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Lectura 11 Negociacin

1. El Concepto de Negociacin
1. Es un proceso de comunicacin

2. Implica la persuasin de otro/s Elementos Bsicos de la Negociacin

3. Atiende a resolver diferencias


4. Est orientado a la consecucin de un resultado 5. Es un proceso formal con reglas y normas especficas 6. Implica una actitud de cooperacin

Definicin de Negociacin

La negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasin, persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses.
(Mercedes Costa Garca, Negociar Para Con-vencer, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAA, S.A.U.)

Negociacin Comercial - Escuela de Harvard (1982) En trminos generales, la negociacin es un proceso de mutua comunicacin encaminado a lograr un acuerdo con otros, cuando hay algunos intereses compartidos y otros contrapuestos. Es una actividad sin ceremonia ni protocolo, en que Usted se empea, cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otra persona.

Materia: Direccin General Profesor: Nstor Ferraresi

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El Proceso de influencia surge ante la circunstancia de tener que satisfacer necesidades, intereses, deseos u objetivos (propios y/o ajenos) para lo cual es menester establecer tratos o interacciones con la finalidad de procurar un acuerdo mutuamente satisfactorio que entrae un sacrificio razonable o mnimo. Ventajas del Entrenamiento Sistemtico La formacin acadmica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel adecuado de competencias negociadoras. El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de dficit o errores en reas como la comunicacin, el control de las respuestas emocionales o los anclajes perceptivos. Proporciona una importante facultad de interpretacin de los hechos que ocurren en la negociacin.

1.1. HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON XITO

Habilidades intelectuales y analticas Obtencin de la informacin apropiado Comprensin de las posiciones ajenas Valoracin de la posicin propia

Habilidades comunicativas Preguntar

Escuchar

Seleccionar las formas de lenguaje (comunicacin verbal) Saber expresar (comunicacin no verbal) Habilidades para el control emocional Empata Capacidad de persuasin

Planificacin del proceso negociador

Capacidad creativa para generar opciones

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1.2. mbitos de la Negociacin

mbito interno No trascienden del mbito de la empresa. No interviene ningn agente externo mbitos de la Negociacin mbito externo Trascienden al exterior de la empresa. Intervienen agentes externos como clientes y proveedores

Horizontales: entre personal del mismo nivel

Laborales mbito Interno


Verticales: entre personal de diferente nivel Productivos: relativos al proceso productivo

Organizacionales
Propiamente dichos: relativos a la estructura

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Contractuales Relativos a las relaciones entre la empresa y clientes o proveedores mbito externo Estratgicos Relativos a las relaciones con otras empresas

Mtodo de Negociacin

Estilo Componentes ms subjetivos del mtodo. Los que definen a cada uno de los negociadores Mtodo de Negociacin Tcnica Todos aquellos elementos pragmticos que se pueden aprender de forma sistemtica

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1.3. Estilos de Negociacin

Posicional Blanda Hace concesiones porque privilegia la relacin

Posicional Dura

En base a Principios

Exige concesiones 1. Separa a las personas como condicin del problema para la relacin 2. Se centra en los intereses, no en las posiciones

Cambia su posicin Mantiene su fcilmente y sin lgica posicin, tambin sin lgica

Acepta prdidas Exige ventajas 3. Genera diversas unilaterales en pos del unilaterales como opciones antes de tomar acuerdo precio del acuerdo la decisin Insiste en lograr un acuerdo Insiste en su posicin 4. Insiste en que el resultado se base en algn criterio objetivo

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Orientacin: Solucin Conjunta de Problemas Se trata de un estilo orientado hacia una solucin que sea resultado de transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, conjugando ambas formas de cooperacin: blanda con la gente y dura con el problema. Las partes en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente el problema.

La orientacin del Centro de Negociacin y Mediacin del IE (Instituto de Empresa) Criterios Exponentes de la Metodologa: 1. Definicin de objetivos (nuestros y de los otros) que deben guiar nuestra actuacin 2. Atencin al proceso: plazos, precio, penalidades etc. 3. Actuacin orientada a la obtencin de un resultado; que satisfaga los intereses de las partes. 4. Actuacin deliberada: proactiva y no reactiva 5. Eleccin de las formas comunicativas 6. Aspectos ticos La Negociacin como Proceso de Comunicacin 1. 2. 3. 4. La negociacin es, en s misma, de naturaleza comunicativa La negociacin es una comunicacin entre personas concretas La negociacin es un proceso comunicativo de alta complejidad La comunicacin tiene como meta el logro de un acuerdo

Funciones de la Comunicacin en los Procesos Negociadores 1. Establecer el primer contacto entre los negociadores 2. Posibilitar el conocimiento mutuo 3. Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de forma clara 4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos 5. Hacer progresar la negociacin hacia el acuerdo y el cierre

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Objetivos de la Comunicacin Interpersonal

Objetivos informativos Dan prioridad a la transmisin fiel de datos y contenidos Objetivos de la comunicacin Objetivos interpersonales Dan prioridad a la relacin y al efecto de esta relacin sobre uno mismo y el otro

Comunicacin Interpersonal Elementos responsables de que se produzca el efecto interpersonal (persuasivo):

A. Preguntar y escuchar

B. Empatizar

C. Responder

EFECTO PERSUASIVO

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A. Preguntar y escuchar
Abiertas

Segn el formato
Cerradas Concretas

Preguntas

Segn el tipo de lenguaje Segn el efecto

Abstractas

Preguntas gua Preguntas refuerzo

B. Empatizar Escucha emptica Control emocional Expresin emocional ! Elementos expresivos no verbales ! Elementos expresivos verbales

C. Responder con una u otra forma de lenguaje

Descriptiva

Funciones del lenguaje Formas del lenguaje Niveles del lenguaje

Valorativa Deductiva o explicativa Concreto Abstracto Coloquial u ordinario Tcnico: jurdico, mdico

Tipos de lenguaje

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D. Efecto persuasivo Autoafirmacin Habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, nuestros puntos de vista y objetivos, al mismo tiempo que reconocemos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad. Efecto persuasivo Persuasin Cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposicin a una comunicacin.

D. Efecto persuasivo: rasgos generales para persuadir 1. Conocernos a nosotros mismos y saber cul es nuestro objetivo 2. Conocer al otro lo mejor posible 3. Cambiar las condiciones (ambientales y personales) para facilitar el logro de nuestros objetivos 4. Esperar las condiciones adecuadas para actuar 5. Probar formas diferentes de influir en el otro 6. Reflexionar acerca de los resultados 7. Avanzar en forma gradual y continua hacia los objetivos Elementos reguladores del poder interpersonal Lmites del poder interpersonal en el proceso negociador: Lmite entre lo comunicativo y lo coercitivo Reglas propias de cada situacin de negociacin: legal, empresarial, pblico o privado. Cdigo tico propuesto por los negociadores: abarca las conductas de cada parte en la negociacin. Estructuracin y preparacin metdica: metodologa.

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2. Preparacin para la Negociacin


Elementos integrantes de la Fase de Preparacin 1. 2. 3. 4. Obtencin de la informacin Planificacin estratgica Planificacin tctica Planificacin comunicativa

Sobre la otra parte

1. Obtencin de la informacin

Sobre el dossier en sus aspectos tcnicos

Sobre otros factores influyentes 2. Planificacin Estratgica Identificacin de los intereses de ambas partes Identificacin de los objetivos/pretensiones de ambas partes Generacin de opciones creativas mltiples. Establecimiento de normas justas y equitativas Anlisis de nuestras alternativas/MAPAN (Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar) y de las de la otra parte.

Contexto espacial Contexto temporal Contexto organizativo

3. Planificacin tctica

Reglas de procedimiento Orden del da/agendas Equipos de negociacin Identificacin de autoridad


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4.1. Planificacin comunicativa: competencias Conocimiento de los elementos comunicativos en juego Autoconocimiento y conocimiento del otro Indagacin, escucha, observacin y reflexin

4.2. Planificacin comunicativa: objetivos Obtencin de la informacin. Previsin de la interaccin comunicativa. Planificacin de la estrategia comunicativa. Obtencin de la informacin Cuntos negociadores compondrn el equipo contrario Modos de actuar que han presentado en negociaciones anteriores Cmo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones complejas Previsin de la interaccin comunicativa Cul va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte? Cmo ser, previsiblemente, mi comunicacin con la otra parte? Cules sern, previsiblemente, los mayores obstculos o problemas comunicativos que habr de enfrentar? Planificacin de la estrategia comunicativa Eleccin de los recursos lingsticos a utilizar Eleccin de los recursos de control o expresin emocional Eleccin de los recursos de autoafirmacin y persuasin 4. Planificacin comunicativa en negociaciones de alta complejidad Comunicacin estructuralmente difcil Comunicacin emocionalmente difcil Comunicacin persuasivamente difcil Comunicacin culturalmente difcil Comunicacin estructuralmente difcil Reforzar y respetar el papel del moderador Formular preguntas gua

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Tomar notas de lo que se va diciendo Recapitular y proponer cierres parciales por escrito Comunicacin emocionalmente difcil Elegir a negociadores no implicados para dialogar en representacin de los afectados En caso de que negocien los implicados, preparar con cuidado los criterios de legitimidad Negociar en equipo (que uno haga de observador) Preparar tcnicas de control emocional Comunicacin persuasivamente difcil Identificar los indicios del juego de poder y proponer otra forma ms igualitaria de comunicacin Hablar de cmo est discurriendo la comunicacin y del perjuicio que tendr sobre los resultados del proceso negociador Tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional para neutralizar a la otra parte Comunicacin culturalmente difcil Informarnos de las costumbres de nuestro interlocutor Preparacin de contenidos, frases breves y repeticiones de los mensajes Apoyar la comunicacin en elementos grficos Cuidar los elementos no verbales y paraverbales Evitar valoraciones y tomas de posicin Preguntar mucho y escuchar con atencin

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Comportamientos Interactivos Dinmicos: CID 1: Dominante - Hostil

Cmo es? - Necesidad de autoestima y reconocimiento. - Prestigio y status

Cmo tratarlo? - Autodominio - Permita que se desahogue - No discuta

- Soberbia - Mantenga su posicin - Desprecio - Con tacto procure satisfacer su ego - El encuentro es un duelo: hay que matar o morir

CID 2: Sumiso - Hostil

Cmo es?

Cmo tratarlo?

- Necesidad de seguridad - Fsica, emocional o psquicamente inseguro - Miedo a los dems; todos lo quieren estafar - La mejor solucin: huir - Si no puede huir: silencio, impenetrabilidad

- Paciencia - No asustarlo, no generar ms miedo - Ganarse su confianza - Despertar su inters - Con tacto penetrar su esquema defensivo

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CID 3: Sumiso - Afectivo

Cmo es? - Necesidades sociales - Necesita fuertemente el afecto de los dems - Recibe a todos de buen grado, slo para hacer amigos - Elude todo tipo de problemas porque generara enemistad

Cmo tratarlo? - Cordialidad y tiempo - Responda a sus necesidades sociales - Trtelo afectuosamente - No explote su sumisin - Domine la entrevista

CID 4: Dominante - Afectivo

Cmo es? - Necesidades de crecimiento - Necesita sentirse realizado - Le gustan los desafos - Le gusta resolver problemas y no perder el tiempo

Cmo tratarlo? - Interprete qu entiende por crecimiento - Domine todo acerca del objeto de negociacin, ser bien recibido - Demustrelo o terminar la entrevista - No se aparte del tema y acte con honestidad

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3. El encuentro
Objetivos en el Inicio de la Negociacin Establecer las reglas que regirn el debate Consensuar los hechos Definir claramente el objeto de la negociacin Plantear y debatir las propuestas Sentar las bases de una comunicacin efectiva Sentar las bases que van a regir el encuentro

Recursos comunicativos en el inicio de la negociacin Utilizacin de un lenguaje directo, claro y enrgico. Sentar un precedente de escucha y respeto Establecer unas reglas de trato adecuadas Autoafirmacin y direccin del dilogo Control emocional y respuesta emptica Manejo de recursos para la persuasin

Definicin de las reglas formales del proceso Apertura del debate e intervenciones de cada una de las partes. Establecimiento del orden del da. Determinacin de quin dirige el debate. Establecimiento de las reglas de juego (conflicto). Quin deja constancia de lo acordado? de qu forma? Acta de la reunin. Redaccin del borrador del acuerdo.

El inicio del dilogo como condicionante del proceso Delimitacin de los roles recprocos de los negociadores Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado Autoafirmacin adecuada Mantenimiento o mejora de la relacin entre las partes

El inicio del dilogo Iniciar un encuentro afable y sereno Establecimiento de la identidad de las partes Obtener informacin

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Controlar la informacin que se transmite

4. El debate
Elementos necesarios para un debate efectivo Hablar de forma explcita del proceso Ser pacientes y dejar hablar a los interlocutores Mostrar comprensin hacia sus intereses Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses Tomarse el tiempo que sea necesario antes de formular una propuesta Compartir informacin de forma selectiva, recproca y progresiva Detenerse en el abanico de opciones Realizar propuestas Calibrar las concesiones

Fuerzas presentes en toda negociacin El poder El tiempo La informacin

Fuentes de poder Fuentes de poder asimtrico Fuentes de poder objetivo Fuentes de poder simtrico o de cooperacin Fuentes de poder asimtrico El autoritarismo La debilidad o aparente sumisin Fuentes de poder objetivo Las alternativas / el MAPAN o BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas El tiempo y la informacin Fuentes de poder simtrico o de cooperacin Desarrollo de una buena relacin entre los negociadores Comprensin de los intereses de la otra parte

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Adecuado uso de los recursos comunicativos Las Propuestas Cmo deben ser las propuestas? Claras y precisas Completas Crebles Fieles a nuestra lista de intenciones Creativas Persuasivas Tipos de propuestas Oferta de partida moderada Se sita dentro de la ZOPA (Zona Posible de Acuerdo) Oferta de partida dura Se sita fuera de la ZOPA, en la zona nebulosa Oferta de partida extrema Excede la zona nebulosa

ZOPA

NEBULOSA

EXTREMA

MODERADA
Dificultades en el Debate: los bloqueos

DURA

EXTREMA

Los bloqueos son situaciones en las que se produce una paralizacin de todo el proceso, lo que acarrea en los negociadores una enorme sensacin de frustracin e incapacidad para continuar en l. Parece que la ruptura est cercana y que no es posible avanzar en los diferentes puntos acordados.

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Cmo superar los bloqueos 1. Identificar el bloqueo 2. Aplicar las tcnicas adecuadas Suspender la negociacin antes que deteriorarla Si la cuestin en conflicto forma parte de un contenido ms amplio, dejarla aparte Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones, aplicar frialdad Solicitar la ayuda de un mediador Sustituir a los negociadores Preservar la reputacin de la otra parte Dificultades en el debate: las concesiones La negociacin es un proceso de intercambio y, como tal, est afectado de continuas concesiones o de intento de las mismas. En toda negociacin, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza el proceso de intercambio, cuya esencia ser el manejo adecuado de las concesiones. Para conseguir las concesiones deseadas, existen negociadores que utilizan determinadas tcticas engaosas para conseguir algo de la otra parte. El negociador profesional debe conocerlas para poder detectarlas y reconocerlas.

1. Tctica de CONCESIONES PARCIALES. 2. Tctica del ESPEJISMO. 3. Tctica del DESINTERS. 4. Tctica del DESGASTE 5. Tctica del GANCHO EMOCIONAL 6. Tctica del BUENO y MALO 7. Tctica de la LIMITACIN DE LA AUTORIDAD 8. Tctica de la INFORMACIN MISTERIOSA 9. Tctica del ATAQUE PERSONAL 10. Tctica de las AMENAZAS 11. Tctica de la INDIGNACIN 12. Tctica del NO PUEDO MS Principios que deben regir a la hora de hacer concesiones

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No ceder a cambio de nada. Hacer pocas concesiones. Las que se hagan, deben hacerse en el acuerdo o el cierre. Avanzar con pasos cada vez ms pequeos. Frente a cada concesin que se nos solicita, pensar ms, utilizar el silencio y la pregunta.

Habilidades para hacer avanzar el debate: 1. 2. 3. 4. Mantener un adecuado control emocional Analizar en qu punto se encuentra la comunicacin: revisar lo acordado Anticipar consecuencias Reconducir el debate en la direccin correcta a) Describir lo que obstruye el debate b) Recapitular c) Proponer cambios convenientes d) Cuidar los elementos no verbales.

Cmo responder a las propuestas: 1. 2. 3. 4. Escuchar con atencin y control Hacer preguntas Guardar silencio Formular una contrapropuesta a) Usando un lenguaje concreto b) Haciendo uso de la empata c) Argumentando de forma consistente

5. El cierre
Las actitudes de negociacin posicional propician cierres: 1. 2. 3. 4. 5. Competitivos, rpidos Producen gran desgaste, sin buscar una solucin conjunta Con empleo de tcticas para sacar concesiones de la otra parte Acentan el deterioro de la relacin Miden el acuerdo slo en trminos econmicos

Las actitudes de negociacin basada en intereses propician cierres: 1. Cooperativos, que satisfacen los intereses de ambas partes 2. Tratan de salvaguardar la relacin entre las partes 3. Con acuerdos buenos a corto plazo pero ptimos a largo plazo

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4. Con criterios externos de legitimidad 5. Minimizan el empleo de tcticas de poder interpersonal Tipos de cierre: 1. Cierres derivados de actitudes posicionales Cierre con intimidacin y amenazas Cierre alternativo Cierre consecuencia del empleo de tcticas

2. Cierres derivados metodologas basadas en intereses Cierre recapitulativo Cierre aplazado Cierre del pequeo movimiento negociado

Etapas del cierre 1. Etapa de diseo o construccin del acuerdo Paso 1: Lectura de las notas y recapitulacin Paso 2: Validacin del acta Paso 3: Redaccin de los documentos Paso 4: Firma del acuerdo

2. Etapa de formacin del compromiso El cierre comunicativo Si hay acuerdo, garantizar el cierre 1. 2. 3. 4. Recapitular y anotar las condiciones del cierre Concretar prximas acciones y plazos Mostrar satisfaccin y valorar lo logrado Cuidar la despedida

Si no hay acuerdo, salvar la relacin 1. Recuperar el buen clima de la relacin 2. Cuidar la despedida

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CONCLUSIN Negociar CON propsito CON deliberacin CON serenidad CON respeto CON empata CON firmeza CON persuasin CON creatividad CON eficiencia CON profesionalidad

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Lectura 12
Negociando en tiempo de crisis. Cuando trabajaba como Director Comercial en una empresa de venta directa cuyo rubro ms significativo era la cosmtica, como a todo el mundo, nos preocupaban las pocas de crisis y en especial, cmo superarlas con el menor impacto posible en los resultados. Sin embargo, algo que aprend en esa empresa fue que si a nuestro pblico le gustaba maquillarse y arreglarse en pocas de bonanza, le resultaba ms importante hacerlo, aunque por diferentes razones, en pocas de dificultades econmicas. Cuando las cosas se ponen difciles y nos invade la pena y la depresin, decan nuestras consejeras, tanto ms importante recomendarles a nuestras clientas que levanten el nimo ponindose lindas. Las pocas de crisis eran realmente para esa empresa, tiempos de desafos y de oportunidades. Negociar bien tiene las mismas caractersticas. Si es importante negociar bien en tiempos de vacas gordas, lo es mucho ms en tiempos de vacas flacas. En ese contexto, es ms trascendente que nunca contar con un mtodo que nos recuerde dnde est el verdadero poder en las negociaciones y sobre todo, que nos ayude a mantener una relacin de trabajo que supere las dificultades transitorias que nos impone el momento. Es vital recordar y recordarle a nuestra gente, que el verdadero poder en las negociaciones est en: Explorar bien los intereses de ambas partes y no dejarse arrastrar por la tendencia a regatear o a negociar por posiciones. Darse tiempo para crear opciones que generen valor agregado para ambas partes y no repartir la pobreza. Buscar criterios de legitimidad que permitan dirimir las diferencias de manera que todos sientan que estn siendo tratados justamente, que nadie est tomando ventaja de la situacin. Generar una comunicacin eficiente, de doble va, donde escuchar a la otra parte sea tan importante como argumentar. Revisar los acuerdos y compromisos a la luz de la nueva realidad, para que continen siendo realistamente viables, operativos y funcionales y comprometer prudentemente. Ser precavidos y explorar alternativas para el caso de que no podamos llegar a un acuerdo. Y por sobre todas las cosas, ser capaces de mantener una buena relacin de trabajo. En especial, hacer slo aquello que es bueno para nosotros, para la otra parte y para terceros, independientemente de que encontremos reciprocidad en ello. Las pocas de crisis son especiales para probar qu tanto respetamos los valores que nos guan, tanto en lo personal y familiar, como en lo empresarial. En especial son una oportunidad nica para mantener en nuestras negociaciones y en la vida, una

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actitud incondicionalmente constructiva, es decir: Aunque los otros acten emocionalmente, nosotros vamos a equilibrar las emociones con la razn. Aunque nos malinterpreten, nosotros vamos a buscar entenderlos. Aunque no nos escuchen, nosotros vamos a escucharlos. An cuando traten de engaarnos, nosotros vamos a ser dignos de confianza; 100 % confiables. An cuando traten de coaccionarnos o manipularnos, nosotros vamos a buscar persuadirlos y a estar abiertos a la persuasin. An si nos rechazan por falta de consideracin, nosotros vamos a considerarlos y a respetar su derecho a tener opiniones diferentes. Como todo en este universo, debemos recordar especialmente en las crisis que: esto tambin pasar. La clave es como nos encuentra cuando pase. Si somos capaces en las negociaciones en las que participemos de mantener nuestros valores y un modelo que acompae coherentemente este objetivo, nos encontrar fortalecidos. Extrado de un texto del Dr. Julio Decaro www.cmiigroup.com/esp/notas.php?id=102

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Lectura 13 La evolucin de la negociacin


Negociacin Cualquier mtodo de Negociacin debe juzgarse en base a 3 (tres) criterios: 1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. 2. Debe ser eficiente 3. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes. Estrategias para una negociacin En teora, en una negociacin nadie pierde, simplemente porque no hay motivo para aceptar un acuerdo que nos deje peor de lo que estbamos. Sin embargo, en la prctica la gente acepta arreglos que van en contra de sus mejores intereses. Y con mucha frecuencia llegan a acuerdos menos que ptimos, que son los que dejan a una o ambas partes peor de lo que podran haber estado. Por qu ocurre tal cosa? Porque cometemos errores. Procesamos en forma incorrecta la informacin y nos dejamos influenciar por emociones o hechos irrelevantes. Los errores de criterio socavan nuestro xito en la negociacin. Busque soluciones integradoras La mayora de la gente ingresa a las reuniones con la expectativa de negociar una transaccin distributiva, las partes se dividen una torta de tamao preestablecido: lo que gana una parte lo pierde la otra. Cuando usted discute el contrato de alquiler de una nueva oficina, por ejemplo, cunto ms dinero ahorra, menos obtiene el propietario. En una negociacin puramente distributiva, donde las fortalezas relativas de ambas partes son conocidas, el lado ms fuerte se queda con la porcin ms grande de la torta. Normalmente es ventajoso para cualquiera, y en especial para el ms dbil, negociar transacciones integradoras: acuerdos en los cuales ambas partes crean valor. Este tipo de negociacin entraa un esfuerzo por identificar e incorporar cuestiones que los oponentes valoran en forma diferente, para que ambos concedan en los aspectos que valoran menos, a cambio de concesiones del otro en otras reas que valoran ms. Si bien es complicado trabajar en forma simultnea sobre diversos temas, cuando da resultado, cada uno obtiene ms de lo que buscaba. De hecho, muchas negociaciones aparentemente distributivas pueden transformarse en integradoras, para beneficio de ambas partes. Habr que ofrecer slo lo que podamos conceder y no pedir lo que sabemos que no pueden darnos, conscientes de que slo se puede ceder hasta donde nuestra realidad interna o externa nos lo permita. Cmo ser un buen negociador? La mejor forma de ser un buen negociador es aprender a serlo. La negociacin no es un talento innato, es algo que podemos aprender diariamente. Toda negociacin tiene como objetivo modificar la mentalidad y el pensamiento de alguien: para esto es necesario saber primero en qu est pensando la otra persona en ese momento. Y la forma de hacer eso es aquella que frecuentemente identificamos en los negociadores exitosos. Si un da observa a un negociador, se dar cuenta de que escucha ms de lo que habla. La habilidad ms importante que deben tener todas las personas que se sientan a negociar es la capacidad de escuchar.

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Existen diversas formas de negociacin. La que yo considero ms efectiva es aquella cuyo objetivo es resolver el problema. Esto significa decir: Nosotros tenemos un problema real que se resolver aqu. Vamos a ver si podemos trabajar juntos. En vez de atacarse unos a otros, intentamos ver si podemos ponernos de acuerdo atacando el problema. La evolucin de la negociacin Tradicionalmente, la negociacin carg con la cualidad de ganar -perder, se la consideraba slo una forma de pelea. Sin embargo, cada vez ms la gente busca mtodos para arribar a soluciones que impliquen un beneficio mutuo. Hasta las corporaciones ms grandes del mundo estn descubriendo que necesitan negociar de manera corporativa. General Motors form una alianza estratgica con Toyota e IBM hizo lo mismo con Fujitsu. Empleados y directivos de empresas estn aprendiendo que deben trabajar unidos, porque para competir en el mercado actual es imprescindible cooperar, es decir, negociar con un estilo cooperativo. He tenido muchas oportunidades de comprobar, en mi trabajo, que dursimos dirigentes sindicales y gerentes escpticos, gradualmente llegaban a la conclusin de que la negociacin orientada al beneficio mutuo produce mejores resultados, y ms tangibles, que buscar la derrota de la otra parte. En vez de tratar de dividir una torta econmica que, como resultado de la intensa competencia global, a menudo se contrae, trabajadores y empresarios buscan la manera de agrandarla mediante formas innovadoras de incrementar la productividad y compartir las ganancias. Tanto en los negocios como en la poltica y en la vida familiar, se est gestando una revolucin que tiene que ver con la manera de en que la gente toma decisiones. Pensemos en las empresas. A medida que las organizaciones piramidales se achatan hasta convertirse en redes de trabajo, la forma bsica del proceso de toma de decisiones deja de ser vertical, es decir, la gente que est en la cima de la pirmide es la que da las rdenes, para volverse horizontal. Y la toma de decisiones horizontal es, en s misma, una negociacin. Al mismo tiempo, para que el trabajo se haga, los directivos de una compaa dependen de docenas de individuos sobre los que no pueden ejercer control directo. Y, como les resulta imposible imponer una decisin, se ven obligados a negociar. En la negociacin tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociacin, el 80 por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que involucra a las dos partes. Por eso, las partes deben actuar como socios que comparten informacin sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones potencialmente creativas. As, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes imagin antes de iniciar el proceso de negociacin. La conclusin? Hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una postura: esos son temas para la segunda mitad del proceso. Aprender del conflicto La vida humana es inseparable del conflicto, lo cual no es malo en s mismo. Los seres humanos vivimos en la diferencia, tenemos historias distintas, cualidades y capacidades diferentes y lo normal es que ante cualquier tema que se plantee, tengamos desacuerdos. Adems de ser normal es bueno porque nos enriquece. En realidad, el problema es una vida en la que uno no se encuentra con desacuerdo. Y lo que tenemos que buscar son las maneras ms creativas y ms satisfactorias de procesar las diferencias que tenemos, a veces con nosotros mismos, y mucho ms frecuentemente con los dems. En general, cuando alguien dice ac no hay conflictos est

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indicando que algo anda muy mal. Lo normal es que haya discrepancia y que haya conflicto. Y el ideal es que sepamos disfrutar de eso. No tenemos que pensar que conflicto es igual a pelea. A veces, simplemente, contraponer puntos de vista. Yo dira, para disfrutarlo, que lo primero es no pensar que la diferencia es una anomala. No pensar que cuando aparece una discrepancia algo anda mal. Lo segundo importante es tratar de entender el punto de vista del otro. Enriquecemos as nuestro punto de vista y nos enriquecemos nosotros mismos.

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Lectura 14 Sigue, te entiendo. La escucha activa


Para conseguir un acuerdo ventajoso en una negociacin no basta con ser convincente. Entender lo que nos trasmite nuestro interlocutor es importante, pero hacerlo desde su propio punto de vista garantiza el xito: es la escucha activa As pues, convendremos de entrada que or y escuchar son dos acciones diferentes, como diferentes son los resultados que se obtienen de una u otra. En el mundo de la empresa, un acuerdo ventajoso no se consigue solamente por el poder de negociacin de que se dispone. Si fuera as, siempre obtendra mejores tratos quien ms poder tiene y, en muchas ocasiones, es el pobre quien se lleva el gato al agua. En una negociacin, como en cualquier otro acto de comunicacin, un interlocutor juega dos roles: el de emisor y el de receptor. No basta con ser persuasivo y/o convincente, si luego no captamos cmo juega la otra parte. Con demasiada frecuencia, nos preocupamos de exponer con la mayor eficacia nuestros argumentos y no nos paramos a pensar que durante el 50% de la negociacin corresponder al otro la iniciativa. Entenderle es bsico para ganar la partida. Y para entender al contrario slo existe una herramienta: la escucha activa. La escucha activa requiere penetrar en el mundo de nuestro interlocutor, buscando entender desde su propio punto de vista aquello que nos est comunicando. En la prctica, este sigue, te entiendo se resume en el esfuerzo fsico e intelectual que permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente su significado. Fcil o difcil? Al revs de lo que ocurre con el habla, la escucha es una ardua tarea. Para escuchar tenemos que esforzarnos mucho ms. Cuando hablamos, somos protagonistas y trasmitimos slo lo que nos interesa, lo que nos satisface. Pero cuando escuchamos, nos llegan mensajes compartidos y otros que no lo son. Perdemos concentracin y, normalmente, tendemos ms a or que a escuchar. La razn de ello es cientfica: el cerebro humano tiene una capacidad de pensamiento de entre 350 y 700 palabras por minuto. En cambio, la capacidad de procesamiento de mensajes hablados apenas supera las 130 palabras por minuto. La diferencia entre ambas capacidades la llenamos con pensamientos accesorios a lo que nos estn diciendo. Los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se pueden resumir en: Or slo aquello que nos interesa. Posicin egocntrica, contraria a la empata. No prestamos atencin a aquello que no coincide con nuestros puntos de vista o intereses. Los prejuicios. Juzgamos anticipadamente al emisor y a su mensaje. Nos fijamos en su apariencia o su conducta, y no en lo que nos est diciendo. Estar en posicin de or. Fingir escuchar es menos cansador que escuchar. Pensamos en que vamos a contestar sin escuchar qu nos estn preguntando. Las barreras fsicas o psicolgicas. El cansancio en primer lugar, pero tambin el clima establecido y hasta las deficiencias de los canales de comunicacin. La excitacin emocional. Nos sentimos aludidos o atacados. Las rplicas constantes, interrupciones, tensiones... Frente a este panorama de problemas existen soluciones efectivas para alcanzar los beneficios que nos proporciona la escucha activa. As, cabe citar:

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Concentrarse y ser conscientes del interlocutor. Hay que demostrarle que estamos por l, y la comunicacin no verbal (miradas, gestos faciales, postura corporal, etc.) es la mejor herramienta para ello. Preguntar. Hay que pedir qu quieren decirnos y hasta pedir si lo hemos captado correctamente, para evitar confusiones respecto a sus motivos e intenciones. Resumir. Los mtodos de anlisis y deduccin permiten quedarnos slo con lo esencial del mensaje. En definitiva, tener las antenas desplegadas y estar atento. La comodidad es uno de los mayores factores de distorsin de la comunicacin. Las ventajas La escucha activa aporta notables utilidades. De entrada, ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor, lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta. Tambin conlleva conocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor y cules son sus verdaderos objetivos. Comportamentalmente, la escucha activa suaviza tensiones, especialmente en actos comunicacionales de queja, porque cuando dejamos al otro expresar sus discrepancias reducimos su hostilidad. Los beneficios de este esfuerzo incluyen la obtencin de una mayor cooperacin por la predisposicin al acuerdo que mostramos, lo que facilita su rpida consecucin. El trabajo en comn que supone escuchar y sentirse escuchado es otra de las mltiples ventajas de este sistema. Por ltimo, la escucha activa da como resultado una mayor seguridad en la toma de decisiones por la labor de deteccin de errores que comporta.

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Lectura 15 Estilo de Negociacin


De acuerdo, pero... Negociar forma parte de la condicin humana. Pero los humanos solemos tener necesidades e intereses contrapuestos, cuando no enfrentados. La solucin est en acercar las partes opuestas hacia una posicin mutuamente aceptable. En realidad, lo negociamos todo. Negociamos ir al cine cuando nuestra pareja prefiere salir a cenar, negociamos cuando intentamos que un cliente nos haga un pedido mayor, negociamos cuando buscamos promocin profesional dentro de la empresa. En todos los casos, la otra parte espera sacar alguna compensacin de la satisfaccin a nuestros deseos: de acuerdo, vamos al cine pero encrgate t maana de hacer las compras; Ud. cobrar ms si alcanza los objetivos de expansin descritos en la memoria. Cuando las contrapartidas exigibles a la satisfaccin de nuestros deseos superan nuestra capacidad o voluntad de ceder, surge el conflicto. Y para solucionar, hace falta... volver a negociar. La solucin definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para alcanzarlo la mejor receta es, sin duda, centrar el conflicto en el objeto del mismo y no en la relacin global de las partes. Es decir, lo importante no son las diferencias entre t y yo, sino nuestro inters comn en hallar una solucin negociada. Hay que tener en cuenta, adems, que dejar sin solucin (acuerdo) un conflicto supone agravarlo. Un conflicto no cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar sus necesidades, a disminuir la confianza con el otro y a abusar de la coercin como instrumento de autoafirmacin. Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologas para una buena negociacin de conflictos (ver prximo nmero) resulta muy didctico conocer las distintas maneras que tienen las personas de comportarse ante un conflicto. Segn los estudios realizados por Kenneth Thomas, publicados en su artculo Conflict and conflict management, existen cinco modalidades bsicas de comportamiento humano ante un conflicto Estilos de conducta Thomas Kenneth Thomas1, en su artculo Conflict and conflict Management , considera situaciones conflictivas aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. Para l, existen dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por una parte, la medida en que la persona trata de satisfacer sus propios intereses (firmeza); de otra, la medida en que intenta dar satisfaccin a los intereses del otro (cooperacin). La matriz creada a partir de ambas variables ofrece generosidad, la obediencia o la concesin. Cinco estilos posibles:
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Journal of Organizational Behavior, Vol. 13, No. 3, Special Issue: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical and Contemporary Perspectives (May, 1992), pp. 265-274.

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El que prefiere la modalidad de competicin es firme y no coopera: persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas sus estratagemas: poder sancionador, status, capacidad de argumentacin, entre otras. El que prefiere la modalidad de evitacin es maleable y no cooperador. Es un tipo que no se enfrenta al conflicto y opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la desaparicin. El que prefiere la modalidad de acomodacin es maleable y cooperador: Pasa por alto sus propios intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de sacrificio de s mismo, y en la prctica este estilo adquiere formas tan diversas como la generosidad, la obediencia o la concesin. El que prefiere la modalidad de colaboracin es a la vez firme y cooperador. Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le satisfagan a l y al otro. Entre las variantes prcticas de este estilo est el explorador de los desacuerdos para aprender del punto de vista del otro, el anticipador de obstculos que busca resolver previamente una cuestin que de no ser resuelta conduce a la competicin, y el imaginador capaz de confrontar ideas y de hallar una solucin diferente al problema. La modalidad de compromiso es una variante intermedia entre firmeza y cooperacin que consiste en hallar una solucin expeditiva y mutuamente aceptable que satisface slo parcialmente las necesidades de las partes. Traducido a la prctica, supone acciones tan diversas como partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.

Objetivos y margen Para negociar no hay nada mejor que centrarse en el objeto del conflicto dejando de lado la relacin de los interlocutores. Una metodologa eficaz ser aquella que, adems de salvar los propios intereses, descubra las trampas del adversario.

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Negociar consiste en el acercamiento de dos partes hacia una posicin mutuamente aceptable. Para ello, es imprescindible tanto que el negociador sepa dnde est el lmite de aceptacin del acuerdo como conocer al interlocutor. Es decir, fijarse objetivos y recopilar datos. Si bien la segunda premisa parece obvia y relativamente fcil de resolver, la cuestin de los propios intereses resulta compleja de esclarecer. Naturalmente, cuando hablamos de negociar estamos pensando en ceder (algo o mucho) de lo que sera nuestro objetivo mximo deseable, ya que entonces estaramos hablando de imposicin. A la vez, resulta evidente que pactar por debajo de lo que es nuestro objetivo mnimo necesario equivale a decir que hemos fracasado en la negociacin. La distancia entre ambos objetivos es, precisamente, el llamado margen de negociacin. Por lo tanto, conocer con exactitud el margen de negociacin ayuda tanto a clarificar las propias ideas como a organizar una estrategia adecuada para la negociacin, advirtiendo potenciales problemas y planteando una lista de concesiones que estamos dispuestos a ofrecer para solucionarlos. La preparacin es una fase a menudo olvidada en una negociacin, pero de una importancia crucial por la eficiencia que genera en el proceso posterior y, muy especialmente, por las ventajas de tiempo y posicionamiento que le aporta al negociador. A partir de este punto previo, es cuando empieza el proceso de interlocucin.

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