REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
ESCUELA DE INGENIERIA EN PRODUCCION ANIMAL













DISEO DE UN PLAN ESTRATEGICO
PARA LA UNIDAD DE PRODUCCION
AGROPECUARIA HACIENDA KOREA

Trabajo presentado como requisito para optar al Grado de Ingeniero
en Produccin Animal














PRESENTADO POR:

Br. MARQUEZ A., OMAR A.
C.I. 16.550.131



MARACAIBO, SEPTIEMBRE 2005
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
ESCUELA DE INGENIERIA EN PRODUCCION ANIMAL



VEREDICTO



Quienes suscriben, miembros del jurado designado para evaluar el
trabajo de grado titulado: DISEO DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA
LA UNIDAD DE PRODUCCION AGROPECUARIA HACIENDA KOREA,
presentado por el Bachiller Mrquez, A. Omar A., Cdula de Identidad
16.550.131, para optar al ttulo de Ingeniero en Produccin Animal, dejan
constancia de lo siguiente:

1. El aspirante hizo una exposicin oral del trabajo, luego de lo cual
respondi a las preguntas que le fueron formuladas.
2. Finalizada esta discusin el jurado deliber y decidi APROBARLA
POR UNANIMIDAD, por considerar que rene los suficientes
mritos de originalidad y rigurosidad metodolgica necesarios para
ello.


Maracaibo, Septiembre de 2005





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Miembro del J urado Miembro del J urado Miembro del J urado



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Dedico este Trabajo de Investigacin a Dios y a
mis padres Omar y Alis, por darme el
maravilloso don de la vida.
A mi hermana Mara Teresa.
A mis primos sin su apoyo, confianza y nimo
no hubiese logrado este gran sueo.
A mi abuela, quien con paciencia, comprensin,
cario y amor siempre ha estado all.
A mis amigos y compaeros de estudios, el
xito es de todos.




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Le doy gracias a Dios amigo que nunca falla.
A mis padres y familiares.
A la Directora de Rentas Municipales
A mis excelentes tutores y a la Universidad
Rafael Urdaneta.
A mis magnficos profesores y compaeros.
Y todas las personas que estuvieron inmersas
en la realizacin de esta investigacin, esta va
por ustedes.




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INDICE GENERAL



Pg.

VEREDICTO....................................................................................... ii
DEDICATORIA................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO........................................................................... iv
LISTA DE TABLAS............................................................................. vii
LISTA DE GRAFICOS........................................................................ viii
RESUMEN ix
INTRODUCCION................................................................................ 1

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................... 3
FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................... 6
OBJ ETIVOS........................................................................................ 6
OBJ ETIVO GENERAL................................................................... 6
OBJ ETIVOS ESPECFICOS......................................................... 6
J USTIFICACIN DEL PROBLEMA...................................................... 7
DELIMITACIN DEL PROBLEMA...................................................... 8

CAPITULO II: MARCO TERICO.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN....................................... 9
BASES TERICAS.. 15
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS............................................. 34

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SISTEMA DE VARIABLES.................................................................. 38
Indicadores Destinados al Anlisis Industrial................................ 39
Indicadores Destinados al Anlisis del Ambiente Competitivo o
Competencia.................................................................................. 40
Indicadores Destinados al Anlisis de la Empresa....................... 41

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO.
TIPO DE INVESTIGACIN................................................................ 44
DISEO DE LA INVESTIGACIN........................................................ 45
INSTRUMENTO DE MEDICIN........................................................... 47

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN.
ANLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR AGROPECUARIO.................. 50
ANLISIS DE COMPETENCIA DEL SECTOR AGROPECUARIO....... 99
ANLISIS DE LA EMPRESA................................................................. 109

CAPITULO V: LA PROPUESTA.
DISEO DEL PLAN ESTRATGICO.. 117

CONCLUSIONES.. 125
RECOMENDACIONES..... 127
BIBLIOGRAFA 129



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LISTA DE TABLAS


Pg.
1. COMPARACIN DE LA COMPOSICIN DE LECHE NACIONAL
Y LA LECHE NEO ZELANDESA. 52
2. CONSUMO PER CPITA DE CARNE. 61
3. MATADEROS INDUSTRIALES DE LA REGIN ZULIANA.. 63
4. CAPACIDAD INSTALADA DE EMPRESAS PULVERIZADORAS 66
5. EMPRESAS PASTEURIZADORAS DE LA REGIN ZULIANA 67
6. UBICACIN DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS QUESERAS 68
7. PARTICIPACIN PORCENTUAL DE LOS MATADEROS INDUS-
TRIALES EN LA PRODUCCIN NACIONAL DE CARNE. 71
8. SALAS DE MATANZA DE LA REGIN ZULIANA.. 72
9. ESTRUCTURA DE COSTO DE LA LECHE PULVERIZADA. 81
10. ESTRUCTURA DE COSTO DE LA LECHE PASTEURIZADA 83
11. ESTRUCTURA DE COSTO DEL QUESO (1 Kg.). 84
12. INFLUENCIA DEL GOBIERNO NACIONAL EN EL SUBSECTOR
LACTEO 89
13. ADQUISICIN DE UNA VACA A TRAVS DE UN CRDITO
BANCARIO 98
14. FACTORES CLAVES DEL ANALISIS F.O.D.A. REALIZADO A
LA UNIDAD DE PRODUCCIN. 113
15. MATRIZ F.O.D.A. 114
16. OBJ ETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO 118
17. OBJ ETIVOS, POLTICAS, ESTRATEGIAS Y METAS DEL PLAN. 118

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LISTA DE GRAFICOS



Pg.

1. CONSUMO PER CPITA DE LECHE............................................. 54
2. IMPORTACIONES VENEZOLANAS DE LECHE EN POLVO......... 56
3. IMPORTACIONES VENEZOLANAS DE CARNE EN VENEZUELA. 59
4. EXPORTACIONES DE CARNE EN VENEZUELA........................... 60
5. PRECIOS PROMEDIO DE LA LECHE PULVERIZADA................... 82
6. PRECIOS DE LA LECHE PASTEURIZADA (Bs.x900cc)................. 84
7. FRECUENCIA DE SECUESTROS EN EL ESTADO ZULIA............. 94
8. PRESUPUESTO DE SEGURIDAD DEL ESTADO ZULIA................ 95














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DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA UNIDAD DE
PRODUCCIN AGROPECUARIA HACIENDA KOREA. Br. Mrquez A.,
Omar A. Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de Ingeniero
de Produccin Animal. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de
Ciencias Agropecuarias. Escuela de Ingeniera en Produccin
Animal. Maracaibo, Septiembre 2005.


El objetivo general de la investigacin fue el disear un plan estratgico a
una unidad de produccin agropecuaria. Dicho diseo se elabor a travs
de los datos obtenidos de un anlisis industrial y de competencia del
sector agropecuario y en cuanto al subsector lcteo y de carne del
ganado bovino; mediante la evaluacin primaria de documentos, as como
a travs de un anlisis de la propia empresa mediante la observacin
directa simple. Los resultados obtenidos del anlisis agroindustrial
sealaron el tamao del mercado, el ciclo de crecimiento, la cantidad de
rivales y sus tamaos relativos tomando en cuenta el grado de
fragmentacin, la frecuencia de integracin, el ritmo de cambio
tecnolgico, los costos de produccin, la influencia del gobierno, el riesgo
empresarial y el riesgo de incertidumbre, el aumento de la globalizacin y
las necesidades de capital de la industria del sector agropecuario. Por
otra parte, los resultados generados por el anlisis de la competencia
presentaron de una dbil rivalidad a nivel nacional en el subsector lcteo y
la inexistencia de sta en el subsector de la carne, la presencia de
intentos de la agroindustria por vender productos substitutos, el aumento
del poder de negociacin de la industria lctea y de la carne;
diferencindose del bajo e insignificante poder de negociacin ejercido
por los consumidores de leche y carne. As mismo, el anlisis de la
empresa determin la situacin general y real de todas las reas
presentes en dicha organizacin, en base a la cual se diseo el
respectivo plan estratgico. Debido a la relacin de los datos aportados
por estos anlisis, y su adecuado entendimiento se lleg a la conclusin
de que el sector agropecuario debido a la problemtica general que
presenta, no tiene atractivos que generen inversiones sobre ste, y que a
su vez permitan su desarrollo.




Palabras Claves: Agropecuario, Estrategia, Disear, Plan, Gobierno,
Intervenciones, Fuerzas, Oportunidades, Amenazas, Debilidades, Lcteo.



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RESUMEN


DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA UNIDAD DE
PRODUCCIN AGROPECUARIA HACIENDA KOREA. Br. Mrquez A.,
Omar A. Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de Ingeniero
de Produccin Animal. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de
Ciencias Agropecuarias. Escuela de Ingeniera en Produccin
Animal. Maracaibo, Septiembre 2005.


El objetivo general de la investigacin fue el disear un plan estratgico a
una unidad de produccin agropecuaria. Dicho diseo se elabor a travs
de los datos obtenidos de un anlisis industrial y de competencia del
sector agropecuario y en cuanto al subsector lcteo y de carne del
ganado bovino; mediante la evaluacin primaria de documentos, as como
a travs de un anlisis de la propia empresa mediante la observacin
directa simple. Los resultados obtenidos del anlisis agroindustrial
sealaron el tamao del mercado, el ciclo de crecimiento, la cantidad de
rivales y sus tamaos relativos tomando en cuenta el grado de
fragmentacin, la frecuencia de integracin, el ritmo de cambio
tecnolgico, los costos de produccin, la influencia del gobierno, el riesgo
empresarial y el riesgo de incertidumbre, el aumento de la globalizacin y
las necesidades de capital de la industria del sector agropecuario. Por
otra parte, los resultados generados por el anlisis de la competencia
presentaron de una dbil rivalidad a nivel nacional en el subsector lcteo y
la inexistencia de sta en el subsector de la carne, la presencia de
intentos de la agroindustria por vender productos substitutos, el aumento
del poder de negociacin de la industria lctea y de la carne;
diferencindose del bajo e insignificante poder de negociacin ejercido
por los consumidores de leche y carne. As mismo, el anlisis de la
empresa determin la situacin general y real de todas las reas
presentes en dicha organizacin, en base a la cual se diseo el
respectivo plan estratgico. Debido a la relacin de los datos aportados
por estos anlisis, y su adecuado entendimiento se lleg a la conclusin
de que el sector agropecuario debido a la problemtica general que
presenta, no tiene atractivos que generen inversiones sobre ste, y que a
su vez permitan su desarrollo.




Palabras Claves: Agropecuario, Estrategia, Disear, Plan, Gobierno,
Intervenciones, Fuerzas, Oportunidades, Amenazas, Debilidades, Lcteo.

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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El afectado ambiente econmico presente en Venezuela proporciona
importancia relevante al uso de los elementos y recursos productivos
disponibles por empresas y organizaciones, especialmente al referirse a
aquellas que se encuentren dentro del sector agropecuario, rezagado o
retrasado comparativamente con otros sectores.
Debido a la escasez y al alto valor o costo financiero, la tierra, como
recurso productivo debe ser manejada objetivamente y mediante la
utilizacin de teoras administrativas, las cuales permiten prever condiciones
que puedan facilitar o perturbar los objetivos trazados. La aplicacin de
dichas teoras administrativas sobre la gerencia y sobre la direccin de
empresas y organizaciones, disminuir seguramente el experimentar errores
y a su vez prdidas de cualquier tipo, causadas por la prctica de la
improvisacin.
En Venezuela la poca comprendida entre 1902 y 1948, fue
econmicamente, una etapa sustentada en su base por la produccin
proveniente del sector agropecuario.
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Dicha produccin era tomada en cuenta por el Estado por razones
obvias, ya que estos productos adems de abastecer el mercado interno
eran motivo de exportacin, dejando as, divisas para ser sumadas al
presupuesto del pas.
La entrada del petrleo como recurso a ser explotado industrialmente,
produjo un vuelco en la economa venezolana. Al ser superadas las divisas
generadas por los productos tanto agrcolas como ganaderos, por la
explotacin del crudo, el Estado fija sus intereses de una manera casi total
en dicha explotacin; dejando como respuesta, desnimo y desinters por
parte de los grupos que anteriormente dominaban un sector productor de
alimentos (Sector Agropecuario).
En 1968 aproximadamente, y ante la presencia de una deficiencia
mundial en la cantidad de alimentos producidos, en comparacin con la
cantidad de consumidores de dichos alimentos, comienza una evolucin en
la produccin agropecuaria nacional.
El caos causado por la explotacin petrolera, al permitir importar
artculos que fcilmente podan ser producidos en el pas, obliga a encauzar
las actividades productivas agropecuarias de una manera ordenada y
tecnificada.
Las empresas agropecuarias dirigidas y gerenciadas como tal, deben
en el presente, guiarse y basarse en herramientas administrativas, tales
como planes estratgicos y manuales organizacionales, que permitan el
apropiado funcionamiento de dichas empresas.
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Actualmente el Plan Estratgico funciona a nivel gerencial como un
elemento o instrumento administrativo, imprescindible para el ptimo
desempeo y desarrollo de cualquier empresa u organizacin. Dicho Plan
Estratgico, determina, especfica y explica, tanto en trminos generales,
como en trminos restringidos, lo que es la empresa en s, la finalidad
perseguida por la misma, as como los mtodos o mecanismos a ser
utilizados para lograr el fin establecido, alcanzando as un parmetro en el
cual enfocar sus esfuerzos.
En otras palabras, el Plan Estratgico se encarga de encauzar o
encaminar la realizacin de las actividades propias de la organizacin, con el
objeto de lograr una eficiencia en la productividad y rentabilidad de la misma.
El empleo de un Plan Estratgico en una organizacin agropecuaria
significa en trminos generales, la formacin de bases slidas para dicha
organizacin, o sea, la utilizacin metdica de un programa a travs del cual
se buscar lograr metas y objetivos diseados por la gerencia o directiva.
Dichas metas y objetivos, sern alcanzados mediante el aporte lgico de las
mismas ideas a los empleados de dicha empresa, fijando as en un grupo de
trabajo, las ideas perseguidas.
La Hacienda Korea no cuenta con un Plan Estratgico idneo, no
teniendo claro los objetivos, sus metas y finalidades, por tal motivo se hace
necesario la creacin e implementacin de dicho Plan Estratgico para
obtener resultados favorables y efectivos en la mencionada unidad de
produccin agropecuaria.
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FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Tomando en cuenta el panorama agropecuario y econmico de
Venezuela, y utilizando como herramienta administrativa el Plan Estratgico
para facilitar y aumentar el buen funcionamiento tanto operacional como
econmico de las unidades agropecuarias; se formula el mismo como un
instrumento que ayude a enfocar todo tipo de esfuerzo por el aumento de la
productividad y a su vez por el aumento de la rentabilidad de la hacienda
Korea como unidad de produccin.

OBJETIVOS.

OBJETIVO GENERAL.

Disear un Plan Estratgico con el fin de formular un cuerpo de
polticas y estrategias adecuadas a la unidad de produccin analizada.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

1. Diagnosticar el ambiente agro industrial con el fin de obtener una
visin del macro ambiente que envuelve a la unidad de produccin
analizada, estipulando de esta manera sus futuros objetivos.
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2. Determinar la competencia existente en el ambiente agropecuario
con el fin de evaluar los competidores que se encuentran tanto a nivel
industrial como de la unidad de produccin.
3. Analizar la Hacienda Korea como unidad de produccin,
mediante la aplicacin del anlisis F.O.D.A. (Fuerzas Oportunidades
Debilidades Amenazas) para formular un cuerpo de polticas y estrategias.

JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA.

La razn por la cual un empresario agropecuario debe lograr un mximo
de beneficios dentro de un tiempo estipulado, es primordialmente por lo
limitado de los recursos que ste maneja (tierra, trabajo y capital). Dicha
causa induce al manejo adecuado de los mismos, buscando de esta manera
alcanzar productividades y rentabilidades aceptables (Corpoven 1986).
Actualmente, el sector agropecuario presenta la manifestacin de un
proceso de produccin tradicional, el cual no se encuentra enfocado en las
bases administrativas que debera (procesos de planificacin formulacin
de estrategias y ejecucin de dichas estrategias procesos de control y
correccin de los mismos). Por lo tanto, es requerido un giro en la forma de
dirigir las unidades agropecuarias para asegurar de esta manera la
subsistencia de las mismas, y preferiblemente el aumento de la productividad
y rentabilidad de dichas unidades.
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Existen maneras de propiciar el aumento de dicha productividad, entre
las cuales se encuentran el aumento de la produccin con la utilizacin de la
misma cantidad de insumo y la disminucin de las cantidades de los insumos
manteniendo la produccin.
Debido a lo expuesto anteriormente, dicha investigacin se realizar
para formular las polticas y estrategias de la empresa, con la finalidad de
enmarcar los objetivos de la unidad de produccin a nivel industrial,
competitivo y propio de dicha empresa.

DELIMITACIN DEL PROBLEMA.

La investigacin se desarroll en el lapso comprendido entre J ulio de
2005 a Septiembre del mismo ao.
Dicha investigacin se llev a cabo en la Hacienda Korea ubicada en
Villa del Rosario, en el municipio Rosario de Perij del estado Zulia.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.

El trabajo titulado Planta Procesadora de Alimentos Concentrados
Balanceados para Aves , y realizado en La Universidad del Zulia (LUZ)
propone disciplinar la elaboracin de todo proyecto y su respectivo control,
por que cada da que pasa, las necesidades crecen y los recursos
disminuyen. Es preciso aprovechar racional y econmicamente los recursos
existentes para que los proyectos sobrevivan, y ese aprovechamiento se
debe hacer en todos los sectores, pblicos o privados, empresarial o
particular. Un proyecto que se ejecuta sin una planificacin, sin una
programacin, y sin un control, es un proyecto condenado a sucumbir. Este,
se realiza con el propsito de conocer y aplicar las tcnicas gerenciales de
administracin de proyectos, para proponer un modelo que contenga la
reformulacin o adaptacin de objetivos, la actividad de planificar o disear
las bases o guas, la actividad de un plan de ejecucin, la actividad de
realizar la organizacin y direccin, adems de una propuesta final de control
y evaluacin (Romero, Parra y Colina 1998).
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El estudio titulado Proyecto de Planta Ensambladora de Tractores
Agrcolas y realizado en LUZ seala que a pesar de la importancia de los
proyectos para los pases en desarrollo, se han encontrado una serie de
fallas en su ejecucin en lo que se refiere a aspectos tales como: su
activacin y organizacin, ejecucin, operacin y supervisin, coordinacin
de actividades y evaluacin posterior. El objeto fundamental de esta
investigacin, es el diseo de un manual administrativo para poner en
ejecucin dicho proyecto. Este se inicia con un sistema de programacin
que utiliza diferentes tcnicas de administracin, que le proporcionan al
Gerente General encargado de la ejecucin, las herramientas necesarias
para planificar, ejecutar y controlar lo concerniente a su puesta en operacin.
Luego se establecen las bases de un modelo normativo que comprende el
desglose de objetivos, las estrategias de ejecucin y el sistema gerencial de
la estructura de la organizacin. Seguidamente se dise un sistema de
control para evaluar el rendimiento de ejecucin de las actividades realizadas
para el logro de objetivos, con el propsito de detectar las desviaciones que
se produjeron respecto al plan establecido y hacer las correcciones
necesarias (Pinto y Daz 1999).
Por otra parte la investigacin titulada Proyecto de Instalacin de un
Sistema Contable para una Empresa Agropecuaria de explotacin Bovina de
doble propsito IRTEYA S.A y realizado en LUZ sugiere que la actividad
agropecuaria es un negocio muy complejo. Por consiguiente debe ser
organizada y administrada como tal, para que pueda competir en igualdad de
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condiciones con otros negocios. Debe por lo tanto, planificar sus recursos de
produccin, tierra, capital y trabajo, con sano juicio, de manera que le rindan
beneficios razonables ao tras ao. Se pretendi a travs de su
investigacin, llevar a los productores agropecuarios un compendio de
informacin fundamental, recomendaciones, prcticas, tiles y necesarias
para que una explotacin agropecuaria pueda desarrollarse con armona,
xito y rentabilidad. As como tambin, suministrar una informacin contable
a nivel de empresarios de campo, indispensable para la administracin de
fincas, debido a que el ganadero debe tener un control de todos aquellos
gastos necesarios para el cuido de su empresa (Loya, Sirit y Vvolo. 1998)
Tambin la Tesis de grado titulada Manual de Organizacin y
Procedimiento de la Divisin de Estudio para Graduados de la Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales de La Universidad del Zulia , y realizada en
la Universidad Rafael Urdaneta (URU) se bas en un proyecto dirigido a
disear un manual organizacional y procedimientos como trabajo prctico en
el rea de organizacin y mtodos con la finalidad de: evaluar la estructura
organizacional real de la Divisin de Estudio para Graduados de la Facultad
de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad del Zulia, elaborar un
manual de organizacin y procedimientos factible de implementar, cuya
utilidad prctica permitiera el conocimiento formal sobre la realizacin del
trabajo en el rea, as como mejorar el control que posee el director de la
divisin sobre la totalidad de la organizacin. La justificacin de la
investigacin se fundament en una notable y reconocida problemtica de
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productividad y rendimiento en las actividades de la divisin de estudio para
graduados de la facultad de ciencias econmicas y sociales de la
Universidad del Zulia. La metodologa de la investigacin se caracteriz
como de tipo aplicada descriptiva, calificndose el diseo como de carcter
no experimental descriptivo. La recoleccin de datos se obtuvo a travs de
entrevistas al personal trabajador de la Divisin en todos sus niveles, anlisis
de los documentos aportados por la Divisin y la observacin directa de sus
procedimientos. Los resultados interpretados cualitativamente constituyeron
la informacin pertinente para la elaboracin de los Manuales de
Organizacin y Procedimientos para la Divisin mencionada, la cual
evidenci la existencia de una problemtica de origen mixto, que se
caracteriz por aspectos de incongruencia funcional, operativa y falta de
informacin acerca del estilo, estructura y tareas de la unidad de Estudio
para Graduados de la referida institucin. Se propusieron recomendaciones
concretas a nivel de implementacin de las herramientas administrativas
diseadas y la realizacin de la estructura del rea con la finalidad de que
pueda prestar sus servicios eficientemente a la comunidad y cumplir con los
fines previstos por la Universidad (Montiel 2000).
De la misma manera la Tesis de grado titulada Diseo del Manual
Organizacional, Anlisis de Puestos y Bsqueda de un Mayor Rendimiento a
Nivel Productivo en la Empresa MILAMAR, S.R.L , y realizado en URU se
desarroll un MANUAL DE ORGANIZACIN Y ANALISIS DE PUESTOS
PARA LA EMPRESA MILA MAR y realizada en URU para formalizar las
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actividades a travs de la evaluacin de la situacin actual de cada una de
las unidades de la empresa, desarrollando un anlisis de puestos con el fin
de mejorar los sistemas de trabajo, determinando el grupo de funciones
acordes a su estructura organizativa y en funcin de sus objetivos, funciones,
polticas y controles a cumplir. La metodologa de la investigacin se
caracteriz como de tipo descriptiva. La recoleccin de datos se obtuvo a
travs de la aplicacin de cuestionarios, entrevistas al personal trabajador de
las unidades de la empresa y consultas a documentos a nivel bibliogrfico.
Los resultados permitieron la elaboracin del Manual de Organizacin cuyos
aspectos ms resaltantes fueron los objetivos, funciones, polticas y controles
implementados a cada unidad administrativa; el Manual de Anlisis de
Puestos se elabor para cada una de las unidades de organizacin
describiendo y especificando las funciones y actividades que se deben
desempear, y por ltimo, se realiz un estudio a nivel productivo para as
poder determinar la productividad y la calidad de los productos ofrecidos por
la empresa utilizando herramientas de calidad (Tormenta de Ideas y
Diagramas de Pareto) que permitieron identificar las causas que afectaban a
la organizacin las cuales adems fueron objeto de acciones correctivas
(Rincn, 2001).
Se realiz una Tesis de Grado en la Universidad Rafael Belloso
Chacn (URBE) titulada DISEO DE UN MANUAL ORGANIZACIONAL
PARA LA HACIENDA AGRICOLA LAGUNERO , tuvo como objetivo el
diseo de un Manual de Organizacin para la Hacienda Agrcola Lagunero.
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El Marco Terico del estudio se fundamento en los criterios de Lazzaro
(1972), Marcano (1992), Navarro (1992) y Melinkoff (1986), sobre Manuales
de Organizacin. A nivel prctico fue empleado un tipo de metodologa
descriptiva, calificndose el diseo de la investigacin como no experimental
transversal. La poblacin qued constituida por trece sujetos, representantes
en su totalidad de la estructura administrativa y operativa agrcola. Debido a
lo reducido del tamao del universo poblacional este fue conformado con sus
elementos la muestra definitiva. La recoleccin de datos se llev a cabo a
travs de entrevistas no estructuradas, las cuales permitieron obtener los
elementos y caractersticas del sistema de administracin y funcionamiento
de la Hacienda Agrcola Lagunero as como las especificaciones necesarias
para la elaboracin del Manual de Organizacin fundamental para los
puestos y responsabilidades establecidas. El contenido informativo de los
datos fue obtenido mediante un anlisis cualitativo de los aportes de la
poblacin. Finalmente, los resultados permitieron el diseo del Manual de
Organizacin propuesto para la unidad productiva agrcola, satisfaciendo
efectivamente el proceso objeto de investigacin (Figueroa, 1996, p. 6).
Tambin se realiz en la URBE la Tesis de Grado titulada: LA
IMPLANTACION DE UN MODELO ADMINISTRATIVO EN LA
AGROPECUARIA SANTO DOMINGO, la cual estuvo dirigida a disear un
Modelo Administrativo para mejorar el desarrollo de las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control, para aumentar los niveles de
productividad y por ende los de rentabilidad de la Agropecuaria Santo
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Domingo . La metodologa empleada para ello fue descriptiva, ya que se
realiz un estudio de las funciones y actividades de la empresa. Se recolect
informacin a travs de entrevistas efectuadas a varias personas que laboran
en la agropecuaria, lo que sirvi de base para el diseo del modelo. El
mismo, se estructur sugiriendo la planificacin de actividades, un
organigrama para la distribucin del trabajo, estrategias de motivacin al
personal, y controles sobre los procesos productivos. Los resultados
obtenidos del modelo implantado, la comparacin de los mrgenes de
rentabilidad y de los mrgenes de productividad, indican que dicha
implantacin fue satisfactoria para la empresa, notndose un crecimiento en
la productividad y por lo tanto en los ingresos. Se recomienda establecer
programas para actividades especficas, que permitan optimizar las gestiones
operativas como: capacitar al personal, llevar controles o evaluaciones sobre
el desarrollo del modelo y los procesos (Castillo y Rincn 1996, p.8).

BASES TERICAS.

ORIGEN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS Y MANUALES
ORGANIZACIONALES.

La necesidad de los humanos de organizar el trabajo que desempean,
ha originado o ha obligado a establecer exactamente los recursos que se
disponen, para de esa manera focalizar los esfuerzos del grupo de trabajo en
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alcanzar los objetivos estipulados, y simultneamente optimizar los
resultados de dichos objetivos, as como, el mantenimiento del rendimiento
logrado.
La organizacin moderna ha surgido del anlisis progresivo de
empresas que han logrado las metas trazadas, as como del anlisis
realizado a empresas que no han podido alcanzar sus objetivos. La
comparacin sobre ambos tipos de empresas, as como el sondeo
minucioso de sus respectivos mtodos de desempeo y sus
correspondientes procedimientos de accin, han permitido establecer ciertos
principios bsicos de la organizacin empresarial.
En cuanto al director de la organizacin, se puede decir que es aquella
persona que se debe encargar de facilitar a todos los integrantes de dicha
organizacin, documentacin de la estructura presente en la empresa, a
travs de la cual se deber especificar la disposicin de la autoridad
(Determinando tanto las polticas de la empresa como las personas que las
deben llevar a cabo) y las responsabilidades asignadas a cada uno de los
puestos presentes, as como los procedimientos de desempeo empleados
por la misma organizacin (Ettinger 1961).
Por lo tanto no existe direccin eficiente del trabajo sino se aporta una
documentacin adecuada tanto de la estructura de la empresa como de sus
procedimientos utilizados para su desempeo.
Mayo y Roethlisberger, aportaron entre 1928 y 1932 una escala sobre
el desempeo administrativo de las empresas, esclareciendo la importancia
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de la documentacin adecuada hacia el recurso humano de lo que la
organizacin debe lograr, cmo se debe lograr, porqu se debe lograr, y
quines lo deben lograr, y a travs de una verdadera comunicacin
administrativa que asegure una eficiente operatividad de las organizaciones.
Previamente a la implantacin de una accin administrativa se debe
comunicar especficamente, y a travs de una notificacin verbal y escrita, lo
que se pretende alcanzar a travs de dicha accin, as como facilitar los
elementos necesarios requeridos por los trabajadores de la organizacin
para la ejecucin efectiva y eficiente de la operacin en cuestin (Munch y
Garca, 1992).
Siguiendo este orden de ideas se explica que es ms sencillo el
entendimiento de la administracin, si se describe como una serie de partes
o una serie de funciones individuales que integran un proceso total. Las
descripciones de este tipo, denominados procesos administrativos; han sido
utilizados por estudiantes y profesionales de estas reas desde hace mucho
tiempo (Stoner y Wankel 1989).
Las herramientas administrativas tales como planes estratgicos,
manuales administrativos y otros, surgieron debido al fundamento de la
mejora de la productividad y de la mejora del trabajo, organizando las
acciones a ser desarrolladas dentro de la organizacin.
Segn lo referido por Taylor (1856 1915) y basado en el ejercicio de
una direccin organizada en cualquier empresa, se gozara de la obtencin
de resultados deseados en dicha unidad de trabajo. Por consiguiente,
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elementos administrativos como el Plan Estratgico, se definen como aquel
anlisis realizado a una empresa en especifico, con la finalidad de localizar
los lineamientos de produccin adecuados a la organizacin tratada, as
como el enfoque de dicha produccin previamente estudiada.
Por lo tanto, refirindose a las anteriores citas, las herramientas
administrativas como los planes estratgicos, manuales administrativos y
otros, pasan a representar desde un reconocimiento histrico y un
reconocimiento cientfico de la unidad de produccin, hasta un diseo
detallado de la estructura de la organizacin (Directiva, Autoritaria, y Fsica),
manifestando detalladamente los aspectos buscados por dicha organizacin,
as como los mecanismos a ser empleados por la misma empresa para
obtener los referidos aspectos, revisando constantemente el plan estipulado
para su respectiva correccin de ser requerida, o de su respectiva
continuacin de presentarse un desempeo adecuado del mismo.
Finalmente, se puede resumir que los planes estratgicos son
elementos o herramientas administrativas empleadas para programar y
delinear (Planificacin Estratgica) las actividades y las reas
convenientemente estratgicas a ser explotadas o trabajadas en una unidad
de produccin; proyectando as, un futuro aumento de la produccin en dicha
unidad previamente analizada, logrando as el diagnstico adecuado y
requerido para esa posible programacin y delineacin (Planificacin
Estratgica).

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HISTORIAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD DE PRODUCCION
(HACIENDA KOREA)

La Hacienda Korea es una unidad de produccin agropecuaria ubicada
en el municipio Rosario de Perij , en el Estado Zulia. Dicha Hacienda se
encuentra geogrficamente delimitada por los linderos a continuacin
sealados:
Al Norte por la Hacienda Florida, siendo sta propiedad del Sr. David
Martnez; al Sur por la Hacienda Guadalajara, perteneciendo las mismas a
los hermanos Vargas Pirela; al Este por la Hacienda Caracara, propiedad del
Sr. Omar Mrquez, y al Oeste por la Hacienda Santo Domingo,
perteneciendo esta al Dr. Douglas Tavares
Refirindose a la posesin territorial de la unidad de produccin tratada,
se puede acotar que la misma se encuentra formada por una superficie de
119.23 hectreas, las cuales se presentan disponibles para el uso propio de
la Hacienda, y a su vez, aptas para ser utilizadas en cualquier proyecto de
ganadera, agricultura o diversificacin de la produccin.
Su acceso es por la Carretera Maracaibo La Villa del Rosario, al
llegar al Km 77 de la carretera (Va a Perij) Sector Guadalajara o Los
Limones, cruzar a la izquierda (antes de llegar a la alcalda), avanzar
hasta la prxima interseccin seguir derecho y a la izquierdo entrada a
mano derecha se puede ver la entrada al fundo.
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La Hacienda Korea fue desde sus inicios una unidad de produccin
agropecuaria destinada bsicamente a la explotacin ganadera, siendo sus
principales productos generadores de ingresos, la venta de leche y la venta
de animales (Mautos/tas Novillos/llas y semovientes de desecho).
Con respecto a la direccin del recurso pastizal, y por consiguiente a la
designacin de los potreros a ser utilizados por los lotes de animales
presentes en la unidad de produccin, a su respectivo perodo de
permanencia (Rotacin de Potreros) en los mismos, y a la adecuada
implantacin de actividades de mantenimiento a dichos potreros
(Desmatonaje Fertilizacin Fumigacin); es posible sealar que eran
prcticas desarrolladas al libre criterio del personal obrero (Encargado J efe
de Vaquera), en el supuesto de que alguna de las actividades sealadas se
realizarn dentro de dicha unidad de produccin.
Con respecto a la produccin de leche, es posible decir que sta se
desarroll fundamentalmente a travs del ejercicio de un ordeo manual, sin
establecer la adecuada mano de obra destinada a la cantidad de
semovientes presentes en el citado ordeo. La prctica del manejo
requerido (Desecho y Seleccin de Semovientes Implantacin de Planes
Sanitarios a Semovientes Otros) para dicha produccin de leche, eran
dirigidas aleatoriamente por los obreros en cuestin (J efe de Vaquera) y se
encontraban ausentes de discernimiento.
Dicha explotacin ganadera, se encontr formada por una excesiva
asignacin de carga animal adecuada a la zona, lo que se traduca en un
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inadecuado uso del recurso pastizal, y por lo tanto, al progresivo
desmejoramiento del mismo en cuanto a lo que a rendimiento y aporte
nutricional se refiere.
Por otra parte, y aclarando el manejo del recurso Humano en la
organizacin tratada, es posible sealar que el personal obrero era
contratado sin ningn tipo de seleccin previa, y por lo tanto no se realizaba
una eleccin adecuada de la mano de obra. La manera de realizar las
planillas de jornales, eran manuales y asentadas en archivos (Muebles), as
como la forma de pago se haca directamente de jefe a obrero.
Las reparaciones a cualquier artefacto (Maquinarias) o instalacin
(Edificacin) que lo ameritace, eran efectuadas mediante conocimientos
existentes en el obrero destinado a ese objetivo dentro de la unidad de
produccin.
Finalmente, y hablando del mecanismo de funcionamiento
administrativo de la Hacienda Korea , se puede especificar que dicha
empresa no presentaba ningn tipo de verificacin hacia los gastos
realizados (Control de Egresos), as como no se ejecutaba ningn tipo de
proceso para la adquisicin de artculos e insumos requeridos para el
adecuado desarrollo de la misma (Unidad de Produccin); por consiguiente,
no se tenan archivos sobre los inventarios presentes en la Hacienda.
Los aspectos anteriormente citados, permiten claramente captar la
ausencia de organizacin en las diferentes reas presentes y desarrolladas
en la unidad de produccin analizada, lo cual nos enfoca hacia una empresa
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carente de informacin tanto de manejo como del aspecto administrativo de
la misma.
Segn Thompson y Strickland (1994), las industrias difieren de manera
importante en su carcter y estructura bsica, el anlisis industrial y
competitivo comienza con una visin general de los rasgos econmicos
dominantes de la industria.
Tambin segn Thompson y Strickland (1994), hay muchos sucesos que
afectan a las industrias con una magnitud tal que se pueden calificar como
fuerzas motrices. Algunas de ellas son de un tipo definido, pero la mayora
caen dentro de una de varias categoras bsicas. A continuacin se
muestran las fuerzas motrices ms comunes:
(a) Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria.
(b) Cambios en cuanto a quin compra el producto y cmo lo usa.
(c) Innovacin en los productos.
(d) Cambios en la tecnologa.
(e) Innovacin en la mercadotecnia.
(f) Entrada o salida de compaas importantes.
(g) Difusin del conocimiento tcnico.
(h) Aumento en la globalizacin de la industria.
(i) Cambios en costo y eficiencia.
(j) Nueva preferencia de los compradores por un producto diferente en
lugar de uno comn y corriente (o hacia un producto ms estndar en vez de
productos fuertemente diferenciados).
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(k) Influencia de las reglamentaciones y cambios en las polticas
gubernamentales.
(l) Preocupaciones, actitudes y estilos de vida sociales cambiantes.
(m) Reducciones en el riesgo empresarial y el riesgo debido a la
incertidumbre.
Debido a esto, el desarrollo de un anlisis agro industrial le permitir a
la empresa saber el plan de accin adecuado para el momento, ya que le
tendr al tanto de las oportunidades aprovechables en el mercado y de las
precauciones que se deben implantar sobre el sistema de produccin que se
est empleando.
De acuerdo a Thompson y Strickland (1994) las presiones competitivas
aunque difieren en las distintas industrias, el AMBIENTE COMPETITIVO O
DE LA COMPETENCIA funciona de manera similar pudiendo usar un marco
general para medir su naturaleza e intensidad.
Para el anlisis del ambiente competitivo o de la competencia se utiliz la
recopilacin de informacin a travs de un anlisis primario de documentos,
el cual se bas en obtener informacin proveniente de instituciones
nacionales tanto pblicas como privadas entre las cuales se encuentran el
MAC, el IESA, LUZ y otras.




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PLAN ESTRATGICO.

La administracin de empresas agropecuarias, al igual que la existente
en otros tipos de empresas, es aquella administracin que basa sus
funciones en la investigacin de la forma a travs de la cual se pueden
solucionar inconvenientes de importante ndole a la empresa, tomando en
cuenta que econmicamente dichas soluciones pueden afectar o influir en la
toma de decisiones por parte de los productores.
Un plan estratgico se indica que tanto las organizaciones como los
individuos necesitan planear e instituir los planes. La planeacin es el
proceso bsico que sirve para seleccionar las metas y determinar la manera
para conseguirlas, y los manuales o planes, los medios para materializarlas
(Stoner y Wankel 1990, P. 99).
Por otra parte se describe el plan estratgico y el modelo administrativo
como una estructura que enfoca o fundamenta el conocimiento administrativo
(Hampton 1996).
As mismo, el plan estratgico y modelo administrativo son definidos
como mtodos imprescindibles para el funcionamiento de la empresa.
Se seala que toda organizacin debe establecer formalmente los
objetivos que desea alcanzar a travs del grupo social, as como las
condiciones futuras y elementos necesarios para que dicha unidad funcione
eficazmente (Munch y Garca 1992).
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Tomando en cuenta lo mencionado por los autores citados
anteriormente, los Planes Estratgicos son las guas que enfocan a las
empresas a trabajar por el cumplimiento de los objetivos y metas estipuladas,
debido a una previa radiografa realizada a la misma empresa.

ETAPAS DEL PLAN ESTRATEGICO

PLANIFICAR

La planeacin se basa en la reflexin de la naturaleza de la empresa
y la manera en la cual se desea localizarla en el ambiente, tomando en
cuenta el aprovechamiento de sus fuerzas y oportunidades, presentes en
dicho ambiente. Tambin se incluye en dicha etapa, el moldeo de las
ambiciones bsicas y su transformacin en objetivos especficos a perodos
breves, as como los mtodos de realizacin de dichos objetivos (Hampton
1990).
Por otra parte, el principal papel del administrador dentro de la
organizacin, es que una vez que el ambiente para el desempeo eficaz est
establecido en la empresa; dicho director deber de la mejor manera posible,
lograr el entendimiento de los propsitos y objetivos de la empresa por parte
del grupo de trabajo (Koontz, ODonell y Weihrich 1995).
Por lo tanto, la definicin de Planificacin se puede presentar como
aquella etapa del plan estratgico o del modelo administrativo que selecciona
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la misin, los objetivos, las polticas, los procedimientos para la obtencin de
la rentabilidad de la produccin de la organizacin, mediante la toma de
decisiones y la seleccin de la accin entre varias alternativas.

ORGANIZAR

La organizacin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una unidad en una forma tal
que se puedan lograr los objetivos de dicha organizacin de una manera
eficiente. (Stoner y Freedman, 1994, p. 9)
Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que, la
obtencin del xito y eficiencia es posible slo a travs del ordenamiento y
coordinacin racional de todos los elementos que forman parte del grupo
social , (Munch y Garca, 1993, p. 107).
Por lo tanto, Organizar se explica como los patrones establecidos
hacia cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operaciones, con
la finalidad de encaminar la cooperacin de los recursos fsicos (Materiales y
Humanos) de la empresa.

DIRECCION

La direccin es la funcin de los administradores que implica el
proceso de influir sobre las personas para que constituyan a las metas de la
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organizacin y del grupo, se relaciona principalmente con el aspecto
interpersonal de administrar (Koontz y Weihrich, 1994, p. 714).
La direccin posee dos significados. El primero se refiere a la amplia
gama de actividades mediante las cuales los gerentes establecen el carcter
y el tono de su organizacin; entre ellas figura articular y ejemplificar los
valores y el estilo propio de las empresas. El segundo significado de
direccin denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los
gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecucin del
trabajo (Hampton, 1990, p. 24).
La direccin es la accin de planificar, coordinar, y dirigir las
actividades de una organizacin (Rosenberg 1994, p. 142).
Por consiguiente, Dirigir se puede explicar como aquella funcin
ejercida por el administrador, que se basa en la influencia del mismo sobre
los subalternos, para que stos entiendan e impulsen de una manera efectiva
la realizacin de las metas establecidas por la empresa.

CONTROL

El control es la funcin administrativa que consiste en medir el
desempeo individual y organizacional, para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeo con
metas y planes; mostrar donde existen desviaciones de los estndares y
ayudar a corregirlos , (Koontz y Weihrich, 1994, p. 713).
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El control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de
los individuos y, ms que histrico su carcter es de pronstico, ya que sirve
para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los
recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir
errores y no simplemente registrarlos ( Munch y Garca, 1993, p. 171).
Debido a las citas anteriores, se puede deducir que Controlar
es aquella funcin administrativa para medir y reformar el desempeo de
los recursos de la organizacin, asegurando as que las actividades
realizadas van acorde con el plan establecido previamente por institucin.

DIAGNSTICO SITUACIONAL.

Un Diagnstico Situacional se refiere se refiere al anlisis de datos
pasados, presentes, futuros ya que stos proporcionan una base para seguir
el proceso de la planeacin estratgica (Steiner, 1994, P.123)
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario
que tenga muy en cuenta lo que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede
ocurrir dentro de la organizacin y estar al tanto para evitar hechos que nos
lleven al fracaso.
Expectativas de elementos externos.- se refiere a todos aquellos
individuos o grupos que tienen un inters en comn relacionado con la
empresa, el cual servir para que la planeacin estratgica se lleve a
cabo adecuadamente.
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Expectativas de personal interno.- los intereses de las personas son
observadas por el dueo o director de la empresa, conforme la empresa
crece el director valora ms al personal. En ocasiones los empleados no
estn conformes con las actividades que realizan en la organizacin por
lo que es importante saber que ocurre dentro de la organizacin para
aplicar estrategias de mejora.
Desempeo pasado.- esto es importante considerarlo dentro de la
organizacin ya que a travs de datos pasados se pueden determinar
posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender todas
aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no
conozcan mucho sobre la misma.
Situacin actual.- en este aspecto se deben considerar todos los recursos
con los que cuenta la empresa (instalaciones, financieros, productos
nuevos, etc.), as como todo lo referente a la competencia, para poder
mantenerse en ventaja con respecto a sta. Otro punto a considerar es el
ambiente dentro del cual se desarrolla la organizacin.
Pronstico.- los pronsticos realizados para facilitar la planeacin
estratgica eran econmicos y por lo general se enfocaban a factores
ambientales que tuvieran relacin directa con la empresa como: ingreso
disponible del consumidor, ndices de salarios, productividad de
empleados, condiciones econmicas generales, etc.
Identificacin de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para
que la organizacin funcione adecuadamente es necesario que tenga
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muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y deben tratar de evitar
desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organizacin.
Segn Steiner (1994, P. 131), el diagmstico situacional tiene diversos
propsitos:
Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas
en el medio ambiente.
Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin dl medio ambiente para
tener mejores resultados.
Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de
l mismo.
Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar
con el proceso de planeacin.

ANALISIS FODA.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin,
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por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta
muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente
informacin para la toma de decisiones en el rea de mercados, por ejemplo,
permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de
producto.
El FODA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su
competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una
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exploracin amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y
las amenazas que en l se presentan. (Steiner, 1994, P.145)
De acuerdo con lo anterior, el anlisis DOFA tiene dos focos, por una
parte se enfoca en la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace en
su entorno (enfoque externo).
Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar
los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al
hacer al anlisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio
(llmese producto, unidad estratgica de negocios, lnea de productos, etc.),
de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de
acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los
aspectos que se manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos
fsicos, recursos financieros, recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc.,
las preguntas que se deben responder son del tipo:
Qu aspectos me diferencian de la competencia?
En qu la supero?
En cules estamos igualados?
En cules me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y
debilidades.
Las fortalezas se clasifican en:
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Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o
cuando varias estn en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo
nmero de competidores son las que generen ventajas competitivas y
desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco
susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras
sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia
o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las
dems no pueden seguir.
De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas
distintivas de los dems.
Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las
cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de
valor que los competidores s implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de
la cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e
institucionales. Se deben plantear preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se
podran generar altos desempeos?
Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus
metas de participacin en el mercado?
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El FODA es especialmente importante para el rea de marketing debido
al anlisis externo ya que se considera el mercado, su potencial y los
aspectos sobre los cuales se podra ejercer influencia con el fin de producir
recompensas para nuestras iniciativas.

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.

Actividad: Es un conjunto de tareas interdependientes (Tawfik, 1993).
Administracin: Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el
que las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente
seleccionados. (Hampton, 1990).
Administracin de Empresas Agropecuarias: Es una disciplina y un arte,
cuyo objetivo es integrar y aplicar un conjunto de ciencias, campos de
estudio y la tecnologa agropecuaria para la solucin de problemas
administrativos, sociales, culturales y de la eficiencia fisio econmica de
la produccin dentro de la empresa agropecuaria (Guerra, 1977).
Administrador: Es aquella persona responsable de todas las actividades
de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas, para una organizacin,
una compaa o una subsidiaria. (Stoner, 1994).
Agropecuaria (Unidad de Produccin): Es la combinacin y uso de los
factores de produccin en la agricultura con el fin de obtener utilidades.
(Fernndez, 1978).
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Encargado: Es el trabajador que dirige un grupo de trabajadores o
empleados. (Rosemberg, 1994).
Comunicacin: Es la transmisin de informacin o de rdenes entre los
varios elementos y niveles de estructura de una organizacin. La
comunicacin permite unir todas las partes y elementos que componen
una organizacin e impulsar a la gente hacia determinada accin.
(Guerra, 1977,).
Control: Es el enfrentar una situacin y manejarla con capacidad fsica y
mental para ejecutar procedimientos de acuerdo con los planes de
polticas establecidos. (Rosemberg, 1994).
Coordinacin: Es la accin que tiene como objetivo lograr la
sincronizacin y la unificacin de la accin de un grupo. Trata de que
todas las partes constituidas de la empresa armonicen y trabajen
conjuntamente como un todo a fin de lograr los objetivos propuestos. La
coordinacin se considera como una de las dos metas principales de todo
ejecutivo. (Guerra, 1977)
Direccin: Es la funcin desempeada por una persona o grupo
encargado del estudio, anlisis, toma de decisiones y ejecucin de
acciones, en beneficio de la organizacin para la cual trabaja.
(Rosemberg, 1994).
Eficacia: Es la habilidad para determinar los objetivos adecuados: hacer
lo correcto . (Stoner, 1994).
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Eficiencia: Es la habilidad para minimizar el uso de los recursos para
alcanzar los objetivos organizacionales: hacer bien las cosas . (Stoner,
1994).
Estrategia: Arte de dirigir operaciones. Habilidad para dirigir un asunto.
(Diccionario Aristos, 1989).
Estructura Organizativa: Es la forma en la que se dividen, ordenan y
coordinan las actividades de una organizacin. (Stoner, 1994).
Evaluacin: Verificacin del apego de un producto a las normas prescritas
por la especificacin. (Tawfik, 1993).
Gerente: Es aquella persona que dirige los negocios y lleva la firma en
una sociedad o empresa mercantil. (J ackson, 1987).
Hacienda (Finca Agrcola): Es aquella donde se realizan trabajos
domsticos y est conformada por bienes, riquezas, ganado, y otros.
(Boscn, 1987).
Hectrea: Es aquella medida de superficie que cubre 10.000 metros
cuadrados. (Boscn, 1987).
Insumo: Es todo elemento fsico o de informacin sometido a un
tratamiento con la finalidad de producir un bien o un servicio. (Tawfik,
1993).
Meta: Es el fin al que dirigen las acciones o deseos. (J ackson, 1987).
Modelo Administrativo: Es concebido como el conjunto de mtodos que
son necesarios para el funcionamiento de las empresas, pero que podran
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asignarse en diversas formas en sentido ascendente y descendente de
las jerarquas organizacionales o bien entre ellas. (Hampton, 1990).
Motivacin: Es la influencia sobre los trabajadores para crear en ellos el
deseo de alcanzar un determinado objetivo. (Rosemberg, 1994).
Normas: Es la regla a la que se debe sujetar las conductas o las
operaciones. (Diccionario Castellano LOGOS, 1987).
Objetivo: Es la meta especifica de un negocio. (Rosemberg, 1994).
Obrero: Es un trabajador comn o persona que ejecuta los trabajos que
requieren poca destreza. (Rosemberg, 1994).
Organizacin: Es cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones
funcionales diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms
precisamente los programas que tales polticas inspiran. (Rosemberg,
1994).
Planeacin: Es el proceso en el que establecen las metas de la
organizacin y las directrices apropiadas para el logro de dichas metas.
(Stoner, 1994).
Polticas: Son aquellos planes vigentes que establecen las normas
generales para la toma de decisiones. (Stoner, 1994).
Produccin: Es la accin de crear o aadir valor a un bien. (Tawfik,
1993).
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Productividad: Expresa siempre la relacin entre la cantidad empleada
de un factor o uso intermedio y la cantidad de producto logrado. (Costa,
1979)
Productor: Es el individuo que fabrica bienes y servicios. (Rosemberg,
1994).
Rendimiento: Es en trminos conceptuales, un sinnimo de renta,
beneficio, inters o rentabilidad. (Surez, 1992).
Rentabilidad: Es el porcentaje que representa la ganancia neta del
negocio con respecto al capital total tangible. (Fernndez, 1978).
Semovientes: Es lo que se mueve por s mismo, dcese especialmente
del ganado. (Boscn, 1987).
Subalterno: Es aquel empleado de categora inferior. (J ackson, 1987).
Tarea: Es el conjunto de operaciones ordenadas segn una logstica.
(Tawfik, 1993).
Trabajo: Es un factor bsico de la produccin, empleado en combinacin
con el capital y la tierra para producir mercancas y rendir servicios.
(Seldom, 1980)

SISTEMA DE VARIABLES.

Operacionalmente, el Plan Estratgico se define como el instrumento
administrativo que permitir al rea directiva reconocer sus niveles,
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estructura, relaciones con el resto del sistema que la conforma, sealar y
presentar su misin, fines, objeto y objetivos a ejecutar a travs de sus
operaciones productivas, con la finalidad de optimizar todos sus procesos
eficientemente.
Por esto, el diseo del plan estratgico constituye la nica variable del
trabajo, siendo el anlisis industrial, el anlisis del ambiente competitivo o
competencia, y el anlisis de la empresa, las dimensiones de las variables.
Dichas dimensiones poseen sus respectivos indicadores entre los que se
resaltan.

INDICADORES DESTINADOS AL ANALISIS INDUSTRIAL.

1. Tamao del mercado.
2. Tasa de crecimiento del mercado y dnde se encuentra la
industria en el ciclo de crecimiento (desarrollo inicial, crecimiento rpido y
despegue, madurez temprana, madurez posterior y saturacin,
estancamiento y envejecimiento, decadencia y deterioro).
3. Cantidad de rivales y sus tamaos relativos. Se encuentra la
industria fragmentada en muchas compaas pequeas o est concentrada y
dominada por unas cuantas compaas grandes?.
4. Frecuencia de integracin hacia atrs o hacia adelante.
5. Ritmo de cambio tecnolgico en los procesos de produccin e
introduccin de Nuevos productos.
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6. Si las altas tasas de utilizacin de la capacidad de la hacienda
son cruciales para lograr la eficiencia a bajo costo en la produccin.
7. Influencia de las reglamentaciones y cambios gubernamentales.
8. Riesgo empresarial y riesgo de incertidumbre.
9. Aumento de la globalizacin de la industria.
10. Necesidades de capital.

INDICADORES DESTINADOS AL ANALISIS DEL AMBIENTE
COMPETITIVO O COMPETENCIA.

Segn Thompson Y Strickland (1994) para evaluar EL AMBIENTE
COMPETITIVO O COMPETENCIA presente en el ambiente agropecuario
hacia la unidad de produccin en cuestin (Hacienda La Florida ), se
encuentran varias variables. Entre ellas:
1. La rivalidad entre los vendedores en competencia en la industria.
2. Los intentos de las compaas en vender en otras industrias a fin de
obtener clientes para sus propios productos sustitutos.
3. El poder de negociacin e influencia ejercidos por los proveedores de
materia prima y componentes claves.
4. El poder de negociacin e influencia ejercidos por los compradores
del producto.



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INDICADORES DESTINADOS AL ANALISIS DE LA EMPRESA.

Debido a los criterios de Thompson y Strickland (1994) El ANLISIS DE
LA COMPAA ser realizado a travs del anlisis F.O.D.A. (Fuerzas
Oportunidades Debilidades Amenazas), el cual consiste en evaluar los
puntos fuertes y dbiles internos de la compaa y sus oportunidades y
amenazas externas, desarrollando previamente la declaracin de la misin
de dicha compaa. En otras palabras el anlisis F.O.D.A es una
herramienta para obtener una rpida visin general de la situacin
estratgica de una compaa.
Segn Thompson y Strickland (1994) se afirma que existen algunas
fuerzas que pueden ser ms importantes que otras dentro de la organizacin,
as como algunas debilidades que pueden ser fatales para la empresa al ser
comparadas con otras que en cambio, pueden no ser tan importantes o
pueden ser remediadas fcilmente. Por otra parte, es posible que algunas
oportunidades se presenten ms atractivas a la organizacin que otras, al
igual que muchas amenazas a las cuales la empresa se vea ms vulnerable
que a otras.
As mismo segn Thompson y Strickland (1994) sealan que la
declaracin de la misin en la elaboracin de un plan estratgico especifica
las actividades que son desarrolladas y que piensan ser desarrolladas en la
empresa.
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Por consiguiente, los indicadores destinados al anlisis de la
empresa sern:

INDICADORES CORRESPONDIENTES A LAS FUERZAS
DE LA EMPRESA.

(a) Nivel de la curva de aprendizaje.
(b) Innovacin de productos.
(c) Nivel de aislamiento de presiones competitivas.
(d) Acceso a la economa de escala.
(e) Reputacin ante los compradores.
(f) Fuentes econmicas.

INDICADORES CORRESPONDIENTES A LAS DEBILIDA-DES
DE LA EMPRESA.

(a) Incapacidad para autofinanciar estrategias.
(b) Capacidad de mercadeo de la empresa.
(c) Variedad en la lnea de productos.
(d) Nivel de implementacin de estrategias.
(e) Nivel de direccin estratgica.







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INDICADORES CORRESPONDIENTES A LAS OPORTU-
NIDADES DE LA EMPRESA

(a) Velocidad de crecimiento del mercado.
(b) Cantidad de competidores en el mercado.
(c) Nivel de diversificacin hacia los productos generados por
la empresa.Nivel expansivo de la lnea de productos generados por la
empresa.
(d) Capacidad de penetracin a nuevos segmentos del
mercado.
(e) Probabilidad de aparicin de nuevos clientes.



INDICADORES CORRESPONDIENTES A LAS AMENAZAS DE
LA EMPRESA.

(a) Cambios demogrficos.
(b) Cambios en las necesidades y gustos de los clientes.
(c) Cambios en las polticas gubernamentales.
(d) Velocidad del crecimiento del mercado.
(e) Aceptacin de productos sustitutos.
(f) Aparicin de nuevos competidores.
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CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN.

La investigacin empleada para el anlisis de los datos de la tesis de
grado Diseo De Un Plan Estrategico Para La Unidad De Produccion
Agropecuaria Hacienda Korea, la investigacin que se llev a cabo es de
tipo descriptiva por cuanto se describen los hechos relacionados con la
variable de estudio sistema de control interno de las cuentas por cobrar tal y
como suceden en la realidad.
Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2000, p. 60) Aquel que desde el
punto de vista cientfico describe situaciones, para especificar las
propiedades importantes de personas, grupo, comunidades y cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis.
De igual forma seala Chvez (1998, p. 135) que las investigaciones
descriptivas, son todas aquellas que se orientan a recolectar informaciones
relacionada con el estado real de las personas, objeto, situaciones o
fenmenos, tal y como se presentan al momento de su recoleccin.




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DISEO DE LA INVESTIGACIN

El diseo de la investigacin realizada a la unidad de produccin
agropecuaria, hacienda Korea, se bas en un diseo netamente No
Experimental, Transversal o Transeccional debido a que el proceso de
recoleccin de datos de esta investigacin se efectu en un solo momento y
en un tiempo nico. Su propsito es describir variables, y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado (Hernndez, Fernndez y
Baptista 2000, p. 64)
El diseo de la investigacin se considero no experimental, porque en
ningn momento se manipulo la variable a conveniencia del investigador, por
el contrario se utilizo la informacin aportada por la organizacin, se observo
y se midi todos los procesos que se producen dentro de la organizacin.
Por otra parte, Hernndez, Fernndez y Baptista (2000, p. 63) proponen
que en la investigacin no experimental las variables independientes
ocurrieron anteriormente al igual que sus efectos, razn por la cual el
investigador no tiene manipulacin directa de dichas variables y efectos
(estado de objetos, fenmenos o situaciones, estado de personas, entre
otros).
La investigacin no experimental o expost-facto es cualquier
investigacin en la que resulte imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente los sujetos o las condiciones. De hecho, no hay condiciones
o estmulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos
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son observados en su ambiente natural, en su realidad (Kerlinger, 1979, p.
116).
La investigacin no experimental est compuesta por sujetos que ya
pertenecan a un grupo o nivel determinado de la variable independiente por
autoseleccin .(Hernndez, Fernndez y Baptista 2000, p. 64)
Dichos diseos Transeccionales o Transversales se dividen en
Descriptivo y Longitudinales. Los diseos Transeccionales Descriptivos
tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan
en una o ms variables. El procedimiento consiste en medir en un grupo de
personas u objetos una o generalmente ms variables y proporcionar su
descripcin. Son por lo tanto, estudios puramente descriptivos que cuando
establecen hiptesis, stas son tambin descriptivas (Hernndez,
Fernndez y Baptista 2000, p. 64)
Debido a que dicha investigacin utiliz un diseo Transeccional
Descriptivo se puede decir que mediante este trabajo se analiz EL
AMBIENTE AGRO INDUSTRIAL que envuelve a la unidad de produccin
analizada. El mismo se realiz a travs de un anlisis primario de
documentos, o sea, de informacin proveniente de documentos aportados
por instituciones nacionales tanto pblicas como privadas entre las cuales se
encuentran el Ministerio de Agricultura y Cra (MAC), el Instituto de Estudios
Superiores en Administracin (IESA), LUZ y otras.
Finalmente EL ANALISIS DE LA EMPRESA fue un anlisis que logr
diagnosticar el estado de la unidad de produccin tratada, para de esta
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manera estar al tanto de las reas que pueden ser explotadas por la propia
empresa, dicho estudio se realiz mediante la implantacin de un anlisis
F.O.D.A. (Fuerzas Oportunidades Debilidades Amenazas). Las
apreciaciones existente en dicho anlisis F.O.D.A. fueron adquiridas o
recolectadas a travs de la observacin directa simple empleando como
grado de clasificacin la observacin participante.

INSTRUMENTO DE MEDICIN.

La recoleccin de datos del anlisis industrial y del anlisis de
competencia de esta investigacin se realiz a travs de la utilizacin y
empleo de fuentes documentales. Segn Finol y Nava (1998), la
investigacin documental es aquella en la cual se produce un proceso de
bsqueda y tratamiento de informacin generada a partir de los estudios
hechos sobre un particular, que se ha venido acumulando en el transcurso de
la historia de la humanidad y que se presentan bajo las ms diversas
modalidades, que la hacen an ms interesante.
Las fuentes documentales de esta investigacin presentaron un
anlisis primario de documentos. Segn Sierra Bravo (1994) el anlisis
primario de documentos es aquel que examina sistemticamente los
documentos, una vez que las variables ya han sido establecidas y con el
objetivo de relacionar los datos generados por los documentos analizados,
con la hiptesis formulada.
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Posteriormente, el anlisis primario de documentos presenta un
estudio de contenido el cual se define como una tcnica que se basa en la
indagacin y en el reconocimiento del significado de los elementos que
forman los documentos, para su siguiente anlisis y explicacin.
Con respecto a lo expuesto por Sierra Bravo (1994) el anlisis de la
compaa fue realizado a travs de la observacin directa simple, cuya
funcin es la realizacin de un anlisis de las cosas y hechos de inters
social, tal como son o tienen lugar espontneamente, por parte del
investigador. Dicho anlisis o inspeccin se realiza mediante la utilizacin de
los propios sentidos del investigador especialmente de la vista, con o sin
ayuda de aparatos tcnicos.
La observacin directa simple es realizada con una regular
penetracin al entrar en contacto con fenmenos sociales. Debido a eso, la
observacin directa simple debe reunir varias condiciones para que llegue a
ser cientfica. Dichas condiciones sealan que la observacin tenga utilidad a
un anlisis ya formulado de investigacin, as como una programacin y un
desempeo sistemtico; adems de emplear tcnicas objetivas que permitan
captar, registrar e interpretar los hechos en una forma en la que otras
investigaciones puedan verificar sus hallazgos.
Por otra parte y a razn de la definicin expuesta por Sierra Bravo
(1994), la observacin directa simple se caracteriza por:
- Representar un mecanismo de recopilacin de informacin basado en lo
percibido por los propios sentidos del investigador, diferencindose de la
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investigacin documental y de la investigacin por cuestionario o entrevista,
las cuales se fundan en percepciones de palabras o escrito de otros sujetos.
- Representar un anlisis de fenmenos existentes naturalmente y no
provocados artificialmente como en experimentos puros.
- Representar un anlisis de fenmenos o acontecimientos actuales y no
de hechos o situaciones ya sucedidas.
Sierra Bravo (1994) plantea la existencia de varios grados de observacin
directa simple, entre los que se encuentran la participante, la precientfica, la
global, la descriptiva y la explicativa. Por esto, y debido a que el observador
de la investigacin en cuestin se mezcla y enrola con el grupo observado,
participando en el desempeo de sus actividades, es factible sealar la
presencia de una observacin directa simple de grado participante. Si existe
la participacin del observador durante un largo perodo de tiempo se tiene
una observacin directa simple, participante antropolgica etnogrfica. Dicha
observacin se representa por la interaccin del observador con el grupo a
investigar durante aos, en el cual primero se gana la adaptabilidad de los
integrantes del mismo hacia el observador y luego se monitorea el natural
desenvolvimiento de los integrantes.


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CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

ANLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR AGROPECUARIO.

El Anlisis Industrial representa la base de informacin del macro
entorno que influye fuertemente sobre la empresa u organizacin. Dicho
Anlisis Industrial es fundamentalmente requerido para la realizacin de un
Plan Estratgico, ya que mediante la aplicacin de dicho anlisis se obtendr
un estimado de la situacin que envuelve a la unidad de produccin bajo el
diseo de dicho Plan.
Debido a la necesidad de un Anlisis Industrial para la realizacin de un
Plan Estratgico, se exponen seguidamente rasgos relevantes de la Industria
Agropecuaria, en cuanto al subsector Lcteos y al subsector Ganado, los
cuales arrojarn las medidas y estrategias a seguir en la direccin de la
empresa u organizacin en anlisis.




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TAMAO DEL MERCADO.

LCTEOS.

Segn Garzn (2003) en relacin al subsector lcteo a nivel
internacional, es obvio aclarar que los gobiernos de pases desarrollados han
aplicado seguidamente polticas de resguardo y subsidio sobre dicho
subsector, con la finalidad de incentivar y ayudar a los inversionistas
agropecuarios. Dichas polticas de resguardo y subsidio han impedido el
libre juego de la oferta y la demanda de la leche y sus derivados en los
mercados mundiales, originndose as un mercadeo a nivel internacional de
slo el 5 % de la leche a razn de residuo o excedente.
De la misma manera Garzn (2003) se refiere a Venezuela como un
pas que debido a sus particularidades ambientales (Temperaturas
Tropicales y otras) tiene escasas bondades para ser un pas productor de
leche, ya que dicha actividad requiere de caractersticas ambientales
diferentes (Temperaturas Templadas y otras).






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TABLA No. 1
COMPARACION DE LA COMPOSICION DE LECHE NACIONAL Y LA
LECHE NEO ZELANDESA

Composicin Nueva Zelanda Venezuela
Grasa 4,67% 3,50%
Protena 3,50% 3,10%
Slidos Totales (%) 8,17% 6,60%
Fuente: Garzn (2003, p.32)

Por otra parte, Garzn (2003) seala que la utilizacin en el pas de
tecnologas empleadas en pases modelos en la produccin lctea, como
son: el subsidio de artculos agropecuarios, los cuales eran escasos; la
introduccin de especies de pastos mejorados, de los cuales muchos no se
adaptaban al medio y otros no aportaban las mejoras requeridas; la
alimentacin a los bovinos a base de cereales, los cuales no abastecan el
mercado nacional; y el uso de razas bovinas europeas especializadas, las
cuales no se adaptaban al medio; erraban y eran fallidas generalmente.
Dicha reflexin, y basndose en lo planteado por Gonzlez,
Hernndez, Lameda, Machado y Prado (2003), ha originado que en
Venezuela a pesar del crecimiento acelerado de la demanda, es decir el
aumento de la poblacin nacional sobre la leche y sus derivados, y a pesar
de las inversiones realizadas y los avances tecnolgicos en este subsector,
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se hayan registrado mermas asombrosas en los volmenes de produccin y
en los niveles de productividad a nivel nacional.

(a) DEMANDA.

Segn Gonzlez, Hernndez, Lameda, Machado y Prado (2003), al
referirse a la demanda lctea total, es apropiado mencionar, que esta se
define como la que se origina de la demanda de leche y la suma de la
demanda de sus derivados, encontrando factores que bsicamente la
determinan. Entre estos factores se manifiestan el nmero variable de
compradores, los hbitos modificables de los compradores y el tendiente
poder de compra de los compradores (Aumento de Ingreso de los
Consumidores = Aumento de Demanda Lctea Total). Dichos agentes
generan gastos totales superiores por familia de niveles monetarios altos,
que los gastos totales por familias de niveles monetarios bajos, a pesar de
que estos ltimos emplean mayor fraccin de sus ingresos en la adquisicin
de productos lcteos.
Con respecto a la informacin aportada por Garzn (2003), el consumo
per cpita de leche en Venezuela ha descendido desde 1984 cuando se
situaba entre los 150 Lts/Hab/Ao; en relacin a 1996 cuando se situaba por
debajo de los 80 Lts/Hab/Ao, pudindose explicar esta disminucin entre
otras razones, al descolgamiento del valor adquisitivo del consumidor.
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GRAFICO No. 1 Consumo Per Cpita de Leche
Fuente: Garzn (2003, p.20)

Adems, y continuando en el mismo orden de ideas, Garzn (2003)
seala que en la ltima dcada, el mercado nacional de la leche, debido a la
recesin de las grasas lcteas que se generan de la misma, ha
experimentado una fluctuacin en el consumo e importacin de leche entera
aumentando un 42 %, y en el consumo e importacin de leche descremada
disminuyendo un 5 %. Similarmente, y originado por varias razones de
gustos, alcances econmicos, y otras, el consumo de leche pulverizada
aument un 12 % a diferencia del consumo de leche pasteurizada que
disminuy un 14 %, a pesar de representar un 18 % del consumo de leche
cruda nacional.



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(b) OFERTA.

Segn Gonzlez, Hernndez, Lameda, Machado y Prado (2003) la
oferta lctea total depende de los precios de la leche y de los precios de sus
derivados, as como tambin de la productividad del sector agropecuario, ya
que a medida que descienda dicho precio, los productores tendern a ajustar
la produccin, experimentndose una similar disminucin en la misma.
Tambin es oportuno sealar que Gonzlez, Hernndez, Lameda,
Machado y Prado (2003) concluyeron que la produccin de leche en
Venezuela ha sido inestable en los ltimos aos; y originndose un dficit de
la misma de 800 millones de litros anuales, o sea, un 28 % aproximadamente
del requerimiento, sin lograr abastecer el mercado nacional; el gobierno
venezolano ha tenido que venir importando variables sumas de leche
(generalmente leche pulverizada envasada en el pas) para sustentar la
demanda lctea nacional, ocasionando de esta manera un importante
desembolso de divisas.







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800000
1000000
1200000
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de Kg
1982 1984 1986 1988 90 1992 1994 1996 19
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Ao

GRAFICO No. 2 Importaciones Venezolanas de Leche en Polvo
Fuente: Garzn (1996 p. 18)

Siguiendo con lo expuesto por los anteriores autores, Garzn (2003)
afirma que Venezuela importa el 68 % aproximadamente de la leche
pulverizada existente en el mercado nacional, logrando ofertar unas 150.000
toneladas mtricas (TM) anuales de la misma; de las cuales solo 48.000
toneladas mtricas (TM) son originadas en el pas, representando el Zulia un
68,88 % (2.220.000 litros/da) de la capacidad nacional instalada para la
transformacin de dicha leche.
Los resultados arrojados por el VI Censo Agrcola Nacional realizado
la Oficina Central de Informacin (OCEI) (1998) sealan que el 40 % de la
oferta nacional de leche pasteurizada proviene netamente del Zulia (rea de
alta densidad de plantas pasteurizadoras), debido a la disposicin geogrfica
de dicho estado, ubicndolo como principal generador del producto, y a pesar
de incidir en altos costos de produccin, debido a las necesidades de la leche
pasteurizada de un transporte refrigerado para ofertarse en ptimas
condiciones de consumo.
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GANADO

El mercado internacional de la carne se encuentra dominado
obviamente por las naciones industrializadas segn la opinin de Urbani
(1996); resaltndose entre ellas algunos pases Europeos, dejando
rezagadas a las naciones escasamente industrializadas como los pases
Latinoamericanos.
Conforme a lo expuesto por Romero, Huerta, Mndez y Granadillo
(2003) las condiciones agroecolgicas presentes en Venezuela son aptas
para el desarrollo de un rubro importante como lo es el de la produccin de
bovinos de carne, constituyendo ste, una opcin estratgica para el
desarrollo de la economa del pas. Debido a la presencia en Venezuela de
insumos forrajeros autctonos de bajo costo y que no compiten como
alimento para el hombre, y los cuales son transformados por los rumiantes
(Bovinos) en fuentes de protena de alta calidad para el consumo humano, ha
desplegado el desarrollo de una actividad estratgica como lo es la
produccin de bovinos de carne, para la seguridad agroalimentaria para el
Estado.
El uso de tecnologas en el proceso productivo de bovinos de carne se
ha caracterizado entre otras formas y basndose en los criterios de Urbani
(1996), por la utilizacin del manejo gentico a travs de la inseminacin
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artificial, transplante de embriones, y por el adelanto en la sanidad animal
mediante controles en el mbito nacional de los ciclos de vacunaciones.
Con respecto a los volmenes de produccin del ganado destinado a
producir carne, Urbani (2003) seala que Venezuela presenta niveles
marginales al ser comparada internacionalmente; y equiparando la diferencia
entre los volmenes de produccin del primer pas productor latinoamericano
de carne, y los volmenes de produccin de Venezuela los cuales son diez
veces inferiores a los de este primer productor. Este hecho se representa en
el requerimiento de pases avanzados en este tipo de produccin, al
necesitar 10 cabezas de ganado por tonelada de carne, mientras que
Venezuela necesita 40 cabezas por tonelada.
Por otra parte, el mercado nacional de la carne, manifiesta que la
relacin demanda oferta se ha mantenido estable en el pas debido a la
inexistencia de polticas de control de precios por parte del gobierno. El
Estado venezolano por considerar la carne como un artculo casi suntuario,
no ha regulado los precios del producto, permitiendo el autoabastecimiento y
el incentivo al desarrollo de ste subsector. Por esta razn, las
importaciones de este producto corresponden a factores externos como las
alzas en las tasas de inters; lo que obliga a los productores a sacrificar
porciones significativas del rebao para cubrir sus deudas, y largos periodos
de sequa que reducen la oferta de forrajes; y por lo tanto requiere de la
venta de ganado al no tener como alimentarlos.
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Ao
GRAFICO No. 3 Importaciones de Carne en Venezuela
Fuente: Romero, Huerta, Mndez y Granadillo (2003, p. 361 )

De acuerdo a lo expuesto por Urbani (2003) es indispensable destacar
que al igual que en otros sectores, el sector agropecuario (Subsector
Ganado) no posee una cultura de exportacin de sus productos, rigindose
por una poltica de abastecimiento del mercado nacional. Por esta
razn, las exportaciones existentes, se deben a excedentes de produccin y
no a polticas de expansin o estrategias para el incremento de la
productividad.




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Miles
de Ton.
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

Ao
GRFICO No. 4 Exportaciones de Carne en Venezuela
Fuente: Urbani (2003, p.7)

(a) DEMANDA.

Partiendo de los resultados obtenidos por Aguilar (1998) el rebao
nacional consta de aproximadamente 12,8 millones de cabezas de ganado,
de las cuales el 65 %, es decir, 8,4 millones se organizan bajo el esquema de
produccin de carne.
Segn Romero, Huerta, Mndez y Granadillo (2003) el consumo de
carnes ha presentado una disminucin acelerada debido al violento descenso
que ha sufrido el ingreso del venezolano, ya que dicho consumo es uno de
los ms bajos de Sur - Amrica, resaltndose los menores valores de ste, a
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nivel nacional, en el ao 1988 ante la presencia de la primera crisis
econmica debido a los alcances inflacionarios en el pas (80 % de Inflacin).
El consumo per cpita de carne de res ha evolucionado
experimentado un descenso de 19,76 kilogramos a 18,50 kilogramos entre
los aos de 1986 y 2004. Dicho indicador se eleva entre 1986 y 1989 al
lograr ese ao su mayor valor de 25,89 kilogramos por persona al ao.
Posteriormente, dicho consumo per cpita comienza a decaer, y en 1.996
ante el deterioro de la situacin econmica nacional se desploma un 25 % el
consumo de carne bovina con respecto al ao anterior.

TABLA No. 2
CONSUMO PER CPITA DE CARNE

AOS CONS. PER-CAPITA (KG)
1986 22,95
1987 23,25
1988 23,79
1989 25,89
1990 25,24
1991 24,92
1992 24,49
1993 24,06
1995 21,58
1996 17,96
1997 18,53
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1998 17,03
1999 16,46
2000 16,81
2001 17,67
2002 19,41
2003 17,50
2004 18,50
Fuente: Romero, Huerta, Mndez y Granadillo (2003, p.370)

(b) OFERTA.

El nfasis hecho por Romero, Huerta, Mndez y Granadillo (2003)
muestra que la produccin nacional de carne bovina se ha mantenido
relativamente constante a pesar de varios factores que la pudieran afectar.
Dicha produccin sufri un leve incremento de un 14 % entre 1992 y 2002, a
diferencia del aumento de la poblacin, la cual se increment un 44 %.
Adems, los anteriores autores sealan que el estado Zulia posee el
22 % del total de cabezas de ganado del pas (13.500.000 Cabezas), siendo
el lder en este rengln con 3 millones de cabezas, y generando el 12 % de la
produccin de carne nacional con 40 mil toneladas, lo que signific para 2002
unos 20.700 millones de bolvares. En dicho estado se benefician el 48 % de
las reses producidas, a pesar de tener ndices en cuanto a capacidad
instalada nacional de un 15 % y con respecto a capacidad ociosa con un 53
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%. Al mismo tiempo, el Zulia presenta una capacidad ociosa de refrigeracin
de un 62 %, lo cual resulta mayor al promedio nacional que de un 42 %.

TABLA No. 3
MATADEROS INDUSTRIALES DE LA REGIN ZULIANA

Matadero Cap.
Instalada de
Beneficio
(Reses/Da)
Cap. de
Beneficio
Ociosa
(Reses/Da)
Cap.
Instalada de
Refrigeracin
(Canales/Da)
Cap. de
Refrigeracin
Ociosa
(Canales/Da)
FRICAPECA 650 325 4600 3600
FIBCA 700 455 752 185
MAINCA 960 440 1460 1192
Fuente: Romero, Huerta, Mndez y Granadillo (2003, p. 369)

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO Y UBICACIN DE
LA INDUSTRIA EN EL CICLO DE CRECIMIENTO.

LCTEOS.

La revisin realizada por Urbani (2003) propone la siguiente clasificacin
al referirse a la ubicacin de la industria lctea en el ciclo de crecimiento.
(a) Empresas Pulverizadoras: El mercado nacional siendo que
Venezuela es uno de los pases en el que se consume ms leche pulverizada
que leche lquida, es un importador neto de este producto. Sin embargo, la
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leche pulverizada debido al control de precios y al bajo consumo de la misma
en otros pases, representa un producto poco exportable. Dichas
caractersticas hacen de ste, un mercado en crecimiento rpido y un
mercado atractivo, al basarse en los volmenes de ventas, y en la existencia
de nichos atractivos como lo es la produccin de helados.
(b) Empresas Pasteurizadoras: Este mercado a nivel nacional se
encuentra estancado debido a la preferencia de un consumo de leche
pulverizada sobre un consumo de leche pasteurizada; y por ser un producto
perecedero (72 horas), cuya razn lo hace no exportable, se ubica
indudablemente en un mercado esttico de aproximadamente 500.000 litros
diarios de ventas.
(c) Quesera: El mercado de los quesos se sita en una etapa de
crecimiento y despegue, ya que es un mercado atractivo que a pesar de
poseer productos regulados y perecederos (No Exportables) presenta
productos de buena calidad y potencialidades futuras.

GANADO.

Rivas, Ser, Sanint y Cordeu (1989) sugirieron que el anlisis del
crecimiento de la economa venezolana se estableci en tres fases, siendo la
primera entre 1958 y 1973, etapa en la cual la poltica econmica radic en la
sustitucin de importaciones originando un crecimiento del subsector
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pecuario en un 6,6 % anual. Seguidamente y en el periodo comprendido
entre 1973 y 1978 hubo una afluencia de volmen apreciable de recursos
hacia el pas debido a la exportacin petrolera, lo que hizo que la tasa de
crecimiento del subsector pecuario superara a la tasa de crecimiento de los
dems sectores, al colocarse en un 7,3% anual. Posteriormente, y entre
1978 y 1985 la economa del pas disminuy su ritmo de crecimiento y
declin, obviamente la tasa del sector pecuario a un 3% anual, lo que
constitua la mitad del crecimiento experimentado en los dos perodos
anteriores.
Actualmente, el desarrollo histrico del subsector ganado (Carne), indica
un estancamiento relativo de la produccin bovina nacional. La ganadera
vacuna ha continuado con sus formas tradicionales de explotacin de tipo
extensivo, observndose un lento crecimiento de la productividad.

CANTIDADES RIVALES.Y SUS TAMAOS RELATIVOS.

LCTEOS.

(a) AGROINDUSTRIA.

A juicio de Garzn (2003) las cantidades y tamaos relativos de rivales
existentes en el subsector lcteo a nivel industrial, se pueden ubicar de la
siguiente manera:
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Empresas Pulverizadoras: Las empresas pulverizadoras se
encuentran en un mercado a nivel nacional dominado en un 88 % por un par
de compaas grandes, como lo son ILAPECA; la cual tiene la mitad de la
capacidad instalada de pulverizacin del pas operando en la mayora de los
estados Venezolanos, e INDULAC; la cual domina el segmento del mercado
de mantequilla y leche condensada y cuya propiedad pas a ser del gobierno
nacional Venezolano a PARMALAT de Italia. Entre los rivales destacados de
las empresas pulverizadoras del pas se encuentran aproximadamente diez,
las cuales se mencionan a continuacin con sus respectivos tamaos
relativos:

TABLA No. 4
CAPACIDAD INSTALADA DE EMPRESAS PULVERIZADORAS

EMPRESA UBICACIN PLANTA CAPACIDAD INSTALADA
(Miles/Litros/Da)
CAMPROLAC Machiques, Zulia 600
ILATOCA El Pial, Tchira 250
PASTORCA Maturn, Monagas 100
INDULAC Sta. Brbara, Zulia 280
INDULAC Machiques Zulia 800
INDULAC El Viga, Zulia 400
PAICOSA El Guayabo, Zulia 300
SAN SIMON Sta. Brbara, Zulia 80
PROLACA Barquisimeto, Lara 120
ILATICA Caja Seca, Zulia 80
Fuente: Garzn (2003, p. 33)

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Empresas Pasteurizadoras: Las empresas pasteurizadoras se
encuentran a diferencia de las empresas pulverizadoras en un mercado a
nivel nacional mucho ms fragmentado, en el cual intervienen ms de 55
plantas incluyendo mini plantas. Dichas empresas pasteurizadoras estn
lideradas por las mencionadas a continuacin con sus respectivos tamaos
relativos:

TABLA No. 5
EMPRESAS PASTEURIZADORAS DE LA REGIN ZULIANA

EMPRESA UBICACIN PLANTA PRODUCTOS
ALFA Maracaibo Leche
CEBU Maracaibo Leche
CRIOZUCA Maracaibo Leche
CONLASACA San J os Leche y J ugos
ELLA Maracaibo Leche
INDOSA San Carlos Leche y J ugos
INDULAC Machiques Leche y J ugos
LOS ANDES Caja Seca Leche
OLASA Ciudad Ojeda Leche
UPACA Maracaibo Leche
SUR DEL LAGO Sta. Brbara Leche y J ugos
SILSA Caja Seca Leche y J ugos
Fuente: Garzn (2003 p. 38)

Queseras: Las empresas de quesos se encuentran en un mercado
bastante fragmentado, ya que debido a la intervencin del gobierno de fijar el
precio de la leche y de no permitir al productor el traslado del incremento de
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costos a los consumidores, dicho productor desva la produccin de leche a
la produccin de quesos para obtener de esta manera una mejor rentabilidad.
Dicha estrategia ha hecho que en los ltimos aos el total nacional de leche
cruda sea destinada a la produccin de quesos, arrojando como resultados
en 1991 un 46 % de leche cruda destinada a la fabricacin de quesos, y un
incremento hacia el 54 % de leche cruda destinada a la misma elaboracin.
El mercado del queso a nivel nacional consta aproximadamente de 25
empresas, las cuales suman una capacidad de fabricacin de quesos de
2.150.000 Kgrs/Da. Entre las empresas ms fuertes en el mercado del
queso encontramos:

TABLA No. 6
UBICACIN DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS QUESERAS

EMPRESA UBICACION PLANTA
DIMOCA Gurico
FLOR DE ARAGUA Aragua
INDOSA Tchira
ILAPECA Zulia
IMPLATOCA Zulia
ILYCA Yaracuy
LACTEOS DEL LLANO Portuguesa
RIKESA
LACTUARIOS Maracay
MARACAY
LACSA
PASTACA Tchira
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PROLACA Lara
QUENACA
ZULIANA LACTEA Zulia
PALMIZULIA Zulia
PALMICON
KRAFT Carabobo
Fuente: Garzn (2003, p. 44)

(b) UNIDADES DE PRODUCCION

De acuerdo a los datos arrojados por VI Censo Agrcola Nacional en
conjunto con la OCEI (1998), el territorio Venezolano est conformado por
500.979 unidades de produccin agropecuaria las cuales representan una
superficie total de 34.071.192 hectreas de terreno. La extensin netamente
apta para el mbito pecuario en la nacin es de 28.002.812 hectreas, de las
cuales se aprovechan un total de 16.882.005 hectreas generndose una
utilizacin de slo el 54 % del espacio destinado a la explotacin pecuaria.
Dichos datos concluyeron tambin que el estado Zulia posee 32.449
unidades de produccin agropecuarias del total nacional (6.000
Especializadas en Produccin Lctea), representando estas un total de
2.999.245 hectreas. Con respecto al tamao relativo de las explotaciones
agropecuarias los datos indican que el 48 % de las mismas presentan
superficies menores a 5 hectreas; el 15,04 % presentan superficies entre 6
y 10 hectreas; el 9 % presentan superficies aproximadas de 100 hectreas;
y el 27,96 % restante presentan superficies mayores a las 250 hectreas,
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significando esto, un tamao promedio por unidad de produccin de 68,88
hectreas aproximadamente en el Zulia (VI Censo Agrcola Nacional. 1998).

GANADO.

(a) AGROINDUSTRIA.

Conforme a los planteamientos hechos por Urbani (2003) existen
aproximadamente unos 40 mataderos industriales a nivel nacional, los cuales
alcanzan una capacidad instalada de 10.875 reses/da; siendo beneficiadas
un promedio de 3.586 reses/da, y representando estos valores, un promedio
de 67 % en capacidad ociosa para mataderos industriales y un 57 % para
salas de matanza.
Con respecto al estado Zulia es posible sealar que posee slo tres de
estos mataderos industriales, lo que genera un total de 13.200 matanzas al
mes, representando un 7,44 % del total de matanzas en el pas.






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TABLA No. 7
PARTICIPACIN PORCENTUAL DE LOS MATADEROS INDUSTRIALES
EN LA PRODUCCIN NACIONAL DE CARNE
ENTIDAD MATADERO % % ENTIDAD MATANZA/MES
Dto. Federal Caracas 7,47 7,47
Anzotegui Fioca 0,91 4,46
Madianaca 0,93
Agrounare 0,34
Maincca 1,41
Matinca 0,87
Aragua Fitca 9,52 16,51
Maracay 2,23
La Villa 1,19
Tejeras 2,47
Cagua 1,1
Barinas Waryna 0,97 1,53
Fribarsa 0,56
Bolvar Municipal 1,22 2,76
Mamuca 1,54
Carabobo Carabobo 4,99 5,57
Guigue 0,58
Cojedes Fricosa 2,53 4,61
Saiman 2,08
Falcn Coro 0,75 1,52
Yaracal 0,77
Gurico Calabozo 0,46 0,64
San J uan 0,18
Lara Ctro. Occid. 12,41 12,41
Mrida El Viga 8,93 8,93
Miranda Los Teques 8,02 11,46
Guatire 3,44
Monagas Maturn 1,44 1,44
Tchira La Fra 5,39 8,21
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Coloncito 2,82
Trujillo Trujillo 1,55 5,04
Agua Santa 3,49
Zulia Fricapeca 4,33 7,44 5000
Fibca 1,51 4200
Mainca 1,6 4000
Fuente: Urbani (2003, p. 20)

Adems, el estado Zulia posee unas 18 salas de matanza, las cuales
logran un total de 14.530 matanzas al mes, y destinan su produccin a un
mercado local debido a la falta de sistemas de refrigeracin y a la ausencia
de los fiscales del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social.

TABLA No. 8
SALAS DE MATANZA DE LA REGIN ZULIANA
NOMBRE UBICACIN MATANZA/MES
Mafrica Catatumbo 800
Marsaca La Caada 1800
Fimara Mara 1900
Encontrados Catatumbo 80
Santa Cruz Coln 1000
Hermanos Rojas Va la Concepcin 1900
El Totumo Va la Concepcin 1000
El Amparo Va la Concepcin 1900
San Isidro Va la Concepcin 1000
Mene Grande Baralt 500
El Milagro La Caada 1000
Hda. Bolvar Coln 150
Monte Adentro Sucre 1000
La Concepcin La Caada 500
Fuente: Urbani (2003, p,21)
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(b) UNIDADES DE PRODUCCIN

Segn Urbani (2003) la estructura del subsector ganadero est
compuesta por aproximadamente 12.000 mil productores en el estado Zulia
con un tamao promedio de 250 hectreas. Debido a esto, dicho subsector
se caracteriza por ser sumamente atomizado, en comparacin con otros
pases latinoamericanos en donde un grupo de diez productores manejan la
produccin nacional. Este grado de fragmentacin del sector agropecuario
en Venezuela se debe principalmente al tamao asignado a las parcelas por
el Instituto Agrario Nacional (IAN), y a la imposibilidad legal de unificar
parcelas adyacentes, segn la reforma agraria Zulia. Adems, y debido a la
falta de incentivo del gobierno hacia la calidad de los productos, se ha
provocado una subsistencia con baja productividad del pequeo productor.

FRECUENCIA DE INTEGRACION.

LCTEOS.

De acuerdo a Garzn (2003) la industria lctea a nivel de plantas y
mini plantas se ha integrado (Integracin Aguas Abajo) adquiriendo fbricas
de envases utilizados para sus productos y para la negociacin a terceros,
desarrollando tambin una estructura de distribucin y una estructura de
ventas. Empresas como ILAPECA,INDULAC, INLACA y PAICOSA tienen
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sus propias fbricas de envasado, canales de distribucin, y canales de
venta.
Por esto, Garzn (2003) propone el desarrollo de la frecuencia de
integracin en la industria lctea de la siguiente forma:
(a) Las pulverizadoras han realizado asociaciones estratgicas con
empresas extranjeras las cuales han aportado a las empresas nacionales un
aire internacional y un capital requerido. Dichas pulverizadoras tambin han
implementado la estrategia de importar leche pulverizada debido a su menor
costo, y envasarla en el pas.
(b) Las pasteurizadoras utilizan el alcance de sus equipos y su
fuerza de distribucin para la produccin y venta de otros productos, los
cuales permiten a la industria trasladar a ellos fracciones del costo de la
leche. Entre estos productos encontramos: yogurt, jugos naturales, agua
mineral, y otros.
(c) Las queseras han implementado una estrategia de produccin y
venta de quesos no regulados limitando la produccin y venta de los quesos
regulados.

GANADO.

Debido a razones de fragmentacin del subsector ganado y a la
barrera existente de entrada de capital, o sea, por el tamao de las
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inversiones, Urbani (2003) afirm que los productores agropecuarios no han
podido integrarse verticalmente aguas abajo (Integracin hacia Adelante) en
un matadero y frigorfico industrial, constituyendo esta medida un incentivo
hacia la competencia y un rompimiento del dominio de la comercializacin de
la carne.
Con respecto a la integracin del subsector ganado en el eslabn de la
cadena de comercializacin, y basndose en los criterios de Armas (1998),
es posible sealar que debido a deficiencias en la organizacin de los
mercados como la adquisicin de productos, almacenamiento, transporte,
otorgue de crditos, y otros, han hecho que el eslabn de la cadena de
comercializacin se integre verticalmente aguas arriba produciendo su propia
materia prima, y verticalmente aguas abajo al hacer contratos directos de
abastecimiento para eludir de esta forma el nivel mayorista en las
operaciones de compra.

RITMO DE CAMBIO TECNOLGICO EN LOS PROCESOS DE
PRODUCCIN EN INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS.

La infraestructura y el apoyo informtico forman parte fundamental en
el desarrollo tecnolgico de los sectores econmicos de una nacin. Por
esta razn, a continuacin se detallan las caractersticas de la infraestructura
y del apoyo de informtica en la regin Zuliana.
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Conforme a los anlisis realizados por Garzn (2003), la
infraestructura vial de la regin Zuliana representa el 10 % (9.528 Kms.) de la
red vial nacional (95.726 Kms.). Dichas vas Zulianas se encuentran
inoperantes debido a las psimas condiciones que presentan, originndose
dificultad en la interconexin de las principales ciudades con los centros de
produccin, lo que ocasiona prdidas econmicas en el eslabn de
comercializacin e industria (Aparato Productivo Regional). Estas
condiciones existentes en la vialidad de la regin requieren para sus mejoras,
altos financiamientos del gobierno que sern inaccesibles en el entorno
actual, generando una restriccin en la expansin del mercado agropecuario
fuera de los limites internos y externos del Zulia.
En relacin a la infraestructura portuaria el estado Zulia posee
aproximadamente 88 terminales acuticos de los cuales 11 son fluviales, 70
son lacustres y 7 son martimos, estos ltimos situados en el golfo de
Venezuela.
As mismo Garzn (2003) manifiesta que uno de los terminales
martimos ms importantes es el del puerto de Maracaibo a travs del cual se
importa casi la totalidad de la leche nacional, y el cual debido al deterioro de
su estructura actual (Carencia de Nuevas Instalaciones) y deficiente conexin
con los centros de produccin internos y externos de la regin, ha perdido
entre 1.980 y 1.995 un 35 % de los barcos que atracaban en l, y un 50 % de
las toneladas de movilizadas dentro del mismo.
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Con respecto a la infraestructura aeroportuaria el Zulia presenta 4
aeropuertos (Maracaibo, Santa Brbara, El Viga y Oro Negro), 28 pistas de
aterrizaje privadas y 3 helipuertos. El aeropuerto de Maracaibo es el
segundo aeropuerto del pas, y en l se centraliza toda la actividad de
importacin y exportacin de mercanca seca y alimentos perecederos de la
regin.
Finalmente, y debido al avance, auge y facilidad de acceso que han
adquirido los sistemas de telecomunicaciones, Urbani (2003) plantea que se
incorporar su uso a los procesos de produccin y comercializacin del
sector agropecuario. Esta caracterstica de la velocidad que presenta
actualmente la transmisin de informacin, as como es ventajoso la rpida
recepcin de informacin referida a adelantos tecnolgicos e innovaciones,
tambin es totalmente desventajoso la inestabilidad que puede generar en
los mercados internacionales la recepcin de informacin negativa.

AGROINDUSTRIA LCTEA.

La industria lctea Zuliana, segn lo expresado por Garzn (2003)
posee una infraestructura de planta y equipo superior a la existente en la
mayora de los pases latinoamericanos, presentando una tecnologa
moderna en cuanto a la produccin de leche pulverizada y leche UHT (Larga
Duracin). Sin embargo, el parque industrial no cumple con las exigencias
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de la Organizacin Internacional de Productos Lcteos (OIE) que exige que
Venezuela, por ser un pas afectado por la fiebre aftosa, cumpla con ciertos
procesos de produccin que elimine el riesgo de propagacin de la
enfermedad. Este hecho a reducido el riesgo de exportacin de productos
como leche condensada a Costa Rica, la cual exige la certificacin de
materia prima libre de aftosa, convirtindose en una desventaja competitiva
de los productos lcteos nacionales.
En cuanto a los quesos y otros productos derivados a nivel a nacional,
y a pesar de no compararse con las calidades de los quesos y otros
productos derivados a nivel internacional, son producidos en empresas
Venezolanas suficientemente modernas para cubrir las exigencias del
mercado nacional.

AGROINDUSTRIA DEL GANADO.

Para Romero, Huerta, Mndez y Granadillo (2003) en los pases
industrializados los mtodos tradicionales en la comercializacin de la carne
de res han evolucionado a travs de las tcnicas de empaque, ya que la
carne empacada tiene ventajas para el consumidor como lo son la
permanencia de los huesos y desperdicios en el frigorfico, el aumento de la
vida til del producto fresco, y la eliminacin del personal especializado
requerido en los detales. Debido a esto, los frigorficos industriales sern los
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que se encarguen del desposte del animal, la preparacin de los cortes, la
clasificacin y entrega de un producto ya empacado a un mercado en el que
se incluir el servicio de comida.

UNIDADES DE PRODUCCIN.

En base a la opinin de Garzn (2003) las tecnologas a nivel de las
unidades de produccin en el sector agropecuario (Lcteos) son sumamente
escasas, tomando en cuenta principalmente la ausencia de criterios
gerenciales, lo que origina una deficiente contabilidad de operaciones que lo
requieren para una administracin organizada. Dicha ausencia de criterios y
deficiencias en contabilidad se debe, en parte, al exonerado del pago del
Impuesto Sobre la Renta (ISRL) por parte del sector.
Por otro lado, Urbani (2003) propone como razn fundamental del bajo
nivel tecnolgico en el sector agropecuario, se cita la baja capacitacin y bajo
nivel cultural de la mano de obra, la cual ha inmigrado a Venezuela debido a
su ubicacin geogrfica desde Colombia.
De la misma manera la inestabilidad econmica de Venezuela; y siendo
dicho atractivo (Mejores Salarios) en un principio la causa de la inmigracin
al pas de la mano de obra colombiana, ha hecho retornar dicho recurso
humano a su nacin de origen, provocando una ausencia de la misma, la
cual es requerida principalmente para la produccin lctea. Esta mano de
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obra es barata (Debido a su Nivel Educacional) y dificulta el uso de
alternativas tecnolgicas como los programas de inseminacin artificial,
empleo de ordeos mecnicos, el manejo de tractores e implementos
agrcolas, impidiendo de esta forma el incremento de productividad de los
procesos productivos del sector.
En lo referente a toda la maquinaria agrcola e industrial presente en
Venezuela, Garzn (2003) seala que esta en su totalidad es proveniente del
exterior, presentando un aceptable servicio de ventas y reparacin a nivel
nacional. Al referirse especficamente al tamao del parque de tractores
existente en el pas, se puede asegurar que ste se encuentra entre los
ltimos lugares, al ser comparado con el tamao de parques de tractores de
otros pases.
Finalmente, en el Zulia se pueden encontrar buenas organizaciones
destinadas al desarrollo de las tcnicas requeridas para la inseminacin
artificial y transplante de embriones como Bull Semen J r. y Viateca, y
universidades o centros de investigacin como LUZ y Pfizer de Venezuela,
dedicados al desarrollo y aplicacin de nuevas tecnologas.





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RELACIN DE LA UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD PARA
LOGRAR LA EFICIENCIA A BAJO COSTO DE LA PRODUCCIN

LCTEOS.

En relacin a los precios internacionales de la leche, Garzn (2003)
sugiere que los costos de produccin de un litro de leche son superiores en
Venezuela, al compararlos con los costos de otros pases. Adems, a
diferencia de otros pases, el litro de leche en Venezuela es pagado sin tomar
en cuenta la cantidad de slidos que lleva, lo que da como resultado una falta
de incentivo al productor para generar un producto de mayor calidad, y por
ende un mercado menos exigente, y competitivo.
Los datos generados por la unidad coordinadora de proyectos conjuntos
(UCPC) (2003) demuestra que la leche pulverizada presenta un alto peso en
la materia prima como costo de produccin, llegando a ms de un 50 % de
los costos de la misma.

TABLA No. 9
ESTRUCTURA DE COSTO DE LA LECHE PULVERIZADA

CONCEPTO ESTRUCTURA DE COSTOS (%)
Insumos 50,03
Depreciacin 15,18
Salarios 34,79
Fuente: UCPC (1999-2003, p. 7)
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Con respecto a los precios de la leche pulverizada, Garzn (2003)
asegura que se ha presentado un aumento en dichos precios, debido al
aumento de la demanda del producto, por la preferencia de los consumidores
hacia este tipo de leche.
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200
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1400
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
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1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

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GRFICO No. 5 Precios Promedio de la Leche Pulverizada
Fuente: Garzn (2003, p.36)

Segn Garzn (2003) la leche pasteurizada presenta entre sus costos
de produccin la siguiente estructura:



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TABLA No. 10
ESTRUCTURA DE COSTO DE LA LECHE PASTEURIZADA

L. Pasteurizada UHT
Materia Prima 46% 43%
Energa 2% 2%
Mano de Obra 12% 7%
Costos Financieros 2% 3%
Empaque 10% 23%
Comercializacin 28% 22%
Fuente: Garzn (2003, p. 41)

Analizando la evolucin histrica del precio de la leche pasteurizada a
nivel del consumidor, y refirindonos a lo redactado por Garzn (2003), se
observa un aumento en el periodo 1996 1998 debido a la liberacin de
la importacin y eliminacin de subsidios, y tambin en el periodo 1998
2000 a pesar del control de precios el auge inflacionario en la economa del
pas hace que se incremente dicho precio a niveles exorbitantes.
Posteriormente, en 2002 se desregulan los precios de la leche pasteurizada,
y aunque el gobierno segua ejerciendo influencia para no exceder dichos
precios, fue inevitable en asenso descomunal de los mismos.




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1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Ao

GRAFICO No. 6 Precios de la Leche Pasteurizada (Bs.x 900cc)
Fuente: Garzn (2003, p.41)

Garzn (2003) sugiere que con respecto a los costos de produccin
del queso, se puede decir, que la relacin litro de leche por kilogramo de
queso es de 8 a 10 litros de leche por kilogramo de queso producido. Los
costos de fabricacin se encontraban en el orden de los 1.200 Bs. por
kilogramo dependiendo del tipo de queso.

TABLA No. 11
ESTRUCTURA DE COSTO DEL QUESO (1 Kg. )

Precio/Unidad Cantidad Total %
Leche Cruda a puerta
corral
58,6 10 586 79,76
Flete 1,6 1,6 0,22
Otras materias primas 4,95 4,95 0,67
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Material empaque 19,78 19,78 2,69
Mano de Obra 44,19 44,19 6,01
Bonos/subsidios 17,66 17,66 2,40
Costo operativo y
financiero
75,22 75,22 10,24
Recuperacin suero 14 14
Margen industrial 5,4% 40,46
IVM (12,5%)


Margen Comercial (39%)
98,73

266,58
98,73
888,6
266,58
11155,18

Fuente: Garzn (2003, p,45)

Para marzo de 2003 luego de la liberacin de los precios de la leche,
el precio a el consumidor por kilogramo de queso oscilaba entre 3.500 Bs. y
4.500 Bs. dependiendo del tipo de queso.

GANADO.

La revisin realizada por Urbani (2003) encontr que los costos
variables de produccin de Venezuela se diferencian enormemente a los de
otros pases debido a la forma de alimentacin existente en el pas. Luego
de la eliminacin de los subsidios a los concentrados, el sistema de
produccin Venezolano elimin el uso de suplementos alimenticios, los
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cuales representan un elemento fundamental en la dieta de los rebaos de
otros pases como los Estados Unidos.
Entre los costos fijos como la mano de obra, la mecanizacin de los
procesos productivos y lo difcil de hacer las inversiones de capital hacen que
se eleva el monto de la nmina del estado Zulia al compararla con los
montos de la nmina de otros pases como los Estados Unidos, en donde la
automatizacin del proceso productivo compensa los costos elevados de la
mano de obra.

INFLUENCIA DE LAS REGLAMENTACIONES Y CAMBIOS
GUBERNAMENTALES.

LCTEOS.

Acorde con los planteamientos de Garzn (2003) en Venezuela el
subsector lcteos se ha visto influenciado enormemente por el gobierno
nacional, debido a que la leche est declarada como un artculo de primera
necesidad (Artculo de la Cesta Bsica) que no posee sustituto. Por lo tanto,
y debido al alto nivel de intervencin por parte del Estado, se han producido
innumerables distorsiones en los procesos productivos que han
desincentivado a los inversionistas agropecuarios a la produccin de leche.
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De la misma manera Garzn (2003) expone a continuacin algunas de
las intervenciones gubernamentales que afectaron el proceso de produccin
en el subsector lcteo.
En el perodo de 1983 1988, el gobierno de Lusinchi otorg dlares
preferenciales para la importacin de leche, lo que afecto fuertemente la
industria pasteurizadora. Esto se deba a que la leche importada era
mezclada con leche pulvarizada nacional originando un mix ms barato, que
reduca el mercado de leche pasteurizada la cual era ms costosa un diez
porciento interanual entre 1983 y 1987, a diferencia del mercado de leche
pulverizada que aumento un 6 % interanual en el mismo perodo.
Desde 1989 cuando el gobierno adopta una poltica de eliminacin de
subsidios y liberacin de la importacin de leche, se comienza a ajustar la
relacin entre el costo de la materia prima y el precio de venta al pblico,
llegando a un promedio del 57 % - 62 % que se ha mantenido hasta los
actuales momentos. Sin embargo, en este perodo se produce una cada de
la produccin de leche cruda por la difcil competencia con los precios de la
leche importada, generando una desmotivacin hacia la produccin de leche
nacional. En este mismo periodo de gobierno fueron liberadas las tasas de
inters, lo que conllev a los productores que tenan crditos, a liquidar su
rebao para poder cubrir sus abultadas deudas.
El gobierno de Caldera en 1995 retoma la poltica de control de
precios, la cual impide que los ganaderos y los inversionistas industriales
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cubran los costos al no poder trasladar el aumento de sus insumos al
consumidor final. El ao siguiente, se desregulariz el precio de la leche
pasteurizada, no as el precio de la leche pulverizada.
En relacin con el mercado de los quesos, este se ha visto afectado
en similar condicin por las regulaciones del precio por parte del estado. Los
quesos blancos pasteurizados han sido regulados tanto en empaques al
vaco como sin ellos. Dicha diferencia representa un mayor margen de
ganancia en quesos empacados al vaco, ya que el costo de este
empaquetado es de 18 Bs. aproximadamente y la variacin del precio de los
quesos es de 100 Bs. entre empaquetados al vaco y no empaquetados.
A razn de la inestabilidad creada por parte del gobierno por los
continuos cambios en las polticas referidas a la produccin de leche, se ha
impedido a los empresarios la iniciacin de inversiones a largo plazo (Cruces
de Razas Especializadas), evitando lograr mediante un aprendizaje continuo,
el desarrollo de tecnologas que les permitan ser ms productivos y eficientes
en el sector.







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TABLA No. 12
INFLUENCIA DEL GOBIERNO NACIONAL EN EL SUBSECTOR LACTEO

AO NUMERO DEL DECRETO CONTENIDO DEL DECRETO
23/06/1970 328 Se establece el pago del subsidio lechero al
consumo, por parte del ministerio de fomento
a las plantas deshidratadoras. El mismo
decreto contempla la eliminacin del subsidio
a los productores, compensado con la fijacin
de precio mnimo por litro de leche cruda
entregada en la planta.
1973 Se establece una compensacin especial al
productor a fin de mantener el nivel de precio
estable al consumidor de leche en polvo y
leche pasteurizada.
1974 Repercusin en un aumento del monto del
subsidio al productor, debido al aumento de
los precios de la leche pasteurizada y
pulverizada sin transferencia al pblico.
1977 1.991 Se dispuso el subsidio y pago de prima por
calidad.
1979 247 Se elimina la clasificacin a la calidad de la
leche as como sus incentivos y estmulos, al
establecerse el pago de primas para todas
las leches producidas en el pas, las cuales
se clasificaban como caliente y fras.
14/10/1980 Se establece incentivos y subvenciones al
productor, los cuales pagar el estado sobre
el precio base, y por concepto de
enfriamiento, calidad, productividad, e
incentivo por registro de produccin.
08/1984 258 Se eliminan los subsidios a la industria
lechera y su traslado al consumidor,
determinando un incremento en el precio de
la leche pasteurizada del 120% y 80% en el
precio de la leche pulverizada.
15/05/1985 624 Se autoriza a la industria lechera
especficamente de leche pulverizada a
producir la leche popular con la leche
nacional.
31/08/1987 1.718 Se establecen subsidios para los diferente
tipos de alimentos concentrados para bovinos
de leche.
18/03/1988 2.037 La reforma se refiere a las disposiciones que
debe seguir el Instituto Nacional de Nutricin
para adquirir la leche nacional.
15/08/1989 Se somete al requisito de licencia de
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exportacin los productos que en esta
resolucin se mencionan.
02/09/1990 753 La reforma se refiere al precio subsidiado de
la leche destinada a programas sociales.
24/04/1992 Se establecen los precios pisos de
importacin de la leche descremada, leche
pulverizada y leche entera pulverizada.
05/12/1992 2.207 Establecimiento de un recargo del 60% al
impuesto ad-valorem para la importacin de
leche y ctricos.
01/10/1994 3.326 Se fija en todo el territorio nacional el precio
mximo de venta al pblico para los
productos que en dicho decreto se sealan.
04/10/1994 Se establecen precios mnimos de la leche a
nivel del productor
31/05/1995 Se reducen temporalmente los gravmenes
ad-valorem en el arancel de Aduanas, para la
importacin de las mercancas sealadas en
dicho decreto.


GANADO.

Rivas, Ser, Sanint y Cordeu (1989) acordaron que el resultado del
conjunto de polticas aplicadas en Venezuela se basa en el incentivo al
sector agropecuario, en particular al pecuario, siendo estas polticas exitosas
para el control de la inflacin al mantenerse dicho ndice bajo en
comparacin al de otros pases. La influencia de las polticas en los niveles
de produccin y productividad no ha sido muy satisfactoria, ya que el pas
contina importando cantidades significativas de alimento. Algunos factores
como la desviacin de los crditos y la escasa supervisin de los programas
de desarrollo agropecuario, resaltan la baja respuesta a los estmulos de las
polticas.
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Para Capella (1998) entre las polticas ms resaltantes que regulan o
afectan el circuito agroalimentario se encuentra la Ley Penal Contra los
Delitos de la Actividad Ganadera, la cual fue aprobada en 1997 con el
objetivo de proveer la seguridad requerida en el sector. Su inefectividad
origin la implementacin por parte del Ejecutivo Nacional de los teatros de
operaciones (Ejrcito Nacional), los cuales van generado cierta seguridad y
estabilidad en el rea del agro Venezolano. Proyecto de la Ley Orgnica de
Desarrollo Agrcola y Seguridad Alimentaria.
Otra ley importante, segn Capella (1998) es el Proyecto de Ley de
Desarrollo Agrcola y Seguridad Alimentaria, la cual no tendr efecto a corto
o a largo plazo para disminuir el riesgo en el sector, creado por la
inexistencia de reglas claras y desequilibrios macroeconmicos. Dicha ley no
tendr efecto ya que no expresa en forma clara y precisa la poltica agrcola
que debe en materia de estacionalidad y dispersin geogrfica, gastos e
inversin agrcola, precios, aranceles, infraestructura agrcola,
comercializacin, exportacin y todos los dems elementos que conforman
los circuitos agroalimentarios. Adems, la ley no tiene base para impedir las
constantes modificaciones de las polticas y reglas del juego del sector por
parte del Ejecutivo Nacional, y no presta la suficiente importancia en materia
de sanidad animal conteniendo solo tres artculos, los cuales solo transcriben
disposiciones de la Ley de Sanidad Animal y de la Ley Orgnica de
Administracin Central, sealndose de esta manera que la actividad
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agrcola no depende en su totalidad de los instrumentos jurdicos, sino de la
voluntad poltica y de una poltica de Estado.
Por otra parte, un aspecto de vital importancia son las negociaciones
que se adelantan para la constitucin de una zona de libre comercio con los
pases del Mercosur, los cuales son potencias pecuarias que a corto plazo
invadirn nuestros mercados con productos crnicos de mayor calidad y
menor costo, contra que nuestro sector no tendr la capacidad de competir ni
sobrevivir a corto y mediano plazo.
Todos estos elementos segn Capella (1998), forman un entorno que
obliga a la definicin de polticas macroeconmicas apropiadas, y estrategias
agroalimentarias, que independientemente del enfoque se deber hacer un
esfuerzo por aumentar el gasto y la inversin pblica orientada a la
construccin, recuperacin y mantenimiento de infraestructura del sector,
saneamiento de tierras, vialidad agrcola, capacitacin del recurso humano,
mejoras del nivel de bienestar social, incrementar la investigacin agrcola y
la transferencia de tecnologa, solucionar los problemas de tenencia de las
tierras y de seguridad en el sector.

RIESGO EMPRESARIAL Y RIESGO DE INCERTIDUMBRE.

De acuerdo a Garzn (2003) el principal problema que enfrenta el
sector agropecuario en cuanto a riego empresarial y riesgo de incertidumbre
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se refiere es la inseguridad jurdica o indefinicin de los derechos de
propiedad de las tierras que en un 80 % pertenecen al IAN. Esta indefinicin
del derecho de propiedad arroja consecuencias como la ausencia en la
solicitud de crditos por parte de los productores al no poseer propiedad
como colateral, temiendo por la perdida de sus inversiones y esfuerzos.
Adems, debido a esta falta de seguridad jurdica y falta de proteccin a la
propiedad privada las posibilidades de las invasiones de terrenos son
bastante probables, utilizndose dichas posibilidades como herramientas en
la obtencin de votos en ciertas ocasiones en campaas polticas.
Por otra parte, Garzn (2003) seala que el Zulia presenta por su
caracterstica geogrfica de estado fronterizo con Colombia; reas en la que
se fomenta la inseguridad por las grandes extensiones de tierra con baja
densidad de poblacin, la falta de servicios pblicos que desincentivan el
desarrollo econmico, la presencia de organizaciones delictivas y el
ausentismo de las Fuerzas Armadas Nacionales. Esta inseguridad creada en
zonas de produccin agropecuaria ha hecho que los productores modifiquen
sus enfoques de explotaciones de leche a explotaciones de ceba. Las
necesidades de las explotaciones dedicadas a la produccin de leche, hacen
que sea imprescindible la presencia del productor un mayor tiempo en la
unidad de produccin, al compararse con las exigencias de tiempo en
explotaciones de ceba. Dicha diferencia, unida a la delicada situacin de
inseguridad personal en zonas rurales de estados limtrofes, ha llevado a los
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inversionistas del sector a dedicarse obviamente, a las explotaciones de
engorde de ganado.











Grfico No. 7 Frecuencia de Secuestros en el Estado Zulia.
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1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

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Fuente: Garzn (2003, p. 56)

Los costos de produccin del litro de leche y del kilogramo de carne se
incrementa indudablemente al adicionarle a estos, los costos de seguridad
entre los cuales encontramos: Gastos en seguridad privada Mayores
primas de seguros Incapacidad para operar en ciertas horas Incapacidad
para operar en zonas peligrosas.
Con respecto al presupuesto nacional para la seguridad, Garzn
(2003) determin que este ha aumentado en trminos nominales pero ha
bajado en trminos reales al indexarlo mediante la inflacin, impulsndose de
esta manera la criminalidad en el estado Zulia.
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Bolvares Corrientes Bolvales de 1989
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GRAFICO No. 8 Presupuesto de Seguridad del Estado Zulia
(Millones de Bolvares)
Fuente: Garzn (2003, p. 58)

En relacin a las frecuentes intervenciones del Estado en el sector
agropecuario, Urbani (2003) seala la constante y seguida variacin en las
polticas o cambios en las reglas del juego. Dichas modificaciones generan
no solo una reduccin en los mrgenes de utilidad de la cadena de
comercializacin, sino que logran el incremento de la incertidumbre percibida
en el negocio por lo que se torna una inversin de alto riesgo, cuando en
realidad los retornos que genera dicha inversin no son lo suficientemente
altos como permanecer en el negocio. Por esta razn, nadie invierte su
capital en la actividad agropecuaria, sino que peor an los que se encuentran
en el negocio la han ido abandonando.

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AUMENTO DE LA GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA.

Conforme a lo emitido por Garzn (2003), la apertura econmica de
los pases y la resultante reduccin de las barreras comerciales ha arrojado
una permeabilidad de los mercados mundiales. La Organizacin Mundial del
Comercio (OMC), ha enfatizado los acuerdos multilaterales de disminucin
de aranceles, lo que afectar indudablemente la industria lctea y la
industria de la carne en Venezuela cuyo proteccionismo poltico le acarrear
dificultades para mantenerse en un mercado mundial, al tener que rivalizar
con productores mucho ms eficientes presentes en el Mercosur.
Actualmente, los aranceles para la importacin de leche pulverizada han sido
reducidos de un 20 % a un 5 %, lo que, a menos que halla una limitacin en
la obtencin de divisas, generara la preferencia por la importacin de leche
que el procesado de la leche nacional. Sin embargo, la eliminacin de
subsidios a los excedentes en la Unin Europea, como se encuentra pautado
en la Opcin Cero acordada en la Ronda Uruguay , la leche Venezolana
mejorara su competitividad en cuanto a precios. En oposicin a sto, y
debido a que el poder adquisitivo de la poblacin Venezolana a disminuido a
diferencia del poder adquisitivo mundial, la demanda de productos lcteos a
descendido en el pas.
Por otra parte, la globalizacin a hecho que la industria lctea
Venezolana implemente la estrategia de asociarse con empresas
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multinacionales, siguiendo a ejemplo la unin ILAPECA - New Zeland Dairy
Board y INDULAC PARMALAT.
Otra tendencia mundial, y segn Urbani (1996) es la inclinacin en
cuanto al consumo de carnes, el cual se ha orientado por preocupaciones de
salud a la sustitucin de carnes rojas por carnes blancas, lo que ha ayudado
obviamente a los descensos en el consumo de carnes rojas.

NECESIDADES DE CAPITAL.

Basndose en lo manifestado por Garzn (2003) la economa
Venezolana tuvo ajustes en 1.989 lo cual gener modificaciones en el
macroentorno, elevndose las tasas de inters a los valores ms altos en
toda la historia, al pasar de un 12 % a un 70 % anual. A pesar que la cartera
agropecuaria se encontraba subsidiada con tasas de inters preferencial, era
imposible iniciar nuevas inversiones y cancelar las deudas pendientes por
parte de los productores si utilizaban los recursos para fines productivos. Sin
embargo, el crdito total aument producto de las altas tasas de inters,
induciendo al empleo de crditos agrcolas en colocaciones financieras, o
sea, que los prestamistas reciban fondos a tasas preferenciales, para
colocar dichos fondos en el mismo banco y ganar el diferencial de la tasa de
inters.
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Posterior a la crisis financiera de 1.994 la cual ha sido una de las ms
profundas del mundo, se ha perdido prcticamente todo el crdito a largo
plazo y mediano plazo. Actualmente, y a pesar de los subsidios a los
crditos agrcolas, no existen las condiciones propicias para financiar el
ganado bovino destinado a la produccin de leche, debido a los niveles de
produccin (6 Litros/Da/Animal), a los precios de la leche a puerta de corral y
las tasas de inters actuales. Seguidamente y en fecha 1.996, se ilustra la
adquisicin de un bovino mediante un crdito bancario, demostrndose como
nica forma de pago a una tasa de 36,25 % de inters agrcola, la produccin
promedio de 8 Litros/Da/Animal, sin tomar en cuenta ndices de mortalidad,
porcentajes de preez y otros.

TABLA No. 13
Adquisicin de una Vaca a travs de un Crdito Bancario

Costo de la vaca 250.000 Bs.
Das de Lactancia 270 Das
Perodo de Pago 3 Aos de pagos mensuales
Precio de la Leche 60,25 Bs. a puerta de corral
Tasa Agrcola 36,25 %
Fuente: Garzn (2003, p. 61)

La industria agropecuaria es intensiva en el uso de capital debido a las
necesidades de infraestructura, inventarios, y terrenos. La tasa de inters es
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determinante en la evaluacin de proyectos en el sector, ya que el
rendimiento del mismo debe ser superior a los costos del capital para que el
negocio sea rentable.

ANALISIS DE LA EMPRESA


El anlisis que se realizar a la unidad de produccin Hacienda Korea,
se basa en la teora del anlisis F.O.D.A, el cual se encuentra desarrollado a
continuacin exponiendo la realidad de dicha empresa:

ANLISIS DE COMPETENCIA DEL SECTOR AGROPECUARIO.

RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA.

LCTEOS.

Garzn (2003) demostr que a partir de 1968 el alcance de la rivalidad
competitiva del subsector lcteos se situaba a nivel nacional, resaltndose
guerras entre marcas, basadas en los contenidos grasos de la leche
(Generalmente Leche Pulverizada). Dichos niveles de rivalidad competitiva
se desarrollaron debido al paquete de polticas del gobierno implantadas en
esa etapa. Este paquete de polticas del gobierno como lo eran los subsidios
a la leche con marcas comerciales, la diferenciacin de los envases de la
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leche con marcas comerciales, y otras, tuvieron modificaciones bajo la
direccin de otros gobiernos (Gobierno de Prez), provocndose de esa
manera un descenso en la amplitud de la rivalidad competitiva de este
subsector.
Seguidamente, y bajo los efectos de una apertura econmica, la
disminucin de los aranceles de importacin, y otros, Garzn (2003)
manifest que la rivalidad competitiva del subsector lcteo se localiz a nivel
global, debido a la necesidad de las empresas nacionales de competir en
todos los mbitos con las empresas extranjeras (Costos, Calidad, y Otros).
Ultimamente, en la gestin del gobierno de Caldera, y retomando las
medidas de intervencin de gobiernos anteriores en el subsector lcteos, se
desarrolla nuevamente una rivalidad competitiva a nivel nacional, la cual se
encontrar formada y liderada por las dos empresas de mayor tamao como
lo son INDULAC e ILAPECA.

GANADO

Para Urbani (2003) la rivalidad se origina de la lucha por la calidad, y
de no haber inters en producir calidad, no habr lucha entre los productores,
sino una coexistencia de los mismos. Dicha tendencia reduce la
competitividad relativa de los productores inmersos en ella, con respecto a
los productores externos ajenos a la misma.
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Por esta razn, y resumiendo las ideas de Urbani (2003) el alcance de
la rivalidad competitiva existente en los productores de carne es mnima,
debido a la falta de incentivo y estimulo hacia la calidad de los productos.

INTENTOS DE LAS COMPAAS EN VENDER EN OTRAS
INDUSTRIAS A FIN DE OBTENER CLIENTES PARA SUS PROPIOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS.

LCTEOS.

Las polticas implementadas por el Estado Venezolano han reducido a
travs del control del precio de la leche los mrgenes de ganancias de las
empresas lcteas, adems, basndose en lo planteado por Garzn (2003)
este constituye un factor que unido a la similitud de algunos procesos de
produccin y distribucin de la leche y algunos procesos de produccin y
distribucin de ciertos productos sustitutos, ha hecho que las procesadoras
aprovechen las economas de escala en la produccin y en el canal de
distribucin para vender dichos sustitutos y de esta manera aumentar su
rentabilidad.
Entre la sinergia de los procesos de produccin de leche y productos
sustitutos encontramos el proceso de pasteurizacin de leche y el proceso de
pasteurizacin de jugos concentrados y agua mineral. Adems, las
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procesadoras transforman subproductos como leche achocolatada, chicha,
crema de leche, yogurt y otros.
En la misma forma, los datos por Garzn (2003) proponen que el 15 %
de la leche pasteurizada se vende al pblico en los supermercados y el 85 %
en las panaderas. Debido a esto, se seala que la mayor proporcin de
leche pasteurizada se vende en las panaderas, las cuales condicionan la
colocacin de dicha leche variando entre un 14% y un 16 %, dependiendo del
suministro de jugos de frutas concentrados aproximadamente de un 35 %, ya
que los detallistas exigen los dos productos juntos al momento de
comprarlos.
A manera de producir subproductos y productos sustitutos, la industria
lctea ha utilizado los procesos de produccin y distribucin para generar los
mismos, ya que en trminos de procesamiento los subproductos y productos
sustitutos se producen de igual forma.

GANADO

De acuerdo a Rivas, Ser, Sanint y Cordeu (2003) actualmente existe
un proceso de sustitucin en las carnes debido a las variaciones de los
precios relativos entre los distintos tipos, a los descensos de ingreso en la
poblacin Venezolana reduciendo el poder adquisitivo de los compradores, y
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a los perjuicios en relacin con la influencia de negativa del consumo de
carnes rojas en la salud.
Los mismos autores plantean que debido al inmenso avance
tecnolgico experimentado por el subsector de avicultura en Venezuela, el
cual puede fcilmente ser comparado con el de pases avanzados, y debido
al estancamiento en el desarrollo tecnolgico de la porcicultura y ganadera,
ha surgido el pollo como producto sustituto de la carne roja. La disminucin
del precio del pollo debido a los cambios en los costos de este producto, ha
inclinado la demanda de las carnes al incremento del consumo de carne
aviar, pasando de ser un producto de lujo a un producto de mayor acceso por
los grupos de menor ingreso.
En disposicin de lograr menores costos en las carnes rojas, Romero,
Huerta, Mndez y Granadillo (2003) sealan que la industria ha sido capaz
de producir carne sin procesar a la cual se supone tiene mayor acceso por
precio, algunos sectores de la poblacin. Entre estos tipos de carne
encontramos mortadela, fiambres, y algunas carnes reestructuradas.
La industria de la carne, y refirindose a las carnes rojas, ha
presentado modificaciones en sus distintas formas de consumo,
disminuyendo el consumo de stas por diversos factores que han hecho que
dichas industrias produzcan carnes de menor costo que puedan tener un
mayor atractivo para los consumidores.

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PODER DE NEGOCIACION E INFLUENCIA EJERCIDA POR LOS
PROVEEDORES DE LA MATERIA PRIMA Y COMPONENTES
CLAVES.

LCTEOS.

Para Garzn (2003) los procesadores de artculos lcteos han
aumentado el poder de negociacin con sus clientes al aprovechar las
economas de escala en su canal de produccin y en su canal de
distribucin, a pesar de que slo un 20% de este producto es repartido o
distribuido de la planta al detallista. As mismo, y al referirnos al canal de
comercializacin se seala que los productos lcteos que se venden al
pblico pasan inicialmente por un mayorista que adquiere dichos productos
de las procesadoras para venderlos a quienes seguidamente los negociarn
con los detallistas.
La reduccin de los mrgenes de ganancia de las empresas
procesadoras a razn del control del precio de la leche como poltica
implementada por el Estado, ha generado que dichas empresas busquen
nuevas reas de negocio para lograr mantenerse en l o en los mercados, y
fortalecer sus influencias de negociacin.
En cuanto a las unidades de produccin es posible resaltar el inmenso
poder de negociacin que estos tienen al funcionar como gremio, ya que
influyen sobre el gobierno nacional dando como resultado el control de los
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precios de los productos, la existencia de tasas preferenciales y la exencin
de impuestos, entre otros.

GANADO.

Expresando las ideas de Urbani (2003) y a razn de algunas de las
caractersticas del subsector crnico como el grado de fragmentacin a nivel
de productores, los bajos niveles de exigencia sobre la calidad del producto,
las polticas proteccionistas, se origina un descenso en los niveles de
productividad y rentabilidad, evitando el dominio de la cadena de produccin
sobre el sector, el que a su vez, s es controlado por la agroindustria y por la
fase de comercializacin de los productos.
Dicho autor expresa que a diferencia de los productores pecuarios, la
cadena industrial y de comercializacin esta concentrada en pocas manos, lo
que contribuye ha otorgarles un gran poder de negociacin frente a los
productores y consumidor final, debido a la fuerza cohesiva de dichos grupos
de inters econmicos, los cuales controlan frigorficos industriales,
mataderos, gran parte de los expendios al detal y la industria de los cueros.
Desde el punto de vista del autor de esta investigacin se expresa que
sta significante influencia ejercida por la industria del ganado ha evitado que
los productores puedan fijar el precio del ganado en pie y las condiciones de
sacrificio, lo que ha provocado una conveniencia hacia la venta de animales
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a puerta de corral a travs de un intermediario, aislando al productor del
canal de comercializacin.

PODER DE NEGOCIACION E INFLUENCIA EJERCIDA POR LOS
COMPRADORES DEL PRODUCTO.

LCTEOS.

En relacin a los productos lcteos, Garzn (2003) seala que los
patrones de consumo del pas no reflejan los patones de consumo
internacionales, al existir en Venezuela la preferencia hacia algunos artculos
que en otras naciones no presentan una gran demanda. Adicionalmente, el
pas no posee una cultura lctea tan desarrollada como en los pases
Europeos, ya que el consumidor Venezolano no es exigente en cuanto a
calidad y variedad sino en cuanto a precio, lo cual restringe la gama de
productos ofrecidos en el mercado.
Por otra parte la industria lctea Venezolana es influenciada por los
gustos de los consumidores, los cuales se caracterizan de la siguiente
manera:
(a) La utilizacin de diferentes tipos de leche para distintos fines,
como el uso de la leche en polvo para la preparacin de teteros y bebidas
licuadas, y el uso de la leche pasteurizada para beber directamente o para
beber con cereales.
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(b) La menor perecibilidad de la leche pulverizada facilita para el
consumidor el almacenamiento de la misma, y a su vez evita la compra
constante y seguida necesaria en caso de la leche pasteurizada. Dicho
elemento de perecibilidad relaciona estos dos factores que para los
consumidores son importantes, como lo es la necesidad de dinero para las
frecuentes compras de cantidades de leches liquidas, no siendo el caso de la
leche pulverizada.
(c) La inflexibilidad de cambio de leche pulverizada la cual esta
acostumbrado a consumir, a leche pasteurizada por razones de diferencias
en los sabores.
(d) La ausencia de exigencias por parte de los consumidores para con
la calidad de los productos que consume.
A pesar de las preferencias de los consumidores, y Segn Garzn
(2003) el desarrollo de los envases de larga duracin UHT ha generado
cambios significativos en los patrones de compra, ya que la utilizacin de
este envase prolonga la durabilidad de la leche lquida facilitando su
comercializacin.
El resultado de este indicador resalta la influencia ejercida sobre la
industria por los compradores de productos lcteos, y la cual se basa
fundamentalmente en los precios de stos y en los gustos de dichos
compradores determinando la cantidad y la clase de productos y
subproductos a ser generados por la industria lctea.
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GANADO.

Conforme a Urbani (2003) los consumidores del subsector crnico
orientan la demanda de estos productos hacia el tipo de corte en vez de
hacia la calidad. El consumidor Venezolano relaciona la calidad de la carne
con los cortes posteriores del animal como el lomito, punta trasera, ganso, y
otros, y no por la procedencia del animal, como es la edad, el peso y la
cobertura de grasa en la canal del mismo.
Al mismo tiempo este autor plantea que el alto nivel de
discrecionalidad de informacin hacia el consumidor en cuanto a la
procedencia y calidad de la carne por parte de la cadena industrial y de
comercializacin, este sigue pagando en funcin del corte, o sea, que
comprar a un mismo precio un lomito de maute que un lomito de vaca de
industria. Para evitar esta falta de informacin sobre la procedencia de la
carne es necesario que el Estado provea mecanismo de fiscalizacin
adecuados que eviten que el consumidor sea engaado, ya que la calidad
debe ser exigida y pagada por el pblico.
Lo anterior seala que la fuerza de negociacin de los consumidores
de la industria crnica no es significativa, debido a que el consumidor no
puede ni percibir ni establecer el precio real a pagar por la calidad de los
artculos que ste compra.

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ANALISIS F.O.D.A.

FORTALEZAS DE LA EMPRESA.

(a) La disponibilidad de una amplia gama de maquinaria e
implementos agrcolas en la unidad de produccin, los cuales sufragan las
necesidades de trabajo de la empresa en relacin al manejo de potreros, a
pesar de haber restricciones de tiempo debido a lo marcado de las pocas de
verano e invierno.
(b) La facilidad de colocacin de los productos generados en la unidad
de produccin, a razn de la cercana de sta con poblaciones en las cuales
existe un alto desarrollo del mercado de los productos agropecuarios.
(c) La utilizacin de una ganadera adaptada al medio ambiente en el
cual se ubica la unidad de produccin, la cual mantiene excelentes ndices de
produccin y rentabilidad.
(d) La amplia extensin de tierra que forma la unidad de produccin, la
cual, al relacionarse con el tamao promedio de las explotaciones
agropecuarias del pas, se define de gran tamao.
(e) Las adecuadas condiciones del entorno para el desarrollo de
bovinos, debido a la baja incidencia de enfermedades en la zona.
(f) La existencia de una capacidad de autofinanciamiento por parte de
la misma unidad de produccin, debido a los niveles de produccin.
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(g) El empleo de tecnologas de innovacin, a travs de las cuales, se
aumente la eficiencia en la unidad de produccin.
(h) Los altos volmenes de produccin de mautes, debido a la
eficiencia reproductiva presente en la unidad de produccin.
(i) La existencia de un buen control administrativo mediante el cual se
puede verificar la actividad econmica en la unidad de produccin.

OPORTUNIDADES DE LA EMPRESA.

(a) La posibilidad de la unidad de produccin de diversificar el tipo de
produccin.
(b) La existencia de crditos preferenciales para el sector
agropecuario y por ende, para la unidad de produccin.
(c) La regular presencia de subsidios por parte del Estado en el sector
agropecuario.
(d) La exencin del ISLR por parte del Estado en el sector
agropecuario.
(e) La facilidad de exportacin de los productos agropecuarios, debido
a la inexistencia de restricciones arancelarias para dicha actividad, salvo los
productos licenciados para evitar desabastecimientos internos.
(f) La existencia de excelentes relaciones con entidades bancarias y
financieras para un factible acceso a crditos requeridos.
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(g) La baja competencia entre las unidades de produccin en el
mercado agropecuario.
(h) La presencia de accesibles vas de transporte y comunicacin
hasta y en la unidad de produccin.
(i) El dficit existente en el mercado de productos agropecuarios como
lo son la leche y la carne de bovino.

DEBILIDADES DE LA EMPRESA.

(a) El deficiente manejo que se da a los potreros en la unidad de
produccin, afectndose dichas reas debido a la ausencia de resiembras,
fertilizaciones, control de malezas, ciclos de rotaciones, asignaciones de
cargas animales adecuadas.
(b) Deficiencias en el suministro de minerales a los diferentes lotes de
animales existentes en la unidad de produccin.
(c) La baja productividad que presenta la unidad de produccin, debido
a los elevados costos de produccin.
(d) Desconocimiento por parte de la unidad de produccin de la
estructura de costo.
(e) La ausencia de la utilizacin de operaciones de presupuesto que
puedan estimar los gastos requeridos por la unidad de produccin dentro de
un periodo establecido.
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(f) La alta rotacin de la mano de obra, lo que causa un desequilibrio
en los procesos de produccin al presentarse constantes cambios en cuanto
al personal que en ellos se desempea.
(g) El bajo nivel cultural de la mano de obra de la unidad de
produccin, lo que reduce el eficiente desarrollo de los procesos de
produccin.
(h) La ausencia de mantenimiento de las construcciones e
instalaciones de la unidad de produccin, lo que va permitiendo un deterioro
de las mismas.
(i) Deficiente mantenimiento de la maquinaria e implementos
agrcolas incrementndose dejando como resultado el deterioro de las
mismas y por consiguiente incremento progresivo de los gastos en
reparaciones de maquinarias y equipos.

AMENAZAS DE LA EMPRESA

(a) La globalizacin del mercado, lo cual establecera una competencia
con productores ms eficientes en cuanto a precio y calidad.
(b) El riesgo existente en el negocio agropecuario debido a la
incertidumbre poltico econmico del pas.
(c) La inseguridad jurdica existente en la nacin debido a las leyes de
tenencia de las tierras.
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(d) La inseguridad personal reinante en el sector por la presencia de
grupos guerrilleros y hampa comn, los cuales atentan contra la integridad de
los productores agropecuarios.
(e) Probabilidad de plagas que puedan afectar el estado fsico de la
unidad de produccin.
(f) Las posibles enfermedades que pudieran afectar la existencia de
proporciones significativas del rebao de la unidad de produccin.
(g) Los largos periodos de verano, los cuales influiran en la cantidad y
la calidad del forraje disponible y destinado a la alimentacin del rebao.
(h) Deficiente disponiblidad en el mercado de insumos necesarios para
el proceso productivo de la unidad de produccin.

TABLA No. 14
Factores Claves del Anlisis F.O.D.A realizado a la
Unidad de Produccin
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Disponibilidad de una amplia gama de
maquinaria e implementos agrcolas.
2. Facilidad de colocacin de los productos
generados en la unidad de produccin.
3. Utilizacin de una ganadera adaptada al
medio ambiente.
4. Existencia de una amplia extensin de tierra.
5. Presencia de adecuadas condiciones
ambientales en las zonas para el desarrollo
de explotaciones bovinas.
6. Capacidad de autofinanciamiento.
7. Empleo de tecnologa de innovacin.
8. Altos volmenes de produccin de mautes.
9. Buen control administrativo.


1. Deficiente manejo del recurso pastizal.
2. Deficiente suministro de minerales a los lotes
que conforman el rebao.
3. Baja productividad, debido a los altos costos
de produccin.
4. Desconocimiento de una estructura de costo.
5. Ausencia de la utilizacin de operaciones de
presupuesto.
6. Alta rotacin de la mano de obra.
7. Bajo nivel cultural en la mano de obra.
8. Ausencia de mantenimiento de las
construcciones e instalaciones.
9. Deficiente mantenimiento de maquinaria e
implementos agrcolas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Posibilidad de diversificacin de la produccin.

1. Globalizacin del mercado agropecuario.
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2. Existencia de crditos preferenciales en el
sector agropecuario.
3. Frecuente presencia de subsidios por el
Estado y hacia el sector.
4. Exencin del ISLR en el sector agropecuario.
5. Facilidad de exportacin de los productos
agropecuarios.
6. Excelente relaciones de la unidad de
produccin con entidades bancarias.
7. Baja competencia entre las unidades de
produccin del sector agropecuario.
8. Presencia de buenas vas de acceso y
comunicacin en la unidad de produccin.
9. Dficit de productos agropecuarios (leche y
carne).
2. Existencia de un riesgo de incertidumbre en el
negocio agropecuario.
3. Inseguridad jurdica.
4. Inseguridad personal reinante en el sector.
5. Probabilidades de plagas que afectan la
unidad de produccin.
6. Posibilidad de presencia de enfermedades que
arriesguen el rebao de la unidad de
produccin.
7. Presencia de largos perodos de verano.
8. Deficiente disponibilidad de insumos
necesarios para el proceso productivo de la
unidad de produccin.
MATRIZ F.O.D.A.

La Matriz Amenazas Oportunidades Debilidades Fuerzas
(A.O.D.F.) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro (4) tipos de estrategias . (David. 1997, p. 199). Las
estrategias desarrolladas son: Usar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades Superar debilidades aprovechando oportunidades Usar
fortalezas para evitar amenazas Reducir debilidades y evitar amenazas.

TABLA No. 15
Matriz F.O.D.A.

FORTALEZAS PARA APROVECHAR
OPORTUNIDADES
SUPERAR DEBILIDADES
APROVECHANDO OPORTUNIDADES
1. Utilizacin de la maquinaria e implementos
agrcolas existentes en la unidad de
produccin para la diversificacin de la
produccin en la misma, y en proyectos de
expansin.
2. Disponer de toda la maquinaria e
implementos agrcolas existentes en la unidad
de produccin para la realizacin de las
actividades que requieran de este bien de
capital, logrando as, una mayor eficiencia en
la organizacin, enfatizando el aislamiento de
1. Aprovechar los subsidios provenientes del
Estado y hacia el sector, para de esta forma
bajar los costos de produccin de la empresa.
2. Utilizacin de crditos bancarios en
momentos en los cuales sea necesario e
imprescindible la presencia de recursos
econmicos requeridos para el cumplimientos
de compromisos financieros existentes en la
unidad de produccin.
3. Aprovechar los crditos preferenciales para la
adquisicin de nueva maquinaria e
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las presiones competitivas que pudieran influir
en la empresa.
3. Colocacin de los productos generados ante
una diversificacin de la produccin en
grandes poblaciones cercanas a la unidad de
produccin, que representen, de permitir los
dichos productos, una fuerte opcin de
mercado.
4. Destinar porciones de terrenos de la unidad
de produccin hacia otros tipos de explotacin
que generen productos agropecuarios con
dficit en el mercado nacional o internacional.
5. Mejorar la eficiencia y los ndices productivos
de la explotacin bovina de la unidad de
produccin, manteniendo la utilizacin de una
ganadera adaptada a las condiciones
ambientales de la zona que generen un
aumento en la produccin de los principales
productos de la empresa.
6. Empleo de recursos econmicos generados
por la misma unidad de produccin para el
mantenimiento de sus funciones tanto
productivas como administrativas y de
gerencia; as como para el autofinanciamiento
de nuevos proyectos a largo plazo, y para el
autofinanciamiento a corto plazo, si la
situacin existente en ese momento se inclina
en desventaja hacia la adquisicin de
prstamos.
7. Aprovechamiento de crditos preferenciales
para la adquisicin de tecnologas de
innovacin adecuadas para ser incorporadas
a proceso productivo.
8. Aumentar la productividad de la unidad de
produccin a travs de la utilizacin de
tecnologa de innovacin para mejorar el
nivel competitivo.
9. Aplicar estrategias que aumente la eficiencia
reproductiva de la explotacin bovina y la
capacidad de sustentacin de los pastos
existentes en la unidad de produccin, para
de esta manera aumentar la produccin y
acelerar el ciclo de levante de mautes.
10. Incorporar en el proceso administrativo el
manejo de presupuesto y otras herramientas
que permitan programar la asignacin de los
recursos econmicos a las distintas reas
existentes en la unidad de produccin, a
manera de propiciar las inversiones
organizadas a estas reas para mantener un
flujo de caja positivo.
implementos agrcolas a manera de restaurar
este bien de capital e ir eliminando la
maquinaria e implementos cuya vida til ha
sido agotada, y por consiguiente los costos de
mantenimiento se han incrementado
exageradamente.
4. Utilizar crditos preferenciales para importar
los insumos necesarios en el proceso
productivo, y los cuales no estn disponibles
en el mercado regional o nacional.
5. Aprovechar los subsidios provenientes del
Estado y hacia el sector, para de esta forma
bajar los costos de produccin de la empresa.
6. Utilizacin de crditos bancarios en
momentos en los cuales sea necesario e
imprescindible la presencia de recursos
econmicos requeridos para el cumplimientos
de compromisos financieros existentes en la
unidad de produccin.
7. Aprovechar los crditos preferenciales para la
adquisicin de nueva maquinaria e
implementos agrcolas a manera de restaurar
este bien de capital e ir eliminando la
maquinaria e implementos cuya vida til ha
sido agotada, y por consiguiente los costos de
mantenimiento se han incrementado
exageradamente.
8. Utilizar crditos preferenciales para importar
los insumos necesarios en el proceso
productivo, y los cuales no estn disponibles
en el mercado regional o nacional.
9. Aprovechar los subsidios proporcionados por
el estado para la adquisicin de cualquier tipo
de alimentacin o suplementacin destinada a
la explotacin bovina, y al presentarse largos
perodos de verano que requieran el
suministro de estas. Dicho aprovechamiento
de subsidio aumentara la productividad al
disminuir los costos de produccin.

USAR FUERZAS PARA EVITAR AMENAZAS REDUCIR DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS
1. Mantener los cruces genticos entre las razas
que se adapten a las condiciones
climatolgicas existentes en la zona, para
lograr una mayor eficiencia y de esta manera
poder competir en calidad y precio con los
1. Adoptar mtodos adecuados que incrementen
la eficiencia del manejo del recurso pastizal
para evitar la desventaja de disponibilidad de
pastos en pocas de verano.
2. Mejorar el suministro de minerales a los lotes,
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productos existentes en el mercado global.
2. Conservar los cruces de la ganadera
existentes en la unidad de produccin, la cual
se adapta perfectamente a las caractersticas
ambientales de la zona, para evitar la
incidencia de enfermedades que puedan
arriesgar el buen estado sanitario del rebao.
3. Destinar porciones de terreno de la unidad de
produccin a la siembra de especies de
gramneas y leguminosas con altos
contenidos nutricionales, con la finalidad de
preservar dichas gramneas a travs de
cualquier mtodo de conservacin de forraje,
para una posterior utilizacin de este en
pocas de verano; as como tambin de las
leguminosas en la dieta diaria del rebao, que
le permita mantener altos niveles en la
ingesta de protenas, y por consiguiente una
continuidad en la curva de produccin.
4. Utilizacin de los recursos econmicos
generados por la unidad de produccin
dirigidos hacia la implantacin de buenos
programas de control sanitario para evitar la
presencia de enfermedades que afecten la
sanidad del rebao.
5. Destinar parte del presupuesto de la unidad
de produccin como reserva a ser utilizada
para la alimentacin del rebao durante los
perodos de verano en caso de ser necesario.
6. Emplear tecnologa de innovacin que ayuden
a bajar los costos de produccin de la
empresa, y que por lo tanto permitan generar
productos que estn en la posibilidad de
competir con los precios de los productos
presentes en el mercado global.

a travs de formas adecuadas en el manejo
de cada lote.
3. Implementar los mtodos de recompensa e
incentivo monetario a nivel del personal
obrero y tcnico que labore en la unidad de
produccin.
4. Mejorar el nivel de vida del recurso humano
presente en la unidad de produccin.
5. Realizar anualmente silos de cualquier
material proveniente de gramneas o
leguminosas con la finalidad de conservar
forrajes para tener disponibilidad de ste
durante las pocas de verano.


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CAPITULO V
LA PROPUESTA

DISEO DEL PLAN ESTRATEGICO.

MISION DE LA EMPRESA.

La hacienda Korea es una empresa agropecuaria enfocada
principalmente en la produccin de ganado bovino y la leche generada por este
siendo de alta calidad a la industria agropecuaria y alimenticia nacional;
empleando una gerencia asesorada que permita a la empresa aumentar su
productividad, alcanzando de esta manera satisfacer las exigencias de sus
clientes y trabajadores, sin afectar el estado del medio ambiente.
El equipo de trabajo que labora en dicha organizacin se basa en el
logro de sus objetivos a travs del desempeo mutuo, y la honestidad, ya que
el recurso humano es el factor ms importante de esta organizacin.
A continuacin se presenta en la Tabla No. 16 los objetivos
pertenecientes al Plan Estratgico y en la Tabla No. 17 los objetivos
relacionados con las politicas, estrategias y metas de dicho Plan.




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TABLA No. 16
OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO

OBJ ETIVOS
1. Aumentar la capacidad de sustentacin de los pastos.
2. Aumentar la produccin de leche.
3. Mejorar la eficiencia reproductiva.
4. Aumentar la ganancia de peso de los animales.
5. Disminuir la mortalidad de los becerros.
6. Disminuir los costos en medicamentos.
7. Disminuir la rotacin de personal.
8. Disminuir el costo de reparacin y mantenimiento de maquinaria e implementos
agrcolas.
9. Elaborar y controlar el presupuesto.
(Mrquez, 2005)

TABLA No. 17
OBJETIVOS, POLITICAS, ESTRATEGIAS Y METAS DEL PLAN
ESTRATEGICO

OBJ ETIVO: AUMENTAR LA CAPACIDAD DE SUSTENTACIN DE LOS
PASTOS.
POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Elaboracin de mdulos de pastoreo
mediante la utilizacin de cerca elctrica.
Dichos mdulos sern diseados en
potreros de igual tamaos y dependiendo
del numero de divisiones requeridos para
cada modulo mediante el programa
computarizado de AutoCad.
1. Los mdulos de pastoreo sern hechos
inicialmente en el grupo de potreros cercanos
a las vaqueras de ordeos con la finalidad de
disponer de estos mdulos para los lotes de
ordeo y los respectivos lotes de becerros.
2. La expansin de los mdulos de pastoreo
hacia los potreros de mantenimiento de los
lotes Escotero, Arresto y Prximo, y
finalmente hacia los potreros destinados a los
lotes de levante.
2. Organizacin de rotaciones de pastoreo.

1. Iniciar los registros detallados a travs de
observaciones constantes en cada mdulo
de pastoreo, referidos al periodo de
permanencia y la carga animal ptima.
2. Clasificar y establecer las rotaciones de
pastoreo en dos ciclos dependiendo de la
poca de verano y de la poca de invierno
respectivamente.
3. Asegurar disponibilidad agua y minerales en
todos los potreros y corrales en los que se
encuentren lotes de animales.
1. Debido a que los mdulos de pastoreo sern
diseados en basa a la tcnica de rueda de
carreta, se requerir un solo bebedero y un
solo salero para cada modulo.
2. La ubicacin de los bebederos y saleros
sern a una distancia adecuada para evitar
los desperdicios en el consumo de sales
minerales por ingestas instantneas y
constantes de agua.
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3. El jefe de vaquera estar en el deber de que
los lotes de animales bajo su
responsabilidad tengan una disponibilidad
constante de agua y sales minerales en
todos los mdulos de pastoreo, potreros sin
divisin con cerca elctrica y sus corrales
respectivos con incidencia de rebaos.
4. Realizar un Efectivo Control de Malezas. 1. Realizar un control de malezas manual
cuando la densidad de estas sea escasa en
el rea a controlar.
2. Realizar un control de malezas a travs de
productos qumicos cuando la densidad de
estas sea abundante y requieran el uso de
dichos qumicos.
5. Realizar Fertilizaciones con Productos
Qumicos o Abono Orgnico
1. Fertilizar los mdulos de pastoreo y los
potreros sin divisin de cerca elctrica con
formulas completas o formulas con alto
contenido de fsforo, los cuales hayan sido
sembrados recientemente y presenten un alto
nivel de germinacin de la semilla utilizada.
2. Fertilizar los mdulos de pastoreo y los
potreros de cerca elctrica que as lo
requieran, y que tengan una alta densidad de
cobertura forrajera.
3. Implementar un programa de lombricultura
para la utilizacin de abonos orgnicos en los
pastos y suelos de la unidad de produccin.
6. Mejorar las Condiciones del Suelo 1. Aplicacin de una mezcla de agua y cal en
caso de presencia de estructuras de comegn
en los potreros.
2. Utilizar los rolos tipo aereador en la
mecanizacin de los potreros que as lo
ameriten, mejorando de esa manera
oxigenacin del suelo.
3. Reducir el uso de la rastra solamente a los
potreros que as lo requieran, por razones de
preparacin de dicho terreno para la siembra.
METAS
1. Lograr una incidencia de maleza menor al 15 % de la superficie total del potrero.
2. Aplicacin anual de fertilizante a una superficie de aproximadamente 150 hectreas en potreros
que as lo requieran.
3. Aumentar la capacidad de carga animal por hectrea.
OBJ ETIVO: AUMENTAR LA PRODUCCION DE LECHE.
POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Aumentar el nmero de animales de ordeo
por vaquera.

1. Conservar mayor cantidad de novillas de
remplazo, evitando la venta de altas
cantidades de mautas y de novillas sin
entorar.
2. Ajustar las cargas animales en cada vaquera
a medida que se van construyendo los
mdulos de cerca elctrica, y se va
mejorando la eficiencia del sistema de
pastoreo.
POLITICAS ESTRATEGIAS
2. Suplementar con bancos de protenas y otros
suplementos los rebao de produccin de
leche
1. Establecimiento de bancos de leucaena
leucacefala ubicados a los lados de las
vaqueras de ordeo, los cuales faciliten el
manejo del lote de ordeo a pastoreo, en el
cual los animales permanecen entre 2 y 2
horas y media al da.
2. La posible incorporacin de lombrices secas
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en la dieta de los animales de ordeo.
3. La suplementacin mediante la utilizacin de
bloques multinutricionales, los cuales se
prepararn en la unidad de produccin
utilizando materia prima de fcil adquisicin
en la zona, y tomando en cuenta el precio de
esta.
3. Disminuir la incidencia de mastitis

1. Se debe mejorar la supervisin por parte del
jefe de vaquera y/o el personal tcnico el
proceso de secado de los vientres.
2. El jefe de vaquera respectivo y/o el personal
tcnico deben inspeccionar detallada e
individualmente cada uno de los vientres que
han finalizado el proceso de secado, para
aprobar su traslado hacia el lote de vacas
Escoteras.
3. Se debe mejorar la supervisin de los
ordeos por parte del jefe de vaquera y/o
personal tcnico, para detectar a tiempo
posibles inicios de mastitis lo cuales sern
tratados inmediatamente.
4. Realizar pruebas California Mastitis Test
(C.M.T.) para el control de mastitis subclnicas
anualmente.
4. Mejor manejo de los becerros 1. Se dispondr de un cuarto de la ubre para los
lotes de becerros de la vaquera principal La
Korea, conservando los otros tres cuartos
para la produccin de leche de la unidad de
produccin.
2. Se dispondr de dos cuartos de la ubre para
los lotes de becerros de la segunda vaquera
El Cerro y de las futuras vaqueras en las
cuales se ubicarn los becerros de ms de 4
meses de edad.
3. Los lotes de becerros de la vaquera principal
La Korea y de la segunda vaquera El Cerro
se mantendrn estabulados durante la noche,
y se les suministrar un suplemento
alimenticio (Silo) elaborado en la unidad de
produccin mediante materia prima de fcil
adquisicin en la zona. Dicho suplemento se
prepara mediante las tcnicas de elaboracin
de silo Bunquer, en el cual se utiliza pasto
guinea (Panicum Maximun) con un 2% de
melaza, un 1% de urea y un 2% de un aditivo
especial a base de bacterias conservadoras.
5. Controlar efectivamente enfermedades como
la brucelosis, leptopirosis y otras
1. Implementar ciclos de vacunaciones
peridicas, las cuales estn establecidas
dependiendo de las pocas de verano e
invierno, y de la accin de los agentes activos
de las vacunas respectivas.
2. Realizar pruebas para el diagnstico y
monitoreo de las enfermedades de incidencia
en la zona.
3. Importar las vacunas contra las enfermedades
de incidencia para disminuir los costos de
medicinas veterinarias y garantizar la calidad
y la cadena de refrigeracin de las mismas.
OBJ ETIVO: MEJ ORAR LA EFICIENCIA REPRODUCTIVA.
POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Disminuir los intervalos entre parto 1. Realizar una primera palpacin a las vacas
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concepcin que tengan entre 30 y 45 das de paridas para
determinar como va la involucin uterina y si
presenta problemas o enfermedades en el
tracto reproductivo.
2. Utilizacin de fuentes minerales en vacas que
presenten deficiente actividad ovarica
(Ovulacin).
3. Realizacin de una segunda palpacin entre
los 90 y 100 das de parida para determinar la
posible preez y/o la posibilidad de iniciacin
de un tratamiento para evitar siguientes
retardos en la concepcin en caso de no
haberse presentado, dependiendo dichos
tratamientos del diagnstico encontrado.
2. Mejorar la calidad de la alimentacin 1. Suministrar sales minerales en todos los
potreros, vaqueras y corrales en donde haya
incidencia de animales, especialmente de
vientres y toros reproductores.
2. Suministrar a los vientres y toros
reproductores un suplemento (Ensilaje
preparado en la unidad de produccin) y/o
alimentos concentrados en momentos crticos
de disponibilidad de alimento, en relacin a la
cantidad y calidad de los pastos debido a la
poca del ao.
3. Analizar el impacto econmico del suministro
de alimento concentrado a los vientres y/o
toros reproductores como suplemento
alimenticio (Costo Beneficio).
3. Asegurar la fertilidad de los toros
reproductores
1. Evaluar el lbido de los toros reproductores
activos en los rebao.
2. Hacer pruebas coprolgicas anualmente a los
toros reproductores presentes en la unidad de
produccin.
3. Hacer evaluaciones de la circunferencia
escrotal (Examen Androlgico Completo) en
los toros reproductores.
4. Mejorar la condicin corporal de la vaca antes
del parto

1. Tratar de que la vaca llegue al parto en un
buena condicin corporal.
2. Garantizar el consumo de pasto de buena
calidad con una suplementacin en caso de
ser necesaria.
5. Mejorar el manejo Pre y Post Parto de las
vacas
1. Trasladar 60 das antes del parto las vacas
desde su respectiva vaquera de ordeo hasta
el lote de vacas en secado. Dichas vacas
permanecern 15 das en dicho rebao, en el
cual se inicia el proceso de secado con un
ordeo profundo y completo de la vaca
durante la primera semana. Finalmente y
durante la segunda semana de secado, el
ordeo se realizara a las mismas vacas de
forma intermitente con un da de por medio.
2. Posteriormente se les coloca el pomo de
secado y se desparasitan con 15 cc de
Levamisol + 5 cc de AD3E, para ser
trasladadas al lote de vacas Escoteras.
3. Las vacas con mastitis clnicas, problemas de
cojera u otros permanecen en el lote de
secado.
4. El lote de vacas prximas al parto son
recogidas diariamente para ser revisadas,
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cerciorarse de posibles pariciones, escurrir las
recin paridas, y ayudar al becerro a mamar.
5. Asegurar la disponibilidad de sales minerales
en relacin uno a uno a los lotes de vientres
de la unidad de produccin.
6. El lote de vacas escoteras se recoge
semanalmente por el jefe de vaquera
respectivo a la zona de la unidad de
produccin en donde se encuentre el lote,
para as seleccionar y apartar las vacas
prximas, las cuales sern trasladadas al
respectivo lote de vacas prximas. Dicho lote
de vacas escoteras es chequeado
diariamente por el mismo jefe de vaquera
para asegurar el ptimo estado del lote
7. Los abortos de vacas escoteras son
analizados a razn de detectar sus posibles
causas, permaneciendo estas en el mismo
lote hasta lograr la concepcin o eliminacin
del lote.

8. Las vacas recin paridas son inyectadas con
oxitoccina si presenta problemas placentarios
o agalaxia, o con un complejo K en caso de
problemas de hemorragia.
6. Aumentar la presin de seleccin 1. Estrictas consideraciones de eliminacin de
animales con periodos vacos de ms de 110
das, dependiendo de la tasa de novillas de
remplazo existente en la unidad de
produccin.
METAS
1. Eficiencia reproductiva entre 65 % y 70 % para el ao 2.000
2. Relacin de la distribucin del rebao: Preado 80 % - Vaco 20 % - Ordeo 70 % - Escotero 30 %
3. Remplazar el rebao de toros cada 5 aos
OBJ ETIVO: AUMENTAR LA GANANCIA DE PESO DE LOS ANIMALES.
POLITICAS
ESTRATEGIAS
1. Control de parsitos externos e internos 1. Control de parsitos internos a travs del uso
de ivermectinas a animales entre los 200 y
300 Kgrs., y de Levamisol en animales entre
los 300 y 500 Kg.
2. Control de parsitos externos mediante el
Amitraz contra las garrapatas, y de Butox
contra la mosca.
2. Utilizacin de implantes 1. Preferiblemente usar Revalor ya que su
efecto es ms prolongado y contiene
hormonas femeninas que ayudan a mejorar el
carcter de los animales, principalmente de
los cebunos.
2. Evitar la movilidad de los lotes de animales de
un lugar a otro dentro de la unidad de
produccin, a menos que sea necesario como
en el caso de los lotes de ordeo.
METAS
1. Ganancia Diaria con Suplementacin : 650 680 gramos/da
2. Ganancia Diaria sin Suplementacin : 500 gramos/da
OBJ ETIVO: DISMINUIR LA MORTALIDAD DE LOS BECERROS.
POLITICAS
ESTRATEGIAS
1. Optimizar el manejo de becerros 1. El becerro se lleva con la madre al potrero
hasta que cumple 8 das de nacido
2. Se aplica al nacer el becerro 1 cc de
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Levamisol, 2 cc de AD3E, y 1 cc de
oxitetraciclina de larga accin.
3. Se desinfecta el ombligo del becerro recin
nacido con Iodo.
4. Los becerros al entrar a la vaquera se capan
con liga, se descornan, y se inyectan con 1 cc
de ivermectina.

5. Los becerros al momento de entrar en la
vaquera son tatuados en las orejas, y los que
sea seleccionado para futuros toros sern
identificados.
6. Los becerros recin nacidos permanecern
en la vaquera hasta que cumplan 20 das de
edad, tiempo en el cual recibirn un
suplemento de ensilaje.
7. El personal obrero que se designa para la
caleta de desubre de las vacas prximas, no
ser rotado de su cargo para evitar
confusiones de madres y nmeros de
becerros nacidos en el lote de vacas
prximas.

2. Mejorar el control sanitario 1. Desparasitar desde los 3 meses en adelante
con Bayver cada cuatro meses durante el
primer ao, y dos veces al ao seguidamente
2. Baar a partir de los tres meses y de acuerdo
a la incidencia con Amitraz y Butox.
3. Aplicar a los cuatro meses RB 51 a las
hembras, as como herrar y enumerar a todos
los animales respectivamente.
4. Aplicar el grupo de vacunas correspondiente
al manejo de becerros.
METAS

1. Primera etapa: menor al 10 % mensual
2. Hasta y despus del destete: menor al 1 %
OBJ ETIVO: DISMINUIR LOS COSTOS DE MEDICAMENTOS
POLITICAS
ESTRATEGIAS
1. Estimular a los ordeadores y/o jefes de
vaquera para que reporten los animales
enfermos a tiempo, a fin de tratar lo antes
posible el problema.
1. El tcnico encargado debe informarse
mediante los jefes de vaquera y/o
ordeadores de las condiciones de los lotes
de animales, para de esta manera estar en la
posibilidad de suministrar las medicinas
necesarias para el adecuado tratamiento de
los animales que as lo requieran.
2. Los jefes de vaquera tienen la obligacin de
supervisar ambos ordeos diariamente para
de esta forma asegurar la deteccin
prematura de problemas en los animales a su
responsabilidad.
3. El tcnico encargado debe revisar casi
diariamente los ordeos en las diferentes
vaqueras, el lote de vacas prximas, el lote de
vacas en secado, y los lotes de animales
existentes en la unidad de produccin para
lograr una mayor eficiencia en el control de
enfermedades.
2. Sanidad en las Vaqueras y Corrales 1. Raspar diariamente los pisos de las vaqueras
y corrales activos, y en los cuales halla alta
incidencia y frecuencia de animales.
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2. Limpiar diariamente y luego del raspado los
pisos de las vaqueras con agua.
3. Realizar pruebas de mastitis 1. Peridicamente se deben realizar las pruebas
de CMT
METAS
1. Disminuir en un 10 o 20 % el costo de medicinas curativas con respecto al ao anterior.
OBJ ETIVO: DISMINUIR LA ROTACION DE PERSONAL.
POLITICAS
ESTRATEGIAS
1. Incentivar al personal obrero y tcnico que
labora en la unidad de produccin
1. Mejorar los ingresos del personal obrero y
tcnico en la medida en que sea posible
2. Establecer metas a cada jefe de vaquera y
tcnico, las cuales tengan reconocimiento al
momento del logro
2. Mejorar la calidad de vida en las diferentes
reas de hacinamiento (Vaqueras) en la
unidad de produccin.
1. Invirtiendo en la construccin de instalaciones
necesarias para tal fin, as como en el
mantenimiento peridico de estas.
3. Realizar eventos sociales y deportivos para el
personal obrero y tcnico que labora en la
unidad de produccin.
1. Festejar los das de fiesta importantes como
el 24 o 25 de Diciembre, el 31 o 1 de Enero,
el da de cumpleaos de algn miembro del
personal tcnico o jefe de vaquera que tenga
ms de un ao de servicio.
2. Organizar eventos deportivos internos y fuera
de la unidad de produccin como juegos de
bisbol contra el batalln del Ejercito activo en
la zona
OBJ ETIVO: DISMINUIR EL COSTO DE REPARACION Y MANTENIMIENTO
DE MAQUINARIA E IMPLEMENTOS AGRICOLAS.
POLITICAS
ESTRATEGIAS
1. Vender la maquinaria innecesaria 1. Determinar la maquinaria requerida y vender
la restante.
2. Conservar las maquinas ms eficientes y en
mejor estado

OBJ ETIVO: IMPLEMENTAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
A LAS INSTALACIONES.
POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Realizar informes de las condiciones de las
instalaciones por parte de tcnico encargado,
despus de haber chequeado personalmente
cada una de ellas.
1. Elaboracin del informe de condiciones de las
instalaciones al presidente de la empresa
cada seis meses.
METAS
1. Recuperar al menos una vaquera en el ao, a fin de disminuir en los prximos aos los costos de
mantenimiento y recuperacin de las construcciones e instalaciones.
OBJ ETIVO: ELABORAR Y CONTROLAR PRESUPUESTOS.
POLITICAS ESTRATEGIAS
1. Elaborar presupuestos anuales 1. Cada responsable de esta rea estimara los
gastos a incurrir en el ao y luego se calcula
el presupuesto general.
2. Todo el personal administrativo debe estar
involucrado.
1. Control y Evaluacin de Presupuesto 1. El presupuesto ser controlado y evaluado
por la Gerencia de la empresa.
METAS
1. Presupuesto finalizado antes del 30 de Noviembre de cada ao
2. Evaluacin de los resultados del mes anterior los primeros 15 das del mes siguiente.
(Mrquez, 2005)
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CONCLUSIONES

El desarrollo de esta investigacin demostr posteriormente al anlisis
detallado de la industria Agropecuaria y del ambiente competitivo o de
competencia, la relevante influencia negativa que ha tenido la intervencin
del Estado sobre el sector agropecuario, as como el aumento del riesgo
Empresarial en dicho sector y el descenso del poder adquisitivo del
venezolano; impidiendo radicalmente el desarrollo y la expansin del
subsector lcteo y medianamente el desarrollo del subsector ganado a nivel
de la agroindustria y de las unidades de produccin.
De la misma manera, y a travs de la realizacin de un anlisis a la
organizacin en cuestin, se logr obtener informacin relacionada con las
ventajas que presenta esta unidad de produccin, mostrando al mismo
tiempo las desventajas existentes en el ambiente externo que afectan de
diversas formas el desempeo de dicha empresa.
La relacin entre el anlisis industrial, el anlisis del ambiente
competitivo o de competencia y el anlisis de la empresa, determin de
manera general el conjunto de objetivos, polticas y estrategias que
disearon y conformaron de forma definitiva el plan estratgico de la
organizacin tratada, basando estos elementos en el incremento de la
productividad mediante el aumento de la produccin y la disminucin de los
costos, as como mejorando el proceso gerencial y administrativo existente.
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Los resultados obtenidos del anlisis agroindustrial sealaron el
tamao del mercado, el ciclo de crecimiento, la cantidad de rivales y sus
tamaos relativos tomando en cuenta el grado de fragmentacin, la
frecuencia de integracin, el ritmo de cambio tecnolgico, los costos de
produccin, la influencia del gobierno, el riesgo empresarial y el riesgo de
incertidumbre, el aumento de la globalizacin y las necesidades de capital de
la industria del sector agropecuario.
Por otra parte, los resultados generados por el anlisis de la
competencia presentaron de una dbil rivalidad a nivel nacional en el
subsector lcteo y la inexistencia de sta en el subsector de la carne, la
presencia de intentos de la agroindustria por vender productos substitutos, el
aumento del poder de negociacin de la industria lctea y de la carne;
diferencindose del bajo e insignificante poder de negociacin ejercido por
los consumidores de leche y carne. As mismo, el anlisis de la empresa
determin la situacin general y real de todas las reas presentes en dicha
organizacin, en base a la cual se diseo el respectivo plan estratgico.
Debido a la relacin de los datos aportados por estos anlisis, y su
adecuado entendimiento se lleg a la conclusin de que el sector
agropecuario debido a la problemtica general que presenta, no tiene
atractivos que generen inversiones sobre ste, y que a su vez permitan su
desarrollo.

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RECOMENDACIONES

El uso de herramientas administrativas en la gerencia y direccin de
organizaciones constituyen medios que ayudan a dichas organizaciones a
incrementar su eficiencia, y por consiguiente su productividad.
Debido a esto es posible sealar que el Plan Estratgico es un
instrumento a travs del cual se llegan a formular los objetivos perseguidos
por la empresa. Dichos objetivos son resultados de un anlisis minucioso del
macroentorno, mediante el cual se ubica la situacin del sector a nivel
industrial y de competencia; y de un anlisis interno de la propia empresa a
travs del que se obtiene informacin de todas las reas que conforman la
organizacin.
Por esta razn la realizacin de esta investigacin, ha permitido
aportar ciertas ideas que sirvan de recomendaciones:
- Realizar un anlisis del ambiente industrial y de competencia para
conocer la situacin que envuelve al sector en el cual se encuentra la unidad
de produccin.
- Desarrollar un anlisis de la empresa tratada, a travs del cual se
pueda conocer el conjunto de ventajas y desventajas que presenta la unidad
de produccin.
- Relacionar y evaluar los datos aportados por estos anlisis, para de
esta manera determinar los objetivos adecuados a la unidad de produccin.
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- Concretar estos objetivos, y especificar las maneras de accin
(cmo) para lograrlos.
- Asignar los grupos de metas que permitan evaluar el progreso o la
realizacin de los objetivos.
- Modificar los objetivos, polticas y estrategias del plan diseado, si la
situacin de la industria, competencia o de la empresa sufre cambios
determinantes que requieran estas modificaciones.
- Enfocar los recursos existentes en la organizacin hacia el logro de
los objetivos trazados manteniendo el plan de accin, mientras el ambiente
externo e interno lo permitan.














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