (Suisse)

Pourquoi valuer le rendement de la formation en entreprise ?

Les investissements consacrs au dveloppement du capital humain, cest--dire au dveloppement des connaissances, des comptences et des qualications de la main-duvre, sont aujourdhui considrs tout aussi importants pour la croissance conomique que les dpenses dans le capital physique (Gu W. et Wong A., 2010). La principale mesure de dveloppement du capital humain disposition des organisations reste la formation continue de leurs collaborateurs. Toutefois, les entreprises canadiennes et qubcoises hsitent toujours y consacrer les ressources ncessaires, du fait de la dicult dvaluer limpact de cet investissement sur les rsultats organisationnels (Bouteiller D. et Cossette M., 2007 ; Bailey A., 2007). Dans cet article, nous prsentons une approche dvaluation du rendement de la formation en entreprise de nature attnuer leurs rticences : lanalyse de lutilit (Utility Analysis). Cette approche - applique relativement rcemment au champ de la formation - a ceci de particulier quelle centre lvaluation du rendement de la formation sur lobservation directe du dveloppement des comptences et de leur mobilisation dans laction.

Quels sont les avantages valuer le rendement de la formation partir des comptences dveloppes par les participants ?
Lanalyse de lutilit comporte, entre autres, les avantages suivants : Elle permet de dterminer la rentabilit dune formation directement sur la base des comptences dveloppes par les participants qui lont suivie. Elle permet didentier les facteurs qui inuencent la rentabilit et sur lesquels on peut agir pour amliorer la formation. Elle permet dvaluer tout type de formations techniques, commerciales ou managriales.
1. Adresse de correspondance : chochard.yves@courrier.uqam.ca

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Dans la suite de cet article, nous comparons lanalyse de lutilit avec deux approches dvaluation alternatives et illustrons son application au moyen dtudes acadmiques rcentes.

Quels types de rsultats de formation peut-on valuer ?

Le modle dvaluation le plus cit dans la littrature acadmique est celui de D. Kirkpatrick (Kirkpatrick D. et Kirkpatrick J., 2006 ; Kirkpatrick, 1959) : Ce modle dcrit quatre puis cinq niveaux de rsultats selon lesquels une formation peut tre value (gure 1). Le premier niveau, celui des ractions, repose sur lvaluation de la satisfaction des participants vis--vis de lactivit de formation. Le second niveau est celui de lvaluation des apprentissages, o lon value ce que les participants ont appris durant la formation. Cependant un rsultat positif ce niveau ne garantit pas que ce qui a t appris soit appliqu au travail (Bailey A., 2007). Le troisime niveau est celui des comportements, o lon value la mise en application par les participants de ce quils ont appris au cours de la formation. Le quatrime niveau dvaluation est celui des eets de la formation sur la performance de lorganisation. Enn, J. Phillips (Phillips J. et Schirmer F., 2008) ajoute un cinquime niveau, celui du rendement conomique de la formation. Fig. 1: Les 5 niveaux dvaluation dune formation (adapt de Le Louarn et Wils, 2001)
Demand par les managers Niveau 5* Le rendement conomique

Combien vaut le retour sur investissement (ROI) ?

Niveau 4 Quels sont les objectifs de ressources Les rsultats humaines, oprationnels, nanciers atteints ? organisationnels

Niveau 3 Les comportements

Les participants appliquent-ils dans leur travail ce qu'ils ont appris ?

Niveau 2 Les Qu'ont appris les participants ? apprentissages

Niveau 1 Les ractions

* Niveau ajout au modle par Jack J. Phillips

Les participants ont-ils apprci la formation ?

Mis disposition des managers

Lvaluation du rendement conomique dune formation : trois approches

Il existe plusieurs approches pour dterminer les rsultats dune formation au dernier niveau dvaluation du modle de D. Kirkpatrick. En nous inspirant de la typologie propose par Ann

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Bartel (2000), nous prsentons trois de ces approches : 1. Lanalyse du rendement global de linvestissement en formation. 2. Le processus dvaluation du retour sur investissement (ROI) de J. Phillips, qui consiste valuer le rendement dun programme de formation dune entreprise sur la base dindicateurs de rsultats. 3. Lanalyse de lutilit, qui consiste valuer le rendement dun programme de formation dune entreprise sur la base des comptences dveloppes en formation et transfres dans les activits professionnelles. La prsentation de chacune de ces approches sera accompagne dun exemple de mise en application ainsi que dune analyse des avantages et des limites.

La premire approche : lanalyse du rendement de linvestissement global en formation

Dans cette premire approche, lobjectif est dvaluer limpact de linvestissement global en formation sur la performance des organisations. Il existe deux variantes : les tudes ralises sur un large chantillon dentreprises ou celles ralises sur un nombre restreint dentreprises. La premire variante est la plus rpandue. Limportance de lchantillon permet de calculer un rendement moyen de la formation qui soit reprsentatif pour un secteur conomique ou un territoire particulier. Pour ce faire, les donnes sont rcoltes au moyen denqutes par courrier ou par tlphone. Les informations recueillies ont principalement trait la performance organisationnelle et la valeur de son capital humain. Dirents modles statistiques et conomtriques sont ensuite appliqus ces donnes an de mettre en vidence une relation entre linvestissement ralis en formation et la performance de lentreprise (Dostie B. et Pelletier M.-P., 2007). La reprsentativit de lchantillon est le grand point fort de cette variante. Les conomistes et responsables politiques peuvent alors sappuyer sur des rsultats statistiquement signicatifs pour prendre des dcisions en matire de politique publique de formation (Bailey A., 2007). Plusieurs dicults sont nanmoins inhrentes cette premire variante. Les informations rcoltes sont parfois tires denqutes nalits multiples. Cest pourquoi certaines informations importantes peuvent parfois manquer (Bartel A., 2000). Par exemple, les chercheurs narrivent pas toujours calculer un niveau de retour sur investissement, faute de donnes ables sur les cots de formation. Ensuite le choix des variables et des quations est toujours dlicat, car elles doivent plus ou moins convenir tous les contextes organisationnels rencontrs. Enn, il est parfois dicile de bien dterminer le sens de la relation entre les rsultats obtenus. En eet, comment faire la distinction entre une entreprise qui devient plus performante parce quelle forme plus et

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une entreprise qui forme plus parce que, comme elle est plus performante, elle a les moyens de le faire ? Cette approche est parfois applique un chantillon dentreprises plus petit (moins dune dizaine) an de pouvoir rcolter plus de donnes dans chaque entreprise et dadapter la mthode danalyse chaque contexte organisationnel. Dans cette deuxime variante, les scientiques vont chercher de linformation directement lintrieur de lentreprise par le biais dentretiens avec les managers ou en consultant les documents internes de lentreprise. Linformation recueillie est ainsi plus riche. Au niveau de lanalyse des impacts, les mthodes statistiques et conomtriques sont assez similaires celles dcrites prcdemment. Elles peuvent cependant tre plus facilement modies pour mieux coller au contexte de chaque entreprise ( ses processus de production ou au rle quy occupe la formation, par exemple). Ainsi cette deuxime variante aboutit plus facilement une comparaison des bnces et des cots de la formation et lestimation dun retour sur investissement (ROI), puisque les chercheurs ont lopportunit de rcolter des donnes de cots plus prcises. Les ROI obtenus avec de telles approches se situent en 7% et 49% (Bartel A., 2000). Un ROI de 7% signie que chaque dollar investi dans la formation est entirement rembours et produit en plus un bnce de 7 cents. En revanche, il ressort de larticle de Bartel que les analyses conomtriques bases sur de petits chantillons sont relativement rares. Quelque soit la variante choisie (i.e. un chantillon large ou restreint), la principale limite de cette approche est quelle fournit peu dinformations permettant de comprendre pourquoi un ROI est lev ou faible et comment on pourrait linuencer. Cest pourquoi, selon A. Bailey (2007), les rsultats de telles tudes peuvent paratre moins intressants pour les chefs dentreprises car ils ne donnent gnralement aucune information sur le rendement dun type de formation spcique ou sur les variables pouvant laecter. Un premier exemple dapplication : Ltude sur le rendement de linvestissement en formation au Qubec et en Ontario (Bernier A., 2008) Ltude sur le rendement de linvestissement en formation au Qubec et en Ontario ralise par Amlie Bernier (2008) est un bon exemple dvaluation du rendement global de linvestissement en formation. Les donnes utilises ici sont tires dune enqute plus large que ralise annuellement Statistique Canada sur le milieu de travail et les employs (EMTE). Pour son tude, A. Bernier retient les donnes provenant dentreprises qubcoises et ontariennes dont les rendements nanciers sont positifs et pour lesquels il existe des donnes sur les dcisions de formation pour 7 annes (de 1999 2005). Ces donnes contiennent, pour chaque entreprise, des informations sur la formation professionnelle oerte, le nombre dheures de travail ralises, les salaires et le rendement. Lchantillon tudi se compose ainsi de 730 entreprises qubcoises et de 329 entreprises onta-

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riennes. Lanalyse des donnes seectue au moyen dune fonction de production de type Cobb-Douglas qui dtermine la valeur ajoute de la production partir de la quantit de main-duvre, de la technologie, des investissements en capital physique et des investissements en capital humain. Les rsultats dmontrent limpact dir de la formation sur la productivit de lentreprise, surtout pour les entreprises qubcoises. En eet, au Qubec, les investissements en formation atteignent leur rendement maximum aprs trois annes : une hausse de 10% des investissements en formation raliss en 2003 produit une augmentation de la productivit de 6,9% en 2005. Par une prise de mesure rpte sur plusieurs annes, elle rsout un dilemme propre ce genre dtudes en identiant le sens de la relation entre investissement en formation et productivit : cest bien linvestissement en formation qui a un impact sur la productivit et non linverse. Par contre, cet impact de la formation sur la productivit parat moins fort pour les entreprises ontariennes : une hausse de 10% des investissements en formation raliss en 2003 ne produit quune augmentation de la productivit de 2,8% en 2005. Comment expliquer cette dirence dimpact entre le Qubec et lOntario ? A. Bernier avance quelques hypothses. Tout dabord, il semble que la lgislation qubcoise pousse davantage les entreprises prvoir et organiser le dveloppement de leur capital humain en imposant, par exemple, un seuil minimal dinvestissement dans la formation, ce qui nexiste pas en Ontario. Ensuite les entreprises qubcoises ont tendance favoriser la formation structure, considre comme plus ecace, par rapport la formation en cours demploi. La chercheuse constate enn la dicult de comprendre pourquoi les rendements de linvestissement sont si faibles en Ontario. Elle observe que, dans ce cas-l, il conviendrait peut-tre de changer de type dindicateurs dimpacts de la formation. Un second exemple dapplication : Ltude canadienne du FCA-CAF sur le rendement des investissements en apprentissage (FCA-CAF, 2006-2009) Le Forum canadien sur lapprentissage a men rcemment deux tudes sur le rendement des investissements en apprentissage. La premire a t ralise en 2006 et la seconde, en 2009. Ces tudes sont de bons exemples danalyses de linvestissement global dans une catgorie particulire de formation. La premire tude a port sur lvaluation du rendement moyen de la formation des apprentis dans 15 mtiers (FCA-CAF, 2006). Une enqute par questionnaire a t ralise auprs de plus de 300 employeurs an de rcolter des informations sur les cots et les avantages lis la formation de leurs apprentis. Une mme mthode danalyse a t applique lensemble des donnes recueilles an destimer le rendement moyen de lapprentissage dans chacun des mtiers. Les rsultats de cette premire tude sont intressants puisquils dmontrent que pour chaque dollar investi dans la formation dun apprenti, les employeurs rcuprent en moyenne 1,38$ (soit un

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bnce net de 0,38$ par dollar). La seconde tude a port sur lvaluation du rendement moyen de la formation des apprentis dans 16 mtiers, dont 10 mtiers repris de ltude de 2006 plus 6 nouveaux. Plus de 700 employeurs ont particip ltude de 2009 qui sest droule de la mme manire que la prcdente (FCA-CAF, 2009). Les rsultats de cette seconde tude montrent que lapprentissage est rentable dans tous les mtiers sauf dans ceux de coieur styliste et de monteur de lignes lectriques. Un soin particulier a t apport la mthodologie de ces deux tudes, puisque le modle danalyse a t discut puis valid par des conomistes et des employeurs lors de tables rondes. Les scientiques ont galement cherch comprendre les variations de rendement entre les mtiers. Ces deux tudes ont le mrite de quantier les bnces lis lapprentissage pour direntes catgories de mtiers. De plus, des donnes complmentaires, recueillies au moment des enqutes ou durant les tables rondes, fournissent quelques interprtations possibles des dirences de rsultats. En revanche, les rsultats pour chaque mtier restent trs synthtiques et contiennent peu dlments permettant de comprendre pourquoi le rendement de lapprentissage dans un mtier donn est positif ou non et quelles variables linuencent. Par exemple, les conclusions de 2009 ne donnent pas dindication sur les variables sur lesquelles on pourrait agir pour amliorer la situation dans les mtiers de coieur styliste et de monteur de lignes lectriques.

La deuxime approche : le processus dvaluation du retour sur investissement (ROI) de J. Phillips

Cette approche, dveloppe par J. Phillips (Phillips J. et Schirmer F., 2008), consiste valuer le rendement dun programme de formation en se basant principalement sur des donnes tires dindicateurs de rsultats organisationnels. Contrairement lapproche prcdente, il ne sagit plus dvaluer limpact de lensemble de linvestissement global en formation mais de raliser des tudes de cas o lon value limpact de programmes dactivits de formation (gnralement moins dune dizaine). Cette approche permet de recueillir une information plus riche et varie et ce faisant, de mieux interprter les rsultats obtenus. Cette approche suit un processus dvaluation en trois phases : une phase de planication de lvaluation, une phase de rcolte des donnes et une phase danalyse des donnes (gure 2). Lapport principal de Phillips est dexpliquer prcisment comment raliser chacune de ces tapes. Par exemple, pour que la rcolte de donnes soit pertinente, Phillips conseille de suivre un protocole comportant au moins deux prises de mesure de la performance (une avant et une aprs

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Fig. 2: Processus dvaluation selon Phillips (adapt de J. Phillips et F. Schirmer, 2008)

1. Planication Dnition des buts de l'valuation Dnition du timing de l'valuation Choix des instruments d'valuation Collecte de donnes avant la formation Collecte de donnes aprs la formation Isolation des effets de la formation Conversion des donnes en valeurs montaires 2. Rcole de donnes 3. Analyse des donnes

Calcul du ROI

Dtermination des bnces intangibles

la formation). Il suggre aussi de rcolter une grande varit dinformation sur les impacts de la formation tout en favorisant linformation facilement quantiable en valeur montaire, comme une augmentation du nombre dunits produites, une baisse du nombre de produits dfectueux, une diminution du nombre daccidents ou du temps darrt dune machine, par exemple. En complment et an de limiter les cots de lvaluation, Burkett (2005) propose de rcolter en priorit linformation quantitative et montaire dj disponible dans lorganisation en la tirant des indicateurs de rsultats dj existants. Phillips propose aussi plusieurs solutions pour la phase dlicate disolation des eets de la formation, comme lintervention dun groupe de contrle, lutilisation de lignes de tendance ou lappel des experts. Enn il propose de prsenter les rsultats de lvaluation en deux catgories : 1. Le retour sur investissement (ROI) de la formation, un indicateur regroupant tous les rsultats qui ont pu tre convertis en valeur montaire et qui se calcule de la manire suivante :
ROI = Bnces produits par la formation, en valeur montaire - Cots de la formation Cots de la formation

En rgle gnrale, le ROI sexprime en pourcents. Rappelons que, par exemple, un ROI de 7% signie que chaque dollar investi dans la formation est entirement rembours et produit en plus un bnce de 7 cents. 2. Les bnces intangibles de la formation cest--dire les bnces dont la conversion montaire naura pas t possible. Un exemple dapplication : Ltude de cas multiple en Australie ralise par le NCVER (2000) En Australie, des chercheurs du Centre national australien pour la recherche sur la formation continue (NCVER) sinspirent de cette approche pour valuer sept cas de formation continue (Doucouliagos C. et Sgro P., 2000). Leur objectif est de montrer aux dirigeants dentreprises australiennes comment valuer et quantier les bnces de programmes de formation de manire

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simple et ecace. Les chercheurs australiens obtiennent non seulement des rendements de 30% 1200%, mais aussi des rsultats de nature inciter les dirigeants australiens investir dans la formation continue : par exemple, ils nobservent aucun lien entre le ROI et la taille de lentreprise ni entre le ROI et le montant investi initialement dans la formation. Cela signie que, pour tre ecace, une formation continue ne doit pas ncessairement tre coteuse, ni dispense dans une grande entreprise. Outre ces rsultats quantitatifs, ils ont galement identi plusieurs bnces intangibles de la formation, comme une meilleure estime de soi, la rduction du stress au travail ou une amlioration du cadre de travail. Pour les preneurs de dcisions, des informations de ce type peuvent tre tout aussi importantes, sinon plus, que de linformation sur les rsultats nanciers (Bailey A., 2007). Pour A. Bailey, les rsultats provenant de telles tudes de cas sont davantage susceptibles dintresser le monde des aaires, car elles valuent les eets de la formation sur des lments plus souvent surveills par les entreprises, comme laugmentation des ventes, la rduction de produits dfectueux ou la baisse du roulement du personnel, par exemple. En revanche, bien que les tenants de cette approche prtendent lobjectivit, le ROI obtenu demeure imprcis car, malgr toutes les prcautions prises, il reste toujours une part de subjectivit que lon ne peut totalement liminer. Cette subjectivit se situe notamment au niveau des valuations de la performance eectues par les participants ou par leurs suprieurs hirarchiques et dans la slection des indicateurs de rsultats utiliser. De plus, les apports de la formation qui nauront pas pu tre convertis en valeur montaire ne sont pas inclus dans ce ROI. Cela implique que lon ne peut comparer les ROI de deux formations values par cette approche qu condition de sassurer quils aient bien t calculs au moyen de donnes similaires. Cest pourquoi, de lavis de plusieurs chercheurs, cette approche est trop complexe et coteuse pour des rsultats conomiques qui demeurent imprcis (Beaupr D., dHostingue D. et Trottier M., 2007). Enn lidentication dindicateurs de rsultats peut tre particulirement dicile raliser pour certains types de formation (Dunberry A. et Pchard C., 2007). Par exemple, quels indicateurs de rsultats doit-on choisir pour une formation au management, la gestion des conits ou lapprciation du personnel ?

La troisime approche : Lanalyse de lutilit

Lanalyse de lutilit, tout comme lapproche prcdente, consiste valuer le rendement dun programme de formation. La dirence entre les deux se situe au niveau des informations servant

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de base au calcul du rendement. Plutt que davoir recours aux indicateurs de rsultats organisationnels, dans cette approche, lvaluation du rendement de la formation est ralis sur la base des comptences dveloppes et transfres au travail par les participants (Raju, Burke et Normand, 1990 ; Schmidt, Hunter et Pearlman, 1982). Dans un premier temps, il sagit de faire le lien entre les comptences que les personnes ont acquises au cours dun programme ou dune activit de formation et leur performance dans leurs activits professionnelles. Lapproche permet ensuite dexprimer ce gain de performance en valeur montaire, ce que signie le terme utilit de la formation. Lanalyse de lutilit suit un processus proche de la dmarche prcdente (gure 3). Fig. 3: Figure 2 : Processus dvaluation de lutilit dune formation
1. Prparation Rcolte de donnes organisationnelles Elaboration du questionnaire d'valuation 2. Rcole de donnes Evaluation des comptences avant la formation Evaluation des comptences aprs la formation 3. Analyse des donnes Isolation des effets de la formation Evaluation de l'impact sur les comptences Conversion montaire de l'impact

Calcul du ROI

Dans cette approche, limpact de la formation sur les comptences est valu au moyen dun questionnaire administr avant et aprs la formation, aux participants, aux suprieurs hirarchiques, voire mme aux collgues (phase de rcolte des donnes). Ce questionnaire est dvelopp sur la base des informations suivantes : le descriptif de la formation qui fait tat des comptences dvelopper, les descriptions de fonctions et de tches des participants. Cela rend la phase de prparation relativement aise. Durant la phase danalyse des donnes, limpact de la formation sur les comptences transfres au travail est tout dabord isol puis converti en valeur montaire. Il existe plusieurs techniques disolation de limpact (Phillips J. et Schirmer F., 2008) : lappel un groupe de contrle, lestimation de lignes de tendance, lutilisation dun modle de prvision, lidentication des autres facteurs dinuence ou le recours des experts. Au niveau de la conversion montaire de limpact, la technique la plus sophistique consiste (1) relier les comptences aux activits professionnelles (2) attribuer une valeur montaire chacune de ces activits en observant la manire dont lentreprise les rmunre (Cascio W. et Boudreau J., 2008). Lanalyse de lutilit permet de dpasser quelques-unes des limites de lapproche prcdente, telles la lourdeur du processus de lvaluation ou lestimation dun ROI partiel car base sur une partie des donnes rcoltes, celles que lon peut quantier. Lvaluation est plus lgre car les phases de prparation et de rcolte de donnes sont aises et courtes raliser. En outre, lanalyse de lutilit, facilite aussi lvaluation du rendement de formations visant le dveloppement de comptences dites soft , telles que des comptences managriales, personnelles ou sociales car elle ne ncessite pas la rcolte de donnes montaires sur la performance de lorganisation.

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De plus, le ROI nal prend aussi en compte les bnces intangibles puisquil sestime sur la base de lensemble des donnes rcoltes. Par consquent les ROI calculs de cette manire sont comparables. Lanalyse de lutilit a t pense comme un outil daide la dcision (Cascio W. et Boudreau J., 2008 ; Sturman M., 2003). Elle centre lvaluation sur lobservation directe du dveloppement du capital humain, cest--dire sur les comptences formes et sur leur mobilisation dans le travail. Le type de comptences dveloppes ainsi que plusieurs autres rsultats intermdiaires permettent dinterprter le ROI obtenu et rendent possible une comparaison plus pousse des eets de direntes formations, comme nous le verrons dans les deux exemples dapplication suivants. La principale limite de cette approche est que la signication du ROI est moins habituelle pour un gestionnaire qui sattend des indicateurs de rsultats sur la performance de lorganisation, tels que la rduction des cots de production, la rduction des produits dfectueux ou la diminution des cots lis labsentisme, par exemple. Nanmoins, le ROI mesur avec cette approche rete davantage la valeur des comptences dveloppes par les personnes formes qui, grce ces comptences, vont amliorer leur contribution la performance de lorganisation. Un premier exemple dapplication : Lvaluation de programmes de formation dans une grande entreprise pharmaceutique nord-amricaine (1997) Au moyen de lanalyse de lutilit, C. Morrow, Q. Jarrett et M. Rupinski (1997) comparent le rendement et limpact sur les comptences de 18 programmes de formation dune grande entreprise pharmaceutique nord-amricaine : 12 programmes de formation managriale, 5 programmes de formation technique et 2 programmes de formation commerciale. Grce lanalyse de lutilit, les chercheurs peuvent comparer limpact de chacune de ces formations sur les comptences acquises par les participants et transfres dans leurs activits professionnelles (soit le niveau 3 du modle de Kirkpatrick) et sur leur performance au travail (soit le niveau 4 de ce mme modle). Finalement, ils comparent aussi le retour sur investissement de ces formations (niveau 5). Concernant le rendement de la formation, les chercheurs constatent que les formations techniques et commerciales savrent rentables, avec des ROI se situant entre 33% et 1989% alors que la moiti des formations managriales entrainent des pertes, avec des ROI de -36% -129%. Les scientiques en concluent que le rendement des formations managriales tend tre plus faible que celui des formations commerciales ou techniques. Deux variables peuvent expliquer des rendements ngatifs : (1) les cots de la formation ou (2) limpact de la formation sur les comptences utilises au travail. Dans la premire situation, la plus courante, un ROI est ngatif car les cots de la formation sont trop levs compte tenu de limpact de la formation sur les comptences. Dans la seconde situation, cest la formation elle-mme qui nest pas susamment probante.

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Un second exemple dapplication : Lvaluation de programmes de formation managriale dans des entreprises suisses (2006-2010) Dans une tude que nous ralisons actuellement lUniversit de Fribourg (Suisse, premiers rsultats publis dans Chochard Y. et Davoine E., 2008), nous suivons une dmarche analogue celle de C. Morrow et de ses collgues an de mieux comprendre la dirence de rendement entre les formations managriales et les formations techniques et commerciales. An de voir si ce phnomne est rcurrent, notre chantillon est constitu de formations managriales mises en place par direntes entreprises suisses. De plus, par rapport ltude nordamricaine (Morrow et al. 1997), nous tendons le champ des comptences tudies an didentier les catgories de comptences qui pourraient savrer plus problmatiques dvelopper. Les rsultats obtenus jusqu maintenant valident les conclusions de Morrow et al. (1997) sur le rendement des formations managriales puisque nous observons des rendements de mme ordre de grandeur (de -55% 1996%) ainsi que plusieurs cas de formations managriales pas ou peu rentables. De mme, si limpact moyen sur les comptences des formations managriales suisses est un peu plus lev que celui des formations managriales nord-amricaines, il demeure nanmoins plus faible que celui des formations techniques et commerciales nord-amricaines. Nous constatons aussi que le rendement dune formation managriale sur une thmatique donne (par ex., le leadership ou la xation dobjectifs) peut tre dirent dune entreprise une autre. Nous expliquons cette dirence de rendement par une dirence dimpact de la formation sur le dveloppement et le transfert au travail de certaines catgories de comptences. Les formations qui produisent les rendements les plus levs sont celles qui ont un impact signicatif sur toutes les catgories de comptences tudies. Par contre les formations qui ont les rendements les plus faibles ne touchent uniquement quune ou deux de ces catgories. Nous nous apercevons ainsi que certaines catgories de comptences paraissent plus diciles dvelopper et transfrer au travail, comme les comptences lies la communication, par exemple. Nous identions enn les facteurs susceptibles dinuencer le dveloppement et le transfert de ces comptences. Nous observons ainsi que le rendement dune formation managriale dpend de facteurs pouvant tre regroups en trois catgories : 1. Les facteurs lis la formation en tant que telle, comme la qualit du droulement de la formation ou ladquation des objectifs de la formation avec les objectifs de lorganisation. 2. Les facteurs lis lenvironnement organisationnel, comme le soutien accord par lentreprise la formation continue des collaborateurs ou la qualit de lencadrement fourni par les suprieurs hirarchiques. 3. Les facteurs lis lindividu, comme ses attentes vis--vis de la formation ou les initiatives quil prend pour transfrer les comptences acquises son travail.

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Ainsi, en exerant un contrle sur ces variables, il semble possible damliorer sensiblement le rendement de formations managriales.

Conclusion
Dans loptique dune valuation de plusieurs programmes de formation, lapproche dvaluation du rendement par les comptences dveloppes nous apparat tre la plus innovante puisquelle base lvaluation sur une observation plus directe du dveloppement du capital humain. En plus de lvaluation du rendement de la formation (rsultat de niveau 5), lanalyse de lutilit permet aussi une valuation de limpact de la formation sur le dveloppement et le transfert des comptences (rsultat de niveau 3) et une valuation de limpact de ces comptences sur la performance au travail des personnes formes (rsultat de niveau 4). Lapproche permet en plus didentier les facteurs lis lindividu, la formation et lenvironnement de travail qui ont une inuence sur le rendement.

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Rfrences
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