FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administracin

PROYECTO DE TESIS

INFLUENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN VICENTE CAETE, 2013*

PRESENTADO POR: MORAS HURTADO LUCIA TERESA, para optar El Ttulo Profesional de Ciencias Administrativas

ASESOR: W. Davis Auris Villegas, Magister por la Universidad de la Habana de Cuba

Caete, Per 2013

ndice
1. Planeamiento de la tesis3 1.1 Planteamiento del Problema: 1.1.1 Caracterizacin del problema..4 1.1.2 Enunciado del problema 1.2 Objetivos de la Investigacin: .5 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos especficos 1.3 Justificacin de la Investigacin..7 2. Marco Terico y Conceptual 2.1 Antecedentes..8 2.2 Base tericas...19 2.3 Marco conceptual..56 3. Hiptesis..57 4. Metodologa.58 4.1 El tipo y el nivel de la investigacin 4.2 Diseo de la investigacin 4.3 Poblacin 4.4 Muestra 4.5 Operacionalizacin de las variables 5. Plan de anlisis...63 5.1 tabulacin de resultados 5.2 cuadros estadsticos 5.3 validacin de la hiptesis 6. cronograma de actividades y presupuesto...64 6.1 cuadro de actividades 6.2 presupuesto 7. Fuentes Consultadas......66 Anexos - Matriz de consistencia - Matriz metodologa - Matriz de coherencia - Matriz de operacionalizacion de la variables - Matriz instrumental - Matriz temtica

1. Planeamiento de la tesis. El presente trabajo de investigacin titulada INFLUENCIA DEL TRABAJO EN

EQUIPO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN VICENTE CAETE, 2013, aplicado a los trabajadores de

la mencionada institucin, lo cual tiene como propsito analizar la influencia del trabajo en equipo bajo escenarios cotidianos para enfrentar a un cambio organizacional. Si bien es cierto la Municipalidad viene desde antes sobrellevando este problema, lo cual es tomado como secundario Qu se puede hacer al respecto? Por ello decid realizar una exhaustiva investigacin para poder coadyuvar en la solucin de la misma. En la actualidad las organizaciones deben ser inteligentes, porque van a buscar asegurar constantemente que todos los miembros de la organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades. D modo que esta nueva tendencia cobrara relevancia en el futuro, para competir en el mundo globalizado. Es all donde entra el trabajo en equipo como un factor muy importante. La presente investigacin reflexiona sobre la actuacin del trabajo en equipo en la Municipalidad, los procesos comunicativos que se establecen con la autoridad jefe subordinado y viceversa, en coherencia al funcionamiento organizativo de la misma. Ella recoge evidencia en la investigacin que se realiz en esta institucin. Para llevar a cabo esta investigacin, adoptaremos distintos autores con diferentes enfoques. El tipo de investigacin aspira ser sustantiva y aplicada, en cuanto al nivel de la investigacin ser explicativa y por ultimo optara por el diseo no experimental siendo as de tipo transversal. Asimismo, esta investigacin aspira permanecer con una actitud de apertura hacia las crticas y sugerencias que ella puede suscitar. Asimismo busca promover una mayor profundizacin, comprensin y reflexin de la realidad en los aspectos desarrollados y un punto de partida a nuevas interrogantes e inquietudes para futuras investigaciones.

1.1. Planteamiento del problema: 1.1.1 Caracterizacin del problema: El trabajo en equipo en una organizacin es sumamente importante, ya que su transcendencia va mucho ms all en la realidad, es por ello que segn diversos autores sealan que el factor esencial para el xito de una organizacin es la participacin completa de todos sus miembros, sean estos de los niveles superiores o de nivel operativo. Asimismo Segn: Campion Fabricio (2007) menciona que el propsito del Trabajo en equipo es desarrollar el potencial del individuo, descubriendo sus habilidades atreves de sus conocimientos empleados. Por ello podemos decir que en la Municipalidad provincial de San Vicente de Caete el trabajo en equipo es un factor poco habitual. Ya que no se da mucha importancia a este tema, pues lo pasan como un tema secundario. Situacin que perjudica a la institucin en el rendimiento de sus actividades laborales y en consecuencia afectara a un futuro cambio organizacional. Una interrogante que siempre se da en los miembros de la comunidad local y laboral es Cmo solucionar ste problema? que aqueja a la Municipalidad y a la labor que se viene realizando. En respuesta a esta interrogante podramos recalcar como una solucin la capacitacin continua y ejercitacin del trabajo en equipo de manera que se pueda llevar una buenas prcticas laborales y es as como se va a permitir alcanzar las metas y objetivos expuestos por la institucin, durante un cambio planeado. Asimismo al aplicar el trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial de Caete traer los siguientes beneficios: Segn Chiavenato (2006) manifiesta las siguientes ventajas: -

Conduce a mejores ideas y decisiones

4

Produce resultados de mayor calidad Hay un involucramiento de todos en el proceso Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas Se ensancha el crculo de la comunicacin La informacin compartida significa mayor aprendizaje Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales Habilidad de compensar las debilidades individuales Provee un sentido de seguridad Desarrolla relaciones interpersonales

Por tanto el trabajo en equipo lleva, a que las organizaciones sean ms eficientes. Ya que se va a interactuar en la solucin de un problema dado y se buscara tomar la mejor decisin con el apoyo de todos los integrantes del equipo de trabajo mostrando as sus habilidades y capacidades, para que de esta manera la organizacin siga en supervivencia en el mundo globalizado y flexible. 1.1.2 Enunciado del problema: 1.1.2.1 Problema general De qu manera el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial Caete, 2013? 1.1.2.2 Problemas Especficos a. En qu medida el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional en la realidad de la municipalidad provincial de San Vicente Caete, 2013? de San Vicente -

b. Cmo la conducta del trabajo en equipo modifica en el desarrollo organizacional en la realidad de la Provincial de San Vicente Caete, 2013? Municipalidad

c. Existe

relacin

entre

trabajo

en

equipo

desarrollo

organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013? 1.2 Objetivos de la investigacin: 1.2.1 Objetivo General Analizar la influencia del trabajo en equipo bajo los escenarios cotidianos en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete 2013. 1.2.2. Objetivos Especficos.

A. Incrementar la eficiencia en la conducta del trabajo en equipo en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013.

B. Determinar la relacin que existe entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete , 2013.

C. Aplicar mtodos que coadyuven, a que el trabajo en equipo influya en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013.

1.3 Justificacin de la investigacin: 1.3.1 Justificacin La importancia que tiene el trabajo en equipo en el desarrollo organizacional en la Municipalidad de San Vicente caete, departamento de Lima, en la misma que es relevante, ya que va a permitir un cambio planeado en dicha organizacin vasado en valores humansticos y

democrticos que pretenda mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los colaboradores. Asimismo la influencia del trabajo en equipo producir efectos en el comportamiento de la organizacin, ya que trata del estudio de aquello que las personas hacen en una organizacin y de cmo ese comportamiento afecta al rendimiento de la misma Por otro lado va a consiencializar a los trabajadores de la municipalidad que el trabajo en equipo trae muchas ventajas en el desarrollo personal y organizacional. Y Como consecuencia dar paso a la productividad de sus actividades.

2. Marco Terico y Conceptual.

Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados, investigaciones, libros, artculos cientficos, folletos, monografas realizadas sobre el tema relacionado influencia del trabajo en equipo en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de Caete, se seleccionaron lo ms relevante, la misma que a continuacin se mencionan por considerar que proporcionan suficientes aportes para sustentar esta investigacin.

2.1. Antecedentes.
Nacional: Crdenas R. Mariana. (2010) realizo una tesis de licenciatura desde la facultad de Letras y Ciencias Humanas en la Pontificia Universidad Catlica del Per sobre Evaluacin Experimental de una Metodologa de Capacitacin en Trabajo en equipo en el mbito organizacional. El fin de la investigacin es comprobar si el uso de la metodologa de capacitacin organizacional basada de manera proporcional en exposiciones y dinmicas ldico - formativas mejora la autopercepcin de desempeo en las

dimensiones del trabajo en equipo en los equipos de trabajo. El estudio es cuantitativo de nivel explicativo y diseo experimental, los instrumentos utilizados fueron Talleres de Capacitacin basado en exposiciones y dinmicas ldico formativas y Test de Diagnstico Situacional del Equipo. La poblacin es infinita por tanto su muestra es de 30 personas.

Despus de la realizacin de esta tesis y de los conocimientos que sea obtenido, presento las siguientes conclusiones:

A. El primer aspecto a tratar est referido a la manera en que se evalu la capacitacin. En este sentido y tomando lo que sealan Leirman et al. (1992), existiran dos momentos en los que es posible observar si las necesidades formativas inciales de los participantes del taller fueron satisfechas; el primero sera e l meta - momento que permite observar los efectos inmediatos del taller y el segundo, el post - momento, que se da cuando los participantes ya han regresado a su situacin laboral habitual.

B. Para concluir con este primer aspecto, es importante sealar, coincidiendo con lo que propone Reza (1995), que la evaluacin del proceso de capacitacin estar completa si se miden los siguientes puntos: la reaccin de los participantes ante la forma como se manej el evento, el aprendizaje relacionado con los objetivos de la capacitacin, el uso correcto de lo adquirido en el puesto de trabajo, la evaluacin del costo - beneficio de la capacitacin frente a los resultados evidentes y por ltimo la pertinencia del programa establecido y de sus contenidos.

C. En cuanto al taller de capacitacin en s mismo, es necesario mencionar que el hecho de que el taller haya tenido una duracin de una maana, es decir, de cuatro horas en vez de las 8 horas que haban sido estipuladas en un inicio con la empresa contactada, representa una debilidad metodolgica que no pudo ser sorteada porque la razn por la que se realiz de ese modo fue por una disposicin de ltima hora de la empresa con la que se llev todo el proceso de la investigacin, rompiendo sta el compromiso establecido con la investigadora y el facilitador involucrados.

D. Como ltimo punto, volviendo sobre la introduccin de este trabajo y tomando como base a Christopher Meyer (1994, en Katzenbach, 2000), es fundamental que las capacitaciones realizadas sean sistemticas y cumplan todos los pasos y requisitos para poder medir sus efectos posteriormente, a fin de lograr mantener actualizadas las habilidades, actitudes y conocimientos tcnicos de nuestros equipos y colaboradores, fundamentando as su existencia y valor.

Internacional:

Joan A. Guasch. (2009) presento su tesis desde la Universidad Autnoma de Barcelona, para obtener el grado de Doctor en psicologa social. Su investigacin se conoce como Anlisis de Roles de Trabajo en Equipo: Un enfoque centrado en comportamientos. El inters de este estudio se vincula en comprender de forma ms amplia, los comportamientos de rol del trabajo en equipo, que tan ampliamente los tericos han discutido en sus investigaciones y que han relacionado con la eficacia de los equipos. El tipo de investigacin es cualitativa, la poblacin en total fueron 584 personas divididas en grupos, y la muestra fueron 7 -10 personas de cada grupo. El instrumento utilizado fueron 9

cuestionarios y software ATLAS/ti para analizar textos, la herramienta permite trabajar con imgenes y videos.

Despus de la realizacin de esta investigacin, presento las siguientes conclusiones:

A. Unos comportamientos ms unvocos, que ofrezcan un menor margen de interpretacin. Para evitar en la medida de lo posible, que observadores distintos lleguen a conclusiones totalmente diferentes. B. Siguiendo con nuestro objetivos iniciales, creo que aportamos nuevo conocimiento, al profesional que sabe lo que es un equipo, que habitualmente lidera equipos, y que desconoce una terminologa (roles de equipos) que le hara trabajar de forma ms eficaz. C. Aportar conocimientos, para clarificar trminos (pues, el discurso del managment de las personas, est lleno de conjeturas que generan confusin) que permitan mejorar las polticas de Recursos Humanos, en el sentido de conseguir una mejor adecuacin de la formacin, el coaching y el desarrollo de competencias. D. A pesar de que es difcil encontrar una relacin directa con las competencias, he tratado de aportar unas evidencias ms claras y cualitativas, respecto de cmo se desarrolla la competencia del trabajo en equipo.

Nacional:

Ros P. Rebeca (2004) realizo una tesis de grado de Maestra en la escuela de graduados en educacin con mencin en gestin de la educacin. En la Pontificia Universidad Catlica del Per, para obtener el grado de Magister en Educacin con mencin en gestin de la educacin. Para ello; presento una investigacin sobre Trabajo en equipo en las decisiones organizativas. Un estudio de casos en el centro educativo estatal 0019. San Martn de Porres Velsquez. Cuyo propsito es describir las caractersticas del fenmeno organizativo en el sistema de la escuela para desarrollar una mejor comprensin del equipo de trabajo y sus dinmicas de interaccin y proponer lineamientos para un

entendimiento productivo en los desempeos del equipo que permitan superar las barreras organizativas. El estudio es de tipo exploratorio descriptivo, la poblacin es finita (45). 10

Por lo cual consider tomar como muestra a todos los sujetos que lo conforman, para el anlisis pertinente. El instrumento utilizado fueron cuestionarios estructurados y las entrevistas para recabar la informacin de toda la poblacin en cada contexto planteado.

Despus de haber desarrollado el proceso de investigacin nos encontramos con las siguientes conclusiones:

a. El primer alcance a presentar como conclusin general nos hace considerar a este centro educativo como parte de un sistema local inserto en un proceso al que denominamos fenmeno burocrtico el cual permitir delegar las responsabilidades y funciones en las dinmicas grupales.

b. En el mbito general, la caracterizacin de la gestin, en la presente investigacin, orienta su conduccin sobre la base de dos niveles: El mantenimiento, caracterstico de gestiones centralizadas, y la resistencia por oposicin. El centro educativo, en particular, presenta caractersticas pertinentes a las jerarquas administrativas por un lado y a la disfuncin por el otro.

a. Las dinmicas grupales suscitadas en el sistema de gestin reflejan una orientacin hacia la teora de desarrollo organizacional en cuanto toma en cuenta el diagnstico situacional como referencia para sus proyectos grupales, tareas centrales, ferias, expediciones. En las actividades se distribuyen acciones, se informa sobre los periodos de tiempo y se delegan responsabilidades, las cuales pueden ser elegidas de manera voluntaria o determinante. Existe un inters por la especializacin voluntaria de los miembros del equipo para el mejor desempeo en los ciclos. Sin embargo, muchas veces no est basada en las habilidades personales para el cargo; y el primer grado de educacin primaria es rotativo y obligatorio.

b. La estructura organizativa, en esta dinmica interactiva, se encuentra centralizada en el pice estratgico La direccin delega y coordina con los docentes ofreciendo oportunidades de participacin en el mbito de la tecno estructura. La gestin es concebida como una serie de procesos que requiere delegacin de responsabilidades para trabajar en grupo. La supervisin directa se evidencia en la presentacin formal de 11

documentos como: proyecto educativo institucional, planes anuales, registros, actas, libretas, informes y unidades.

c. La capacidad de ofertar un servicio de calidad se encuentra limitada a las condiciones fsicas de inseguridad, deterioro y mantenimiento del status quo de la cultura colectiva, la discontinuidad de los proyectos y la movilizacin de los docentes. Por lo tanto, sus metas buscan mejorar el aspecto tcnico pedaggico y la infraestructura como prioridad. Por esta razn, la demanda de estos servicios se ha reducido progresivamente en estos diez ltimos aos.

Internacional:

Garca. C. Mara (2011) presento su tesis desde Universidad de Crdova, para obtener el grado de doctora en educacin. Su investigacin se conoce como anlisis del trabajo en grupo como estrategia formativa en las titulaciones de ciencias de la educacin de la universidad de crdoba. El objetivo de estudio se vincula en identificar los elementos organizativos que inciden en el aprendizaje cooperativo del alumnado de la Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad de Crdoba, conocer la opinin del alumnado y del profesorado respecto a las experiencias de aprendizaje cooperativo que se desarrollan en el aula. Y describir fortalezas, debilidades y sugerencias de mejora del aprendizaje cooperativo percibidas por el alumnado y el profesorado. El tipo de investigacin es descriptivo correlacional, la poblacin fue finita (125) y la muestra fue de 64 personas. El instrumento utilizado fue el cuestionario.

En las siguientes lneas presentamos las conclusiones que se derivan del estudio realizado:

a.

Las voces de los protagonistas del estudio, alumnado y profesorado, atribuyen un significado al trabajo de grupo referido fundamentalmente al mbito de las relaciones interpersonales, considerando esta metodologa como un medio idneo para el desarrollo de este tipo de competencias. Los beneficios y ventajas de la cooperacin entre iguales en la mejora de las relaciones sociales han sido ampliamente sealados por la comunidad cientfica (Johnson, Johnson y Maruyana, 1983; Slavin, 1999; Lobato, 1999, Apodaca, 2009 y Surez, 2010). Los datos 12

arrojados por los dos colectivos participantes en nuestra investigacin son coincidentes con los resultados expuestos en las investigaciones sealadas. b. La potencialidad de la metodologa de aprendizaje cooperativo para favorecer aspectos relacionales percibida por los agentes implicados en nuestra investigacin, contrasta, sin embargo con la menor valoracin que expresan respecto a su incidencia en el incremento del rendimiento acadmico (Johnson, Johnson y Holubec, 1999 y Springer, Stan y Donovan, 1999). c. Hay que destacar, sin embargo, que el profesorado que imparte docencia en la titulacin de Educacin Infantil es el que muestra una opinin significativamente ms favorable en relacin a la consideracin del aprendizaje cooperativo como estrategia idnea para la comprensin de los distintos conocimientos.

d.

El desarrollo del trabajo cooperativo se realiza de una forma puntual, sin estar incardinado en los distintos temas del programa de la asignatura, por lo que es factible que se concepte como un impedimento para cumplimentar las pruebas de evaluacin previstas en la gua docente.

Nacional:

Vacas G. Francisco

(2011) realizo una tesis de grado de maestra en la escuela de

postgrado de la universidad nacional de Pedro Ruiz Gallo Lambayeque. Por ello; presento una investigacin sobre plan estratgico de trabajo en equipo, para fomentar la cultura organizacional en el personal jerrquico y docente de la Institucin Educativa Pblica Dos de Mayo de Pacarisca, Distrito de Yanama, Provincia de Yungay, regin Ancash. Cuyo propsito es elaborar un plan estratgico de trabajo en equipo, basada en la teora de gerencia del comportamiento y teora de cultura organizacional, para fomentar la cultura organizacional, superando las dificultades holsticas en el compromiso de trabajo, lineamiento de objetivos y poltica educativa institucional. el estudio es de tipo descriptivo, la poblacin es todo el personal jerrquico y docente de la institucin educativa pblica dos de mayo. el instrumento utilizado fueron las encuestas y las entrevistas.

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Despus de haber desarrollado el proceso de investigacin nos encontramos con las siguientes conclusiones:

a.

El presente trabajo de investigacin de Plan Estratgico de Trabajo en Equipo, para Fomentar la Cultura Organizacional en el Personal Jerrquico y Docente de la Institucin Educativa Pblica Dos De Mayo de Pacarisca, Distrito de Yanama, Provincia de Yungay, Regin Ancash, nos ofrece expectativas de cmo orientarla prctica de la cultura organizacional a travs de un conjunto de actividades, logrando independencia, identidad y mejorando sus relaciones interpersonales; lo que nos con lleva a mejorar la conviccin personal y profesional, asimismo enriquece y alimntalos perfiles educativos de la educacin dos de mayina.

b.

Los factores que obstaculizan el trabajo en equipo es carencia de trabajo en equipo del personal jerrquico y docente, individualismo por parte de los directivos como de docentes para llevar a cabo una determinada tarea, deficiencias en el manejo de las estrategias administrativas, escasa integracin del personal docente y jerrquico en las diferentes actividades pedaggicas, ineficiente liderazgo, influencia sobre los grupos que no permiten el logro de ciertos objetivos.

c.

Los factores correctivos en el personal jerrquico y docente de la Institucin Educativa Dos de Mayo de Pacarisca, es contar con un lineamiento establecido para el proceso continuo del aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, poltica participativa, concertadora y en equipo para mejorar la cultura organizacional.

d. El Plan Estratgico de Trabajo en Equipo, para Fomentar la Cultura Organizacional, responde a sus necesidades de la Institucin Educativa fundamentadas a las teoras de Gerencia del Comportamiento, Cultura Organizacional desarrollo organizacional. e. La comunidad magisterial de la Institucin Educativa, hay limitacin de trabajo en equipo durante el desarrollo de actividades sociales, culturales, deportivos y tcnico pedaggicos (elaboracin de los instrumentos de gestin), sabiendo que es tarea de todos la cultura organizacional y los aportes de

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Internacional:

Hernndez A. Luis (2009) realizo una tesis de grado de Maestra

en el Instituto

Tecnologico de Villa Hermosa divisin de estudios de Postgrado e Investigacin. Su investigacin se conoce como Anlisis del Desarrollo Organizacional de la Pequea y

Mediana Empresa del Sector Agroindustrial de la Regin de la Chontalpa en Tabasco, para el Diseo de una Propuesta. Cuyo objetivo es determinar cules son las Variables que influyen en el Desarrollo Organizacional dentro de las Pequeas y Medianas Empresas del Sector Agroindustrial de la regin Chontalpa, en el Estado de Tabasco; para el Diseo de una Propuesta. El tipo de investigacin ser exploratorio en primera instancia, continuando en descriptivo y finalizando en correlacional. La poblacin es infinita, la muestra es de 03 MYPES. Los instrumentos utilizados sern el anlisis estructural, la

Prospectiva (como el mtodo Delph) y las entrevistas.

En las siguientes lneas presentamos las conclusiones que se derivan del estudio realizado:

a. A manera de conclusin es pertinente apuntar que muchas de las estrategias vertidas en el modelo de Gestin del Capital Humano y Cultura Organizacional necesitan de forma neural de una acertada gestin por la direccin de la empresa, y por ello, en este apartado se citan las conclusiones ms efectivas por cuanto a algunos de los factores que por su importancia pueden ser el fiel de la balanza e inclinarla a favor de un cambio paradigmtico en la empresa, sobre todo hablando de cambiar la cultura de la organizacin y su atingente gestin del capital humano.

b. El liderazgo efectivo. La identificacin de las habilidades que se requieren para un trabajo de direccin efectivo ha ocupado la atencin de muchos especialistas en los ltimos aos. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razn que explica este inters est clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que trabajan en la capacitacin de directivos disean los programas que ofertan a instituciones y profesionales interesados, se escriben libros, se publican artculos en revistas

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especializadas; en resumen, se proponen al mercado ofertas de productos y servicios que satisfagan necesidades en esa esfera.

c. La necesidad de conocimientos y habilidades para una direccin efectiva puede ser tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnologa del tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno econmico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, para citar algunos.

d. En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, llega a la siguiente conclusin "Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.... Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeos estelares, surgen dos habilidades que influan relativamente poco en los aos setenta, pero en los noventa y sobre todo en este nuevo siglo, han alcanzado una importancia crucial: la formacin de equipos y la adaptacin al cambio".

e.

Las habilidades que, en nuestro criterio, son ms importantes en el trabajo del directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, diagnstico de problemas y toma de decisiones, y la conduccin de reuniones productivas.

Internacional:
Dias M. Yulli (2007) presento una tesis Empresarial, de grado de Especialista en Gerencia

en la Universidad Centro occidental Lisandro Alvarado decanato de

Administracin y Contadura. Su investigacin se le conoce como El Desarrollo Organizacional como Herramienta para mejorar las ventas en la empresa Bristol Myers Squibb de Venezuela. Cuyo propsito es analizar el desarrollo organizacional como herramienta para el mejoramiento de las ventas de Bristol Myers. El tipo de investigacin ser descriptiva. La poblacin es de 34 y se tom una muestra de 10 personas. Los instrumentos utilizados fueron las encuestas y la observacin directa.

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Se dieron las siguientes conclusiones:

a.

En lo que respecta a las polticas, normas y estrategias en la empresa BMS se determin que no estn bien definidas, motivo por el cual se concluy que existe la necesidad perentoria de establecer polticas, normas y estrategias que coadyuven al fortalecimiento de las ventas, tales como las de crecimiento intensivo, dado que se detect que no se han explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone y los mercados que cubre.

b.

Asimismo, las estrategias de penetracin que actualmente tiene la empresa son dbiles, razn por la cual las ventas tambin, lo que significa que debe aumentar la participacin de mercado, reorganizar los canales de distribucin con la finalidad de atender mercados desabastecidos para asi mejorar el nivel de ventas y la rentabilidad.

c. En cuanto a la identificacin de problemas de crecimiento e identidad en las ventas de BMS como respuesta al cambio en la organizacin se detect que existe falta de identidad del personal con la organizacin, es decir, prdida de identidad, dado que edifican la misma sobre lo que hacen, siendo en este marco de referencia donde los cambios califican y ofenden, apareciendo actitudes defensivas.

d. Se detect que hay carencia de un equipo internacional, observndose que la

mayora de las causas, tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y solo las limitaciones de los sistemas en eso parecieran estar relacionados con los aspectos tcnicos

Internacional:

Marn. R. Mariana (1999) presento una tesis de grado de Doctora en la Universidad de Barcelona facultad de Psicologa. Su investigacin se le conoce como Un Modelo Explicativo del Cambio Organizacional. Cuyo propsito es establecer hasta qu punto el xito del cambio puede entenderse como la asuncin satisfactoria del cambio, de tal modo que trataremos de relacionar algunas de las variables para que puedan influir 17

favorablemente la puesta en marcha de los procesos del cambio. El tipo de investigacin es transversal retrospectivo. La poblacin es de 33 personas. Los instrumentos utilizados fueron las encuestas, cuestionarios y escalas.

Se presenta algunas conclusiones:

a. En la presente investigacin hemos tratado de aproximarnos al siempre difcil y complejo mbito del cambio. En concreto, hemos intentado establecer hasta qu punto el xito de esto, entendido como la asuncin satisfactoria del cambio, puede ser explicado a partir de un conjunto de variables.

b. La determinacin de las variables que configuran nuestro modelo se fundamenta a partir de la revisin y clasificacin de los distintos modelos explicativos del cambio descritos por los autores, ya que recoge aquella cuyas tasas de frecuencia son ms elevadas. Sin embargo, dado que la dispersin conceptual es muy amplia, ya que los autores pesen a referirse a una misma variable a menudo no coinciden en el significado de la misma, se hizo necesario describir nominal y operativamente el sentido de las mismas en el presente trabajo. A partir de todas ella, confeccionamos un modelo explicativo del cambio, caracterizado por operar a nivel individual.

c. Si bien es cierto que el cambio es un fenmeno globalizador, y en sus aspectos ms complejos, influye en el cambio de cultura organizacional, consideramos oportuno establecer el cambio a un nivel individual. Tal decisin se sustenta en la consideracin que en ultimo termino, es el sujeto el que ha desarrollar las conductas requeridas por el cambio, por lo que el xito del mismo est condicionado a que este las desarrolle por convencimiento personal, y no respondiendo a un mandato de la organizacin.

d. Consideramos por tanto, que el modelo desarrollado supone un ligero avance, tanto nivel metodolgico como conceptual, en el estudio de la realidad compleja y multibariante como la del cambio. sin embargo, consideramos pertinente seguir en esta lnea de trabajo tratando de plantear modelos alternativos a este, ya que los 18

anlisis estructurales de la covarianza nos permitirn clarificar cul de ellos se ajusta mejor a los datos observados.

2.2 Bases Tericas. 2.2.1. EL TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo es un factor muy importante que motiva al trabajador a seguir con sus labores cotidianos, ya que en conjunto con su equipo van a explotar sus habilidades y fortalecer sus debilidades; como la frase clebre que dice todos para uno y uno para todos. Rojas Francisco (2010) aclara:
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. Cuando la actividad es un trabajo en equipo, el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. (p.51)

Steve Smith (2008) enfoca: Las organizaciones se componen de individuos, pero hay un inters cada vez mayor en formar equipos y ayudarlos a trabajar de manera efectiva reuniendo habilidades y experiencias que colectivamente exceden a las de un solo individuo (p.7).

El propsito del trabajo en equipo es desarrollar el potencial del individuo, descubriendo sus habilidades atreves de sus conocimientos empleados.

Trabajo en equipo hace referencia al trabajo en cooperacin con otros, llevando a cabo de manera coordinada y armnica, aprovechando las habilidades de quienes lo integran. Buscando el mximo potencial individual a favor de los objetivos del grupo mediante la sinergia, lo cual significa que los logros de un equipo siempre sern superiores a la suma de los logros individuales.

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El trabajo en equipo es una de las cinco disciplinas que deben ejecutar las organizaciones inteligentes u organizaciones abiertas al aprendizaje. Por otro lado, para la implementacin del trabajo en equipo se requiere que las responsabilidades sean compartidas entre todos sus miembros. ( Campion F, 2007, p.4 )

Por tanto el trabajo en equipo lleva, a que las organizaciones sean ms eficientes. Ya que se va a interactuar en la solucin de un problema dado y se buscara la mejor decisin. Todos los integrantes del equipo de trabajo mostraran sus habilidades y capacidades para una decisin ms acertada, para que as la organizacin siga en supervivencia en el mundo globalizado y flexible. De acuerdo con Hellriegel, jackson y slocum (2008) sostiene: Un grupo se forma cuando dos o ms personas tienen contacto personal, de forma continua, con un solo propsito (p.564).

2.2.1.1 Grupos en las organizaciones

En casi todas las organizaciones se encuentran muchos tipos de grupos, algunos de ellos son formales y se encargan de desempear el trabajo en la organizacin.

Los grupos formales son los departamentos, las divisiones y las unidades de negocio. Por otro lado en las organizaciones tambin existen grupos informales, como las ligas de boliche y los grupos de apoyo a los padres. Es decir un grupo informal est compuesto por un nmero pequeo de personas que con frecuencia participan en ciertas actividades y que comparten su opinin respecto al objeto de satisfacer sus necesidades comunes.

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Los grupos informales no tienen relacin con el desarrollo de las tareas que requiere el empleador. Tambin existe otro grupo que es por afinidad, son un tipo de grupo informal que apoya a la empresa a pesar de que sus actividades no tengan relacin directa con las responsabilidades de trabajo de las personas.

Por tanto el grupo informal se presenta como una respuesta a la necesidad de contacto social.

Un ejemplo muy prctico de un grupo informal, cinco empleados que por azar se sientan a comer en la misma mesa de la cafetera de la empresa cualquier da no constituyen un grupo. Estas personas tienen contacto personal, pero es poco probable que su reunin tenga demasiado sentido y sea un hecho breve y gnico. Sin embargo, suponga que los mismos cinco empleados se buscan con regularidad unos a otros y que casi siempre comen juntos. A medida que sus interacciones adquieren ms sentido y que unos desarrollan expectativas en cuanto al comportamiento de otros, entonces los cinco empleados constituirn un grupo informal.

2.2.1.2 Surgimientos de los equipos de trabajo

Este nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas, la Cual es una de las ms fuertes y constantes. La revista Gestiopolis (2011) manifiesta que el desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas de las organizaciones.
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Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotacin disminuye y se realiza un trabajo mucho mejor. Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en grupo con frecuencia ocasiona una mejor motivacin individual y un ritmo ms rpido de trabajo. Hasta en las escuelas s est experimentando con buen xito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.

2.2.1.2.1 Formacin de equipos de trabajo

Una unidad fundamental de la organizacin, el equipo o grupo de trabajo, puede ser el centro lgico del mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Las actividades relativas a la formacin de equipos para el desarrollo organizacional mejoran la actividad de los equipos y el sentido de participacin entre sus miembros. La formacin de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a travs de una fusin o algn otro cambio estructural de la empresa o constituirse para resolver un problema especfico; a este grupo lo llamamos especial.

Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formacin de equipos se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeo del grupo, mejorar la realizacin de las tareas, las relaciones entre los
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miembros del equipo y los procesos operacionales de ste, como son la comunicacin y la asignacin de tareas

2.2.1.2.2 Tipos de equipo

1. Los Equipos Funcionales, pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria.

Un grupo funcional ms constante lo ejemplificara un equipo de empleados que trabajan junto todos los das en una lnea de ensamble, para ensamblar televisores.

Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realizacin de ciertas funciones organizacionales (por lo federal en forma continua). Entre los miembros del equipo existe una diferenciacin de funciones. Adems de las funciones de interaccin, los miembros del equipo funcional desempean labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales.

2. Equipos para resolver problemas y tomar decisiones.

Los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atencin especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la informacin relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene ms rpidamente que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los prrafos
23

siguientes intentarn bosquejar un panorama de esta controversia.

2.2.1.3. Importancia del trabajo en equipo

Segn Mino Asencio (2009) enfoca: Unos de los objetivos es comprender la importancia del trabajo en equipo, como un factor de xito profesional, de igual modo se tiene que diferenciar entre un grupo y un equipo .asimismo debemos aprender a utilizar tcnicas de escucha activa asa los dems miembros del grupo, pues de esta manera se evaluara los resultados del trabajo en equipo. (p.25 - 27) Asimismo el portal Isead (2009) manifiesta: El trabajo en equipo significa principalmente la suma de ideas y proyectos individuales de todos los integrantes de una entidad que en conjunto hacen que esta funcione adecuada y eficazmente es decir que para cualquier empresa la labor en conjunto es vital. Ms an si se piensa que las organizaciones que fomentan este tipo de actividades obtienen resultados beneficiosos, tanto para las utilidades, como para sus trabajadores, que son su motor

Es evidente que la informacin de equipos ha ido ms all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacin a las personas. Son una fuente de

enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin. Si se componen de personas con diversas formacin, las opciones producidas sern ms amplias y el anlisis ms crtico. La formacin de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que tambin son un medio importante para motivar a los empleados, involucrndolos en los sistemas de recompensas
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y en la toma de decisiones de la organizacin, (suponiendo que la direccin toma en serio las sugerencias de sus empleados).

Lo que tambin implica un mejor y aumento de la participacin de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa. Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser ms y mejor en su desempeo.

Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos, diferenciacin de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesin. Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente.

Actualmente los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas.

En conclusin se podr concretar que el trabajo en equipo es de gran importancia, pues la utilizacin de un equipo para la solucin de un problema es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa para la toma de decisiones, y resolver el problema ms eficientemente.

25

2.2.2 Proceso del trabajo en equipo Trujillo Alberto (2009) manifiesta:

Uno de los muchos esfuerzos desarrollados ha sido el de poner en evidencia las caractersticas del trabajo en equipo, dirigido hacia entornos de aprendizaje, en contextos educativos. En el desarrollo ptimo y flexible de procesos

vivenciales de construccin de conocimiento, donde se d el espacio en el grupo de estudiantes para el desarrollo de la creatividad, la capacidad de obrar libremente y la capacidad de actuar y vivir como un ser en comunidad. (p.14)

Segn Koontz-Weirich (2004) enfoca: No existen reglas precisas para la formacin de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones (p.26). Entre las recomendaciones que plantean estn las siguientes: Los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significacin y urgencia del propsito del equipo; Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propsito; Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o tcnicas, as como para la solucin de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales; Deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros; Deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formacin del equipo; Finalmente, los miembros deben alentarse entre s por medio de reconocimientos, retroalimentacin positiva y premios.

26

Asimismo Hellriegel, jackson y slocum (2008) afirman:

Los procesos de equipos internos incluyen el desarrollo del equipo de trabajo a lo largo del tiempo, los sentimientos personales y las normas de conducta. En los equipos de trabajo efectivos, estos procesos apoyan la cooperacin de los miembros del equipo y la coordinacin de su trabajo. Cuando el lder de un equipo y los miembros del mismo aprenden a manejar los procesos de equipos internos, entonces aumenta la probabilidades que el equipo sea efectivo. (p.574)

2.2.2.1 Etapas de desarrollo de procesos de equipo Las personas no tienen mucha experiencia trabajando en equipo con frecuencia esperan que los equipos funcionen del todo enseguida, pero eso rara vez ocurre. Las observaciones de equipos de trabajo recin formados con frecuencia revelan que la coordinacin y los procesos de un buen equipo suelen desarrollarse a lo largo del tiempo. Los miembros del equipo por lo general deben pasar algn tiempo junto antes de fundirse, y cuando conocen esta realidad de la vida de equipo disminuye una frustracin innecesaria. Por lo general beben haber creado confianza y establecido normas de conducta claras efectiva. Un equipo no necesita de un periodo determinado para pasar de una etapa a otra. Un equipo de trabajo que incluye a miembros que tienen habilidades interpersonales efectivas y un gran compromiso inicial con las metas del equipo avanzara ms rpido a la etapa de desempeo. Asimismo, un comit que tiene dudas de que la organizacin valore su trabajo en realidad y que tambin experimenta conflictos al principio entre sus miembros, quiz nunca
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antes de poder completar las tareas de forma

avance mucho e incluso se podra disgregar sin producir una recomendacin o un informe.

2.2.3. Efectividad y Dinmica de Equipo dice: La efectividad personal equivale a la

Lpez Antonio (2006)

excelencia personal como un estudio de equilibrio y complemento de la eficacia y la eficiencia personal (p.21). Siegfried y Braun (1997) afirma: La efectividad personal, es el grado de competencia que posee una persona, para alcanzar sus objetivos, en cada uno de sus contextos, incluido el organizacional (p.45).

Cada persona busca ser competitiva en el mercado laboral y sobre todo en este mundo globalizado tan avanzado y competente, por tanto ellos buscan ser ms eficientes en sus labores para que as puedan alcanzar sus objetivos.

La organizacin mide constantemente la efectividad personal de sus trabajadores, con el fin de conocer el grado de aceptacin que tiene el personal y si se sienten satisfechos con lo que hacen y la atencin que se les da. Adems Tiene como propsito inducir al individuo a interactuarse con grupos los cuales servir para su socializacin, y desarrollo de su identidad propia.

Ballenato P. Guillermo. (2005) menciona:

El trabajo en equipo es una inversin en futuro, un pilar fundamental del progreso social y del desarrollo humano, tanto personal, como acadmico o profesional. Pero, en ocasiones, puede resultar especialmente difcil o complejo. El grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo, y contribuye al crecimiento y desarrollo de su propia identidad. Trabajar en grupo es un buen 28

antdoto frente al individualismo, la despersonalizacin y el aislamiento social. As mismo en un equipo todos y cada uno de sus miembros son importantes, y si se les da la oportunidad y el estmulo necesario, descubriremos que tiene mucho que aportar.

Si bien sabemos que el ser humano nace, crece y aprenden la sociedad y es all donde el grupo ejerce una poderosa influencia. Por tanto debemos desarrollar capacidades, motivacin, delegacin, resolucin de problemas. etc. Pues las relaciones humanas necesitan de tolerancia, respeto y confianza de parte de los dems.

2.2.3.1 Las relaciones de grupo

Segn Newstrom (2007) manifiesta:

Las empresas de negocio, industriales, de servicios y gubernamentales suelen ser grandes y complejas, lo cual hace que dependan de la efectividad del esfuerzo de grupo. En los empleos modernos hay una gran dependencia recproca entre los individuos y entre los departamentos, y se requiere de una estrecha cooperacin entre todas las partes. (p.68)

De esta manera se desprende las siguientes interrogantes:

Qu grupo tienen prioridad: los formales o los informales?

Los grupos formales, como su propio departamento o equipo de trabajo asignados dentro del primero. La gerencia creo los grupos de trabajo formales para llevar a cabo rutinariamente el trabajo de la mejor manera. Pero los grupos informales tambin requieren su atencin y consideracin. El supervisor tiene que ser realista cerca del surgimiento de ellos dentro del departamento porque:
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1. Los grupos informales son inevitables. se forman junto al despachador de agua y en los casilleros. Se hacen entre los que comparten auto o de los que tienen intereses comunes en deportes o en poltica. Los encuentran en todas partes. 2. Los grupos informales en ocasiones llegan a ser muy poderosas. influyen fuertemente en los subordinados de usted. Para imponer la lealtad entre sus miembros, tales grupos suelen fijar sanciones (castigos) que van contra la autoridad formal de un supervisor. Sin embargo, la mayora trabajara con usted si establa buenas relaciones con ellos. 3. Dentro de los tales grupos tienden a surgir lderes informales de opinin. Los supervisores tienen que estar conscientes de la existencia de estos lderes y estar preparados para valerse de su influencia. Esfurcese por ganarse el apoyo y la cooperacin de ello.

Por qu crean los empleados sus propios grupos informales?

Son varias las causas. La ms fuerte es de una especialidad o habilidad comn. Por ejemplo, los representantes de servicio al cliente en una oficina de tele marketing van a encontrar, naturalmente, temas iguales de que hablar. Otras experiencias, antecedentes o intereses comunes sirven asimismo para atraer componentes de un grupo formal de empleados a integrar camarillas. La proximidad tambin tiene que ver, los trabajadores que estn fsicamente cerca tienden a formar estrechas relaciones y a excluir a otros que se hallan en lugares ms remotos.

La afiliacin de los grupos de trabajo informales se desarrolla de manera gradual. A lo largo de un tiempo, un individuo empieza a
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sentirse aceptado (o rechazado) por los otros. A cambio de ella, empieza a adoptar los intereses y el comportamiento del grupo y a conducirse en ese sentido. Los lazos son ms fuertes cuando la atraccin es fomentada por un deseo de proteccin o de apoyo (a menudo, en relacin con la compaa o la gerencia). Los grupos tienen menos cohesin cuando el lazo comn es ms casual, como los pasatiempos.

El supervisor debe tener cuidado en sus relaciones con los grupos informales. No se les puede ignorar; con frecuencia son tiles. Sin embargo, darles a estos grupos demasiada atencin, en especial el grado de excluir a quienes no pertenecen a ellos, traer seguramente disensin, impresiones de que hay favoritismo y falta de cooperacin.

2.2.3.1.1 Participacin de grupo

Cmo puede un supervisor fijar metas con el grupo de trabajo e invitarlo a participar?

A menos que la gente que usted supervisa crea que lo que quieran que hagan es igual de ventajoso para ellos que para usted, tendr poco xito como supervisor. La solucin se encuentra en permitirles a los miembros del grupo de trabajo fijar sus metas junto con usted. Entonces necesita mostrarles que estas se alcanzan mediante la accin de grupo: trabajo en equipo.

Al tratar con grupos de trabajo, procure su funcin sea la del coach. Hgales ver a los empleados, por ejemplo, porque la reduccin de costos es deseable y necesaria para prevenir los despidos; alintelos a analizar formas de
31

reducir costos; acoja bien sus sugerencias; trate de encontrar formas de poner en prcticas incluso ideas

relativamente insignificantes, al menos por va de ensayo, y reporte con frecuencia los logros del equipo, no de las brillantes ideas de usted.

Cul es la diferencia principal entre un grupo y un equipo?

En cierto sentido, un grupo es simplemente un conjunto de individuos. Pueden estar ubicados en la misma rea, tener tirulos de trabajo similares, el mismo supervisor, dirigirse a las mismas metas, interactuar ocasionalmente para lograrlas e incluso referirse a ellos mismos como un equipo: pero nada de esto les garantiza que sern un equipo.

Los equipos por lo general tienen un objetivo impulsor comn que los nueve intensamente para alcanzarlo. Estn tan comprometidos con el xito que estn dispuesto a dedicarle energa extra (no solo a la meta dominante sino tambin a los procesos interpersonales) para lograrlo. En pocas palabras, trabajan para ser ms eficientes, lo que a menudo da lugar a una comunicacin ms abierta, a un conflicto ocasional y a niveles ms altos de la cohesin.

2.2.4 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

La revista Administracin General (2010) sostiene: "Unas de las fuerzas motivadoras de los individuos es sentirse respetados y apoyados por los integrantes del grupo, para ello tenemos una serie de ventajas: mayor nivel
32

de productividad, los sistemas de Comunicacin e informacin son ms eficaces y ms directos, permite afrontar con mayor xito las tareas complejas a la vez se mejora el clima laboral" (p.3).

Solrzano (2000) manifiesta:

El trabajo en equipo tiene cinco ventajas: una de ellas es la amplitud de conocimientos, es decir que el equipo va a disponer de ms informacin que cualquiera de sus miembros. Asimismo se tendr una diversidad de opiniones, se tendr mayor eficacia, mayor motivacin y por ltimo la participacin de cada individuo har aumentar la aceptacin. (p.32)

Segn Chiavenato (2006) manifiesta las siguientes ventajas de la estructura de equipos.

1. Aprovecha las ventajas de la estructura funcional, como economas de escala y capacitacin, con ventajas de la relacin grupal ms intensa. 2. Reduccin de las barreras entre departamentos aumentando el compromiso por la mayor proximidad entre las personas. 3. Tiempo menor de reaccin a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales, pues las decisiones del equipo son ms rpidas debido al hecho que dispensa la aprobacin jerrquica. 4. Participacin de las personas debido al total involucramiento en proyectos amplios en lugar de tareas estrechas y montonas del departamento. Las tareas se enriquecen y amplan. 5. Costos administrativos reducidos, pues el equipo derrumba la jerarqua y as no requiere de gerentes para su supervisin. (p.463).

33

2.2.4.1 Desventajas del trabajo en equipo

La revista Latinos us (2008) sostiene: "El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas: tomar decisiones de forma prematura, que impere el dominio de pocas personas, existen presiones sobre miembros del grupo para aceptar soluciones. Por tanto para formar un equipo de trabajo es necesario considerar las capacidades intelectuales de sus posibles miembros" (p.3)

La revista Administracin General (2010) dice: "El trabajo en equipo no es fcil, entonces mencionan una serie de desventajas: se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de las decisiones y la solucin de problemas. Pueden generar conflictos duraderos entre los miembros ya que habr muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividen al grupo. (p.7) As mismo las desventajas de la estructura por equipo nos seala Chiavenato (2006) son las siguientes: 1. A pesar del entusiasmo por su participacin, los miembros del equipo presentan conflictos y una doble lealtad. El equipo funcional cruzado impone diferentes solicitudes a sus miembros que provocan conflictos que necesitan ser solucionados. 2. Aumento del tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coordinacin. 3. Puede provocar la descentralizacin exagerada y no planeada. Aunque los gerentes departamentales toman decisiones segn los objetivos organizacionales, no siempre los miembros del equipo no tienen una nocin corporativa y suelen tomar
34

decisiones buenas para el equipo y que pueden ser malas para la organizacin como un todo.(p.463) 2.2.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad del recurso humano afn de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo (Rivas, 2005).

Garzn Alfonso (2007) aclara:

El desarrollo organizacionales un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrado desde arriba, aumentar la eficiencia y la salud de la organizacin, atravz de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. (p.207)

El objetivo del desarrollo organizacional es aumentar la eficacia en las herramientas de gestin que se empleara para un buen desarrollo organizacional.

En el contexto en que se desenvuelven las organizaciones generativas (de produccin y comercializacin, por ejemplo), tambin existen organizaciones re-generativas (como por ejemplo son las organizaciones dedicadas a los procesos de educacin, coaching y cambio, entre otras) y las iniciativas de cambio en las organizaciones generativas pueden darse por iniciativas de ellas mismas o por iniciativas de marketing de alguna organizacin regenerativa. Diversos trabajos de campo han demostrado que los trabajos de asesora en materia de cambio y desarrollo organizacional no son adjudicados a aquellos con mejores capacidades, competencias y expertise para hacerlo. (Gaynor E, 2007, p. 8)

35

Es por ello que el desarrollo organizacional es una manera de interactuar con los trabajadores, brindndoles capacitaciones y charlas de inters para que adquieran ms conocimientos y as puedan emplearlos en la organizacin. Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

1.

Diagnstico inicial Recopilacin de datos Intervencin

Diagnstico inicial La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin de datos.

2. Recopilacin de datos Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se analizan y se llega a
36

conclusiones especficas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas problema en

departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional. 3. Intervencin La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un mejor ambiente. La intervencin puede requerir la retroinformacin a un

departamento especfico en relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas. La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el desempeo y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales segn se necesite para mantener la satisfaccin en el trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo interesante, as como permitir una mayor intervencin de los empleados. 2.2.5.1. Organizacin como sistema Bakke (2007) define:
La organizacin como sistema continuo que es capaz de diferenciar e integrar actividades humanas que utilizan,

transforman y unen un conjunto de recursos humanos, materiales y de otras clases en un todo que consigue alcanzar unos objetivos deseados mediante la seleccin de una solucin entre varias posibles. (p.8) 37

Huse y Bowditch (2008) sostiene:

Como sistema abierto que es la organizacin afecta al entorno y es afectada por el; las interdependencias entre los subsistemas son tan importantes que el subsistema individual. Aunque las organizaciones se esfuerzan por lograr un equilibrio entre las sub partes a un entorno inestable y a causa de la interdependencia de las partes de la organizacin social. (p.15)

2.2.5.1.1 Tipos de sistemas Aunque los socilogos estaban familiarizados desde hace mucho tiempo con la palabra sistema, solo se ha puesto realmente de moda desde el advenimiento del ordenador. El concepto lo describi bien Henderson, quien sealo que la interdependencia de las variables de un sistema es una de las ms amplias inferencias de la experiencia un sistema que poseemos; o podemos

alternativamente considerarla con la definicin de

En esta etapa podemos definir el sistema como una serie de partes interdependientes que se relacionan entre s, de modo que la interaccin o efecto reciproco de cualquiera de los sub sistemas (partes) afecta al todo.

Si

usamos

el

enfoque

sistemtico

las

interacciones e interdependencias entre los sub sistemas son por lo menos tan importantes como los componentes individuales. Boulding menciona que hay por lo menos nueve niveles distintos de
38

sistemas, que van desde la estructura estticas (las mas sencillas) hasta las cibernticas (tales como el termostato) o hasta los sistemas sociales y humanos. Los nueve niveles de sistemas se disponen por orden ascendente tanto de

complejidad como de apertura al cambio y modificacin procedentes del exterior. Cuando ms alto es el nivel, ms probable es que el sistema sea influido o afectado por los

acontecimientos o fenmenos externos.

1. Estructura esttica: la disposicin de los planetas en el sistema solar 2. Sistema simple, dinmico: la mayora de las mquinas y la mayor parte de la fsica newtoniana. 3. Sistema de ciberntica: mecanismos de regulacin tales como el termostato. 4. Sistema abierto: la estructura que se perpeta por s misma, como la clula. 5. Sistema gentico social: la divisin del trabajo incluidos los subsistemas, tales como la planta. 6. Sistema humano: comprende la capacidad para tener conciencia de s mismo, la percepcin de s mismo y el uso del simbolismo para comunicar ideas. 7. Organizaciones sociales: los seres humanos como subsistemas dentro de una

organizacin o sistema ms grande.

39

8. Sistemas trascendentales: alternativos e incognoscibles que todava han de ser descubiertos.

2.2.5.1.2 Diferentes perspectivas de las organizaciones en cuanto sistemas sociales.

Hay varias perspectivas o puntos de vista distintos desde los que podemos contemplar las organizaciones como sistemas totales y abiertos. En primer lugar, cabe distinguir dentro de las organizaciones entre sistemas formales y sistemas informales. La organizacin formal establecida como arreglo a las reglas, polticas y

procedimientos prescritos se representa mediante el organigrama, que es la estructura o armazn oficialmente prescrito de la organizacin como sistema formal. Koontz y ODonell (2007) sealan: La estructura de una organizacin implica no solo el armazn departamental, sino tambin los procedimientos para asignar actividades formales a estas unidades departamentales (p.44).

La organizacin, o sistema, informal se desarrolla a partir de los modos en que los

empleados (en todos los niveles) de una organizacin interactan y trabajan uno con otro. Muchas de estas actividades e interacciones no estn prescritas por la organizacin y son de un
40

carcter mucho ms informal. La importancia de los dos sistemas informal y formal: como factores que influyen en el comportamiento humano, los sistemas formal e informal no son separables. El sistema social que logran los que participan en una organizacin es determinante efectivo de su comportamiento, una sntesis de los elementos formales e informales

2.2.5.1.3 La perspectiva estructural

En esta perspectiva de la organizacin como sistema total, se subraya la estructura formal y las lneas predeterminadas de autoridad y responsabilidad. Por ejemplo: si contemplamos una organizacin industrial desde esta

perspectiva, sus caractersticas ms destacadas subdivisiones o subsistemas, formales, formados sobre los principios de especializacin y de divisin del trabajo. Esta perspectiva de la organizacin como sistema es esencialmente vertical.

1. Departamento de marketing: la funcin de este subsistema es la de llevar a cabo la investigacin del mercado, encargarse de la publicidad y otras actividades necesarias para vender los outputs del sistema total. 2. Departamento de fabricacin: a este departamento le concierne,
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fundamentalmente, la conversin de las

materias primas en mercancas terminadas o output, de las que se hace cargo el departamento de marketing. 3. Dpto. finanzas y esta contabilidad: este

subsistema

relacionado

fundamentalmente con los inputs (en forma de dinero) y la transformacin (en forma de realimentacin interior registros contable, etc.) 4. La organizacin en conjunto: aqu atreves de los

podemos considerar la organizacin como un sistema total, formal, dividido en

departamentos, y que consta, como mnimo, de los tres subsistemas que se acaban de mencionar, as como de muchos otros, como los de personal e investigacin y desarrollo.

2.2.5.1.4 La perspectiva del flujo de trabajo

Esta perspectiva de los subsistemas dentro de la organizacin total es esencialmente

horizontal, pues se centra en los modos mediante los cuales el trabajo fluye a travs de una organizacin. A medida que las en

organizaciones

continan

aumentando

tamao y complejidad,

a medida que los

lmites entre ellas y su entorno exterior se hacen ms vagos y difusos, a medida que aumentan la diversidad de sus productos y la importancia de los ordenadores y de los sistemas de informacin de gestin, debemos
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prestar una atencin cada vez mayor al modo en que el trabajo fluye a travs de la organizacin. Estos son los cinco sub sistemas: 1. Flujo de informacin 2. Flujo de materiales 3. Flujo de dinero 4. Flujo de pedidos 5. Fuentes y empleos de medios de

produccin. 2.2.5.1.5 La perspectiva humana En la perspectiva tres el inters se centra principalmente en los seres humanos y en los modos que interactan estos en la organizacin total.

1. El individuo: el individuo, como sistema por propio derecho, puede considerarse como un subsistema dentro de la

organizacin. Como tal, tiene motivos, necesidades y deseos. Pertenece tambin a los grupos (subsistemas ms grandes) dentro del sistema total y ejerce un impacto no solo sobre los grupos a los que pertenece sino tambin sobre la

organizacin en conjunto. 2. El grupo: puesto estn que los grupos por

(subsistemas)

compuestos

individuos, el grupo esta evidentemente a un nivel de complejidad ms alto que el individuo. Adems, el grupo facilita varios tipos de interaccin (formal o informal)
43

entre los individuos, de un individuo con el grupo o viceversa. Finalmente el grupo ejerce un impacto sobre la organizacin total. 3. La organizacin: por ltimo, podemos contemplar la organizacin sistema humano total como un de

compuesto

subsistemas de individuos y grupos, cada uno de los cuales afecta a los otros y a la organizacin. Dicho de otro modo, los diversos subsistemas y la organizacin humana total son interdependientes.

2.2.5.1.2. Necesidad de un enfoque integral

Aunque el sistema estructural de perspectiva existir siempre probablemente, los recientes progresos en el conocimiento de los seres humanos y de la dinmica de los grupos, la llegada del ordenador, los intentos para lograr sistemas integrales de informacin de gestin y la adopcin de conceptos tales como la direccin de programas, nos obligan a reconsiderar nuestras ideas acerca de las organizaciones como sistemas grandes y complejos. Podemos comprender mejor a una organizacin y ayudar a que sea ms eficaz si consideramos los conceptos de las tres perspectivas y esta tarea se facilita delineando claramente las diferencias entre los tres enfoques.

El

estudio

la

comprensin

de

los

subsistemas

interdependientes y relacionados entre s de una organizacin no han hecho ms que empezar. En el pasado, es falta de comprensin origino muchos problemas.
44

Como uno de los objetivos de la organizacin como sistema seria optimizar la estructura de la organizacin, mediante su personal capacitado y as lograr sus metas y objetivos trazados.

La organizacin como sistema es un conjunto de partes u rganos interdependientes que interactan en s. Por tanto son inherentes al concepto de sistema, interdependientes entre las partes as mismo una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, etc. Son sistemas, pues se componen de rganos y partes que deben funcionar coordinadas e

ntegramente (Faria, 2007). Las caractersticas de un sistema orgnico con funciones que se dan para la realizacin de su finalidad, est determinado el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes.

Este tipo de organizacin es ms interdependiente ya que todos interactan entre s. En una empresa el departamento ms prescindible es el de recursos humanos, para esto la empresa debe invertir en su capital humano, y mantenerlos en actividad, compartiendo con ellos el trabajo mutuo, dndoles una buena remuneracin y motivacin personal.

2.2.6 Campo del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es un proceso planificado y sistemtico. Su enfoque se centra en la organizacin y su funcionamiento, su objetivo es identificar las reas y actividades donde el trabajo puede ser mejorado para promover un cambio total y planificado del sistema de la organizacin. (Robbins, 1993, p.53)
45

Bennis (2011) aclara: El desarrollo organizacional es la respuesta al cambio, en una compleja estrategia para cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones y que estas puedan adoptarse mejor a las nuevas tecnologas, marcados, desafos y el aturdidor ritmo del cambio (p.6)

El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin. El enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. La orientacin es en la accin en alcanzar los resultados deseados como una consecuencia de actividades planeadas.

El objetivo son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las organizaciones. El escenario son las organizaciones reales en el mundo real.

2.2.6.1 Perspectiva general del campo del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional es una estrategia singular para mejorar la organizacin, que surgi a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta (Salvador, 2008). Originalmente basado en los descubrimientos de la dinmica de grupos y en la teora y prctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones.

El

desarrollo

organizacional

trata

de

las

personas,

las

organizaciones, y cmo funcionan. El desarrollo organizacional

46

tambin trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

El cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento valido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla.

El

conocimiento

valido

se

deriva

de

las

ciencias

del

comportamiento como la psicologa, psicologa social, sociologa, antropologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin. Al reunir todo esto, el desarrollo organizacional ofrece una prescripcin para mejorar el ajuste entre el individuo y la organizacin, entre sta y su ambiente, y entre los componentes de la organizacin, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripcin se pone en prctica mediante intervenciones y actividades que abordan

condiciones problemticas especficas.

Por lo comn, los lderes y practicante del DO llevan a cabo juntos los programas de DO. Los practicantes son consultores capacitados en la teora y la prctica del desarrollo organizacional; comprenden la dinmica de la organizacin y el cambio de la misma. Estas personas pueden ser miembros de la organizacin (consultores internos), o ser ajenos a ella (consultores externos). Dos metas de los programas de DO son:

1. Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin total.

47

2. Impartir las habilidades y el conocimientos necesarios que permitan que los miembros de la organizacin mejores su funcionamiento por s mismos.

Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un lder se enfrenta a una situacin indeseable y trata de cambiarla. El lder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es s, reclutan a otros en la organizacin para que les ayuden a disear y poner en prctica el programa del cambio. Una caracterstica importante del DO es difundir la participacin y el inters: incluir en el acto a tantas personas como sea posible.

Despus se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intencin de lograr un resultado que haga que la organizacin avance hacia las metas deseadas. Este es el modelo general, pero en la prctica, los programas de DO no son tan lineales y directos.

El desarrollo organizacional trata de toda gama de problema de las personas en las organizaciones. Algunos ejemplos seran los siguientes: un clima organizacional insatisfactorio, baja

productividad, mala calidad, conflictos interpersonales, conflictos intergrupo, metas poco claras (ya sea la estrategia corporativa o las metas de la unidad), estilos de liderazgo inadecuado, desempeo deficiente del equipo, estructura inadecuada de la organizacin, tareas mal diseadas, atencin insuficiente a las demandas del ambiente, malas relaciones con los clientes, diferentes partes de la organizacin trabajan con propsitos contrarios, y otras cosas por el estilo.
48

En sntesis, en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no estn realizando todo su potencial, el desarrollo organizacional puede mejorar la situacin.

2.2.7 Comportamiento Organizacional

Free Management Lmibrary (2007) enfoca:

La filosofa del Comportamiento Organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad, ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfaccin en el trabajo.

(p.10)

En una organizacin suelen existir muchos grupos e individuos que manifiestan su estada en la empresa de muchas formas, algunas con ms dedicacin y otras no, entonces de qu manera se puede formar a los trabajadores y llevarlos a la superacin e incentivo de una forma consiente?

Amors (2007) enfoca:

La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas.

Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo 49

realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. (p.15)

En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados.

Las Relaciones Humanas son el arte de convivir con las dems personas captndose de sus simpatas y teniendo como enfoque el hombre indicado en el puesto adecuado, y teniendo como enfoque productivo, ejercer utilidad, ganancia en pleno apogeo, con un funcionamiento mnimo del 90%.

2.2.7.1 Importancia del Desarrollo Organizacional

Una parte explicita del enfoque del DO para mejorar la eficacia organizacional es el esfuerzo reflexivo y consiente para ayudar a los seres humanos y crear y desarrollar en el marco organizacional. Esto supone dar por sentado que la eficacia y la eficiencia, organizacionales pueden mejorarse si se satisfacen ciertas

condiciones en el marco organizacional. (Huse y Bowditch, 2006, p.35) Toda empresa operativa que quiere mantenerse en los mercados conquistados y ganar otros, no puede descuidar el alcance y repercusiones que se genera del comportamiento organizacional, del clima que impera en la empresa. Mora (2010) afirma que la gerencia debe garantizar que todos sus recursos, especialmente el humano este plenamente identificado con sus funciones, con el liderazgo imperante, as como con la cultura organizacional que ha gestado.
50

Es necesario determinar el alcance que el comportamiento organizacional proporciona y estar vigilante de su comportamiento a fin de dar paso a planes, acciones que garantice sus beneficios, que se ver reflejado con un clima organizacional armnico, productivo. En definitiva, las empresas no pueden eludir la relevancia del comportamiento organizacional y deben estar atenta cul es el clima que impera en la organizacin, evitar que ello que genere afecta

improductividad,

desmotivacin,

conflictos

significativamente la estabilidad laboral y puede degenerarse en conflicto mayores , hasta hacer que la empresa fracase. 2.2.8 Cambio planeado del desarrollo organizacional

Probst & Romhardt (2001) manifiestan:

Las organizaciones se desarrollan actualmente en un entorno que se expande a un nivel cada vez ms acelerado, interdependiente, impredecible, dinmico y complejo; donde el estado de cambio es permanente. Por tal razn, las organizaciones deben ser giles, capaces y orientarse al desarrollo de capacidades de aprendizaje y de conocimiento organizacional. (p.53). Para implementar una mejora, optimizar un proceso o desarrollar habilidades, se debe pasar por un proceso de cambio. Todo cambio implica fuerzas positivas o de apoyo y las negativas o de resistencia. Estas ltimas constituyen uno de los mayores retos a vencer, ya que el enfoque principal del DO se centra en cambiar la cultura de la organizacin. (Organizacional. D, 2007, p.30)

Es importante recalcar que despus de implementar cualquier cambio, se le debe reforzar hasta que se adapte y fije en la conducta

51

2.2.8.1 Tipos de cambio en la organizacin El cambio organizacional se refiere a toda transformacin que experimenta el diseo o el funcionamiento de una organizacin, los administradores efectivos cuando se necesita un cambio y son capaces de dirigir a sus organizaciones a lo largo de su proceso de cambio. A menudo aprenden observando lo que hacen otras organizaciones. Otras veces, el entorno empuja a la organizacin para que realice cambios mayores. Por ejemplo, en fecha reciente, el desarrollo de internet ha requerido que los administradores de casi todas las industrias tengan que plantear, con cambios radicales, la forma en que funcionan sus organizaciones. Segn Hellriegel & Jackson & Slocum (2009) aclaran: El grado de cambio en una organizacin es frecuente y constante para poder permanecer a la cabeza de los competidores (p.388). Por ello se produce los siguientes tipos de cambio: 1. Cambio radical: El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones mayores en su manera de desempear sus actividades. por ejemplo: un cambio radical sera un nuevo diseo organizacional, fusionarse con otra organizacin y dejar de ser una empresa privada para convertirse en una que cotiza en bolsa. El cambio radical es relativamente poco frecuente y por lo general se requiere de mucho tiempo para llevarlo a cabo. 2. Cambio creciente: El cambio radical sugiere que un gran golpe pueda transformar a las organizaciones en otra nueva. Por otra parte, el cambio creciente es un proceso permanente de evolucin y a lo largo del tiempo, van ocurriendo muchos pequeos ajustes de forma rutinaria.
52

Cuando ha transcurrido bastante tiempo, el efecto acumulado de estos ajustes puede ser la transformacin total de la organizacin. No obstante, mientras est ocurriendo los ajustes, estos parecen ser tan solo un aspecto normal de la revisin y la mejora de la forma en que se desempea el trabajo. 3. Cambio reactivo: el cambio reactivo ocurre cuando una organizacin se ve obligada a adaptarse o a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno externo o en el interno. Los nuevos movimientos estratgicos que hacen los competidores y los nuevos descubrimientos cientficos o tecnolgicos son razones que con frecuencia llevan un cambio reactivo. El cambio reactivo puede ser creciente o radical. Si una organizacin se adapta al cambio ocurrido en el entorno sin pasar por una reorientacin significativa de su estrategia o sus valores, el cambio ser reactivo y creciente. 4. Cambio anticipado: esto ocurre cuando los administradores hacen modificaciones en la organizacin basndose en proyecciones de hecho que ocurrirn o al principio del ciclo de una nueva tendencia. Las organizaciones mejor

administradas siempre estn buscando la manera de hacer mejor las cosas para poder aventajar a la competencia. no cesan de afinar sus polticas y prcticas, de introducir mejoras tecnolgicas y de establecer nuevas normas para la satisfaccin del cliente. Con frecuencia el cambio es anticipado es creciente y es el resultado de adaptaciones y mejoras constantes. Sin embargo, en ocasiones, el cambio anticipado es continuo.
53

2.2.8.2 Planeacin del cambio organizacional El cambio organizacional puede carecer de planes y ser un tanto catico o puede ser planeado o relativamente terso. Por su naturaleza, el cambio organizacional es difcil de manejar. No obstante, los cambios organizacionales a gran escala rara vez ocurren sin algo de caos. Por lo general las organizaciones imponen cierto orden en el proceso de cambio en su esfuerzo por reducir el caos al mnimo. Cuando el cambio ha sido planeado, aumenta la probabilidad de que sea ordenado. El propio proceso de planeacin puede contribuir a descongelar a la organizacin, porque convence a las personas de que se necesita un cambio y las hace participar en las decisiones relativas a como se lograra el mismo. Cuando el cambio ha sido planeado, aumenta la probabilidad de que sea ordenado. El propio proceso de planeacin puede contribuir a descongelar a la organizacin, porque convence a las personas de que se necesita un cambio y las hace participar en las decisiones relativas y como se lograra el mismo. 2.2.8.2.1 Evaluacin del entorno Los cuatro factores del entorno que son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional so los clientes, la tecnologa, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podran ser una presin para que las organizaciones cambien son la

globalizacin, los avances tecnolgicos y las acciones de grupo de inters importantes, como seran los accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de accin poltica.
54

2.2.8.3 Implementacin del cambio. Una vez que se ha decidido que se necesita un cambio, los administradores tienen a su disposicin muchos mtodos que pueden utilizar para que ocurra. Aqu se analizan los cuatro mtodos principales que son: Cambio tecnolgico Rediseo de la organizacin Rediseo de los puestos Desarrollo organizacional

Aun cuando se describe cada mtodo por separado, casi todas las actividades para lograr un cambio organizacional grande implican alguna combinacin de estos enfoques. Es raro que un cambio significativo se pueda basar tan solo en unos en uno de estos enfoques.

2.2.8.3.1 Cambio tecnolgico

El cambio tecnolgico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan los flujos de trabajo, los mtodos de produccin, los materiales y los sistemas de informacin. En 1998, Henry Ford transformo el centro de trabajo cuando demostr que las tecnologas de la lnea de montaje se podan utilizar de forma muy efectiva para producir automviles. En aquella nueva era de consumo masivo la revolucionaria tecnologa de la lnea de montaje era ideal para fabricar bienes autnticos en grandes volmenes.

55

2.3 Marco conceptual. a. Eficacia: La eficacia est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado. (Reinaldo, 2002, Pag.20) b. Eficiencia: La eficiencia significa utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. (Chiavenato, 2004, Pag.52) c. Motivacin: Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador. (Sexton, 2007, Pag.162). d. Organizacin: La organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido. (Guerra, 2007, obtenido de la
web)

e.

Productividad: La produccin, en definitiva a travs de esta se procura interpretar la efectividad y eficiencia de un determinado proceso de trabajo en lograr productos o servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, en el que necesariamente intervienen siempre los medios de produccin, los cuales estn constituidos por los ms diversos objetos de trabajo que deben ser transformados y los medios de trabajo que deben ser accionados. (Nuez, 2007, Boletn 143)

56

f. Toma de Decisiones: La Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin. Seal cmo las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y control. (Fayol)

3. Hiptesis. Despus de haber analizado el marco terico de la investigacin, se procede a la realizacin de las hiptesis, para verificar si se cumple o no con el problema de investigacin. 3.1 Hiptesis de la Investigacin 3.1.1 Hiptesis General El trabajo en equipo conlleva a la mejor realizacin de las actividades planteadas, influyendo a si positivamente en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. 3.1.2 Hiptesis Secundarios 1. El Trabajo en equipo incrementa en la conducta del desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. 2. Si, si existe relacin entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. 3. El trabajo en equipo influye incrementando de San Vicente Caete, 2013. en la presencia del

desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial

57

4.

Metodologa. En este apartado abordaremos la metodologa que se aplicara en el estudio. Nos referimos a la lgica de la investigacin, a como se va a llevar acabo el trabajo, es decir el estudio sistemtico y lgico de los principios que guan la investigacin. Siendo as de un enfoque cuantitativo a seguir. 4.1 Tipo y nivel de la investigacin. 4.1.1 Tipo de Investigacin Por el tipo de investigacin, el presente estudio aspira a ser una INVESTIGACIN SUSTANTITA Y APLICADA. Ya que tiene la
aplicacin o utilizacin de los conocimientos que se adquieren.

4.1.2

Nivel de Investigacin Conforme a los propsitos del estudio la investigacin ser de Nivel Explicativo ya que se analizan las causas y efectos de la relacin entre las variables. Bernal (2000).

4.1.3

Mtodos Se utilizara el mtodo estadstico, para recopilar y analizar los resultados de la investigacin.

4.2 Diseo de la investigacin. En la presente investigacin se utilizar es el diseo no experimental de tipo Transversal, ya que para este tipo de diseo recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Dnde:
G1 G2 G3 G4

58

4.3 Poblacin La poblacin es la totalidad de los trabajadores de la Municipalidad Provincial de San Vicente de Caete, no obtenindose cifras oficiales sobre su nmero exacto, guindonos entones por especialistas en el tema como de profesionales que all trabajan acerca de un valor promedio de dicha Municipalidad las cuales ascienden a un numero de en 200 unidades de anlisis aproximadamente.
Unidades de anlisis Consejo Municipal Alcalda y comit de damas Gerencia Municipal Sub Gerencias Otros trabajadores TOTAL Municipalidad 11 11 07 27 144 200

4.4 Muestra Para determinar el tamao ptimo de muestra, se utilizar la frmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones la que se detalla a continuacin:

Z 2 PQN n 2 e ( N 1) Z 2 PQ
Donde: Z = Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad del 95% de confianza. P = Proporcin de los trabajadores de la Municipalidad de San Vicente de Caete que manifiestan que el trabajo en equipo influyen en el

desarrollo organizacional de dicha institucin. (P=0.5). Q = Proporcin de los trabajadores de la Municipalidad de San Vicente de
59

Caete quienes manifiestan que el trabajo en equipo no influye en el desarrollo de la organizacin. (Q=0.5). e n = Error muestral 5%. = Tamao ptimo de la muestra

Entonces, a un nivel de confianza del 95% y 5% como margen de error muestral tenemos:
n (0.95) 2 (0.5)(0.5)(200) (0.05) 2 (200 1) 0.952 (0.5)(0.5)

N:

45.125 0.723125

N:

62 unidades de anlisis.

Estas unidades de anlisis sern seleccionados aleatoriamente para que de esta manera nuestra muestra sea lo ms representativa posible. 4.5. Tcnicas e instrumentos. 4.5.1 Tcnicas 4.5.1.1 El fichaje Ser til para la recoleccin de datos bibliogrficos para las bases tericas. 4.5.1.2 Encuestas Se aplicara las encuestas de 18 preguntas serradas, cuya escala de valoracin son: si, no, a veces, desconoce. Con la finalidad de obtener informacin en relacin a la Influencia del Trabajo en Equipo en el Desarrollo Organizacional de la Municipalidad Provincial de Caete.

60

4.5.2 Instrumento

El instrumento que se utilizar es el cuestionario, modelo que ha sido validado por expertos y se adjunta en el anexo, se va aplicar durante la etapa de la ejecucin la primera semana de agosto del presente ao, con el apoyo de un colaborador debidamente capacitado e implementado con todos los materiales necesarios.

61

4.6 Operacionalizacion de las variables.

VARIABLE

DIMENSION

INDICADOR

ITEMS ESCALA

X1:Proceso del trabajo en equipo

- Trabajo en Equipo - Eficiencia - Toma de decisiones

1 2 3 4 5 6

SI NO A VECES DESCONOCE

Independiente x: Trabajo en equipo

X2: Efectividad y Dinmica de equipo

- Productividad - Eficacia - Relaciones de grupo

SI NO A VECES DESCONOCE

X3: Ventajas y desventajas del trabajo en equipo

- Desarrollo Personal y profesional - Desarrollo de habilidades - Participacin

7 8 9

SI NO A VECES DESCONOCE

X1: Campo del Desarrollo organizacional

- Sistema formal - Capital humano - Diagnstico inicial

1 2 3

SI NO A VECES DESCONOCE

Dependiente Y: Desarrollo organizacional

X2: Cambio planeado del DO

- Dinmico y flexible - Capacitaciones - Reorganizacin de la Estructura

4 5 6

SI NO A VECES DESCONOCE

- Clima Laboral X3:Comportamiento - Supervisin y control organizacional - Motivacin

7 8 9

SI NO A VECES DESCONOCE

62

5. Plan de anlisis. 5.1. Tabulacin de resultados Despus de haber recopilado la informacin con el uso de los instrumentos, en este caso el cuestionario, se pasara a la sumatoria para luego tabularlas. Este sistema se realizar de la misma manera por cada pregunta. 5.2. Cuadros estadsticos Se elaboraran cuadros estadsticos con los resultados obtenidos y luego se proceder a la interpretacin analtica. 5.3. Validacin de la hiptesis Una vez interpretado he analizado los resultados arrojados de la encuesta, se proceder a la validacin de hiptesis en correspondencia con los objetivos de la investigacin. 6. Cronograma de actividades y presupuesto. 6.1. Cronograma de actividades (diagrama de Gantt)

63

ACTIVIDADES
1 2 S S
Anlisis Municipal del sector

MAYO
3 S 4 5 S S

JUNIO
1 2 3 S S S 4 S 5 1 2 S S S

JULIO
3 S 4 S

AGOSTO
1 2 5 S S S

SETIEM.

OCTUBRE
1 2 S S 3 S 4 S 5 S

NOVIEMBRE
1 S 2 S 3 S 4 S 5 S

3 4 5 1 2 3 4 5 S S S S S S S S

x x x x x x
x

Elaboracin del proyecto de investigacin Correccin del proyecto de investigacin Formulacin cuestionario del

Aprobacin del cuestionario por el docente tutor Presentacin del proyecto a la universidad Ejecucin del proyecto con la aplicacin de la encuesta Recoleccin de datos de la encuesta -Tabulacin de la encuesta Anlisis e interpretacin de los datos obtenidos Redaccin del informe final Presentacin del informe final Defensa del informe final

x x x x x x

Publicacin de la tesis

6.2.

Presupuesto

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

CANTIDAD

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

01 02 03 01

Copias Impresiones Anillado Asesor Viticos

500 500 6 1

0.10 0.30 3.00 1000.00

50.00 150.00 18.00 1000.00 50.00

TOTAL

S/.1268.00

7. Fuentes consultadas: 1. Administracin general. (2010). Ventajas del trabajo en equipo. Recuperado de https://administracion general17.wordpress.com 2. Airam Solrzano. (2010). Intervencin para mejorar las habilidades de Feedback del nivel supervisorio de un centro de distribucin. (Especialista en Desarrollo Organizacional). Universidad catlica Adress bello Direccin postgrado, Caracas. 3. Amors E. (2007). Comportamiento organizacional. recuperado de http:// www. marcolombo.com.ar/biblioteca/Comportamiento Organizacional.pdf 4. Ballenato P. (2005). Trabajo en equipo y Dinmica y participacin de grupos. Recuperado de: http://www.cop.es/colegiados/m-13106/images

/FichaT%C2%BAEweb.pdf 5. Campion Francisco. (2007). Trabajo en equipo. Monografa. com. Recuperado De http ://www. monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml 6. E.Bakke. (2007). concept of the social organization. Nueva York: Modern Organizational theory. 7. Evelia Solrzano Rosa.(2000). Forme el equipo de trabajo. Mxico: Granica Mxico. 8. Faria M.(2007). Desarrollo Organizacional y Enfoque Integral. Mxico: Limusa. 9. Garzn, M.A. (Ed). (2007). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Bogot: centro de editorial universidad del rosario; 2007. 10. Gaynor Eric. (2007). cambio organizacional y desarrollo organizacional. Abstrac de presentacin. Argentina: intervencin de consultora. 11. Hellriegel, Jackon, slocum. (2010). Administracin un enfoque basado en competencias. Mxico: Learning Editores. 12. Huse F. Edgar & Bowditch. (Ed). (2008). El comportamiento humano en la organizacin. Mxico: fondo educativo interamericano. 13. Idalverto Chiavenato.(2006).Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico: McGraw Hill
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14. Koontz|-Weirich. (1999). Trabajo en equipo y sus procedimientos. Mxico: editorial arla. 15. Lpez Aparicio Antonio. (2006). centro de formacin social y la ucb y la comisin arquidiocesana de pastoral social. Recuperado de http://www. lopezaso.com/adm/contenido/21.pdf

16. Mino Asenci, & Mara, Isabel. (1997). Organizacin y direccin de empresa en el Per. Per: editorial arla Mxico. 17. Montenegro vielman. (2005). El Desarrollo Organizacional y su efecto sobre el Clima Laboral [trabajo para optar el ttulo de licenciatura en Administracin]. Universidad Francisco Marroqun, Guatemala. 18. Newstrom John w. (2007). direccin gestin pata lograr resultados. Mxico: McGraw Hill. 19. Oganizational Change and Development. (2007, diciembre, 04). Comportamiento organizacional. Free Management Library. Recuperado de http://www.managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm 20. Organizational D. (2007, diciembre, 04). Cambio organizacional. Free Management Library. Recuperado de http://www. managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm 21. Portal Isead..(2009). La importancia del trabajo en equipo. Recuperado de http: // blog .isead. es/2012 /04 /30/importancia-del-trabajo-en-equipo-en-laorganizacion/ 22. Probst G, & Raub S, & Romhardt K. (2001). Administrando el conocimiento. Mxico: Pearson Educacin. 23. Revista Latinos. (2008). Desventajas del trabajo en equipo. Recuperado de en: www. campanero. us / trabajo/curso/desventaja-del-trabajo-en-equipo/ 24. Rivas, J. (2005). La Organizacin. monografa .com. Recuperado de http: // monografas com/ trabajos12/ desorgan.shtml 25. Robbins P. (Ed). (1993). comportamiento organizacional. Mxico: Carolyn del corso and John A. nesto.
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26. Rojas F. (2010). Trabajo en equipo. Espaa: Granica. 27. Siegfried y Braun.(1997). Efectividad personal. Barcelona : Ediciones Robinbook . 28. Steve Smith.( 2008) .forme equipos. Mxico: ediciones Granica. 29. Trujillo A. J.(2009). Trabajo en equipo, una propuesta para los procesos de enseanza. Mxico: Editorial Arla. 30. Vaca Gonzales (2011). Plan Estratgico del trabajo en equipo, para fomentar la cultura organizacional en el personal en la I.E.P Dos de mayo de pacarisca. [Maestra en ciencias de la educacin con mencin en gerencias educativa estratgica]. Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque. 31. Vanegas Mora C. (2008). Importancia del desarrollo organizacional. Recuperado de http: //topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net /post/ 2010

/05/05/importancia-del-comportamiento-organizacional 32. Warren B. (2011). Desarrollo Organizacional. Monografa. com. recuperado de https: monografas. com//trabajo10/deor. Shml 33. Bernal, C. (2000). Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa. Colombia: Pearson. 34. Hernndez, S. (1996). Metodologa de la Investigacin. Santa Fe de Bogot: Edit. Panamericana S.A. 35. Henry L. Gantt (1917). Diagrama de Gantt. 36. Oliveira. R. (2002). Teoras de la Administracin. Editorial: International Thomson Editores 37. Chiavenato. I (Ed). (2004). Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Editorial: McGraw-Hill Interamericana

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38. Guerra. A (2007). La Motivacin. Recuperado de: http://www.eumed.net/libros/2 005/ags-coe/0301.htm

38. Nez B.M. (2007). Material de apoyo del seminario Gestin de la Productividad. Recuperado:http://http://www.oitcinterfor.org/general/publicaciones/?keys =boletin%2 0OR%20143

69

70

ANEXO N 01
Matriz de consistencia
TITULO : INFLUENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA MPC, 2013

AUTORA

: MORAS HURTADO LUCIA TERESA

PROBLEMAS

OBJETIVOS

JUSTIFICACION

TEMATICA

HIPTESIS

VARIABLES E INDICADORES
Variable independiente X:Trabajo en equipo X1 Proceso del trabajo en equipo X2 efectividad y dinmica de equipo X3 Ventajas y desventajas Variable dependiente Y:Desarrollo organizacional Y1 cambio del desarrollo organizacional Y2 Cambio planeado del DO Y3 comportamiento organizacional

METODOLOGA

OTROS

General De qu manera el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013? Especficos b. Cmo la conducta del trabajo en equipo modifica en el desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente - - Caete, 2013? c. Existe relacin entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013? d. En qu medida el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional de la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013?

General Analizar la influencia del trabajo en equipo bajo escenarios cotidianos en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013. Especficos. b. Incrementar la eficiencia en la conducta del trabajo en equipo en el desarrollo organizacional de la Municipalidad de San Vicente Caete, 2013. c. Determinar la relacin que existe entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013. d. Aplicar mtodos que coadyuven, a que el trabajo en equipo influya en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013.

La importancia que tiene el trabajo en equipo en el desarrollo organizacional en la Municipalidad de San Vicente caete, departamento de Lima, en la misma que es relevante, ya que va a permitir un cambio planeado en dicha organizacin vasado en valores humansticos y democrticos que pretenda mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los colaboradores.

ANTECEDENTES: Tesis Nacional Tesis Internacional BASES TEORICAS Trabajo en Equipo

- Proceso del trabajo en equipo - Efectividad y dinmica de equipo - Ventajas y desventajas

Hiptesis General El trabajo en equipo conlleva a la mejor realizacin de las actividades planteadas, influyendo as positivamente en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. Especficos

Tipo nivel Investigacin explicativo Mtodo No experimental Transversal Poblacin La poblacin objetiva es de 200 trabajadores de la Municipalidad Provincial de Caete. Muestra La muestra ha sido considerada 62 trabajadores, y se ha utilizado la formula aleatoria simple

CRONOGRAMA: Proyecto : 3 meses Ejecucin: 2 meses Informe Final: 2 meses

PRESUPUESTO: S/. 1,268.00

a.El Trabajo en equipo

incrementa en la conducta del desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013.

Desarrollo Organizacional
- Cambio del desarrollo Organizacional - Cambio planeado del DO - Comportamiento organizacional MARCO CONCEPTUAL . a) Eficacia b) Eficiencia c) Motivacin d) Organizacin e) Productividad f) Toma de decisiones

FUENTES CONSULTADAS: Revistas Internet Libros Boletines Tesis

b. Si, si existe relacin

entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013.

Asimismo la influencia del trabajo en equipo producir efectos en el comportamiento de la organizacin, ya que trata del estudio de aquello que las personas hacen en una organizacin y de cmo ese comportamiento afecta al rendimiento de la misma

Z 2 PQN e ( N 1) Z 2 PQ
2

ANEXOS: Matriz de Consistencia Matriz Metdica. Matriz Operacional Matriz de coherencia Matriz Instrumental. Matriz Temtica

c. El trabajo en equipo
influye incrementando en la presencia del desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013.

N:62 Tcnica Encuestas fichaje Instrumentos Cuestionarios fichaje

ANEXO N02 MATRIZ DE CONSISTENCIA INFLUENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN VICENTE - CAETE, 2011
VARIABLES E INDICADORES

PROBLEMA General De qu manera el trabajo en equipo influye en el Desarrollo Organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013? Especficos a. Cmo la conducta del trabajo en equipo modifica en el desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013? b. Existe relacin entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013? c. En qu medida el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional en la realidad de la municipalidad provincial de San Vicente - Caete, 2013? General

OBJETIVOS

HIPTESIS Hiptesis General El trabajo en equipo conlleva a la mejor realizacin de las actividades planteadas, influyendo as positivamente en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. Especficos trabajo en equipo incrementa en la conducta del desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013. b. S, si existe relacin entre el trabajo en equipo y el desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. c. El trabajo en equipo influye incrementando el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013.

V. INDEPENDIENTE: (x) Trabajo en equipo Dimensiones Indicadores tems 1 1 1 1 1 1 ndices SI NO A VECES DESCONOCE SI NO A VECES DESCONOCE SI NO A VECES DESCONOCE

1.Proceso del trabajo

en equipo

Analizar la influencia del trabajo en equipo bajo escenarios cotidianos en el Desarrollo Organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013. Especficos. a. Incrementar la eficiencia en la conducta del trabajo en equipo en el desarrollo organizacional de la Municipalidad de San Vicente - Caete, 2013. b. Determinar la relacin que existe entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. c. Aplicar mtodos que coadyuven, a que el trabajo en equipo influya en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial, San Vicente - Caete, 2013.

1.1.1 1.1.2 1.1.3

Trabajo en Equipo Eficiencia Toma de decisiones

2. Efectividad y Dinmica de equipo

1.2.1 Productividad 1.2.2 Eficacia 1.2.3 Relaciones de grupo

a. El

3.Ventajas y Desventajas del trabajo en equipo

1.3.1 Desarrollo Personal y profesional 1.3.1 Desarrollo de habilidades 1.3.1 Participacin

1 1 1

V. DEPENDIENTE: (Y) Desarrollo Organizacional Dimensin 1. Campo del Desarrollo Organizacional indicadores tems 1 1 1 ndices SI NO A VECES DESCONOCE SI NO A VECES TALVEZ SI NO A VECES DESCONOCE

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

Sistema formal Capital humano Diagnstico inicial

2.

Cambio planeado del DO

1.2.1. Dinmico y flexible 1.2.2 Capacitaciones 1.2.3 Reorganizacin de la Estructura

1 1 1

3. Comportamiento
organizacional

1.3.1. Clima Laboral 1.3.2 Supervisin y control 1.3.3 Motivacin

1 1 1

MATRIZ METODOLOGICA
MTODO Y DISEO POBLACIN
POBLACIN: La poblacin est constituida por todo el personal de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. Representado por 200 trabajadores.
PERSONAL Consejo Municipal Alcalda y comit de damas Gerencia Municipal Sub Gerencias Otros trabajadores TOTAL Municipalidad 11 11 07 27 144 200

TCNICA E INSTRUMENTOS

ESTADSTICA
Los datos sern procesados a travs de las medidas de tendencia central para posterior presentacin de resultados. La Hiptesis de trabajo ser procesada a travs de los mtodos estadsticos. La Prueba Chi- cuadrada de independencia y la formula estadstica producto momento para el coeficiente de correlacin lineal de Pearson aplicada a los datos mustrales, procedindose en la forma siguiente: 1. Para la V.I los resultados de la Encuesta Cuestionario con opcin para marcar sobre Trabajo en Equipo Para V.D. los resultados de la Encuesta Cuestionario con opcin para marcar sobre Desarrollo organizacional.

La presente investigacin, Es Descriptiva, por cuanto tiene la capacidad de seleccionar las caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su descripcin detallada de las partes, categoras o clases de dicho objeto; y es Explicativa, en la medida que analizan las causas y efectos de la relacin entre variables BERNAL (2000) DISEO.-Se considera que la presente Investigacin sigue un diseo No Experimental, de Transversal, ya que para este tipo de diseo recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.

Las tcnicas instrumentos que se utilizaran en esta presente investigacin sern los siguientes: 1. Como tcnica tenemos la encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado al personal de la Municipalidad Provincial de Caete. Para indagar sobre la Influencia del Trabajo en Equipo en el Desarrollo Organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente, Caete, 2013 (variables intervinientes). Tcnica del Fichaje y su instrumento, las fichas bibliogrficas, para registrar las indagaciones de bases tericas del estudio. Prueba de pilotos, que ser aplicado a un grupo de trabajadores equivalentes al % determinado en el tamao de la muestra. Tcnica de opinin de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 4 Licenciados en Administracin, Magister o Doctores para validar la encuesta cuestionario.

MUESTRA De las 200 personas que laboran en la Municipalidad Provincial de San Vicente, Caete , 2013, se ha aplicado la siguiente frmula estadstica aleatoria simple: 2.

2.

Dnde:

Z PQN e 2 ( N 1) Z 2 PQ

G1

G2 G3 G4

Dnde: Z =Valor de la abscisa de la curva normal para una probabilidad 3. del 95% de confianza. P= Proporcin de los trabajadores de la Municipalidad de San Vicente - Caete, 2013, que manifiestan que el trabajo en equipo influyen en el desarrollo organizacional de dicha institucin. (P=0.5). Q = Proporcin de los trabajadores de la Municipalidad de San 4. Vicente - Caete quienes manifiestan que el trabajo en equipo no influye en el desarrollo de la organizacin. (Q=0.5). e = Error muestral 5%. n = Tamao ptimo de la muestra Aplicando la frmula anterior de muestreo y considerando un margen de error de 5% resulta un tamao de muestra de 62 trabajadores:
n (0.95) 2 (0.5)(0.5)(200) (0.05) 2 (200 1) 0.952 (0.5)(0.5)

El estadstico a usar para esta prueba est dado por:

Y la relacin ser cuantificada mediante, el Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual est dado por:

N:

45.125 0.723125

De dicha prueba estadstica, a travs del valor de r veremos la influencia del Trabajo en Equipo en el Desarrollo Organizacional de la Municipalidad

N: 62

73
Bernal, C. (2000). Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa. Colombia: Pearson.

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE TRABAJO EN EQUIPO

ESCALA DE VALORIZACIN Desconoce A veces

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

DIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS

No

Si

1. 1.1.1 Trabajo en Equipo 1.1.2 Eficiencia 1. Proceso del trabajo en equipo La Influencia del Trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013, conlleva a una mejor realizacin y coordinacin de las tareas u proyectos planteados. 1.1.3 Toma de decisiones. 2. 3.

Usted cree que el trabajo en equipo es de vital importancia para las diferentes reas de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013 Usted tiene conocimiento que la eficiencia en una organizacin es producto del trabajo en equipo Cuando sucede un problema, se toma la mejor decisin aplicando el trabajo en equipo Sabe usted que la productividad de la Municipalidad se debe a la eficiencia de los trabajadores Sabe usted cual es la diferencia entre eficacia y eficiencia. Existe las relaciones en grupos en la Municipalidad Provincial de Caete.

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto.

2. Efectividad y dinmica de equipo

1.2.1Productividad 1.2.2 Eficacia 1.2.3 Relaciones de Grupo

1. 2. 3.

1.3.1 Desarrollo personal y profesional 3. Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo 1.3.2 Desarrollo de habilidades 1.3.3 Participacin

1.

Usted sabe que el trabajo en equipo, trae consigo muchas ventajas para su desarrollo personal y profesional. 2. Saba usted que al poner en prctica el trabajo en equipo, se desarrolla las habilidades de cada trabajador. 3. Usted cree que su participacin es importante cuando se toma decisiones en la Municipalidad

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MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ESCALA DE VALORIZACIN Desconoce A veces

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL

DEFINICIN OPERACIONAL

DIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS

No

Si

1. Campo del Desarrollo Organizacion al El desarrollo organizacionales un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, aumentando la eficiencia y eficacia en la organizacin. La Influencia del Trabajo en equipo en el Desarrollo Organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013.est enfocado a la eficiencia y la eficacia de los trabajadores.

1.1.1 Sistema formal 1.1.2 Capital humano 1.1.3 Diagnostico Inicial

1. Usted cree que si la organizacin esta adecuada por un sistema formal, ser mucho ms competitivo. 2. Usted saba que hoy en da las organizaciones se enfocan ms en el capital humano. 3. Sabe usted que para identificar un problema dentro de una institucin, se tiene que hacer un diagnstico inicial de la situacin. 1. Usted est de acuerdo que la organizacin debe ser dinmico y flexible ante cualquier cambio planeado. 2. Cree usted que si se dan ms capacitaciones en su centro de labor (MPC) contribuir con el Desarrollo Organizacional. 3. Usted se adaptara al cambio si la Municipalidad decide realizar la reorganizacin de su estructura. 1. Existe un ptimo clima laboral en la Municipalidad Provincial de Caete 2. Usted cree que la supervisin y control debe ser constante en la Municipalidad. 3. Sabe usted que para que la organizacin se desarrolle debe imperar la motivacin, el buen clima laboral y un buen liderazgo.

DESARROLLO ORGANIZACION AL

2. Cambio planeado del DO

1.2.1Dinmico y Flexible 1.2.2 Capacitaciones 1.2.3 Reorganizacin de la estructura.

1.3.1 Clima Laboral 3. Comportami ento organizacion al 1.3.2 Supervisin y Control 1.3.3 Motivacin

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MATRIZ DE COHERENCIA

PROBLEMAS
General De qu manera el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013? Especficos b. Cmo la conducta del trabajo en equipo modifica en el desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente - - Caete, 2013? c. Existe relacin entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013? d. En qu medida el trabajo en equipo influye en el desarrollo organizacional de la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013? General

OBJETIVOS

HIPTESIS
Hiptesis General
El trabajo en equipo conlleva a la mejor realizacin de las actividades planteadas, influyendo as positivamente en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013.

JUSTIFICACION

Analizar la influencia del trabajo en equipo bajo escenarios cotidianos en el desarrollo organizacional de la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013. Especficos. b. Incrementar la eficiencia en la conducta del trabajo en equipo en el desarrollo organizacional de la Municipalidad de San Vicente Caete, 2013. c. Determinar la relacin que existe entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013. d. Aplicar mtodos que coadyuven, a que el trabajo en equipo influya en el desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente - Caete, 2013.

. Especficos

d.

e.

f.

El Trabajo en equipo incrementa en la conducta del desarrollo organizacional en la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. Si, si existe relacin entre trabajo en equipo y desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013. El trabajo en equipo influye incrementando en la presencia del desarrollo organizacional en la realidad de la Municipalidad Provincial de San Vicente Caete, 2013.

La importancia que tiene el trabajo en equipo en el desarrollo organizacional en la Municipalidad de San Vicente caete, departamento de Lima, en la misma que es relevante, ya que va a permitir un cambio planeado en dicha organizacin vasado en valores humansticos y democrticos que pretenda mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los colaboradores. Asimismo la influencia del trabajo en equipo producir efectos en el comportamiento de la organizacin, ya que trata del estudio de aquello que las personas hacen en una organizacin y de cmo ese comportamiento afecta al rendimiento de la misma

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION CUESTIONARIO PARA LOS COLABORADORES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAETE La presente encuesta tiene por finalidad buscar informacin relacionada con el tema INFLUENCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN VICENTE, CAETE, 2013, para coadyuvar en el mejoramiento de la Gestin Administrativa. INSTRUCCIONES: Se solicita que responda con honestidad el siguiente cuestionario, marcando con un aspa (X), se agradece su participacin, ya que ser de gran inters para la presente investigacin y se les recuerda que esta tcnica es annima, se agradece su participacin.

DATOS INFORMATIVOS: MUNICIPALIDAD: Provincial de San Vicente Caete

DESCONO CE A VECES NO SI

A. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

TRABAJO EN EQUIPO Usted cree que el trabajo en equipo es de vital importancia para las diferentes reas de la Municipalidad Provincial de San Vicente, Caete, 2013? Usted tiene conocimiento que la eficiencia en una organizacin es producto del trabajo en equipo? Cundo sucede un problema, se toma la mejor decisin aplicando el trabajo en equipo? Sabe usted que la productividad de la Municipalidad se debe a la eficiencia de los trabajadores? Sabe usted cual es la diferencia entre eficacia y eficiencia? Existe las relaciones en grupos en la Municipalidad Provincial de Caete? Usted sabe que el trabajo en equipo, trae consigo muchas ventajas para su desarrollo personal y profesional? Savia usted que al poner en prctica el trabajo en equipo, se desarrolla las habilidades de cada trabajador? Usted cree que su participacin es importante cuando se toma decisiones en la Municipalidad?

DESCON OCE

A VECES

NO

SI

B.
1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 8. 9.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Usted cree que si una organizacin esta adecuada por un sistema formal, ser mucho ms competitivo? Usted saba que hoy en da las organizaciones se enfocan ms en el capital humano? Sabe usted que para identificar un problema dentro de una institucin, se tiene que hacer un diagnstico inicial de la situacin? Usted est de acuerdo que la organizacin debe ser dinmica y flexible ante cualquier cambio planeado? Cree usted que si se dan ms capacitaciones en su centro de labor (MPC) contribuir con el Desarrollo Organizacional? Usted se adaptara al cambio si la Municipalidad decide realizar la reorganizacin de su estructura? Existe un ptimo clima laboral en la Municipalidad Provincial de Caete? Usted cree que la supervisin y control debe ser constante en la Municipalidad? Sabe usted que para que la organizacin se desarrolle debe imperar la motivacin, el buen clima laboral y un buen liderazgo?

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MATRIZ TEMTICA
3. Marco Terico y Conceptual 2.1 Antecedentes. Tesis Nacional Tesis Internacional 2.2 Bases Tericas. 2.2.1 EL TRABAJO EN EQUIPO 2.2.1.1 Grupos en las organizaciones 2.2.1.2 Surgimientos de los equipos de trabajo 2.2.1.2.1 Formacin de equipos de trabajo 2.2.1.3 Importancia del trabajo en equipo 2.2.2 Proceso del trabajo en equipo 2.2.2.1 Etapas de desarrollo de procesos de equipo 2.2.3 Efectividad y Dinmica de Equipo 2.2.3.1 Las relaciones de grupo 2.2.3.1.1 Participacin de grupo 2.2.4 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo 2.2.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.2.5.1 Organizacin como sistema 2.2.5.1.1 Tipos de sistemas 2.2.5.1.2 Necesidad de un enfoque integral 2.2.6 Campo del Desarrollo Organizacional 2.2.6.1 Perspectiva general del campo del desarrollo organizacional 2.2.7 Comportamiento Organizacional 2.2.7.1 Importancia del Desarrollo Organizacional 2.2.8 Cambio planeado del desarrollo organizacional 2.2.8.1 Tipos de cambio en la organizacin 2.2.8.2 Planeacin del cambio organizacional 2.2.8.3 Implementacin del cambio. 2.3 Marco Conceptual. a) Eficacia b) Eficiencia c) Motivacin d) Organizacin e) Productividad f) Toma de decisiones 78

Proyecto publicado por razones acadmicas de formacin Pregrado*

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