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libros de negocios
Fascculo 2
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Consejos Consultivos
Grupo Financiero Banamex
(c) Copyright 2009, Derechos Reservados. Banco Nacional de Mxico, S.A., integrante de Grupo Financiero Banamex. Isabel la Catlica 44. Centro Histrico.
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Consejos Consultivos
Contenido
general
Introduccin al tema xito empresarial
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xito perdurable: cmo crear una vida que importa Bola de nieve: Warren Buffett y el negocio de la vida
Fascculo 2
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Introduccin
continuacin se presenta una explicacin breve sobre el contenido de cada uno de los resmenes, a n de que el lector tenga una gua para elegir las lecturas ms convenientes a su inters profesional y personal.
xito Empresarial
Cmo se puede alcanzar un xito duradero? Teniendo la valenta para hacer las cosas que importan a uno. Esto es en esencia lo que nos ensean Jerry Porras y colegas en xito perdurable: cmo crear una vida que importa (Success Built to Last: Creating a Life That Matters), uno de los mejores libros de 2006. Porras, coautor del xito Built to Last, que rese cmo crear organizaciones saludables y sustentables, nos presenta ahora las conclusiones de su investigacin sobre gente con xito perdurable, que requiri usar una metodologa especial, porque es sabido que el xito no signica lo mismo para toda la gente. No obstante, los autores pudieron identicar un grupo heterogneo de personas al que bautizaron como builders o constructores; gente ordinaria que obtiene logros extraordinarios porque realizan cosas que para ellos tienen sentido. Adems, la investigacin revel que los builders tambin fracasan; tambin tienen prdidas y decepciones. Pero aprenden de sus errores, vencen la adversidad, no culpan a otros de sus yerros y se centran en realizar acciones que estn bajo su control. Todo esto los hace tiles como fuente de aprendizaje. Debido a la socorrida concepcin de que xito signica fama, riqueza o poder, mucha gente despus de un gran esfuerzo se siente desilusionada por el xito: no es lo que esperaban. Para evitar esta desilusin es conveniente tener en mente los tres elementos esenciales para construir un xito perdurable: encontrar un signicado en la vida; tener un pensamiento original; y contar con formas efectivas para actuar.
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Los builders han alcanzado un xito duradero cuando han alineado estos tres elementos en sus vidas y en el trabajo. De poco sirve tener un signicado claro de la vida si no se toman acciones, o actuar con decisin si se desconoce a dnde ir, o si no se piensa claramente en todas las consecuencias de las acciones. Se requiere disciplina para no acabar al revs: mucha accin y poco signicado. Ahora bien, no se debe intentar lo inalcanzable, imitando a personas con mucho xito; cada uno de nosotros debe ir en pos de lo que quiere, de lo que realmente nos importa. As que es relevante preguntarnos y por qu no hemos estado haciendo lo que realmente nos interesa? Hay gente que siente que no puede permitirse este lujo. Pero postergar lo que uno desea es, en palabras de Warren Buffett, como ahorrar sexo para la vejez. Despus de varios amagos empresariales, a los casi 50 aos, Robert Kiyosaki cambi de carrera y escribi su libro, Padre Rico, Padre Pobre. Y reexiona, qu no hubiera sido mejor hacer lo que quera desde el principio? Maya Angelou, actualmente de casi 70 aos, es una poetisa y escritora afroamericana muy galardonada. Ha tenido tal xito en las artes que nadie pensara que creci en una zona segregada de Arkansas, que fue abusada sexualmente a los ocho aos, que a los 16 ya era madre soltera y que realiz trabajos diversos para ganarse la vida, desde bailarina hasta madam de una casa de mala nota. Todo ello antes de descubrir que para alcanzar el xito perdurable tena que hacer lo que realmente le importaba. La historia de Maya les sirve a los autores para introducir la idea del portafolio de pasiones. Aunque la pasin domina a los builders es un error creer que slo debe perseguirse una pasin a expensas de otras. Hacer slo una cosa es un mito. Si bien los builders tienen enfoque, ste no debe confundirse con una vida estrecha, o con intereses muy reducidos. Para ellos portafolio de pasiones denota que el balance gira alrededor de una gama de signicados, que no necesariamente equivale a una vida balanceada. Ahora bien, las personas con xito han tenido muchas excusas para abandonar sus sueos; pero no lo hicieron debido a que escucharon una vocecita interior que les conmin a perseverar en las cosas importantes. A menudo hay voces ms fuertes -provenientes de nuestra pareja, nuestro socio, nuestro jefe- que con sus expectativas sobre nosotros tratan de acallar aquella voz interior. De hecho, existen varias trampas para abandonar nuestros sueos, trampas en que los builders tambin han cado ocasionalmente, pero de las cuales han salido. Una muy grave consiste en or de la gente que nos rodea -y nos quiere- que lo que vamos a hacer -nuestra pasin- no vale la pena; que lo que intentamos hacer no va a funcionar. Ahora bien, cmo transformar la pasin en accin? Tener suerte ayuda a todos; pero hay que estar preparado para aprovecharla cuando llegue. La gran mayora de los builders enfatiza que su xito se debe a una jornada llena de descubrimientos -por accidente- de cosas que realmente no estaban buscando.
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Por otro lado, las cosas que valen la pena no podemos hacerlas nosotros solos. Esto es lo que seala Eleanor Josaitis -mujer blanca de clase media, casada y con cinco hijos- que motivada por los disturbios raciales que asolaron la ciudad de Detroit en 1967 decidi mudarse con su familia al centro de la ciudad, mayoritariamente habitada por gente de raza negra, para fundar Focus: HOPE, una organizacin no lucrativa que actualmente provee mensualmente de comida a 43 mil adultos mayores, a madres solteras y a sus hijos. Esto es lo que resulta cuando se alinea una comunidad entera -jvenes, viejos, negros y blancos. En suma, no es fcil el proceso de alineacin. Se requiere compromiso, disciplina y valenta. Pero la nica cosa que proporciona xito perdurable es la prctica diaria y el esfuerzo para alinear los tres elementos -Signicado, Pensamiento y Accin- tanto en la vida como en el trabajo. En un giro en perspectiva, Alice Schroeder en Bola de nieve (The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life), primera seleccin de Amazon, segunda de Business Week y sexta de The Financial Times en 2008, nos detalla en un monumental relato de 838 pginas, distintas facetas de la vida del inversionista y hombre ms rico del mundo, Warren Buffett. Buffett naci en Omaha, Nebraska inmediatamente despus de la Gran Depresin de 1929 que dej arruinado a su padre. Su madre, irascible y neurtica, le dio malos tratos en esos aos formativos causando en Buffett una gran inseguridad en las relaciones personales y una dependencia de las mujeres, an para las cosas ms triviales. Acicateado por la pobreza, Buffett se propuso ser millonario cuando alcanzara los 35 aos. Empez a hacer sus primeros negocios a la edad de seis; compr sus primeras acciones burstiles a los doce e hizo su primera declaracin de impuestos a los catorce. Como fruto de sus mltiples trabajos que realiz durante su niez y adolescencia, particularmente repartiendo peridicos, cuando lleg a la universidad -Wharton y despus Columbia- ya tena un pequeo capital. Para entonces ya era un experto en el anlisis del mercado burstil. Sin las habilidades sociales ms elementales, desaliado, mal vestido, inseguro y parco al hablar, no tuvo suerte con las muchachas; se cas con su primera y nica novia, Susan Thompson, a la edad de 22 aos, procreando una nia y dos varones. En Columbia tom clases con el clebre inversionista Benjamin Graham, de quien Buffett aprendi que su mtodo para evaluar las acciones era incorrecto: analizar las tendencias pasadas. Graham le ense a evaluar las empresas de acuerdo al valor de sus activos; y ms importante, a detectar gangas en el mercado -las colillas a las cuales se les poda dar una ltima chupada, esto es, empresas que si quebraban y se liquidaban sus activos, valan ms que el precio actual de sus acciones: valan ms muertas que vivas. Debido a que en el aula deslumbr a Graham, ste le invit a trabajar en su sociedad GrahamNewman. All tuvo la oportunidad de participar en el proyecto Rockwood donde aprendi el negocio del arbitraje y de los derivados a futuros. Pero cuando Graham le invit a ser socio, declin la oferta porque ya haba decidido crear su propia sociedad de inversin.
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En mayo de 1956, a la edad de 25 aos, cre Buffett Associates, Ltd. con un capital de 105 mil cien dlares y siete socios; Warren slo aport cien dlares porque haba decidido vivir de las comisiones que le cobrara a los inversionistas por manejar la sociedad; su capital -que aumentaba constantemente debido a su austera forma de vida- lo invirti por separado; con cautela, comprando colillas, casi siempre compaas pequeas, sin adquirir deuda, pronto logr obtener rendimientos muy por arriba del promedio del mercado. Para 1959 ya manejaba siete sociedades y un capital de poco ms de 610 mil dlares. Para 1961 se convirti en millonario, a los 30 aos, cinco aos antes de la meta jada por l mismo. De ah en adelante, Buffett y su grupo de asociados superaron por ms de veinte aos el rendimiento promedio del mercado. Su amistad con Charles Munger, quien le convenci de un nuevo modelo, que no enfatizaba aspectos cuantitativos sino cualitativos -como la fortaleza de la administracin, solidez de la marca y las caractersticas de los rivales- y le persuadi para comprar acciones de empresas grandes, acrecent su riqueza y prestigio de manera asombrosa. Inteligente, trabajador, metdico, tacao, rme en sus propsitos y convicciones, hizo su inmensa fortuna juntando dinero como se acumula nieve, copo a copo, hasta formar un pequeo montn que fue creciendo y creciendo hasta convertirse en la inmensa bola que es su actual fortuna, estimada en 60 mil millones de dlares. Sus xitos en American Express y Coca-Cola son clebres. A pesar de su desdn por las acciones de empresas tecnolgicas -que le mantuvo a salvo cuando se desin la burbuja dotcom de principios de este siglo- Buffett se convirti en rey y orculo de Wall Street. Su salvamento de Salomon Brothers utilizando el banco del prestigio no hizo ms que agrandar su fama e inuencia sobre el mundo de los negocios. La autora nos muestra en su relato caractersticas de su personalidad as como detalles de su vida personal y familiar. Destaca su amistad con Bill Gates quien le introdujo, nalmente, al mundo de la tecnologa. Forjaron una amistad tan slida que en un hecho sin precedentes, Buffett decidi dejar su vasta fortuna a la Fundacin Gates debido a que ambos coincidan en sus ideales para cerrar la brecha entre los que tienen mucho y los que tienen nada.
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Consejos Consultivos
empresarial
xito
Aspectos relevantes
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El efecto Mandela Los Builders o Constructores Elementos del xito perdurable La importancia de amar lo que uno hace Portafolio de pasiones Integridad con el signicado Trampas para abandonar nuestros sueos Dos tipos de gozo La causa tiene carisma El tropiezo y los nuevos errores No hay que buscar la cura a nuestras debilidades Cmo ganarse la buena suerte Es que las metas y planes no cuentan? Conversaciones al desnudo El debate como un fuego controlado Cmo tener xito en la alineacin de la gente Congruencia entre lo que decimos y hacemos
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Consejos Consultivos
JERRY PORRAS STEWART EMERY MARK THOMPSON Success Built to Last: Creating a Life that Matters (New York, N.Y.: Penguin Group, 2007)
xito perdurable
Para alcanzar el xito perdurable debemos centrarnos en encontrar un signicado importante para nosotros, en desarrollar un estilo de pensamiento adecuado y en actuar.
Introduccin
elson Mandela fue acusado en 1964 de conspiracin y sabotaje por el gobierno racista de Sudfrica y condenado a reclusin perpetua en la isla Robben -frente a las costas de Cape Town- a n de minar su moral. Aunque en ocasiones se le ofreci trocar sus valores e ideales por su libertad, Mandela se neg rotundamente a trato alguno. En 1990, a los 71 aos y despus de pasar 27 aos en prisin fue nalmente liberado. Cmo despus de tal reclusin pudo encabezar una revolucin pacca que puso n al apartheid y llev al derrocamiento del gobierno minoritario de los blancos?; y por qu despus reclut gente para seguir luchando por las causas de la libertad y la justicia cuando poda haber escogido un retiro apacible? Debido al Efecto Mandela, que segn los autores hace que la gente y las organizaciones puedan crear un xito perdurable. Este efecto no depende de que uno sea perfecto o tenga suerte, sino que depende -de aqu el nombre del efecto- del valor para hacer lo que es importante para uno. El libro Construidas para Durar, "Built to Last -un xito mundial, el cual Jerry Porras co-escribi con James Collins- trata de gente que encontr conceptos tiles para su persona y su familia preguntndose entre otras cosas: quin soy?, qu quiero?, cmo mantengo mi sentido de propsito en este mundo turbulento? y cmo le agrego sentido a mi vida y a mi trabajo? A partir de las respuestas a estas preguntas la gente reseada en Built to Last cre organizaciones saludables y sustentables resultando por tanto muy valioso hablar con ellas y relatar sus experiencias.
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Ahora, este nuevo estudio sobre gente con xito perdurable exiga una metodologa especial, porque despus de todo el xito es algo que no signica lo mismo para todas las personas. Los autores optaron por la entrevista a profundidad, llegando a hablar con ms de 200 personas alrededor del mundo que claramente han alcanzado el xito en su campo, profesin o comunidad y que, sobre todo, han vivido una vida con sentido. Durante estas entrevistas se propusieron aprender, dejando explayarse a los entrevistados -ms que ceirse a un esquema de preguntas estructuradas o siguiendo un modelo preconcebido- a n de identicar patrones de pensamiento y comportamiento. Los patrones ms fuertes son los que constituyen la esencia del libro, mismos que fueron validados mediante una encuesta sobre lo que es el xito, aplicada a una audiencia ms general va Internet. Los autores encontraron un grupo muy heterogneo al que bautizaron como Builders o Constructores, recordando la analoga introducida en Built to Last sobre los constructores de relojes: esas personas extraordinarias que en vez de dar la hora a la gente preeren construir un reloj que d la hora an cuando los relojeros hayan ya desaparecido de la escena. Estos individuos son personas que realizan cosas que les importan, que valen la pena para ellos. Pero adems encontraron que los Builders tambin fracasan. Tambin tienen prdidas y decepciones. Slo que aprenden de sus errores, vencen la adversidad, no culpan a otros de sus fracasos y se centran en realizar acciones que estn bajo su control. Todo esto los hace tiles como fuente de aprendizaje para otros: todos nosotros. Pero, cmo encontraron a estos individuos? Los autores los conocieron durante su trabajo como consultores alrededor del mundo y a partir de listas establecidas de personas brillantes, como las que confeccionan las revistas Fortune y Forbes. Slo que establecieron un criterio: tenan que haber tenido xito constante por un mnimo de 20 aos, descartando con ello a personas que un da surgen como una sensacin, pero que de la noche a la maana se evaporan de la escena pblica. Las entrevistas se realizaron de 1996 a 2006. Todos los entrevistados son mayores de 40 aos y el ms grande tiene 95 aos.
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En los diccionarios existen muchas deniciones de la palabra xito. Una muy socorrida es la siguiente: logro extraordinario, especialmente la obtencin de fama, riqueza o poder. Como se observa no hay referencia a la bsqueda y logro de signicado, ni a la satisfaccin plena ni a la felicidad; y es lamentable, porque existe evidencia que la fama, riqueza y poder a veces conducen a vidas miserables y es una potencial receta txica tanto para la vida como para el trabajo. Por tanto, para alcanzar el xito primero hay que abandonar las falsas creencias y las fantasas que van en contra de la razn. Esto es, si Penhoet se hubiera dejado llevar por la denicin arriba citada nunca hubiera alcanzado el xito en lo que le importaba: contribuir a la investigacin para la cura del cncer. Adems, para los Builders el xito es en el largo plazo, y ms importante, bajo su propia denicin, que casi siempre implica un compromiso personal con algo. Debido a las simplistas deniciones del xito -fama, riqueza, poder- mucha gente despus de un gran esfuerzo y mucho tiempo invertido se siente defraudada por el xito: no es lo que esperaban. Y algunos, desesperados, se suicidan o caen en estado de depresin aguda. Simplemente se sienten engaados por no haber conocido con oportunidad lo que queran en un futuro distante. Esta falta de conocimiento sobre una denicin apropiada del xito hace que en ocasiones las alianzas -entre ellas los matrimonios- no tengan un nal feliz y que las celebridades de Hollywood tengan relaciones personales muy cortas y adicciones muy largas. Conoce usted a alguien as? Desilusionado una vez alcanzada la meta, una vez que lleg a donde quera llegar? Es usted una de esas personas?
Signicado
Para evitar la desilusin es conveniente tener en mente tres elementos esenciales para construir un xito perdurable (los cuales se muestran en la gura): 1) encontrar un signicado (meaning) en la vida, algo que se hace porque se quiere, no porque se tenga la obligacin de hacerlo; 2) tener un pensamiento original, diferente en palabras de Steve Jobs. Los autores le llaman Thoughtstyle; y 3) Accin, ActionStyle, que implica formas efectivas para actuar. Los Builders encuentran el xito duradero cuando estos tres elementos se alinean en sus vidas y en el trabajo. Porque de poco sirve tener un signicado claro de la vida y pensar cuidadosamente si no se toman acciones. Lo inverso es tambin cierto: poco ayuda actuar si no se sabe para dnde quiere uno ir, o si no se piensa claramente en todas las consecuencias de las acciones. Se requiere disciplina para no acabar al revs: mucha accin y poco signicado. Estos tres elementos deben encajar perfectamente para cimentar el xito. En el centro, segn se observa en la gura, se encuentra una luz blanca que representa el objetivo que uno se propone. La gran oportunidad en el vida y en el trabajo es hacer ese objetivo en el centro tan grande como sea posible, conjuntando los tres crculos e incrementando el grado de traslapo. Eso es lo que los autores llaman alineacin, importante porque la tendencia de los tres crculos es apartarse y salirse de sintona debido a las fuerzas que operan en casa y en el trabajo, porque como dijo Peter Drucker las nicas cosas que evolucionan por s mismas (en una organizacin) son el desorden, la friccin y el mal desempeo. Ahora bien, los lectores no deben intentar lo inalcanzable -el xito de personas con mucho xito-, imitndolos. El libro fue escrito como marco de referencia y como fuente de inspiracin. Pero cada uno de nosotros debe ir en pos de lo que uno quiere: de lo que realmente nos importa. As que es relevante preguntarnos y por qu no hemos estado haciendo lo que realmente nos importa?
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Primera parte
Signicado: cmo la gente la gente de xito permanece exitosa
Muchas cosas en la vida no duran, pero s las que tienen sentido.
Nuestros compaeros de trabajo -competidores o rivales en estos tiempos de escasez laboralque quieren su trabajo, trabajan ms duro, ms tiempo, intentan ms cosas, se mueven ms rpido y generan ms ideas, obtendrn mejores resultados y mayores recompensas. Robert Kiyosaki, el asesor nanciero, parafraseando el viejo proverbio ha dicho que gastamos nuestra salud construyendo nuestra riqueza para despus desesperadamente gastar nuestra riqueza en cuidar el remanente de nuestra salud. Y ste es su caso. Despus de varios amagos empresariales, a los casi 50 aos, cambi de carrera y escribi su primer libro, Padre Rico, Padre Pobre que ha vendido ms de 17 millones de ejemplares. Y reexiona, qu no hubiera sido mejor hacer lo que quera desde el principio de mi carrera y no malgastar mi vida y bienestar en un banal intento por obtener la libertad nanciera?. Para algunos de los Builders el secreto de la vida consiste en servir a otros, como lo hace Frances Hesselbein, presidenta fundadora y chairman del Instituto Leader to Leader -antiguamente la Peter F. Drucker Foundation- a quien se le conoce ms por su liderazgo al frente de grandes organizaciones, pero sobre todo por su trabajo como CEO 1 de las Girl Scouts de los Estados Unidos que actualmente tiene 236 mil miembros y casi un milln de voluntarios.
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Ofcer), equivalente en espaol a director general. Por comodidad se ha decidido mantener el trmino original. Nota del Editor.
Consejos Consultivos
Somos llamados a hacer lo que hacemos y cuando respondemos a esa invitacin, no lo consideramos un trabajo. Somos llamados a servir y respondemos, porque encontramos gozo y satisfaccin ha declarado Frances, y tambin: la clave para la satisfaccin plena es el servicio y la clave para el liderazgo no es cmo hacerlo sino ms bien cmo ser. Ken Blanchard, el afamado autor y consultor llama a sto El Liderazgo Sirviente, porque las metas del lder no son promoverse a s mismo sino promover las metas de la organizacin y las carreras de los empleados que dirige. Por otro lado, a los Builders no les interesa la vestimenta aunque algunos visten impecablemente; la mayora son nerds o geeks 2 y de ninguna manera son super modelos al estilo de la farndula. Lo nico que les atrae es divertirse en el trabajo y con el trabajo. Sin embargo, son congruentes con sus gustos y aciones y no como menciona la inversionista en proyectos de riesgo Ann Winblad sobre las muchas propuestas de inversin que recibe: aunque racionales y bien cimentadas no tienen nada que ver con la identidad y con las cosas que les preocupan a los que las elaboraron. El amor por lo que se desea tiene que ver con el optimismo o pesimismo que uno tiene ante las vicisitudes de la vida. Abraham Lincoln, un hombre que tuvo una vida ardua, expres que el pesimista ve la dicultad en las oportunidades, mientras que el optimista ve la oportunidad en las dicultades. Algunos hablan que hay que ser optimista irracional pero sin llegar a la irracionalidad exuberante, que es la forma como Alan Greenspan calic a posteriori la burbuja dotcom El pesimista ve la dicultad en las oportunidades, mientras que el optimista ve la y el mercado inmobiliario cuando alcanzaron lo que oportunidad en las dicultades". consider niveles especulativos. Nadie puede decirle a uno qu riesgos tomar. Hay que seleccionar el camino que amamos, para bien o para mal, porque nos dar la perseverancia necesaria para estirarnos a nuestro mximo potencial y sobrevivir a los inevitables quebrantos que nos esperan en la vida.
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a un estereotipo de persona que persigue apasionadamente actividades intelectuales, conocimientos variados y otros intereses en discordancia con su edad, en vez de participar en actividades populares o sociales. Por lo tanto, un nerd es a menudo excluido de las actividades fsicas y se le considera un solitario por parte de sus compaeros, o tiende a asociarse con personas con ideas anes. Un geek es una persona con una gran fascinacin por la tecnologa y la informtica. Se describe en cierto modo como un estilo de vida y una forma de ser. Wikipedia.
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Sin embargo, sorprendentemente, los autores no estn de acuerdo con el concepto de vida balanceada que exige dividir el tiempo entre trabajo, familia, desarrollo personal e inters en la comunidad. El equilibrio no es importante para los Builders porque estn muy ocupados haciendo lo que les importa. Para ellos portafolio de pasiones signica que el balance gira alrededor de un portafolio de signicados que no necesariamente signica una vida balanceada. Balance, como se dene culturalmente, no es lo que se requiere para alcanzar el xito duradero. Lo que se necesita es un espacio para todas nuestras pasiones (el portafolio). Ms an, quiz nuestra bsqueda de balance podra signicar que no tenemos tiempo para hacer las cosas que realmente nos importan. Si tuviramos equilibrado el tiempo, qu estaramos haciendo? Para qu queremos tiempo? Tenemos algo importante que hacer? Quiz podramos utilizar el tiempo para llevar a cabo una pasin descuidada, escondida, secreta. De aqu la importancia del portafolio de pasiones. Entonces, balance s, pero de las pasiones. Las pasiones proporcionan una visin perifrica que nos ayuda a descubrir nuevos ngulos para analizar un problema, un obstculo o una idea. Es encontrar nuevas dimensiones a las cosas que pueden presentarse de manera inesperada y en los lugares menos impensables como en la regadera, manejando en carretera, o jugando basketball, como le ocurre a Richard Kovacevich, CEO de Wells Fargo & Company que aplica lo que descubri jugando, despus en la ocina, promoviendo el trabajo en equipo entre sus directivos. Encontrar una nueva dimensin a las cosas lo han entendido a la perfeccin algunas empresas, como Google que permite que sus empleados dediquen 20% de su tiempo a explorar ideas propias que muchas veces acaban en proyectos muy importantes como Google News. Por supuesto es mejor que los empleados prueben sus ideas en la ocina que furtivamente por las noches en sus casas, para que despus sbitamente renuncien a su empleo y formen su propia empresa si llegan a una idea sorprendente. Google preere que mejor exploren ocialmente y les premia generosamente si la idea tiene xito en el mercado. Despus de invertir los aos mozos en otras cosas, como le sucedi a incluso en la edad adulta. Muhammad Yunus, que despus de una vida como economista descubri que podra ayudar a los pobres entre los pobres dndoles crdito a la palabra, lo que condujo al Grameen Bank Project que da micro crditos a gente necesitada. Yunus empez su pasin otorgando prstamos de 64 centavos a 42 familias. Ahora, otorga miles de millones de dlares en crditos y su idea se ha implantado en muchos pases del mundo.
La pasin puede descubrirse 16
Bono, el cantante de rock, y el creador de Microsoft, Bill Gates -as como sus esposas- descubrieron su pasin para ayudar a combatir el SIDA en frica, ya tambin en la edad adulta. A eso dedican buena parte de sus esfuerzos actuales porque reconocen que existe el dinero, la tecnologa y la necesidad. Lo nico que hace falta es la voluntad, una cuestin que el juicio de la historia no aceptar. Pero voluntad no le falt a la doctora Rachel Naomi Remen, quien si bien desde su infancia sinti vocacin por la medicina, fue hasta aos despus que descubri que curar la enfermedad va ms all de curar el cuerpo, dndose a la inmensa tarea de desarrollar mtodos y escribir libros para curar la mente y generar una actitud positiva en los enfermos, especialmente en los que tienen cncer. Sus ideas, ahora mundialmente reconocidas y aceptadas, ayudan a los pacientes con enfermedades terminales, y a la gente que les rodea, a vivir mejor.
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anomala, y el griego e , habla o diccin) al trastorno de la lectura que imposibilita su realizacin correcta. Wikipedia. Nota del Editor.
Finalmente, no se puede -o no se debe- copiar o piratear valores de otra persona. Cada quien tiene que hacer su propio mapa de la vida, intentando descubrir lo que para uno tiene sentido.
Segunda parte
Estilos de pensamiento: los cambios radicales comienzan en nuestra cabeza
El primer estilo de pensamiento para un xito perdurable es ste: el xito no depende del exterior
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No obstante, cuando no las obtenemos nos deprimimos y cuando las obtenemos no las disfrutamos, las disfrutan los que nos rodean. Es como dice la letra de los Rolling Stones I Cant Get no Satisfaction porque para obtener satisfaccin hay que escuchar ese alarido silencioso que nos est diciendo lo que realmente nos debe importar. En este sentido nos ayuda a recordar de dnde venimos y qu poco tenamos cuando ramos nios y jvenes, tal como le sucedi a David Stern quien ahora es comisionado de la NBA (National Basketball Association). Despus de todo. Qu nos vamos a llevar si nos morimos maana? Este pensamiento as como el ejercicio de escribir nuestra auto-elega nos ayudar a pensar lo ftil de las cosas materiales. La Trampa # 3 tiene que ver con la seduccin de la competencia. A sta nos empuja todo mundo, incluyendo nuestros padres: a hacer algo de provecho en la vida. Sin embargo es un grave error perseguir los sueos de otros.
Esta tendencia a competir con los que nos rodean, a obtener una falsa recompensa, es natural pero absurda. Escoger estudios o trayectorias porque es lo que desean nuestros padres, amigos y esposa, es un error. Hay que buscar nuestro propio sentido de la vida. De acuerdo a los autores hay dos tipos de gozos: los extrnsecos y los intrnsecos. Deberamos centrarnos en disfrutar los internos y olvidarnos de los externos achicando el crculo de la preocupacin y expandiendo el crculo de la inuencia, de los que nos habla Stephen Covey. La gente de xito hace las cosas que les importan, no las que son populares a otros, o para obtener el reconocimiento de los dems. No hay que caer en el sndrome de Sally Field, la gran actriz y productora de cine, que al obtener su segundo Oscar de la Academia declar pblicamente que lo nico que quera era obtener la aprobacin de los dems. Entonces, no busquemos una ovacin de pie de los que nos rodean, que valide lo que hacemos. Hagamos lo que tengamos que hacer, lo que nos importe ms. Y si no queremos hacer algo? Pensemos en nuestros aos mozos y seguramente re descubriremos los anhelos de nuestra juventud. La Trampa # 4 es la tirana del o o u. Para tener xito perdurable no se trata de hacer una cosa u otra. Es mejor pensar en un y. Para los individuos que ha tenido xito perdurable, servir a otros -no darles gusto a otros- es tambin servirse a s mismos. Hay que ser idealista pero tambin prctico; pensar en el largo plazo pero tambin hacer que las cosas sucedan da a da.
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En suma, si no hemos encontrado nuestro amor -o esa vocecita interior, el alarido silencioso- sigamos buscando, tal y como aconseja Steve Jobs quien, siendo adoptado, abandon la universidad a los pocos meses de haber ingresado, porque se dio cuenta que no era eso lo que quera y no tena caso desperdiciar los ahorros de sus padres adoptivos. No saba bien a bien lo que quera, pero cuando lo supo -transformar al mundo dndoles a las personas poder mediante el uso de la computadora personal- a so ha dedicado su vida.
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Norma Hotaling y Roberta Jamieson fueron llamadas al liderazgo porque su causa tena carisma. Cuando las causas tienen carisma provoca el milagro de que las violetas que a veces se encogen, orezcan en pblico.
Tener un signicado en la vida conduce al carisma as como a un conocimiento de causa sobre lo que realmente importa. Y este carisma produce el valor que se requiere para compartir la pasin, y cuando sto sucede los seguidores aparecen y siguen, dando lugar, como seala Peter Drucker, al liderazgo. Esto fue lo que sucedi con Herb Kelleher, fundador de la Southwest Airlines. Siendo un simple abogado de la industria area fue invitado a asesorar en la creacin de una nueva aerolnea. Pero descubri una causa noble: corregir una injusticia, que haca que la mayora de la gente no pudiera comprar un boleto de avin debido a los altos precios. Kelleher tuvo que luchar mucho debido a que Braniff Airways impidi la autorizacin de la nueva aerolnea interponiendo demanda tras demanda. Despus de mucho litigio y amparos nalmente Kelleher prevaleci. An as tuvieron que pasar varios aos de operacin en nmeros rojos hasta que Southwest Airlines alcanz su objetivo: ser una de las mejores aerolneas del mundo, con bajos costos, bajos precios y un excelente servicio. A veces las causas no son populares, como la de lograr que se imparta justicia, que fue lo que se propuso la abogada Nadine Strossen cuando decidi encabezar su cruzada contra la injusticia.
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Su conviccin la llev a dirigir de manera voluntaria la Unin Americana por las Libertades Civiles que luch contra el gobierno, hasta acabar recibiendo su reconocimiento. Eso fue lo que se propuso Condoleezza Rice en sus aos juveniles cuando se dio cuenta que iba a terminar capital intelectual. siendo profesora de piano. En vez de ello se propuso estudiar a fondo la poltica internacional, especialmente el gobierno de la extinta Unin Sovitica, convirtindose en una autoridad mundial en la materia y asesora del Presidente George W. Bush en asuntos soviticos; y despus alcanzar la Secretara de Estado.
Hay un atributo importante que hay que adquirir para que la causa tenga carisma: conocimiento,
Ella pens, como la mayora de los Builders, que lo que hay que hacer deber hacerse en grande: tratar de ser la mejor en su campo. Esto es, para llegar a construir un xito que perdure hay que demostrar capacidad y conocimiento. La gente no recordar si hicimos mal un trabajo sino que recordar si hacemos un buen o un mal trabajo. Por ello, si al intentar hacer un gran trabajo nos provoca dolor o falta de gozo es mejor dedicarse a otra cosa, porque para que la causa tenga carisma debemos estar motivados a sacar lo mejor de nosotros. Eso fue lo que hizo la educadora Marva Collins. Ella consider que el mundo sera un lugar sombro sin nios brillantes. As que se propuso transformar los mtodos de enseanza en la educacin bsica sin imaginar que encontrara resistencia entre los maestros, autoridades y hasta en los padres de los nios. Sacar lo mejor de s misma en este caso signic cambiar de actitud ante las crticas, pensando que no eran hacia ella sino hacia sus ideas. Su forma de despertar consciencia entre los profesores y autoridades fue dejar de preguntar qu es lo que est mal en el sistema educativo y en vez de ello preguntar qu es lo que est mal en los profesores? Y qu es lo que est bien en los nios? Esto obviamente exige tener una auto-estima muy alta. Slo que la conanza que conduce a la auto-estima se logra trabajando, logrando cosas. La vida no es color de rosa y no hay atajos para alcanzar el xito perdurable. Hay muchos obstculos pero hay que superarlos preparndose. Como reza el clich: la adversidad trae oportunidades. La autoestima viene de intentar algo, fracasar, volver a intentarlo, y si se fracasa, volver a intentarlo nuevamente hasta alcanzar un logro, aunque sea pequeo; ste ser cada vez ms grande y mejor. Esta actitud viene cuando la causa tiene carisma.
La experiencia es una dura maestra. Nos da primero los exmenes y despus la leccin. Dick Enberg Cierta historia narra que un hombre buscando el camino al xito se encuentra a un monje a quien le pregunta por la ruta a seguir. El monje no dice nada pero con una seal le indica seguir adelante. El hombre animado al saber que el xito est cercano se apresura, slo para caer en un hoyo del cual sale raspado y sucio. Enojado regresa con el monje y le hace la misma pregunta y el monje hace el mismo gesto. Lo que sucede a continuacin es peor: el hoyo es ms grande por tanto sale sangrando, fracturado y ms enojado an. Regresa y le grita al monje, por qu
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me enviaste en la direccin equivocada?, contesta!. Entonces el monje le dice nalmente: el xito en ese rumbo queda, slo es necesario un poco ms de sufrimiento. Esta narracin expresa a la perfeccin el mensaje de los autores en este captulo: las personas que alcanzan el xito perdurable no son perfectas; han cometido errores, pero han persistido, y ms importante, han aprendido de sus errores, aunque los autores reconocen que esta es una frase muy trillada. No obstante, es cierta. No slo aprenden de sus errores, cosechan en el fracaso.
Hacer frente a la adversidad pasando de la emocin negativa a la accin, lo ms rpidamente posible.
Ahora bien, para ello no descansan en la idea del pensamiento positivo que tanto estuvo de moda para enfrentar los fracasos personales. No, los autores rechazan el pensamiento positivo porque creen que no ayuda mucho. En vez de ello proponen hacer frente a la adversidad pasando de la emocin negativa a la accin, lo ms rpidamente posible. La clave est en lo que eventualmente escogen hacer, ms que en cmo se sienten acerca de la recuperacin. Entre los ejemplos que ilustran esta manera de pensar y actuar resalta la historia de Jack Welch, el legendario ex CEO de General Electric. En sus primeros aos, con un doctorado en ingeniera, nunca imagin que su primer gran acto como jefe de ingeniera en una planta sera hacer explotar la fbrica. Pero as sucedi. Afortunadamente, no hubo heridos graves, excepto el ego de Jack. Cuando Jack tuvo que ir a explicar al jefe del jefe del jefe las causas de la explosin, este hombre, tambin con un doctorado en ingeniera, estaba ms interesado en averiguar qu haba sucedido y si Jack saba bien las causas del desastre. No intent regaarlo o hacerlo sentir culpable. Haba aprendido Jack cmo podra de ah en adelante disear una fbrica despus de haber hecho explotar la planta piloto? Esta fue una leccin que Jack nunca olvid en su trato con sus subordinados: nunca echarles en cara sus errores, slo enfatizar que es posible aprender de ellos e intentar hacer nuevamente las cosas. Los fracasos -los tropiezos- son inevitables en la vida de alguien que busca un xito perdurable si aprende de ellos y si en vez de rumiar el fracaso y condolerse de s mismo, se levanta y empieza a actuar, intentando hacerlo ahora de un modo diferente.
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As sucedi con Charles quien sufre de dislexia. Incapaz de poder leer y escribir normalmente, pas muchos apuros en la escuela. Pero darse cuenta de sus limitaciones hizo creativa su mente a tal punto que ahora es un hombre de mucho xito. Charles, es Charles Schwab el hombre que reinvent los servicios nancieros, cuya compaa que an lleva su nombre y que fund en 1971 tiene ms de un billn de dlares en activos de clientes.4 La dislexia es una gran incapacidad pero la lista de individuos dislxicos est nutrida de personajes ilustres -George Washington, Albert Einstein, Winston Churchill, Thomas Edison, Alexander Graham Bell, Henry Ford, Nelson Rockefeller, Walt Disney, Agatha Christie y docenas ms- que se apresuraron en reconocer lo que otros lderes con frecuencia les lleva tanto tiempo aprender: su debilidad puede convertirse en un activo. Por ejemplo, qu podemos aprender del tesn de los dislxicos? Que abrazan la adversidad, le hacen frente, la aceptan. As que si usted enfrenta una gran incapacidad, bien hara en ponerse a cavar para desenterrar el tesoro que se encuentra debajo de ella. As le hizo el Dr. Govindappa Venkataswamy -o Dr. V. como se le conoce ahora- quien despus de hacer estudios de medicina en gineco-obstetricia porque tres de sus primos haban muerto en los ltimos meses de gestacin, fue afectado por una artritis reumatoide que lo incapacit para colaborar en las labores de parto. Hospitalizado por aos y con dolores que an lo aquejan decidi iniciar una segunda carrera, ahora en oftalmologa. Pens en los nueve millones de ciegos que existen en India, que padecen de cataratas que son curables mediante ciruga. Por tanto, abri un pequeo hospital en la ciudad natal de su madre, donde el primer ao se realizaron cinco mil cirugas. Actualmente se realizan 200 mil y su clnica ha dado la vista a ms de un milln de personas. Dr. V. se neg a interrumpir su compromiso para salvar vidas. No poda cambiar su condicin de enfermo pero s poda cambiar la manera de pensar sobre su meta original, y como resultado ha cambiado la vida de millones. Los autores basados en este caso y en otros muchos, sostienen la idea de que la grandeza viene de la interseccin del dolor con la pasin, como es el caso de Mahatma Gandhi, que impulsado por el dolor de ver la discriminacin brutal en Asia contra sus compatriotas, aunado a su pasin por la abogaca con el tinte del arbitraje, le llev a practicar un estilo de negociacin ganarganar que culmin con la Independencia de India.
Dolor ms pasin conduce a la grandeza.
Sin embargo, hay que tener presente que dolor o pasin, da como resultado una persona sucientemente buena. Mientras que dolor ms pasin conduce a la grandeza.
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En suma, si llega la adversidad hay que dejar ir lo que no funciona, esencialmente la culpa. No hay que permitir que el futuro pague las deudas del pasado. Hay que dismiss the case (olvidarse del asunto) que no es lo mismo que borrarlo. Pero ya no hay que seguir discutiendo y pensando interminablemente. Quin tuvo la culpa de lo que nos ha pasado? Si somos nosotros, entonces seramos la vctima de nuestros propios errores. Si el culpable fue alguna otra persona, entonces tendramos el pretexto perfecto para sentirnos completamente una vctima.
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Si no nos deshacemos de nuestras debilidades, fallas o culpas seguiremos paralizados esperando que alguien venga a corregirlas y sanarnos. Debemos aceptar el papel de la victoria.
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Tercera parte
Accin: transformando la pasin en accin
Todo lo que vale la pena no puede hacerse solo
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Consejos Consultivos
En segundo lugar, hay que medir lo que realmente importa y mantener la medicin aunque el marcador exprese resultados negativos. Sin la retroalimentacin que se obtiene de la medicin, no se puede adaptar o mejorar nada. Hay que tener presente la mxima de Edwards W. Deming: lo que no se mide, no se mejora. Por otro lado, medir ayuda a evaluar el progreso, ver si ya se alcanz la meta, pero no dice nada si se va en la direccin correcta. Esto es, el proceso de establecimiento de metas es una herramienta poderosa, pero peligrosa. Ayuda a saber si se alcanzaron los objetivos -si se tom la colina- pero es de poca ayuda para saber si sa era la colina que haba que tomar. Finalmente, para que las metas no se conviertan en vallas al xito y a la satisfaccin, deben tener sentido para uno y no establecerlas completamente desde el inicio de la jornada. Hay que recordar que la suerte -el azar, el destino- podra cambiar todo, a nuestro favor si estamos preparados.
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no se usa a plenitud se desperdicia uno de los recursos de la corporacin. Si sta no concediera la oportunidad a la gente para que proporcione sus puntos de vista, creativos en su mayor parte, estara desaprovechando los cerebros y talentos de la gente. Sobre todo cuando se est iniciando un proyecto, o se est germinando una idea. En este sentido, es til reexionar en el caso de los directores de orquesta. Por aos a stos se les present como un modelo en el arte de dirigir en los cursos de liderazgo, pero como menciona Benjamn Zander -director de la Filarmnica de Boston- los msicos de la orquesta son las personas con menos poder en la tierra. Un estudio realizado en la Universidad de Harvard sobre varias profesiones, encontr que los msicos de una orquesta slo estaban arriba de los guardias de una prisin en trminos de satisfaccin en el trabajo. Los msicos no tienen voz, no pueden opinar, slo tienen que seguir las instrucciones del director, que por cierto es el nico msico de la orquesta que no produce sonido alguno. Sin embargo, Zander puso remedio a sto. Cierto da coloc una hoja en blanco en cada uno de los atriles para que sus msicos expresaran cualquier comentario que tuvieran. Obviamente, al principio se abstuvieron de escribir algo, pero poco a poco empezaron a expresar opiniones como qu tan relevante es el compositor para estos tiempos o parece que tenemos una diferencia de opinin entre las trompetas y los oboes acerca del fraseado de este pasaje.
La regla discutir, decidir, apoyar es una mejor alternativa.
Ahora bien, la mayora de los Builders han establecido reglas para guiar las discusiones en sus reuniones. Una muy socorrida es la siguiente: se discute todo lo que se quiera hasta que se alcanza un consenso sobre el punto y se toma una decisin; despus todo mundo debe apoyarla. Lo anterior contrasta notablemente con lo que sucede en algunas empresas: los directivos no estn de acuerdo con una decisin pero no lo expresan; en vez de ello se dedican a sabotearla para demostrar a todo mundo que era una idea incorrecta. Esto no quiere decir que el equipo no se pueda reunir en cualquier momento para alertar sobre una desviacin en la implantacin de la decisin. El entorno, la coyuntura, la situacin puede cambiar y a veces es necesario volver a reunirse, volver a discutir, repensar las decisiones y hacer ajustes en las mismas. Incluso el Commerce Bank, que fund y an dirige Vernon Hill, ha implantado el botn del pnico, que cualquier miembro del equipo puede tocar yendo a verlo para alertar sobre un problema urgente derivado de una decisin tomada anteriormente, o para aniquilar una regla estpida que est perjudicando a los clientes. Todo esto es vlido, aunque es muy distinto a discutir de manera interminable un asunto.
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sus hijos; de programas de entrenamiento; de cuidados a infantes; y que organiza proyectos comunitarios. Focus: HOPE tiene adems 400 miembros en su equipo y 51 mil donadores. Esto es lo que resulta cuando se alinea una comunidad entera -jvenes, viejos, negros y blancos. Sin embargo, para tener xito en la alineacin, los autores recomiendan reclutar a personas que tengan ideales semejantes a los nuestros y despus luchar para no dejarlos ir, o al menos no perderlos de vista. Asimismo, debemos ver como miembros potenciales para nuestro equipo a la gente que nos rodea: familiares, amigos, vecinos, voluntarios, clientes y hasta proveedores. Por otro lado, nos debemos esforzar por construir con ellos relaciones duraderas; no importa que los papeles cambien; algunas veces ellos trabajarn para nosotros, otras veces nosotros trabajaremos para ellos; en ocasiones ellos dejarn la empresa y se convertirn en clientes, en intermediarios o en nuestros competidores. No importa. Se les puede considera como partes de un equipo virtual donde lo nico que ha cambiado es el rol pero la relacin se mantiene. Al ver el asunto desde este ngulo se est pensando en el largo plazo y se estn poniendo los cimientos para construir relaciones perdurables.
La alineacin entre lo que uno dice y lo que uno hace.
Pero la alineacin va ms all de integrar un equipo de trabajo. Tiene que ver con la alineacin entre lo que uno dice y lo que uno hace. Por tanto, los autores aconsejan, por un lado, no creer en las palabras que se dicen sino nicamente en comportamientos. Por otro lado, es recomendable tener mucho cuidado en lo que se dice a otros, porque nuestro prestigio no est en nuestras palabras sino en nuestros actos. Aunque a veces es polticamente correcto decir una cosa, aunque en el fondo sabemos que es incorrecto, es mejor decir lo que es correcto. Esta congruencia entre lo que decimos y hacemos es vital para alinear a un equipo de trabajo. En este sentido es sabio decir no s cuando se es el caso, cuando la materia rebasa nuestro campo de expertise y nuestra experiencia. Las cosas que importan tienen signicado! Y esto lleva a todo. Los Builders alinean su atencin en las cosas que realmente les importan, y de eso saben bastante, de su portafolio de pasiones. Aceptan la responsabilidad en las cosas que dominan, y cuando no es as, simplemente dicen no s, como acostumbra con frecuencia decir el Dalai Lama cuando se le inquiere sobre algo que cree que no sabe. Intuitivamente, los Builders saben que la alineacin es entre los tres temas que se muestran en los crculos de la gura del captulo De Grandes a Perdurables. Todo lo que tiene sentido se organiza en un estilo de pensamiento, que a su vez es transformado acciones que apoyan lo que le importa a uno. No obstante, hay que considerar el entono en el que uno se desenvuelve. Uno puede escoger entre tener impacto sobre el entorno, o permitir que el entorno lo dena a uno. As, hay que crear un entorno donde los individuos se sientan optimistas sobre s mismos y sobre la vida. En un entorno adecuado, la gente cambia su temperamento, su comportamiento y su sentido sobre s misma. El entorno forma parte de un ecosistema que apoya la misin con la cual uno est comprometido. Recordando que todo lo que vale la pena no puede hacerse solo, el ecosistema debera incluir al
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equipo personal, la empresa y donde quiera que uno pase el tiempo. Por tanto, hay que conocer qu clase de comportamiento se desea de uno mismo, del equipo, de la organizacin, y alinear todos los mensajes e incentivos que se envan a travs de todo el sistema, incluyendo a uno mismo. En suma, no es fcil el proceso de alineacin. Se requiere un gran compromiso, disciplina y algunas veces valor para involucrarse en la prctica del alineamiento. Pero la nica cosa que proporciona xito perdurable es la prctica diaria y el esfuerzo para alinear los tres crculos -Signicado, Pensamiento y Accin- tanto en la vida como en el trabajo. Finalmente, los autores sealan que para ellos, hasta ahora, sta ha sido una jornada porque si algo aprendieron de los Builders, es que el xito perdurable requiere un compromiso duradero con el aprendizaje. Mientras tanto, comparten el secreto que descubrieron: si se desea un xito perdurable se deber crear una vida que importe, a uno.
JERRY PORRAS
Jerry Porras co escribi (con James Collins) el libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, del cual se han vendido ms de un milln de ejemplares. Porras es profesor de Comportamiento Organizacional y Cambio en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford, donde tambin es profesor emrito. Asimismo, Porras da conferencias por todo el mundo.
STEWART EMERY
Stewart Emery, considerado uno de los padres del Movimiento del Potencial Humano, fue el primer Director General de EST, co-fundador de Actualizations y autor del best seller Actualizations: You Dont Have to Rehearse to Be Yourself y tambin de The Owners Manual for Life. Como consultor Emery hizo las preguntas que llev a MasterCard a su legendaria campaa No tiene precio.
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MARK THOMPSON
Mark Thompson es coach de ejecutivos, asesor de equipos gerenciales de alto nivel, productor de libros en audio que han sido ampliamente reconocidos, y anterior productor ejecutivo de Schwab.com. La revista Forbes lo tiene en la lista de uno de los mejores inversionistas de los Estados Unidos con el toque del Rey Midas.
Consejos Consultivos
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Aspectos relevantes
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Metfora de la bola de nieve Negocios en la infancia El proyecto Rockwood Primera sociedad de inversin Tcnica de la colilla de puro Modelo cualitativo de inversin xito en American Express El inicio de Berkshire Hathaway, BRK Conglomerado tipo Spaghetti Principios de inversin Debate sobre la hiptesis EMH El caso Coca-Cola Salvamento de Salomon Brothers El plpito del prestigio El orculo Destino de su fortuna Buffett en esencia Mtodo Graham para evaluar acciones
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Consejos Consultivos
ALICE SCHROEDER The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life (New York, N.Y.: Random House, Inc, 2008)
Bola de nieve
Desde nio, poco a poco hizo su fortuna, manejando el dinero cautelosamente, a contracorriente de las tendencias del mercado.
Introduccin
e aqu un monumental relato de uno de los hombres de ms xito e inuencia en el mundo de los negocios, el inversionista Warren Buffett, rey y orculo de Wall Street. Disciplinado, concienzudo en su anlisis, con un amor innegable por el dinero, tacao, Buffett empez a juntar dinero como se acumula nieve, copo a copo, hasta formar un pequeo montn, que fue creciendo y creciendo hasta convertirse en la inmensa bola de nieve que es su fortuna actual, donada en 2006. Empez a acumular desde los seis aos e hizo su primera compra de acciones a los doce; desde adolescente se propuso convertirse en millonario a los 35, lo logr a los 30! Al principio se especializ en recolectar gangas en el mercado -colillas a las que podra dar una ltima chupada; su mtodo: analizar el mercado buscando empresas pequeas, cuyos activos valieran ms que el precio de sus acciones; despus incorpor elementos cualitativos -fortaleza de la administracin, valor de la marca y capacidad de los rivales- poniendo sus ojos en empresas grandes. Tuvo xitos resonantes en American Express y Coca-Cola, pero ante todo en Berkshire Hathaway, cuyas acciones le costaron 7.50 dlares en 1964 y que en 1998 valan 70 mil dlares. Sus principios de inversin: permanecer en su crculo de competencia, estimar el valor intrnseco de la inversin, evaluar el riesgo, comprar usando un margen de seguridad, concentrar en vez de diversicar, y despus, dejar que el inters compuesto hiciera su trabajo.
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Con valores envidiables, donde el cmo es ms importante que el cunto, Buffett siempre ha procurado no defraudar a los que han depositado su conanza -y su dinero- en sus manos, sus leales inversionistas; su negativa a entrar al negocio de derivados a futuro y a las adquisiciones hostiles ncados en bonos chatarra, su permanente desdn por las acciones de empresas tecnolgicas y su legendaria cautela en el uso de deuda, le ha evitado quebrantos en crisis como el lunes negro de 1987, la explosin de la burbuja dotcom y en la reciente crisis hipotecaria. De naturaleza tmida, inseguro, no supo de novias hasta que conoci a la persona con la que se cas. Obsesionado por hacer dinero, descuid a su familia; no procur ni a su esposa ni a sus hijos; pero siempre se las ingeni para tener a su alrededor mujeres que se hicieran cargo de l; para que cuidaran del nio indefenso que siempre ha sido.
Primera parte
La burbuja
La Versin menos aduladora: Omaha, junio de 2003
Es sorprendente que una personalidad del tamao de Warren Buffett decida no escribir su auto biografa, como antao solan hacer las guras de los negocios; en vez de ello invita a que narre su vida a una ex analista nanciera -Alice Schroeder- sin mucha experiencia en el arte de escribir. El resultado es un colosal recuento -838 pginas- que toca todas las dimensiones de la vida de Buffett. Bola de nieve es una metfora apropiada como ttulo, porque sa es la forma en que Buffett hizo su fortuna: recolectando ligeros copos primero, que se acumularon en su mano hasta formar una pequea bola, que hizo rodar para que acumulara ms y ms nieve, hasta llegar a la inmensa bola de nieve que es ahora su imponente fortuna. Es revelador que Schroeder declare desde un principio que Buffett le hizo una solicitud especial: cuando hubiera versiones encontradas sobre algn pasaje de su vida, deba escoger la menos aduladora. Al nal, Schroeder no encontr muchas razones para escoger una versin menos aduladora, pero cuando lo hizo fue debido a la naturaleza humana y no a la fragilidad de la memoria.
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Consejos Consultivos
Segunda parte
El scorecard interno
La urgencia por predicar: Nebraska, 1869-1928
Se cree que los ancestros de Howard Buffett, el padre de Warren, eran hugonotes franceses que llegaron a Amrica en el siglo XVII, huyendo de la persecucin religiosa.2 Entre ellos hubo varios que tenan inclinacin por predicar, lo que explica el gusto de Warren por ocupar un estrado y dogmatizar, orientando a la audiencia sobre el mercado de valores, tal como lo hace en las reuniones de Sun Valley.
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dlares, a no ser que se especique lo contrario. Tambin se ha tomado la convencin de usar la palabra billones, que en Mxico signican miles de millones de dlares; trillions signicarn entonces millones de millones. Nota del Editor.
El padre de Howard, Ernest, era tendero. Howard estudi periodismo en la Universidad de Nebraska y trabajaba en el peridico de la universidad cuando conoci a Leila Stahl -segunda hija de un matrimonio- donde el esposo provena de alemanes y posea un peridico; y la madre, de ingleses. Cuando se casaron, Howard cambi el periodismo por el ms rentable trabajo de vender seguros; su primera hija naci en 1928; en octubre de 1929 el mercado de valores se derrumb y diez meses despus, el 30 de agosto de 1930, naci su segundo hijo, Warren.
La niez de Warren fue marcada por las privaciones econmicas derivadas de la Gran Depresin, que arrastr a la ruina a su padre; pero tambin qued afectada por la aspereza con que su
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madre -con agudos problemas neurlgicos- tratara a Warren y a su hermana mayor Doris; este trato afect profundamente la personalidad de Warren: no slo tena temor de su madre y le rehua -incluso ya siendo adulto- sino que lo hizo dbil en la esfera sentimental, al punto de crear una dependencia de afectos y cuidados. Desde nio Warren mostr aciones muy atpicas; se interes tanto en los nmeros que cuando cay en sus manos un reloj de pulso empez a medir el tiempo de casi todo as como a medir las posibilidades, descubriendo a muy temprana edad que para sto slo se requera recolectar la informacin disponible sobre un evento. Mientras creca, continu la pasin de Warren por contar y clasicar. l y un par de amigos solan sentarse por horas frente al porche de la casa de uno de ellos, a tomar nota de las placas de los autos que pasaban; tambin empez a coleccionar huellas digitales, estampillas, monedas y corcholatas de refrescos; acumul muchas y su placer consista en contarlas y determinar qu refrescos eran los ms populares. Aunque le gustaban los deportes, rehua la competencia uno a uno, excepto el Ping-Pong que jugaba por horas. Tambin se interes en la aritmtica lo que le gan una promocin en la escuela. Asimismo, le apasion memorizar la informacin del Almanaque Mundial, particularmente la poblacin de las ciudades. De ah, su inters pas a memorizar los datos de la temporada de bisbol de 1939, y de ah se centr en el bridge y la msica, especialmente la trompeta y el ukulele (pequea guitarra de cuatro cuerdas). Warren empez a hacer negocios vendiendo paquetes de chicles a la edad de seis aos; despus vendi coca-colas, porque era ms rentable, y de all pas a vender peridicos. A los nueve aos ya venda tambin pelotas de golf usadas; a los diez venda cacahuates y palomitas de maz en los juegos de ftbol americano. Fue a esa edad, en unas vacaciones a la ciudad de Nueva York, que al visitar la Bolsa de Valores Warren visualiz su futuro: quera hacer dinero. En esa poca descubri el libro Mil formas de ganar 1,000 dlares y sus sueos se desbocaron porque mil por mil daba un milln; como tambin haba dado con la nocin del inters compuesto -cmo una cantidad a una tasa ja anual va creciendo ao tras ao hasta alcanzar grandes sumas- calcul que sera millonario a la edad de 35 aos. Mientras tanto, el padre de Warren junto con dos amigos haba iniciado un negocio para vender como intermediario acciones de empresas. Ya haban pasado varios aos desde la crisis de 1929, y como sucede siempre despus de una catstrofe, las oportunidades son para los que arriesgan; y Howard hizo de su negocio un xito; la prosperidad volvi, ampli su casa, se compr un auto nuevo y hasta su nerviosa e irritable mujer atemper su carcter. Warren que saba del negocio de su padre, invirti sus ahorros -que totalizaban 120 dlares en 1942- para comprar tres acciones de Cities Service Preferred (basado slo en el hecho de que era una accin que su padre haba venido vendiendo por aos a sus clientes) a un precio de 38.25 la accin. En esta aventura enlist a su hermana Doris, que tambin compr tres acciones. Pronto la accin se desplom a 27, provocando pnico en ambos; poco despus la accin se recuper y Warren vendi a 40, aunque pronto la accin se catapult a 202 dlares.
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De este suceso, que posteriormente consider uno de los ms importantes de su vida, Warren desprendi varias lecciones: no obsesionarse por el precio en que se compra una accin; no apresurarse en obtener una pequea ganancia, hubiera obtenido una magnca utilidad -casi 492 dlares- si hubiera tenido un poco de paciencia; tambin se percat cmo sus errores afectaban a otros. El ataque japons a Pearl Harbor en diciembre de 1941 increment la decepcin de Howard Buffett con el gobierno, motivndolo a aceptar la candidatura del Partido Demcrata para un puesto como representante en el Congreso, eleccin que sorprendentemente gan. Por ello la familia Buffett se mud a los alrededores de Washington; pero Warren no se adapt y ngi una alergia misteriosa que le perturbaba el sueo; logr que su abuelo paterno, Ernest, lo rescatara, regresando a Omaha a pasar unos meses. Ah, a pesar de su timidez, empez a hacer sus pininos con las chicas, con nulo xito, por cierto. sto lo hizo renovar su inters en hacer dinero; as que ayud en diversas tareas en la tienda de su abuelo donde aprendi a cerrar por anticipado un trato y donde descubri que no le gustaba el trabajo manual ni el trabajo duro. Con su abuelo Warren se sinti ms libre para hacer dinero: vendi la bicicleta de Doris para comprarse la suya. Meses despus, cuando sus padres le regresaron a Washington, esa bicicleta le sirvi para repartir peridicos en dos rutas matutinas y una vespertina, ganando buen dinero.
A los catorce aos, a nales de 1944, Warren hizo su primera solicitud de devolucin de impuestos.
Se esforz tanto repartiendo peridicos que pronto le dieron mejores rutas y mejor paga. A los catorce aos, a nales de 1944, Warren hizo su primera solicitud de devolucin de impuestos; pag solo siete dlares porque hizo deducibles su reloj y su bicicleta; a esa edad sus ahorros llegaban ya a mil dlares. Sin embargo, descuid la escuela y cometi algunos delitos menores, lo que orill a su padre a amenazarlo con cortarle su fuente de ingresos: ya no permitirle repartir peridicos; santo remedio.
Aunque en la escuela mantena su tono de rebelda y de inadaptacin social, Warren empez a sentir la necesidad de ser aceptado y tener amigos, para lo cual, segn l, necesitaba un sistema. Lo encontr en las enseanzas que Dale Carnegie presentaba en su libro Cmo Ganar Amigos e Inuir sobre la Gente, atrayndole la regla nmero uno del libro: no criticar, condenar, o quejarse. Aunque muy difcil para l, dado su carcter burln, Warren empez a practicar obsesivamente esta regla, que se simplic porque nadie ms en la preparatoria se dedicaba a los negocios, lo que le dio respetabilidad. Para entonces, su trabajo de repartidor de peridicos ya le dejaba ganancias de 175 dlares al mes.
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Pero entonces se le ocurri un nuevo negocio: instalar mquinas para jugar en peluqueras, ofreciendo -por supuesto- la mitad de las ganancias a los peluqueros. Las mquinas, usadas, las compraba en una tienda llamada Ventas Silenciosas; un amigo las reparaba, ofrecindole la mitad de las ganancias. Para entonces ya tena una pequea fortuna de 5,000 dlares; se empezaba a formar una pequea bola de nieve. Warren se gradu de la preparatoria en el lugar 16, de 250, pidiendo que se escribiera la frase futuro corredor de bolsa bajo su foto del anuario. A peticin de su padre se inscribi en la escuela de negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania; as que se mud a Filadela. En Wharton se desempe brillantemente, aunque sigui siendo un rebelde social; vesta desaliadamente y en parte por ello no tena suerte con las muchachas; nunca tuvo cita con chica alguna; tampoco le atraan las juergas estudiantiles ni las competencias deportivas. Sin embargo, era reconocido por su grado de conocimiento del mercado de valores y por su deseo de convertirse en empresario. Es en esa poca cuando se llevan a cabo nuevas elecciones para elegir representantes al Congreso: Howard perdi su escao. Debido a lo anterior, su familia dej Washington y regres a Omaha; Warren aprovech para abandonar Wharton y enrolarse en la menos prestigiada -pero ms conveniente para sus planesUniversidad de Nebraska, en Lincoln. Lo primero que Warren hizo al regresar a Nebraska fue conseguir empleo como repartidor de peridicos; ahora manejaba la distribucin para el Lincoln Journal en seis condados rurales y era jefe de 50 muchachos. Sin embargo, en la primavera de 1950 su vida tom un giro inesperado; Warren siempre haba pensado que para ser millonario no necesitaba una gran escolaridad; pero ahora a punto de graduarse y listo para enrolarse en un trabajo, decidi que quera estudiar en la Escuela de Negocios de Harvard, porque pens que ofreca prestigio y conexiones tiles para el futuro. As que solicit admisin y le concedieron una entrevista; pero sta dur tan poco que Warren no tuvo oportunidad de mostrar sus conocimientos sobre el mercado accionario; Harvard le rechaz. Decidido a buscar otra opcin, descubri que el autor de su libro favorito sobre acciones El Inversionista Inteligente, Benjamn Graham, enseaba en Columbia University, por lo que Warren solicit admisin a esta escuela y fue aceptado.
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Warren ya no quiso cometer ms errores como este, as que utilizando el mtodo de Graham intent identicar ms empresas como Marshall-Wells; y descubri a GEICO (Government Employees Insurance Company) que se especializaba en vender seguros a empleados del gobierno; por tanto, visit las ocinas de GEICO en Washington para aprender ms sobre su manera de operar. Tan impresionado qued de la manera en que las compaas de seguros hacen dinero -toman el dinero del pago de las plizas y lo jinetean por tiempo indenido, hasta que eventualmente pagan una cobertura- que a Warren le son como usar gratuitamente el dinero de otros. GEICO le pareci una empresa a todas luces ganadora. Por tanto, al lunes siguiente vendi tres cuartas partes de su portafolio para adquirir 350 acciones de GEICO. Al comenzar su segundo semestre en Columbia, Warren nalmente tom clases con su hroe Ben Graham: judo, educado en Columbia y que haba hecho una carrera brillante como acadmico y analista de inversin. El seminario sobre valuacin de acciones burstiles que Graham enseaba, estaba lleno de ejemplos basados en un mtodo numrico para analizar el valor de las acciones. Pronto la clase se convirti en un dilogo con un alumno que alzaba la mano antes que nadie para responder a los acertijos que Graham planteaba en clase: Warren Buffett. Ah, Warren aprendi que su mtodo para evaluar las acciones, basado en el comportamiento histrico era incorrecto, y que lo importante era analizar los activos y pasivos de la empresa en cuestin, lo que requera labor detectivesca para aprender acerca del valor futuro de los activos y pasivos as como descubrir activos escondidos.
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Tercera parte
La pista de carreras
Graham-Newman: Omaha y Nueva York, 1952-1955
Howard Buffett decidi no apoyar al General Dwight D. Eisenhower en su postulacin presidencial, lo que no fue bien visto por el partido, anulando sus posibilidades a una candidatura al Senado y acabando su carrera poltica. As que sus padres regresaron en denitiva a Omaha, para preocupacin de Warren quien no mantena una buena relacin con Leila, su dominante e irritable madre. No obstante, Warren encontr buen refugio en su esposa que entendi cabalmente los
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complejos de Warren, derivados del duro trato materno, proporcionndole cuidados solcitos que ayudaron a restaar sus heridas; adems le dio su primera hija, Susie Jr., que naci en julio de 1953. Por otro lado, Warren fue invitado por Ben Graham a trabajar en su rma. All, investigando incansablemente, el precio de sus acciones indicaban. descubri que Graham -y su socio Newman- buscaban empresas que tuvieran activos mucho ms slidos que lo que el precio de sus acciones indicaban; tambin se especializaban en averiguar cunto valan las empresas muertas, esto es, cunto valdran sus activos si estas fueran liquidadas, para comprarlas a un precio menor a ese valor.
Graham -y su socio Newman- buscaban empresas que tuvieran activos mucho ms slidos que lo que
Tambin se dio cuenta que Graham diversicaba: compraba cantidades pequeas de acciones -con un valor mximo de mil dlares- pero de muchas empresas. Por el contrario, Warren pensaba que era mejor invertir en muy pocas empresas, pero en grandes cantidades. Por supuesto, sus propsitos era diferentes: Graham no estaba interesado en dinero; inverta como una especie de ejercicio intelectual; sin embargo, Warren inverta para hacer dinero, el principal objetivo de su vida. Y lo estaba logrando mediante dos estrategias: una, el ahorro al mximo; y otra, mediante la obtencin de utilidades derivadas de sus inversiones. Ya estando en Nueva York, Susie le dio ahora un hijo, Howard Jr.
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precio, que posibilita a un operador sagaz a comprar una y vender la otra simultneamente y beneciarse de la diferencia, casi virtualmente sin riesgo. As, se reescriba un viejo proverbio de Wall Street: Dale al hombre un pescado y lo alimentars un da. Ensale a realizar arbitrajes y lo alimentars para siempre. Pritzker dara a Graham-Newman un certicado de almacn, que era slo un pedazo de papel que deca que su dueo posea tantos granos de cacao; al vender el certicado Graham-Newman obtendra su dinero. Virtualmente sin riesgo, signica que existe al menos algn riesgo. Qu pasara si el precio del cacao bajaba y el certicado repentinamente vala slo 30 dlares? En vez de ganar dos dlares por accin, Graham-Newman perdera cuatro. Por tanto, para asegurar su utilidad y eliminar el riesgo, sta vendi futuros de cacao. El mercado de futuros permite a compradores y vendedores ponerse de acuerdo en intercambiar commodities -como cacao, oro, o pltanos- en el futuro a un precio negociado hoy. A cambio de una pequea comisin, Graham-Newman poda acordar vender su cacao a un precio conocido por un tiempo especicado, eliminando el riesgo inherente a un descenso en el precio de mercado. Graham-Newman asign a Warren la operacin Rockwood, quien por varias semanas se la pas intercambiando acciones por certicados de almacn. Aparentemente, Rockwood era una transaccin simple para Graham-Newman: su nico costo era los boletos del subterrneo que Warren utilizaba para ir y venir de Brooklyn. No obstante, Warren descubri un mayor potencial en la operacin. A diferencia de Ben Graham, l no hizo arbitraje; por tanto, no necesitaba vender los futuros de cacao. En vez de ello, compr a ttulo personal 222 acciones de Rockwood y simplemente las retuvo. Warren haba pensado intensamente sobre la oferta de Pritzker. Cuando dividi todos los granos que Rockwood posea -no slo los de cacao atribuidos al negocio de la mantequilla- entre el nmero de acciones de Rockwood, not que ascenda a ms de los 36.3 kilogramos por accin que Pritzker estaba ofreciendo. Por tanto, la gente que no vendiera sus acciones terminara con un stock que valdra ms granos de cacao por accin. No slo eso, todos los granos extra de cacao dejados en la mesa por aquellos que no intercambiaran sus acciones por los certicados, aumentaran an ms el nmero de granos por accin. Adems, aquellos que mantuvieran su stock tambin aumentaran sus utilidades debido a que terminaran con un porcentaje de la fbrica de la empresa, de sus equipos, de las cuentas por cobrar y del resto del negocio de Rockwood que no iba a liquidarse. Warren haba invertido la situacin, adoptando el punto de vista de Pritzker; si ste estaba comprando, se pregunt, por qu vender? Y despus de hacer clculos se dio cuenta que realmente no tena sentido. El lado que haba que jugar era el de Pritzker. Retener las acciones result ser una brillante idea porque las acciones de Rockwood se dispararon a 85 dlares despus que la operacin concluy. As que en vez de obtener 444 dlares de sus 222 acciones si hubiera entrado al juego del arbitraje, Warren obtuvo una suma extraordinaria, alrededor de 13,000 dlares. Debido a su labor detectivesca para analizar los estados nancieros de innumerables empresas, aprendiendo de sus operaciones e incluso visitando algunas para empaparse ms de ellas,
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Warren se convirti pronto en el muchacho de oro de la empresa. As que cuando Graham decidi retirase le ofreci hacerlo socio; pero, sorprendentemente, Warren declin la oferta; tena otros planes.
Su mente trabajaba sin descanso, siempre buscando oportunidades en el mercado, esto es, compaas cuyas acciones fueran una ganga. Adems, cont con la ayuda de Graham, que empez a recomendarlo para que atendiera a sus ex clientes. As lleg Homer Dodge quien le pidi que administrara su dinero: 120 mil dlares, con los que Warren fund una segunda sociedad, Buffett Fund, Ltd. Y a esta segunda, vino una tercera y despus una cuarta. En sta poca hubo xitos y fracasos. Sin embargo, y debido a que sus gastos eran mnimos -operaba desde su casa y l mismo haca el trabajo de ocina y llevaba la contabilidad de las sociedades- se permiti el lujo de comprar una casa en 31,500 dlares.
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dlares; su ta Alicia, 35,000; su hermana Doris, 10,000; su antiguo compaero de cuarto en Wharton, Chuck Peterson, 5,000; la madre de Peterson, 25,000; su abogado y amigo de infancia, Dan Monen, 5,000.
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Hasta ahora Warren haba aplicado rigurosamente los principios de Graham: slo haba comprado gangas. Pero sto fue antes de que conociera a Charles Munger, quien cambiara su vida. Munger era tambin de Omaha, pero a diferencia de Warren, provena de una familia de estirpe -jueces y abogados- que le haca parecer presumido y arrogante. Adems, haba desarrollado la nocin de tener, de lo que fuera, siempre expectativas bajas a n de no resultar decepcionado. Munger estudi leyes en Harvard pero radicaba en Los ngeles, donde trabajaba como abogado. De inmediato se cre una qumica entre ambos, porque Munger se percat que Warren era un ser extraordinario.
A nales de los cincuentas y principios de los sesentas, Warren sigui aplicando la tcnica de la colilla de puro: comprar acciones baratas y esperar el momento para venderlas a un mejor precio, o hacerse del control de las empresas y as disponer de los activos de las mismas. Al mismo tiempo sigui recolectando capital y abriendo ms sociedades. Lleg a once, entregando muy buenas cuentas: slo en 1961 las sociedades haban obtenido un retorno de 46%, muy bueno comparado con el retorno del Dow Jones de 22%. Su participacin en ellas junto con sus inversiones personales -casi medio milln de dlares- hizo que Warren alcanzara su meta de convertirse en millonario a los 30 aos! En enero de 1962 Warren decidi consolidar todas las sociedades en una sola, Buffett Partnership, Ltd. (o BPL), que empez con un capital de 7.2 millones; por primera vez Warren puso su dinero en una sociedad; su participacin y la de su esposa representaban el 14% de las acciones.
Warren empez a observar con nuevos lentes el mercado -los de Munger- y puso a sus asociados a observar el impacto del fraude sobre American Express, notando que era mnimo en su clientela. Por tanto, por primera vez empez a comprar acciones de una gran empresa -no una colilla que valdra ms muerta que viva; y compr todo lo que pudo (poco a poco para no disparar el precio). Para inicios de 1964 el capital de BPL estaba cerca de los 17.5 millones de dlares -personalmente Warren ya tena 1.8 millones de dlares- y apost una gran suma en American Express. Nunca antes haba puesto tanto dinero en una operacin. Y lo hizo a pesar del dolor de ver a su padre vivir sus ltimos das, enfermo de cncer. Dos meses despus de la muerte de Howard, Warren ya tena casi 3 millones de dlares en acciones de American Express, que ahora era la inversin ms grande de la sociedad.
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La muerte de su padre trajo un desajuste en la familia Buffett que convirti a Susie en el centro de ella. Para nes de 1965 la sociedad tena activos por 37 millones, incluyendo las utilidades de 3.5 millones derivadas de su paquete accionario de American Express, cuyas acciones haban subido ya a 70 dlares. Adems, Warren haba ganado 2.5 millones en comisiones, lo que llevaba su riqueza personal -y la de Susie- a 6.8 millones. Warren tena 35 aos y poda considerarse muy rico de acuerdo a los estndares de 1966. A pesar de ello, Warren segua viviendo bajo un estilo de vida muy austero; era tacao; a Susie se deba el estilo de vida de clase media alta que vivan sus hijos. Warren ocasionalmente donaba algn dinero -no mucho- a las causas que apoyaba su esposa, bsicamente el combate a la desigualdad racial y la lucha en contra de la guerra de Vietnam.
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dinero otante. Pero dado su desdn por los avances tecnolgicos no invirti en una incipiente empresa llamada Intel; craso error.
Cuarta parte
Susie se lanza al ruedo
Dulce Harry: Omaha, 1970-primavera 1972
En 1970 Warren envi una carta a sus socios detallando qu posean: 1) BRK, con acciones que valan 45 dlares -de estos, 16 estaban vinculados al negocio de textiles que iban a la baja; BRK a su vez posea la aseguradora National Indemnity, ms rentable, y el banco Illinois National Bank & Trust; 2) la empresa Diversied Retailing, que se valuaba a casi 12 dlares la accin; 3) la empresa Blue Chip Stamps; y 4) una inversin no muy signicativa nancieramente, la empresa Sun Newspapers. Era tiempo de que los socios tomaran una decisin, continuaban en la sociedad o vendan? Ante esta disyuntiva los socios quisieron un consejo nal de Warren; ste se mantuvo honesto, contestando no lo que era bueno para l sino para los socios. A la pregunta crucial deberamos retener nuestras acciones?, Warren contesto: lo nico que puedo decirles es que yo las voy a retener; y voy a comprar ms. Como es de suponer algunos vendieron y otros retuvieron; despus de todo, si Warren no iba a vender, alguna razn poderosa habra, as que por qu entonces venderan ellos? En 1971, Warren sigui con sus inversiones: adquiri una compaa de dulces, Sees Candies, con gran renombre en California y bien administrada. Haban convencido al dueo, apodado por Buffett y Munger El dulce Harry. Mientras tanto, Susie se involucraba an ms en toda clase de actividades sociales y de benecencia. A menudo asista a estas e incluso a bares a escuchar msica de jazz; tambin viajaba cada vez ms junto con sus mltiples amigas. No slo eso, empez a estrechar relaciones con su antiguo novio de preparatoria, Milt Brown, a quien se haba reencontrado aos atrs, a pesar de que Warren le haba cumplido el capricho de comprar una casa en Laguna Beach, California, en el exorbitante precio -a ojos de Warren- de 150 mil dlares.
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Realmente, quera ser editor de un peridico. Tena inversiones en un peridico nacional -The Washington Monthly- pero no logr persuadir a sus redactores de su idea. As que volvi sus ojos a su peridico local -modesto, pero suyo- el Omaha Sun que pronto, en un golpe de suerte, alcanzara notoriedad nacional: sus reporteros encontraron que Boys Town -un lugar para nios hurfanos y desamparados y la institucin ms respetable de Nebraska- se haba convertido en un negocio jugoso para los sucesores del fundador; as que el Sun se dio a la tarea de documentar los malos manejos; la investigacin periodstica descubri que Boys Town recolectaba fondos sin necesidad de ello; ahora era una institucin millonaria que se haca pasar por pobre, recolectando cada ao enormes sumas de dinero.
En cierto sentido el Sun era una de sus colillas, a la
Al descubrirse el turbio negocio de los administradores, el Sun public la noticia a ocho columnas y la distribuy por todos los Estados Unidos, lo que oblig a Boys Town a suspender su vasta recaudacin y a hacer ms transparentes sus operaciones. El trabajo de investigacin le vali al Sun un premio Pulitzer -el premio ms importante en periodismo- en 1973 que mucho satiszo a Warren. El peridico no durara despus de este xito, sin embargo, Warren no nanciara sus prdidas. En cierto sentido el Sun era una de sus colillas, a la cual haba dado gustosamente una ltima chupada.
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As que Warren y Munger empezaron a comprar acciones a nombre de BRK (de National Presto y Vornado Realty Trust) y de Blue Chip (de Wesco Financial) aprovechando que el mercado estaba a la baja. El enredijo de propiedades y el conglomerado que se iba congurando haca que Warren viajara cada vez ms, de costa a costa. Esto aumentaba el sentido de soledad de Susie quien inevitablemente empez a buscar compaa masculina, empezando a sentirse atrada por John McCabe, su entrenador de tenis. El perodo de 1973 a 1976 fue de claroscuros. Por un lado, Warren se gan la conanza de Kay a tal punto de lograr que lo invitara a ser parte del consejo de direccin del Post. Pero por otro, Warren y su gran socio y aliado Charlie Munger enfrentaban problemas: primero, el mercado de valores estaba en crisis; y segundo, la divisin de regulacin de la SEC (Securities Exchange Commission) inici una investigacin de la operacin por medio de la cual Blue Chip se hizo de Wesco. Dos cosas eran altamente sospechosas: el alto precio que Blue Chip haba pagado por la accin y -notablemente- el complejo entramado de compaas que Warren y Munger tenan, el famoso spaghetti. Finalmente, ambos fueron absueltos pagando una multa menor, quedando sus reputaciones intactas. Mientras tanto, a principios de 1975, despus de muchos titubeos y ensayos, Susie se decidi a cantar profesionalmente; hizo su debut en un club nocturno a las afueras de Omaha; pero adems quera empezar una nueva vida. Su hija Susie Jr. se haba casado, su hijo mayor Howie no haba concluido sus estudios pero ahora tena una empresa de excavacin, y su hijo menor, Peter, estaba terminando su preparatoria y pasaba la mayor parte de su tiempo libre en un cuarto oscuro revelando fotografas, en el stano de la casa; de hecho l -y a veces el perroeran los nicos que la habitaban. Susie rara vez estaba en casa; viajaba mucho y se senta deprimida por la desatencin de Warren. A pesar de su tristeza -o quiz debido a ella- Susie se senta inquieta, como adolescente, pensando en la posibilidad de un romance a la mitad de la vida; ya se dejaba ver pblicamente en Omaha con el entrenador de tenis. A pesar de que Warren le daba lo que ella apreciaba -seguridad econmica, estabilidad y fortaleza- ella necesitaba mucho ms. Por su parte, Warren segua estrechando su amistad con Kay; aceptaba todas sus invitaciones a las cenas de gala que ofreca a personalidades; y aunque saba que no encajaba en ese ambiente distinguido, le gustaba observar ese mundo de sociedad, y muy importante, quera complacer a Kay.
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As que mientras Kay asesoraba a Warren sobre cmo vestir y cmo disfrutar las cenas de postn, Warren le ayudaba a manejar el consejo de administracin del Post y fue de invaluable ayuda para sortear la huelga que brot en el peridico en octubre de 1975 y que amenaz acabar con su existencia.
Susie es esposa de un millonario, se ha esforzado por criar a sus hijos, se ha involucrado en mltiples actividades sociales y altruistas. Ha coqueteado abiertamente con otros hombres. Finalmente, ha probado cantar profesionalmente. Y ahora, qu sigue? Decide actuar. Ya parte de su familia se ha mudado a California; ah tiene una casa de verano. Por tanto, deslumbrada por la diversidad cultural de San Francisco -y despus de largas discusiones con Warren- toma la decisin de mudarse a esta ciudad. Por supuesto, Warren queda deshecho, sintindose culpable de que Susie se haya ido. Pero no se divorcian. El dinero no es factor, Susie tiene sucientes acciones en BRK para vivir por su cuenta; simplemente quiere hacer algo con los aos que restan.
Warren, es en muchas maneras un nio que necesita cuidados.
Susie se hizo cargo de l y de sus hijos por ms de veinte aos. Pero ahora sta necesita renovar su vida en todos sentidos, tanto que hace arreglos para que su entrenador de tenis se mude a San Francisco. Pero al mismo tiempo hace arreglos para que alguien se haga cargo de Warren. Warren, devastado por la partida de Susie deambula solitariamente en la casa de Omaha -ahora ya hasta el perro se fue con unos vecinos- incapaz de preparar sus alimentos y ver por su ropa. Por tanto, implora a Susie que regrese; ofrece todo; pero Susie, aunque a ratos siente la obligacin de volver a su lado, no lo hace; lo que s hace es conseguir que alguien se haga cargo de Warren: Astrid Menks, una oriunda de Alemania Oriental que Susie haba conocido en el bar donde cantaba, y que realizaba tareas de recepcionista y de chef. Ella le insiste que llame a Warren y que lo atienda; con renuencia, Astrid le llama y empieza a visitarlo. Astrid -de 31 aos, 16 menos que Warren- empez ocasionalmente a cocinarle y hacerse cargo de su ropa, pero despus la relacin pas a otra etapa cuando Warren se convenci que Susie no regresara. Astrid dej su minsculo departamento y se mud con l, dndole no nicamente compaa sino hacindose cargo de la casa, sin pedir nada a cambio. Para Warren, constatar que Astrid tena un estilo de vida muy austero -en agudo contraste con los gustos dispendiosos de Susie- fue un premi de consolacin. La llegada de Astrid perturb todas las relaciones de Warren, las personales -con Kay, por ejemplo- y por supuesto las familiares. Incluso Susie cay en estado de conmocin porque so no era lo que tena en mente cuando le asegur a su esposo que ambos tenan sus necesidades. Pero nalmente, las cosas se asentaron. Susie pronto se involucrara en una intensa vida social en San Francisco -rodendose de muchas amistades, particularmente personas gay. Adems, representara el papel pblico en la cada vez ms intensa vida social de Warren, mientras que Astrid se encargara de la vida privada. Pareca, que Warren obtendra, despus de todo, lo mejor de ambos mundos. La nueva aventura de Warren como inversionista fue adquirir en 1977 el Buffalo Evening News, pagando 35.5 millones de dlares, la compra ms grande realizada por l y Munger hasta la fecha. Intentando doblegar a su rival local, el News emprendi acciones que se consideraron monoplicas; un juicio dictamin restricciones en su operacin que le hicieron perder 5 millones; con el tiempo se revoc el juicio y el News empez a producir dinero; justo a tiempo porque la Bolsa estaba de capa cada; haba gangas en el mercado y era tiempo de comprar nuevamente.
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Quinta parte
Rey de Wall Street
Faran: Omaha, 1980-1986
En 1980 Warren cumpli 50 aos; haba visto crecer su fortuna, de 89 millones a nales de 1978 a 197 millones en agosto de 1980. No obstante, se volvi ms ambicioso, aunque el mtodo era el mismo: permanecer en el crculo de competencia, estimar el valor intrnseco de la inversin, evaluar el riesgo, comprar usando un margen de seguridad, concentrar, y despus dejar que el inters compuesto hiciera su trabajo. Mucho del dinero que Warren invirti en los setenta vino del dinero otante de su empresa de seguros. En 1983, nalmente l y Munger acordaron un precio para Blue Chip, y BRK se la engull, convirtindose en socios por primera vez, con Munger -dueo del 2% de BRK- como Socio Jr. y actuando como vice-chairman. Por otro lado, dado que algunos eles amigos empezaron retirarse y a fallecer, Warren empez a pensar en el destino de su fortuna, concluyendo que lo mejor sera crear una fundacin: haba reexionado mucho en los faraones y sus pirmides, que para Warren no tenan sentido; dispendio que no produca nada. Warren quera que su fundacin produjera, que el dinero que aportara valiera ms en el futuro que en el presente.
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Pero entonces las tasas de inters empezaron a bajar, al igual que la inacin; algunos notaron que adquirir deuda resultaba barato; as que surgi una moda: adquirir empresas usando sus propios activos como colateral para nanciar la compra; el comprador no pona dinero alguno; haba comenzado el auge de las adquisiciones. En 1984 la moda cambi hacia los bonos chatarra o junk bonds, que pagaban altos intereses porque tenan alto riesgo; se argument que si bien los bonos basura individuales eran riesgosos, comprar un montn de ellos no lo era, porque en promedio, la alta tasa de inters que pagaban compensaba el riesgo. Pronto, los piratas corporativos, armados con ellos, hacan adquisiciones hostiles. Sin embargo, Warren critic la manera en que estos tratos transferan riquezas de los accionistas a los directivos y a los piratas corporativos, ayudados por banqueros, intermediarios y abogados; nosotros no hacemos adquisiciones hostiles, declar; los negocios de los ochentas le resultaban repulsivos porque estaban cargados de deuda; se obtenan utilidades usando dinero prestado. En 1985 la revista Forbes agregaba a Warren a la lista de los 400 hombres ms ricos de los Estados Unidos; a los 55 aos era multimillonario, uno de los catorce en esa categora de Forbes; claro, las acciones de BRK que originalmente le costaron 7.50 dlares ahora se negociaban en ms de 2,000. Warren por entonces ya daba conferencias y su fama creca. Sin embargo, un da su prestigio -al igual que el de los Grahamnites- se puso en tela de duda. Algunos acadmicos -entre ellos Paul Samuelson, economista del MIT y posteriormente ganador del Premio Nobel de Economasostenan que si los inversionistas trataban de desempearse mejor que el promedio del mercado, se convertan automticamente en el promedio. Esto es, que el mercado estaba compuesto por especuladores que se conjuntaban en un todo que operaba de acuerdo a una caminata al azar. Adems, sealaban que los administradores profesionales de dinero haban fracasado en batir el mercado 90% de las veces, y que en el largo plazo el mercado tenda a superar el desempeo de los bonos; por tanto los inversionistas ganaban de acuerdo al crecimiento de la economa como un todo. sta era en esencia la hiptesis de la eciencia del mercado, o hiptesis EMH (por las siglas en ingls de efcient-market hypothesis) En otras palabras, nadie poda batir el promedio; as que escuchar rumores, estudiar los estados nancieros, escarbar en las bibliotecas, leer peridicos, o analizar a los competidores, era ftil. El precio de una accin en cualquier momento era el correcto; cualquiera que batiera el mercado tena suerte, o gozaba de informacin interna privilegiada. Los proponentes de la EMH negaban todas las excepciones, Buffett incluido, la ms visible de todas las excepciones, que no obstante creaba un agujero en la hiptesis debido a su notable y duradero desempeo; sin embargo, los acadmicos lo vean como un hombre que navegaba a ciegas a travs de un mar lleno de icebergs: en teora imposible; era cosa de tiempo antes de que se ahogara. Los caminantes al azar -Samuelson entre ellos- decidieron resolver el acertijo que representaba Buffett; era un genio, o un evento estadstico anmalo? Pero entonces Buffet tuvo la oportunidad de defenderse: la Universidad de Columbia realiz en 1984 un seminario
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para conmemorar el cincuenta aniversario del libro Security Analysis, el libro de Ben Graham y David Dodd; Buffett fue invitado para representar el punto de vista de los Grahamnites; el seminario se convirti en un debate sobre la hiptesis EMH, defendida por el profesor Michael Jensen, uno de los caminantes al azar. En su exposicin Jensen lanz duros ataques sobre las antedeluvianas concepciones de los Grahamnites; dijo que algunas personas podan desempearse mejor que el mercado por largos perodos porque, en efecto, si mucha gente lanza monedas al aire, algunas de ellas caern guila vez tras vez; as era cmo funcionaba la aleatoriedad.4 Buffett, que haba estado preparndose por semanas para los lanzadores de monedas provinieran del mismo el evento, haba anticipado el argumento del lanzamiento pueblo, esto es, de la pequea aldea llamada de la moneda; as que cuando le toc su turno, dijo que Graham-and-Doddsville., si bien so poda suceder, la cantidad de guilas no sera aleatoria si todos los lanzadores de monedas provinieran del mismo pueblo, esto es, de la pequea aldea llamada Graham-and-Doddsville; algo especco estaban ellos haciendo que haca que se obtuvieran guilas en los volados.
La cantidad de guilas no sera aleatoria si todos
A continuacin mostr una grca con el registro del desempeo de nueve administradores de dinero -los Grahamnites, incluyendo Buffett y Munger. Todos, coment, provenan de la aldea de Graham-and-Doddsville, y haban estado obteniendo guilas vez tras vez por ms de veinte aos y an lo estaban haciendo. Tal concentracin probaba estadsticamente que su xito no se deba a la suerte aleatoria. Despus de este debate, los Grahamnites recobraron su prestigio. No obstante la hiptesis EMH -junto con la idea de la volatilidad en el precio de las acciones- llev a profundos cambios en la manera de operar de Wall Street, pero no en lo hbitos de Buffett; ste segua comprando empresas e invirtiendo enormes sumas en otras para evitar las adquisiciones hostiles. Su prestigio aument tanto que muchas personas pedan su consejo. Fue as que tuvo que considerar si quemaba sus naves. La decisin que tena que tomar era si continuaba con su doble papel: administrando de facto a BRK como una de sociedad -como si an manejara el dinero de sus socios- y desempendose como su CEO, que le permita ser miembro de consejos de administracin de otras empresas. La razn que le obligaba a tomar una decisin era los impuestos.
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BRK pagaba impuestos, algo que una sociedad de ese tipo no haca. Sin embargo, en 1986 hubo una reforma scal que obligaba a pagar impuestos de manera doble, provocando que muchas empresas familiares se apuraran a liquidar sus empresas antes de que la nueva ley entrara en vigor. Sin embargo, Buffett no liquid BRK: quem sus naves, escogiendo quedarse con el puesto de CEO de su empresa, Berkshire Hathaway (BRK). Para entonces el valor de las acciones en libros de BRK haba crecido ms de 23% anual durante 23 aos. El primer grupo de socios de Buffett habran ganado 1.1 millones por cada mil dlares que haban puesto en la sociedad! Las acciones de BRK se vendan en la asombrosa cifra de 2,950 dlares. Slo Buffett tena una riqueza neta de 2.1 billones de dlares y era el noveno hombre ms rico de los Estados Unidos; nunca antes un inversionista de Wall Street,
que manejaba el dinero de otros, haba llegado a estas alturas. Por primera vez, el dinero de una sociedad de inversionistas haba sido usado para edicar una enorme empresa, a travs de comprar negocios enteros y acciones burstiles. Inevitablemente, mucha gente empezaba a buscar a Warren para solicitarle ayuda, entre ellos John Gutfreund, que estaba a cargo de Salomon Brothers, empresa a la que Warren protegi de una adquisicin hostil invirtiendo 700 millones de dlares. De 1982 a 1987 el Dow Jones haba crecido muchsimo, de 777 a 2,722 puntos, y para cuando Buffett invirti en Salomon, el mercado estaba a punto de virar. Esto tendra graves consecuencias, porque se haba puesto de moda en Wall Street comercializar derivados. Los contratos de derivados funcionaban as: en la operacin Rockwood, por ejemplo, el valor del contrato de futuros era derivado del precio de la semilla de cacao a cierta fecha. Si la semilla resultaba que vala menos que el precio acordado en el contrato, la persona que haba comprado el contrato de futuros como un seguro, ganaba; sus prdidas estaban cubiertas. Pero si la semilla vala ms, la persona que haba vendido el contrato era la que ganaba; el contrato le daba derecho a comprar las semillas por debajo del precio de mercado. La mayora de la gente que compraba y venda contratos derivados lo hacan de manera impersonal, incluso sin tener que reunirse con su contraparte. El ndice de futuros de capital S&P que los administradores de dinero estaban comprando como un seguro en 1987, les retribua si el mercado accionario caa por debajo de un cierto nivel; los que vendan el seguro, pensando que el mercado se mantendra subiendo, estaban realmente apostando. Pero en el otoo el mercado empez a ponerse nervioso; el 19 de octubre de 1987, el Lunes Negro, las acciones se desplomaron como nunca antes, 508 puntos. El mercado casi se detuvo, como en 1929, y sufri su cada en porcentaje ms grande de su historia. Qu hicieron Warren y los Grahamnites, que por cierto se encontraban en una de sus clsicas reuniones? Se precipitaron al telfono, pero no para vender, sino para comprar; ellos, a diferencia de muchos inversionistas, y siguiendo las recomendaciones de Warren, no haban entrado al negocio de los derivados a futuro. Muchas personas se fueron a la quiebra, entre ellas, Doris, la hermana mayor de Warren. Angustiada, pidi ayuda a Warren; pero ste, el a su estilo, le adelant a Doris parte de su propio dinero. Ese era anticip parte del legado de su padre, Howard, que le permiti Warren Buffett. a Doris contar con 10,000 dlares mensuales. Resulta que la herencia de Howard estaba en 2000 acciones de BRK, que costaron 30,000 dlares en 1964 pero que ahora valan 10 millones. As que Warren no le prest nada, simplemente le adelant a Doris parte de su propio dinero. Ese era Warren Buffett.
As que Warren no le prest nada, simplemente le
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Tambin Salomon se vio afectada por el colapso de 1987; el Lunes Negro le cost 75 millones de dlares, impactando tambin las nanzas de Warren. Pero para Navidad se dio su propio regalo: empez a comprar acciones de Coca-Cola, que a la larga le compensara de sus tribulaciones en Salomon. Warren era gran consumidor de pepsi-colas, pero se convirti a la Coca-Cola cuando sta ofreci al mercado su Cherry Coke. Por aos Warren quiso comprar acciones de Coca-Cola pero
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le parecieron demasiado caras. Sin embargo en 1987 Coca-Cola empezaba a tener problemas a raz de su guerra de precios con Pepsi, que haba hecho descender el precio de sus acciones a 38 dlares y la haba convertido en candidata a ser adquirida por un pirata corporativo. Por tanto la empresa empez a recomprar acciones y Warren, aunque an pensaba que eran caras, empez a estudiar el ujo anual de ingresos de Coca-Cola, comparndolo con el de BRK. Not que era una belleza, una gran marca, y por cuenta de BRK empez a comprar acciones; un ao despus tena ms de 14 millones de acciones de Coca-Cola, que representaban una inversin de 600 millones de dlares. Pronto, BRK tendra ms del 6% de las acciones de Coca-Cola, con un valor de 1.2 billones. Cuando en marzo de 1989 fue revelado este porcentaje, caus tal furor que la Bolsa tuvo que detener la compraventa de las acciones de Coca-Cola para evitar que el precio de las mismas se disparara y se saliera de control. El CEO de Coca-Cola, Roberto Goizueta, se sinti muy complacido con el apoyo del famoso inversionista, invitndolo a formar parte del Consejo; era un halago para Warren, porque consideraba que ste era el de mayor prestigio en los Estados Unidos. Adems, all tuvo la oportunidad de conocer a Herbert Allen, Chairman de Allen & Co., el organizador de la clebre conferencia de Sun Valley (narrada en el captulo inicial). Por otro lado, Salomon no dejaba de ser un dolor de cabeza. La reestructura que Gutfreund haba emprendido -despido de empleados y divisin del trabajo en unidades- haba desatado una guerra entre ellas, que haca que Salomon siguiera perdiendo dinero. No obstante, en Salomon sobresala un brillante matemtico de 40 aos, John Meriwether, encargado del rea de arbitraje de bonos, que haba reclutado a profesores de Harvard y del MIT, atrados por la posibilidad de obtener jugosos bonos.
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Das despus, tras de escuchar nuevas confesiones de parte de los dirigentes de Salomon, Corrigan enfurecido exigi una declaracin pblica que explicara las operaciones turbias, sealando culpables y anunciando medidas para evitar futuras irregularidades. Para el mircoles 14, Salomon emiti un comunicado de prensa aceptando que conoca de las actividades irregulares desde abril pero que haba fallado en reportarlas a las autoridades. Adems, mencionaba nombres -Gutfreund, Strauss y a John Meriwether, jefe de Mozer. Para entonces se haba iniciado un golpe de estado a n de designar un nuevo CEO; la persona exigida por la gente de arbitraje era la de su jefe, Meriwether; para el jueves 15, a pesar del comunicado, la conanza del mercado en Salomon segua perdindose y sus acciones seguan bajando, a casi 27 dlares. El escndalo sigui creciendo; para el viernes 16 la portada del New York Times aluda al caso y mostraba enormes fotografas de Gutfreund y Strauss; bajo estas circunstancias, el problema ahora era quin se hara cargo de Salomon? Quin ms si no el prestigiado inversionista Warren Buffett, quien era ya miembro del Consejo. Warren acept sin titubear porque entendi que el problema no slo incumba a Salomon sino al mercado de valores, estadounidense e internacional, que sera arrastrado por la cada de Salomon. Adems, estaba en riesgo su inversin de 700 millones de dlares. Buffett arrib a Nueva York ese mismo viernes por la tarde para hacerse cargo interinamente de Salomon. Se entrevist de inmediato con Corrigan quien le exigi una limpieza total en la empresa; adems empez a buscar entre los directivos al nuevo CEO, mientras que negociaba las liquidaciones de los que tenan que renunciar. Para el domingo, Warren supo que las autoridades haban decidido anunciar horas ms tarde que le sera prohibido a Salomon hacer posturas en las subastas del Tesoro; sto la sacara del negocio. A partir de ese instante Warren se enfrasc en una frentica jornada de llamadas telefnicas para que la decisin se revirtiera. Habl con el Secretario del Tesoro, con Greenspan, con el chairman de la SEC, con Corrigan; con quien estuvo al alcance de su mano; todo en vano; las autoridades comentaron que ya no se poda revertir la decisin. El tiempo apremiaba porque a las 14:30 horas se tena programada una conferencia de prensa donde se anunciara el interinato de Warren; pero ms importante slo faltaban unas horas para que abriera el mercado de Tokio (y despus el de Londres). El desastre estaba a la puerta; despus de innumerables llamadas de ida y vuelta nada pareca cambiar. Entonces Warren Buffett se jug su ltima carta disponible: su prestigio. Si la decisin no se reverta, l no podra aceptar ser Chairman interino porque no estaba dispuesto a presidir sobre el mayor desastre nanciero de la historia, algo que ocurrira si no se anunciaba en la conferencia de prensa -que ya se haba pospuesto unos minutos- que el honorable Warren Buffett estaba a cargo de Salomon; lo que se anunciara sera que Salomon se declaraba en bancarrota; ante tal argumento, las autoridades recularon.
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autoridades regulatorias, la Cmara de Representantes y el Senado; adems impuso en Salomon una cultura de honestidad, integridad, apertura y respeto a la ley; tambin impuls una poltica de austeridad que acab con los privilegios de los directivos y el deslumbrante estilo de vida que nanciaba la empresa: redujo considerablemente los bonos al tiempo que se asignaba un dlar de salario como Chairman interino del Consejo. Despus de mucho esfuerzo, Warren logr que las autoridades levantaran todos lo cargos, aunque imponiendo a Salomon una multa de 190 millones de dlares, ms 100 millones para un fondo de restitucin. Las acciones haban descendido a 20 dlares; Salomon estim que los 4 millones en utilidades que Mozer haba obtenido de sus operaciones falsas haban costado a la empresa 800 millones en negocios perdidos, multas, castigos y honorarios de los abogados. Cuando concluy el juicio legal Warren renunci a su interinato, nombr un CEO permanente y a un nuevo Chairman del Consejo. Y se regres a Omaha.
La lotera del ovario: la mitad del tiempo alrededor del mundo, 1991-1995
La heterodoxa administracin interina de Salomon -respetando las regulaciones en vez de buscar cmo evitarlas- convirti a Warren, de inversionista rico en hroe. Y rico era: las acciones de BRK haban llegado a 10,000 dlares, haciendo que su fortuna ascendiera a 4.4 billones; slo la riqueza de Susie era de 500 millones; y si los socios originales an estuvieran en la sociedad cada uno de sus mil dlares invertidos en 1957 valdran ahora 3.5 millones. Es en esta poca que conoce a Bill Gates, descubriendo que compartan muchas perspectivas sobre los negocios, excepto que Warren an se negaba a usar una PC; pero, poco a poco, Warren se empieza a interesar en la tecnologa, tutorado por Gates, a quien Warren llega a considerar su tercer hijo. Pronto Gates es incorporado no slo a los Grahamnites, que ahora se reunan cada dos aos, sino tambin al crculo ntimo formado por Kay, Munger y una nueva amiga, dos veces campeona mundial de bridge, Sharon Osberg. Porque resulta que Warren haba descubierto una nueva pasin: el bridge; Sharon pronto pasa a formar parte del grupo ms cercano de Warren; la busca mucho para jugar bridge. Es debido a la sugerencia de Sharon -y no a la inuencia de Gates- que Warren se decide nalmente a usar la computadora, para jugar bridge por las noches! Su amistad con Gates se acrecienta, teniendo atenciones recprocas que no tienen con nadie ms. Cuando Gates se casa, Warren va a la boda, a pesar de que hacerlo implicaba no asistir a la esta especial para celebrar el cumpleaos 70 de Munger. Es en un viaje a China, organizado hasta el ltimo detalle por Gates -con especial cuidado en las hamburguesas y papas fritas que Warren usualmente come- que Warren descubre lo afortunado que son l y sus amigos al haber nacido en los Estados Unidos: es como haberse sacado la lotera. Este descubrimiento inuira en el objetivo de su fundacin -ya haba decidido donar su fortuna a causas lantrpicas- que ahora sera ya no el control del armamento, o la sobrepoblacin mundial; ahora sera el derecho reproductivo de las mujeres, porque la Lotera del Ovario sera ahora su gran ideal: un mundo en el cual los triunfadores seran libres para prosperar, al tiempo que ayudaba a cerrar la brecha entre los poderosos y los menos afortunados.
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Debido a que las acciones de BRK tenan un precio muy alto, en vez de hacer un split de las acciones, Warren decidi emitir acciones tipo B, a 3.33% del precio de las costosas acciones tipo A. Lo anterior provoc que miles de personas compraran de acciones de BRK; para mayo de 1996 sta ya tena 40 mil nuevos accionistas. Pero Buffet quera seguir invirtiendo; y la oportunidad se present cuando Meriwether y sus muchachos decidieron nalmente independizarse, fundando Long-Term Capital Management (LTCM), un fondo hedge dedicado al arbitraje, la especialidad de la casa. La operacin de este fondo se bas en modelos matemticos que previeron un riesgo del 20%, en el peor de los casos; adems, se tom un endeudamiento maysculo. Por cuatro aos el negocio fue todo un xito; pero no hay xito espectacular que dure. Desafortunadamente para Meriwether y los suyos, Rusia declar una moratoria de pagos en agosto de 1998 y el pnico se apoder de Wall Street; todos empezaron a vender, el mercado se desplom y LTCM se meti en graves problemas: muy poco capital -slo 4.4 billones- para una deuda cercana a los 130 billones.
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Meriwether busc capital por todos lados; localiz a Buffett, quien se encontraba en un viaje de placer en Alaska con Gates; Warren vio la oportunidad de comprar barato rescatando a LTCM, pero el telfono satelital le jug una mala pasada; as que mientras todos se deleitaban con la hermosura de los escenarios rticos -y los guas se afanaban en que los turistas vieran los osos- Warren desesperado mandaba al diablo a los osos porque vea que su oferta no llegaba a tiempo a las personas correctas de LTCM. Finalmente, LTCM fue rescatada por la intervencin gubernamental que oblig a 14 bancos a aportar capital para apoyarla; y mientras, Buffett disfrutando del paisaje nrdico. La verdad es que haba perdido una de las ms grandes oportunidades de su vida como inversionista.
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Ahora bien, el perodo 1995-1999 puede describirse bajo dos ngulos. En el plano personal, Susie presiona a Warren para que sea ms generoso con sus hijos, obligndolo a que conceda a cada uno de ellos en su cumpleaos un milln de dlares. Esto les ayuda a perseguir diferentes nes: Susie Jr se divorcia y se involucra -siguiendo los pasos de su madre- en varios proyectos lantrpicos; Howie compra un rancho inmenso y emprende carrera como granjero; Peter se divorcia; y vuelto a casar contina su carrera musical en Milwaukee con relativo xito.
En 1998 el Dow cruza los 9,000 puntos y se enla hacia la cifra mgica de los 10,000; las acciones de BRK alcanzan un precio de 70 mil dlares.
En el terreno de los negocios, la fortuna de Warren sigue acrecentndose porque el mercado sigue creciendo. En junio de 1997 el precio de las acciones de BRK llega a 48 mil dlares, pero nueve meses despus alcanza los 67 mil.
Esto ayuda a que Warren siga comprando empresas; lo mismo la compaa NetJets -que renta aviones- que la reaseguradora General Re por 22 billones, su adquisicin ms costosa desde GEICO; basando su decisin, como es su costumbre, en el anlisis de los resultados de la empresa. Pero se sigue negando a comprar acciones de compaas del sector tecnolgico, lo que empieza a sembrar dudas sobre la sabidura de Warren como inversionista.
Sexta parte
Cheques de pago
El Genio: Omaha, 1998
Warren es un experto en inversiones, pero ahora se le empieza a preguntar sobre la vida. Por tanto, le da por contar la fbula del genio, uno que se le haba aparecido a la edad de 16 aos y que le haba prometido un carro nuevo, pero con una advertencia: le durara toda la vida; as que tendra que cuidarlo muy bien porque no tendra otro. sto es lo que las personas deban hacer: cuidar sus mentes y cuerpos porque son los nicos que tendrn; lo que uno les hace en el presente es lo que determina cmo funcionarn en el futuro.
Para agravar la situacin, se corre el rumor en Internet de que Warren est muy enfermo; la gente entra en pnico y empieza a vender -por supuesto la gente cree que BRK es nada sin Buffett- precipitando ms el precio de la accin; un segundo rumor mucho peor empieza a circular: Buffett est sacando ventaja de la situacin recomprando barato acciones de BRK. Esto daa su reputacin e integridad personal; en dos das las acciones de BRK descienden 5%. Warren se ve obligado a emitir un boletn de prensa donde desmiente los rumores sobre la recompra de acciones y sobre su salud. Para recobrar su honestidad y transparencia as como para ayudar a compensar los daos producidos por los rumores, Warren anuncia anticipadamente que va a comprar acciones de
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BRK y ahora el mercado capta bien el mensaje: el precio de las acciones suben 24%. Sin embargo, 2000 no ser un buen ao para Warren. Primero, en su convencin anual de accionistas -y en la prensa especializada- recibe muchos ataques por su negativa, que raya ya en terquedad, de no invertir en empresas de tecnologa. Lo consuela que las acciones de BRK se han recuperado en casi 5,000 dlares, llegando a 60 mil. Segundo, ahora s se enferma: clculos biliares lo conducen annimamente al hospital; por primera vez -a los 69 aos- empieza a tomar consciencia de que no es inmortal. Pero, cuando un malestar lo ataca jugando bridge en compaa de Gates, y se le anuncia que tiene un problema en el colon, no slo recuerda que su padre muri de cncer de colon sino que se ve obligado a internarse -previo comunicado ocial al pblico- y a ser intervenido quirrgicamente. l lo toma a broma anunciando posteriormente que ahora tiene un semicolon, pero dndose cuenta que no ha tratado su cuerpo -el auto en la fbula del genio- como el nico que tendr toda su vida.
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cumplir 71 aos- por el historial en desempeo que deseaba todava mantener; termin con una lmina con el siguiente mensaje: todo lo que no es eterno, terminar. Despus, Warren e invitados se dispusieron a jugar golf y entretenerse de alguna forma, excepto Kay que decidi retirarse a su condominio; no se senta bien; poco despus tuvo un desmayo, siendo trasladada a un hospital de la localidad; ah se detect que el problema era serio, debiendo ser trasladada va helicptero al hospital regional, en Boise, donde fue intervenida quirrgicamente. Warren, ya se sabe, no es de ayuda en estas situaciones, por lo que Susie Jr. fue la acompaante del hijo de Kay, Don, en el hospital. A media noche, Susie Jr. llam para pedir a Warren que volara a Boise. Aunque Kay estaba inconsciente Warren la vio por ltima vez, volando despus a Omaha. Ah recibi la noticia de la muerte de Kay, acaecida dos das despus; el servicio fnebre se realiz en la Catedral Nacional de Washington, en un evento similar a un funeral de jefe de estado. Nunca ms habra estas al estilo Kay Graham.
Por los ricos, para los ricos: Omaha, julio 2001-julio 2002
Estaba en el torneo de golf Omaha Classic, organizado por Warren y al cual asisten muchos CEOs y celebridades, cuando los lamentables sucesos del 11 de septiembre de 2001. Warren inicialmente pens que a partir de ese instante el mundo haba cambiado, pero despus comenz a calcular las prdidas de sus compaas de seguros General Re y Berkshire Re; fueron menores a lo esperado; an as, ascendieron a 2.3 billones. A pesar de ello, Warren consider como podra usar su reputacin para ayudar al pas porque seguramente la tragedia afectara los mercados, como efectivamente sucedi -cuando el Dow reinici operaciones perdi 684 puntos, el 7%, la mayor cada en un solo da. As que Warren apareci en los medios aconsejando cautela y anunciando que l no vendera acciones -que slo comprara si el mercado declinaba bastante. Pero los inversionistas maduros saban lo que quera decir la palabra bastante en labios de Warren: tendra que bajar muchsimo. Pero los escndalos posteriores a 9/11 hicieron que el mercado declinara bastante; as que empez, primero, a comprar colillas, pero despus, en un frenes de compras adquiri casi diez empresas. Su activismo lleg al campo de los seguros; Ajit Jain volvi al negocio de seguros en contra del terrorismo, asegurando los edicios conos de los Estados Unidos -desde el Rockfeller Center hasta la Torre Sears, los Juegos Olmpicos y la asistencia del equipo olmpico de los Estados Unidos a dos olimpiadas consecutivas.
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Sin embargo, Warren vio que su mejor oportunidad despus del evento 9/11 no tena que ver con los negocios, sino con el privilegio y la responsabilidad de usar su plpito del prestigio para inuir sobre ciertas ideas. Primero, se opuso a que se derogara el impuesto a la herencia, que realmente era un impuesto a las donaciones, ya que en el siglo XIX los grandes barones de la industria se haban beneciado de ellas. Segundo, propuso elevar los impuestos sobre las ganancias que se obtenan en la Bolsa. Ambas propuestas recibieron grandes crticas de los ricos del pas. Pero ms controversial fue su tercera propuesta: eliminar el pago de compensaciones a los directivos de las corporaciones va el paquete de acciones porque era injusto y ofensivo
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para los trabajadores; esta batalla durara casi dos aos, hasta que el Comit de Estndares para la Contabilidad Financiera lo hizo ocial, convirtiendo a Warren en un hroe de la clase trabajadora.
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Susie toma la noticia con relativa tranquilidad porque est ms acostumbrada a preocuparse por otros que por s misma. Pero Warren, aunque nge serenidad, queda devastado; es claro que Susie debe someterse a una ciruga mayor -y reconstructiva- en la boca, con 50% de probabilidades de vivir cinco aos ms.
El destino se ha burlado de l.
Esto no es lo que Warren haba previsto; siempre pens que Susie le sobrevivira; y por tanto cuidara de l cuando tuviera que encarar la muerte, hara todos los arreglos para su funeral y se quedara al frente de la fundacin. Decide pasar los nes de semana en San Francisco. Finalmente, Susie es operada y las noticias son alentadoras: el cncer no se ha propagado; pero el tratamiento post operatorio es doloroso; adems, debe someterse a radiaciones que irn ms all del tiempo de Navidad. Warren no slo ha perdido el sueo, se siente desolado.
Tambin en 2004 empieza a preocuparse por Coca-Cola; se estaba convirtiendo en una pesadilla; el valor de sus acciones haba bajado a menos de 50 dlares, despus de estar en 80. El CEO substituto de Goizueta haba resultado un asco; no slo haba desaprovechado oportunidades sino que estaba siendo acusado de fraude, lo que haba disminuido el precio de la accin an ms, a 43 dlares.
En consecuencia, luego de meses de inactividad, Susie renov sus deseos de vivir y disfrutar al mximo; no habra evento que se perdiera: ni la reunin de accionistas de BRK, ni la premiere del espectculo de multimedia de su hijo Peter, El Sptimo Fuego. La reunin anual de accionistas de Berkshire fue todo un xito: un espectculo tipo Hollywood. Warren habl y habl, hasta quedar ronco. En una de las conferencias Warren pontic sobre los peligros de que el valor del dlar continuara declinando versus otras monedas; por tanto BRK haba invertido 12 billones en moneda extranjera para protegerse de los riesgos. Despus de este evento Susie vol a Nueva York con Warren y Susie Jr. donde apareci en un talk show; despus vol a Niza para visitar a su amigo Bono; inmediatamente despus ya estaba en Sun Valley; exhausta, das despus volva a Omaha para asistir a la premiere de El Sptimo Fuego. Aunque agotada, asisti a la reunin que Herbert Allen organizaba anualmente como seguimiento al evento de Sun Valley. Despus de la cena de la primera noche y mientras se esperaba el postre y el caf, Susie repentinamente dijo que algo raro estaba sucediendo en su cabeza y se desvaneci; Warren fue a su cabaa por los medicamentos mientras se llamaba a los paramdicos y despus encontr a Susie Jr. en Boston y la urgi que localizara a sus hermanos; Peter estaba en Omaha pero Howie en frica. Finalmente arrib la ambulancia; los paramdicos decidieron trasladarla al hospital West Park, a casi 55 kilmetros de distancia. La resonancia magntica revel que Susie haba tenido una hemorragia cerebral masiva; el doctor comunic a Warren que su esposa tena pocas posibilidades de pasar la noche; Warren inform a Allen y se sent al lado de Susie. Alrededor de las 4:30 de la madrugada llegaron Susie Jr. y Peter; encontraron a su padre tomndole la mano. Susie apenas respiraba; muri minutos despus. Al regresar con el cuerpo a Omaha, Warren se encerr en su recmara, apag las luces y se meti en las cobijas; as permaneci hasta el siguiente da cuando empezaron a llegar los amigos ms ntimos de la familia, entre ellos Gates y Sharon; nalmente arrib Howie. Pero nadie poda consolar a Warren; por tanto, Susie Jr. decidi que no fuera al funeral; Warren simplemente era incapaz para hacerlo. Los funerales se celebraron das despus en una ceremonia privada. Susie estaba por cumplir 74 aos.
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acciones de BRK -3 billones- a su fundacin, ahora encabezada por su hija; 50 millones para cada una de las fundaciones de sus tres hijos; muy poco a cada uno de ellos, 10 millones; a sus nietos, de 10 a 100,000 dlares; su el secretaria Kathleen y su amigo y jefe de nanzas, Ron Parks, recibieron sumas sustanciales.
asignado. Warren pronto se percat de lo anterior y empez a elucubrar en una salida decorosa para Astrid. Los planes culminaron cuando dos aos despus se cas con ella el da que Warren cumpli 76 aos, en una ceremonia sencilla e ntima. Despus, empez a pensar sobre lo que pasara con su fortuna cuando muriera; despus de mucho meditar decidi que lo mejor era donar su dinero. As, en junio 26 de 2006 Buffett anunci que dejara el 85% de sus acciones de BRK -que valan por entonces 37 billones- a un grupo de fundaciones; cinco de cada seis acciones iran a la Fundacin Bill y Melinda Gates porque Warren estaba convencido de que los Gates tenan los conocimientos y la experiencia en el manejo de dinero para obras caritativas, y porque adems compartan sus ideales respecto a cmo ayudar a los ms necesitados del mundo. El resto se repartira entre las fundaciones de su esposa y las de sus hijos. En todos los casos, el dinero empezara a uir de inmediato con cantidades anuales, y no a partir del momento de su muerte, de acuerdo al valor de las acciones de BRK. El modelo de Warren pronto fue imitado por lntropos de todo el mundo. Por otro lado, el Dow despus de alcanzar el mximo histrico de los 14,000 puntos empez a caer; empezaba a desinarse la burbuja crediticia de los bienes races y a presentarse los primeros indicios de la crisis nanciera global que explot en 2008. En medio del caos de la primavera de 2008, Warren mantuvo inamovibles sus ideas; all estaba nuevamente buscando colillas. Aunque la mayor oportunidad estaba en el mercado crediticio, saba que no saba lo suciente como para contar con su margen de seguridad. Moraleja: la persona comn y corriente no debera entrar en negocios que no conoce. Pero Warren s saba que hay que poseer acciones miedo, y tener miedo cuando otros son codiciosos. burstiles, porque con el tiempo la productividad aumenta y con ella el valor de las acciones. Pero se debe entender que hay cosas en las que uno puede equivocarse; una, es comprar o vender en el momento errneo; otra, pagar comisiones altas. La mejor forma de evitar ambas cosas es comprar un fondo indexado de bajo costo y mantenerse comprndolo. Segn Warren, hay que ser codicioso cuando otros muestran miedo, y tener miedo cuando otros son codiciosos.
Hay que ser codicioso cuando otros muestran
Es en estos tiempos que le da nuevamente por predicar, explicando desde la metfora del genio hasta la Lotera del Ovario. Pero la verdad es la siguiente:
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Warren desde nio tuvo la ambicin de hacer dinero; lo logr con trabajo duro y muchas horas de estudio; leyendo cada maana varios peridicos, bebindose el Wall Street Journal, analizando los manuales de Moody y los estados nancieros de innumerables empresas. Asimismo, analiz las estadsticas de la economa hasta que entendi su verdadero signicado; desde cualquier otro conocimiento para concentrarse en el mundo de los negocios; deni un crculo de competencia para evitar cometer errores; limit su riesgo utilizando al mnimo el recurso de la deuda y desarroll una red de amistades que no nicamente le ayudaron sino que no le estorbaron. En tiempos difciles o fciles, nunca dej de pensar en formas para hacer dinero.
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Porque hay que reiterarlo, Warren Buffett ha sido un hombre que ha amado el dinero; este amor le hizo ver oportunidades en las colillas; este amor le llev a no aceptar un puesto en la empresa de su tutor Ben Graham a n de formar su propia sociedad de inversin; este amor le convirti en un comprador implacable, a rebajar sus estndares a veces, cuando los negocios entraban en poca de sequa, pero nunca lo suciente como para incurrir en prdidas por abandonar su margen de seguridad. En el plano personal, Warren Buffett es un hombre tmido que necesita gente que le arrope y que se encargue de las relaciones speras; pero sus temores han sido personales, nunca nancieros; nunca ha sido tmido cuando se trata de dinero; su valenta le llev a hacer retiros del Banco del Prestigio cuando la crisis en Salomon y a soportar las crticas por no adquirir acciones de empresas tecnolgicas durante la burbuja dotcom. No obstante, Warren Buffett no se considerara un valiente; si tuviera que describirse citara su energa, enfoque y temperamento racional; pero sobre todo le gustara ser recordado como un profesor, que en su vida adulta busc vivir a la altura de los valores profesados por su padre: donde el cmo importaba ms que el cunto. Esta clase de honestidad, de no traicionar a sus socios, le dio la libertad para actuar a nombre de ellos, buscando siempre el bien comn. Cuando Warren lleg a sus 75 aos se dio cuenta que la edad empezaba a pesarle; su vista cansada ha cambiado sus hbitos de lectura; pero su juicio sobre los negocios an se mantiene despierto, siempre pensando en nuevas inversiones, ideas y personas, sabiendo que las cosas que ignora son muchas ms que las que conoce: el efecto de la bola de nieve slo sucede si uno est en la clase correcta de nieve, y eso es lo que sucedi conmigo. Y no se trata slo del inters compuesto. Se trata de entender el mundo y la clase de amistades que uno acumula. La bola de nieve que Warren Buffett ha acumulado es enorme; no obstante, su actitud hacia ella permanece igual. Cuntos aos le quedan? Los que sean, se la va a pasar recolectando ms nieve, no viendo hacia atrs sino hacia las alturas, desde donde la nieve cay para empezar a formarse la inmensa bola.
ALICE SCHROEDER
Era analista de Wall Street y directora de administracin en Morgan Stanley cuando decidi, a sugerencia de Warren Buffett, dedicarse por completo a escribir. Nacida en Texas, Schroeder obtuvo su licenciatura y maestra en negocios de la Universidad de Texas, en Austin, antes de emigrar hacia el este para trabajar en nanzas. Anteriormente contadora pblica certicada, vive en Connecticut con su esposo. 63
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