1. Cmo define Weber a la burocracia?

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. 2. Describe las tres connotaciones del trmino burocracia. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. EL SENTIDO VULGATO La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y alservicio de los poderes del Estado. Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio.

Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica.

Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino.

3. Describe las caractersticas de la burocracia de acuerdo a weber. LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Racionalidad en la divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. Jerarqua bien establecida de la autoridad. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). Profesionalizacin de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales caractersticas son la consecuencia de: El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin.

La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y racionalidad.
a. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.
b. c. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
d) LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda,

"debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.
e) JERARQUA DE AUTORIDAD

El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
f) ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico.
g) COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA

La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico.
h) ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN

La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.
i) PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES

Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a: 1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.

j) COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO

En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto. 4. Cules son las ventajas de la burocracia? VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales.

 Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia.

5. Cules son los principales problemas de la burocracia?

El problema del Dominio

En su inters por el anlisis histrico-comparativo de la evolucin del pensamiento del hombre moderno, Weber estudia las formas de orden social y de dominio. Este es el contexto, el anlisis sociolgico de las formas de dominio, en que Weber investiga la burocracia. Este anlisis se vincula a la sociologa del derecho, a la de la religin y se realiza en el marco de un estudio global de las relaciones entre Estado, Economa y Sociedad. Su anlisis forma pues parte de su sociologa de las formas de dominio. Weber estudia el cambio histrico desde el orden feudal al de las clases sociales y del Estado constitucional con sus caractersticas de racionalidad moderna y ordenacin burocrtica de los organismos claves en el todo social.
Poder y Dominio

El fundamento para poder forzar una aceptacin, una vigencia de un orden, es el PODER. En la definicin de Weber, Poder es toda oportunidad para, dentro de una relacin social, imponer la propia voluntad aun contra la resistencia de la voluntad del otro. Esta definicin de poder no indica la base de que surja tal relacin. Puede ser material, monetaria, nacer de una situacin de monopolio, o surgir de una dependencia o superioridad ertica, deportiva o argumentativa. DOMINIO o AUTORIDAD son para Weber conceptos ms precisos: Implican la oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la persona o grupo que la recibe. Es decir, debe existir alguien que logra actualmente que otros obedezcan a sus mandatos.

OBEDIENCIA es un concepto que indica que la accin del obediente transcurre en lo esencial en conformidad al contenido de la orden, como si el sujeto obediente siguiera internamente dicho contenido tomado como mxima que debe orientar su accin, y slo por dicha razn, no por considerar l mismo como aceptable o deseable la accin ordenada o su valor. Segn dichos fundamentos primarios de legitimidad distingue tres tipos puros de dominio: Dominio carismtico: Se apoya en una entrega de la persona a quien considera lder absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindindose a la fuerza (personalizada, encarnada en el lder) de santidad o herosmo que se interpreta posee una persona as como a los rdenes que sta ha revelado o creado. Al dirigente o lder considerado carismtico se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado mbito. El aparato organizativo en este caso est muy poco estructurado, es inestable, acta normalmente a travs de la actividad de algunos seguidores ms prximos al lder. Dominio tradicional: se apoya en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempear dicha autoridad tradicional, al seor vinculado a la tradicin, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del seor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuracin organizatoria es aqu o patriarcal o feudal. Dominio legal: donde la vigencia de la legitimidad tiene carcter racional, y se apoya en la fe en la legalidad de los rdenes establecidos y del derecho a dar rdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un cdigo legal o por un conjunto de normativas, y a sus representantes slo en cuanto sus rdenes se apoyan en tal legalidad. Las leyes o normas establecidas delimitan qu tipo de autoridad puede ejercer el gobernante.

6. Cules son las dimensiones que miden el grado de burocracia? El grado de la burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes: Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocrticas, estarn presentes en menor grado.

7. Define gestin pblica. "Conjunto de decisiones de coordinacin y motivacin de las personas para alcanzar los fines de la organizacin estatal (eficiencia y equidad) dentro de las restricciones del marco jurdico-poltico". Siendo considerada gestin debido a que involucra a un "conjunto de decisiones dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales y colectivas" y es pblica "por la naturaleza de sus fines y el marco jurdico-poltico en el que se desenvuelve". El concepto de gestin pblica hace referencia al Estado como un sistema construido por la sociedad para producir servicios bajo el criterio del inters pblico. En su construccin estn presentes valores sociales que superan al inters especfico de sectores o grupos aislados. En este marco, la gestin pblica no es slo el producto final, el servicio pblico o la prestacin. Con la gestin de los organismos pblicos se produce igualdad, justicia, equidad y solidaridad. Esta presencia de valores le dan el carcter pblico a la gestin de las instituciones gubernamentales."

8. Cules son las reas de influencia de la direccin pblica? En ese sentido, la Direccin Pblica afecta tanto a los gestores del sector privado como a los del sector pblico, tanto a la comprensin de la gestin del sector pblico, tanto a la enseanza de la gestin como a las Ciencias Administrativas, y tanto a los actuantes en la accin social como a los analistas de los fenmenos sociales: a los socilogos de las organizaciones, de la comunicacin, tambin a los especialistas de las Ciencias Polticas. Por tanto, la Direccin Pblica se sita, en un cruce de lenguajes y tradiciones heterogneas: Direccin y Ciencias de la Organizacin, de un lado, Ciencias Administrativas y Ciencias Polticas, de otro." 9. Cul es el objetivo de la gerencia pblica? Primordial brindar un campo altamente innovativo de formacin profesional para el servidor pblico que ocupa los altos mandos. El gerente pblico se caracteriza por la capacidad de anlisis, la aptitud para introducir racionalidad en el proceso decisorio y la habilidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales." 10. En qu consiste la gerencia pblica? La Gerencia Pblica, nos parece se refiere a que sta se encuentra relacionada con la direccin operativa de las dependencias gubernamentales. En su sentido original, la gerencia es el rgano especfico de la empresa, cuyo principio vital que determina su naturaleza es la realizacin econmica." Su principal funcin es dirigir un negocio, para obtener una realizacin econmica debe haber una empresa. La segunda funcin de la gerencia es, por lo tanto, convertir los recursos humanos y materiales en una empresa productiva. Es decir, sta es la funcin de dirigir a los

gerentes. Aunque debe considerarse que los principios de la gerencia privada no son necesariamente aplicables en su totalidad y en cualquier momento a la gerencia pblica Segn Druker: Dirigir a los trabajadores y al trabajo. La gerencia es la nica que puede satisfacer tales necesidades, por lo que la gerencia es el "rgano animador de la empresa". Por lo tanto, las tres tareas de la gerencia: la direccin del negocio, la direccin de los gerentes y la direccin del trabajador, se pueden analizar, estudiar y valorar separadamente, sin embargo, cualquier decisin de la gerencia afecta a sus tres tareas y deben tomarse en cuenta las tres funciones." 11. Cul es el propsito de la Nueva Gestin Pblica? Constatar las limitaciones de los mercados de mercado y de redes, lo que conduce a una revalorizacin y reconceptualizacin del rol del Estado. Dando crticas al Estado y su burocracia. Teniendo la capacidad de dar respuesta a los dilemas del mundo actual, y a los que son generados por los altos costos de los servicios pblicos, as como la carencia del control a las burocracias.

12. En qu consiste la ruptura del paradigma formalista?

Por su parte, para Gonzlez (1999), el surgimiento de la Nueva Gestin Pblica puede ser comprendido como una verdadera "ruptura epistemolgica" en tanto que supone un cambio profundo respecto de los paradigmas que han regido la construccin de la disciplina.'!' Por ejemplo, la "ruptura del paradigma formalista" sostiene que parte de la eficacia per se de la norma y el procedimiento para obtener los resultados esperados, predeterminando la accin de las organizaciones. De all que su legitimidad proviene de su apego a la legalidad. El nuevo paradigma pone el acento en las calidades gerenciales y el liderazgo, marca esta tendencia al privilegiar la capacidad de gestin por encima de la estructura y la frmula burocrtica. La eficacia como indicador de la accin administrativa y por ende del gasto pblico, se presenta como una instancia superadora de la eficiencia como medida del rendimiento de las organizaciones.

13. De qu forma se pretende acercar al estado a la sociedad?

14. Cmo se inicia la Nueva Gestin Pblica?

Como puede inferirse, existe una transformacin de la gestin pblica tradicional por una Nueva Gestin Pblica de resultados con una orientacin al cliente, calidad en el servicio, medicin de resultados y de desempeo, as como rendicin de cuentas. La Nueva Gestin Pblica se encuentra en proceso de transformacin a partir de la implementacin de nuevas tendencias como el enfoque de calidad

15. Cules son las fuentes tericas de la Nueva Gestin Pblica y en qu divergen ambas teoras?

16. Cmo fue el proceso de reiniciacin del gobierno y la Gestin Pblica en Estados Unidos?

La idea de rehacer el gobierno puede parecer inadecuada, a quienes consideran al gobierno como un ente fijo e invariable, pero en realidad los gobiernos se encuentran en constante cambio. Para ello, se presentan cuatro consideraciones especficas: 1. Hay que creer en el gobierno. No debe contemplarse como un mal necesario, el gobierno es el mecanismo adecuado para tomar decisiones comunes: dnde construir una carretera, qu hacer con las personas sin hogar, qu clase de educacin sedar a nuestros hijos y el tipo de salud es necesaria para quienes no tienen acceso a las instituciones de salud privada. 2. Una sociedad civilizada no puede funcionar adecuadamente si no tiene un gobierno eficiente. Los gobiernos en la era industrial, con sus enormes burocracias centralizadas y sus servicios estandarizados, no son lo perfectamente adecuadas a los nuevos retos que les presentan las sociedades en la era de la informacin, rpido cambio y economas basadas en la ciencia. 3. Las personas que trabajan en el gobierno no son el problema; el problema consiste en los sistemas dentro de los cuales trabajan. Los sistemas burocrticos pueden cambiarse, de suerte que liberen la enorme energa de creatividad e innovacin de los servidores pblicos y as, incrementar la capacidad de stos para servir a la poblacin. 4. Ni el liberalismo ni el conservadurismo tradicionales resultan muy pertinentes para las dificultades que nuestrosgobiernos afrontan en la actualidad. No se resuelven los problemas mediante un mayor o menor gasto, ni con la creacin de nuevas burocracias pblicas, ni con las privatizaciones ya existentes.

17. Cules son las caractersticas del paradigma burocrtico de Barzelay?

paradigma burocrtico de Barzelay (1994) presenta al menos dos restricciones. Primero, no aprende de todas las experiencias debido a que no considera los casos particulares donde el xito no puede ser evaluado a largo plazo, sino slo aquellos definidos por el investigador de acuerdo a sus propsitos. Segundo, la transferencia de las experiencias es una ilusin. Cada caso se desarrolla en condiciones especificas, donde los diversos factores se combinan de formas nicas. Este tipo de prcticas que obtienen conclusiones de sentido comn, no es una teora que se pueda probar." ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

El paradigma posburocrtico tiene las siguientes caractersticas: 1. Una dependencia burocrtica se enfoca en sus propias necesidades y perspectivas. Una dependencia impulsada por el cliente se enfoca en las necesidades y las perspectivas de ste.

2. Una dependencia burocrtica se enfoca en las funciones y las responsabilidades de sus partes. Una dependencia impulsada por el cliente se enfoca en ayudar a que toda la organizacin funcione como equipo, 3. Una dependencia burocrtica se define tanto por la cantidad de recursos que controla como por las tareas que desempea. Una dependencia impulsada por el cliente se define por los resultados que logra en beneficio de sus clientes. 4. Una dependencia burocrtica controla los costos. Una dependencia impulsada por el cliente crea un valor neto de costo. 5. Una dependencia burocrtica se aferra a la rutina. Una dependencia impulsada por el cliente modifica sus operaciones como respuesta a las demandas cambiantes de sus servicios. 6. Una dependencia burocrtica lucha por ganar terreno. Una dependencia impulsada por el cliente compite por obtener ms negocios. 7. Una dependencia burocrtica insiste en seguir los procedimientos normales. Una dependencia impulsada por el cliente introduce la opcin en sus sistemas operativos, cuando al hacerlo cumple un propsito. 8. Una dependencia burocrtica anuncia polticas y planes. Una dependencia impulsada por el cliente emprende con sus clientes una comunicacin en ambos sentidos, con objeto de evaluar y revisar su estrategia operativa. 9. Una dependencia burocrtica separa el trabajo de pensar del trabajo de hacer. Una dependencia impulsada por el cliente otorga la autoridad a los empleados operativos, de emitir juicios sobre el modo de mejorar tanto el servicio al cliente como su valor.

18. Cules son las alternativas que presenta la Nueva Gestin Pblica a los modelos tradicionales?
Estos planteamientos se encuentran entre las ideas de la Nueva Gestin Pblica (NGP) que, en su conjunto, tienen la pretensin de construir alternativas a los modelos tradicionales de gestin pblica. Sujetas a una amplia discusin se presentan de manera sucinta. 1. Reduccin del tamao del sector' pblico: el principal postulado de la Nueva Gestin Pblica es la reduccin del sector pblico en tamao, recursos, mbito e influencia. La privatizacin es la herramienta ms recurrente para justificar la ineficiencia del sector pblico y la supuesta superioridad del mercado para asignar recursos. El planteamiento de los promotores de la Nueva Gestin Pblica es que existe un excesivo intervencionismo estatal que busca propiciar un mayor control de la burocracia, el cual tiene un efecto pernicioso que desactiva la libre competencia en el mercado. 2. Descentralizar las organizaciones: una de las aspiraciones ms inmediatas de los reformadores ha sido terminar con el supuesto gigantismo de las organizaciones pblicas. La descentralizacin

tiene como propsito central acercar las organizaciones a los ciudadanos y aproximarse a sus necesidades y aspiraciones. La proximidad a los ciudadanos significa tambin llevar los centros de decisiones a los lugares donde los problemas se plantean. 3. Jerarquas aplanadas: descentralizar las organizaciones pblicas es una parte del proceso de cambio en la Nueva Gestin Pblica; eliminar la abundancia de escalones jerrquicos y de jefaturas intermedias es el siguiente paso. La idea central es que aplanar las organizaciones (disminuir los niveles jerrquicos) tiene tambin otros efectos en la mejora interna de la gestin: los trmites se acortan y el tiempo necesario para completar los procesos se reducen sensiblemente. 4. Ruptura del monolitismo y especializacin: implcita en las propuestas anteriores est la idea de poner fin a las grandes organizaciones administrativas creando en su lugar organizaciones ms pequeas y mejor adaptadas al entorno. El instrumento idneo es la idea de la agencia. El sistema de agencia implica la creacin de unidades gestoras independientes de las estructuras centrales. La caracterstica de esta forma de gestin es la autonoma y el establecimiento de objetivos claros, los cuales se comprometen por medio de vnculos contractuales bajo criterios de racionalidad econmica. 5. Desburocratizacin y competencia: el nuevo modelo es tambin una ruptura con los mtodos burocrticos de gestin de los asuntos pblicos y de la produccin de bienes y servicios. El ncleo de esta propuesta es liberar a las nuevas organizaciones del pesado lastre de los procedimientos, el formalismo y la irresponsabilidad, caractersticos de la burocracia, que en su momento aseguraron la regularidad, estabilidad y legalidad en la prestacin de los servicios pblicos, que en la actualidad constituyen un obstculo en un entorno cambiante y dinmico. La quiebra del monolitismo es tambin la quiebra del monopolio y de la coherencia burocrtica. En contrario, la Nueva Gestin Pblica propone la fragmentacin, que distintas organizaciones compitan por recursos, por servicios y por clientes. 6. Desmantelar la estructura estatutaria: uno de los obstculos tradicionales y reiterados para una gestin basada en los resultados es la estructura estatutaria de los empleados pblicos. La gestin de personal, una de las variables sobre las que ms nfasis estn poniendo las nuevas tecnologas, requieren de instrumentos claramente incompatibles con la funcin pblica. Las propuestas de la Nueva Gestin Pblica afectan dos aspectos: la estabilidad en el empleo y las retribuciones. Los principios de que puesto y retribucin deben ir unidos ignora la relacin existente entre desempeo y motivacin. 7. Clientalizacin: la Nueva Gestin Pblica ha trado una nueva visin del usuario de los servicios pblicos. La nocin de cliente promovida por los reformadores implica un cambio radical en la orientacin de los servicios pblicos. La introduccin del concepto de cliente, como innovador y renovador del servicio, se ha hecho dentro de la polmica acerca de las connotaciones instrumentales y mercantiles que su uso encierra. "lo que la idea del cliente permite superar es la percepcin imperfecta que el mercado pblico tiene de las preferencias de los ciudadanos. Convertir a los ciudadanos en clientes significa tambin dotarlos de relevancia y de poderes sobre los servicios que recibe (empowerment)".64 8. Evaluacin por resultados: una de las caractersticas de la Nueva Gestin Pblica es el desplazamiento de los sistemas de control tradicionales control de legalidad y financiero contabley su reemplazo por la evaluacin de resultados. La evaluacin por resultados pone el acento en los resultados de la gestin y buscan medir o ponderar la adecuacin entre stos y los objetivos perseguidos.

9. Gerentes pblicos o managers: la idea central del gerencialismo se resume en la frase "dejar
que los gerentes pblicos gestionen". Esta afirmacin supone un cambio en la relacin entre polticos y gestores, la cual tiene como propsito separarla poltica de la administracin. Se supone que liberados de las distorsiones intervencionistas de los polticos, los gestores pblicos pueden concentrar su atencin en "lograr que las cosas se hagan".

10. Responsabilidad: el tema de la responsabilidad es uno de los elementos centrales de la

Nueva Gestin Pblica. En este panorama el gestor pblico no tiene incentivos distintos a los del mercado, por lo que se gua por el propio inters y tiende a buscar las oportunidades, para el servicio y su propia promocin. La capacidad para decidir qu debe hacerse y cmo debe hacerse implica rendicin de cuentas y responsabilidad por la gestin. El gestor pblico responde ante las autoridades que le nombraron que son las que legtimamente ostentan el poder y la

responsabilidad." 11. Potenciacin de gestores y clientes: enlazada con el fortalecimiento de la idea del lder
innovador, capaz de identificar oportunidades internas y externas, y gestionarlas, los promotores de la Nueva Gestin Pblica han acuado un nuevo concepto: la potenciacin o capacitacin (emporwerment). Potenciar o capacitar a los gerentes o a los ciudadanos es reconocer capacidades para tomar decisiones relativamente autnomas y asumir un papel activo en la definicin del inters pblico.

19. De qu forma se pueden clasificar las crticas a la Nueva Gestin Pblica? Crticas a la Nueva Gestin Pblica Fatalista: la Nueva Gestin Pblica no puede hacer frente a los dilemas bsicos de la Administracin Pblica. Individualista: la Nueva Gestin Pblica corre el riesgo de convertirse en un sustituto mediocre de los derechos contractuales individuales. Jerrquica: la Nueva Gestin Pblica puede erosionar la cohesin el sistema y situar al sector pblico fuera del control. Igualitaria: la Nueva Gestin Pblica puede fomentar la corrupcin, acomodarse a los intereses personales de los altos funcionarios y debilitar las responsabilidades.

(Pueden agregar ms de sus palabras en esta pregunta) 20. Cules son los alcances y limitaciones de la Nueva Gestin Pblica?
La Nueva Gestin Pblica tiene implcitas seisestrategias: 1) el modelo de manejo pblico puede reemplazar exitosamente al paradigma de administracin pblica; 2) el Estado manejador sustituye al Estado administrador; 3) el manejo pblico existe si hay un gran sector paraestatal; 4) los elementos estructurales de la administracin pblica y el manejo pblico son dicotmicos; 5) los manejadores forman una corporacin especial de hacedores de paliey y 6) hay en curso una segunda "revolucin manejaral" (Guerrero,1999).72 La Nueva Gestin Pblica se empea en suprimir a la poltica como fuente del Estado y de tal manera situarlo alrededor del concepto tcnico de manejo. Manejo, no paliey, sugieren sus promotores. En realidad, esta es una de sus mayores debilidades debido a que la Nueva Gestin Pblica se encuentra basada en la poltica, pues corno pblico todo manejo que concierne al Estado est involucrado de manera inevitable con la poltica. Otras debilidades de la NGP se extienden a una variedad de

mbitos." como son los siguientes:

1. Involucra grandes complejidades y contradicciones, tales como las amplias variaciones de enfoque y la ausencia de un sentido genuino y original de sus propuestas. El concepto de manejo es antiguo y sus tpicos centrales en la actualidad son ya clsicos en la teora de la administracin pblica en los Estados Unidos. 2. Establece una sutil divisin entre los "usuarios de los servicios" y los "consumidores de los servicios". Estos ltimos no son considerados como recipientes pasivos de servicios, sino como clientes activos. Resulta irnico pensar que los resultados electorales estaran determinados ms por la satisfaccin o insatisfaccin con los servicios pblicos, que por la poltizacin, las campaas polticas y una opinin pblica consciente. 3. La Nueva Gestin Pblica es defectuosa porque las tcnicas del manejo privado raramente se han aplicado a las operaciones del gobierno, y cuando as ha ocurrido, su proceso de metamorfosis ha sido tal, que durante su implementacin se van transformando en tcnicas de gestin pblica. 4. Dentro del mercado, los clientes son soberanos que pueden defender sus intereses y son libres de cambiar de proveedor. En cambio, los ciudadanos viven dentro de instituciones polticas y demandan la responsabilidad pblica de los polticos y los gobernantes. En el interior del mercado, el consumidor defiende su bienestar y se esfuerza por mejorar su posicin. Por su parte, el ciudadano usa su voz como insatisfaccin, incluso como protesta violenta, pues cuando demanda, su voz refleja la opinin pblica, no la expresin annima del mercado. Esta situacin es desdeada por la Nueva Gestin Pblica. 5. Un defecto ms, es que sus promotores afirman que los servidores pblicos no tienen vocaciones personales y valores pblicos, porque las tcnicas del manejo privado pueden ser transferidas hacia la administracin pblica. Dicha superioridad de la gestin privada sobre la gestin pblica, no est comprobada y la realidad muestra que los fines y los medios no son comparables en la mayora de los casos.
Para otro autor, la Nueva Gestin Pblica ha tenido una influencia en la agenda. de los pases en desarrollo, pero tiene un alto grado de retrica en la prctica. La NGP es slo uno de los tipos de reformas que se pueden implementar en dichos pases." Esto se debe a que la Nueva Gestin Pblica es inapropiada para los pases en desarrollo debido a que sus problemas de corrupcin y su incapacidad administrativa de apego a la ley. Algunos casos en realidad son historias de fracaso donde sus polticas no pudieron llevarse a cabo. Las iniciativas de la Nueva Gestin Pblica en dichos pases, requieren tomar en cuenta los factores de contingencia, y en general, las caractersticas nacionales de cada pas.

21. Cules son los 3 paradigmas que interpretan los cambios en la Nueva Gestin Pblica?
Una manera de interpretar y explicar estos cambios en la gestin pblica es mediante tres paradigmas: 1) el paradigma clsico de la administracin pblica;

2) el paradigma de la eficiencia y;

3) el nuevo paradigma del cliente.

En este mismo planteamiento coinciden Haywood y Rodrguez (1994), al retomar estos conceptos en el caso de la Gran Bretaa.