Sunteți pe pagina 1din 10

TEMA 1 - ADMINISTRAREA NTREPRINDERILOR: NOIUNI FUNDAMENTALE

1.1 Justificarea apariiei organizaiilor 1.2. Structura puterii n ntreprinderi i impactul asupra administrrii acestora 1.3. Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii 1.4. Responsabilitatea social a ntreprinderii 1.1 Justificarea apariiei organizaiilor Organizaia este un termen generic care desemneaz orice entitate organizat, creat de oameni pentru a-i ajuta s-i ndeplineasc anumite scopuri. Scopurile pot fi de dou tipuri: de natur economic, cum ar fi producerea de bunuri i servicii. n aceast ipostaz termenul de organizaie poate fi substituit de alte denumiri, cum ar fi: ntreprindere, firm, companie, societate comercial sau agent economic. de natur neeconomic, cum ar fi, de exemplu, promovarea unor idei. n aceast categorie se includ ONG-uri (care promoveaz ideea de caritate), guverne, ministere, agenii guvernamentale sau instituii, universiti sau coli, sindicate (care promoveaz solidaritatea i aprarea unor interese), partide politice (promovnd o ideologie). Cadrul pentru desfurarea afacerilor este organizaia economic (ntreprindere, firm, companie), adic entitatea n care se desfoar activiti organizate, create de oameni, n scopul satisfacerii nevoii oamenilor de bunuri i servicii. 1.1.1 Cauzele apariiei organizaiilor ntreprinderile (organizaiile) s-au dezvoltat ntr-un anumit moment istoric revoluia industrial datorit unor cauze precise, dintre care cele mai importante au fost: adncirea diviziunii muncii i superioritatea muncii n echip. Diviziunea muncii presupune specializarea indivizilor pentru a desfura o anumit activitate. Prima form a fost diviziunea pe meserii (ex.: cismar, croitor, soldat). Mai trziu, sub impactul creterii volumului produciei i a progresului tehnic, s-a accentut diviziunea pe sarcini. A. Smith descrie o fabric de producere de cuie, unde persoane diferite sunt specializate pe operaiuni: trag srm, taie srm, ascut vrful cuiului, bat floarea, ambaleaz produsele. Paralel cu specializarea lucrtorilor s-a dezvoltat specializarea echipamentelor. Aceste procese au permis creterea productivitii. Munca n echip poatet fi pus n opoziie cu munca independent. Putem imagina o lume n care persoane independente decid s pun n comun mijloace de producie i fora lor de munc, cu scopul de a produce anumite bunuri necesare oamenilor, fr a renuna ns la independena lor. S comparm acum aceast soluie munca n comun independent -, cu soluia uzual munca n echip. Cea de-a doua soluie este mai avantajoas din urmtoarele motive: Costul negocierii Dac lucrtorii ar fi independeni, ei ar trebui s-i negocieze sarcinile, drepturile i obligaiile fiecruia. n primul rnd trebuie s-i fixeze contribuiile i pentru c nu lucreaz n echip, fiecare lucrtor negociaz n mod bilateral cu fiecare dintre ceilali (n cazul a 50 de muncitori vor fi negociate n total 1225 de acorduri). Apoi urmeaz alte negocieri pentru fiecare decizie n parte, pentru repartizarea ctigurilor i pierderilor etc. Soluia mai bun ar fi ca un singur ntreprinztor investit cu putere de decizie s se ocupe de toate aceste aciuni repartizarea sarcinilor, decizii curente, repartizarea ctigurilor sau pierderilor etc. Astfel se reduce numrul i costul negocierilor. 1

Eficiena controlului Dac lucrtorii sunt independeni, cum poate fi exercitat controlul astfel nct fiecare lucrtor independent s-i respecte contractele ncheiate cu ceilali? Singura cale logic este ca fiecare s supravegheze pe fiecare, ceea ce ar fi ineficient. O soluie mai bun ar fi fost o persoan investit cu sarcina de a controla munca altora. ntreprinderea apare astfel o form de organizare a muncii, n care oamenii ce o compun deleag o parte din drepturile lor unei alte persoane managerul. Aceste drepturi sunt: planificarea activitii i controlul contribuiei fiecruia. 1.1.2 Funciile organizaiei Activitile desfurate n cadrul organizaiei sunt multiple i variate i pentru a putea fi mai bine nelese i gestionate au fost grupate pe categorii. Astfel a aprut conceptul de funcie a organizaiei, definit ca un ansamblu relativ omogen de activiti, care de regul contribuie la ndeplinirea unor obiective specifice i utilizeaz tehnici specializate. Criteriile uzuale sunt de regul: a) Identitatea activitilor (ex.: toate actele de vnzare se includ ntr-o singur categorie); b) Complementaritatea activitilor (ex.: ncheierea contractelor comerciale i derularea lor fac parte dintr-o singur categorie); c) Convergena spre aceleai obiective (ex.: recrutarea, selectarea, remunerarea, instruirea converg spre acelai scop, respectiv angajai potrivii la locul potrivit, motivai i competeni, justificnd includerea n aceeai categorie). Fayol (1916) a descris primul ase funcii ale organizaiei: 1. Tehnic (producerea de bunuri i servicii); 2. Comercial (cumprarea de resurse i vinderea de bunuri i servicii); 3. Contabil (nregistrarea operaiunilor); 4. Financiar (asigurarea fondurilor financiare); 5. De securitate (a bunurilor i persoanelor); 6. Administrativ (prin care se realizeaz funciile managementului). n prezent, n literatura romn de specialitate este utilizat urmtoarea clasificare: 1. Cercetare - dezvoltare (activiti de cercetare pentru dezvoltarea produselor i tehnologiilor, proiectare, investiii, modernizarea i dezvoltarea capacitilor de producie, informare-documentare) 2. Producie (planificarea i lansarea produciei, fabricarea sau prestarea serviciului, urmrirea produciei, CTC, transport intern..) 3. Comercial (aprovizionarea, desfacerea, servicii postvnzare, gestiune stocuri, depozitare, publicitate, transport extern...) 4. Financiar-contabil (planificare, execuie financiar, audit intern, analiza rezultatelor, contabilitate...); 5. Personal (analiza nevoilor de personal, recrutare i selecie, evaluarea performanei, remunerarea, motivarea, dezvoltarea profesional, asigurarea sntii, serviciile sociale) 1.1.3. Clasificarea ntreprinderilor Conform definiiei legiuitorului romn (vezi legea 133 din 20.07.1999), ntreprinderea reprezint orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat, potrivit legilor n vigoare, s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren. Aceeai lege realizeaz o clasificare a ntreprinderilor dup mrime. Unicul criteriu de folosit este, asemenea Uniunii Europene, numrul de salariai. Desigur, existena unui singur 2

criteriu reprezint un compromis, ns unul necesar, mai ales prin prisma facilitilor fiscale acordate anumitor categorii de ntreprinderi. Astfel, dup numrul de salariai, ntreprinderile se mpart, indiferent de domeniul de activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performan economicofinanciar, n: ntreprinderi mici, pn la 49 de salariai, inclusiv; ntreprinderi mijlocii, ntre 50 i 249 de salariai; ntreprinderi mari, de la 250 de salariai. ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz, n mai toate rile, de faciliti stipulate n legi speciale. n Romnia, domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii este reglementat n principal de legea 133 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Legea 133 vizeaz ntreprinderile mici i mijlocii din sfera de bunuri materiale i servicii, care se definesc n funcie de numrul mediul scriptic anual de personal. De facilitile prevzute de aceast lege beneficiaz ntreprinderile mici i mijlocii cu o cifr de afaceri anual echivalent cu pn la 8 milioane euro i nu beneficiaz societile bancare, de asigurare i reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investiii, societile de valori mobiliare, societile cu activitate exclusiv de comer exterior, precum i societile comerciale care au ca acionar sau asociat persoane juridice care ndeplinesc cumulativ urmtoarele caracteristici: a. au peste 250 de angajai i b. dein peste 25% din capitalul social. O subcategorie a ntreprinderilor mici este reglementat de legea 111/12.04.2003 i anume: microntreprinderile. Astfel, n categoria microntreprinderi intr persoanele juridice care ndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmtoarele condiii: a. sunt productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii i/sau desfoar activitate de comer; b. au de la 1 la 9 salariai inclusiv; c. au realizat venituri reprezentnd echivalentul n lei de pn la 100.000 euro inclusiv; d. au capital integral privat. Facilitatea principal acordat acestei categorii de ntreprinderi o reprezint modalitatea de impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obinute din orice surs. *** Dup forma de organizare, ntreprinderile pot fi: SA (societate pe aciuni), SCA (societate n comandit pe aciuni), SCS (societate n comandit simpl), SRL (societate cu rspundere limitat), SNC (societate n nume colectiv), asociaie familial i persoan fizic autorizat. n Romnia, cadrul legislativ pentru nfiinarea unei ntreprinderi l constituie Legea 31/1990 privind societile comerciale. Legea a suferit o serie de modificri, ultima form fiind republicat n Monitorul Oficial nr. 31/29.01.98. Dup republicare, a mai fost modificat prin legea nr. 99/1999 privind msuri pentru accelerarea reformei economice. Legea 31/1990 cuprinde reglementri de baz privind constituirea, funcionarea, modificarea i desfiinarea societilor ce personalitate juridic.

1.2. Structura puterii n ntreprinderi i impactul asupra administrrii acestora n economia de pia, ntreprinderea este privit ca proprietate privat. ntr-o viziune pragmatic, proprietatea asupra ntreprinderii se traduce n existena unui capital repartizat n pri sociale sau aciuni. Fiecare proprietar acionar poate uza de dreptul su de proprietate individual (aciunea) cumprnd sau vnznd pe o pia (bursa) i este implicat n asigurarea meninerii pe pia a ntreprinderii, participnd anual la ntlnirile Adunrii generale a acionarilor, instituia de baz a ntreprinderii. n schimbul dorinei sale de control, proprietarul acionar obine o parte din profitul rezidual (dac exist): dividendul. n mod legal, acionariatul este instituit ca avnd puterea suveran n ntreprindere: n ultim instan, acesta este cel care determin interesele superioare ale ntreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de acionariat poate induce modificri radicale n strategie sau management. Ca i n cazul cetenilor unui stat, acionarii deleag puterea lor suveran unor reprezentani nsrcinai s dea socoteal de modul n care gestioneaz ntreprinderea. Desemnarea mandatarilor sociali sau administratorilor se face prin votul Adunrii generale, chiar dac aceast alegere se face, cel mai adesea, n unanimitate i dup o list scurt. ntreprinderea este gestionat de un consiliu de administraie care alege din snul su un preedinte abilitat s angajeze ntreprinderea n diverse aciuni, dar nesolidar financiar. Preedintele numete un director general, nsrcinat cu administrarea curent. De obicei, funcia de preedinte (chairman, prsident) i de director general (CEO, directeur gnral) sunt ncredinate aceleiai persoane. Acest fapt pune, n mod evident, o problem de separare a puterii, din moment ce aceeai persoan prezideaz consiliul nsrcinat s controleze managementul operaional a crui responsabilitate, de asemenea, i-o asum. Pe plan internaional este tot mai vizibil tendina de a separa puterea. Consiliul de administraie este investit cu o misiune sporit de control i audit. Sunt create comitete specializate de control i remunerare a managerilor. n paralel, se pune problema recrutrii administratorilor i competenelor acestora. Independena acestora, adesea invocat ca o necesitate, nu este totui dect un detaliu ntr-o evoluie mai profund care conduce la stabilirea consiliului de administraie ca o veritabil contra-pondere la latitudinea discreionar a administratorului cruia i se cere s dea socoteal, n mod regulat i mai serios. Acesta este spiritul modelului german, care separ strict funciile de control (consiliul de supraveghere) i de conducere (director). Structura puterii n ntreprindere este, de regul, triunghiular, cuprinznd puterea suveran, puterea executiv i puterea de control. Puterea suveran conduce la definirea, n ultim instan, a intereselor ntreprinderii. Aceasta aparine acionarilor. n consecin, numrul, natura, mrimea i diversitatea acionarilor constituie structura capitalului i determin tipul intereslor care au tendina de a privilegia: rentabilitatea pe termen lung sau imediat, n funcie de natura acionariatului (dominana familial sau a fondurilor de investiii, de exemplu); pstrarea locurilor de munc sau privilegierea fuziunilor, dup cum influena aparine acionariatului salariat sau unui partener strategic influent. Modul n care acionarii intervin pentru a face convergente ateptrile lor este, de asemenea, important. Acetia pot: fi divizai n nenumrate pri sau, dimpotriv, pot fi reprezentai de civa purttori de cuvnt; 4

participa activ la adunri sau, dimpotriv, s se mulumeasc s ii vnd aciunile n caz de dezacord; fi retrai, fideli, speculativi. n consecin, observarea compoziiei acionariatului permite cunoaterea capacitii acestuia de a influena efectiv ntreprinderea. Puterea executiv aparine directorului i echipei sale. Exercitarea efectiv a acestei puteri depinde, la rndul su, de factori multipli: carisma personal; jocul de relaii dintre indivizi; forele de contra-putere; istoria i cultura societii, care poate accepta sau nu personaliti puternice n vrful ierarhiei; situaia economic a ntreprinderii care poate cere la conducere un ntreprinztor cu o mare putere discreionar, mai degrab dect un manager. Mai departe, trebuie depite clieele care impun viziunea unui patron cu putere absolut i autoritar. Viaa real a ntreprinderilor arat situaii foarte contrastante. Eficiena puterii executive este, n mod esenial, consecina unei adaptri a funciei de autoritate la istoria i practicile ntreprinderii. n sfrit, puterea de control aparine n primul rnd administratorilor (sau membrilor Consiliului de supraveghere). n exercitarea acestei puteri sunt determinani urmtorii factori: numrul, competenele i independena administratorilor; capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi argumentate, de a se opune puterii executive, dac este necesar. Acestei contra-puteri directe se adaug o contra-putere indirect a celor care controleaz informaia i formeaz opinia: auditori, analiti, factori media etc. Cu ct ntreprinderea se nscrie ca un actor esenial n societate (prin producia sa, influena asupra modului i nivelului de via, asupra politicii economice, sociale i chiar culturale), cu att aceasta va fi considerat ca un bun public i, deci, supus contra-puterii sporite a factorilor de opinie. ntr-o logic general, proprie unei societi democratice, modul n care comunic ntreprinderea, nscriindu-se ea nsi n jocul opiniei, este determinant pentru de a exercita sau nu aceast contra-putere. Fiecare vrf al triunghiului definete capacitatea de influen pe care fiecare tip de putere o poate exercita asupra guvernrii ntreprinderii. Dar fiecare putere delimiteaz celelalte puteri: de exemplu, cu ct se exercit mai mult puterea suveran, cu att mai mult acionarii impun ntreprinderii interesele lor, cu att puterea executiv este mai limitat, iar puterea de control acioneaz n sensul ateptrilor acionarilor. Invers, cu ct puterea executiv este mai mare, cu att aceasta i poate exercita influena asupra puterii de control, gestionnd informaia i impunndu-i acionarilor punctele de vedere. Toate jocurile de influen sunt avute n vedere. Acest triunghi de putere definete, astfel, spaiile de decizie i de aciune. Pentru fiecare ntreprindere, ntreprinztorul sau managerul, administratorul sau acionariatul, auditorul sau analistul exercit efectiv un rol i construiete n felul acesta guvernarea ntreprinderii. n consecin, orice modificare n structura puterii (schimbarea acionariatului, succesiunea directorilor, listarea la bursa, modificarea consiliului de administraie, schimbarea regulilor de auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate transforma alegerile de finanare (apelarea sau nu la mprumuturi, emiterea sau nu de aciuni), alegerile strategice (aliane, competena de baz, internaionalizarea) i, n final, dezvoltarea ntreprinderii. 5

n acest sens, guvernarea ntreprinderii delimiteaz condiiile generale n care tehnicile de management (strategie, finane, resurse umane etc.) pot fi apoi dezvoltate. 1.3. Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii Studierea ntreprinderilor de comer, turism, servicii pare o activitate greu de realizat, dac ne gndim c obiectul analizei l constituie, de fapt, trei tipuri diferite de ntreprinderi. De aceea, gsirea specificului a trei tipuri diferite de ntreprinderi se dovedete un demers ambiios. Totui, efortul analitic pornete de la numitorul comun al acestor tipuri de ntreprinderi, lsnd deosebirile, cel puin n aceast faz, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale ntreprinderilor de comer, turism, servicii vine n sprijinul formulrii unor concluzii utile ntreprinztorilor, managerilor, administratorilor acestora. Existena unui specific antreneaz dup sine utilizarea unui anume instrumentar de conducere adaptat, administrarea dup anumite principii a resurselor ntreprinderilor, un anume comportament pe pia (att prin raport cu clienii, ct i prin raport cu concurenii). Unii profesioniti ai domeniilor de mai sus pot fi surprini de aceast grupare, laolalt cu profesii cu care ei simt c nu se identific. Totui, este clar c problemele administrative ale ntreprinderilor de comer, turism, servicii sunt n mare msur diferite de activitile industriale astfel nct solicit o teorie numai a lor. De asemenea, este clar c n ciuda multor diferene, activitile de comer, turism, servicii se confrunt cu probleme foarte asemntoare. Dou aspecte ale activitilor de comer, turism, servicii determin provocrile manageriale i administrative ale acestor ntreprinderi. Primul se refer la faptul c ntreprinderile de comer, turism, servicii implic un grad ridicat de adaptare a activitii. Principiile i abordrile manageriale utilizate n sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare i pe sarcini i produse repetitive nu numai ca nu sunt aplicabile n sectorul comerului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi periculoase. Al doilea aspect se concretizeaz n faptul c majoritatea ntreprinderilor de comer, turism, servicii dezvolt o component puternic a interaciunii face-to-face cu clienii. Acest fapt face ca definiiile calitii i service-ului s dobndeasc nelesuri speciale. Calitatea i service-ul trebuie gestionate cu atenie, fiind condiii ale performanei. Ambele caracteristici (adaptarea i contactul cu clienii) necesit ca ntreprinderea s atrag (i s rein) angajai foarte bine pregtii. Din acest motiv, ntreprinderile de comer, turism, servicii reprezint ultima concretizare a celebrei afirmaii activele noastre sunt oamenii notri. Ceea ce ntreprinderea de comer, turism, servicii vinde clienilor si este adesea mai puin serviciile per se i mai mult serviciile anumitor angajai (sau echipe). O prim consecin a acestor caracteristici este aceea c ntreprinderea de comer, turism, servicii trebuie s concureze activ pe dou piee simultan: pe o pia a output-urilor pentru serviciile sale (oferta sa) i pe o pia a input-urilor pentru resursele productive de care are nevoie (inclusiv fora de munc). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitri contradictorii i constrngeri impuse de cele dou piee, care genereaz provocri aparte administratorilor acestor ntreprinderi. n scopul cursului nostru, apreciem c specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii provine, n primul rnd, din aspectele descrise n continuare. 1. Ciclul de via al ntreprinderii de comer, turism, servicii O caracteristic important a ntreprinderilor de comer, turism, servicii vizeaz ciclul de via al acestor ntreprinderi. n general, ciclul de via al unei ntreprinderi este, asemenea celui al produselor, compus din patru faze: lansare, cretere, maturitate i declin. 6

Aceast abordare este valabil i n cazul ntreprinderilor de comer, turism, servicii dar, dat fiind specificul activitii acestora, ciclul de via poate dobndi trsturi specifice, pornind de la trei beneficii majore pe care le urmresc clienii: expertiza, experiena i eficiena. a. Primul stadiu: expertiza n aceast etap, firma este n cutarea celor mai potrivii angajai, de regul cu experien, programele de trening completeaz pregtirea acestora, se stabilesc proceduri/standarde de aciune, n general se construiete expertiza firmei. Din punct de vedere al marketingului, n aceast etap este recomandat ca ntreprinderea s fie ct mai prezent n media, reprezentani ai acesteia s publice articole (sau chiar cri), s intervin cu opinii competente n situaii de interes public, cu alte cuvinte, s ntreprind demersuri care s i construiasc firmei imaginea de expert. b. Al doilea stadiu: experiena n aceast etap, firma are acumulat suficient practic din contractele/activitile anterioare, astfel nct acum poate s identifice, documenteze i promoveze cunotinele/abilitile specifice, prin brouri care s descrie experiena, prin scrisori de tip newsletter adresate clienilor sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de experien. n stadiul experienei, ntreprinderea tinde spre o clientel mai clar intit i mai stabil, stabilirea de relaii de durat devenind tot mai important. Activitatea este orientat mai puin spre diagnoz i mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate crete ponderea tinerilor n totalul angajailor, atta vreme ct pregtirea capt aspecte formale i se poate baza pe manuale de practic. c. Al treilea stadiu: eficiena n aceast etap firma poate demonstra c a stabilit sisteme i proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile, rapiditatea i alte caracteristici vin n primul rnd, iar dezvoltarea tacticilor de aciune implic elaborarea de brouri clar intite i nalt specializate, prezentri competitive i, n unele domenii (cum ar fi contabilitatea, medicina, arhitectura, investiiile bancare), utilizarea unei publiciti selective care s promoveze servicii specifice. Dincolo de nevoia accentuat de judeci de valoare n practica bazat pe expertiz (etapa anterioar) care se regsete i aici, practica eficienei are o nevoie ridicat de sisteme de msurare pe termen scurt att a asigurrii calitii, ct i a productivitii. Pe lng un stil de leadership inspiraional, practica bazat pe eficien are nevoie de manageri disciplinai, organizai i foarte bine orientai. Valoarea adugat n firm se bazeaz ntr-o msur foarte mare pe sisteme de operare, proceduri i programe de marketing i mai puin pe talente individuale. Ceea ce este important legat de acest ciclu de via, este faptul c el nu este obligatoriu de parcurs de fiecare ntreprindere. Dat fiind marea diversitate a nevoilor clienilor, pe pia exist mult spaiu pentru toate tipurile de ntreprinderi de comer, turism, servicii. ntotdeauna va fi nevoie de firme bazate pe expertiz, pe experien sau pe eficien. Fiecare dintre acestea, conduse corespunztor, poate avea acelai succes ca oricare alta. Este vizibil faptul c aceste ntreprinderi sunt conduse i funcioneaz n moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potrivii practica managementului practicii din ntreprindere.

2. Calitatea muncii/activitii nu nseamn calitatea serviciilor Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S presupunem urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis. O sptmn-dou mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel nou atelier de reparaii auto, l ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu nseamn un serviciu? Da i nu! Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una important, ns doar repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate. Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care influeneaz satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor (ntr-un limbaj corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit, ce au fcut i de ce. Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se adreseze doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s exceleze n servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i acord mai mult atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice. Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un serviciu (o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot repara maina i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai scump) din ora, acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii, incluznd atitudinea, entuziasmul i alte criterii non-tehnice. Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat oricrui serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor, servicii de publicitate i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s serveasc clientul la fel de bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o treab bun din punct de vedere tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece timpul, el nva tot mai mult, astfel nct poate aprecia singur dac maina continu s mearg bine, dac apar probleme n derularea contractelor legale, dac politica sa financiar sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei ntreprinderi a avut succes etc. ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai strlucitoare minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu privire la un eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai valoreze nimic. ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o evalua), relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate domeniile. Cnd un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer linite i l scap de griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd apeleaz la servicii pentru rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen, cumpr mai mult ncrederea, linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece, la care el nu se pricepe. Cei mai muli clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg un prestator de servicii.

Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt, clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima lege n domeniul serviciilor: SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit), atunci el va fi nesatisfcut. Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic. De aceea, provocarea major a unui ntreprinztor-prestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea, amabilitatea i abilitatea (profesional)1. Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai puin, poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai vizibil pentru clieni. 1.4 Responsabilitatea social a ntreprinderii Este general acceptat c afacerile desfurate n organizaie produc rezultate diverse, att bune ct i rele. Beneficiile aduse de organizaii sunt: 1. bunuri i servicii necesare oamenilor; 2. venituri (pentru salariai, acionari i buget de stat i local); 3. acumulare de cunotine i experien; 4. locuri de munc, statut social pentru angajai, dezvoltare personal a angajailor; 5. prestigiu pentru comunitatea local; 6. stabilitate i cretere economic pentru economia naional. Prejudiciile aduse de organizaii pot fi: 1. poluare; 2. produse riscante (ex: jucrii periculoase), nocive (ex: droguri, pornografie, idei nocive); 3. condiii de lucru nesigure; 4. discriminare fa de angajai sau clieni; 5. inechitate, stres, mbolnvii pentru angajai. Din existena acestora se ridic o problem economic important: responsabilitatea social a organizaiei. Responsabilitate social se poate defini prin obligaiile organizaiei, innd cont de impactul pe care aceasta l are asupra oamenilor i a societii n general. Exprim ideea c organizaia are impact asupra oamenilor i a societii. Sunt dou logici dup care putem rspunde la ntrebarea care este responsabilitatea organizaiei economice. a) Logica economic: organizaia economic rspunde fa de acionari, nu fa de societate, obligaia sa constnd n maximizarea profitului.

Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73

b) Logica socio-economic: organizaiile economice au responsabilitate fa de toi factorii de interes, nu numai fa de proprietari. 1.4.1 Argumente pro i contra responabilitii organizaiei n logica economic Argumentele pentru perspectiva rspunderii exclusive fa de acionari sunt cel mai bine sistematizate de economitii Buono i Nichols (1985) n ase propoziii: 1. Firma este proprietatea privat a unui proprietar sau a acionarilor care au interesul de a maximiza profitul. 2. Acionarii numesc managementul, care este agentul lor ce asigur realizarea interesului lor. 3. Managementul trebuie s utilizeze resursele pentru maximizarea profitului. 4. Utilizarea resurselor n alte scopuri (ex: pentru aciuni sociale) reprezint o violare a ncrederii acordate. 5. Pe o pia competitiv i funcional, firmele care urmresc s-i maximizeze profitul ncheie tranzacii n mod reciproc avantajos. 6. Firmele i dovedesc responsabilitatea social dac maximizeaz profitul respectnd regulile jocului pieei i al concurenei. Punctul de vedere al responsabilitii limitate a organizaiei a fost susinut cu mult timp nainte. Adam Smith considera c cea mai bun contribuie pe care o poate aduce organizaia la binele societii este s-i promoveze interesul propriu de a maximiza profitul. Renumitul economist Milton Fiedman (1962), ctigtor al premiului Nobel scria: este doar o singur responsabilitate social a afacerilor - s utilizeze resursele i s se angajeze n activiti destinate s creasc profiturile, atta timp ct respect regulile jocului. Totui exist i argumente pertinente mpotriva unei asemenea poziii: Mecanismele pieei nu rezolv toate problemele (ex: poluarea, inechitatea social). Cooperarea firmei cu factorii de interes a evoluat istoric i este important pentru rezolvarea unor probleme sociale. 1.4.2 Argumente pro i contra responsabilitii sociale n logica socio-economic 1. 2. 3. 4. 1. 7. Argumente pro: Firmele sunt creaii ale societii i trebuie s serveasc societatea. Deciziile firmei trebuie s realizeze un echilibru ntre interesele tuturor factorilor de interes. Prin aciuni sociale contribuie la dezvoltarea comunitilor locale i a societii i la pacea social; acestea sunt i n interesul organizaiei. Prin aciuni sociale imaginea firmei se mbuntete n mod profitabil, cu efecte pe termen lung. Argumente contra: Managementul firmei nu este bine pregtit pentru a se ocupa cu problemele sociale; ali factori au pregtirea necesar pentru a se ocupa cu aceste probleme. Managementul nu tie cum s defineasc problemele sociale; nu ar face dect s le defineasc dup o interpretare subiectiv a ceea ce nseamn binele general. Pe baza acestei interpretri ar ntreprinde aciuni greite.

10