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Peter Senge es un experto en organizaciones de aprendizaje. Nació en 1947 y obtuvo títulos en ingeniería aeroespacial y sistemas sociales. Se dedica a enseñar sobre las cinco disciplinas para el aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. Defiende que las organizaciones deben adaptarse rápidamente mediante el aprendizaje continuo de sus miembros para sobresalir.
Peter Senge es un experto en organizaciones de aprendizaje. Nació en 1947 y obtuvo títulos en ingeniería aeroespacial y sistemas sociales. Se dedica a enseñar sobre las cinco disciplinas para el aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. Defiende que las organizaciones deben adaptarse rápidamente mediante el aprendizaje continuo de sus miembros para sobresalir.
Drepturi de autor:
Attribution Non-Commercial (BY-NC)
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Peter Senge es un experto en organizaciones de aprendizaje. Nació en 1947 y obtuvo títulos en ingeniería aeroespacial y sistemas sociales. Se dedica a enseñar sobre las cinco disciplinas para el aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. Defiende que las organizaciones deben adaptarse rápidamente mediante el aprendizaje continuo de sus miembros para sobresalir.
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Peter Senge naci en Stanford, California en 1947. Recibi una licenciatura en ingeniera aeroespacial de la Universidad de Stanford. Mientras estaba en Stanford, Senge tambin estudi filosofa. Posteriormente obtuvo una maestra en modelos de sistemas sociales en el MIT en 1972. Tambin obtuvo un doctorado por el MIT Sloan School of Management (Escuela Sloan de Direccin, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts) en 1978. Se dedica a dictar conferencias a gerentes, ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro, escuelas y organizaciones de gobierno. Es fundador Presidente del SoL, la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, una comunidad global de corporaciones, investigadores y consultores dedicados al "desarrollo interdependiente de las personas y sus instituciones.
Ingeniero de profesin, Peter era un protegido de John H. Hopkins y ha seguido de cerca las obras de Michael Peters y Robert Fritz y bas sus libros sobre trabajos pioneros con las cinco disciplinas de Ford , Chrysler , Shell , AT &
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El Journal of Business Strategy (septiembre / octubre de 1999) nombr al Dr. Senge como una de las 24 personas que tenan la mayor influencia en la estrategia de negocio en los ltimos 100 aos. Vive con su esposa y sus dos hijos en el centro de Massachusetts.
La orientacin de pragmtico idealista le ha permitido explorar y abogar por unas ideas 'utpicas' y abstractas (sobre todo alrededor de la Teora de Sistemas y la necesidad de traer valores humanos al lugar de trabajo). Sus reas de inters especial enfocan a la descentralizacin del papel de mando en las organizaciones para realzar la capacidad de toda la gente de trabajar productivamente hacia objetivos comunes.
Desarrollo organizacional Senge surgi en la dcada de 1990 como una figura importante en el desarrollo organizacional con su libro la disciplina de la Quinta donde desarroll la nocin de una organizacin de aprendizaje. Esta considera las organizaciones como sistemas dinmicos (como se define en Sistmica) en un estado de continua adaptacin y mejora. En 1997, Harvard Business Review identific la quinta disciplina como uno de los libros de gestin seminal de los ltimos 75 aos. Por este trabajo, fue nombrado por la revista de negocios estrategia como el 'estratega del siglo'. Otros dijeron que era una de las pocas personas que 'tuvieron el mayor impacto en la manera en que llevamos a cabo negocios hoy en da'. Tambin muchas empresas se dedican a la interminable bsqueda de un lder heroico que puede inspirar a la gente a cambiar. Este esfuerzo crea grandes estrategias que nunca son completamente desarrolladas. El esfuerzo de cambio crea resistencia que finalmente supera el esfuerzo.[7] Peter Senge cree que empresas reales en los mercados reales, enfrentan tanto oportunidades como lmites naturales para su desarrollo. La mayora de los esfuerzos para cambiar se ejecutan directamente en cuestiones interpersonales y culturales integradas en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento es til. Es esencial desarrollar habilidades de investigacin y reflexin para que los problemas reales se puedan abrir a la discusin.
De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar cambios. Debe haber un caso convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar en el proceso de cambio. Por ltimo, como las barreras percibidas para cambiar se retiran, es importante que un nuevo problema, no antes considerados importantes o tal vez ni siquiera reconoci no se convierta en una barrera crtica.
Senge en Quest to Learn , una escuela pblica que utiliza un pensamiento sistmico enfoque de la educacin secundaria (febrero de 2013).
Organizacin y Pensamiento de Sistemas de Aprendizaje. Segn Senge "organizaciones que aprenden" son aquellas organizaciones donde la gente expande continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean, donde se nutren nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a ver el todo juntos". l sostiene que slo aquellas organizaciones que sean capaces de adaptarse con rapidez y eficacia sern capaces de sobresalir en su campo o en el mercado. Con el fin de ser una organizacin de aprendizaje debe haber dos condiciones presentes en todo momento.
El primero es la capacidad de disear la organizacin para que coincida con los resultados esperados o deseados y segundo, la capacidad de reconocer cuando la direccin inicial de la organizacin es diferente del resultado deseado y siga los pasos necesarios para corregir este desequilibrio. Las organizaciones que son capaces de hacer esto son ejemplares. Peter Senge tambin cree en la teora del pensamiento de sistemas que a veces se ha llamado la "piedra angular" de la organizacin que aprende. Los sistemas de pensamiento, se centran en cmo el individuo que est siendo estudiado interacta con los otros componentes del sistema. En lugar de centrarse en los individuos dentro de una organizacin prefiere mirar a un mayor nmero de interacciones dentro de la organizacin y entre organizaciones como un todo.
La organizacin de aprendizaje. ... Las organizaciones donde la gente expande continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desean, donde se nutren nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente est continuamente aprendiendo a ver el todo junto.
De acuerdo con Peter Senge (1990: 3) organizaciones de aprendizaje son la razn fundamental de estas organizaciones es que en situaciones de cambio rpido slo aquellas que sean flexibles, adaptables y productivas se destacan. Para que esto suceda, se argumenta, las organizaciones necesitan para "descubrir cmo aprovechar el compromiso y la capacidad de las personas para aprender en todos los niveles ". Mientras que todas las personas tienen la capacidad de aprender, las estructuras en las que tienen que funcionar con frecuencia no son propicias para la reflexin y el compromiso. Adems, las personas pueden carecer de las herramientas e ideas que guan a dar sentido a las situaciones que enfrentan. Las organizaciones que estn continuamente expandiendo su capacidad de crear su futuro requieren un cambio fundamental de la mente entre sus miembros. Cuando se pregunta a la gente acerca de lo que es como ser parte de un gran equipo, lo que ms llama la atencin es el significado de la experiencia. La gente habla acerca de ser parte de algo ms grande que ellos mismos, de estar conectados, de ser generativa. Es llegar a ser bastante claro que, para muchos, sus experiencias como parte de verdaderos grandes equipos destacan por perodos singulares de la vida vivida al mximo. Algunos pasan el resto de sus vidas buscando la manera de recuperar ese espritu. (Senge, 1990: 13)
Para Peter Senge, el verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que es ser humano. Llegamos a ser capaz de volver a crear nosotros mismos. Esto se aplica tanto a los individuos y las organizaciones. As, para una "organizacin de aprendizaje no es suficiente para sobrevivir. "La supervivencia de aprendizaje" o lo que es ms a menudo se denomina "aprendizaje adaptativo" es importante - de hecho es necesario. Pero para una organizacin de aprendizaje "aprendizaje adaptativo" debe estar acompaado por "aprendizaje generativo", aprendizaje que mejora nuestra capacidad de crear "(Senge, 1990:14).
La dimensin que distingue el aprendizaje de las organizaciones ms tradicionales es el dominio de ciertas disciplinas bsicas o "tecnologas de componentes. Los cinco que Peter Senge identifica se dice que estn convergiendo para innovar las organizaciones inteligentes. Ellos son:
+ El pensamiento sistmico.
+ El dominio personal.
+ Los modelos mentales.
+ Construir una visin compartida.
+ El aprendizaje en equipo
Se suma a este reconocimiento que las personas son agentes, capaz de actuar sobre las estructuras y los sistemas de los que forman parte. Todas las disciplinas son, de esta manera, "preocupados por el cambio de la mente de las partes que ven a ver totalidades, de ver a las personas como reactores indefensos a verlos como participantes activos en la construccin de su realidad, de reaccionar ante el presente para crear el futuro" (Senge, 1990: 69). Es de las disciplinas que ahora vamos a convertir.
Las disciplinas bsicas Adems de los sistemas de pensamiento, se destacan otros cuatro "tecnologas de componentes" o disciplinas. La "disciplina" es vista por Peter Senge como una serie de principios y prcticas que estudiamos, maestro e integrar en nuestras vidas. Las cinco disciplinas se pueden abordar a uno de los tres niveles:
Prcticas: lo que haces. Principios: orientar las ideas y puntos de vista. Esencias: el estado de ser aquellos con altos niveles de dominio de la disciplina (Senge, 1990: 373). Cada disciplina ofrece una dimensin vital. Cada uno es necesario para los dems, si las organizaciones han de "aprender". El dominio personal. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin ella no se produce el aprendizaje organizacional "(Senge, 1990: 139). El dominio personal es la disciplina de aclarar y profundizar continuamente nuestra visin personal, de centrar nuestras energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente "( ibid. : 7). Va ms all de las competencias y habilidades, a pesar de que los involucra. Va ms all de apertura espiritual, aunque se trata de un crecimiento espiritual ( ibid. : 141). El dominio es visto como un tipo especial de competencia. No se trata de la dominacin, sino de llamar . La visin es la vocacin ms que simplemente una buena idea.
Las personas con un alto nivel de dominio personal viven en un modo de aprendizaje continuo. Ellos nunca "llegan". A veces, el idioma, como por ejemplo el trmino "dominio personal" crea una sensacin engaosa de definiteness, del blanco y negro. Pero el
Dominio personal no es algo que usted posee. Es un proceso. Es una disciplina para toda la vida. Las personas con un alto nivel de dominio personal son muy conscientes de su ignorancia, su incompetencia, sus reas de crecimiento. Y son profundamente de s mismo. Paradjico? Slo para aquellos que no ven el "camino es la recompensa". (Senge, 1990: 142) Al escribir como este podemos ver el atractivo de la visin de Peter Senge. Tiene profundos ecos en las preocupaciones de los escritores como M. Scott Peck (1990) y Erich Fromm (1979). La disciplina que implica el desarrollo de una visin personal, la celebracin de tensin creativa (la gestin de la brecha entre nuestra visin y la realidad), reconociendo las tensiones y las limitaciones estructurales, y nuestra propia energa (o falta de ella) con respecto a ellos, un compromiso con la verdad, y con el sub-consciente (ibid: 147-167).
Los modelos mentales. Estas son "supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imgenes e imgenes que influyen en nuestra manera de entender el mundo y cmo actuamos" (Senge, 1990: 8). Como tales, se parecen a lo que Donald Schn A hablaba como 'repertorio' de un profesional. A menudo no somos conscientes de que el impacto de tales supuestos, etc en nuestro comportamiento - y, por tanto, una parte fundamental de nuestra tarea (como Schn dira) es desarrollar la capacidad de reflexionar <href="#_the_reflective_practitioner"> -en-y-en-accin. Peter Senge tambin est influenciado aqu por el colaborador de Schn en una serie de proyectos, Chris Argyris .
La disciplina de los modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro, aprender a desenterrar nuestras imgenes internas del mundo, para traerlos a la superficie y los mantienen rigurosamente al escrutinio. Tambin incluye la posibilidad de llevar a cabo conversaciones de learningful de que la investigacin y la promocin equilibrio, donde la gente exponga sus propias ideas con eficacia y hacen que el pensamiento abierto a la influencia de los dems. (Senge, 1990: 9)
Si las organizaciones deben desarrollar la capacidad de trabajar con modelos mentales, entonces ser necesario que la gente aprenda nuevas habilidades y desarrollar nuevas orientaciones, y para su ser cambios institucionales que fomenten dicho cambio. "Modelos mentales arraigados ... frustrar los cambios que pudieran derivarse de los sistemas de pensamiento" ( ibid. : 203). Traslado de la organizacin en la direccin correcta implica trabajar para trascender el tipo de poltica interna y que juega al juego que dominan las organizaciones tradicionales. En otras palabras, significa el fomento de la apertura (Senge, 1990: 273-286). Tambin implica buscar para distribuir negocios de manera responsable mucho ms ampliamente al tiempo que conserva la coordinacin y el control. Las organizaciones que aprenden son organizaciones localizadas ( ibid. : 287-301).
Construir una visin compartida. Peter Senge empieza desde la posicin de que si cualquier idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, "es la capacidad de mantener una imagen de parte del futuro que queremos crear" (1990: 9). Tal visin tiene el poder de ser edificante - y para fomentar la experimentacin y la innovacin. Fundamentalmente, se argumenta, tambin puede fomentar un sentido de largo plazo, algo que es fundamental para la "quinta disciplina".
Cuando hay una visin genuina (en lugar de "declaracin de visin" del todo-a-familiar), las personas sobresalir y aprender, no porque se les dice, sino porque as lo desean. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanizan a una organizacin ... Lo que ha faltado es una disciplina para traducir la visin en visin compartida - no es un "libro de recetas", sino un conjunto de principios y prcticas que guan.
La prctica de la visin compartida implica la capacidad de desenterrar compartidas imgenes del futuro "que fomenten el compromiso y la matrcula real en lugar de
cumplimiento. En el dominio de esta disciplina, los lderes aprenden la contra- productividad de tratar de imponer una visin, por sincera. (Senge, 1990: 9) Visiones propagan debido a un proceso de refuerzo. El aumento de la claridad, entusiasmo y compromiso contagie a otros en la organizacin. "Como la gente habla, la visin crece ms clara. Como se pone ms clara, el entusiasmo por sus beneficios crecer '( ibid. : 227). Hay 'lmites del crecimiento' a este respecto, pero el desarrollo de los tipos de modelos mentales descritos anteriormente pueden mejorar significativamente asuntos. Cuando las organizaciones pueden trascender lineal y comprender el pensamiento sistmico, existe la posibilidad de llevar a buen trmino la visin. El aprendizaje en equipo. Este aprendizaje es visto como "el proceso de alinear y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados de sus miembros realmente desean" (Senge, 1990: 236). Se basa en el dominio personal y la visin compartida -, pero estos no son suficientes. Las personas deben ser capaces de actuar juntos. Cuando los equipos aprenden juntos, Peter Senge propone, no slo puede haber buenos resultados para la organizacin, los miembros crecen ms rpidamente de lo que hubiera ocurrido de otra manera. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dilogo", la capacidad de los miembros de un equipo de suspender supuestos y entrar en un verdadero "pensar juntos". Para los griegos, da-logos significaba un flujo libre si significado a travs de un grupo, lo que permite al grupo a descubrir ideas no se pueden realizar de forma individual .... [Esto] tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin en equipos que socavan el aprendizaje. (Senge, 1990: 10) La nocin de dilogo que fluye a travs de La quinta disciplina depende en gran medida en el trabajo del fsico David Bohr (donde un grupo se abre a la circulacin de una inteligencia ms grande ", y el pensamiento se acerca en gran parte como fenmeno colectivo). Cuando el dilogo se une con el pensamiento sistmico, Senge sostiene que
existe la posibilidad de crear un lenguaje ms adecuado para hacer frente a la complejidad y de centrarse en los problemas estructurales profundamente arraigados y fuerzas en lugar de ser desviados por las preguntas de la personalidad y el estilo de liderazgo. De hecho, tal es el nfasis en el dilogo en su obra, que casi se podra poner al lado el pensamiento sistmico como una caracterstica central de su enfoque. John van Maurik (2001: 201) ha sugerido que Peter Senge ha estado por delante de su tiempo y que sus argumentos son interesantes y revolucionarias. l va a decir que es de lamentar "que ms organizaciones no han seguido su consejo y han permanecido orientado a la solucin rpida". Como hemos visto hay muy profundas razones por qu esto puede haber sido el caso. Ms all de esto, sin embargo, no es la cuestin de si la visin de la organizacin de aprendizaje y la disciplina que requiere de Senge ha contribuido a la accin ms informada y comprometida con respecto a la vida de la organizacin? Aqu tenemos poca evidencia concreta para continuar. Sin embargo, podemos hacer algunos juicios sobre las posibilidades de sus teoras y prcticas propuestas. Podramos decir que, si bien hay algunas cuestiones y los problemas con su conceptualizacin, por lo menos que no lleve en su interior algunas preguntas en torno a lo que podra hacer para el florecimiento humano. El nfasis en la construccin de una visin compartida, el trabajo en equipo, el dominio personal y el desarrollo de los modelos mentales ms complejas y la forma en que se ejecuta la nocin de dilogo a travs de ellos tiene el potencial de permitir que los lugares de trabajo para ser ms sociable y creativo. El acercamiento de los elementos a travs de la quinta disciplina del pensamiento sistmico, si bien no es del gusto de todos, tambin nos permite acercarnos a una comprensin ms integral de la vida organizacional (aunque Peter Senge hace a s mismo no llegan a hacer algunas preguntas importantes a este respecto) . stos siguen siendo importantes logros - y si estn relacionados con su popularizacin del concepto de la "organizacin de aprendizaje" - se entiende por qu Peter Senge ha sido reconocido como un pensador clave.
Peter Senge ha escrito varios libros y artculos a lo largo de su carrera. Una seleccin de sus obras:
1990, La quinta disciplina: The art and practice of the learning organization, Doubleday, Nueva York. 1994, La quinta disciplina Fieldbook 1999, La danza del cambio 2000, Escuelas que aprende: una quinta disciplina Fieldbook para educadores, padres y todo el mundo que se preocupa por la educacin 2004, Presencia: propsito humano y el campo del futuro 2005, Presencia: una exploracin de cambio profundo en la gente, 'Organizaciones y sociedad' 2008, La revolucin necesaria: Cmo los individuos y organizaciones estn trabajando juntos para crear un mundo sostenible.