Sunteți pe pagina 1din 27

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA

TEORII I PRACTICI N MANAGEMENT


Analiza managerial la S.C. PAMBAC BACU S.A.

Masterand:

BACAU, 2013
1

CUPRINS
INTRODUCERE .......................................................................................................................... 1
1. PREZENTAREA ORGANIZAIEI..................................................................................... 2
1.1

PROFILUL SOCIETII......................................................................................................... 2

1.2

ANALIZA MEDIULUI EXTERN............................................................................................ 3

1.3

ANALIZA MEDIULUI INTERN............................................................................................. 5

1.4

MISIUNEA S.C.PAMBAC BACU SA.................................................................................. 6


2. MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE I NIVELURILE................................... 7

2.1

RELAIA MANAGER - SUBORDONAT N CADRUL S.C.PAMBAC BACU S.A....... 7

2.2

COMPETENA MANAGERILOR.......................................................................................... 7

2.3

TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE.......................................................7

2.4

OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAII....................................................8


3. ORGANIZAIA - ANALIZA............................................................................................... 8

3.1

FORMA JURIDIC DE ORGANIZARE A FIRMEI I CADRUL LEGAL.............................. 8

3.2

VOLUMUL AFACERILOR I STRUCTURA PRODUCIEI.................................................. 9

3.3

PERSONAL, STRUCTUR I GRAD DE CALIFICARE.......................................................

10
3.4

STRATEGIA FIRMEI........ 12

3.5

ANALIZA SWOT..................................................................................................................... 13
4. CULTURA ORGANIZAIONAL.......................................................................................13
5. PUTERE/ POLITIC/ CONFLICT N CADRUL ORGANIZAIEI................................16
6. STILURI I PRACTICI DE CONDUCERE.........................................................................18
7. DEZVOLTAREA PROFESIONAL I MANAGERIAL.................................................20

7.1

DEZVOLTAREA PROFESIONAL..........................................................................................20

CONCLUZII......................................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................24

Motto:
Pstrez ase slujitori cinstii
Ei m-au nvat tot ceea ce tiu;
Numele lor sunt Ce i De ce i Cnd
i Cum i Unde i Cine.
Rudyard Kipling

Introducere
Managementul ca tiin reprezint ,,studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode i tehnici de management care s conduc la creterea eficienei activitilor desfurate
pentru realizarea unor obiective1.
Managementul modern a determinat i determin n continuare transformri n cmpul
abilitilor celor care se afl pe diferitele trepte de conducere. Vremea celor care dau ordine i
ateapt execuia de ndat i fr comentarii a apus. Managementul modern impune ca managerii s
posede cunotine solide i s aibe formate priceperi n domenii distincte cum ar fi: economie
general, matematic, logic, statistic, contabilitate, filozofie, relaii internaionale, tehnologia
informaiei, limbi strine, elemente de cultur i civilizaie. Este greu de acceptat n perioada pe care
o trim ca oamenii care ncadreaz funcii de management s nu dispun de o serie destul de larg de
abiliti cognitive i acionale cum ar fi: gndirea sistemic i logic, capacitatea ridicat de
comunicare interpersonal, lucrul n echip, capacitate ridicat de dezvoltare personal.
Att societile moderne ct i culturile tradiionale prezint diverse forme de organizare
social, politic sau economic. Indiferent de tipul organizrii pe care o analizm, vom constata c
nu ne este greu s identificm necesitatea managementului acestora i a managerilor.
Instituirea unui management modern depinde considerabil de realizarea schimbrilor n
sistemul de valori, deoarece acestea vizeaz nsi existena uman. Schimbrile n sistemul de valori
constituie condiia primordial a succesului.
Pentru organizaiile din Romnia, dezvoltarea unui nou tip de management organizaional,
axat pe principii moderne, are o nsemntate major deoarece noile sale valori i obiective reprezint
un catalizator efectiv el reformelor economice i sociale promovate n societate.

E. Burdu, G. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,


Bucureti, 1999, p. 16

1.

PREZENTAREA ORGANIZAIEI2

Munca, munca si devotamentul fata de firma. Aceasta este deviza binei cunoscute firme
bacauane PAMBAC SA, care este considerata ca fiind la nivel national unul din cei importanti
producatori din domeniul morarit, panificatie si paste.
1.1 Profilul societii
Societatea a fost nfiinat n anul 1968, avnd ca obiect de activitate fabricarea finii i a
specialitilor de panificaie, mciniul grului i porumbului.
n prezent, Pambac are ca domeniu de activitate producerea i comercializarea produselor de
morrit, pastelor finoase lungi i scurte, produselor de panificaie i amelioratorilor.
Pambac produce n prezent aproximativ 180 de produse din urmtoarele categorii:
fin de gru de toate tipurile;
paste finoase lungi i scurte;
mlai extra;
produse de panificaie specialiti de pine feliat, cozonac, grisine, covrigi, produse de
patiserie, etc.;
amelioratori compleci pentru panificaie, premixuri.
Pentru consolidarea i creterea poziiei societii pe piaa de morrit i panificaie, de-a
lungul timpului, Pambac a investit att n tehnologia de fabricaie ct i n realizarea unor reete
pentru obinerea unor produse noi de calitate, care s satisfac exigenele consumatorilor. Astfel, n
ultimii zece ani societatea a investit 24 milioane EUR n retehnologizare. n ultimii ani, Pambac a
abordat n mod agresiv piaa produselor finoase i de panificaie i printre ultimele sale aciuni
notm lansarea cu succes a brand-ului de fin Grania n anul 2005 i Gata pentru paste finoase n
anul 2006, precum i consolidarea ntregului departament comercial, crearea unui departament de
marketing i ntrirea forei de vnzri. De asemenea, din luna august a anului 2006 a nceput un
parteneriat cu Interbrands, cel mai mare distribuitor din Romnia.
Relansarea societii a avut loc n anul 1995 cnd, prin intermediul privatizrii, Pambac a fost
transformat n societate cu capital privat 100%. Managementul societii consider c punctele forte
ale societii constau din tradiia n morrit i panificaie, experiena semnificativ n domeniu,
precum i un colectiv cu experien i bine pregtit n domeniul su.
n vederea consolidrii i creterii societii pe piaa de morrit i panificaie, de-a lungul
timpului, Pambac a investit att n tehnologia de fabricaie ct i n obinerea unor produse noi, de
calitate, care s satisfac exigenele consumatorilor, dup cum urmeaz:
- n anul 1992 au fost construite ase uniti de panificaie tip Cuptorul de aur cu magazine
proprii, n care se vnd produse de patiserie panificaie calde;
n mai 1993 se pune n funciune prima linie de paste finoase scurte de fabricaie romneasc;
- n anul 1995 se pune n funciune prima linie de paste finoase lungi, marca Pavan Italia
prima linie de paste din Romnia, complet automatizat, care utilizeaz tehnologie cu temperaturi
nalte;
- n martie 1997 ncepe fabricaia de paste finoase pe o linie tehnologic nou, marca Buhler,
avnd la baz un proces tehnologic turbotermatic cu temperaturi foarte nalte, condus computerizat;
folosirea acestui proces tehnologic, unic n Romnia, a permis ca Pambac s i creasc capacitile
2

Politica de produs la S.C. PAMBAC BACU S.A.

de producie i s lanseze pe pia cele mai bune paste finoase romneti, ocupnd pn la sfritul
anului poziia de lider pe pia cu o cot de 54%;
- n 1998 ncepe producia industrial de amelioratori de fabricaie, realizai pe baza brevetelor
de invenie proprii;
- n anul 1999 se introduce o nou linie computerizat de fabricaie pentru franzele, linie
importat din Italia, nou pentru piaa Romneasc la acel moment;
n mai 2000 societatea i nlocuiete ntreaga flot de transport pine i specialiti cu noi mijloace
auto;
- n 2001 se modernizeaz ntreaga reea de magazine Pambac;
- n anul 2003 se modernizeaz moara de porumb cu degerminare Pambac, prin
retehnologizarea cu utilaje Buhler;
- n 2004 se ncheie lucrrile la cel mai modern centru de morrit din Romnia pe platforma
Pambac Bacu, avnd n componen: moara de gru marca Buhler dotat cu tehnologie de ultim
generaie la nivel mondial, silozul de tratament i amestec finuri complet automatizat marca
Buhler, laboratorul de cercetare i testare de nalt performan, linii de ambalare complet
automatizate, depozitul de produse finite cu o capacitate de depozitare de circa 1.500t;
- n 2005 se lanseaz brandul de fin Grania produs n noul centru de morrit;
n 2006 se lanseaz brandul de paste Gata produs n noul centru de paste finoase.
Prin realizarea obiectivelor stabilite prin politica n domeniu calitii i siguranei alimentare
ncepnd din anul 2001, n societate a fost implementat Sistemul de Asigurare a Calitii conform SR
EN ISO 9001:1995 sistem care a fost certificat de ctre Organismul de certificare TUV CERT al Tuv
Thuringen e. V.
Ca urmare a modificrii standardului de referin, n anul 2002 a fost efectuat trecerea de la
Sistemul de Asigurare a Calitii la Sistemul de Management al Calitii, a fost reproiectat sistemul
conform cerinelor din noul standard SR EN ISO 9001:2001 i a fost obinut recertificarea
sistemului de management al calitii de ctre TUV CERT al Tuv Thuringen e. V.
n anul 2003, ca urmare a apariiei unor noi reglementri legislative n domeniu siguranei
alimentare, s-a trecut la proiectarea i implementarea cerinelor generate de conceptul HACCP,
conform reglementrilor din Codex Alimentarius.
n anul 2004 a fost obinut certificarea sistemului integrat de management al calitii i
siguranei alimentare pentru unitile de producie de pe platforma Mrgineni.
Certificarea a fost acordat n urma verificrii modului de implementare i respectare a
cerinelor celor dou sisteme de management, de ctre Organismul de certificare TUV Cert al Tuv
Thuringen e.V.
n cursul anului 2006 au fost reproiectate i implementate documentele sistemului integrat de
management al calitii i siguranei alimentare i a fost extins implementarea cerinelor generate de
conceptul HACCP i n cadrul celorlalte uniti de producie din societate.
Recertificarea sistemului integrat implementat n cadrul societii, a avut loc n cursul lunii
aprilie 2007 i a fost acordat n urma auditului de recertificare, efectuat de echipa de audit a
Organismului de certificare TUV KARPAT reprezentant al Tuv Thuringen e.V.
Activitatea de proiectare, reproiectare i implementare a documentelor celor dou sisteme de
management a fost asigurat de Departamentul Management Calitate care coordoneaz activitatea
din acest domeniu. n structura departamentului exist laboratoare de analize i ncercri, acestea
dispun de personal de specialitate care este implicat n activitatea de inspecie i control a calitii i
siguranei alimentare a produselor, n toate etapele de desfurare a proceselor tehnologice.
De asemenea, prin atribuiile i responsabilitile personalului implicat n activitatea
Departamentul Management Calitate, este asigurat meninerea i mbuntirea continu a
performanelor sistemului integrat de management al calitii i siguranei alimentare.
n prezent, structura organizatoric a societii cuprinde 10 departamente principale:
producie, comercial, marketing, magazine, financiar-contabil, cercetare, calitate, resurse umane,
tehnic i administrativ.
1.2. Analiza mediului extern
5

Ca agent economic, avnd un anumit profil de activitate, ntreprinderea funcioneaz n


condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. Iar dac pentru ntreprindere, aa cum bine
observ Kotler, mediul de marketing = oportuniti i primejdii, nseamn c rezultatele activitii
sale vor depinde, pe de o parte, de capacitatea i priceperea ntreprinderii se a fructifica oportunitile
i de a evita primejdiile pe care aceasta i le furnizeaz.
ntr-un sens mai larg, mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea
cuprinde un ansamblu de factori, alctuind o structur complex, eterogen; este vorba de factori de
natur economic, social,cultural, juridic, politic, demografic, etc.
ntreprinderea se confrunt cu un mediu dinamic, deoarece componentele acestuia nu
evolueaz n acelai ritm. Dup modul cum se modific aceste componente, dup natura relaiilor
dintre ele i a efectelor declanate, mediul extern cunoate mai multe forme ntre care:
Mediul stabil, specific perioadelor de linite, cnd evoluia fenomenelor este lent i uor
previzibil, ridic ntreprinderii puine probleme de adaptare. Un astfel de mediu este ns tot
mai rar ntlnit n economia contemporan.
Mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea componentelor sale,
reprezint n perioada actual, tipul de mediu cu care se confrunt ntreprinderile din aproape
toate sectoarele de activitate.
Mediul turbulent, este n comparaie cu celelalte dou tipuri, relativ ostil ntreprinderii,
punndu-i probleme dificile, de adaptare sau chiar supravieuire.
Componentele mediului extern al ntreprinderii
Raportarea eficient la mediu impune cercetarea atent a componentelor sale, a interaciunii
dintre aceste, precum i a impactului lor asupra pieei i, evident, asupra activitii ntreprinderii.
Agenii mediului nu acioneaz ns cu aceeai intensitate i aceeai msur asupra activitii
ntreprinderii. Cu unii dintre ei ntreprinderea intr n legturi directe, impuse de necesitatea
realizrii obiectului de activitate, influenele fiind, de regul, reciproce; cu alii relaiile sunt mai
ndeprtate, mai slabe, influena acestora fiind de cele mai multe ori indirect. Agenii cuprini n
prima categorie formeaz micromediul ntreprinderii; ceilali alctuiesc componentele
macromediului.
Micromediul ntreprinderii
Micromediul ntreprinderii este format din acei factori care influeneaz n mod direct,
permanent i puternic ntreprinderea i asupra crora se poate exercita un anume control. Factorii
care constituie micromediul S.C. Pambac S.A sunt:
Furnizori:
Furnizori de materii prime i materiale - productori interni si externi de cereale,
amelioratori;
Furnizori de mrfuri alimentare pentru reeaua de magazine furnizori locali;
Furnizori de utilaje i piese de schimb interni si externi ( Italia, Germania ).
Clieni:
Clieni interni - n principal pe piaa din Bacu;
Clieni externi firme din Republica Moldova.
Concureni - firme care activeaz in acelai domeniu de activitate.
Prestatorii de servicii cu care S.C Pambac S. A intr n contact sunt diferite bnci i servicii de
curierat. Pentru crearea imaginii produselor firma apeleaz la diferite mijloace de publicitate. Astfel
ncheie contracte cu posturi locale i naionale de radio i televiziune dar i cu diverse publicaii.
Furnizorii de for de munc sunt instituiile de nvmnt superior i mediu, dar i colile
profesionale de specialitate ce ofer for de munc calificat;
6

Organismele publice cu care S.C. Pambac S.A. intra n contact i a cror influen este foarte
important sunt organele de stat financiare i cele vamale.

Macromediul ntreprinderii
Unii factori de mediu afecteaz multe industrii i firme, influena lor fiind indirect, pe termen
lung, iar prevenirea i controlul lor este foarte dificil. Aceti factori alctuiesc macromediul
ntreprinderii, grupndu-se n urmtoarele categorii: mediul tehnologic, mediul natural, cel
economic, juridic i politic, mediul socio- cultural i demografic.
Mediul tehnologic. Tehnologia utilizat n industria de panificaie este de cele mai multe
ori depit, existnd firme care lucreaz cu utilaje foarte vechi . Tehnologia de care dispune S.C
Pambac S.A se datoreaz investiiilor pe care ntreprinderea le-a realizat de-a lungul anilor, eforturi
care au contribuit la creterea eficienei activitii.
Mediul natural se refer la condiiile naturale ( relief, clim ), modul de localizare i
distribuie n spaiu a activitii.
Mediul economic este format din elemente care compun viata economica a unei
societi; are in vedere structura pe ramuri economiei, nivelul de dezvoltare al forelor de producie,
nivelul tehnologic, situaia financiara din zona de aciune a firmei = elementul cel mai important pt.
ca el indica o situaie a veniturilor populaiei din zona respectiva, inflaia din zona, omajul, nivelul
ratelor de schimb, stabilitatea preturilor.
Mediul instituional legislativ i politic este format din totalitatea elementelor privind
structura claselor sociale, partidele existente, partidele de guvernare, programele, obiectivele acestora
partide, alternanta la guvernare i din totalitatea actelor normative si a instituiilor care asigura buna
funcionare a actelor economice si sociale intr-o societate.
1.3.

Analiza mediului intern

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea ameninrilor acestora este
determinat de potenialul ntreprinderii, de capacitatea de a realiza acest lucru.
Mediul intern al ntreprinderii este alctuit din totalitatea elementelor ce asigur realizarea
obiectului de activitate al acesteia.
Resursele de care dispune firma la un moment dat se gsesc sub cele mai diferite forme,
putnd fi structurate dup mai multe criterii. Cel mai frecvent este luat n consideraie coninutul
resurselor pe baza cruia se obine o grupare clasic: resurse financiare, materiale i umane. Din
acest punct de vedere deosebim: dotri ( cldiri, echipamente, tehnologii etc. ), terenuri i alte resurse
naturale care stau la baza proceselor de producie i prestaie, disponibiliti bneti i personalul cu
structurile sale
Societatea S.C. Pambac S.A. dispune de infrastructura necesar pentru buna desfurare a
activitii, principalele active fiind urmtoarele:
Moara de gru modern, de mare capacitate, dotat cu utilaje de nalt nivel tehnic. Moara a
fost retehnologizat complet n 2003 2005 cu utilaje de la firma Buhler din Germania, ceea
ce a dus la creterea capacitii de mcini de la 240t/24h la 680t/24h. n structura actual,
moara cuprinde dou linii de mcini (una pentru gru moale, una pentru gru dur), dispune
de instalaii de recepie, stocare i pregtire pentru mcini a grului. Finurile rezultate sunt
transportate pneumatic n silozul de fin unde are loc amestecul acestora n produse care s
satisfac nevoile clienilor; finurile rezultate sunt ambalate n saci sau pungi care sunt
depozitate n magazia morii n vederea livrrii. Moara este dotat cu instalaii pentru livrarea
trei vrac, la camion sau vagon CF i pentru livrarea finii vrac cu cisterna;
Moara de porumb, cu degerminare, a fost modernizat n anul 2003 cu utilaje Buhler din
7

Germania i are o capacitate de mcini de 60t/24h. Moara are n dotare instalaii de recepie
i nsilozare a porumbului, utilaje pentru pregtirea pentru mcini, o linie de mcini, siloz
de fin i maini de ambalat n saci i n pungi de polipropilen;
Dou fabrici de pine cu linii clasice i o linie tehnologic nou, modern de nalt nivel
tehnic. Una din fabricile funcionale unitatea a VII-a, situat n cartierul CFR al
municipiului Bacu este dotat cu utilaje de panificaie, att pentru realizarea produselor
tradiionale ct i pentru produsele de larg consum i a fost inclus ntr-un proiect de
modernizare i cretere a gamei de produse finite i mutat n cadrul unitii de producie nr.
10 de pe platforma Mrgineni i este principala unitate de fabricare a produselor de
panificaie. Unitatea dispune de patru linii de fabricare a pinii, cu o capacitate total de
80t/24h;
Fabrica de paste finoase dispune de utilaje noi, de nalt nivel tehnic. Fabrica dispune de o
linie de fabricare a pastelor finoase lungi Pavan i de o linie de fabricare a pastelor finoase
scurte Buhler. Capacitatea total a celor dou linii este de 60t/24h de paste finoase fabricate
i ambalate;
Patru uniti de panificaie patiserie de tip Cuptor de aur, dotate cu utilaje noi, moderne i
cu spaii de desfacere a produselor, sunt situate n zonele populate i intens circulate ale
municipiului Bacu;
simigerie n zona de sud a municipiului Bacu, unde sunt produi covrigi pentru ntreaga
reea de magazine a societii;
Dou patiserii;
Autobaza proprie care cuprinde atelier service i aproximativ 90 de mijloace de transport;
Trei centrale termice complet automatizate;
Atelier mecanic pentru realizarea lucrrilor de ntreinere i reparaii ale utilajelor din seciile
de producie ct i pentru efectuarea de lucrri noi, de autodotare;
Cantin modern cu o capacitate de 100 de locuri;
Laborator de cercetare microproducie, dotat cu aparatur modern de cel mai nalt nivel,
unde se pot realiza analize ale proceselor tehnologice;
Optsprezece magazine de desfacere a produselor;
Pavilion administrativ.
1.4.

Misiunea S.C.PAMBAC SA

Misiunile stabilite de Consiliul de Administraie al societii sunt:


Pambac S.A. este o societate comerciala cu productie diversificata in domeniul moraritului,
pastelor fainoase, panificatiei si amelioratorilor complecsi pentru panificatie.
Telul nostru este sa devenim una dintre cele mai de succes companii alimentare din estul
Europei. Vom atinge acest ideal prin urmarirea si respectarea permanenta a urmatorului set de
valori:
Consumatori
Satisfacerea deplina a cerintelor consumatorilor reprezinta principala noastra prioritate si
obiectivul intregii noastre activitati.
Produse
Succesul companiei noastre depinde de continua consolidare a marcilor aflate in portofoliu.
Angajati
Suntem pe deplin constienti ca succesul nostru este direct proportional cu calitatea salariatilor
nostri si cu grija pe care o manifestam fata de acestia.
Inovatie
Preocuparea permanenta pentru inovare si perfectionare sta la baza cresterii competitivitatii
noastre pe o piata aflata in continua schimbare.
8

Calitate
Imbunatatirea continua a tehnologiilor de fabricatie si baza realizarii unor produse de calitate
superioara si cu un inalt nivel de siguranta alimentara in concordanta cu exigentele mereu
crescande ale consumatorilor.
Parteneri
Cheia succesului pe termen lung a companiei este construirea unor relatii solide, oneste si
reciproc avantajoase cu clientii, furnizorii si companiile finantatoare.
Actionari
Consideram ca activitatile pe care le desfasuram sunt incununate de succes numai daca
recompensele acordate actionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asigurate de
companiile performante din domeniul nostru de activitate.
Orientare spre crestere
Cresterea permanenta in conditii de profitabilitate reprezinta fundamentul economic al
succesului nostru.
Implicare sociala
Implicarea activa in protejarea mediului inconjurator si in sustinerea actiunilor sociale initiate
de comunitatea locala si nationala reprezinta contributia noastra la siguranta si securitatea
generatiilor viitoare.
2.

MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE I NIVELURILE3

2.1 RELAIA MANAGER - SUBORDONAT N CADRUL S.C. PAMBAC BACU S.A.


Seful are intotdeauna dreptate"... la locul de munca. Sa fie oare aceasta conditia ca relatia sefangajat sa fie una functionala din toate punctele de vedere? Cred ca sunteti de acord ca o relatie buna intre
colegi sau intre sefi si subalterni este unul dintre cele mai dificile lucruri de stabilit si de mentinut intr-o
societate, chiar si cu un numar restrans de angajati. Aceasta problema a dat multa bataie de cap managerilor
care se intalnesc foarte rar cu astfel de situatii. Oriunde in lume este ceva utopic sa conduci o institutie in care
relatiile interumane sa functioneze perfect. Un prim lucru ce trebuie stabilit este ierarhia in firma. Daca
lucrurile sunt clare de la inceput, atunci fiecare va stii cui sa se adreseze atunci cand are ceva de zis.
Acest lucru a aplicat managerul societii comerciale PAMBAC SA, adic a stabilit de la bun nceput
ierarhia n firm, relaiile dintre structurile existente i principiile care trebuiesc respectate pentru buna
desfurare a activitilor n societate. Astfel, relaia manager-subordonat este una corect n natura sa doar
dac se bazeaz pe raportul corect de autoritate i competen ntre pri, altfel spus, efii ar trebui s fie
aceia care merit recunoaterea abilitilor de conducere i leadership, alturi de cele profesionale. De
asemenea, efii trebuie s fie permanent contieni de nevoile subalternilor i s i ajute n dezvoltarea
profesional, n susinerea unui echilibru ntre viaa personal i timpul petrecut la serviciu i n obinerea unei
recompense financiare corecte pentru munca depus.
Prin prisma distanei dintre cele dou categorii de personal, se evideniaz trei tipuri de perechi:
perechea ef-subaltern; perechea ef-subordonat; perechea manager-colaborator, ce scoate n eviden o
implicare activ, efectiv i responsabil a celor condui n procesele decizionale;
n esen, n cadrul societii putem vorbi de perechea ef-subordonat.

2.2 COMPETENA MANAGERILOR


S.C. PAMBAC BACU S.A. practic doar promovarea n interior, pas cu pas, astfel nct
orice persoan aflat ntr-un post de conducere a trecut iniial prin toate fazele de ierarhizare. Acest
parcurs este important, pentru c le amintete efilor de nevoile subalternilor.
2.3 TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE
Din punct de vedere al:
3

O.Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008

preocuprii pentru sarcini, pentru contacte umane i pentru randament, putem caracteriza
managerii S.C. PAMBAC BACU S.A. autocrai-realizatori;
- dup relaia autoritate stiluri manageriale autoritar-participativ;
- dup grila bidimensional a stilurilor manageriale (R. Blake i J. Mouton) autoritari;
2.4 OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAII
O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor a implicat acionarea
n patru zone:
- promovarea unor norme specifice n raporturile manager-subordonai, asigurnd astfel
regularitate i predictibilitate;
- eficientizarea comunicaiilor dintre manageri i subordonai: managerii S.C. PAMBAC
BACU S.A. transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de
receptare a mesajului de ctre acetia; influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente,
sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i
coreleaz n mod sinergic eforturile; se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinderea face; sunt prezeni
la toate activitile i i pun amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul, ct i
insuccesul;
- maximizarea motivrii subordonailor: la nivelul conducerii societii s-au luat msuri pentru
recunoaterea rolului important i contribuiei avute n organizaie (satisfacia muncii) i asigurarea
securitii financiare prin acordarea la timp i n totalitate a salariilor, concediilor pltite;
- mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor, prin verificarea permanent a
activitii organizaiei ,a resurselor umane, materiale i celor financiare. La baza acestuia st
principiul rspunderii, materializat n faptul c managerul raporteaz n faa Consiliului de
Administraie i A.G.A. asupra rezultatelor obinute n raport cu mijloacele (financiare, materiale,
umane ) folosite i avute la dispoziie pentru ndeplinirea planului managerial.
3.

ORGANIZAIA - ANALIZA4

3.1 FORMA JURIDIC DE ORGANIZARE A FIRMEI I CADRUL LEGAL


S.C. PAMBAC BACU S.A. este persoan juridic romn cu form juridic de societate pe
aciuni cu capital integral privat i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romane i cu
prevederile statutului societi.
Structura acionariatului este urmtoarea:
% din
capitalul social
-

S.C. Comfert SRL

42

S.C. Popasul Trebes SRL

27

Alin Madalin Giurea,

25

Ali acionari:

S.C. PAMBAC BACU S.A. a fost nmatriculat la ONRC BACU cu nr. de ordine
J04/70/1991, Cod unic de nregistrare: RO950264 din data de 15.04.1991
Titularul activitii, S C. PAMBAC BACU S.A. este i proprietarul terenului, conform
documentaiei din Cartea Funciar.
Pambac a implementat si mentine un sistem al calitatii integrat care garanteaza clientilor si
consumatorilor o calitate constanta si siguranta alimentara a produselor fabricate.

http://www.scritube.com/management/Implementarea-Managementului-C812312818.php

10

Calitatea si siguranta alimentara a produselor, este monitorizata prin activitati de control si


inspectie efectuate la receptia materiilor prime, continuand cu o atenta supraveghere a proceselor de
productie, de ambalare si transport pana la consumatorul final.Prin implementarea sistemului de
management al sigurantei alimentare, in Pambac este asigurata monitorizarea pericolelor potentiale
si sunt tinute sub control riscurile identificate. Acest fapt asigura consumatorii ca produsele sunt
sigure si de un nivel calitativ superior.Laboratoarele Pambac dispun de dotarea necesara si de
personal specializat pentru efectuarea analizelor si incercarilor de la receptia materiilor prime, pe
fluxul de fabricatie si pana la livrarea produselor finite.Pn la aceast dat organizaia are
urmtoarele certificate:
001 proiectarea, implementarea si certificarea sistemului de asigurare a calitatii de catre
Organismul de certificare TUV CERT al TUV Thuringen e.V in conformitate cu cerintele
standardului DIN EN ISO 9001 : 1994. Prin aceasta certificare Pambac a trecut de la conceptul de
control al calitatii la conceptul de asigurare a calitatii.
2003 - reproiectarea si recertificarea sistemuluide asigurare a calitatii, in conformitate cu cerintele
standardului DIN EN ISO 9001 : 2000. In aceasta etapa Pambac a implementat un sistem de
management al calitatii, trecand de la conceptul de asigurare a calitatii la conceptul de management
al calitatii.
2004 - certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare, proiectat in conformitate cu
reglementarile din Codex Alimentarius si cerintele conceptului HACCP (Hazard Analysis and
Critical Control Point). Certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare intregeste
sistemul de management al calitatii din organizatie oferind clientilor garantia deplina privind igiena
si siguranta alimentara a produselor.
2006 - reproiectarea sistemului de management al sigurantei alimentare in conformitate cu cerintele
standardului SR EN ISO 22000 in vederea alinierii la cerintelor standardelor de calitate si siguranta
alimentara din Uniunea Europeana.
2010 certificarea sistemului de management al calitatii si sigurantei alimentare in conformitate cu
SR EN ISO 9001:2008 si SR EN ISO 22000:2004 concept care integreaza managementul calitatii
si sigurantei alimentului de la producator si pana la consumatorul final.
2011 - certificarea sistemului de management de mediu in conformitate cu cerintele standardului SR
EN ISO 14001 : 2004 - confirmarea respectarii de catre organizatie a normelor legale privind
protectia mediului inconjurator.
Salariaii societii comerciale PAMBAC BACU S.A. beneficiaz de contracte colective de munc,
care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat. Salariile, contribuiile la
fondul de pensii, omaj i asigurri sociale sunt achitate la zi. Nu exist conflicte de munc
nesoluionate.
Pentru asigurarea politicii economice i sociale, pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare i pentru
realizarea obiectului de activitate, conducerea societii revine Adunarii Generale a Actionarilor.
ndeplinirea hotrrilor Adunrii Generale a Acionarilor i conducerea operativ a societii
este asigurat de ctre un Consiliu de Administraie compus din 5 membri. Consiliul de
Administraie, constituit din toi administratorii numii de A.G.A. este condus de un preedinte, care
este i director general.
Verificarea modului de administrare i gestionare este realizat de ctre 3 cenzori interni i 2
cenzori independeni externi, numii tot de ctre A.G.A.
3.2 VOLUMUL AFACERILOR I STRUCTURA PRODUCIEI
Cifra de afaceri a S.C. PAMBAC BACU S.A. a crescut an de an datorit retehnologizrii
mijloacelor de producie, a creterii produciei fizice, fiind ns influenat i de procesul inflaionist.
Situaia evolutiv a cifrei de afaceri in ultimii cinci ani se prezint astfel:
Tabelul 3.2.1.
Evoluia cifrei de afaceri n ultimii ani
Indicatori
Cifra de afaceri (mil RON)

2007
162

2008
195.4
11

2009
172.4

2010
181.9

2011*)
156.7

Investitii (mil RON)


Personal

4.1
787

2.5
708

0.58
661

0.9
652

1.9
605

STRUCTURA PRODUCIEI
Produse ale societii: peste 180 de produse din categoriile:

faina de grau de toate tipurile destinata consumului casnic si industrial;


paste fainoase lungi si scurte din grau moale si grau dur;

malai extra destinat industriei berii, produselor expandate si consumului casnic;

produse de panificatie - specialitati de paine feliata, cozonac, grisine, covrigi, produse de


patiserie, etc

amelioratori complecsi pentru panificatie, fabricati dupa brevete de inventie proprii.

Rezultatele manegementului aplicat n cadrul societii se poate observa i prin multitudinea


de premii pe care le-a obinut societatea de-alungul anilor, astfel:

13 ani de locul I, in Topul Judetean al firmelor din Bacau;


5 ani de prezenta in topul national al firmelor, in primii zece clasati;

4 ani de prezenta in topul national al CNIPMMR, pe primele 3 locuri; 2005 - locul 1 in Topul
National al Firmelor Private, in clasamentul pe domenii.

5 ani de medalii internationale obtinute in Italia, Spania, Franta si Danemarca.

2007 - Bronze Effie pentru Grania 000 pentru cozonac

Principalii indicatori realizai de S.C. PAMBAC BACU S.A. n ultimii ani se prezint astfel:
Tabelul 3.2.2.
An

Cifra de
afaceri

Datorii

Venituri

Cheltuieli

2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999

156,688,866
181,933,815
172,392,964
195,368,925
161,953,958
137,330,077
112,861,836
128,894,478
84,442,557
58,211,101
52,184,982
34,440,919
22,673,659

37,740,782
37,524,955
31,944,672
55,853,977
56,667,450
48,563,561
43,783,093
45,623,381
40,226,730
5,984,269
6,725,862
8,341,706
8,534,464

195,820,866
228,914,932
213,352,412
234,688,560
205,543,500
180,111,478
167,777,279
165,991,485
106,531,751
78,483,018
71,040,083
48,182,598
31,493,275

191,805,457
226,544,288
209,551,289
231,642,324
199,437,774
174,033,727
145,946,992
165,691,796
104,319,330
74,032,087
66,373,409
45,278,845
30,533,395

Profit net/
Disponibilitati
Pierdere Salariati
banesti
neta
3,476,449
605
10,200,598
2,018,504
652
3,350,649
3,198,483
661
4,433,871
2,631,477
708
17,017,765
5,298,877
787
832,241
5,524,987
860
1,412,893
18,524,467
831
5,757,415
299,689
827
1,708,745
1,762,163
833
399,350
3,567,160
801
493,294
3,486,420
767
523,568
2,152,537
767
722,304
640,927
915
161,538

Capitaluri

Capital
Social

43,889,257
41,928,838
41,960,334
39,624,851
36,712,505
32,613,628
42,985,824
25,151,404
11,330,439
10,869,091
7,532,154
5,272,775
4,153,456

23,606,060
22,741,475
21,125,310
16,531,720
12,505,155
12,505,155
3,055,508
3,055,508
1,734,973
1,734,973
1,156,648
1,156,648
1,156,648

Dei se observ o scdere n ultimul a cifrei de afaceri, pot spune cu certitudine c societatea
comercial a trecut cu brio perioada dificil n care ne aflm. Politica agresiv de marketing, lupta
mpotriva evaziunii fiscale, buna politic de management intern a fcut ca societatea s rmn n
topul firmelor de profil din Romania. De asemenea, se mai observ o scdere a numrului de salariai
ai societii. Acest lucru nu s-a ntmplat datorit crizei, ci datorit super-tehnologizrii societii.
12

Pot spune c n acest moment, societatea prin tehnologizare a fcut un pas uria n fa altor societi
comerciale de acelai tip, privind productivitatea muncii i calitatea produselor pe care le face.
3.3. PERSONAL, STRUCTUR I GRAD DE CALIFICARE
Structura personalului pe meserii i funcii corespunde n cea mai mare parte specificului de
producie din subramura industriei alimentare.
Societatea avea nregistrai la 31.12.2011 un numr de 605 salariai. Societatea comercial are
o situaie bun n privina gradului de pregtire profesional a angajailor, att la categoria muncitori
ct i la personalul tehnico-administrativ.
Din totalul de 605 angajai cu carte de munc, un procent de 80% l reprezint personalul
productiv, adic 484 salariai din care:
- muncitori - 454;
- maitri - 30;
i un procent de 20% l reprezint personalul administrativ (inclusiv conducerea societii).
Structura dupa vrst a personalului este bun, categoriile de vrst ntre 20-40 ani reprezinta
aproximativ 60% (adica peste 360) din totalul salariailor, segment considerat n faza de randament i
stabilitate maxim.
Categoriile de vrst ntre 41-55 ani reprezint aproximativ 30% (adic n jur de 180 salariai)
fa de total, segment considerat ca fiind la maturitate maxim, iar un numr de 60 salariai, respectiv
10% este reprezentat de categoria de varst cuprins ntre 56-60 ani.
n urma analizei rezult urmtoarele date:
Tabelul 3.3.1.
Structura fortei de munc pe categorii de personal
Valoarea absolut
Valoarea relativ (%)
-Muncitori, din care
Total: 454
70

Direct productivi
363
60

Indirect productivi
30
7
-Personal de execuie din servicii
95
14
funcionale, secii i ateliere
-Maitri
30
5
-Personal de conducere
5
1

Tabelul 3.3.2
Structura fortei de munc dupa pregtirea profesional:
Valoarea absolut
Valoarea relativ (%)
-Personal de conducere i execuie,
din care:
Total: 100
20
nvmnt superior
36
36
coala medie
57
57
Specializare la locul de munc
17
17
-Maitri, din care:
Total: 30
5
nvmnt superior
2
6
coala medie
18
61
Specializare la locul de munc
10
33
Muncitori, din care:
Total: 454
70
coala medie
164
36
Calificare la locul de munc
270
60
Necalificai
20
4
Tabelul 3.3.3
Structura fortei de munc dupa sex:
13

Valoarea absoluta
Femei
Barbati

Sub 30 de ani
Intre 31-40 de ani
Intre 41-50 de ani
Intre 51-55 de ani
Intre 56-60 de ani

455
150

Valoarea relativa (%)


75
25

Tabelul 3.3.4
Structura forei de munc dupa vrst
Valoarea absolut
Valoarea relativ (%)
112
18
250
42
143
23
40
7
60
10

Se poate aprecia c S.C. PAMBAC BACU S.A. dispune de personal calificat pentru
acoperirea ntregului nomenclator de profesii i meserii specifice domeniului su de activitate.
3.4. STRATEGIA FIRMEI
Trebuie menionat c n politica pe termen lung firma are n vedere obiective:
3.4.1.Obiective corporative
Tinand cont de situatia in care se afla firma in acest moment, top-managementul firmei redefineste
strategia prin noi obiective (SMART):
1. Dezvoltarea pana in aprilie 2014 a unui departament de autorizare si supraveghere a activitatii de
morarit si panificatie, alcatuit din 3 specialisti in morarit panificatie si un specialist in
managementul calitatii, pentru a asigura respectarea standardelor ISO si HACCP.
2. Crestere a profitului pana in decembrie 2013 cu pana la 20% fata de anul trecut, urmarind un
consum de 15%, prin mentinerea preturilor la nivelul din noiembrie 2012, la produsele livrate.
3. Obinerea unei cifre de afaceri de 90 mil lei, pentru primul semestru al anului 2013.
4. Obinerea unui profit net de 4 mil lei, pentru anul 2013.
3.4.2.Paste finoase
1. Ocuparea n continuare a poziiei de lider naional, cu 33% cota de pia;
2. Obinerea unei cote de pia de 10% pentru brandul Gata, pn n noiembrie 2013;
3. Notorietate neasistat de 40% pentru brandul Gata, pn n decembrie 2013;
4. Obinerea unei cote de pia de 8% din piata de paste fainoase premium, la nivel national, cu
brandul Flavora, pn n decembrie 2013;
5. Notorietate neasistata de 20% pentru brandul Gata, pn n noiembrie 2013.
3.4.3.Fin
1. Ocuparea locul 2 naional, cu o cot de pia de 18 % , pn n aprilie 2014,
2. Ocuparea locului 3 naional pentru brandul Grania, cu 15 % cot de pia pn n iulie 2014;
3. Notorietate neasistat de 70% pentru brandul Grania, pn n decembrie 2014;
Obiectivele SMART stabilite sunt:
- S specifice activitii:
- Creterea volumului vnzrilor implicit a cifrei de afaceri;
- Ctigarea ncrederii consumatorilor prin oferirea unor produse de calitate;
- M msurabile :
- Meninerea nivelului preurilor la nivelul anului 2011 ;
14

A adevarate :
mbuntirea cilor de comunicare cu consumatorii, cultivatorii de gru i porumb este
realizabil deoarece firma deine departament specializat de marketing;
R relevante :
Scderea costului de distribuie;
Creterea eficienei departamentului de desfacere ;
Dac distribuia se realizeaz n timp util, resursele bneti sunt investite mai eficient;
T- timp:
Modernizarea tehnologic a liniilor de fabricare a pufuleilor poate fi realizat n timp de un
an suportnd cheltuieli de implementare i dezvoltare;
3.5 ANALIZA SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)

1. Experienta de 50 de ani n domeniul morrit panificaie


2. Echipa de specialisti, bine pregatiti si pasionati de
activitatea pe care o desfasoara.
3. Materie-prima de cea mai nalt calitate.
4. Implementarea si mentinerea un sistem al calitatii
integrat care garanteaza clientilor si consumatorilor
o calitate constanta si siguranta alimentara a
produselor fabricate
5. Laboratoarele Pambac dispun de dotarea necesara
si de personal specializat pentru efectuarea
analizelor si incercarilor de la receptia materiilor
prime, pe fluxul de fabricatie si pana la livrarea
produselor finite.
6. Portofoliu bogat de produse, acoperind toate
segmentele de piata
7. Compania detine un centru de prelucrare a
cerealelor si tratament specific fainurilor de grau,
situat pe platforma Margineni, in judetul Bacau,
care poate prelucra, zilnic, peste 800 tone de
cereale, o sectie de paste fainoase, cu o capacitate
de 60 de tone pe zi, si o sectie de panificatie, cu o
productie zilnica de 80 de tone

1.Mentinerea preturilor ridicate din cauza


crizei cerealelor, cauzata de seceta din ultima
jumatate de an;
2.Resurse limitate de materii prime
porumb si grau

1. Creterea preferinei consumatorilor pentru paste


fainoase si specialiti de panificaie;
2. Consumatorii romani sunt din ce n ce mai
educai referitor la importana asigurarii cerintelor
de siguranta alimentara
3. Consumatorii romani incep sa devina informati
referitor la beneficiile pastelor din grau dur (pastele
Flavora), fata de cele din grau moale.

1. Piata-neagra a panificatiei acopera peste


50% din total
2. Evaziunea fiscala
3. Resurse limitate de materie prima in
Romania, si in lume

4.

CULTURA ORGANIZAIONAL5

http://www.scritube.com/economie/business/LUCRARE-DE-DISERTATIE-EVALUARE55482.php

15

Cultura organizationala reprezinta un stil de viata, caracteristic unei organizatii. Ea insumeaza


un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii care sunt impartasite de toti membrii unei
organizatii. Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente sau
inconstiente, de relatii si atitudini interumane conturate in decursul anilor, care influenteaza
functionarea si performantele organizatiei. Ca si individul care se manifesta in societate punandu-si
in valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei se poate
impune pe piata, poate exista, in limitele mediocritatii ori ale supravietuirii sau ajunge treptat la
marginea interesului, fiind destinata izolarii si disparitiei.
Cercetarile asupra organizatiei au conturat modelul de cultur organizaional folosit. Acesta
este : Cultura de "tip Rol". De ce :
- Acest organizatie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale i specializate;
- Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si
interactiunea dintre ele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a
autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor
dintre sectoarele functionale ;
- Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta organizaie;
- Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala
nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui
propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare;
- Pentru individ, organizaia ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare
profesional;
ELEMENTE ALE CULTURII
ORGANIZAIONALE

DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII


ORGANIZAIONALE

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Producerea i comercializarea produselor de morrit,


pastelor finoase lungi i scurte, produselor de panificaie
i amelioratorilor.

MISIUNEA FIRMEI
MOTTO

Producerea i comercializarea produselor de morrit,


pastelor finoase lungi i scurte, produselor de panificaie
i amelioratorilor de cea mai bun calitate i la preul cel
mai bun.
Munca, munca si devotamentul fata de firma.

LOGO

16

PERSONALUL

NORME COMPORTAMENTALE

COD ETIC AL COMPANIEI

Fiecare angajat al organizaiei poart o uniform sub form


de salopet de culoare albastr, ce posed un buzunar n
dreptul inimii pe care este inscripionat logo ul
PAMBAC . efii de departament , gestionarii i efii de
secii posed un ecuson pe care le este menionat numele
i poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei.
Normele comportamentale ce sunt respectate de personal
sunt: executarea imediat a dispoziiilor efilor, respectarea
disciplinei i a ordinii, comportament etic i integritate,
asumarea responsabilitii i a consecinelor pentru faptele
svrite, lucru n echip.
1. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza
studiilor i competenelor profesionale, fr aplicarea unor
criterii discriminatorii.
2.
Responsabilitatea angajailor companiei este de a
avea n permanen clieni mulumii de serviciile pe care
le presteaz.
2.
Pentru a avea n permanen clieni multumii,
angajaii vor fi preocupai de factorul calitate.
3.
Compania este total mpotriva ineficienei n munc
i a discriminrii n relaiile profesionale.
4.
Angajaii vor primi sprijin din partea colegilor n
rezolvarea problemelor profesionale n primul rnd i
personale dac este cazul.
5.
Promovarea n cadrul organizaiei se face numai pe
criteriul performanelor avute la locul de munc.
7.
Fiecare angajat este o individualitate, care are nevoie
de a i se recunoate meritele, de a i se garanta locul de
munc.
8.
Angajaii au dreptul la sigurana muncii.
9.
Fiecare angajat are dreptul la o continu
perfecionare .
10. Este recomandat promovarea unei atmosfere
destinse i deschise att ntre salariai ct i ntre conducere
i angajai.
11. Clienii companiei vor fi tratai cinstit i corect de
17

ctre fiecare angajat.


12. Reclamaiile primite de la clieni vor fi soluionate cu
promptitudine.
13. Recompensarea muncii va fi echitabil, n funcie de
competenele i performanele salariatului.
14. Drepturile salariailor sunt foarte importante i trebuie
s fie respectate de fiecare membru al organizaiei.
Pe de alt parte, se poate afirma faptul c S.C. PAMBAC BACU S.A. se ncadreaz n
categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor i prin perspective care ofer
motivarea pozitiv. Este o cultur de tip Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), specific
bunurilor de larg consum.
De asemenea, se poate conchide faptul c societatea aparine tipului putere ,,putere-,,rol,
companie puternic, mndr i dinamic, cu capacitatea de a reaciona rapid la cerinele mediului extern , dar
i n care, individului i se ofer stabilitate, sigurana locului de munc i ocazii de perfecionare
profesional;

5.

PUTERE/ POLITIC/ CONFLICT N CADRUL ORGANIZAIEI 6

Puterea este capacitatea de a influena atitudinile sau comportamentul altora. Aceasta este o
relaie ntre dou pri (care ar putea fi indivizi, grupuri, organizaii sau chiar ri), care serve te
pentru a defini interaciunile prilor.
n orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii n
echip. Reuitele sau nfrangerile nu se datoreaz n exclusivitate nici efului, nici subalternilor, ci
sunt rezultatul ambelor pri. Realitatea ne demonstreaz c nu e suficient ca un grup profesional s
fie format din personaliti puternice, competente i cu experien. Dac ntre acestea nu exist
compatibiliti , ntelegere reciproc, viziuni i motivaii comune centrate pe acceptarea scopului
propus, solidaritate i camaraderie, nu se pot obine rezultate meritorii. Valorificarea potenialului de
munc al fiecaruia, evoluia n cariera profesional nu se ndeplinesc fr a lucra i a respecta
cerinele formrii i meninerii spiritului de echip. La aceast stare care poteneaz calitatea i
randamentul muncii fiecruia se ajunge numai atunci cnd oamenii nteleg c ntregul nu este egal cu
suma prilor, ci cu ceva mai mult, care se nate din interaciunea cu grupul, din armonia relaiilor
interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile i scopurile grupului.
A lucra ntr-un grup dezbinat n care certurile i nenelegerile sunt frecvente, orgoliile i
antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferen predominante, n care fiecare
ncearc pe cont propriu s-i rezolve problemele, n care denigrarea celuilalt este practicat n mod
curent, este fr ndoial un obstacol serios pentru a munci cu placere. Sursele de putere din care
deriv influena i autoritatea managerilor la S.C. PAMBAC BACAU S.A. ar putea fi clasificate, n
ordinea importanei, astfel:
- Puterea conferit de funcie sau de poziia deinut n ierarhia organizaional;
- Puterea expertului
- Puterea personal
Influena angajailor se face prin convingere si persuasiune i este respectat ,,modelul celor
apte elemente n amplul i complex de conducere al societii.
Succesul managementului societiia fost repectarea cu titlul de politic a organizaiei a unor
legi nescrise, dar bine statuate, care vor fi prezentate mai jos i explicate succint:
Legea semnificaiei unu este un numr prea mic pentru a realiza ceva mre
Orict de mult sunt admirate realizrile individuale, realitatea este c nici un individ nu a
reuit s creeze singur nimic valoros.
6

http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-de-rezolvare /

18

Legea imaginii de ansamblu scopul este mai important dect rolul


ntr-o cultur care preamrete gloria medaliilor individuale de aur i n care fiecare lupt
pentru drepturile sale n loc s se concentreze asupra asumrii unor responsabiliti, oamenii au
tendina de a pierde din vedere imaginea de ansamblu.
Legea niei toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare nsemntate
Aproape fiecare s-a aflat la un moment dat ntr-o echip n care oamenii erau obligai s i
asume roluri care nu li se potriveau: un contabil obligat s lucreze cu oameni toat ziua, un profesor
obligat s fac munc birocratic, o soie care urte s gteasc obligat s preia rolul de
buctreas.
Cnd oamenii nu se afl n locul n care i-ar ndeplini sarcinile cu succes, lucrurile nu ies
niciodat bine. Aceasta este Legea Niei.
Legea muntelui Everest pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n
echip devine din ce n ce mai necesar
O greeal care se observ deseori att la lideri ct i la subalterni const n faptul c acord
prea mult atenie scopului i prea puin atenie echipei. ns adevrul este c odat ce organizaia sa constituit pe principii sntoase, ndeplinirea visului vine de la sine.
Legea lanului puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab
n aceeai msur n care oricrei echipe i place s fie evaluat n funcie de cei mai buni
oameni ai si, este adevrat c puterea unei organizaii este influenat de veriga cea mai slab.
Orict de mult ar ncerca oamenii s o elimine, s o ndrepte sau s o ascund, veriga slab va iei
pn la urm la lumin.
Legea catalizatorului organizaiile ctigtoare au juctori care pun lucrurile n micare
ntr-un discurs inut n faa a zece mii de oameni, unul din marii lideri ai networkmarketingului spunea c n cadrul organizaiilor sunt:
- Oameni care fac lucrurile s se ntmple;
- Oameni care se uit cum se ntmpl lucrurile;
- Oameni care nici mcar nu tiu c lucrurile se ntmpl;
Majoritatea organizaiilor nu i mbuntesc potenialul singure. Dac nu sunt ajutate, nu se
dezvolt, nu devin mai bune i nu ating standardele cele mai nalte. Din acest motiv o echip care i
atinge potenialul are ntotdeuna un catalizator.
Legea busolei viziunea ofer membrilor organizaiei direcie i ncredere 7
Exist echipe care par s nu fac nici un progres. Poate c acel grup are talent, are multe
resurse i oportuniti, membrii echipei se neleg foarte bine i totui echipa nu a ajuns niciodat
nicieri. Cine a fcut parte dintr-o astfel de echip trebuie s fi realizat c e foarte posibil ca situaia
s fi fost cauzat de lipsa unei viziuni.
Legea mrului stricat atitudinile greite ruineaz echipa
Atitudinile bune la juctori nu garanteaz succesul unei echipe, ns atitudinile greite
garanteaz eecul acesteia. Dac un lider dorete s dea echipei sale cea mai bun ans de reuit,
atunci este obligat s practice Legea Mrului Stricat. Trebuie schimbate merele stricate, deoarece
merele stricate ruineaz echipa.
Legea ncrederii reciproce colegii de echip trebuie s poat conta unul pe cellalt la nevoie
Dac ncrederea reciproc nu mai funcioneaz, atunci nimeni nu mai poate conta pe nimeni,
iar clientul va pleca nemulumit i sarcina va fi nmnat altcuiva. Colegii de echip trebuie s
conteze unul pe cellalt atunci cnd este nevoie.Caracter + Competen + Angajament +
Consecven + Coeziune = ncredere reciproc
Legea preului echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc
preul necesar
Dac o companie nu i atinge potenialul, de cele mai multe ori, nu abilitatea acesteia este
problema. Nu este nici mcar o chestiune de resurse. Este o chestiune de plat. Este posibil ca acea
companie s aib multe resurse, membrii ei s aib talentul necesar, chiar i liderul care ar fi putut
conduce echipa nainte. Problema o reprezint antreprenorul care nu a vrut s prseasc zona lui de
confort, s i asume un risc i s ncerce s exploreze un teren nou.
7

John Maxwell, Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura AMALTEA, 2007

19

Legea tabelei de marcaj organizaia poate face schimbri atunci cnd tie cu exactitate unde
se afl
Fiecare lupt are propriile sale reguli i propria definiie a ceea ce nseamn s ctigi. Unele
echipe i msoar succesul n funcie de punctajul nregistrat; altele n funcie de profiturile obinute.
Altele se uit la numrul de oameni n folosul crora muncesc. ns indiferent care ar fi meciul,
exist ntotdeauna o tabel de marcaj. Dac o organizaie dorete s i ndeplineasc obiectivele,
trebuie s tie cu exactitate unde se afl.
Legea identitii valorile mprtite definesc echipa
Dac la nceput o organizaie este definit aproape exclusiv prin prisma relaiilor, cu timpul
este nevoie de mai mult pentru a o ine laolalt. Aici intervine Legea Identitii. Chiar dac unii
membri nu mprtesc experiene comune sau nu au o relaie personal unul cu cellalt, ntre ei
poate exista o coeziune care definete dimensiunea echipei. Este nevoie doar de o viziune comun
(Legea Busolei) i de valori mprtite (cultura organizaional). Dac toat lumea mbrieaz
anumite valori, ntre membrii organizaiei se poate crea o legtur: att unii cu alii ct i cu ntreaga
echip.
Legea comunicrii interaciunea alimenteaz aciunea
Pentru a face o schimbare pozitiv la o organizaie este nevoie de comunicare. Interaciunea
alimenteaz aciunea. Aceasta este puterea Legii comunicrii. Numai printr-o comunicare bun o
echip poate s reueasc indiferent dac este o familie, o companie, o parohie sau un club sportiv.
Echipele eficiente au membri care discut n permanen unul cu altul. Comunicarea crete
angajamentul i legtura dintre angajai; acestea la rndul lor alimenteaz aciunea. Dac se dorete
ca echipa s lucreze la cel mai ridicat nivel, oamenii care formeaz echipa vor trebui s fie capabili
s discute i s se asculte unul pe altul.
Legea avantajului diferena dintre dou organizaii la fel de talentate este conducerea
acestora
Totul oscileaz n jurul conducerii. Dac o echip are o conducere nemaipomenit, poate
ctiga tot ce are nevoie pentru a trece la cel mai ridicat nivel. Conducerea nseamn a-i nelege pe
juctori, a-i strnge laolalt, a-i face s munceasc mpreun ca o echip pentru a-i atinge
potenialul. Cu o conducere bun, totul se mbuntete. Liderii sunt cei care ofer un imbold. n
timp ce managerii sunt deseori capabili s menin echipa la nivelul ei actual, liderii sunt capabili s
o aduc la un nivel mai ridicat la care nu se mai aflase niciodat pn atunci. Cheia este s lucreze cu
oamenii i s scoat ce au mai bun n ei.
Legea moralului ridicat cnd ctigi, nimic nu te afecteaz
Moralul ridicat ajut echipa s aib o evoluie ct mai bun, putnd fi un factor esenial
pentru schimbarea situaiei. Atunci cnd o echip are un moral ridicat, nu trebuie doar s fac fa
diferitelor mprejurri care i ies n cale. i creeaz propriile mprejurri.
Legea beneficiilor investiiile n organizaie sunt recuperate n timp
Majoritatea oamenilor recunosc c investiiile n organizaie aduc beneficii fiecrui membru
al acesteia. ntrebarea pentru majoritatea oamenilor nu este de ce, ci cum. Zece etape de parcurs
pentru a investi ntr-o organizaie sunt prezentate mai jos i punnd n practic aceste metode, fie ca
juctor sau antrenor, angajat sau angajator, subaltern sau lider, exist ntotdeauna cineva n echip
care va beneficia de ceea ce i se ofer. Iar atunci cnd fiecare membru al echipei investete,
avantajele sunt asemenea unei dobnzi compuse.

6.
8

STILURI I PRACTICI DE CONDUCERE8

http://ro.scribd.com/doc/97461906/Analiza-i-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-La-Societatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj
http://ro.scribd.com/doc/51412471/mg-hotelier-2-1

20

Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager.


Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente:

influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

influeneaz climatul organizaional;

determin metodele de management ce vor fi folosite.


n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere:
a)

autoritar care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la adoptarea crora
nu au contribuit;

democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i implic n


adoptarea deciziilor;

liber care se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor, care


funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i influenare reciproc.
b)

stilul organizatorului, care acioneaz pe considerente de raionalitate economic;

stilul participativului, care are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n echip;

stilul ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect;

stilul realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;

stilul maximalistului, care presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele urmrite;

stilul birocratului, care pune accent pe grade i titluri dobndite;

stilul paternalistului, care exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar;

stilul tehnocratului care urmrete meninerea poziiei de conducere.


Stilurile de conducere sunt influenate de factori:

fizici, bilogici;

psihologici;

psihosociali.
Scheme i corelaii

Prin prisma celor prezentate mai sus, n cadrul SC PAMBAC BACAU SA, stilul de management
adoptat n general este cel autoritar participativ. Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar,
nefiind permise contestaiile angajailor, iar mobilizarea puterii de munc este urmrit cu atenie i
permanent. Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale i rezolvarea situaiilor conflictuale sunt
tratate ntr-un stil autoritar/participativ, prin sindicatul angajailor, iar munca dus la capt cu bine este

rspltit frecvent.
Firma i respect salariaii eficieni fiind permanent apreciai, iar propunerile venite
din partea colaboratorilor sunt frecvent puse n practic. Se acord o mare libertate de aciune n
ndeplinirea sarcinilor. Comunicarea n firm nu prezint probleme, ea fiind liber, comunicndu-se
n toate direciile . n cazul neexecutrii atribuiilor de serviciu i nclcrii leegislaiei n vigoare , se
folosesc sanciunile prevzute n regulamentul de ordine interioar i codul muncii.. Situaiile
conflictuale ce apar n cadrul firmei se rezolv cu ajutorul liderilor de sindicat, prin negocieri cu
conducerea firmei.
Firma ncadreaz motivaia personalului pe un loc destul de important n cadrul activitii pe
care o desfoar. Pentru SC PAMBAC BACAUSA, o foarte mare importan o are dezvoltarea unor
condiii pentru mbuntirea i perfecionarea muncii i rezultatelor, dar n acelai timpse consider
21

important i modul de acordare a salariului ca i prestigiul de care se bucur persoanele creative i cu


iniiativ. Fiind o firm de producie, n care ponderea personalului productiv este cea mai mare,
aceasta ofer puine condiii pentru promovarea pe posturi superioare de ncadrare al salariailor, iar
ndeplinirea atribuiilor se realizeaz fr a se accepta contestaii. De asemenea, climatul din cadrul
firmei este unul bazat pe ncredere i respect reciproc. Promisiunile fcute de firm sunt realizate
frecvent, la fel i meritele salariailor fiind recunoscute n majoritatea cazurilor.
Toi managerii i recunosc greelile i sunt gata s-i asume rspunderile n acest sens, nici
unul dintre ei nu se consider de nenlocuit n postura de conductor pe postul ocupat, i trateaz
subalternii corect n orice mprejurare, salariul este considerat un factor motivator important i
consider, de asemenea, c uneori, participarea subordonailor la luarea deciziilor poate diminua
uneori prestigiul managerului.
Directorul general consider c eficiena se datoreaz i capacitilor subalternilor, fiind
tratai bine ct vreme i ndeplinesc sarcinile. eful compartimentului personal consider salariul ca
fiind principalul factor motivator, iar postul n care este ncadrat nefiind de nenlocuit. Directorul
comercial nu consider acordarea salariului la timp principalul factor motivator, dar cu un rol
important, participarea salariailor la luarea deciziilor putnd uneori diminua prestigiul managerului.
Directorul economic i efii seciilor de producie sunt dispui oricnd s-i recunoasc greelile i
s-i asume rspunderea n acest sens, la fel ca i ceilali angajai, neconsiderndu-se de nenlocuit n
postul ocupat. Se poate afirma, pe baza celor prezentate mai sus c, pentru managerii firmei
analizate, munca pe care o depun reprezint o vocaie i i acord o importan sporit.
Directorul general al SC PAMBAC BACAU SA este caracterizat de stilul de conducere
autoritar-participativ, care presupune c el prezint problemele unor membri relevani ai colectivului
pe care l conduce, solicitndu-se n mod individual idei i sugestii, apoi ia decizii singur, indiferent
c acestea reflect sau nu prerile grupului.
Conducerea personalului se caracterizeaz prin:
- recrutarea personalului cu ajutorul mass-media i a salariailor existeni;
- selecia pe baz de interviu, concurs sau a recomandrilor;
- preocupare n ceea ce privete integrarea personalului, perfecionarea profesional a
acestuia;
- promovarea bazat pe criterii ca performan, corectitudine, relaiile cu clienii,vechimea n
munc;
- salarizarea personalului presupune calcularea salariului n funcie de orele prestate,
cuprinznd i remunerri suplimentare;
- avantajele oferite salariailor ca: pauza de cafea, pauza de mas, locuri de parcare, excursii
n interes de serviciu, concedii i transport decontate de ctre firm;
- relaii de munc corespunztoare;
- interes larg din partea conducerii n ceea ce privete atitudinea salariailor i problemele
lor.
Atitudinea personalului fa de conducere este favorabil, existnd un grad mare de asumare
a responsabilitilor pentru buna funcionare a organizaiei. Exist i persoane ostile, dar n cea mai
mare parte angajaii SC PAMBAC BACAU SA ncearc s sprijine i s nu mpiedice realizarea
scopurilor societii.
Impactul pe care l au stilul de conducere i climatul organizaional create de echipa
managerial asupra satisfaciei profesionale a salariailor, asupra gradului lor de implicarea n
activitatea pe care o desfoar, este unul mare, dovedind deschiderea unei companii de prestigiu, cu
management modern, tiinific .
7.

DEZVOLTAREA PROFESIONAL I MANAGERIAL9

http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/FORMAREA-PROFESIONAL-Pregatir85929.php

22

7.1 DEZVOLTAREA PROFESIONAL


Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei
organizaiiinteresate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a
evolua,depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i
direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.Dinamica accentuat a
transformrilor din mediul economic i social impune un proces permanent de reconsiderare a
cunotinelor i abilitilor individuale n raport cu cerinele, mereumai complexe, ale activitilor
desfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului decompetitivitate a firmelor, ntr-un spaiu
concurenial, necesit o instituionalizare a preocuprilor privind formarea i perfecionarea
profesional continu a angajailor.Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al
ntreprinderii vizeaz atingereacelui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu
privire la munc n sine, potenialuli aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de
dezvoltare a resurselor umane trebuie sfie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale
crei rezultate viitoare vor putea fimsurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii
climatului social, creteriistabilitii personalului, creterii eficienei muncii.n condiiile economiei
concureniale, un rol deosebit are valorificarea potenialului uman ia celui managerial. Astfel,
eficiena activitii ntreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice.
Identificarea cerinelor de pregtire profesional a stat n atenia conducerii S.C. PAMBAC
BACAUS.A, presupunnd o analiz complex, care a constat n definirea corect a obiectivelor i a
programelor de instruire, avndu-se n vedere ca cei care se pregtesc difer ca vrst, studii i
experien. La stabilirea acestor cerine, de regul, s-a pornit de la nivelul existent de pregtire,
evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare.
Direciile educaionale stabilite la nivelul conducerii Consiliului de Administraie a societii sunt
urmtoarele:
Dezvoltare profesional, care are scopul de a dezvolta cunotine tehnice n anumite domenii
i specializri.
Dezvoltare managerial, care vizeaz competene de integrare i privete imaginea de
ansamblu a afacerii.
Dezvoltarea personalului, prin care sunt dezvoltate capacitile i comportamentul
organizaional al persoanelor de la diferite niveluri i cu roluri specifice
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional a presupus parcurgerea urmtoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe departamente, pe componente structurale i pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n mod
eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor
disponibile
- elaborarea programului de pregtire profesional.
n elaborarea programelor de pregtire profesional s-a inut seama de numrul orelor i de
lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor.
Metode de pregtire profesional a salariailor la S.C. PAMBAC BACAUS.A.:
- Instruirea la locul de munc a permis formarea dexteritii practice specifice fiecrui post i s-a
realizat prin instructaje efectuate de anumite persoane.
- Pregtirea prin ucenicie la locul de munc - a permis combinarea pregtirii teoretice cu practica,
fiind utilizat n mod frecvent, n cazul persoanelor care au fost nou angajate.
Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri, se
folosesc o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme
profesionale importante, respectiv:
- Participarea n grup la elaborarea unor proiecte, lucrri i studii; n felul acesta ei au posibilitatea
s propun soluii,s elaboreze variante,s aleag soluia optim i s o aplice n practic.
- Delegarea sarcinilor, primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un salariat ii poate
nsui
23

noi deprinderi i cunotine profesioanale. Cel ce deleag i explic i i demonstreaz subalternului


diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie
s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc , ct i
personalitatea.
- nlocuirea temporar a efului ierarhic, se folosete pentru pregtirea profesional a
managerilor,
pe perioada cnd acesta este n concedii, delegaii sau ori de cte ori situaia o impune. Un manager
poate fi nlocuit de un subaltern pe o perioad dat, n mod voit sau fortuit. n acest caz, subordonatul
rmne singur. Nemaiavnd pe cine s ntrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, s studieze acte
normative, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avanatajul const n puternica implicare
a cursantului.
- Rotaia pe posturi ( pentru pregtirea, n special, a specialitilor pe instalaiile speciale, pe
timpul
campaniei) presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai compartiment sau din
compartimente diferite.
- Participarea la edinele organizate de conducerea fabricii - Considernd edina ca o activitate
a echipei n cadrul creia au loc schimb de opinii i idei asupra modului de soluionare a
problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se
confrunt n mod curent.
7.2 DEZVOLTAREA MANAGERIAL
Baza pregtirii manageriale o reprezint completarea cunotinelor teoretice i practice.
Aceasta se poate realiza n diferite forme i de ctre diferite instituii specializate. Important este ca
de fiecare dat s fie aleas acea variant care ofer maximum de eficacitate din punct de vedere al
scopurilor urmrite.
Perfecionarea managerilor reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea
sistematic a comportamentului angajailor , pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele
solicitate de posturile ocupate. Perfecionarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea
, n ct mai bune condiii , a responsabilitilor , n acord cu standardele firmei.
Direcii principale ale perfecionrii managerilor la S.C. PAMBAC BACAU S.A. sunt
subscrise uneia sau mai multora din urmtoarele patru domenii:
- Perfecionarea capacitii funcionale;
- Stpnirea unor domenii noi;
- Perfecionarea comportamentului i a capacitii de management de proces;
- Pregtirea pentru evoluia n carier;
nvarea din experien , se realizeaz n cea mai mare masur la locul de munc prin:
- ndrumarea profesional efectuat de managerii principali seniori;
- Seminarii i conferine;
- Informarea personalului de management;
- Lectura;
- Misiuni de cercetare-dezvoltare;
- Instruirea altor persoane;
- Instruirea pentru funcii de supraveghetor;
Perfecionarea cu succes a managerilor la S.C. PAMBAC BACAU S.A. este rezultatul unui
efort comun din partea conducerii i a individului respectiv. Pregtirea profesional i managerial
constituie o peocupare de baz la S.C. PAMBAC BACAU S.A., care a promovat deja un ciclu
periodic de colocvii i simpozioane de specialitate pe teme privind producia de produse de
panificaie, inclusiv cu invitarea unor manageri performani din domeniul economic romneasc i
european.

CONCLUZII
24

ntr-o optic strategic i n condiiile n care ntreprinderile romneti acioneaz ntr-un


mediu tot mai schimbtor i imprevizibil, n cadrul cruia regulile jocului tind s se schimbe i,
desigur, se vor schimba ntr-o manier semnificativ pe msura naintrii n procesul de privatizare -,
concepia privind ntreprinderea trebuie s se modifice i ea. Aceasta trebuie privit nu numai ca
locul n care se produc bunuri sau servicii, ci ca un sistem socio-economic deschis aflat ntr-un
permanent schimb cu exteriorul, fiind inseparabil de macrosistemul din care face parte, care o
influeneaz i pe care l influeneaz la rndul su i cruia trebuie s i se integreze pentru a-i
asigura funcionarea i dezvoltarea.
Prin urmare, rolul i responsabilitile ntreprinderii ntr-o economie de pia i, dup
prerea mea, cu att mai mult ntr-o economie n tranziie, cnd reforma presupune costuri ridicate,
provocrile i presiunile sunt multiple, iar resursele limitate trebuie abordate dintr-o dubl
perspectiv, att economic ct i social sau societal
Am ales S.C. PAMBAC BACAU S.A. deoarece este o societate multinaional, n care se
practic un management tiinific i n care se poate vorbi despre stiluri manageriale, cultur
organizaional, politici bazate pe reguli nescrise, dar respectate de ctre toi angajaii, dezvoltare
profesional i managerial.
n anul 1995, ntreprinderea de morrit i panificaie Bacu, aa cum se numea organizaia la
vremea respectiv, era o societate aproape falimentar, datorit unui management defectuos i
falimentar. A fost nevoie de o mn de fier, experimentat, care s scoat la lumin, cu aceleai
utilaje i aceeai oameni, fabric din colapsul ce se prefigura.
Vorbind despre aceleai resurse, materiale i umane, oameni care pn mai ieri i vedeau
propriul interes - cel financiar - i m refer la salariu plus venituri ncasate oneros prin falsificarea
datelor contabile, n prezent, aceeai muncitori, dar cu manageri noi, pregtii profesional i
emoional, s-au transformat dintr-o mas de oameni ntr-o organizaie modern, rentabil, etalonul
produciei de produse de panificaie din Romnia.
Astzi, S.C. PAMBAC BACAU S.A. este un model de practic managerial la scar
naional, o organizaie puternic vizibil n mediul economic romnesc, att industrial, ct i agricol.
Este entitatea care a devenit n prezent lider national n domeniul pastelor fainoase si lider
local n cel al produselor de panificatie. Oferta S.C. Pambac S.A. este foarte variata si bogata
sortimental. Ea nsumeaza peste 250 de produse grupate n patru categorii: produse de morarit, paste
fainoase, produse de panificatie si produse de patiserie.
Toate acestea, mpreun cu tehnologizarea societii a fcut din S.C. Pambac Bacau SA un
lider de necontastat n domeniul ei de activitate, un glas pe care politicienii i economitii l ascult.
Concluzionnd, punctele tari ale culturii manageriale la S.C. PAMBAC BACAU S.A. sunt:
- bun capacitate de organizare manifestarea la majoritatea managerilor a unei bune capacitati
de a exercita funcia de conducere;
- abilitatea n abordarea relaiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaionale prin motivarea
pe plan profesional i mai cu seam afectiv a personalului din subordine;
- abilitatea de a analiza cerinele pieei centrarea pe angajai - constituirea organigramei dup
logica managerial; se ncadreaz pe funciile vacante persoane din cadrul organizaiei i care
dovedesc capaciti i cunotine temeinice; se angajeaz personal n locul persoanelor plecate din
organizaie ;
- abiliti n crearea unei atmosfere centrate pe performan;
- capacitii de proiectare strategic existena unor programe concrete de dezvoltare i reform ,
prin stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului firmei;
- abiliti de relaionare cu alte organizaii similare sau de alt tip colaborarea bun cu firme din
domeniul cercetrii i inovrii, n domenii specifice de activitate, sau cu organizaii non-profit pe
tema proteciei mediului etc;
- capacitatea de a negocia cu sindicatele se observ negocierea tuturor deciziilor de ordin
financiar n accord cu dorina sindicatelor, se discut permanent cu personalul din subordine; nu se
face uz de putere i de autoritate, sub umbrela aurei de specialist i dublat de funcia, rolul sau
statutul managerului.
25

BIBLIOGRAFIE
*** - Politica de produs la S.C. PAMBAC BACAU S.A.
http://www.pambac.ro/
O.Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008
http://www.scritube.com/management/Implementarea-Managementului-C812312818.php
http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-derezolvare/
John Maxwell - Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura AMALTEA, 2007
http://ro.scribd.com/doc/97461906/Analiza-i-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-LaSocietatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj
http://ro.scribd.com/doc/51412471/mg-hotelier-2-1
http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/FORMAREA-PROFESIONAL
Pregatir85929.php

Bibliografie:
1. Nicolescu, O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Bucureti, Editura Economic,
2. Marinescu,P., Managementul instituilor publice, Bucureti, Editura Universitii, 2003
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 1998
4. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Bucureti, Editura Economic, 1999
5. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit, Bucureti, Editura Tribuna
Economic, 1998
6. Quinn, H., Mintzberg, M., James, R. The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988
7. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. Managementul organizaiei, Bucureti, Editura
Economic, 1998
8. Burdu, E., Cprrescu, G. Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Ed.
Economic, 1999.
9. www.henrymintzberg.com
26

27